(M) 1. Conducta proactivaLa incertidumbre ha sido conceptuali-zada como la incapacidad percibida por...

Artículo

Conducta proactiva en situaciones de incertidumbre culturaly situacional

Proactive behavior during cultural and situationaluncertainty

DANIEL PINAZO-CALATAYUD1

RESUMEN

Este trabajo explora la tesis de que los trabajadores se implican en conductas proactivasen contextos de baja incertidumbre, tanto situacional como cultural. Utilizando el métodode encuesta, recogimos una muestra de 200 trabajadores y 251 incidentes críticos. Se hanrealizado análisis de comparación de medias, factoriales y de regresión. Los resultados indi-can que la búsqueda proactiva de información general es más frecuente con baja incerti-dumbre cultural, mientras que la búsqueda proactiva de feedback y la negociación de cam-bios en el puesto, son más frecuentes con alta incertidumbre situacional. Se discuten lasimplicaciones de los resultados en la gestión de la incertidumbre y la proactividad.

ABSTRACT

This paper reviews the thesis that employees engage in proactive activities when theywork in settings of low situational and cultural uncertainty. A sample of 200 employeeswere administered a survey and also 251 critical incidents were collected. Mean diffe-rences, factor and regression analysis showed that on the one hand proactive general infor-mation seeking strategies develop more frequently in settings of low cultural uncertainty.On the other hand, proactive feedback and negotiations of job changes are more likely insettings of high situational uncertainty. Implications are discussed in terms of uncertaintyand proactivity.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 133

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2006Volumen 22, n.º 2 - Págs. 133-149. ISSN: 1576-5962

1 Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología. Universitat Jaume I (Castellón)[email protected]

Fecha de Recepción: 24-10-2005 Fecha de Aceptación: 05-06-2006

PALABRAS CLAVE

Incertidumbre cultural, Incertidumbre situacional, Con-ducta proactiva.

KEY WORDS

Cultural uncertainty, Situational uncertainty, Proactivebehaviour.

Conducta proactiva en situaciones de incertidumbre cultural y situacional

134 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2

La incertidumbre ha sido conceptuali-zada como la incapacidad percibida poruna persona para anticipar las acciones osucesos del entorno en el que interactúa(Berger, 1987; Milliken, 1987). La litera-tura al respecto sugiere que una de las for-mas en que los trabajadores afrontan laincertidumbre, es siendo proactivos. Laconducta proactiva anticipa consecuenciasfuturas de las acciones presentes, asu-miendo la incertidumbre de esas conse-cuencias. Es por lo tanto una estrategia alargo plazo, poco constreñida por el entor-no, que incrementa las probabilidades deacercarse a las metas esperadas en el tra-bajo, haciendo el puesto de trabajo másinteresante y controlable (Crant, 2000;Frese y Fay, 2001). Por su parte, un con-texto de baja incertidumbre mejora la per-cepción de control sobre la situación (Belly Staw, 1989), y permite concentrarsemejor en las necesidades futuras. Por loque cabe esperar que la conducta proacti-va se despliegue mejor en un entornoclaro, poco incierto. El desconocimientode las claves culturales con las que inter-pretar el entorno sitúa a los trabajadoresrecién llegados a una organización, en lanecesidad de reaccionar a la falta de infor-mación para dar una respuesta adecuada.De esta forma, la incertidumbre de lasituación a la que ha de responder el traba-jador, le obliga a realizar una conductareactiva más que proactiva. El objetivo deeste trabajo es explorar el grado en que eltrabajador es más proactivo en situacionespoco ambiguas y con menor incertidum-bre.

El contexto laboral puede ser inciertoen diferentes grados y formas (Milliken,1987; Oreja y Yanes, 2003). La incerti-dumbre puede surgir tanto debido a lafalta de información cultural como deinformación discrecional o situacional

(Jablin, 1987). La información culturalhace referencia a los valores y códigos deconducta que guían las actitudes y el com-portamiento organizacionales. En contex-tos dominados por la incertidumbre cultu-ral, la literatura sugiere que el proceso desocialización laboral es el responsable declarificar la información cultural y darsentido al contexto organizacional.(Ashford y Black, 1996; Bauer y Green,1998; Crant, 2000; Feldman y Brett, 1983;Louis, 1980; Miller y Jablin, 1991; Morri-son, 1993a,b, 1995, 2002). La incertidum-bre discrecional o situacional hace refe-rencia a situaciones específicas propias dela tarea que se ha de realizar, en las que larespuesta dada genera la incertidumbresobre si el resultado de la conducta ha sidoo no eficaz.

