Management des opérations

MASTER ADMINISTRATION ENTREPRISE

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Management des opérations

Patrick MIREBEAU

Institut Supérieur du Management22 BP 876 Abidjan 22 –Cocody ,Riviera Bonoumin.

mail :[email protected]

MAE

Supply chain management

Sommaire

Patrick MIREBEAU - SCM - 20122

1. Préambule

2. De la logistique à la Supply Chain

3. Introduction à la Supply Chain

4. La Planification des Ressources

5. Planification Globale de la Supply Chain

6. Gestion des Stocks

7. La Supply Chain un atout stratégique

8. Audit logistique

9. Achats et approvisionnement


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PREAMBULEPREAMBULEPREAMBULEPREAMBULE



Je ne sais pas si vous avez remarqué, mais depuis quelques temps le terme « Supply Chain »se banalise. Certes, le grand public ne l'utilise pas encore à tout bout de champ, et nosconfrères de la presse généraliste s'en servent toujours avec la même parcimonie. Mais toutde même, cet anglicisme qui agaçait voici seulement quelques années les fondamentalistesde la logistique dite « globale », s'est progressivement imposé dans les entreprises grandes etpetites. Au demeurant il n'existe pas, selon nous, de différence profonde entre uneapproche « globalisante » de la logistique et le concept de Supply Chain. Les deux visent àappréhender de manière systémique la gestion des flux dans leur globalité, partant duprincipe élémentaire que la somme des optimums n'est jamais égale à l'optimum de lasomme. Cependant un grand nombre d'entreprises estiment désormais que « SupplyChain » est plus explicite, surtout dans des logiques de flux internationaux où « logistics »s'applique d'avantage à des opérations physiques. Quoi qu'il en soit, tout le mondes'accordera à penser que ce ne sont pas les mots qui importent : Logistique « globale » ou« Supply Chain Management », c'est d'abord une vision stratégique, un état d'esprit.

Jean-Philippe GUILLAUME

SUPPLY CHAIN MAGAZINESUPPLY CHAIN MAGAZINESUPPLY CHAIN MAGAZINESUPPLY CHAIN MAGAZINE

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CLASSEMENT DES PAYS AFRICAINS PAR RAPPORT A

LEURS PERFORMANCES LOGISTIQUES


The Global Enabling Trade Report 2010classement de 150 Pays

RANG PAYS RANG PAYS RANG PAYS

24 Afrique du Sud 101 Sénégal 125 Ghana

62 Guinée 102 Côte d’ivoire 134 Gabon

67 Mauritanie 105 Libéria 142 Tchad

77 Gambie 109 Mali 143 Niger

84 Cameroun 116 Guinée Bissau 144 Sierra Leone

89 Bénin 119 Togo

93 Nigeria 121 Burkina Faso

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CLASSEMENT DES PRINCIPAUX PAYS PARTENAIRES

RANG PAYS RANG PAYS RANG PAYS RANG PAYS

1 Singapour 6 Japon 13 Danemark 30 Chine

2 Pays Bas 7 Suisse 14 Etats Unis 39 Inde

3 Allemagne 9 Grande

Bretagne

18 France

4 Suède 10 Canada 24 Afrique du

Sud

5 Autriche 12 Belgique 26 Espagne

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DE LA LOGISTIQUE A LA SUPPLY CHAINDE LA LOGISTIQUE A LA SUPPLY CHAINDE LA LOGISTIQUE A LA SUPPLY CHAINDE LA LOGISTIQUE A LA SUPPLY CHAIN

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Place de la logistique dans la pensée militaire

Au cours des 3500 dernières années de notre histoire, nous avons connu pas loinde 8000 guerres. Ceci nous donne donc une base d’observation et de réflexionpour comprendre l’évolution de la logistique militaire. Selon les points de vue, lesrègles énoncées, les connaissances logistiques ont évolué traduisant en celal’intensité de la réflexion. Mais aussi selon les contextes géographiques, lesobjectifs stratégiques et les technologies mises en œuvre, les approches de lalogistique ont également évolué. En fait la logistique a toujours été un élémentdéterminant dans l’acte de guerre. Elle facilite le mouvement, assure leravitaillement, et le rapatriement des blessés.Les origines

Logistique a comme racine grecque « logisteuo » signifiant avant toutadministrer. L’institution militaire a utilisé ce terme pour définir l’activité quiréussit à combiner deux facteurs nécessaires dans la gestion des flux : l’espaceet le temps. La logistique a donc été un sujet de réflexion intensif pour lesgrands chefs militaires. Au IV° siècle avant JC., Sun Tzu met en avant lanécessité de disposer de chariots d’approvisionnement de denrées alorsqu’Alexandre Le Grand (356 – 323 avant JC.) avant de se lancer dans sonpériple en Asie, brûla tous ses chariots de denrées afin de rendre moinspesante la mobilité de ses troupes. De part cette réflexion, Alexandre LeGrand avait pensé faire précéder le mouvement de ces armées parl’organisation du ravitaillement.

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Le premier mode est associé aux armées principalement statiques avec unapprovisionnement issu des magasins.

Le second mode correspond à la démarche napoléonienne cherchantessentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage, les denréesnécessaires à l’approvisionnement des armées.

Ainsi Jules César en créant la fonction « logista » chargeait un officier des’occuper des mouvements des légions romaines pour organiser les campements denuit et constituer les dépôts d’approvisionnements dans les villes soumises.

De nombreux facteurs viennent expliquer cette évolution : des facteurstechnologiques comme l’apparition du chemin de fer. A partir de 1917, l’automobileet le poids lourd font apparaître une alternative beaucoup plus souple au chemin defer et la traction motorisée se substitue rapidement à la traction hippomobile.Mais dés lors, le carburant devient la ressource sensible. Pour approvisionner lesarmées, la création d’un service, le service des Essences, fût nécessaire pourprendre en charge la logistique des carburants.Au cours des siècles, si la perception de maîtriser correctement les flux a toujoursété claire, la façon de l’aborder a été très variée. Dans chaque étape de sonévolution, nous devons voir des réponses aux contraintes imposées par lacomplexité de la gestion des flux et par les moyens de déplacement des armées.

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Ainsi Vauban a utilisé le rôle vital de la logistique en affirmant que « l’art de la guerrec’est l’art de subsister ».

C’est donc naturellement que la logistique a pris une place croissante dans la penséemilitaire au cours de l’histoire. L’institution militaire a aussi constituée un premiercorps de connaissance dans ce domaine de la gestion de flux. La pensée de lalogistique civile s’est donc construite en parallèle à la pensée de la logistique militairedu fait de finalités différentes. Cependant les problèmes de base restent les mêmes.L’institution militaire a insufflé de façon périodique des avancées significatives enlogistique qu’elle soit militaire ou civile.

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Apparition de la pensée logistique en entreprise


C’est au début du XX° siècle que les premières références sur la logistique ont étéidentifié mais c’est que vers le milieu des années 1970 aux Etats-Unis et début desannées 1980 en Europe que la prise en compte de la logistique est intervenue.

C’est grâce à l’implication du monde professionnel que le développement du domainelogistique en France ou aux Etats-Unis a pu évoluer par la reconnaissance de laspécificité du sujet et de la responsabilité des professionnels.

Les associations et les revues professionnelles logistiques ont également beaucoupapporté à la formalisation des connaissances.

The National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) a été crée en1963 aux Etats-Unis. Il est devenu par la suite, en 1985, le CLM (Council of LogisticsManagement). Il s’agit d’une association professionnelle regroupant l’ensemble desprofessionnels de la logistique avec pour objectif de développer la connaissance dansce domaine.

En Europe, l’Aslog a connu également un changement de nom depuis sa création en1972. De « Association des logisticiens d’entreprise », elle est devenue en 1991, «l’Association pour la logistique dans l’entreprise ».

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Logistiques Magazine , journal professionnel créé en 1985 a été un précurseur duconcept de la « logistique globale » même si la présence du « s » à la fin delogistique laisse sous entendre qu’il pourrait exister plusieurs sortes delogistiques (amont, aval, de production, de distribution), et renvoie encore à lanotion de logistiques opérationnelles.

En 1997, Stratégie logistique franchit une nouvelle étape en annonçant que lalogistique est devenue stratégique. Elle concerne ainsi l’ensemble des acteurs quiagissent à l’optimisation du processus, incluant les directions informatiques etles managers.

Ainsi avec cette nouvelle approche , on se rapproche du concept anglo-saxon dela « Supply Chain management ».

Ces deux magazines ont permis de promouvoir la logistique à travers desexpériences et des témoignages d’entreprises. Ils ont permis également departiciper au mouvement de modernisation de tous les secteurs industriels et dela distribution. Ils permettent d’être des « propagateurs efficaces etindispensables » de ces nouvelles

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En 1997, Stratégie logistique franchit une nouvelle étape en annonçant que lalogistique est devenue stratégique. Elle concerne ainsi l’ensemble des acteurs quiagissent à l’optimisation du processus, incluant les directions informatiques et lesmanagers.

Ainsi avec cette nouvelle approche , on se rapproche du concept anglo-saxon de la «Supply Chain management ».

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INTRODUCTION A LA SUPPLY CHAIN

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INTRODUCTION


La plupart des entreprises du XXIè siècle tentent de trouver leur viabilité dansdes marchés dominés par une offre surabondante et une hyper concurrence. Ils'agit donc pour elles de se hisser au niveau des meilleures entreprises du secteur :• Faire plus variés, les clients aiment un produit "unique" et aiment en changer,• Faire en petites séries, en conséquence de la ligne précédente,• Faire plus vite, car les clients n'admettent plus d'attendre,• Faire peu cher, car le client est vigilant sur le prix• Faire sans défaut, car le client a été longuement éduqué à la qualité,• Apporter du conseil et du service, car le client a fini par se prendre pour le roiqu'on lui disait qu'il était…et parce que les concurrents font tout cela !

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DEFINITION


Littéralement supply chain signifie chaîne de l'approvisionnement, chaîne du service.

C'est l'ensemble du cheminement du flux des produits, du premier fournisseur auclient ultime : le consommateur. Mais cette chaîne est très étendue car d'un côtéles fournisseurs ont presque toujours des fournisseurs et de l'autre nous pouvonsaller aussi loin si nous prenons en compte le flux de recyclage.

A l'inverse, il y a des petites chaînes, locales, entre les différents ateliers d'unemême usine. Les petites chaînes sont contenues dans les grandes.

Le grand intérêt du concept de chaîne logistique est de faire prendre conscience àchaque entité qu'elle s'inscrit dans un flux qui la dépasse.

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DEFINITION


La Supply Chain est une organisation destinée à livrer :

• le produit attendu• en quantité désirée• au niveau de qualité attendu• au bon endroit• en temps et à l’heure en respectant les exigences et/ou engagements deservice, et tout cela au moindre coût global.

Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management (SCM), en fontégalement sa définition :• une organisation en processus et en flux,• orientée vers la satisfaction du client,•coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pouratteindre le niveau de performance attendu au moindre coût global• et dont la performance est constamment mesurée.

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DEFINITION


Processus et flux

Les notions de processus et flux sont capitales. La mise en processus transcendel’organisation pour l’atteinte de la meilleure performance globale, ce qui signifie queles différentes parties impliquées ne jouent plus en solo, cherchant à tirer le profitmaximal à leur seul bénéfice, mais jouent en commun pour le plus grand bénéficecommun. Cela implique qu'un maillon de la Supply Chain accepte de dégrader saperformance si cela contribue à améliorer la performance globale (réduire lesstocks et encours par exemple).La relation partenariale au sein de la chaîne, trouvant à compenser la perte subiepar ce maillon, par la mutualisation des gains notamment.

Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures :

1. les flux d’informations .2. les flux physiques .3. les flux financiers .

