1

UNIVERSITATEA VALAHIA TÂRGOVIŞTE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICECATEDRA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT COMPARAT

CURS IDD

LECTOR DRD. GEORGIANA DINCĂ

2010

2

CUPRINS

Capitolul I –Abordări teoretice ale managementului comparat

1.1 Definirea managementului comparat

1.2 Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Capitolul al II-lea- Cultura în management

2.1. Aspete teoretice privind conceptul de cultură

2.2.Dimensiunile culturale în management

Capitolul al III-lea Studii de management comparat

3.1. Elaborarea studiilor de management comparat

3.2 .Etapele unui studiu de management comparat

Capitolul al IV-lea – Managementul în organizaţiile din America de Nord

4.1. Mediul cultural american

4.2. Contextul economico-social din SUA

4.3. Particularităţile managementului american

Capitolul al V-lea – Managementul in firmele japoneze

5.1. Specificul japonez

5.2. Particularităţile economice

5.3. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Capitolul al VI-lea – Managementul European

6.1. Managementul in randul tarilor europene

6.2. Managementul în Germania

6.3. Managementul în Marea Britanie

6.4. Managementul în Franţa

6.5. Managementul în Spania

3

Capitolul I Abordări teoretice ale managementului comparat

CUVINTE CHEIE:

Management comparat;

Categorii de firme;

Piaţa internaţională;

Globalizarea pieţei

OBECTIVE OPERAŢIONALE:

Să înţeleagă conceptul de management comparat:

Să cunoască scopul managementului comparat;

Să cunoască obiectul de studiu al managementului comparat;

Să cunoască categoriile de firme grupate in funcţie de strategia adoptată;

Să înţeleagă necesitatea dezvoltării managementului comparat.

1.1Definirea managementului comparat

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă extinderea abordărilor

comparatiste. Aceasta se explică prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului

comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie

cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor socio

economice.

O primă definire a acestei ştiinţe o realizează în 1978 William Newman – managementul

comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din

diferite ţări.(1)

Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, managementul comparat se

concentrează asupra similarităţilor şi diferenţelor dintre sistemele de management şi de afaceri din

diferite contexte. Pe de altă parte ,sunt cuprinse şi analizele comparative din cadrul aceleaşi culturi

sau naţiuni, dintre diferitele organizaţii problematică care vizează atât managementul cât şi

rezultatele economico-financiare respectiv eficienţa economico-financiară.

4

R. N. Farmer stabileşte scopul managementului comparat,acesta fiind studiul şi analiza

managementului în diferite medii şi raţiunile pentru care organizaţiile obţin rezultate diferite în ţări

diferite.(2)

O. Nicolescu(3), un reprezentat important al şcolii româneşti de management, defineşte

managementul comparatca fiind: ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din

organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi

analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional

de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

Asa dar, obiectul de studiu al managementului comparatse refera la: (4)

§ obiectul analizei care trebuie să fie format din procesele, conceptele şi tehnicile de management;

§ comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite;

§ abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi diferenţelor

dintre elementele manageriale avute în vedere;

§ analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din diverse ţări, în procese de

management, sistemul informaţional, decizional şi de structură organizatorică.

Managementul comparat poate fi confundat cu managementul internaţional,insa exista

deosebirea că managementul internaţional analizează managementul şi activităţile corporaţiilor

internaţionale şi, în mod special asigură şi controlează oamenii şi informaţiile ce străbat frontierele

naţionale şi politice. Managementul comparat este considerat a fi mai cuprinzător intrcat studiază

toate fenomenele managementului general, în timp ce managementul internaţional se ocupă în mod

special de cerinţele organizaţiilor transnaţionale.

Piaţa internaţională s-a dezvoltat în ultimii ani într-un ritm intens ,ceea ce a determinat

apariţia unor posibilitati pentru extinderea şi internaţionalizarea activităţii firmelor. Astfel,

internaţionalizarea pieţelor face tot mai dificilă considerarea unor firme ca fiind naţionale. Dintre

factorii cei mai importanţi care au determinat această tendinţă amintim:(5)

a) Restructurarea politică şi schimbările în politica publică a naţiunil

Politica guvernamentală globala ,putem spune ca a fost orientata fost înspre atragerea de capital

străin, concurenţă, privatizare şi reducerea intervenţiei statului în economie.

b) Înţelegerile comerciale internaţionale

pPrincipalul obiectiv a fost reducerea taxelor de comerţ (ex. GATT) ,stipularea şi verificarea

respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piaţe comune cu liber schimb (ex. EU,

NAFTA).

c) Revoluţia în comunicaţie

5

. Tehnologiile prezente permit managerilor să-şi monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la

distanţă şi conduc la o convergenţă a gusturilor şi stilurilor de viaţă ale consumatorilor.

d) Îmbunătăţirile din transport

Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveşte modalitatea cât şi rapiditatea, astfel

că astăzi atât oamenii cât şi bunurile materiale sunt transportate pe distanţe mari foarte rapid şi

relativ ieftin, acesta asiguraand o logistică eficientă şi o creştere a activităţii organizaţiei

. Opţiunea strategică de a intra pe piaţa internaţională este influenţată de următorii factori:(6)

§ linia de produse, resursele punctele forte şi slăbiciunile firmei;

§ experienţa istorică a firmei şi obiectivele ei actuale;

§ condiţiile din piaţa naţională şi internaţională şi din mediul de afaceri;

§ extinderea reglementărilor guvernamentale şi riscurile politice.

Modalităţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe sunt:(7)

a) Exportul

Caracteristici:

§ exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuţie( stabilirea de relaţii contractuale cu firme

de distribuţie şi comercializare);

§ costurile de transport mari;

§ controlu lredus al exportatorilor asupra activităţii de marketing şi asupra distribuirii produselor;

§ dificultati in satisfacerea cerinţelor pieţelor locale din diferite ţări.

b) Importul.

Caracteristici:

§ identificarea pieţelor cu produse si resurse la un cost redus;

§ alegerea pieţelor şi furnizorilor în funcţie de cost, localizare, caracteristicile produselor;

§ asigură fie derularea unor procese de fabricaţie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nişe de

piaţă.

c) Barterul este o formă de schimb care apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate

în bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.

d) Acordarea de licenţe şi francize presupune autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau a

unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.

Caracteristici:

§ firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat şi

vândut;

6

§ firma care a primit licenţa preia toate riscurile, face investiţii în sfera producţiei, suportă

cheltuielile de marketing şi distribuţie;

§ este cea mai ieftină formă de expansiune internaţională;

§ firma care autorizează are un control redus asupra producţiei şi distribuţiei produselor;

§ oferă cel mai mic profit potenţial, profitul se împarte;

§ prezintă cel mai mare risc potenţial: însuşirea de către firma licenţiată a tehnologiei de fabricaţie

o transformă într-un potenţial puternic concurent.

e) Alianţele strategice – joint ventures

Stau la baza apariţiei societăţilor mixte. Alianţa presupune o cooperare între firmele

participante pentru a realiza o afacere în care îşi împart riscurile şi resursele necesare.

Caracteristici(8)

§ oferă accesul la produse şi tehnologii noi şi cunoaşterea condiţiilor din piaţă;

§ asigură o creştere a pieţei de desfacere;

§ determină economii la scală şi pe această bază o îmbunătăţire a nivelului costului de producţie;

§ asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenţei şi pe această bază întărirea puterii pe piaţă.

f) Fuziuni şi achiziţii

Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piaţă externă. Situaţia se

caracterizează prin deţinerea în totalitate a afacerii de către o organizaţie, fie prin achiziţionarea

pachetului majoritar de acţiuni, fie prin investiţie directă.

În funcţie de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii, fiecare

prezentând o diferenţiere la nivel de obiective:(9)

1. companii mondiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităţilor

de desfacere şi marketing, a operaţiilor de muncă şi tehnologice şi o coordonare foarte

centralizată;

2. companii multinaţionale care realizează produse complexe pentru piaţa mondială,

distribuite prin filiale proprii plasate în diferite ţări, beneficiind de o puternică reducere a

cheltuielilor de producţie şi de înfiinţare a unor reţele de distribuţie internaţionale;

3. companii internaţionale care ţin cont de pretenţiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu

mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor şi serviciilor, orientând

comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.

1.2Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat reiese din necesitatea de a identifica

cauzele care determină ca nivelul de performanţă economică al unei organizaţii sau naţiuni să fie

7

mai redus decât al altora.(10). Justificarea analizei comparate se poate face bazându-ne

următoarelor aspecte:

1. între diferite ţări s-au dezvoltat puternice interdependenţe pe plan economic ceea ce

determină din punct de vedere informaţional o analiză a culturii, politicii, situaţiei

economice şi a procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naţional;

2. studiul diferenţelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităţi de apreciere şi

înţelegere a diferenţelor naţionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;

3. determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi organizaţionale,

ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice;

4. pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităţilor naţionale;

5. analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea şi

dezvoltarea unui standard de urmat.

Managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă. Altfel

spus eficienţa economică a unui stat presupune studierea metodelor şi tehnicilor de management

practicat într-o ţară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul

naţiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnaţională a managementului.

Putem pune că esenţa managementului comparat este de a asigura transferul internaţional

de know-how managerial.

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenţe favorabile asupra dinamicii

managementului în general. Astfel,managementul comparat poate fi considerst util privit din

urmatoarele ungiuri: (10)

teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii

ştiinţifice.

§ educaţional, datorită cunoştinţelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanţială a

nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;

§ managerial, întrucât oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a mijloacelor

aplicate în managementul firmei;

§ economic, deoarece scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care se

vor aplica rezultatele studiilor.