La literatura sobre incertidumbre ycomportamiento proactivo han convergidoen los estudios sobre socialización laboral,en los que se asume que el trabajadorafronta la incertidumbre, y es proactivo,realizando comportamientos de innova-ción en el puesto de trabajo así comoadoptando conductas bien de búsqueda deinformación general, bien de búsqueda defeedback (Ashford y Black, 1996; Ashfordy Cummings, 1983,1985; Bauer y Green,1998; Bennet, Herold y Ashford, 1990;Crant, 2000; Feldman y Brett, 1983; Lips-hitz y Strauss, 1997; Mignerey, Rubin yGorden, 1995; Miller y Jablin, 1991;Morrison, 2002; Nicholson, 1984). Lainformación sobre aspectos específicos delos requerimientos de la tarea se obtiene através de conductas proactivas de búsque-da de feedback (Ashford y Cummings,1985). La búsqueda de información pro-vee los datos básicos necesarios parainterpretar el entorno, o lograr el controlde la organización (Ashford y Black,1996; Falcione y Wilson, 1988; Lorange,

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Morton y Ghoshal, 1986; Louis, 1980;Nicholson, 1984; Smircich y Stubbart,1985; Weick, 1977). Por su parte, la nego-ciación de cambios en el puesto es unaconducta proactiva que busca ajustar lascaracterísticas del puesto, a las expectati-vas que el propio trabajador tiene de cómole gustaría que éste fuera.

El trabajador que ha adquirido un sen-tido claro y acertado de su entorno, puedeutilizar la información adquirida paraanticipar respuestas futuras a su compor-tamiento. Sin embargo, la búsquedageneral de información relacionada conla incertidumbre cultural exige tiempopara ser útil en la elaboración de sentido(Louis, 1980; Miller y Jablin, 1991;Morrison, 1993a; Ostroff y Kozlowski,1992). Para los trabajadores dominadospor un contexto de alta incertidumbrecultural, aquellos que menos experienciatienen con la organización, es más difícilconcentrar su esfuerzo en identificarnecesidades a largo plazo, y dirigir sucomportamiento a prever la satisfacciónde las mismas. Estos trabajadores difícil-mente pueden ocupar su tiempo en bus-car información general con fines proac-tivos. Por su parte, la literatura indica queel trabajador puede cambiar su puesto encierto grado, cuando cree que es posible(Bell y Staw, 1989; Feldman y Brett,1983; Nicholson, 1984), siendo más habi-tual en los trabajadores más proactivos(Frese y Fay, 2001).

Hipótesis 1: La conducta proactiva debúsqueda de información general (CPBIG)será más frecuente en un contexto deincertidumbre cultural baja que en un con-texto de incertidumbre cultural alta.

Hipótesis 2: La conducta proactiva denegociación de cambios en el puesto

(CPNCP), será más frecuente en un con-texto de incertidumbre cultural baja queen un contexto de incertidumbre culturalalta.

La incertidumbre situacional requiereinformación más específica, más relacio-nada con los requerimientos de las tareas arealizar. Por un lado, la búsqueda de feed-back tiene un valor de reducción de laincertidumbre más inmediato, pero si sebusca feedback como reacción a la insegu-ridad sobre el modo en que se está reali-zando el trabajo, no se está desarrollandoun comportamiento proactivo, sino reacti-vo.

Hipótesis3: A mayor incertidumbresituacional menor frecuencia de un com-portamiento proactivo de búsqueda defeedback (CPBF).

Respecto a la CPNCP se activa ante laexpectativa de mejorar las condiciones delpuesto de trabajo, ante el deseo de queeste sea mejor. En estas condiciones, unasituación de alta incertidumbre sobre latarea es más probable que active el deseode cambiar, de modo que cuanto másincierta sea la naturaleza del puesto, másnecesidad tendrá el trabajador de cambiar-lo para controlarlo. Si bien, la posibilidadde poder negociar cambios debería sermás frecuente en contextos de baja incerti-dumbre cultural.

Hipótesis 4: A mayor incertidumbresituacional mayor frecuencia de laCPNCP.

Hipótesis 5: La CPNCP será más fre-cuente cuando el trabajador se encuentreante una experiencia de alta incertidum-bre situacional en un contexto de bajaincertidumbre cultural.