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QCD

Le triptyque QCD désigne la triple contrainte imposée auxentreprises, de répondre simultanément en terme de :

• Qualité, c'est-à-dire la conformité à des attentes client expriméesou implicites

• Coûts les plus intéressants pour le client, cohérents avec saperception de la valeur et viable pour la Supply Chain

• Délais tels que souhaités par les clients, sachant que trop tôt n'estpas forcément mieux perçu que trop tard…

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Manager, Planifier, Coordonner

INFORMATION

Approvisionner Transformer Distribuer

FLUX PHYSIQUES

FLUX FINANCIERS

Trois maillons de base de la SUPPLY CHAIN

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Définition, approche sémantique


MANAGEMENTCHAINSUPPLY

APPROVISIONNER

FOURNIR

DISTRIBUER

CHAÎNE DE MAILLONSS

PARTAGE DE L’EFFORT ET

DES PERFORMANCES

CONTINUITE

GERER

CONTRÔLER

PILOTER

En Anglais, le verbe to Supply désigne aussi bien le fait d’approvisionner (de livrer) quelqu’un que de s’approvisionner (se procurer).Ce double sens est particulièrement bienvenu pour désigner le concept de Supply Chain

L'image forte portée par la chaîne est celle des différents maillons, interagissant dans unensemble. Chaque maillon peut avoir temporairement un comportement individueldistinct des autres, mais la finalité de la chaîne finira par imposer à tous ses maillons un Comportement coordonné.

La somme des optimisations locales aboutit rarement à l'optimum global, d'où le besoin d'une coordination d'ensemble, transversale, qui pourra arbitrer les choix et niveaux de contribution individuels pour unemeilleure performance globale.

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Les enjeux pour les entreprises


L’entreprise est soumise à de multiples contraintes

ENTREPRISE

ACTIONNAIRES

CLIENTS

ConcurrenceMondialisatio

nGlobalisation

•Pouvoir•Exigences•Contrôle

•Offres•Innovation

s•Prix

•Besoins•Désirs•Exigences

EnvironnementSocio-économique

Règlementaire

•Économie de l’offre•Modes•Tendances•Règlements

A SATISFAIRE

Intégrer lescontraintes,

rester enconformité et

« dans le coup »

A SATISFAIR

E

À suivre, et sipossible devancer

A ne pas oublier parmi les parties prenantes à satisfaire : les

employés.

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Concurrents Entreprise Clients•Temps de réponse plus courts (délais de livraison, conceptiondes nouveaux produits, mise sur le marché, réponse aux problèmes…)•Coût de revient plus bas(nouveaux concurrentsinstallés dans des pays àfaibles coûts , innovations)

•Ne peut pas tout assumer seule,•Ne peut pas être excellente sur tous les champs à la fois•Doit dégager du profit

•Qualité parfaite (clients plus exigeants, mieux informés)•Service au client ; le client ne fait plus l’acquisition d’unsimple produit, mais d'une solution produit + services•Clients volages

•Les exigences croissantes de la clientèle et des actionnaires poussent lesentreprises à se recentrer sur leur métier•Les actionnaires exigent en permanence des résultats (à court terme)•Le client cherche de plus en plus souvent un produit + un service•Un contexte concurrentiel globalisé, mondialisé pousse à la réduction permanentedes coûts et des délais

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Quand bien même une entreprise parvient à formuler des réponses satisfaisantesaux différents défis, ces réponses ne sont pas permanentes, car l'environnementconcurrentiel, réglementaire et sociétal se modifie sans cesse.

L'entreprise est donc condamnée à mener une veille constante et proactive afin derester en adéquation avec son environnement.

Problème dans les entreprises qui ont pris le chemin de la dé-intégration ; enexternalisant les fonctions et opérations jugées non stratégiques ou éloignées ducœur de métier, ces entreprises ont confié à leurs fournisseurs et sous-traitantsune part importante de la création de valeur ajoutée.

Typiquement 70 à 80% de la valeur dans les secteurs automobiles et aéronautiquessont détenus par des chaînons amonts de la Supply Chain et non par son"propriétaire".

Pourtant, c'est ce dernier qui est généralement responsable de la réalisation de lapromesse de vente envers le client final…

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LA PLANIFICATION DES RESSOURCES

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Ce premier niveau définit le périmètre concerné en retenant quatreprocessus de base (planification, approvisionnements, production etdistribution) ainsi que la structure du système global.

Planification globale : sous le vocable planification, le modèle regroupel'agrégation de la demande, la détermination des besoins matières et descomposants, des capacités globales, l'affectation des ressources et leniveau des stocks. Les décisions de « faire ou faire-faire », la planificationde la capacité à long terme, la gestion des montées en charge, deslancements de nouveaux produits et des fins de vie constitue l'ensembledes problématiques à traiter à ce niveau.

Approvisionnements : ce processus correspond à la planification descommandes, réceptions, contrôles et mises à disposition des matières etcomposants nécessaires à la fabrication. Il inclut également la certificationdes fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances en termes de délaiet qualité.

Production : la production englobe la réception des matières et composants,la fabrication, le contrôle et l'emballage ainsi que la gestion des sites deproduction et des équipements (aménagement, entretien, qualité, capacitécourt terme, ordonnancement).2

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Distribution : le processus de distribution se compose du traitement descommandes, de la gestion des entrepôts et des manutentions, destransports ainsi que des stocks de produits finis.

Infrastructure : la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit êtredéfinie à ce niveau (par exemple: nombre, localisation et spécialisation desentrepôts, compte propre ou sous-traitance).

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PLANIFICATION GLOBALE DE LA SUPPLY CHAIN

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Pourquoi planifier?


PLANIFIER & MAITRISER LE SYSTEME DE PRODUCTION

Pour assurer la disponibilité des ressources (humaines, techniques, matières)

nécessaires à la mise à disposition des produits.

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Les niveaux de planificationLes niveaux de planificationLes niveaux de planificationLes niveaux de planification


PlanStratégique

PlanIndustriel etCommercialProgrammeDirecteur deProduction

Planificationbesoins en

composants

PilotageAtelier

Gestion dela

demande

Programmed’assembla

gefinal

Appros

Planificationdes

ressources

Planificationdes charges

globales

Planificationdes charges

détaillées

OrdonnancementGESTION DES

PRIORITES GESTION DES CAPACITES

3

1

Les niveaux de planification


DG

ComitéDirecteur

Directeur Production

Chef d’atelier

Chef d’équipe

Opérateur

Jours /

heures

Semaine

s

Mois

AnnéesPlan

Stratégique

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur

de Production

PlanificationBesoins en

Composants

Pilotaged’exécution

HORIZON

OF-phases

STRATEGIE

TACTIQUE

OPERATIONNEL

3

2


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Les niveaux de planification


Horizons décisionnels :

1 2 3 4 5 7 8 9 10

ANNEE

Pilotage atelier

CBN

PDP

PIC

Plan stratégique

3

3


LE PLAN STRATEGIQUEDéfinir la Ligne Directrice

•Horizon : 3 à 10 ans•Maille de planification : par années•Types de produits (en chiffre d’affaires) et marchés•Responsabilité : PDG / DG

•Besoins en équipements•Besoins en personnel•Besoins en financement

Définition : Plan décrivant la stratégie à long terme de l ’entreprise,en matière de technologies, de produits & de marchés.

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Le plan industriel et commercialFixer le niveau d’activité


•Horizon : 12 à 18 mois•Maille de planification : par mois•Familles de produits•Responsabilité : Comité de Direction

Volumes de charges globales

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Le plan industriel et commercialLa problématique du PIC


Contraintestechniques &organisationnelles :

•Quantifiables•Prévisibles

PLAN DE PRODUCTION

PRODUCTION

DEMANDE

SYNCHRONISATION

PILOTAGEDES

STOCKS

PREVISIONS

DE VENTE

NIVEAU DESERVICE

Caractère

aléatoire :

QualitatifDéfini à court

terme

CLIENTS

3

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Le plan industriel et commercialLa problématique du PIC


Objectif :•Structurer le dialogue Commercial / Production afin de synchroniser les flux physiques & d ’informations.•Fournir à la direction un réel pilotage de l’activité•Permet à la fois de stabiliser l’activité et de la rendre réactive•Assurer la cohérence avec le Plan Stratégique pour l’année N•pour optimiser à la fois :

•Trésorerie•Coût•Stock

•Activité/Productivité•Niveau de service

•Qualité

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Le plan industriel et commercialLe processus d’élaboration du PIC


Qui est concerné?1. Direction générale :

certaines décisions affectent le plan stratégique (cohérence stratégie / tactique)

2. Direction commerciale :établit le plan commercial

3. Direction de production :établit le plan de production

4. Direction technique :Impact nouveaux produits

5. Direction financière :niveaux de stocks, immobilisations

6. Direction ressources humaines :horaires, affectations, embauches et licenciements

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Réunion PIC : ordre du jour type :

1. Livraisons réelles mois écoulé / prévisions2. Carnet de commandes et prévisions3. Production mois écoulé / prévisions4. Capacité des mois futurs5. Objectifs de stock6. Capacités nécessaires7. Décisions

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Résultats du PIC :

Un équilibre entre la demande (Prévisions de vente) par famillede produits finis & l ’offre (Plan de production), partagé par l’ensemble des acteurs de l ’entreprise (Achats, Mktg,Développement, Production, SCM & Distribution, Commerce,Finance, DG).

Chaque acteur s’engage sur la réalisation du PIC.

Le PIC sert de référence pour l’établissement du ProgrammeDirecteur de Production.

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Le plan industriel et commercialLe planification des ressources


EQUILIBRAGE CHARGE / CAPACITES2 grandes alternatives permettent d’équilibrer la charge et la

capacité :Modifier la capacité :•Mettre en place des accords de temps flexible•Embaucher du personnel CDI•Ajouter une équipe•Investir dans de nouveaux équipements

Modifier la charge :•Agir avec les stocks•Engager des actions commerciales•Faire appel à la sous-traitance

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Réponses aux questions sur le processus :Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Qu’est ce que le PIC ?PIC signifie « Plan Industriel et Commercial » et c’est un processus mensuel qui :Essaie d’équilibrer la fourniture des produits ou des services avec la demande.Définit ce que l’entreprise va faire dans un moyen et long terme. Réunit etréconcilie au niveau agrégé (familles) les plans de ventes et de production. Permetà la Direction d’anticiper les fluctuations du marché et de prévoir l’adaptation descapacités de production. Le PIC est d’abord un acte de Direction.

Qu’est ce que n’est pas le PIC ? Le PIC n’est pas une simple réunion non préparée et encore moins qu’une simplefonctionnalité d’un progiciel de GPAO ou ERP

Le PIC est-il réservé aux grandes entreprises ? Notre réponse est non ! Certes lorsque l’on évoque le processus PIC on pensenaturellement aux grandes entreprises mais ont-elles seules le privilège desconséquences de l’absence de communication entre Commercial et Production,d’arbitrage, d’anticipation et de décisions de la Direction ?

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Pourquoi le PIC est il un processus ?

Le PIC est un processus car il implique de façon répétitive et organisée destravaux et des actions d’abord des Services Commerciaux puis des Services deProduction, ensuite il nécessite leur consensus pour établir des plans cohérentset enfin il se termine par une validation des plans et des prises de décisions parla Direction.

Comment fonctionne le processus PIC ?

Le processus PIC commence par le Commercial qui doit réactualiser tous les moisses prévisions de ventes. Les activités standards du Commercial comprennent :1. la collecte des données c’est à dire d’une part les prévisions de ventes et

d’autre part les ventes réalisées.2. La constitution d’un nouveau plan prévisionnel des ventes.3. La comparaison entre le plan précédent et le nouveau.4. La validation du plan prévisionnel des ventes.5. la communication du nouveau plan des ventes à la Production.

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Le processus continue en production dont les activités standards comprennent :

1. La collecte des données c’est à dire la production réalisée2. La prise en compte du nouveau plan prévisionnel des ventes.3. La comparaison avec le plan précédent. 4.4. L’étude des écarts et de leurs impacts. 5.5. l’établissement de propositions d’actions pour adapter les capacités de la

production aux prévisions commerciales.

Enfin le processus se termine avec d’abord la préparation des nouveaux plans etdes documents préalables à la réunion de validation (Réunion PIC) puis par laréunion PIC, qui présidée par le Dirigeant de l’entreprise, permettra de valider lesplans et de prendre les décisions d’adaptation de la capacité aux besoinsprévisionnels.

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Quelles sont les décisions d’une réunion PIC ?