Teme de discutat:

1Care sunt factorii cei mai importanţi care au determinat creşterea pieţei internaţionale şi

globalizarea pieţelor;

2.Care sunt factorii care influenţează opţiunea strategică de a intra pe piaţa internaţională;

8

3.Care sunt principalele modalitaţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe;

4.prezentaţi principalii factori care au influenţat dinamica managementului.

9

Capitolul II – CULTURA IN MANAGEMENT

CUVINTE CHEIE:

Cultura în management;

Analiza culturii;

Normele culturale;

Valori culturale;

OBIECTIVE:

Să cunoască caracteristicile culturii;

Să cunoască elementele de analiză a culturii;

Să înţeleagă dimensiunile culturale.

2.1ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE CULTUTA

Fiecare dintre noi are un mod propriu de a rationa şi manifesta obţinute de-a lungul

timpului, denumite de Geert Hofstede programe mentale. Aceste programe mentale sunt

individuale si isi au originea in mediul social în care omul a evoluat fiind definite de specialişti sub

noţiunea de cultură..(11)

Alti specialisti defineau conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinţelor, aptitudinilor

şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei

societăţi(11). Cultura reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toţi indivizii care

trăiesc în acelaşi mediu social ,dezvoltandu-se in timp si presupunand realizarea unei continuitati

din trecut pana in viitor.

In functie de influenta pe care cultura in general o poate exercita asupra individului ,se pot

contura urmatoarele tipuri de cultura:(12)

§ cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care isi pun amprenta asupra

unei perioade din existenta individuluir;

§ cultura instituţională care cuprinde statul, biserica, şcoala, organizaţiile economice, obiceiurile;

§ cultura personală, care se refera la atitudinea şi comportamentul indivizilor faţă de cultură.

Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific

de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau a unei naţiuni.(12) Ea este formată dintr-un

10

ansamblu de valori, comportamente şi simboluri care isi pun amprenta asupra membrilor unui grip

,individualizandul ,facandul sa se distinga de membrii altor grupuri..

De-a lungul timpului au fost identificate urmatoarele tipuri de cultura:

§ cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat, se află în interacţiune

cu culturile regionale şi subregionale, configurate de factori geografici şi istorici, de forţe

politice şi economice, de limbă şi religie

§ cultura industrială – evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată

de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc;

§ cultura funcţională – exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale din cadrul

organizaţiilor: producţie, contabilitate, marketing, financiar etc;

§ cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită şi

motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

§ cultura organizaţională – este determinată de un sistem de credinţe şi valori împărtăşite de către

toţi membrii unei organizaţii, care se formează în interiorul ei şi care orientează comportamentul

angajaţilor.

Cultura prezintă următoarele caracteristic(13)i:

§ are un caracter dobândit, ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca

fiinţă socială;

§ are un caracter colectiv, este împărtăşită de membrii unei comunităţi, grup social;

§ are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor

societate-natură;

§ are caracter structurat, prezintă un model specific;

§ are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generaţie la alta;

§ are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă individul

sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării.

Pentru a efectua o anliza reala si utila a culturii trebuie luate in considerare următoarele

variabile(13):

1. Percepţia identităţii şi a spaţiulu

2. Comunicarea şi limbajul

3. Îmbrăcămintea şi aspectul exterior

4. Obiceiurile alimentare

5. Timpul şi percepţia acestuia

11

6. Sistemul de relaţii în societate

7. Valorile şi normele culturale

8. Credinţe şi atitudini

9. Obiceiuri şi procesele de muncă

10. Sistemul de relaţii în societate

Cultura are rolul de a stabili relaţiile umane şi organizaţionale în funcţie de vârstă, sex şi

statut, grad de rudenie, avere, putere sau înţelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine

aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai

reduse.

2.2 Dimensiunile culturale în management

De-a lungul timpului specialistii au elaborat diferite modele ,care au ca principal

obiectiv identificarea elementelor specifice manageriale ,dar si a asemanarilor si

deosebirilor dintre teoria si practica manageriala din diferite tari.

Concepţia specialistul olandez Geert Hofstede privind influenta culturii asupra managementului este

una originala ,bazându-se pe patru dimensiuni culturale, fiecare fiind prezentata la modul general si

particular cu influentele exercitae asupra managementuluil(14):

1. Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra

dezvoltării lor şi, respectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu diferite

grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaţiile

dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese. Dimpotrivă, în societăţile în

care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup.

Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este

caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În ţările cu un grad

ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenţa la diferite grupuri, pe loialitatea faţă de aceste

grupuri în schimbul protecţiei promise de grup.

TABEL 1 Premise ale indvidualismului şicolectivismului

12

Premise ale individualismului Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economică - nivel scăzut de dezvoltare economică

- mare mobilitate socială - mobilitate socială redusă

- necesitatea intervenţiei omului asupra

naturii pentru supravieţuire

- supravieţuirea nu este condiţionată de o

intervenţie puternică asupra naturii

- industrie şi urbanism dezvoltat - agricultura tradiţională

- familii cu puţini copii - familii numeroase

- tradiţia capitalismului clasic - frecvente mişcări sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de

implicaţii:

Tabel 2 Individualismul şi colectivismul în management

Predomină individualismul Predomină colectivismul

- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se

bazează pe interese personale

- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se

bazează mai mult pe o perspectivă morală

- salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de

ei

- salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei

şi de problemele lor

- viaţa organizaţiei are la bază iniţiativele

personale

- viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi

simţul datoriei

- promovarea se face atât din interior, cât şi

din exterior

- promovarea se face din interior după

vechime

- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup

2. Intensitatea puterii mare/mică

Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puţini puternici din organizaţie

acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se caracterizează prin distanţă

mică faţă de putere, ceea ce determină ca statutele şi formalitatea să aibă mai puţină importanţă. În

ţările cu intensitate a puterii ridicată, subordonaţii cred că ocolirea autorităţilor ierarhice este un act

de insubordonare.

13

Tabel 3 Intensitatea puterii

Premise pentru distanţă mică Premise pentru distanţă mare

- nevoie mare de intervenţie a omului asupra

naturii pentru supravieţuire

- supravieţuirea impune mai puţin intervenţia

omului asupra naturii

- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii

- mare mobilitate socială - mobilitatea socială redusă

- pondere mare a clasei medii - pondere redusă a clasei medii

- putere politică bazată pe un sistem

reprezentativ

- putere politică concentrată în mâna unei

oligarhii

- învăţământul se face pe bază de dialog - învăţământul pe bază de lecţii date de către

profesori atotştiutori

- largă distribuţie a bogăţiei - bogăţie concentrată în mâna unei elite

Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor,

determinând o serie de particularităţi, printre care:

Tabel 4 Intensitatea puterii în management

Predomină distanţa mică Predomină distanţa mare

- structura organizatorică aplatizată, cu un

număr mic de niveluri ierarhice

- structura organizatorică alungită, cu un

număr mare de niveluri ierarhice

- încadrare de angajaţi puţin numeroasă - încadrare de angajaţi numeroasă

- evantai redus de salarii diferenţiate - o puternică diferenţiere a salariilor

- muncitorii au o calificare înaltă - muncitorii sunr cu calificare reedusă

- muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii - funcţionarii au un statut social superior

muncitorilor

- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de

situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi

elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viaţă

14

şi ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii.

Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi şi inovatoare.

Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a influenţa şi controla viitorul,

acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o

nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialişti, respectiv în

cunoştinţele acestora.

Tabel 5 Premise pentru evitarea incertitudinii

Premise pentru evitare mare a incertitudinii Premise pentru evitare redusă a incertitudinii

- ţări în curs de dezvoltare - ţări cu o dezvoltare avansată

- tinere democraţii - democraţii consacrate

- populaţie densă în ţările bogate şi rară în

ţările sărace

- populaţie densă în ţările sărace şi rară în

ţările bogate

Particularităţile acestei dimensiuni la nivelul managementului:

Tabel 6

Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii

- preferinţă pentru întreprinderi mari - preferinţă pentru întreprinderi mici

- slabă ambiţie de promovare şi preferinţă

pentru managerii în vârstă

- mare ambiţie de promovare şi accesul

tinerilor la funcţiile de manageri

- grad ridicat de formalizare mai ales a funcţiei

de planificare

- accent mai redus pe funcţia de planificare şi

previzionare

- tendinţa de a evita concurenţa dintre angajaţi - promovarea competiţiei între angajaţi

- rezistenţă la schimbări - schimbările se fac mai uşor

- predomină deciziile de grup - predomină deciziile individuale

- promovarea din interior - promovarea din interior şi din afară

Ţările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puţin stres, se dezaprobă

un comportament agresiv, este important să-ţi ascunzi emoţiile, diferenţele nu sunt considerate a fi

nişte ameninţări, autorităţile trebuie să servească autorităţile.

15

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidenţiate

scopurile urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către femei. S-a constatat că în general

bărbaţii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obţină un salariu cât mai

mare, să fie permanent la curent cu evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să

lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranţa de a nu fi transferate într-un post mai puţin dorit,

să aibă condiţii bune de muncă şi relaţii bune de colaborare cu colegii şi cu şefii.

Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia,

dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială.

Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează

valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între oameni, grija faţă de mediu şi comunitate şi

aplanarea conflictelor.

