Mag. Iván CastilloMag. Iván Castilloinfomediario@gmail.cominfomediario@gmail.com

Sesión 4.2:

1-800-flowers.com Resource System1-800-flowers.com Resource System

Online Gift Center

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Integrated Partner OffersIntegrated

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Broad Assortment of Gifts

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Widespread, Easy Access

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Garden WorksGarden Works

Plow & HearthPlow & Hearth

Great FoodsGreat Foods

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Personalization Capabilities

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Third-Party

Contractors

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Contractors

StoresStores

BloomNet Network

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Fulfillment Center

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La participación con asociadosLa participación con asociados

¿Cuáles son los modelos

financieros para las empresas?

Son las formas que la empresa propone para generar ingresos, mejorar el valor y crecer.

 

Revisión de los modelos de ingresos :

Tipos de modelos de valor para los Tipos de modelos de valor para los

accionistasaccionistas• Cambio de enfoque de utilidades a valor para

los accionistas (Exitoso en línea , pero sin utilidades)

• Nace en julio de 1995, hasta 2001 no había pagado dividendoso Un empleado de Amazon genera 15 veces mas utilidades que

B&N.o Ofrece mas títulos de libros que cualquierao Tiene una gama mas amplia de productoso Recién fue rentable hace pocos años.

Tipos de modelos de valor para los Tipos de modelos de valor para los

accionistasaccionistas• Cambio del lenguaje de lado de la oferta al lenguaje

del lado de la demanda : primero viene la demanda después la oferta

• Introducir nuevas formas para crear valor

Derivado de la compañía y de los Derivado de la compañía y de los

usuariosusuarios• Tablero de

metamercados: Influencia del valor de la marca para crear servicios de valor agregado  que incluya información del producto, venta de producto, etc.    

Derivado de la compañía y de los Derivado de la compañía y de los

usuariosusuarios

• Subastas tradicionales e inversas  • Tablero de categoría, similar a metamercado, pero solo

se enfoca a una categoria.

MetamercadoMetamercado• Son todas las aportaciones y soluciones complementarias

que rodean al producto, mercado o servicio principal en la red. Tenemos un ejemplo en el sector del automóvil, una web de una determinada marca puede complementar su oferta, con servicios financieros, seguros, talleres,...

Creacion de valor derivado de la Creacion de valor derivado de la

compañíacompañía

Modelos de crecimiento Modelos de crecimiento

financiero :financiero :

• Crecimiento puede provenir de mayor penetración en mercado de productos actuales , desarrollo de nuevos productos, nuevo mercado o productos y mercados nuevos (Matriz Ansoff Producto Mercado)

¿Cuáles parecen ser los ¿Cuáles parecen ser los esquemas de clasificación de esquemas de clasificación de

negocios mas apropiados para la negocios mas apropiados para la nueva economía? nueva economía?

What Is a Good Framework?What Is a Good Framework?

1. Porter Strategy Model1. Porter Strategy Model

2. Sawhney and Kaplan Model2. Sawhney and Kaplan Model

3. Rayport, Jaworski and Siegal Model3. Rayport, Jaworski and Siegal Model

• A. Modelo de estrategias genéricas de Porter: Porter argumento que hay tres estrategias genéricas básicas: diferenciación (innovación constante), costo y    segmentación (buscar nicho y hacer plan de diferenciación o costos)

• B. Modelo de Sawhne y Kaplan :    Se centra en el área de ramificaciones de los cubos de negocio a negocio y si estos son de naturaleza vertical o funcional.

• C. Modelo Rayport, Jaworski y Siegal :     Explica las fuentes de origen del contenido (productos, servicios o información) y el  enfoque de las estrategias de negocio ya sea que se clasifique en categorías respecto  a la oferta o se enfoque en al demanda.

cuatro tipos básicos de cuatro tipos básicos de mercado B2B mercado B2B

• Centros de ORM (operaciones, reparaciones y mantenimiento) (MRO hubs): mercados en los que las empresas compran, de manera regular, los productos y servicios que precisan para sus operaciones (material de oficina, productos informáticos de consumo, etc.). Son pues, "mercados horizontales que permiten la compra sistemática de inputs de operación". Un ejemplo: BizBuyer.com.

• Yield managers: "mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de operación". Un ejemplo: adAuction.com.