Avant d’énumérer les décisions prises au cours d’une réunion PIC il ne faut pas perdrede vue que le PIC traite du moyen et long terme et que ces décisions sont destinées àanticiper en production les évolutions du marché. En cas de prévisions d’augmentationdes charges les décisions peuvent être :1. Rechercher et qualifier des sous-traitants, préparer la venue et la formation

d’intérimaires,2. investir dans de nouveaux équipements et machines,3. prévoir des embauches en CDI,4. équilibrer l’activités entre ateliers ou sites de production,5. prévoir des formations pour permettre la polyvalence,6. lancer des approvisionnements de composants critiques ou à long cycle, etc.…

Dans le cas de prévisions de baisse de charge les décisions peuvent être :1. Relancer les actions commerciales,2. limiter la sous-traitance,3. prévoir le retour d’activités de sous-traitance,4. équilibrer les activités entre ateliers et sites,5. limiter les investissements,6. limiter les embauches,7. prévoir de ne pas renouveler les contrats des intérimaires, etc.…

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La Direction doit-elle s’impliquer dans la démarche PIC ?

Sans une réelle implication de la Direction le processus PIC ne fonctionnera pas, lePIC est un acte de Direction, il lui offre la possibilité de diriger véritablementl’entreprise en prenant, en connaissance des différents plans prévisionnels, lesbonnes décisions pour l’adapter aux évolutions du marché. C’est la Direction qui doitnommer le responsable du processus et désigner la plupart des participants, ouvrirles réunions de validation par une information générale sur la vie de l’entreprise,signer le compte rendu pour rendre les décisions applicables.

Au PIC, doit-on prendre en compte les nouveaux produits ?

Généralement lorsqu’une entreprise commence le processus PIC elle ne prend pasen compte les nouveaux produits, mais quelques mois après, lorsque les premiersrésultats apparaissent la prise en compte des nouveaux produits s’impose d’elle-même car les disfonctionnements qu’ils entraînent en production du fait desgammes, des procédés, des nomenclatures etc.… non figés, sont tellement visiblesqu’ils deviennent insupportables.

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Que doit-on faire en cas de variation des prévisions de vente ?

D’abord il faut analyser les écarts car ceux-ci sont de 3 types : Les écarts enquantité sur la famille, c’est le plus important des 3 car il peut entraîner desmodifications de besoins en capacité et composants.

Les écarts à l’intérieur de la famille, ces écarts doivent être identifiés car ilspeuvent détériorer le service Clients et créer à la fois des stocks excédentairessur les produits qui se vendent moins et des retards de livraisons pour les produitsqui se vendent plus. Les écarts dans le temps, en fonction de leur position surl’horizon de planification ces écarts peuvent avoir des impacts plus ou moinsnégligeables et lorsqu’ils sont proches il faut être très prudent avant de modifier leplan.

Dans tous les cas l’utilisation des zones de planification ferme, flexible et libre doitêtre faite sinon des modifications apportées au plan dans un horizon trop procheauront pour effet d’une part de désorganiser la production interne mais d’autrepart d’exporter cette désorganisation chez les Fournisseurs et Sous-traitants.

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Au bout de combien de temps apparaissent les effets du PIC ?

Lorsqu’une entreprise entreprend la mise en œuvre du processus PIC nous luirecommandons d’être patiente car les effets n’apparaissent qu’au bout deplusieurs mois. En effet on peut découper la mise en œuvre du PIC en 3 étapes,

une première étape consiste à établir les fondations elle comprend les phasesde formation des participants, de création des données, de développement dessupports d’information et d’organisation du processus, elle dure environ 3 mois.

La seconde étape est plus longue elle varie en fonction des entreprises de 6 à18 mois, c’est l’étape de pérennisation elle est atteinte lorsque les participantsau PIC commencent à en percevoir les bénéfices et demandent à intégrer lesnouveaux produits et quelquefois les planifications financières au processusPIC.

La dernière étape dite de développement d’avantages compétitifs est atteintelorsque la planification des prévisions des ventes et l’adaptation de laproduction est un processus totalement compris et intégré par tous et que lesdécisions stratégiques d’organisation, d’investissements et de formations sontissues du PIC.

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Les préalables à la mise en place du processus PIC

1.Impliquer la Direction. 2.Désigner les participants3.Attribuer les responsabilités4.Former les participants5.Définir les familles et leurs compositions6.Définir l’horizon d’analyse pour chaque famille7.Fixer les zones d’action pour chaque famille8.Créer les profils de charge par famille9.Etablir les formats de documents10.Organiser le processus11.Figer les dates des réunions sur un horizon glissant d’au moins un an

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Les mauvaises raisons pour ne pas commencer le

PIC

1.Nous ne sommes toujours pas d’accord sur la composition des

familles

2.Nous n’avons pas encore toutes les données

3.Nous sommes une entreprise « orientée Clients » qui accepte toutes

les commandes et tous les délais

4.Nous ne savons pas travailler en équipe

5.La Direction Commerciale est éloignée des usines de production

6.Encore des réunions ! Mon agenda est totalement surchargé

7.Etc.…

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Ordre du jour d’une réunion de validation du PIC

•Informations générales sur la vie de l’entreprise•Analyse des performances du mois écoulé•Revue des hypothèses prise en compte •Analyse famille par famille •Points sur les nouveaux produits•Récapitulatif des décisions Critique du processus

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Le programme directeur de productionRépondre à la demande


Horizon : 12 à 18 moisMaille de planification : par semainesProduits finis (vendus)Processus piloté

•Réponse aux besoins commerciaux•Affectation correcte des ressources• Identification anticipée des problèmes•Formalisation opérationnelle (contrat)

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Le programme directeur de production


Types d ’articles planifiés

Types d’articles planifiés :

- Produits finis- Options (PAF en complément)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matières critiques (appro à délai long)

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Engagement commercial


Semaine 1 2 3 4 5 6

Prévisions 80 50 40 70 70 20

Commandes

enregistrées

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock

prévisionnel

50 170 125 85 35 165 145

Production

programmée

200 200

DAV / ATP

Peut-on s’engager sur une commande de 40 en semaine 3?

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Le programme directeur de production


Stabilisation du PDP : pilotage humain

SEMAINE

PlanOpérationnel

S-1

PlanOpérationnel

S+1

Plan simulé 1

Plan simulé 2

Plan simulé 3

Plan simulé 4

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Le Programme Directeur de Productionet le calcul des charges globales (RCCP)



capacité :Modifier la capacité :Augmenter ou diminuer le temps d’ouverture (dans le cadre de la flexibilité du temps de travail permis par les accords RTT, par exemple)Embaucher du personnel CDDEmbaucher du personnel CDI

Modifier la charge :Agir avec les stocksRe-planifierUtiliser des gammes alternativesFaire appel à la sous-traitance

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Planification des besoins en composants (MRP)Fournir pour réaliser le PDP


Horizon : 12 moisMaille de planification :par joursRéférences de composants

•Besoins en fabrication•Besoins en matières et composants achetés•Capacités détaillées

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Planification des besoins en composants (MRP)


Synthèse

Donnéesde stock

PDP Nomenclatures (yc coeff. de gâche)

TRAITEMENT CBN

Paramètres de gestion(Tailles de lot, Cycle, Horizon

de planning fixe, Stock de sécu, M)

Propositions d’achat Propositions de fabrication

Messages d’anomalie lots - donnéesMessages de replanification d’OP figés,

OF ouOF lancés :

avancer - annuler - reporter

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La planification des besoins en composants& le calcul des charges détaillées



capacité :Modifier la capacité :•Augmenter ou diminuer le temps d’ouverture (dans le cadre de la flexibilité du temps de travail permis par les accords RTT , par exemple)•Prendre du personnel intérimaire•Embaucher du personnel CDD

Modifier la charge : •Agir sur les tailles de lot •Re-planifier•Utiliser des gammes alternatives•Faire appel à la sous-traitance

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Pilotage d’atelier


Faire exécuter

•Horizon : quelques jours•Maille de planification : par jours (heures)•OF

•Affectation ponctuelle des ressources•Respect des délais

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Pilotage d’atelier


Lancement :- validation (confirmation)- lancement- édition du dossier Distribution :

- règles de priorité

Suivi d’avancement :- statut des ordres Suivi d’efficacité :

- suivi des temps passés- analyse des performances

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Conclusion


MRP II c’estun système de communication verticale•structuré•cohérent•complet

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GESTION DE STOCK

ELEMENTS DE BASE POUR UNE GESTION D’APPROVISIONNEMENT

RATIONNELLE

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Juste à temps:

Dans le juste-à-temps, c'est le client qui déclenche la mise en production de façon àrecevoir la commande des produits voulus, au moment voulu sans nécessité destockage inutile. La philosophie juste-à-temps répond à quatre grands principes:

- produire en quantité requise - maintenir une flexibilité industrielle - maintenir des stocks minimes - éliminer les gaspillages.

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Les systèmes kanban simples :Kanban double bac et "étiquette rouge"


kanban double bac

Dans un système kanban double bac, le consommateur prélève dans le premier bacjusqu'à épuisement (= point de commande atteint). Le bac vide est retourné aufournisseur et le consommateur continue en entamant le second bac.

Le fournisseur interprète le retour du bac vide comme un signal demandant lerecomplément. Il sait au retour de ce bac que son client est en train de consommer lesecond bac (= point de commande franchi).

La méthode du kanban double bac est fréquemment utilisée pour gérer lesconsommables de faibles valeur : visseries, petits accessoires…La détermination ducontenu des bacs ou boites se réduit en général à conserver la quantité de livraison dufournisseur (boite de 100 vis, 1000 rivets…).

Si la consommation est très rapide, on peut modifier la quantité en plaçant par exemple10 boites de 100 vis dans un bac et mettre deux de ces bacs à disposition duconsommateur.

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Kanban double bac et "étiquette rouge"


La méthode de l'étiquette rouge ou méthode de la pharmacie consiste à placer une étiquette(rouge pour être plus visible, signal d'urgence) dans une position représentant le point decommande. Dans l'exemple ci-dessous, l'étiquette est placée à un tiers :

Le consommateur se sert en dépilant les boites.Lorsque l'étiquette devient apparente, il est temps de la remettre au fournisseur (point decommande atteint). Le consommateur dispose du restant de stock pour attendre le recomplément.

Typiquement utilisée par les magasiniers, la méthode de l'étiquette permet de passer commandede manière très simple. Chaque étiquette porte les informations minimales nécessaires :• Référence (une par étiquette)• Quantité à livrer• Position ou quantité du point de commande• …On ramasse périodiquement toutes les étiquettes apparentes pour les transmettre, soit aufournisseur directement, soit au personnel chargé de passer commande par un autre moyen.

Le fournisseur reçoit une brassée d'étiquettes et peut constituer la commande de son client.

A la réception de la commande, les magasiniers recomplètent leurs stocks en replaçant lesétiquettes au bon endroit.

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Entreposage et Gestion d’ Entrepôt

Présentation.Le contexte nouveau dans lequel se situe l'entrepôt depuis ces dernières années

est caractérisé par les éléments suivants qui tous proviennent de l'impact despolitiques de 'Juste à temps' et de 'zéro stock', par ordre d'importance nousciterons ;

1 - Le linéaires de préparation.On assiste au fait qu'il y a de moins en moins de références en picking permanent.Ceci est du autant aux stratégies de recherches de marchés de niches deconsommations, qu' à la rotation rapide des références voir à la création deréférences de conjoncture dues aux promotions.

2 - La réorganisation de l'articulation : Stock national, stock régional.Le marché européen, même si tous les produits ne sont pas encore européens, aboutià une reclassification de la hiérarchie des entrepôts et stocks.Le stock national a tendance à voir son rôle se transformer sous l'impact de stocks'européens' et/ou du rôle donner à la proximité qui impose de revoir l'importancedes stocks régionaux. On notera aussi que ces stocks régionaux peuvent se définirau travers d'une vision spatiale transfrontières.

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La politique d'approvisionnement


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LeLeLeLe poidspoidspoidspoids financierfinancierfinancierfinancier desdesdesdes stocksstocksstocksstocks....Le coût du stock dépasse largement celui de l'immobilisation financière car il comprend ;Ø Les frais financiers dus à l'immobilisation financière,Ø Les risques de pertes sur stock telles que :Ø Les dégradations au cours du stockage,Ø Les accidents de manutention,Ø Les disparitions dues à des vols ou à des erreurs de rangement,Ø Les obsolescences dues aux évolutions techniques et aux Modifications de produitsfinis.Ø Les frais d'assurance calculés en fonction du montant de stock,Ø Les frais liés à l'existence du magasin (magasinier, matériel de manutention, surfacede magasin...)Au total, on considère généralement que le stock coûte chaque année à l'entrepriseenviron 20% de sa valeur en moyenne.