Tabel 7

Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate

- diferenţierea accentuată a rolurilor - interschimbarea rolurilor

- reuşita este tot ceea ce contează - calitatea vieţii este importantă

- banii şi bunurile materiale sunt importante - omul şi mediul sunt importante

- idealul este de a realizarea ambiţiei - idealul este de a fi util

- sunt admiraţi cei care reuşesc, au succes - apropierea şi înţelegerea faţă de persoanele

care au probleme

- ceea ce este mare se apreciază şi admiră - ceea ce este mic este frumos şi admirat

Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra modului de

gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor, pentru care se prezintă câteva

particularităţi:

16

Tabel 8

Predominant masculinitate Predominant feminitate

- în general bărbaţii caută să îşi facă o carieră - atât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi facă o

carieră

- femeile din posturile de conducere sunt

agresive

- femeile din posturile de conducere nu sunt

agresive

- multe tensiuni în muncă - puţine conflicte de muncă

- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizează realizarea

personală

-restructurarea sarcinilor favorizează integrarea

în grup

În urma investigaţiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de ţări, s-a ajuns la

concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact

asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o ţară la alta,

deoarece managementul utilizează simbolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie,

la locul de muncă sau de la alţi membrii ai societăţii.

. Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale determină crestrea capacitatii de a

controla şi conduce în mod eficient organizaţia şi oamenii acesteia.

Diversitatea culturala prezinta o seria de avantaje (14) :

1. Avantaje la nivel organizaţional

Managerii au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru dezvoltarea de noi

produse, crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităţile şi activităţile de muncă.

2. parteneriata in afaceri

Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum şi o mai bună

cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaţii, aflate în ţări diferite.

3. Extinderea alternativelor

La modul general diversitatea va determina o creştere a activităţii organizaţiilor, creşterea

flexibilităţii în faţa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creşterea îndemânării

problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.

Principalele dezavantaje ale diversităţii culturale in cadrul organizaţiilor(15):

1. costurile datorate multiculturalismului;

2. generează probleme atunci când organizaţia trebuie să obţină un singur consens;

3. creşte complexitatea şi dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;

4. face dificilă convergenţa acţiunilor;

17

5. creşte complexitatea, ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaţie

TEME DE DISCUTAT:

2.Prezentaţi elementele specifice utilizate în definirea culturii;

3.Care sunt principalele tipuri de cultură;

4.Ce înţelegeţi prin norme şi valori culturale;

5.Care sunt dimensiunile culturii în management;

6.Prezentaţi avantajele şi dezavantajele diversităţii culturale.

18

Capitolul III –Studii de mamagement comparat

CUVINTE CHEIE:

Tipuri de studi de management comparat;

Management transcultural;

Studiu parohial

Studiu policentic;

Studiu comparativ;

Studiu geocentric;

Cercetare transculturală.

OBIECTIVE :

1. Să cunoască principalele tipuri de studii de management comparat;

2. Să înţeleagă importanţa managementului transcultural;

3. Să cunoască etapele unui studiu de management comparat.

3.1. Elaborarea studiilor de management comparat

Dezvoltarea societăţilor organizaţionale şi a afacerilor internaţoinale au evidenţiat

necesitatea existenţei managerilor specializaţi în managementul transcultural adică oameni bine

instruiţi şi capabili să conducă, antreneze şi motiveze oameni din alte culturi.

Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii, din organizaţii cu

populaţii eterogene de salariaţi. Managementul transcultural realizează descrierea

comportamentelor organizaţionale din diferite culturi şi le compară, dar lucrul cel mai important

este că încearcă să înţeleagă şi totodată să îmbunătăţească interacţiunea echipelor multinaţionale

şi, de asemenea, a modelelor de alianţă şi cooperare dintre diferite culturi.(17)

Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în timp ce

variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai multor

culturi, variabilele la nivel micro tind să-şi păstreze diferenţele culturale. Negandhi sugerează că

19

asemănările pot fi explicate în termenii industrializării, în timp ce diferenţele sunt explicate în

termenii variabilelor culturale.

Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privinţa

conceptualizării, măsurării şi interpretării contextului comportamental.

Studiile de management comparat pot fi clasificate după mai multe criterii ,care sunt de

natura metodologica si care se refera in principal la: numărul culturilor implicate, tipul problemelor

abordate, ipotezele privind geneza asemănărilor şi diferenţelor de management constatate şi gradul

de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:

a) Studiul parohial

Acest tip de studiu de management investighează o singură cultură, care nu este considerată

un factor, o variabilă, ci o constantă. Specialiştiii caută să obţină un răspuns la întrebarea:

„Care este atitudinea oamenilor fata de procesele de management şi de execuţie din cadrul

unei organizaţii?”.(15)

Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate ţările

industrializate. Deşi, în esenţă acestea sunt studii clasice de management general, anumiţi specialişti

argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de management comparat, în

măsura în care se încearcă o extindere a valabilităţilor concluziilor şi asupra managementului din

alte ţări.

b) Studiul etnocentric

Se caracterizează prin faptul că investigaţiile realizate în cadrul unei anumite culturi sunt

repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă este: „Teoria valabilă pentru

cultura A este valabilă si pentru cultura B?”.(16)

Această cercetare are ca scop analiza asemănările dintre două culturi extinzând cercetările

teoretice în cea de-a doua cultură. Asemănările identificate vor fi considerate dovezi ale

universalităţii fenomenului studiat.

. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată criteriu de referinţă pentru cea de a

doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât, mai redus comparativ cu

etc.(17)

c) Studiul policentric

20

Are in vedere realizarea de studii pe aceeaşi temă, efectuate în anumite culturi specifice, de

echipe naţionale de cercetători care urmăresc descrierea practicilor manageriale şi

organizaţionale din cadrul acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc

managerii şi cum se comportă salariaţii în ţara X?”(17). Cercetarea utilizează două ipoteze

de lucru: există mai multe posibilitati de a realiza anumite obiective manageriale şi,

respectiv, că nici o metodă managerială de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară

altora. Obiectivul principal al acestui tip de studiul este de a contura si dezvolta teorii care

pot fi aplicate numai la o cultură specifică studiată, fără să se urmărească o comparabilitate a

proceselor şi sistemelor manageriale de la o cultură la alta.

d) Studiul comparativ

Caracteristic acestui tip de studiu este identificarea similitudinilor şi deosebirilor dintre

două sau mai multe culturi pornindu-se de la ideea că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii

caută să stabilească ce aspecte ale managementului sunt universale şi care sunt specifice unei

anumite culturi şi în ce măsură strategiile şi politicile organizaţionale trebuie să difere între

ţări.Intrebarea la care studiul incearca sa ofere raspuns este : „Prin ce elemente diferă cultura A de

cultura B?”.

e) Studiul geocentric

Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaţiile multinaţionale, fără o raportare

explicită la culturile implicate. Deseori, culturile ţărilor pe teritoriul cărora se acţionează sunt

ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general, un caracter aplicativ,

acest tip de studiu caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi

cum poate fi perfecţionat managementul acestora?”. În cadrul acestor studii se pleacă de la premisa

universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin

intermediul valorilor culturale

3.2 Etapele unui studiu de management comparat

21

Studiile de management comparat se diferenţiază de studiile de management general prin

anumite particularităţi, determinate de faptul că primele se desfăşoară în mai multe culturi, în ţări

care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particularităţi

se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât numărul culturilor investigate

este mai mare şi portofoliul aspectelor de management este mai larg, cu atât sporeşte şi

complexitatea sa. În plus, complexitatea este amplificată şi de volumul sensibil mai mare de

interdependenţe analizate.

Specialistii în managementul comparat au identificat câteva etape în realizarea studiilor

transculturale:

1. Stabilirea obiectivelor cercetării

Se pot avea în vedere două categorii de sobiective:

§ teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate

(stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează

structurile de organizare ale firmelor industriale);

§ practice – se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor

comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate

sau eficace opţiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modalităţi eficace

de motivare a personalului).

În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie soluţionate câteva probleme precum:

definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice şi a celor echivalente,

stabilirea gradului de omogenitate a populaţiei, stabilirea aspectelor comportamentale considerate

universale şi specifice.

2. Precizarea tematicii de cercetare

Referitor la tematica studiului trebuie să se aiba in vedere trei cerinţe:

§ conceptuală –adica subiectul supus analizei să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului

trebuie să prezinte aceleaşi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;

§ importanţa subiectului – subiectul supus cercetării să deţină în cadrul fiecărei culturi o poziţie

marginală sau centrală;

§ locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele

prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.

3. Eşantionarea subiecţilor

22

Eşantionarea presupune stabilirea subiecţilor care intră în sfera cercetării, dimensionarea

judicioasă a eşantionului, selecţia culturilor de investigat, opţiunea pentru un eşantion reprezentativ

sau pereche şi asigurarea independenţei culturilor în cadrul eşantionului. Eşantionul reprezentativ

este cel care reflectă particularităţile culturale ale întregii populaţii dintr-o ţară sau grup, iar

eşantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere funcţional. Acesta din urmă se

utilizează în cazul cercetărilor care vizează subiecte concrete privind practica managerială, de mai

mică amploare.

4. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management

Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori şi evoluţii diferite ale

variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanţă deosebită echivalenţei rezultatelor. În acest

sens trebuie să urmărească:

§ echivalenţa variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor şi

alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul diferitelor culturi

să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie;

§ măsurarea echivalentă a variabielor – diferenţele dintre parametrii variabilelor considerate în

diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de evaluare nu sunt echivalente.

5. Administrarea desfăşurării investigaţiei

Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivităţile investigate,

formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru.

6. Analiza informaţiilor privind elementele de management

În analiza informaţiilor obţinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:

§ mulţimea variabielelor implicate şi complexitatea interdependenţelor dintre acestea;

§ corelaţiile la nivel de culturi.

7. Formularea concluziilor

Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele

cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atenţia este concentrată asupra formulării unor teorii cât

mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a concluziilor

sunt metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale care se predau firmelor.

Dezvoltarea societăţilor organizaţionale şi a afacerilor internaţoinale au evidenţiat necesitatea

existenţei managerilor specializaţi în managementul transcultural adică oameni bine instruiţi şi

capabili să conducă, antreneze şi motiveze oameni din alte culturi.