• Bolsas (exchanges): mercados específicos de sector, dónde se pueden encontrar y adquirir puntualmente inputs de fabricación. Son, pues, lugares donde la oferta y la demana se encuentran para satisfacer necesidades puntuales (y que, frecuentemente, funcionan mediante mecanismos de subasta). O sea, son "mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de fabricación". Un ejemplo: e-steel.com.

• Centros de catálogo (catalog hubs): mercados donde las empresas pueden satisfacer sus demandas regulares de inputs de fabricación. Se trata, pues, de espacios donde proveedores y empresas, algunas con relaciones ya existentes "en el mundo real" se encuentran para la satisfacción de suministros, a un coste de transacción inferior al del procedimiento habitual. Son, pues, "mercados verticales que permiten la compra sistemática de inputs de fabricación". Un ejemplo: Chemdex.com.

Kaplan y Sawhney Kaplan y Sawhney • (2000) analizan los diferentes tipos de mercados B2B y llegan a la

conclusión de que pueden clasificarse en cuatro grandes tipos. Para hacerlo, construyen una matriz con dos variables:

• Qué compran las empresas. En esta dimensión hay dos tipos de input principales. Por un lado, las empresas compran materias primas, componentes y productos para poder "fabricar" su oferta (inputs de fabricación). Este tipo de inputs acostumbran a ser específicos de cada sector industrial; se trata de suministros verticales. Por otro lado, las empresas precisan de productos y servicios (inputs de operación) que, aunque no son transformados en el proceso de manufactura para generar los outputs finales, son necesarios para llevar adelante las actividades (material de oficina, informática, billetes de avión, mantenimiento de instalaciones, etc.). Este tipo de inputs no es específico de sector; se trata de suministros horizontales.

• Cómo compran las empresas. Para adquirir los inputs que precisan, ya sea los de fabricación o los de operación, las empresas recurren a dos tipos principales de procedimientos. Determinados inputs se adquieren de manera sistemática, porque los precisan de manera regular (por ejemplo, un fabricante de automóviles precisa siempre de determinados componentes). Pero otros inputs se adquieren en momentos puntuales, para satisfacer una demanda inmediata (spot sourcing). En el primer caso (suministro sistemático), las empresas tienden a utilizar proveedores a los que les une una relación estable, negociada en unas determinadas condiciones. Pero en el segundo (suministro puntual), las empresas buscan soluciones entre proveedores que no necesariamente conocen, porque, normalmente, lo que prima es un suministro rápido al menor coste posible.

Rayport, Jaworski and Siegal ModelRayport, Jaworski and Siegal ModelConceptos Básicos:

• Se presenta un esquema de clasificación por categorias en una matriz 2x2. En el eje superior se ven “Fuentes de origen de contenidos (Productos, servicios,

información)” y en el je lateral esta el “Enfoque de la Estrategia (experiencia del cliente)”

• En la matriz hay “categorias puras” y otras que son mezclas de estas

Productor integrado hacia adelante

(Walmart.com)

Agregado en el ambito de la oferta

(Surplusdirect.com)

Usuario integrado hacia atrás

(Dellonline.com)

Agregado en ámbito de la demanda

(Accompany.com)

Una sola marca Multiples Marcas

Fuentes de origen de contenidos

En

foq

ue

de

la E

stra

teg

ia

Ofe

rta

De

ma

nd

ae

Integrador híbrido

(Cisco.com)

Integrador híbrido

(Amazon.com)

Juego PuroJuego Puro• Productores integrados hacia delante

Una sola empresa mejora el canal. Ej: Cadena de suministros WalMart.

• Agregadores del lado de la oferta.

Se unen participantes/proveedores de la cadena de suministros. Ej BigThree

Juego PuroJuego Puro

• Usuario integrado hacia atráso Una sola empresa sirve a sus clientes con una aplicación web. Ej forrester.com

• Agregadores del lado de la demandao Reunen muchos compradores potenciales en un solo sitio, mejora su poder de

compra. MobShop.com

Juego MixJuego Mix

• Integrador hibrido una marcao Cisco.com

• Integrador hibrido multimarcao Amazon .com

Modelo de Negocios de Modelo de Negocios de SchwabSchwab

• Quien es?• http://www.schwab.com

Grupo de ValoresGrupo de Valores• Opción de segmentos.

o Segmento fuera de linea, ingresos -150mil, comercian con frecuencia.