La politique d'approvisionnement et le niveau des stocks.La méthode d'approvisionnement est la même que pour la politique achats.Elle consiste tout d'abord à fixer une orientation de travail générale en accord avec lapolitique de l'entreprise puis à recueillir les informations qui permettent de cerner lasituation actuelle, afin de fixer des objectifs clairs et précis permettant d'atteindre lapolitique fixée. La fonction approvisionnement découle directement de deux principes :Ø Le taux de service (taux d'approvisionnement sans rupture de stock),Ø Le niveau de stock.


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Ces deux critères sont interdépendants puisque dans l'absolu, pour réduire le risquede rupture, il faut augmenter le stock. Ils sont définis en fonction de la politiquegénérale de l'entreprise. Si l'entreprise a pour stratégie d'offrir un serviceirréprochable à ses clients, le taux de service imposé à l'approvisionnement sera élevéet s'approchera de 100%. Si la priorité de l'entreprise est la rentabilité avant tout, leniveau de stock à atteindre sera très bas. L'idéal étant de mettre en place unsystème d'approvisionnement qui permette à la fois de réduire le stock et demaintenir un taux de service élevé.

La valeur moyenne du stock.Elle est obtenue en faisant une moyenne de la valeur du stock sur l'année. Si cettevaleur sur l'année s'avère relativement constante, on pourra prendre comme valeurmoyenne du stock sa valeur à l'instant « t » ; si ce système ne permet pas deconnaître le niveau de stock courant, on prendra comme référence le niveau de stockau dernier inventaire.


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P.MIREBEAU-ACHAT-BAMAKO 08097

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Ces deux critères sont interdépendants puisque dans l'absolu, pour réduire le risque derupture, il faut augmenter le stock. Ils sont définis en fonction de la politique généralede l'entreprise. Si l'entreprise a pour stratégie d'offrir un service irréprochable à sesclients, le taux de service imposé à l'approvisionnement sera élevé et s'approchera de100%. Si la priorité de l'entreprise est la rentabilité avant tout, le niveau de stock àatteindre sera très bas. L'idéal étant de mettre en place un systèmed'approvisionnement qui permette à la fois de réduire le stock et de maintenir un tauxde service élevé.La valeur moyenne du stock.Elle est obtenue en faisant une moyenne de la valeur du stock sur l'année. Si cettevaleur sur l'année s'avère relativement constante, on pourra prendre comme valeurmoyenne du stock sa valeur à l'instant « t » ; si ce système ne permet pas de connaîtrele niveau de stock courant, on prendra comme référence le niveau de stock au dernierinventaire.

Le nombre de jours de stock.


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Il est intéressant de rapporter cette valeur de stock à la consommation annuelle dematières premières de façon à connaître le nombre de jour de stock. Notons que letaux de rotation de stock est l'inverse du nombre de jours de stock. Il désigne lenombre de renouvellement de stock par an. Le taux de service peut être exprimé ennombre maximum de ruptures de stocks tolérées en précisant leur gravité de rupture,la comptabilisation des ruptures en sera facilitée.

Méthodes d'approvisionnements et de gestion de stocks.

La méthode du recomplètement périodique.Ce système consiste à déterminer une périodicité de passage des commandes et unniveau de recomplètement des stocks. A chaque date d'approvisionnement fixée, oncommande la quantité correspondant à la différence entre le stock actuel et le niveaude recomplètement. Le schéma ci-dessous le démontre.


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Pour mettre en place cette méthode d'approvisionnement il faut déterminer lapériodicité des commandes et le niveau de recomplètement.Plus l'intervalle entre deux commandes sera long, plus le niveau de recomplètementdevra être élevé afin de couvrir les besoins sur la durée totale de l'intervalle entredeux commandes. Ainsi plus la périodicité est grande, plus le stock moyen augmente.La méthode du stock minimum.Ce système consiste non plus à commander à un moment prédéterminé, mais lorsque lestock atteint un seuil. La quantité commandée est en revanche fixée à l'avance.Lorsque cette méthode est utilisée le niveau de stock suit une courbe de ce type :


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Il faut déterminer pour chaque article approvisionné :Ø le seuil de commande,Ø la quantité fixe à approvisionner.Le seuil de commande doit être suffisant pour pouvoir couvrir les besoins de laproduction en attendant la livraison de la commande passée au moment où il estatteint.Ainsi plus le délai de livraison sera court, plus le seuil de commande sera bas. Ceseuil de commande peut également recouvrir un éventuel stock de sécurité.Concernant la quantité de commande :Ø Plus elle est importante, plus elle génère le stock,Ø Plus elle est faible, plus elle génèrera un travail administratif dû au plus grandnombre de commandes passées.La quantité fixée doit être à l'équilibre entre le coût de stockage et le coûtadministratif de passation de commande. C'est ce que l'on appelle la quantitééconomique de commande. Elle peut être déterminée approximativement ou, pourplus de précision, calculée pour chaque article stocké. On peut illustrergraphiquement la quantité économique de la façon suivante :


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La quantité économique de commande est la quantité qui permet de minimiser lasomme : coût de stockage+ coût de passation.Une formule a été mise au point pour calculer cette quantité économique, il s'agit dela formule de Wilson qui permet de valoriser la quantité économique de la façonsuivante :

Le MRP.Le MRP est une méthode anglo-saxonne qui signifie Material Requirement Planning,c'est-à-dire le planning des composants nécessaires. Cette méthode à la différencedes précédentes est basée sur le besoin futur des produits finis et non plus sur leniveau de stock actuel. Elle consiste à n'approvisionner que ce dont on a réellementbesoin. Concernant la connaissance du besoin futur en produits finis, elle est facileà obtenir lorsque le délai de livraison au client est supérieur au délaid'approvisionnement des composants de fabrication. Dans ce cas le calcul desbesoins peut être réalisé à la réception des commandes clients. En revanche,


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lorsque le délai de livraison des clients n'est pas suffisant pour couvrir le tempsd'approvisionnement et de fabrication, il convient de réaliser des prévisions de ventesprécises, qui permettront d'établir un programme de fabrication. C'est grâce à cedernier que les besoins en matières premières seront établis. Pour que la méthode duMRP puisse être appliquée, des prévisions fiables doivent être élaborées suffisamment àl'avance pour couvrir le délai de fabrication et le délai d'approvisionnement desdifférents composants.

La gestion informatisée des stocks et le système KANBAN.La gestion informatisée des stocks est une méthode qui consiste à enregistrer pour tousles articles tenus en stock les mouvements d'entrée et de sortie du stock afin deconnaître à tout moment le nombre d'articles en stock. Ce système de gestion desstocks est performant puisqu'il permet de connaître en permanence le niveau de stock.Il peut s'appliquer quelle que soit la méthode d'approvisionnement choisie.

Quant au système Kanban15(*), c'est une méthode qui consiste à gérer les fluxnotamment les stocks par la circulation des étiquettes. Cette méthode se substitue àune gestion informatisée des stocks. Elle permet de mettre en place une gestion en fluxtiré : c'est la demande qui déclenche de nouvelles commandes de composants

Calcul du besoin.Le calcul du besoin est la phase la plus importante de l'approvisionnement, il faut donc yapporter une attention particulière. Plus le besoin calculé sera proche de la réalité, plusil sera possible de réduire les stocks toue en évitant les ruptures.


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3 - Le rôle du 'Cross-docking'.

Quels que soient les types de flux, la logique du " Zéro stock " à l'œuvre cesdernières années, aboutie à la définition d'un mode opératoire qui cherche à allierla fluidité maximum des flux à l'obligation de créer un lieu de convergence de cesderniers, afin d'assurer la livraison d'un mix produits.

Le cross-docking est un passage à quai, soit une technique fluide et sans durée destock, ou l'on prépare des commandes, par mixage de flux.

Cette activité nécessite de repenser la notion de quai de réception/expédition, dufait des surfaces utilisées ainsi que l'implantation générale de l'entrepôt ou de laplate-forme.

4 - L'Interdépendance du magasinage et du transport.

Cette notion résulte de la synthèse des pratiques, marketing qui fait foisonnerles références et financière qui cherche à éviter les stocks. Le stock devient'roulant', autant en déplacement qu'en entrepôt ; On comprend que dés lors queces systèmes organisations sont promus, le système d'information devient leciment de l'ensemble.

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5 Distinction des stocks 'Lents' ( 1 mois et + ) et 'Rapide' ( De deuxjours à 1 semaine )

Dernière conclusion du 'Juste à temps', les stocks connaissent des situations de plusen plus binaire ou le taux de rotation devient une constante d'organisation.

Industriel ou commerçant

les références doivent donner lieu à des analyses fréquentes du rapport quantitéspréparées quantités en stock, tout ce qui dépasse le mois -Taux de rotation 12 - doitdonner lieu à une approche particulière.

Prestataires,

ce qui est créateur d'activité et donc de C.A. c'est le mouvement et non le stockage.Entreposer des références à l'année qui sortent 4 fois et moins est une pénalisationdans l'exploitation de ses moyens.

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Il importe de positionner la fonction de l’entrepôt dans le contexte économiqueet commercial suivant,

Priorité du marketing et de la vente sur l’industriel.

L’entrepôt est un outil opérationnel qui doit soutenir la vente, non une réservepour produire ou améliorer les bilans.

Renouvellement accéléré des produits.

Les stratégies de ‘niches’ et d’animations des ventes induisent cette tendance.

Accroissement du nombre de références.

Corollaire du point précédent les références se multiplient et tournent moinsvite.

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Enjeu croissant du niveau des stocks.

Conclusion des points précédents à l’heure du ‘zéro stock’ ces derniers peuventtrès rapidement atteindre des dimensions importantes

Activité de plus en plus cycliques.

Le rythme des modes et l’évolution des façon de consommer et les aléas ( rappelsde produits ) induisent des transformation importantes dans les flux qui sontenregistrables

Importance du facteur humain dans les organisation logistique.L’homme est des moyens à notre disposition, le plus flexible et adaptable de par saréflexion et les transformations de process que l’organisation peut lui demander.

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Ou localiser l’entrepôt ?


Les quatre questions préalables.

Ce qu’il importe de prendre en compte c’est le coût de la manœuvre logistiquecorrélé au niveau de service nécessaire au support opérationnel de la vente desproduits.

Pour atteindre cet optimum il faut traiter des 4 questionssuivantes,

1. Ou se fera la différenciation/ personnalisation du produit ?Par différenciation-personnalisation il faut entendre les opérations physiquesd’apports de mise en conformité réglementaire et/ou de valeur ajoutée sur leproduit.

2. Quelle sera l’architecture du système d’information ?Evidement l’ubiquité des transmissions est une chose qui semble aller de soidans nos pays mais il se peut que le maillage de télécommunication ne soit paséquivalent sur un même espace et dans certaines pays hors ‘UE’ les différencessont notables.

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3. Quelle sera la configuration du réseau physique de distribution ?Selon les produits à distribuer la notion d’entrepôt se révèle très différente depar le produit, mais aussi le type de métier et le type de relation au réseau dedistributeurs

4. Comment s’organisera le pilotage de l’activité logistique ?Cette question renvoie à l’approche du mix Stock – niveau de service et donc autype d’infrastructures utiles à la mise en œuvre de cet optimum recherché.

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Localisation de l’EntrepôtLocalisation de l’EntrepôtLocalisation de l’EntrepôtLocalisation de l’EntrepôtDeux types d’approche


1 : La méthode ‘Classique’

1. Le subjectif – objectif.Basé sur l’historique de la prise en compte de cette question et despratiques sectorielles. A titre d’exemple on pourra dire qu’en ce quiconcerne la distribution en France la région parisienne est le lieu idéald’implantation d’un entrepôt du fait, du poids du marché, puisque 1/6 de lapopulation française y vit, du maillage spatiale typiquement français entoile d’araignée au départ de la capitaleMaintenant si l’on vise en même temps un développement France Benelux etl’Allemagne et/ou Grande-Bretagne tout est à reconcevoir !