23

Managementul transcultural se ocupa cu studiul comportamentului oamenilor care activeaza

in organizaţii cu populaţii eterogene de salariaţi. Managementul transcultural realizează descrierea

comportamentelor organizaţionale din diferite culturi şi le compară, dar lucrul cel mai important

este că încearcă să înţeleagă şi totodată să îmbunătăţească interacţiunea echipelor multinaţionale şi,

de asemenea, a modelelor de alianţă şi cooperare dintre diferite culturi.(17)

Principala provocare a cercetării transculturale este data in principal de de faptul ce

variabilele macro devin din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai multor culturi,in timp ce

variabilele de nivel micro tind să-şi păstreze diferenţele culturale. Asemănările ,care apar la nivelul

statelor lumii se considera ca au la baza procesul de industrializare, în timp ce diferenţele pot fi

explicate în termenii variabilelor culturale.

Cercetarea transculturala are o metodologie deosebita atat in ceea ce priveste prezentarea

conceptualui , a măsurării şi interpretării contextului comportamental.

Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei metodologii

decât ca un domeniu clar definit. Aşa cum am defnit mai devreme, cultura este o variabilă

independentă, folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente. Brislin (18)a

identificat câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală, în afară de

faptul că ne face capabili să cunoaştem şi să înţelegem prin ce diferă practicile de management de la

o cultură la alta şi care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferenţe,

respectiv ne ajută să identificăm care dintre practicile de management sunt specifice cultural şi care

sunt universale.

Printre aceste avantaje amintim:

1. Creşterea şirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de sprijin mult mai

solidă decât în cazul unui număr redus de variabile.

2. Obţinerea de variabile diferite – se pot identifica mai uşor relaţiile false, ce par a fi legate

de variabile, însă sunt datorate unor cauze comune, şi se poate face o clasificare a

variabilelor care pot fi confundate.

3. Înţelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei culturi – acest

lucru este esenţial pentru proiectarea şi conceperea unei politici manageriale potrivite.

TEME DE DISCUTAT:

Care sunt principalele studii de management comparat;

Prezentaţi etapele de urmat în cazul realizării unui studiu de management comparat;

Care sunt avantajele cercetării transculturale.

24

Capitolul IV–Managementul în organizaţiile din America de Nord

CUVINTE CHEIE:

Capitalism american;

Etică în afaceri.

OBIECTIVE OOERAŢIONALE:

Să cunoască valorile culturale americane;

Să cunoască principalele forme de organizare a firmelor în SUA;

Să identifice particularităţile managementului aerican;

4.1. Mediul cultural american

Principalele valori culturale ce pot fi regasite in randul americanilor sunt:

1. Individualismul şi accentuarea autointeresului –reprezinta baza sistemului de valori a celor

mai mulţi americani, fiecare om fiind considerat unic şi valoroas. În acest context intimitatea,

viaţa în familie, viaţa privată sunt considerate condiţii pozitive şi sunt apărate de membrii

societăţii.

2. Realizarea şi succesul sunt valorii pe care americanii au pus foarte mult accent . Mitul

american ne povesteşte că oricine lucrează din greu poate să obţină succesul în legătură cu ceea

ce şi-a propus. Bogăţia personală este preţuită pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în

acelaşi timp o măsură a realizării fiecarui individ.

3. Activitatea şi munca – se manifestă atât la nivel de execuţie, cât şi la nivel managerial un

devotament faţă de muncă. Viaţa americană este activă, totul este planificat şi programat.

Demnitatea unei persoane este puternic influenţată de existenta activităţi de muncă. Americanii

preţuiesc virtuţile active şi reacţionează pentru modelarea şi controlul propriei lor vieţi (în

25

viziunea americană să spui despre o persoană că este leneşă reprezintă o critică extrem de

severă).

4. Eficienţa şi pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă şi acţiune. Americanul este

cunoscut ca o persoană realistă, practică şi eficientă, care poate căuta repede şi găsi cele mai

eficace căi de realizare şi îndeplinire a unor scopuri sau activităţi. Ei sunt criticaţi datorită

supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o parte teoriile şi cu puţină referinţă la obiective. De

aici rezultă o orientare practică care presupune numai ajustări pe termen scurt pentru situaţii

inedite.

5. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfăşurarea activităţii după termeni morali

rezultând onestitatea, francheţea şi abordarea directă a problemelor de discuţie. Astfel, modul

deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insistă pe

caracterul docil la locul de muncă, deoarece americanii interpretează acest comportament ca

fiind nesincer, de manipulare şi de neîncredere.

6. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului. Individul

are liberatea de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit, adaptat supravieţuieşte.

Libertatea este principiul de bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din

întreprinderile americane, dar şi pentru cea mai mare parte din restul stilului de viaţă american.

7. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituţiei, „toţi oamenii sunt egali”. Se pune

problema dacă valoarea libertăţii nu intră în contradicţie cu cea privind egalitatea. Atunci când

oamenii urmăresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat supravieţuieşte,

liberatatea conduce la polarizarea societăţii în bogaţi şi săraci. O încercare de rezolvare a acestui

conflict este de a face distincţie în privinţa faptului că idealurile americanilor reclamă egalitatea

oportunităţilor şi nu egalitatea rezultatelor. Competenţele, abilităţile şi talentele fiecărui individ

vor influenţa ceea ce o persoană poate realiza sau obţine.

8. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor faţă de statele dictatoriale şi

tot ceea ce nu este american sau care ameninţă valorile culturale şi sociale americane.

9. Confortul material. Americanii sunt interesaţi de a avea, a deţine un volum mare de bunuri

materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezintă simbolul

realizării, împlinirii şi succesului.

10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbrăca şi de a

interacţiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societăţi. Ca urmare a valorii

libertăţii la nivelul individului aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare şi comportament

mai puţin formal chiar faţă de superiori.

26

4.2. Mediul economico-social din SUA

Sistemul sociopolitic al SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic,caruia ii este

specific sistemul intreprinderilor private. Producţia şi distribuţia de bunuri sunt în cea mai mare

parte în proprietatea privată.Principalele caracteristici ale economiei americane sunt:

- Existenta unei retele complexe de firme, a căror mărime variază;

- deşi firmele mari deţin o pondere semnificativă pe piaţă, segmentul reprezentativ al

economiei este cel al întreprinderilor mici.

Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt(19):

a) Cu proprietate personală – proprietorship – întreprinderi cu un singur proprietar care

deţine controlul asupra activităţilor firmei. Proprietarul este răspunzător personal pentru

toate obligaţiile întreprinderii, iar profitul obţinut se consideră parte a veniturilor

personale.

b) Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulţi asociaţi ce au calitatea

de coproprietari. Ei îşi împart responsabilitatea faţă de obligaţiile legale ale firmei, fiind

răspunzători cu averea lor personală, şi îşi redistribuie profiturile în funcţie de cota de

proprietate. Toţi partenerii participă direct şi nemijlocit la managementul firmei.

c) Corporaţia – corporation – este o unitate economică separată şi distinctă de proprietari.

Obligaţiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de preşedinte şi

directorii executivi. Comitetul Director este ales anual şi exercită controlul integral

asupra întregii activităţi. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt

considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.

Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei, acest sistem poate fi definit mai

degrabă ca o economie mixtă. Guvernul influenţează afacerile prin legislaţie ,prin acţiunile

executivului precum şi ale agenţiilor administrative. Domenii prioritare in care guvernul american

isi exercita influenta sunt: poluarea mediului ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia

consumatorului, învăţământul şi relaţiile management-sindicate.

Caracteristicile capitalismului american:

27

a) Proprietatea privată care îndeplineşte două funcţii. Una care are in vedere plasarea dreptului

deutilizarea a resurselor productive în mâinile indivizilorsi una care se refera la faptul că ea

reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare.

b) Motivaţia pentru profit semnifică existenta si manifestarea dorinţei de a desfăşura o

activitate economică cu scopul obţinerii de profit. În economia SUA managementul

întreprinderii private stabileşte cel mai eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea

factorilor de producţie şi preţ. Profitul reprezintă mecanismul central, cel mai important

element de control al modului în care se desfăşoară activităţile într-oorganizatie.

c) Piaţa şi concurenţa SUA se caracterizeaza prin libertate economica, consumatorii exercitand

o influenţă decisiva asupra a ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercită cererea,

iar producătorii influenţează producţia prin noile produse sau prin activităţile promoţionale.

Politica naţională constă în încurajarea competiţiei între întreprinderi, fiind o modalitate de a

menţine eficienţa economiei.

d) Natura relaţiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat rolul guvernului în

complexa societate industrială prin legislaţie şi acţiunile executivului precum şi prin

agenţiile administrative. Există o serie de reglementări la nivelul statelor componente care

influenţează afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe următoarele domenii

prioritare: poluarea mediului ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia

consumatorului, învăţământ şi relaţiile management-sindicate

e) Libertatea de alegere a consumatorilor – capitalismul democratic din SUA se caracterizează

printr-o mare libertate de alegere a bunurilor şi serviciilor de către cumpărători. Acest lucru

încurajează inovarea şi schimbarea, atât în domeniul produselor cât şi în cel al metodelor şi

procedeelor de distribuţie al acestora.

4.3. Particularităţile managementului american

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât

datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul SUA

au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate sisteme,

metode şi tehnici de management.

a) Stilul managerial

28

Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu de

explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda eforturilor

companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai lungă

de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în aplicare. Stilul

de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuşita individului şi a

profitului pe termen scurt.

Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individualepunanad accent pe

distincţia clara dintre activităţile manageriale şi cele de execuţie. Această distincţie a fost întărită de

prejudecata că managerii reprezintă şi apără interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaţilor

acţionează împotriva acestora. Managerii şi-au reţinut anumite prerogative decizionale, precum

dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a face recrutări şi concedieri. Acest lucru a condus, în

general, la reducerea participării executanţilor la procesele decizionale privind organizarea sau

strategia firmei. Managerii de vârf au responsabilităţi în obţinerea rezultatelor la nivel

organizaţional şi au şi autoritate totală ,aceasta conducand la faptul ca adoptarea deciziilor se face

în exclusivitate de către manageri, iar natura relaţiilor în cadrul organizaţiilor americane este de

tipul autoritate-responsabilitate.

Participarea scazuta a angajaţilor la procesul decizional a avut ca efect formarea unui proces

decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Lanţul de comandă este direcţionat de

sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului sau grupului de muncă şi o responsabilitate

concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influenţează munca şi motivarea

angajaţilor.

Comunicarea internă în organizaţiile americane se face pe baza schimbului de informaţii pe

suporţi scrişi, tablouri de bord formalizate,acestea find omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din

partea acţionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate şi actualizarea permanentă a

previziunilor.

Comunicarea precisă, simpla, clara si transparenta se poate observa şi în procesul de

negociere unde americanii prezintă următoarele trăsături(19)

Þ Sunt individualişti, doresc să negocieze singuri.

Þ Se comportă familiar încă de la început.

Þ Negociază pe baza ofertei.

Þ Analizează propunerile din perspectiva rentabilităţii investiţiilor sau a termenului de obţinere a

rezultatelor.

Þ Sunt deranjati de tăcerea sau momentele de pauză din timpul negocierilor.

Þ Sunt perseverenti şi consideră că întotdeauna există o soluţie.

29

Þ Considera ca negocierea se rezolvă prin compromisuri.

Þ Se considera a fi cei mai buni.

O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA, îl

reprezintă managementul integrat al producţiei. În esenţă acest tip de management reuneşte, de o

manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activităţii de producţie(19):

Þ Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităţilor de producţie având la bază un

solid fundament informatic.

Þ Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanţială a timpilor de stocare şi

aprovizionare, şi concomitent a costurilor

Þ Managementul calităţii totale – presupune perfecţionarea continuuă a activităţilor şi a

elementelor implicate în această activitate şi satisfacerea necesităţilor clienţilor.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi sunt eliberaţi din funcţie tot atât de rapid. Însă a fi

concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendinţa de a schimba frecvent firma şi locul de

muncă, din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcţie de nevoi, în loc să

investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai mari

investiţii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecţiei şi recrutării.

Scopul general al firmelor americane in domeniul resurselor umane il reprezinta

îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei utilizării resursei umane. În activităţile

specifice managementului resurselor umane sunt angajate trei categorii de persoane:

- Managementul de nivel superior este categoria care poarta întreaga responsabilitate în acest

domeniu impunand un anumit climat de muncă. Presedintele organizatiei este ajutat de

directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi politicilor din acest domeniu.

- A doua categorie este reprezentată de toţi managerii organizaţiei, care pun în practică

politica de resurse umane.

- A treia categorie este reprezentată de departamentul de resurse umane care are cel mai

important rol în procesul de adoptare a deciziilor referitoare la personalul dintr-o organizatie

şi de elaborare a strategiei resurselor umane.

Promovarea se face pe baza calităţilor, pregătirii şi vechimea in munca a personalului

angajat. Vârsta managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol

30

important în promovarea în funcţii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75%

(20)dintre managerii de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost promovaţi. .

Motivarea managerilor şi a salariaţilor americani nu are conotaţii complexe ca în cazul

managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense băneşti.

Acordarea de prime, de participaţii la profit sau de acţiuni preferenţiale, reprezintă principalele

metode de motivare. Tinerii angajaţi sunt deseori motivaţi şi de oportunităţile de promovare. Emoţia

competiţiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraţiile multor

tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de

încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.

Managementul american prezinta si unele aspecte negative(20):

Þ Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în defavoarea

investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai productive.

Þ Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi lansarea de

produse noi şi cucerirea de noi pieţe.

Þ Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării firmei ca întreg.

Þ Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să fie

condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul

industriei etc.

Þ Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice şi cu alte

companii.

c) Relaţia cu sindicatele

În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi sindicate

organizate pe criteriul ramurii de activitate. Scopul final al sindicatelor de ramura este acela de a

stabilii termenii contractului de muncă colectiv, preocuparea principala fiind aceea de a purta

negocieri la nivel national. În timp ce sindicatele profesionale au tendinta de a negocia numai la

nivel local. Organizaţiile internaţionale ale acestor sindicate nu se implică în negocieri colective.

Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale oferă sprijin şi expertiză sindicatelor locale, acestea din

urmă fiind cele care poartă negocierile.

Relaţiile dintre sindicate si management au fost întotdeauna tensionate in SUA. Angajaţii

sunt atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să

negocieze cu managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate.

31

Prin activitatea lor ,sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea vietii

muncitorilor, în ceea ce priveste creşterile salariale, beneficiilor extrasalariale şi îmbunătăţirea

mediului de muncă. Avand la baza dezvoltarea puternica a sectorului industrial, a productivităţii

crescute şi a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au putut să satisfacă cererile privind

creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaţilor, astfel sindicatele dovedind

utilitatea în faţa muncitorilor.

TEME DE DISCUTAT:

Evidenţiaţi principalele valori culturale americane;

Prezentaţi caracteristicile capitalismului american;

Care sunt particularităţile managementului american.

32

Capitolul V- Menegementul japonez

CUVINTE CHEIE:

Structură duală;

Companii membre;

Companii de comerţ.

OBIECTIVE:

Să înţeleagă valorile culturale şi regulile social în Japonia:

Să cunoască particularităţile stuturii economice japoneze.

Să înţeleagă managementul resurselor umane în firmele japoneze.

5.1. Specificul japonez

De-a lungul istoriei specialistii considera ca poporul japonez s-a confruntat cu trei miracole.

Primul miracol japonez este identificat în perioada Restauraţiei Meiji, 1868-1945, când de la

o societate de tip feudal bazată pe agriculutură, japonezii şi-au propus industrializarea şi făurirea

unui stat cu administraţie socială, politică şi economică modernă. În perioada Meiji s-a realizat

reforma agrară, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul şi monarhia

constituţională, serviciul militar obligatoriu, învăţământul general obligatoriu. În timpul şogunatului

Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de ţărani.

Restauraţia Meiji, schimbă clasa guvernamentală. Noua elită nu mai guvernează reforma în general,

dar se concentrează pe o diversificare a activităţii industriale susţinută financiar şi asistată de

guvern. S-au asigurat capitalul şi resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie în

expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria uşoară, cât şi cea grea, precum şi băncile,

schimbul de mărfuri, transportul şi telecomunicaţiile.

33

Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii dinastice,

la preţuri mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc şi se dezvoltă în

giganţii industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvoltă o relaţie extrem de

puternică la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrală a acesteia de mai bine de un

secol. În perioada 1905-1940 puterea economică a crescut de circa 12 ori, cu o viteză de trei ori mai

mare decât în oricare altă ţară a globului pământesc, obiectiv realizat prin menţinerea veniturilor

populaţiei la un nivel foarte scăzut.

Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a se

reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În 1954 Japonia a

realizat un venit real pe locuitor echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 să înregistreze

chiar o creştere anuală de peste 8%. Principalele motive care au contribuit la această creştere au

fost:

o forţa de muncă ieftină;

o acţionariatul mutual;

o liberalizarea concurenţei;

o susţinerea de către stat a industriei;

o preocuparea majoră pentru educaţie superioară;

o băncile comerciale şi-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală şi întreprinderile

industriale;

o resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;

o practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;

o restricţii asupra liberalizării comerţului şi accesului capitalului străin;

o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului faţă de dolar.

De asemenea, liberalizarea investiţiilor străine a fost făcută în urma presiunilor exercitate de

ţările puternic dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până la 50% din valoarea

capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitivă, atât pe

plan intern, cât şi extern.

Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialişti americani, este perioada

anilor 1980. În această perioadă produsul naţional brut al Japoniei a fost al treilea ca mărime, iar

potrivit previziunilor extrapolarea tendinţelor de atunci conducea la poziţia numărul unu în anii

2000. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un timp relativ scurt, Japonia să devină lider

mondial în sectoarele industriale de vârf: construcţii navale, aparate foto, oţel, televizoare, aparate

electrice etc.

Cele mai importante valori şi atitudini ale poporul japonez ar fi:

34

Þ Respectul fata de viaţa;

Þ Respectul fata de frumuseţile şi puterea naturii;

Þ Admiratia fata de puritate şi curăţenie;

Þ Preferinţa pentru simplitate şi simbolism în estetică.

Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic şi unic de

armonizare. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea, independenţa şi bunăstarea

individuală, în Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism şi budhism, a

produs una dintre societăţile cele mai omogene şi a creat o ideologie paternalistă care a stat la baza

indistrializării, organizării economiei şi managementului japonez.

Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobile

· conduită etică, întemeiată pe dragostea universală şi compasiunea pentru toate fiinţele;

· disciplină mentală;

· înţelepciune, prin practicarea primelor două căi.

În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase, confucianismul

pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca şi pentru Platon, arta de a guverna,

este singurul mijloc de a asigura pacea şi fericirea, pentru un număr cât mai mare de oameni.

Scopul de bază al societăţii japoneze este să trăieşti în armonie, iar acest lucru este

posibil prin supunere şi leadership. Pentru a obţine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească

două cerinţe:

· Autodezvoltarea sa ca om educat;

· Conformismul cu ordinea care guvernează relaţiile cu alţii.