• Beneficios focalo Productos innovadoreso Servicio superioro Precios bajos

• Capacidades únicas y diferenciacióno Tecnología de avanzadao Innovación

Proceso de Inversión en Línea

Educación respecto a inversiones

Planear las inversiones

Decidir comprar

Hacer la inversión

Soporte post-inversion

Egg Diagram SchwabEgg Diagram Schwab

Centro de aprendizaje Eventos de envio

Principios de Inversion Entender ciclos del mercado

PyR “Sabia que..?

Impuestos Comparacion d alernativas

Educacion superior Impuestos

General

Post-Sale Support

Cotizaciones y gráficas Centro de analistas

Acciones y opciones Analisis

Bonos Mercado de dinero Seguros de Vida

Anualidades Prestamos Transferencia de dinero Inverision anutomatica

Comercializacion fuera de horas de trabajo

Pago de servicios Etc.

Charla en linea web Serv. Telefonico

Serv. Email Serv. En sucursal

Mi lista

Planificador de metas Perfil del inversionista Planes de inversion de

muestra Planificador de Retiro

Realizar investigación

Inversiones

Schwab Signature service Schwab advisorSource

Servicio de opciones Servicio de inversion global

Oferta del

Producto

General

Sistema de recursosSistema de recursos• Precios bajos• Productos innovadores• Servicio superior

Sistemas de recursosSistemas de recursos

Precios

bajos

Precios

bajos

Productos innovadoresProductos

innovadores

Centro de conocimiento

Centro de conocimiento

Tecnologia innovadoraTecnologia innovadora Confiabilidad

en el sistConfiabilidad

en el sistPto.

Acceso multimple

Pto. Acceso

multimple

Tarifas competitivas

Tarifas competitivas

Capacidades

Servicio superiorServicio superior

Soc. Provee contenidos

Soc. Provee contenidos

Servicio a clienteServicio a cliente

Pto. Acceso multimple

Pto. Acceso multimple

Activid y RecurosBeneficios

Sistemas de recursosSistemas de recursos

Precios

bajos

Precios

bajos

Productos

innovadores

Productos

innovadores

Centro de conocimiento

Centro de conocimiento

Tecnologia innovadoraTecnologia innovadora

Confiabilidad en el sist

Confiabilidad en el sist

Pto. Acceso

multimple

Pto. Acceso

multimple

Tarifas competitivas

Tarifas competitivas

Puede realizar internamente

Servicio

superior

Servicio

superior

Soc. Provee contenidos

Soc. Provee contenidos

RSC bien capacitadoRSC bien

capacitado

Necesidades de la cia para subontratar

Centro de aprendiza

je

Centro de aprendiza

je

Invertir en capacitacio

n RSC

Invertir en capacitacio

n RSC

Alinear sueldos a calidad de

servicio

Alinear sueldos a calidad de

servicioOnesourceOnesource

Optimizar personal en sucursales

Optimizar personal en sucursales

Cargo por servicios de

valor agregado

Cargo por servicios de

valor agregado

Comisioanes mas bajas a

clientes frecuentes

Comisioanes mas bajas a

clientes frecuentes

Inversion en I&D

Inversion en I&D

Inversion en IT

Inversion en IT

Modernizar OperacionesModernizar Operaciones

24*7

24*7

Media

General

Media

General

SGPSGP

HooversHoovers

Telefono

Telefono

Sucursal

Sucursal

Web

Web

Capacitar

personal IT

Capacitar

personal IT

Personal IT capaz

Personal IT capaz

顧用IT人員

顧用IT人員

Matriz Matriz dar/obtenerdar/obtener para socios para socios

Socios Beneficios para el socio DAR

Beneficios para Schwab RECIBIR

Socios de contenido (Hoover, S&P, General Media)

Reciben ingresos

Cobranding

Flujo de clics

Mejor contenido, le da diferenciacion

Socios de Onesource: Administradores de sociedades de capital variable

Acceso a gran flujo de negocios, cartera de clientes.

Bajan costos de Mkt

Consolida RR con cliente por ser un tablero valioso.

Recibe tarifas por transacciones

Socios de stios web: razorfish

Oportunidad de trabajar con un cliente de alto perfil

Relación continua basada en tarifas

Acceso a diseñadores web muy creativos

Consistencia experiencia del cliente y apariencia

Disponibilidad de RRHH

Modelo financieroModelo financiero• Modelo de Ingresos. Se generan a partir de las

actividades relacionadas con los intercambios (Tarifas, comisiones) y no intercambios (coutas, intereses, márgenes).