1. Le recherche barycentrique2. L’approche heuristique

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2. Le recherche barycentrique

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La méthode barycentrique consiste à formaliser l’origine et les destinations des fluxglobaux de l’entreprise dans une même unité poids et distance. Puis a relier deux àdeux les destinations entre elles et ainsi de suite entre les points moyens définisjusqu'à avoir relier tous ces points moyens entre eux., le point d’équilibre, désignel’endroit ou doit se trouver le site d’entreposage. Les point moyens entre deuxdestination équilibre la donnée poids multiplié par la distance. Les principauxproblèmes sont :

1. que les coûts de transport ne sont pas linéaires ce que cette approche induit,2. que les zones frontières entre barycentre ne sont pas finement prises en

compte,3. que les notions de temps de livraison du fait des conditions routières sont

passées à la trappe, ainsi d’ailleurs que des éléments sur les distances réelles etles approches du nivellement …

L’intérêt de cette méthode est que l’on peut l’appliquer sur toutes notion d’espace,de l’entrepôt à un pays aux limites susnommées.

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3 - L’approche heuristique.

Une approche dite heuristique est une approche dont la valeur absolue n’est pascertaine mais que l’on choisit néanmoins pour son indéniable fécondité. Le modèleheuristique par les coûts consiste à déterminer premièrement une base de donnéesregroupant les coûts :des différentes prestations : selon les montants connus ou estimés des prestationsenvisagées (notamment celles liées au transport) ; des différents niveaux de service: selon les délais fixés pour le transport, selon le type de transport (express,messagerie, groupage…) ; des contraintes spécifiques : selon les horaires ou jours depassage pour les livraisons, selon le type de véhicules employés voire selon lesystème de manutention intégré.Il s’agit deuxièmement de définir un programme informatique qui fixe des règles decomportement entre chaque donnée : à un type d’envoi et une destination précise estaffecté un coût ; à une destination est affecté un coefficient de pondération (enfonction des contraintes de livraison) ; etc.On obtient ainsi un tableau synoptique des coûts à engager en fonction descontraintes de transport enduites par la localisation de l’entrepôt. La réalisation dece programme peut se faire au travers d’une application dans un tableurinformatique. Cependant, les cabinets de conseil en transport et logistique disposentd’applications rapides qui permettent de réaliser des simulations et donc de mesurerle coût de tel ou tel choix. La principale limite de cette approche provient du fait queseul le facteur " coût " est pris en compte dans l’établissement des solutions ; il estde fait surdéterminé.

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L’approche d’optimisation


Deux approches existent en ce qui concerne la localisation del’entrepôt :

l’optimisation par les coûts

Le modèle se construit à l’aide de la définition :d’un objectif auquel sont subordonnés tous les calculs (par exemple leniveau de service) ;de variables qui reprennent la structuration physique et économique dusystème (familles de produits, niveaux de stock…) ;de contraintes liées aux conditions de fonctionnement (délais desfournisseurs, performances de travail de l’entrepôt, coût de transporten fonction du service demandé…).Ce que l’on nomme une fonction objectif c’est la définition de la règlequi détermine, les calculs et la logique du système, ainsi dans certainscas on définira le niveau de service ou son application à certains typesd’actions comme objectif à remplir, quel qu’en soit le coût ; Ceci estcaractéristique des phases de conquête d’une position.

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Le réseau de flux est modélisé par les variables qui représentent leséléments fondateurs de la circulation matérielle et de l’information. Lesfournisseurs sont reliés à des niveaux de stocks eux-mêmes liés à desclients. Les règles de gestion sont définies, ainsi les niveaux de stocks parfamille de produits, et mettent en relations les divers acteurs. Letransport relie ces acteurs selon là aussi la possibilité de mettre l’ensembledes tarifications de chaque prestataires.

Les contraintes sont les éléments qui ne peuvent être contournées, ainsi lesdélais des fournisseurs, la performances de travail de l’entrepôt, le choixde tel ou tel mode ou barème de transport en fonction du service à rendre,…

L’avantage de ces études c’est qu’elles autorisent de faire des simulationsen termes de coûts, de niveau de service, ou de mixage de ces objectifs,ainsi que de définir les plages de stabilité en fonction des quantités ou desévolutions de niveaux de services proposables.

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Finalement où localiser ?


Les 6 points clefs de la localisation

Le type de produit ; On comprend aisément que stocker des CD sur 500 m2 dans lequartier de l’Opéra peut avoir sa validité du fait de la marge par produit mais que sil’on a affaire à des ‘palettes d’eau’ le raisonnement ne sera pas le même

La valeur du produit ; Ce qui vient d’être dit se renforce par la structure de coût duproduit, qui fait qu’un produit à bonne marge pourra se loger dans des endroits chers

L’arbitrage entre flux d’approvisionnement et espaces de distribution ; Selonqu’un produit aura ses origines au sein de la Communauté européenne ou non, laquestion du lieu d’arrivé port ou aéroport déterminera la question du ‘Stock Central’

L’arbitrage entre faire en interne et faire faire par un prestataire ; Selon lataille de l’activité tout autant que l’expérience accumulée cette question et les savoirfaire des prestataires, l’ensemble donnera lieu à certain type de solutions,

Les possibilités et intérêts de l’immobilier. Ceci peut-être un point financierimportant de ‘sécurisation’ d’une partie d’actif ?

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L’approche traditionnelle

Ceci consiste à approcher la question en ne voyant qu’un bâtiment, avec du stock à l’intérieur et une collection de fonctions et taches à accomplir.

Le déroulement du processus induit les opérations suivantes :

•Les réceptions de marchandises •Les contrôles des marchandises •Les mises en stock des produits •Le renseignement des base de données sur les approvisionnement •La réception des ordres de préparation de commandes •La préparation de commande •Le contrôle de la préparation •Le conditionnement et l’emballage •L’allotissement des commandes •L’organisation des expéditions •Le contrôle des expéditions •Le renseignement des bases de données sur l’exécution des opération de préparation-expédition

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A ces fonctions peuvent s’adjoindre,

Des taches physiques ;

Ainsi les opérations de personnalisation technique des produits, de reconditionnement, voire de réalisation de tâches dues aux impératif marketing de campagnes de venteset de retour des produits.

Des taches administratives ;

Inventaires et tenue de stocks, gestion des personnels et des moyens, traitement etrecyclage des déchets.On admettra aisément que si cette approche n’est pas fausse, elle pêche par contrepar une vue essentiellement fonctionnaliste qui a toute les chances de déboucher surune impossibilité de pilotage et l’affectation de ressources sans trop dediscernement en réaction à la conjoncture

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Tendance générale dans la conception.

Le démarche traditionnelle privilégie la moyenne comme indicateur et lesinformations à posteriori de constat d’engagement de moyens.La démarche système s’appuie sur la fréquence de dispersion des événements et doncpermet une approche à priori de simulation qui permet la recherche permanente destabilité afin de respecter les coûts d’exploitation consentis.

Trois outils permettent de travailler à l’optimisation de l’organisation, se sont successivement.

•La typologie des produits •La maîtrise des temps d’activité •Le niveau de service. Typologie des produitsL’organisation de l’entrepôt suppose d’établir une typologie des produits à stocker,c’est à dire de définir le comportement de ces produits afin de mesurer leur degrésd’homogénéité. La connaissance de ce degré importe en ce qu’elle définit l’ensemblede l’organisation interne . Pour saisir cette information il existe deux méthodes, larépartition de Pareto ou loi ABC et ce que nous nommerons l’ABZ ou loi decorrélation entre quantité stockée et expédié les deux autorisent le choix desmoyens de stockage.

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A B C

Ventes Palettes

Références % Cumulé Nb Palettes % Cumulé Cumul Pal.

1 4% 12 0.11 12

2 8% 11 0.21 23

3 12% 10 0.30 33

4 15% 9 0.38 42

5 19% 9 0.46 51

.../... .../... .../... .../... .../...

25 98% 0.1 1 109.80

26 100% 0.1 1 108.90

L’ ABC.

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Le principale problème soulevé par ce type d’analyse est le suivant.

•On n’analyse qu’une donnée à la fois mais surtout cet outil manque desensibilité car au sein des 20 % de références, les dernières sontsouvent en terme d’activité plus proche des B que des première A.

•On ne peut des lors créer une organisation sur une seule donnée.

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L’ABZ

La courbe ABZ permet de définir des classes de produits dont lescomportements sont homogènes. Ceci est possible puisque la productionde cette courbe repose sur la représentation de la corrélation, quantitésortie sur une donnée de temps, quantité en stock sur ce même laps detemps.Pour réaliser cette analyse on travaille sur chacune des références. Lareprésentation graphique permet de saisir deux éléments essentiels, lepositionnement des références par rapport à la droite de tendances et lessous ensembles homogènes.

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4 Familles de produitsRotations faibles et peu de stock -> 1

Rotations faibles stock élevé -> 2

Rotations et stock moyens -> 3

Rotations fortes et stock faible ->4

La définition du mode de stockage se fera alors en relation avec les techniques depréparation.L’analyse croisée stock/sortie assure la cohérence et l’optimisation économique dusystème par appui sur l’une des deux modalités d’organisation d’entrepôt ;1.Stock et préparation confondus2.Stock et préparation distinctsCette analyse permet de simuler des situations futures, en fonctions de nouveauxproduits ou de nouvelles règles d’achat ou de ventes.

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La maîtrise des temps d’activités

La maîtrise des coûts d’exploitation et d’investissement suppose de connaître lespostes, d’en connaître les éléments et d’en déceler les gisements d’économie oud’expansion.

Les approches classique se base sur les études du compte d’exploitation voir sur larépartition fonctionnelles des charges.

Ces deux approches pour n’être pas fausses, trouvent leurs limites dans ce que lesl’analyses de charges sont faite par fonction et non par nature et que la répartitionfonctionnelle pêche par subjectivisme dans l’analyse des imputations rationnellesainsi que dans l’absence de gestion prévisionnelle en termes de coûts préétablis oustandard.

Le temps comme unité d’œuvre nous rappel que l’entrepôt de nos jour est un lieu decréation de valeur ajouté et que des lors c’est une usine, redevable des mêmesprincipes d’analyses.

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Les points principaux de l’approche standard de temps sont les suivants :

Tout standard correspond à une action spécifique, s’il y a dérive on a affaire à uneautre action ;Tout standard correspond à des conditions de mise en œuvre particulière, hommemachine ;Toute standard d’activité se définie dans un contexte qui permet une modularité deprise en compte, pondération dues : au sols, à la luminosité, à la température et auxconditions phoniques.Ces approches en terme de temps permettent de faire des simulations en fonction destypes d’activité, ainsi les problématique les plus usuelles seront :

Calcul des effectifs par activités,Calcul du coût des activités en fonction du coût de la main d’œuvre,Calcul de la rentabilité d’une mise ne œuvre d’équipement

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Exemple : ANALYSE TSOL1/ Circuit d'un produit

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Le niveau de serviceL’idée est de montrer en quoi le contrôle des temps alloué est un puissant outil derégulation de composant de la notion de service.Individuellement coût et niveau de service sont maîtrisés, mais souvent l’approchecommune qui les réunit est plus délicate voire absente.

Dans l’entrepôt le niveau de service est fonction entre autre, des capacités detraitement de la disponibilité des systèmes du respect des délais del’adaptabilitéFace à ces questions la disposition de base de données de temps permettent,

La capacité de traitement joue sur le différentiel entre cadence normale etcadence de pointe. On peut alors soit déterminer de seuils d’alerte soit faire facependant un laps de temps en s’organisant sur les temps opératoire et non pondérés.

Pour la disponibilité des systèmes, c’est le suivi des engagements des personnels etdes moyens qui indique les latitudes du système et les seuils de transformation.

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Le respect des délais se résout par la possibilité de constituer un outil depilotage qui estimera les moments opportun pour lancer les opération alors que leplus souvent les organisations réagissent en poussant au plus tôt les activitéscréant par là les condition de leurs strangulations.

L’ensemble fusionne dans l adaptabilité, résultante de trois autres.

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Considérez votre Supply Chain comme un atout stratégique

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Les cinq principaux éléments de configuration

La gestion stratégique de supply chain ne consiste pas à introduiredes innovations pour le simple fait d’innover. Il s’agit de créer uneconfiguration qui fera progresser vos objectifs stratégiques. Pourexploiter pleinement votre supply chain, vous devez maîtriser cinqéléments de configuration essentiels :

● la stratégie des opérations,● la stratégie d’externalisation,● la stratégie de distribution,● la stratégie de service client,● la stratégie des actifs.