Substanţa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul amae(21) – sentimentul

de a depinde de afecţiunea sau protecţia altuia. Din cauză că în Japonia, amae este vital de

importantă pentru stabilitatea emoţională şi psihică a individului, întreaga structură socială este

aşezată pe îndeplinirea acestei necesităţi. Rezultatul este o caracteristică socială specifică –

paternalismul sau grupismul japonez .

Japonezul nu se defineşte în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparţine. Aceasta constituie

o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui

cadru ce se referă la reşedinţă, organizare şi management. Ceea ce este important aici este faptul că

relaţiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate

celelalte relaţii umane. Singura unitate de bază a relaţiei interpersonale între doi japonezi, în

35

sistemul ierarhic vertical, este relaţia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relaţii dintre două

persoane produce o reţea de legături, asemenea unei organizaţii. Principiul organizaţional al

grupului bazat pe relaţia oyabun-kobun presupune o tratare corectă şi cinstită a kobunilor, altfel oya

îşi va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câţiva kobuni, aceştia nu pot avea decât un

singur oya.

Conceptul relaţiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:

Þ Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior, lucrând de mai mult timp pentru firmă.

Poziţia îi oferă superiorului capacitatea şi competenţa de a-l ajuta pe subordonat.

Þ Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă, el este, de

asemenea, ocrotitor şi protector.

Þ Subordonatul acceptă protecţia şi ajutorul superiorului.

Þ Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaţii.

Þ Ideal, subordonatul simte gratitudine faţă de superior, pentru bunăvoinţa şi bunătatea lui şi

acest sentiment este acompaniat de dorinţa superiorului de a deveni un prieten mai în vârstă, cu

experienţă pentru el.

Într-un astfel de grup cu relaţii oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o relaţie

bivalentă, cu două elemente, în faţă şi în spate, în acord cu ordinea în cadrul grupului. Aceste relaţii

bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor japoneze, un sistem static, în care

nimeni nu poate să se strecoare printre alţi indivizi pe verticală şi să promoveze.

Acest tip de relaţii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, şi prin

activităţi sau acţiuni, concentrate pe grup. Aceste activităţi au scopul de a realiza legătura dintre

generaţii. Autoritatea este absolută şi respectată în compania japoneză, datorită în principal

obiceiurilor, tradiţiilor şi relaţiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie să fie un lider cald, blând şi un

tutore care se străduieşte să îndeplinească în condiţii bune, cele mai multe dintre interesele

subordonaţilor. El trebuie să fie flexibil şi dispus de a acumula unele opinii ale subordonaţilor, prin

aceasta oferind subordonaţilor un sentiment de autoapreciere prin participare.

5.2 Particularităţile economice

Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip

ZAIBATSU(5)(MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA)

coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii, care deţin o pondere de aproximativ 98% din

36

totalul economiei. Înainte de cel de–al doilea război mondial au existat mari conglomerate care îşi

desfăşurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în cadrul holdingului, acestea erau denumite

ZAIBATSU şi erau reprezentate de 10 giganţi industriali aflaţi sub conducerea unor familii. După

război, forţele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieţei şi pentru a

promova democraţia în Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat şi şi-au luat denumirea de

KEIRETSU(5). Keiretsu reprezintă un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care

cooperează şi lucrează foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale şi firme

afiliate, dar ramificaţia este mult mai complexă. O filială reprezintă o firmă care în proporţie de

peste 50% este proprietatea companiei mamă, în timp ce o firmă afiliată este mai puţin de 10%

proprietatea firmei mamă.

În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup

cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare, în fiecare

sector concurează cel puţin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme

oligopol – companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici şi medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite domenii, care

au relaţii strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre aparţinând

grupului Mitsui întreţin relaţii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comerţ şi participă ca membri

în organismul de elaborare a politicii grupului.

Compania de comerţ exercită un rol la fel de important în integrarea grupului prin diverse

activităţi. În Japonia există mii de astfel de companii de comerţ, însă numai primele 10 sunt

denumite companii generale de comerţ ,cum ar fi: Mitsubishi Corporation, Mitsui Co şi Sumitomo

Shoji, acestea realizand mai mult de 50% din totalul exporturilor şi importurilor japoneze. Funcţa de

baza a companiilor generale de comerţ este aceea de a organiza activitatea de marketing şi de

distribuţie a mărfurilor în schimbul unui comision, în principal pentru companiile din cadrul

grupului industrial.

Casa comercială cumpără bunuri de la firme X pentru a le vinde altei companii,Y. Astfel,

ambele companii, X şi Y, fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin

compania comercială. Este o practică semnificativă, mai ales în condiţiile în care compania de

comerţ are de a face cu o diversitate de produse şi în concluzie poate fi un vânzător şi, în acelaşi

timp, un cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, în Japonia vânzarea şi

cumpărarea directă sunt extrem de rare şi fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comerţ

atotcuprinzătoare.

37

In acelasi timp, casa comerciala are activitati de initiere si supraveghere a firmelor în

sectoare cu perspective de dezvoltare , atât pe plan intern, cât şi internaţional cat si de a furniza

credite comerciale clienţilor, îndeosebi firmelor de dimensiuni mici.

Aceste companii generale de comerţ împrumută fonduri de la banca principală a grupului şi

oferă credite clienţilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumpărarea de materii prime

sau de echipamente de producţie.

Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principala sursă de

capital. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de

împrumut bancar de la o bancă generală şi mai multe bănci locale care se ataşau grupului. Pentru

alţi furnizori de capital necesar dezvoltării unei companii, calitatea de membru într-un grup cu o

bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor. Astfel, banca principală va sprijini

compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al doilea rând, banca acţionează şi ca un

creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup îşi asumă funcţia de siguranţă

financiară a companiilor grupului.

Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta în

pieţe străine, de a asigura împărţirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a

favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de activitate şi

de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a companiei mamă. Această relaţie arată că

în Japonia relaţia dintre părinte şi copii, repectiv cea dintre firma mamă şi companiile membre este

descendentă, de la vârf în jos, în timp ce în companiile occidentale această relaţie implică una mai

mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de către firma mamă

în afara celui prin acţionariat se realizează prin repartizarea managerilor. Acesta separă

managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fără proprietar.

Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare

fabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare

riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente

şi realizării la timp a produselor. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul

vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Flexibilitatea

managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea

în fabricaţie.

38

Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este

orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim

de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura

la momentul oportun componentele necesare. În concluzie, cerinţele pentru producţie se vor stabili

în sens invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se impingă producţia către fazele finale,

aceasta se trage. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc

foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât şi din cel al

momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricaţie a produselor care se întâlnesc în multe

întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă

denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde linia

a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii. Dacă,

în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme, iar dacă

oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat, sistemul

Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai

uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka

are ca scop identificarea sursei disfucnţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar

aceste deficienţe.

5.3 Managementul resurselor umane

Organizatiile japoneze practica o politica a resurselor umane diferita de cea din Europa si

cea din SUA.In Japonia, managerii acorda o atentie speciala resursei umane ,careia ii ofera toate

conditiile necesare obtinerii unei productivitati crescute .

A) Procesul de angajare

Recrutarea personalului este privită in Japonia ca o investiţie pe termen lung,urmarindu-se

identificarea calităţilor personale necesare integrării în faţa cunoştinţelor şi calităţilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraţiile

fundamentale ale salariaţilor de pretutindeni şi anume siguranţa locului de muncă. Acest lucru se

încadrează în tendinţa generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor japoneze

39

se pot distinge următoarele categorii de salariaţi diferenţiate în funcţie de facilităţile pe care le

obţin:

1) Angajaţii permanenţi standard – sunt cei care au fost angajaţi imediat după absolvirea

şcolilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimişi în şcolile speciale ale companiei

pentru o perioadă de până la 3 ani, perioadă în care sunt consideraţi cursanţi la pregătire.

După terminarea cursurilor, ei sunt plasaţi în locurile apropiate abilităţilor dovedite de

fiecare.

2) Angajaţii permanenţi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaţii de

cooperare şi sunt angajaţi datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar

angajaţilor pe viaţă.

3) Angajaţii temporari – sunt de regulă angajaţii pe termen scurt în locuri de muncă cu nivel de

calificare scăzut şi numai rareori în locuri de muncă cu angajaţi permanenţi.

4) Angajaţii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii

subcontractante.

Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar

pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu şase luni înainte de momentul în

care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire a viitorilor angajaţi pentru

integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele în

întreprindere reprezintă una dintre modalităţile frecvent folosite care presupune organizarea unor

întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele

întreprinderii, structura organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea

viitoarelor locuri de muncă.

La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi îi

prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanţi ai sindicatelor, se prezintă cerinţele

programului de pregătire şi activităţile sociale ale companiei.

O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaţi este aceea de a crea relaţia

oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii se stabilesc

din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consideră modele de comportament,

îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a firmei.

O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori ar fi: „Ei trebuie să

acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor

angajaţi.” Mentorul trebuie să îşi folosească influenţa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi

pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a angajaţilor. Prin

virtuţile de care dă dovadă şi prin modul său de viaţă trebuie să fie un exemplu, pe care protejatul

40

său trebuie să îl admire şi să caute să îl imite. Mentorul trebuie să constituie suportul pentru

realizarea visurilor de către tinerii angajaţi, să îi ajute să creadă în ei.

B) Sistemul de salarizare şi promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea

sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul în

motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul

principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările. De remarcat este

faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la

pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe lângă salarii, angajaţii companiilor

japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o

reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în medie de 2-3 ori salariul lunar şi se acordă de

două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei cu performanţe bune şi

ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele

individuale.

Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca

periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia

familială.

O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă redusă

acordate de întreprinderi salariaţilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care îşi depun

economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc.