• Modelo de Valor. Schwab provee mejor informacion y un analizador de acciones, Onesource.

• Modelo de crecimiento. Sobre desarrollo contínuo de herramientas avanzadas de sowtware en linea y atención en horas fuera de trabajo

Opciones de crecimiento de ingresosOpciones de crecimiento de ingresos

Existente Nuevo Existente

Exi

sten

te

Nuevo

Nue

vo

Mercado en linea Mercado fuera de linea

Pro

du

cto

Herramienta avanzada desoftware

Atencion fuera de hora

Expansión internacional

Expansión internacional

Centro de Aprendizajel

Bco de Invesion en lineal

Semnariio en sucursal

Modelos aún por imaginarModelos aún por imaginar• B2E la empresa ofrecería una serie de servicios a sus empleados, como, por ejemplo,

los de un economato de empresa. • En el E2B, los empleados podrían ofrecer a la empresa servicios que van más allá del

contrato que les une. • En el E2E, los empleados podrían usar la infraestructura de la red de la empresa para

establecer un mercado de individuos restringido a los miembros de la organización (piénsese, por ejemplo, en lo que esto podría representar en una gran multinacional). Un caso concreto podrían ser las comunidades prácticas, grupos informales de personas que se interesan por un mismo tema y que colaboran para aumentar sus conocimientos, habilidades, etc.[15]

• Finalmente, hay también mercados de los que ni tan sólo intuimos qué podrían significar, como el E2C (empleados a consumidores: ¿podría pensarse que los empleados utilicen la capacidad de atracción de la empresa para la que trabajan, para ofrecer algún tipo de servicio a los consumidores?).

• En el C2E (consumidores a empleados: ¿podrían los consumidores, por ejemplo, influenciar a los empleados para que actuaran como agentes suyos ante la empresa para la que estos últimos trabajan?). Posiblemente, no tardaremos mucho antes de ver

este tipo de modelos, y otros aún más sofisticados. • http://www.uoc.edu/web/esp/art/uoc/cornella0402/cornella0402.html#7

Empresas “malla”Empresas “malla”• Usan y comparten los datos de los usuarios para

proporcionar a sus clientes los bienes y servicios en el momento en que los necesitan, sin que tengan que ser propietarios de los mismos

•  “The Mesh” de Lisa Gansky

factores que propician el factores que propician el modelo de negociomodelo de negocio

• La crisis econonica en occidente.• El crecimiento de la población y la densidad de las

ciudades: más gente, espacios más reducidos.• El cambio climático.• La desconfianza en las grandes empresas globales, lo

que favorece la aceptación de empresas locales frente a las grandes marcas que nos inspiraban mayor confianza.

• Mas conectados que nunca con gente de todo el planeta gracias a la web y a la tecnología móvil.

EjemposEjempos•  Zipcar, la empresa para compartir coches más grande

del mundo• Los usuarios les dan toda la información sobre sus

hábitos, preferencias, etc. y así la empresa puede ofrecer a cada uno el tipo coche que necesita en el momento que lo necesita, casi a modo de servicio de asesoría

• La app para el iPhone de la empresa de car sharing Zipcar tuvo 100.000 descargas en la primera semana de su lanzamiento en 2009.

• Zilok , una persona ha ganado 1.015 dólares en 9 meses alquilando su cámara.

• El mercado de intercambio de productos de segunda mano no para de crecer. Según eBay, este mercado ya superó los 500.000 millones de dólares en 2009.

• El día 2 de abril de 2010 se intercambiaron 23.000 libros a través de la comunidad de libros usados BookMoock.

• El valor estimado del intercambio de ropa infantil usada en tredUp asciende a 1.200 millones de dólares.

• Paralelamente, surge un estilo de vida colaborativo, en el que se comparten otro tipo de recursos como tiempo, comida, espacio, habilidades o dinero.

• En Sharedeearth, conecta propietarios de terrenos que no utilizan con agricultores o jardineros, se pusieron a disposición 29 millones de m2 durante los 3 primeros meses de lanzamiento y en 2010 se llegó a los 1.000 millones.

• El préstamo de dinero entre particulares ya ronda el 10% del total de los préstamos personales. Por ejemplo, el sitio de préstamos online entre particulares Lending Club ha movido más de 50 millones de dólares para financiar proyectos desde su lanzamiento en 2007.

• Couchsurfing, una red mundial que permite establecer conexiones entre viajeros y las comunidades locales que visitan para viajar con alojamiento gratis.