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La stratégie des opérations

Lorsque vous décidez comment produire des produits et des services, vousdéterminez la stratégie de vos opérations.Allez-vous fabriquer sur stock, fabriquer à la commande, concevoir à la commandeou combiner les trois approches ?Allez-vous externaliser la fabrication ?Appliquer une stratégie de fabrication offshore à bas prix ?Réaliser la configuration finale en dehors du centre de production, à proximité duclient ?Autant de décisions importantes qui influencent et modèlent la supply chain et vosinvestissements. Votre stratégie des opérations détermine en effet vos besoins enressources humaines, le mode de fonctionnement de vos usines, de vos entrepôts etde vos services de gestion des commandes, ainsi que le support attendu de vosprocessus et systèmes d’information.● Fabrication sur stock. Il s’agit de la stratégie idéale pour les produitsstandardisés vendus en grandes quantités. La production de lots plus importantspermet de maintenir de faibles coûts defabrication et le fait d’avoir ces produits en stock permet de répondre rapidementà la demande des clients.

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● Fabrication à la commande. Cette stratégie s’applique à des produits customisés ou peu demandés. Les entreprises qui l’utilisent fabriquent des produits finis uniquement après réception d’une commande. Cela permet de ne conserver qu’un stock réduit et de proposer de nombreuses options différentes.

● Configuration à la commande. Il s’agit d’une stratégie hybride où le fabricantfabrique d’abord toute la partie générique d’un produit, pour le finaliser aprèsréception d’une commande.La gestion stratégique de la supply chain ne consiste pas à introduire des innovationspour le simple fait d’innover. Il s’agit de créer une configuration de supply chain quifera progresser vos objectifs stratégiques. convient aux produits proposés en demultiples versions, lorsque vous souhaitez limiter le stock de produits finis et livrerplus rapidement qu’avec une « fabrication à la commande ».

● Conception à la commande. Très proche de la fabrication à la commande, cettestratégie s’adresse aux entreprises qui conçoivent et fabriquent des produits et desservices sur mesure pour chaque client.

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Stratégie Quand choisircette stratégie

Avantages

Fabrication

sur stock

Pour les produits standardisés

vendus en grands volumes

Faibles coûts de production

;réponse rapide à la demande

client

Configuration

à la commande

Pour les produits

à nombreuses variantes

Customisation ; stock

réduit ; meilleurs niveaux de

service

Fabrication

à la commande

Pour les produits customisés

ou à faible rotation

Faible niveau de stock ;

important choix d’options

pour le client ;

planification simplifiée

Conception

à la commande

Pour les produits complexes

répondant

à des spécifications uniques

Permet de répondre

à des besoins spécifiques d’un

client

Les différentes stratégies d’opérations

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La stratégie de distributionLa stratégie de distribution détermine le circuit de vente de vos produitset services jusqu’aux acheteurs ou utilisateurs finaux. Elle répond à des questionsconcernant les méthodes de vente choisies, à savoir la vente indirecte, via desdistributeurs ou des détaillants, ou la vente directe aux clients, via Internet ouvotre propre force commerciale . À cet égard, vos décisions dépendront dessegments de marché et des régions que vous visez. Étant donné que les margesbénéficiaires varient en fonction du mode de distribution, il vous faut choisir lemode le plus performant et déterminer des règles définissant les priorités desdifférents canaux de vente en cas de pénurie ou de forte demande.

La stratégie d’externalisationLes décisions d’externalisation s’appuient sur l’analyse du savoir-faire et descompétences existantes. Dans quel domaine votre entrepriseexcelle-t-elle vraiment ? Quels domaines de compétences sont ou peu peuventdevenir des facteurs de différenciation stratégiques ? Ce sont ces activités quevous devez conserver en interne et améliorer. Réservez l’externalisation à desactivités de faible importance stratégique ou à des activités pour lesquelles untiers peut fournir un résultat supérieur, plus rapide ou moins coûteux.

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L’externalisation permet aux entreprises d’augmenter ou de réduire rapidement leurniveau de production, de créer de nouveaux produits ou de se repositionner sur lemarché – et ce, en profitant du savoir-faire et de la capacité d’autres entreprises.Dans le contexte actuel de mondialisation, cette flexibilité et cette agilité accruespeuvent faire une énorme différence. Mais l’externalisation permet surtout auxentreprises de concentrer leurs efforts sur leur cœur de métier et d’améliorer leurpositionnement compétitif.

Les partenaires extérieurs peuvent présenter trois avantagespotentiels :

● Les économies d’échelle. Les fournisseurs tiers offrent souvent des services moinschers car ils disposent d’une clientèle très vaste qui permet de maintenir un tauxd’utilisation très élevé et un coût à l’unité très faible. Les partenaires peuventégalement aider les entreprises à augmenter rapidement leur niveau de production,sans que celles-ci aient pour autant à investir dans de nouvelles capacitésindustrielles.

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● La couverture géographique. Pour les entreprises qui désirent accéder à denouveaux marchés ou de nouvelles régions, les partenaires peuvent être un moyende pénétrer des marchés où la création de moyens internes serait trop coûteusepar rapport au volume d’activité actuel.

● Les moyens technologiques. Les partenaires d’externalisation maîtrisent parfoisla technologie d’un processus ou d’un produit quiexigerait un investissement trop important en interne.

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En dépit de tous ces avantages, l’externalisation n’est pas toujours la solutionidéale. Avant de vous adresser à des fournisseurs extérieurs , veillez à examiner lesquatre éléments suivants.

1. Votre source de différenciation : étudiez comment votre entreprisese différencie. Qu’est-ce qui vous donne un avantage concurrentiel ?N’externalisez pas votre technologie de produit ou de processus si elle est unesource de différenciation.

2. Votre volume d’activité : comparez votre capacité interne à vosbesoins. Si votre activité est à saturation (et que vous ne projetez pas

d’augmenter la production), il est peu probable que l’externalisation vous permettede réduire vos coûts. Pour des entreprises de plus petite taille, en revanche,travailler avec un partenaire peut être la meilleure solution. L’externalisation de lafabrication pour abaisser le coût fixe total est une pratique courante sur beaucoupde marchés.


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3. Le caractère unique de vos activités : avez-vous des processus ou descaractéristiques produits particuliers qu’un tiers aurait du mal à reproduire ? Sic’est le cas, une externalisation ne vous apportera pas grand-chose : vos exigencesspécifiques ne sont pas compatibles avec les économies d’échelle habituellementrecherchées par un prestataireexterne.

4. Votre poids sur le marché : analysez le rapport de forces entre vouset vos prestataires. Beaucoup de prestataires de production, de distribution et degestion de commandes clients sont déjà plus importants que leurs clients. Et cetteimportance grandira au fil des regroupements futurs. Obtiendrez-vous lesservices dont vous avez besoin à un prix compétitif si votre volume d’activité n’estpas suffisamment important ?

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La stratégie de service client

La stratégie de service client est elle aussi un élément de configurationessentiel. Elle repose sur la valeur relative de chaque compte (chiffred’affaires et rentabilité) et la connaissance des attentes réelles de vosclients. Ces deux données font partie intégrante de votre stratégie deservice client car elles vous aident à hiérarchiser et à ajuster voscapacités.

Toute votre clientèle doit-elle bénéficier d’une livraison le jour même oudevez-vous moduler les niveaux de service en fonction de l’importance desclients ? Les produits doivent-ils tous avoir la même disponibilité ou certainsclients doivent-ils être livrés en priorité ? Si votre entreprise n’examine passa stratégie de service, vous risquez de fournir un niveau de service pluscoûteux que celui exigé par vos clients – ou de rater d’importantesopportunités.

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La stratégie des actifs

Le dernier élément de la configuration de votre supply chain regroupeles décisions concernant les actifs de votre entreprise : les usines,entrepôts, équipements de production, services de gestion descommandes et centres de service qui constituent la « cheville ouvrière »de votre activité. L’emplacement, la taille et la mission de ces actifs ontun impact majeur sur la performance de la supply chain.

La plupart des entreprises choisissent l’un des trois modèles indiqués ci-après ens’appuyant sur des facteurs tels que la taille de l’entreprise , les besoins en serviceclient, les avantages fiscaux, la base de fournisseurs, les règles de contenu localeset le coût de main-d'œuvre.

Modèle mondial. Une ligne de produits donnés est fabriquée à un endroit donnépour l’ensemble du marché mondial. Ce modèle est notamment choisi pourrapprocher la production de la R&D, pour contrôler les coûts de fabricationunitaires s’il s’agit de produits à forte intensité capitalistique ou pour disposer decompétences en production hautement spécialisées.

Modèle régional. Les produits sont principalement fabriqués dans la région où ilssont vendus, même s’il peut exister des flux entre différentes régions suivantune spécialisation des centres de production. Le choix de ce modèle est souventinfluencé par des facteurs tels que les niveaux de service client, le montant destaxes d’importation et la nécessité d’adapter les produits à des spécificitésrégionales et nationales.


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Modèle national. Les produits sont principalement fabriqués dans le paysde vente. Ce modèle convient tout particulièrement aux marchandisesdont le coût de transport est prohibitif. D’autres facteurs entrentégalement en ligne de compte : les taxes et tarifs douaniers ou un marchédont l’accès est réservé aux produits fabriqués sur le territoire national.

Les quatre critères d’une bonne stratégie de supply chain

Les éléments de configuration (stratégie des opérations, stratégie dedistribution, stratégie d’externalisation, stratégie de service client etstratégie des actifs) constituent les briques de construction de votrestratégie de supply chain. Cependant, pour faire progresser vos objectifsstratégiques et réellement dégager un avantage concurrentiel, ces éléments etles décisions qui s’y rapportent doivent être :

● synchronisés avec votre stratégie d’entreprise,● synchronisés avec les besoins de vos clients,● synchronisés avec votre position de force (votre influence),● adaptables, car un avantage concurrentiel est toujours temporaire et lemarché évolue.


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Quelle stratégie de supply chain pour demain ?Les architectures de supply chain actuelles sont principalement conçues pourpermettre une réduction des coûts en se concentrant sur les processus qui netouchent pas directement le client (les achats, la fabrication et la distributionphysique). Elles permettent d’obtenir des supply chains efficaces, mais qui, biensouvent, ne contribuent pas véritablement à la stratégie globale de l’entreprise.

Les stratégies de supply chain de la prochaine génération favoriseront l’améliorationconstante de la productivité mais aideront également l’entreprise à atteindre sesobjectifs stratégiques de résultats, en veillant tout particulièrement aux besoinsdes clients. À l’avenir, il sera Important d’identifier les objectifs suivants : denouveaux services comme sources de rémunération, le time-to-market, le time-to-volume et les besoins spécifiques de chaque segment de marché.

À l’avenir, la stratégie de supply chain considérera naturellement la supply chaincomme un élément d’une architecture globale pour l’entreprise étendue, avec desobjectifs de performance qui englobent les fournisseurs, les clients et lespartenaires.


Thème Pratiques actuelles Pratiques futures

Périmètre de la stratégie

de supply chain

Les efforts sont concentrés sur

l’organisation interne

Le périmètre est étendu aux

principaux clients et fournisseurs

Contenu de la stratégie

de supply chain

Les efforts sontconcentrés surl’excellencefonctionnelle, enmettant l’accent sur desindicateurs fonctionnelstels que le coût defabrication unitaire et lavariance des prixd’achat

Les stratégiesfonctionnelles sontintégrées dans lastratégie de supplychain globale afind’améliorer laperformance del’entreprise dans desdomaines tels que lagestion des coûts desupply chain, lesdélais d’exécutiondescommandes, leslivraisons à la datedemandée et les jours


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Thème Pratiques actuelles Pratiques futures

Contribution de la supply chain à la

stratégie globale de l’entreprise

Les stratégies de supplychain sont concentrées surses capacités(planification,achats, fabrication,livraison et retours) etobjectifs de performancepropres

Les capacités et lesobjectifs deperformance de lasupply chain sontsynchronisés avec lesstratégies du marketinget ventes, de latechnologie,du service et dudéveloppement produit

Segmentation de la supply chain

Un modèle de supplychain(un ensemble decapacités de supply chainet d’objectifs deperformance) prédomine,avec d’autresapproches appliquées àtitre exceptionnel

Plusieurs modèles desupply chain sontdéveloppés etoptimisés, suivant lasegmentation desfournisseurs et desclients

Extension interentreprises

Les relations externes avec les clients et les fournisseurs sont gérées à l’aide des rôles, processus

La gestion efficace des relations externes est développée comme une compétence explicite et

AUDIT LOGISTIQUE


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La logistique sʹétend de bout en bout de la chaîne de valeur où son rôle consisteà relier les deux pôles de lʹéconomie en synchronisant efficacement et àmoindre coût la chaîne de lʹoffre avec la demande réelle des consommateurs,aussi complexe, incertaine et fluctuante soit‐elle. Bien orchestrée, elle permetnon seulement d’aller plus vite, mais aussi de faire moins cher et mieux que laconcurrence :

Plus vite en réduisant les délais et en éliminant les activités inutiles quientravent la circulation des flux ;

Moins cher en réduisant les stocks, les coûts d’exploitation et les coûts destructure qui alourdissent la chaîne logistique ;

Mieux en offrant des services à valeur ajoutée aux clients (personnalisation desproduits, réactivité à la demande, traçabilité des flux, suivi de commande viaInternet, réduction des émissions de gaz à effet de serre, etc.).