Pentru poziţiile manageriale intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub forma

bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care

acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi pentru

a favoriza relaţiile firmei cu alte companii.

C) Pregătirea internă a personalului

Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea

personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu

oameni de calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de companiile din ţările europene sau nord-

americane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. Modalitatea principală de

pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor. Firmele japoneze consideră că pregătirea

41

continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaţilor, până în momentul în care aceştia ating

vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai pentru postul său curent, ci pentru

toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.

Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei,

în luna aprilie, când se declaşează un val de noi angajări şi pensionări, dublate de rotirea unei părţi a

personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este foarte

ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente.

Exemplificarea evoluţiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială

prelucrătoare:

- vânzări – 2 ani;

- aprovizionare – 3 ani;

- expert – 1,5 ani;

- contabilitate – 2 ani;

- finanţe – 3ani.

Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:

- pregătirea de generalişti competenţi;

- creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;

- dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;

- asigurarea armoniei în cadrul organizaţiei;

- depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.

Avantajele utilizării metodei de rotaţie sunt multiple:

- cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;

- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi cu perspective asupra

companiei;

- dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei, favorabile

realizării consensului;

- descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi,

pornind de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare;

- sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi

tehnologii şi echipamente.

42

Experienţa largă în diverse activităţi ale firmei determină angajaţii să se concentreze asupra

obiectivelor generale ale firmei şi nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale

companiei.

D) Tendiţa redusă de sindicalizare

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o

reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat

permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat diferă în funcţie de mărimea întreprinderii şi de

sectorul în care aceasta funcţionează. Astfel, în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi

ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de

angajaţi ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat

se află în sectorul privat.

În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să adere.

Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite,

relaţiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor

întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele

în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea influenţează veniturile

angajaţilor.

În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt

reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele abordează

împreună cu managementul soluţionarea acestora. Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu

are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de

muncă. Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe, în

întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la

creşterea performanţelor acestor întreprinderi.

În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre

management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale

formelor de protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai pentru a

atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate, ele

concretizându-se, în ultimă instanţă, în greve.

43

TEME DE DISCUTAT:

Prezentaţi principalele valori japoneze;

Ce înţelegeţi prin „Sistemul Kanban”.

Ce pşrere aveţi despre managementul resurselor umane în firmele japoneze.

44

Capitolul al VI-lea – Managementul European

CUVINTE CHEIE:

Cultură managerială;

Management european

OBIECTIVE OPERAŢIONALE:

Să cunoască contextul european în care firmele îşi desfăşoară activitatea.

Să înţeleagă particularităţile culturii .managementului in UE.

6.1 Managementul in randul tarilor europene

Este dificil să se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte a secolului

al XX-lea, deşi Europa a devenit unită, totuşi au rămas încă diferenţe între ţări. Prin comparaţie cu

Japonia, managementul din Europa tinde să fie mult mai individualist dând mai multă atenţie

nevoilor fiecărei sociatăţi respectiv ţări. Din punctul de vedere al afacerilor în Europa, se consideră

că succesul economic înseamnă o creştere a bunăstării populaţiei, şi nu cea a statutului. Procesele

manageriale tind – în comparaţie cu Japonia cel puţin – să reflecte deciziile şi faptele fiecărui

individ mai bine decât cele ale grupului. Există o diferenţă drastică între interesele mediului de

afaceri şi ale celui guvernamental. Societăţile europene sunt distincte şi mai diferenţiate de mediul

statal.

Companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai conservatoare şi mai puţin

sistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul unor

schimbări sau situaţii de criză. Sunt totuşi diferenţe între cele două căi prin care organizaţia îşi

promovează şi comunică strategia, firmele europene tind să aibă o perspectivă cât mai largă. Sunt

mai puţin subliniate sistemul managerial, discreţia şi modul de gândire al individului. Analizarea

atitudinilor individului în performanţele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.

În termeni mai individualişti, managerii europeni admit şi un succes de grup, faţă de cei din

SUA care admit doar succesul individual şi, pe plan secundar, un succes organizaţional. Este de

subliniat faptul că este mult mai important ceea ce eşti decât ceea ce vei deveni. Alte diferenţe

includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile de ansamblu,

condiţionate de drepturile individului şi analizate din exterior, sunt mult mai conservative şi mai

puţin sistematizate.

45

În termenii relaţiilor cu mediul extern, organizaţiile europene sunt mai degrabă în legătură

cu instituţiile guvernamentale şi sunt de acord ca implicarea guvernului în economia capitalistă să

scadă, ca şi în mediul organizaţional din SUA. Există o recunoaştere a uniunilor comerciale în

privinţa faptului că aceste legături conţin elemente ideologice. În acelaşi timp există o şi mai mare

recunoaştere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societăţile europene sunt mult mai

dispuse la negocieri şi compromisuri în relaţiile de muncă.

Aceste comparaţii internaţionale subliniază faptul că se constată o eterogenitate în

managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenităţi este diferenţa dintre Estul şi

Vestul Europnei, în mare parte datorită moştenirii ideologiilor comuniste.

Europa se doreşte a fi o zonă economică, politică şi juridică extrem de închegată şi unitară.

Problema devine mult mai dificilă când se abordează din punct de vedere cultural şi se încearcă o

delimitare tocmai din cauza diversităţii destul de accentuate, cu toate că toate statele europene au la

bază cultura greco-romană. În acelaşi timp se poate vorbi şi despre similarităţile care se

fundamentează, la rândul lor, pe rolul, jucat de creştinism.

Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinaţii de două

câte două, care pun în evidenţă aspecte relevante ale funcţiilor managementului în managementul

european:

A) cuplul individualism/colectivism şi distanţă mare/mică faţă de putere determină stilul de

management practicat;

B) cuplul distanţă mare/mică faţă de putere şi controlul incertitudinii determină structura

organizatorică;

C) cuplul controlul incertitudinii şi masculinitate/feminitate explică modificări în motivarea

angajaţilor.

În legătură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici:

Þ În organizaţiile cu distanţă mare şi control redus al incertitudinii organizaţiile sunt

asemănătoare unor familii, în care managerul este preocupat de protecţia subordonaţilor, care la

rândul lor, vor trebui să manifeste loialitate.

Þ În organizaţiile cu distanţă mare faţă de putere şi cu control puternic al incertitudinii, structura

organizatorică este formală, circuitul informaţional şi decizional este orientat de sus în jos.

Þ În organizaţiile cu distanţă mică faţă de putere şi control puternic al incertitudinii, autoritatea

managerului este supremă, iar toate activităţile se derulează conform unor reguli bine stabilite,

asumarea riscului nu este cultivată şi, ca urmare, nici dorită.

46

Þ În organizaţiile la care distanţa faţă de putere este mică şi controlul incertitudinii redus,

structura organizatorică este aplatizată şi se acceptă iniţiativa şi asumarea riscurilor de către

angajaţi.

Þ În organizaţiile cu masculinitate puternică şi control redus al incertitudinii motivarea este în

strânsă legătură cu performanţa individuală.

Þ În organizaţiile în care feminitatea predomină şi în care există un control puternic al

incertitudinii, motivarea este impusă de nevoia de apartenenţă la un grup.

Þ În organizaţiile în care feminitatea este puternică, iar controlul incertitudinii este redus,

motivarea este determinată de îndeplinirea obiectivelor atinse şi stabilite prin consens de toţi

membrii grupului, fapt care va favoriza şi dezvoltarea unor relaţii interumane de natură colegială.

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat următoarele grupe de ţări:

a) grupa ţărilor capitaliste tradiţionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franţa şi Italia –

fiind dezvoltate economic acordă şanse mari întreprinzătorului, stilului antreprenorial,

individul fiind preocupat să câştige mai mulţi bani, care ulterior, să îi asigure independenţă

şi libertate de acţiune;

b) grupa ţărilor din vestul Europei: Spania şi Portugalia – se caracterizează printr-un puternic

colectivism, selectarea, angajarea şi promovarea fiind strâns legate de relaţiile familiale, iar

câştigurile financiare îi conferă individului o poziţie socială şi deci onorabilitate;

c) grupa ţărilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia şi Finlanda – unde relaţiile dintre

putere şi indivizi sunt extrem de liberale şi puse la punct cu obligaţii şi îndatoriri reciproce.

Câştigurile băneşti conferă individului siguranţă, impozitele mari conferă o protecţie socială

solidă;

d) grupul ţărilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, Iugoslavia etc – manifestă

preocupări pentru restructurare economică, democratizarea istituţiilor de stat, trecerea la

principiile economiei de piaţă. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au manifestat

posibilităţi pentru asumarea inţiativei individuale şi nici de grup.

6.2 Managementul în Germania

Comportamentul managerial şi modul de gândire german sunt puternic influenţate de

principiile protestante şi de teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială a structurilor

organizaţionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piaţă, ai cărui

promotori au format un cerc de rezistenţă împotriva naţionalismului socialist. Între principiile

47

importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umană, care are ca scop

bunăstarea oamenilor; solidaritatea caracterizată prin responsabilităţi comune, atât la nivel de

individ, cât şi la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri şi inviolabilitatea

proprietăţii.

Modul de gândire şi de acţiune al managerilor germani a fost influenţat de o serie de lucrări

elaborate de economişti germani, Schmalenbach, Nicklish şi Rieger, care au definit o serie de

orientări de natură economică:

Þ dezvoltarea şi stabilirea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt de o importanţă majoră

pentru menţinerea afacerii;

Þ corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura organizaţiei, cu scopul

stabilirii nivelului eficienţei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizată;

Þ asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a valorii adăugate.

Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor

procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerii germani trebuie să ia

în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cât şi cerinţa salariaţilor privind

condiţiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii

simţului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei, dar în

proces sunt implicaţi şi angajaţii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie.

Studiile de piaţă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă

intuiţia şi simţul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceştia poartă

discuţii şi cer părerea specialiştilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia

finală fiind obţinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. În momentul în

care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o mare încredere în

conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.

Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană şi

firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu

tolerate de către angajaţii firmei.

În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile

funcţionale şi pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată, iar specializarea se

întâlneşte până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul

managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele funcţionale, membrii

acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal.

48

În conducerea activităţilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din

grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită calificare

şi fiind conduşi de un maistru sau şef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de

management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca şi

valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de

vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar

organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru atingerea unor obiective

de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de acţiune al

echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Þ Management participativ bazat pe codeterminare;

Þ Promovarea competenţei şi managementului bazat pe rezultate;

Þ Preţuirea disciplinei, hărniciei şi creativităţii angajaţilor;

Þ Relaţiile umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale.

6.2 Managementul în Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată în contextul englez de

creşterea mărimii şi complexităţii activităţii industriale şi prin extinderea activităţilor administrative

ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de proprietar, de

controlul asupra activităţilor desfăşurate în întreprindere şi apariţia astfel a ocupaţiei de manager,

care, însă, nu era proprietar.

În perioada anilor ’80 în Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări în domeniul

dimensiunii şi complexităţii industriei, precum şi al accesului la proprietate, ceea ce a condus la

accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar, de cea de manager:

Þ Schimbările în politica economică, determinate de şocul petrolier din anii ’70, care au

determinat inflaţie, creşterea şomajului şi în general o recesiune economică;

Þ Transformările din domeniul ideologiei şi valorilor în contextul cărora se căutau noi alternative

la firma capitalistă tradiţională în profesionalizarea managementului;

Þ Schimbările în domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de

către manager;

Þ Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă.

Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare

a acestora faţă de omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru

49

managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager, de

aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. Faţă de majoritatea populaţiei, evident că managerii

sunt mai bine pregătiţi, dar spre deosebire de alte profesii, din învăţământ spre exemplu, managerii

au o pregătire mai redusă. Ca şi în alte ţări, managerii englezi ocupă posturi în diferite domenii sau

funcţiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar,

spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie.

În cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul, astfel încât

prognozele financiare joacă un rol important. Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei, iar

în afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o

orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate în permanenţă, iar abaterile sunt explicate.

Abordarea planificării este de jos în sus pe scara ierarhică, respectiv şefii de departamente vin cu

propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru

al conducerii superioare. În final, documentul rezultat în urma analizei este returnat pentru a putea fi

implementat.

Programele de investiţii se realizează pe termen lung, în timp ce o parte a acţionarilor

urmăresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunătăţirea rezultatelor financiare cu

o raportare a acestora lunară sau trimestrială.

Activitatea de planificare ţine cont şi de modificările din mediul extern şi se concentrează pe

elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor.

Într-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei în munca a managerilor, rezultatele au arărtat

următoarea ordine a caracteristicilor considerate de aceştia ca fiind importante:

Þ Independenţa în gândire şi acţiune;

Þ Posibilităţile de autorealizare;

Þ Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;

Þ Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca.

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă, din punctul de vedere al organizării,

structura de holding, preferându-se această structură flexibilă descentralizată pe planul deciziilor, cu

mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridică şi instrument de

management prezintă, în general, următoarele caracteristici:

Þ Are un sediu social, în care lucrează un număr mai redus de persoane, care coordonează mai

multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă.

Þ Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu, compus din angajaţi ai filialei şi ai

firmei mamă.

Þ Fiecare filială produce şi vinde sub propria sa marcă, existând puţine schimburi între filiale.

50

Astfel, dacă o firmă se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura organizatorică

rămâne aceeaşi, cu excepţia faptului că se creează între sediul central şi firma respectivă un început

de structură divizională.

Ţinând cont de importanţa bugetului, conducerea firmelor engleze are în vedere atât

definirea obiectivelor cât şi definirea procedurilor, respectiv a instrucţiunilor care se vor urmări la

nivelul întregii firme. Relaţiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea şi francheţea

sunt apreciate în relaţiile interumane şi urmărite la nivelul întregii firme. Procesul decizional se

desfăşoară la nivelul unei echipe extinse şi, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ uşor. Ca

şi organizare a muncii, angajaţii preferă să lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipă care

va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se

manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale, întrucât în caz de eşec

responsabilitatea va fi individuală şi nu a echipei. Se poate concluziona că relaţiile dintre angajaţi

sunt undeva la limita dintre relaţiile formale şi relaţiile informale.

.

6.3 Managementul în Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor, o reprezintă intervenţia statului în afaceri prin tendinţa

de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică şi chiar prin implicarea în anumite

sectoare ale economiei. Această implicare a condus la rezultate notabile în diferite domenii cum

sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic.

Tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea până la

ştergerea diferenţelor între manager şi proprietar, la suprapunerea conceptelor de firmă şi

proprietarul său. În teoria şi practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată noţiunea

de patron, cu sensul de proprietar, decât cea de manager. În acest context, una dintre cele mai

proeminente categorii de manageri este cea a moştenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor

Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fără legătură cu familia

proprietară, este în Franţa de dată mult mai recentă decât în SUA sau Anglia.

În organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar, managementul având

un nivel înalt de competenţă tehnică în raport cu alţi manageri. Ei acordă o mare importanţă

detaliilor, nu acceptă ignoranţa într-un anumit domeniu, respectiv, odată făcută o afirmaţie nu se

revine asupra ei, şi au o atitudine distantă faţă de angajaţi. Există din partea angajaţilor un respect

faţă de autoritate, care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute.

51

Totuşi, subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile şi deciziile managerilor.

Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc înaintea celei economice. În general francezii sunt

înclinaţi către o gândire raţională, potrivit căreia o argumentare logică admite o singură concluzie,

de unde şi tendinţa de a considera că există o singură cale, cea mai bună de a rezolva o problemă.

Buna pregătire obţinută în cadrul educaţional determină managerii la un raţionament matematic şi

înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri.

Organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta

superioritatea muncii intelectuale, de legătura acesteia cu poziţia socială şi de tendinţa francezilor

de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comandă, cu niveluri superioare

mari, din punctul de vedere al membrilor, şi specializaţi pe diferite domenii. Structurile sunt în

general simple sau funcţionale, fiind apreciate ca cele mai înalte structuri. Piramida ierarhică

alungită se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic şi paternalist în adoptarea

deciziilor. Din punctul de vedere al organizării muncii la ei, prin echipă se înţelege un grup de

persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea

lor fiind competenţa într-un anumit domeniu. Ele funcţionează foarte bine când sunt conduse de un

lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de conducător întrucât relaţiile

dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate, explicat de unii specialişti ca rezultat al

sistemului competitiv din învăţământul francez.

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:

Þ dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul;

Þ aplicarea unor structuri birocratice;

Þ stilul tradiţionalist, de conservare a bogăţiei acumulate de înaintaşi;

Þ prioritatea necondiţionată, definită de creativitatea tehnică şi tehnologică;

Þ sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate.

6.4 Managementul în Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii 30 de

ani, înregistrând printre cele mai înalte rate de creştere economică. Actualmente, Spania este

considerată a cincea producătoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare atât

calitativă cât şi cantitativă. Managementul întreprinderilor spaniole a fost influenţat de o serie de

particularităţi ale dezvoltării economiei, între care: dezvoltarea inegală a diferitelor regiuni,

dependenţa de tehnologiile din străinătate, dependenţa în sectoarele cheie de investiţiile străine.

Diversitatea managementului spaniol se concretizează în stilul de management şi în practicile

manageriale diferit utilizate.

52

Sistemul economic se caracterizează prin 2 mari categorii de firme:

- firme tradiţionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu

caracter privat;

- firme moderne apărute începând cu anii ’80.

În prima categorie de firme, planificarea nu este o practică curentă existând o distanţă mare

faţă de putere şi, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comandă

de subordonaţi. Nici la nivelul firmelor mari tradiţionale nu se pune problema prognozei întrucât nu

există încredere în aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra

de afaceri şi cash-flow.

În cazul firmelor moderne se folosesc consultanţi în procesul de planificare. Conducerea

acestor firme este asigurată de persoane instruite în cadrul unor ţări străine precum SUA, ca urmare,

valorile împărtăşite de aceştia sunt mult mai apropiate de aceste ţări.

Orientarea către costurile pe termen scurt şi mai puţin către investiţiile pe termen lung a

reprezentat o altă motivare a politicii pieţei libere şi a culturii manageriale anti-stat. De asemenea

atât în sectorul de stat, cât şi în cel privat s-a înregistrat o creştere a interesului pentru problematica

resurselor umane, pentru orientarea către consumator şi către creşterea participării la conducerea

organizaţiei. Toate aceste noi orientări au ca scop creşterea flexibilităţii întreprinderilor în vederea

adaptării lor mai rapide la cerinţele pieţei.

TEME DE DISCUTAT:

1.Prezentaţi principalele trăsături ale managementului în diverse ţări europene.

53

BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y; Fîrşirotu, M., Management Strategic, Editura Economică Bucureşti.

2. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997.

3. Burduş, E., Androniceanu, A; Managementul schimbării, Editura economică,

Bucureşti 2000.

4. Burduş, E., Management comparat, Editura Naţională Bucureşti 2002.

5. Ciobanu, I., Management strategic Editura Polirom, Iaşi 1998.

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1989.

7. Nicolescu, O. (Cord.), Strategii manegeriale de firmă, Editura Economică Bucureşti

1996.

8. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică Bucureşti 1997.

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura

Tribuna Economică Bucureşti 2002.