Faisant le lien entre l’offre et la demande, elle contribue à offrir auxconsommateurs des produits et des services variés, moins chers et toujoursdisponibles par la maîtrise de leviers tels que :

L’amélioration de la visibilité de la demande ;La synchronisation de la production et de la distribution avec la demande réelle ;L’optimisation des stocks et des ressources industrielles et logistiques à lʹaide detechniques de massification, de mutualisation et de collaboration interentreprises ;

La maîtrise des risques dans la chaîne logistique.

La maîtrise des leviers logistiques est le garant d’un service client optimum (sansrupture ni surstock aux meilleures conditions économiques). Elle nécessitelʹarticulation dʹune structure, dʹune organisation, d’un processus et de systèmesd’information transverses et intégrés. Mais la mise en oeuvre dʹune logistique àréaction rapide est complexe. Elle fait intervenir différentes méthodes de gestionet un nombre varié d’outils et de technologies de lʹinformation et de lacommunication en fonction du profil de l’entreprise.

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Le référentiel Supply Chain Master, socle commun de connaissance et grille de maturité logistique

Pour aider les PME à adopter les fondamentaux de la logistique moderne, ledéveloppement d’un référentiel Supply Chain adapté aux entreprises de 20 à 250salariés s’est imposé. Jusqu’alors inexistant, ce socle commun de connaissance etd’évaluation logistique a vu le jour en 2008 suite aux travaux d’un comité d’expertsissus des métiers de lʹindustrie, de la distribution, du transport et de la rechercheen sciences de gestion. Dénommé « Référentiel Supply Chain Master pour les PME ouRéférentiel SCM / PME », le référentiel couvre l’ensemble des fonctionnalités de lalogistique au service de la compétitivité des PME. Compatible avec les référentielsutilisés par les grands groupes, il intègre également les standards, normes, conceptset bonnes pratiques logistiques développés par les organismes nationaux etinternationaux tels que AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver WightCompanies, Supply Chain Council, VICS, etc.

Symbolisé par la Roue de la Supply Chain (cf. figure 1), il se compose de 25 modulesclés concourant à la mise en oeuvre d’une organisation logistique intégrée, efficaceet transversale communiquant avec l’ensemble des acteurs de la supply chain.

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Roue de la Supply Chain


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Son design en forme de roue se veut original et mnémotechnique. Les modules liés à lastructure du système logistique se situent aux quatre points cardinaux de la roue : lastratégie au nord, l’organisation et le développement des compétences logistiques àgauche, le processus et la mesure des performances logistiques à droite et le systèmed’information et les standards de communication à la base.

Au centre de la roue figurent les rayons de la logistique où chacun représente unecomposante fonctionnelle et opérationnelle du processus logistique :

La gestion de la demandeLa gestion de la distributionLa gestion des flux import‐exportLa gestion des stocksLa gestion de productionLa gestion des approvisionnementsLa gestion des retoursLa gestion du soutien après‐venteLa gestion de la traçabilité

Le choix des activités n’est pas dû au hasard. Il se base sur les étapes successives duprocessus logistique défini par le fascicule de documentation AFNOR FD X50‐604.Leur définition s’appuie également sur les principes de Management de la Qualité telsque la Roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act) pour l’amélioration continue duprocessus logistique.

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Classification des concepts de l’APICS selon la logique

PDCA


PLAN DO CHECK - ACT

Gestion

de la demande

Prévisions de vente Gestion des

commandes

clients

Maîtrise de la

demande

Gestion

de la

distribution

Sélection des

transporteurs et

organisation du

transport

Planification de la

distribution

Préparation des

commandes

clients

Maîtrise des

opérations de

distribution

Gestion

des stocks

Implantation des

entrepôts et

organisation du

stockage

Gestion des

stocks

Maîtrise des

stocks

Gestion

de la

production

Planification de la

production

Ordonnancement

et suivi de la

production

Maîtrise de la

production

Gestion des Sélection des Gestion des Maîtrise des


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Offrant une vision complète du pilotage des flux dans le cadre de l’entrepriseétendue, le référentiel SCM / PME intègre dans la Roue de la Supply Chain lesprincipes fondamentaux des Sciences de Gestion en interaction les uns avec lesautres, ainsi que les dernières innovations en matière de collaboration logistiquepour les entreprises les plus avancées.

En périphérie, se répartissent les quatre composantes clés de l’avantageconcurrentiel également prônées par l’APICS, à savoir : la gestion stratégique del’innovation, du service client, des délais et des coûts, ainsi que les leviers essentielsde l’efficience, de l’agilité, de la maîtrise des risques et du développement durable.

Répondant aux besoins de montée en gamme et d’alignement des PME sur les modèlesutilisés par les grandes entreprises, le référentiel SCM constitue à la fois un guidepédagogique pour aider les petites et moyennes entreprises à comprendre les enjeuxet le fonctionnement de la Supply Chain et une grille de maturité pour évaluer leursforces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4.

Les indices 0, 1, 2, 3 et 4 (cf. figure 3) décrivent cinq degrés de maturité logistiquedepuis l’absence de structure logistique (0 : logistique non formalisée) jusqu’au stadeavancé de la logistique collaborative (Supply Chain 4 étoiles) en passant par lesétapes intermédiaires de logistique fragmentée (Supply Chain 1*), d’excellenceinterne (Supply Chain 2*) et d’intégration externe (Supply Chain 3*).

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Echelle de maturité logistique


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Cette échelle quantitative – retranscrite au niveau de chacun des 25 modules SupplyChain – permet de mesurer objectivement la maturité logistique de l’entreprise selonla qualité et la nature de son organisation, de ses pratiques, de ses modes de gestion,de ses outils et de ses systèmes d’information et de communication.

Retour d’expérience

Sur la base des audits effectués à l’aide du référentiel Supply Chain Master, onconstate que les PME de moins de 75 personnes ne possèdent généralement pas deresponsable logistique ou supply chain manager en charge du pilotage et de lasynchronisation des flux. De plus, le système d’information est généralementfragmenté en plusieurs applications hétérogènes où, par exemple, les prévisions sontréalisées sur un tableur (quand elles existent !), les commandes sont partiellementreçues via EDI dans un module de gestion commerciale séparé (une grande partie descommandes est en parallèle transmise par fax et saisie manuellement dans lesystème), les besoins de production sont calculés à l’aide d’un tableur ou d’une GPAO,le tout étant non intégré et réparti entre les fonctions ventes, production et achats.En résultante, même si l’entreprise utilise certains outils de gestion, ceux‐ci ne sontgénéralement pas reliés ni orchestrés pour assurer la coordination et la continuité desflux.

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Cette situation caractérise typiquement une logistique fragmentée où l’organisation, leprocessus et le système d’information sont dissociés et ne permettent pas de livrerdes commandes parfaites à plus de 99 % au moindre coût. Les ventes perduesoccasionnent un manque à gagner préjudiciable et des surcoûts importants de stock, depersonnel, d’immobilisation machine et de livraison express pour tenter de rattraperles retards. Finalement, la note de maturité logistique se situe entre 1 et 1,5 / 4. Fautede logistique intégrée et efficace, en plus des pertes occasionnées, ce scoreinsuffisant révèle un manque de dynamisme et de capacité de développement tant surle marché national qu’à l’export.

A contrario, les entreprises dotées d’une logistique intégrée dont le pilotage estcentralisé sous la responsabilité d’un(e) supply chain manager bénéficient d’un avantageconcurrentiel indéniable de par leur capacité à livrer leurs clients dans le respect desengagements contractés tout en étant rentables. Statistiquement, leurs scores sontsupérieurs à 2 (Supply Chain 2, 3 voire 4 étoiles) et leurs performances opérationnellessont proches de l’excellence. Selon les analyses effectuées, ces entreprises comptentgénéralement plus de 150 salariés.

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Ce premier constat montre que la mesure de la maturité logistique est un puissantrévélateur des carences et des atouts des organisations à partir desquels despropositions d’amélioration peuvent être effectuées. Alors qu’il semble que la maturitélogistique soit fonction de la taille de l’entreprise, nos analyses montrent qu’elle estdavantage liée à la présence ou non d’un(e) supply chain manager capable de mettre enplace et d’actionner les concepts de management des ressources industrielles etlogistiques. L’embauche d’un(e) supply chain manager doit donc intervenir plus tôtcomme l’ont compris les PME de moins de 100 salariés, encore peu nombreuses, dontles ventes en forte croissance sont boostées par une logistique performante.

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Conclusion

D’abord utilisés par les grandes entreprises, les concepts de l’APICS peuvents’appliquer à toutes les PME de 20 à 250 salariés. Universels, ils sont structurants etvecteurs de croissance. Mais force est de constater que leur utilisation reste marginaledans les PME dont le cloisonnement et le manque d’ouverture entrave le développement.Pour sensibiliser les PME à l’importance stratégique de la logistique (au sens du pilotageet de la synchronisation des flux) et les aider à intégrer une fonction logistiqueefficace, le référentiel Supply Chain Master agit comme un révélateur des forces etfaiblesses et un moteur de progrès. Tourné vers l’action, il permet – en moins d’unejournée – de prendre le pouls de l’entreprise et d’établir un plan d’action approprié pourrenforcer les maillons faibles. Renfermant l’ensemble des best practices industrielleset logistiques et aligné sur les référentiels Supply Chain utilisés par les grands groupes,il permet aux PME de se situer par rapport aux exigences des donneurs d’ordres,d’identifier des axes de progrès et de s’améliorer individuellement, conjointement etcollectivement. Permettant des mesures comparatives au cours du temps et entre lesentreprises (benchmarking), il représente également une source d’émulation capabled’entraîner les PME sur la voie de l’excellence et d’aider les plus ambitieuses àsurmonter le cap critique des 50‐75 salariés pour que la croissance ne s’arrête pas.

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Les INCOTERMS 2010'International Commercial Terms'

(Janvier 2011)


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Définition

Les Incoterms permettent d'uniformiser les termes commerciaux les plus utilisésdans les contrats relevant du commerce international. Ils ont été mis au point parla Chambre de Commerce Internationale (ICC) en 1936 et font l'objet de révisionsrégulières.

La dernière version est entrée en vigueur le 1er janvier 2011.Les Incoterms définissent par un terme unique, interprétable d'une façonidentique de par le monde, le transfert des risques et des frais entre l'acheteur etle vendeur.

Attention ! ils ne règlent pas la question du transfert de propriété de lamarchandise . La particularité des INCOTERMS 2010 : peuvent être utilisés aussipour le commerce national.


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Identification

Les 11 Incoterms 2010 (au lieu des 13 Incoterms 2000) sont répartis en deuxcatégories :

Incoterms multimodaux :EXW : Ex Works / Départ usineFCA : Free Carrier / Franco transporteurCPT : Carriage Paid To / Port payé jusqu’àCIP : Carriage and Insurance Paid to / Port payé jusqu’à, assurance compriseDAT : Delivered At Terminal / Livraison au terminalDAP : Delivered At Place / Livraison sur placeDDP : Delivered Duty Paid / Rendu droits acquittés

Incoterms maritimes ou fluviaux :FAS : Free Alongside Ship /Franco le long du navireFOB : Free On Board / Franco à bordCFR : Cost and Freight / Coût et FretCIF : Cost Insurance and Freight / Coût, Assurance et Fret


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LES ACHATS ET LES APPROVISIONNEMENTS DANS LA

SUPPLY CHAIN


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Distinction entre achats et approvisionnements


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Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre lafonction approvisionnements et la fonction achats.

Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bienétablie. Cette confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation des achats etdes approvisionnements. Néanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ontsouvent pas un budget conséquent, et emploient une seule personne pour s'occuperdes achats et des approvisionnements, ce qui peut créer une certaine confusion dansl'esprit des autres employés. Malgré le fait que ces fonctions soient souvent enétroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités. Voici doncles principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge de :Ø Répondre à un besoin exprimé ;

Ø Consulter et sélectionner les fournisseurs ;Ø Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...).Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la productionmais recouvre également tous les autres achats de l'entreprise.

La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseurattitré de l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite auxbesoins de ses clients internes.


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Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pourmission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans lesmeilleures conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant à eux encharge :

Ø Le calcul de la quantité à commander et de la date à laquelle cette quantité doitêtre livrée,Ø Le passage de commandes,Ø Le suivi de livraison,Ø La gestion des stocks.

Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillentconjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi quesur la définition des conditions de mises à disposition des produits (taille de lot,délai de livraison...).


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L'analyse des familles d'achats


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Lorsque les différentes familles d'achat ont été identifiées, il convient de les analyser sous

différents aspects.

L'analyseL'analyseL'analyseL'analyse ABCABCABCABC....

L'analyse ABC consiste à distinguer l'essentiel de l'accessoire, c'est l'application au niveau

des achats de la loi universelle de Pareto dit loi des 80/20. Elle permet d'identifier les

familles qui représentent 80% de la valeur du portefeuille d'achat mais seulement 20% du

nombre total de familles.

Cette loi, applicable à toute entreprise, est très utile car elle permettra de mesurer l'ampleur

de l'action à mettre en oeuvre suivant le poids relatif de la famille des achats. Voici les étapes

de l'analyse ABC ;

Ø Identifier le montant de achats réalisés sur l'année pour chaque famille.

Ø Classer les familles de produits en ordre décroissant du montant d'achat annuel.

Ø Dresser un tableau dans lequel apparaît les colonnes suivantes ; famille d'achats, montant

des achats par famille, part que représente chaque famille sur la totalité des achats,

Ø Construire la courbe d'analyse ABC ; ce graphique comporte en abscisse les familles

d'achats, et en ordonnée la part cumulée en % de la dépense annuelle .


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Identifier les trois catégories A, B et C ;

La catégorie A regroupe 20% des familles : celle qui représente 80% du chiffred'affaires achat. Ainsi les achats de cette catégorie devront faire l'objet d'uneattention toute particulière.

Un faible pourcentage de gain sur ces familles d'achats permettra de dégager uneéconomie importante. Cependant ces familles sont généralement très sensibles. Lacatégorie B regroupe 30% des familles d'achats qui représentent 15% du chiffred'affaires achats.

Les achats de cette catégorie seront également susceptibles de dégager des gainssignificatifs. Ils sont moins stratégiques pour l'entreprise donc plus faciles à négocier.La catégorie C regroupe 50% des familles d'achats qui représentent 5% du chiffred'affaire achats. Ce sont des achats marginaux. Ici il est essentiel de minimiser lesfrais administratifs car ils sont lourds par rapport au montant des commandes. Il estpar exemple important de regrouper les commandes pour minimiser les frais de port.


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L'analyse des contraintes.

Il est important d'identifier les contraintes internes et externes. Les contraintes internes sont celles générées par l'entreprise, on citera par exemple ;Ø les fournisseurs imposés par les clients,Ø Insuffisance de puissance d'achat.Ø Situation de mono source : un seul fournisseur est capable de l'approvisionner.Ø Manque de standardisation des matières et produits achetés ; achat d'un grand nombre de références mais en faible quantité,

Les contraintes externes sont celles que subit l'entreprise de la part des marchés amont ou aval, par exemple :Ø Une réglementation très stricte,Ø Un marché de pénurie (difficulté d'acheter des matières...)Ø Une durée de vie des produits très courte,Ø Des coûts d'outillage élevés,Ø Un marché de technologie à évolution rapide.


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Les enjeux financiers.La diminution des prix de revient couplée avec des stratégies de plus en plus fréquented'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenterdans la composition du chiffre d'affaires. Afin d'identifier précisément la part desachats dans le chiffre d'affaire, il suffit de reprendre le compte de résultat,d'additionner les montants des trois comptes suivants et de rapporter la somme auchiffre d'affaires :Ø (60) Achats.Ø (61) Services extérieurs.Ø (62) Autres services extérieurs.Le poids des achats dépend évidemment de l'activité de l'entreprise.Dans l'industrie on considère que les achats représentent en moyenne 68% du chiffred'affaires de l'entreprise et plus largement de 40 à 75% selon les secteurs d'activité4(*).Voici quelques exemples plus précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affairesde très grands groupes.

Ces chiffres sont tirés de diverses éditions des Echos :

Ø 46,3% pour Essilor.Ø 72,4% pour PSA.Ø 81,1% pour Pinault-Printemps-La Redoute (PPR) groupe opérant dans le secteur de la distribution5(*).

Tous ces chiffres montrent à quel point les achats lorsqu'ils sont correctement rationalisés peuvent être un levier de gains très important.


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Profession Acheteur


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Les aptitudes que doit avoir l'acheteur.

Le métier d'acheteur demande des aptitudes personnelles et intellectuelles ainsi quecertaines compétences.a). Aptitudes intellectuelles.

La rigueur.Pour chaque achat qu'il réalise, l'acheteur doit aborder avec les fournisseurs toutes lesmodalités de l'achat pour aboutir à un accord sans équivoque qu'il devra ensuiteformaliser rigoureusement.L'organisation.L'acheteur doit être capable d'organiser son travail et l'ensemble des informationsrecueillies.Les capacités d'analyse et de synthèse.Lorsqu'il met plusieurs fournisseurs en concurrence il doit être capable d'analyserchaque offre point par point puis, grâce à son esprit de synthèse, de sélectionnerl'offre la plus intéressante dans sa globalité. Le Directeur des Achats dont l'évolutionest significative depuis 10 ans : 76% des Directeurs des Achats possèdent uneformation de haut niveau (Bac +5 ou Grande Ecole), et une expérience d'autresdirections de l'entreprise (à 82%). Néanmoins pour plus de 80% du panel, le Directeurdes Achats ne fait pas encore partie des candidats naturels à des postes de DirectionGénérale. Passer par les Achats ne semble pas encore souvent perçu comme unaccélérateur de carrière.


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La curiosité et l'ouverture d'esprit.Ces deux qualités permettent à l'acheteur de rester en état de veille afin de porter attention àtoutes les innovations intervenant sur les marchés fournisseurs, susceptibles d'intéresser sonentreprise. Cet état de veille doit être permanente, il doit donc correspondre à une curiosité et uneouverture d'esprit naturel chez l'acheteur.

La fibre commerciale.Le métier d'acheteur est très proche de celui du vendeur car l'acheteur doit faire preuve depersuasion et savoir convaincre ses fournisseurs de lui accorder les conditions qu'il demande. Pourcela il doit être capable de vendre l'entreprise auprès des fournisseurs. C'est l'homme denégociation par excellence. Il travaille principalement dans l'industrie ou bien dans la grandedistribution. Il recherche, choisit, négocie les produits selon des critères définis en collaborationavec le service vente ou le service production : qualité, coût, marge, délai de livraison. Il sélectionneles meilleurs fournisseurs susceptibles de répondre à ces exigences mentionnées ci-dessus, etnégocie les conditions d'achat et d'approvisionnement en liaison avec les services logistiques. Il tentetoujours d'obtenir des réductions de prix tout en respectant un niveau de qualité fixé. En cas debesoin, il propose des changements de fournisseurs.

Le goût du risque.Chaque changement de fournisseur peut constituer un risque pour l'entreprise. Le rôle de l'acheteurest de le minimiser, mais il doit malgré tout savoir le prendre à un moment donné.

Le sens de l'essentiel.Parmi les différentes tâches et achats qui lui incombent, l'acheteur doit être capable d'établir despriorités, au niveau de l'ordre des tâches à accomplir mais également du temps à leur consacrer etdes moyens à mettre en oeuvre.


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L'esprit du travail en équipe.L'acheteur est amené à travailler énormément avec les autres fonctions del'entreprise, il est donc essentiel qu'il soit prédisposé au travail en équipe.

L'honnêteté.La fonction d'acheteur est exposée à la « corruption » car certains fournisseurs nenégligent aucun moyen pour convaincre l'acheteur de le sélectionner. L'acheteur doitpour toutes décisions être guidé par l'intérêt de l'entreprise et en aucun cas par sonintérêt personnel.

Polyvalence et autonomie.Ces qualités sont davantage liées au travail en PME, qu'à la fonction achats elle-même.Dans une PME, l'acheteur peut réaliser des achats de natures très différentes, alorsque dans de grands groupes les acheteurs sont spécialisés par type de produitsachetés, et il doit savoir prendre des décisions et organiser seul son travail.


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les conditions générales du contrat d'achat.


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Le contrat d'achat : définition.Le contrat d'achat est un contrat commercial qui précise par écrit les engagements dechacune des parties prenant part à l'échange. Il n'a de valeur juridique que s'il estsigné par toutes les parties qu'il implique.Du point de vue légal, il n'est pas indispensable à l'échange de consentement. Un achatpeut donc tout à fait être réalisé sans qu'aucun contrat d'achat ne soit signé.

Rédaction du contrat d'achat.Un bon contrat d'achat doit posséder trois qualités ;Ø La clarté ; son contenu doit être sans équivoque,Ø L'exhaustivité ; il doit recouvrir l'ensemble des points de l'accord,Ø L'équilibre ; il doit refléter la relation gagnant-gagant et L'équilibre entre lesobligations des deux parties.

Il est souhaitable d'élaborer un contrat type et de le faire valider par un avocat.

Le contrat pourra ensuite être décliné pour différents fournisseurs en modifiant les annexes.


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Ø Les parties qui s'engagent ; le contrat doit débuter par la présentation des deux parties,

Ø Préambule ou intention des parties ; le préambule précise les intentions des parties,

Ø Objet du contrat ; cette clause à quelles fins a été rédigé ce contrat. Un même contrat peutdéfinir les conditions d'échange de plusieurs articles. Il faut alors énoncer dans cette clause, laliste des objets entrant dans le cadre du contrat.

Ø Durée du contrat ; les contrats sont généralement établis pour un an.

Ø Quantité ; le contrat doit mentionner les quantités de marchandises dont il est l'objet.

Ø Niveau de qualité ; le niveau de qualité peut se définir par rapport à une norme ou par rapportau cahier de charges élaboré par l'entreprise acheteuse. Il est également possible de fixer untaux de tolérance de la non-qualité et des mesures qui peuvent être prises en cas de constatation.

Ø Prix ; les prix doivent être exprimés hors taxe, et doivent être fermes et définitifs pendanttoute la durée du contrat.

Ø Délai de livraison ; il convient de préciser le délai de rigueur à compter de la réception de lacommande par le fournisseur. En cas de non respect il peut être appliqué des pénalités.

Ø Appels de livraison ; il s'agit de décrire les conditions dans lesquelles auront lieu les appels delivraison et les éléments qui doivent être livrés avec la fourniture principale d'une part desdocuments administratifs et d'autre part les fiches techniques.


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Ø Emballage et transport ; ce paragraphe précise les conditions d'emballage et detransport des biens.

Ø Le transfert de risque et de propriété ; le transfert de risque entraîne celuides risques. Ainsi en cas de destruction ou détérioration du produit c'est lepropriétaire qui en subit le préjudice.

Ø Facturation et règlement ; cette clause précise les conditions de facturation etle nombre d'exemplaires de facture qui doivent être émis ainsi que les mode et délaide règlement.

Ø Clause résolutoire ; cette clause précise les conditions dans lesquelles l'acheteurpeut résilier le contrat.

Ø Attribution d'une juridiction ; pour les litiges survenant au sujet de l'exécutiondu contrat, les parties choisissent les tribunaux seuls compétents.


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Les conditions générales d'achat.

Les conditions générales d'achat sont l'équivalent des conditions générales de ventemais elles concernent les achats. Elles constituent un cadre légal qui régit les relationsde l'entreprise avec l'ensemble de ses fournisseurs. On retrouvera dans les conditionsgénérales d'achat les mêmes clauses que dans le contrat d'achat mais elles seront plusgénérales.

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