Respecto a la conducta proactiva debúsqueda general de información, vincula-da con la adquisición de las claves cultura-les de la organización, es de esperar queno pueda activarse en un contexto deincertidumbre situacional, que focaliza laacción sobre un ámbito muy específico deltrabajo.

Hipótesis 6: En contextos de alta incer-tidumbre situacional la CPBF será másfrecuente que la CPBIG.

Hipótesis 7: La CPBIG será más fre-cuente cuando el trabajador se encuentreante una experiencia de baja incertidum-bre situacional en un contexto de bajaincertidumbre cultural.

Los trabajadores con alta incertidumbrecultural necesitan más información queaquellos con menor incertidumbre cultu-ral, sobre cómo han realizado las tareas desu competencia, con el fin de mejorar susprestaciones en el futuro.

Hipótesis 8: La CPBF será más fre-cuente cuando el trabajador se encuentreante una experiencia de baja incertidum-bre situacional en un contexto de altaincertidumbre cultural.

El abandono de la organización es laconducta más característica relacionadacon la intención de abandono (Maertz, Jr.y Campion, 1998; Steel y Ovalle, 1984),especialmente si el trabajador cree que lasalternativas disponibles de trabajo son másatractivas que las actuales (Mobley, Grif-feth y Hand, 1979). Sin embargo, el aban-dono no es la única alternativa que consi-dera el trabajador (Maertz, Jr. y Campion,1998). El trabajador con expectativas deencontrar un trabajo mejor si lo desea enel caso de abandonar el actual, podría

estar motivado por ser proactivo creandolas condiciones para lograr las característi-cas del trabajo deseado en la organizaciónactual. La conducta proactiva se activaríaante la baja incertidumbre de que, bien enuna organización, bien en otra, tendría untrabajo mejor. La expectativa de encontrarun trabajo mejor si tuviera la intención deabandonar el actual podría estar relaciona-da con un patrón de conductas proactivasalternativas a la conducta de abandono,como la búsqueda de feedback y la nego-ciación de cambios en el puesto.

Hipótesis 9: La expectativa de encon-trar un trabajo mejor estará positivamenterelacionada con la frecuencia de la CPBFy la CPNCP.

Hipótesis 10: La expectativa de encon-trar un trabajo mejor tendrá una relaciónmás positiva con la frecuencia de laCPBF y la CPNCP, en un contexto deincertidumbre cultural baja que un con-texto de incertidumbre cultural alta.

MÉTODO

Datos y muestra

La muestra está compuesta por un totalde 200 trabajadores. Los trabajadoresencuestados desarrollan un amplio abani-co de profesiones (repartidores, cocineros,operarios de producción, administrativos,profesores, dependientes, profesionalesliberales, técnicos de mantenimiento,obreros de la construcción, vendedores deseguros, dependientes, etc.). En elmomento de realizar la recogida de datostodos los encuestados trabajan en laempresa privada, disponen de un trabajo atiempo completo y sus respuestas se refie-ren a su puesto de trabajo actual. El rango

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de edad oscila entre 17 y 62 años, siendo29 la edad media (D.T.=7,68). El 37% tie-nen una edad entre 15 y 24 años (N=74),la edad del 44% oscila entre 25 y 34 años(N=88), y el rango de edad posteriorrepresenta el 19% (N=38). El 42% de losparticipantes son hombres (N=88) y el58% mujeres (N=116). El 17.5% (N=35)de los trabajadores no tienen ningún tipode estudios o ha completado la E.G.B.,mientras que el 39.5% (N=79) han com-pletado estudios de B.U.P./F.P., y 43%(N=86) restante han completado algúntipo de estudio universitario. Las empresasa las que pertenecen estos trabajadores tie-nen un numero de empleados variable, deforma que el 16.5% (N=33) corresponde aempresas de menos de 6 empleados, el20.5 % (N=41) a empresas de entre 6 y 19empleados, 29% (N=58) a empresas entre20 y 99 empleados, el 17.5% (N=35) aempresas entre 100 y 500 empleados, y el16.5% (N=33) a empresas de más de 500empleados.

Los datos se han recogido en centros deformación para trabajadores. A los traba-jadores que aceptaron colaborar en lainvestigación se les pidió que completaranel cuestionario elaborado. El cuestionarioestá diseñado para que en primer lugar losencuestados respondan a cuestiones decarácter demográfico, como el sexo, laedad, la formación, el tamaño de la empre-sa, y el número de días, meses y/o añosque pertenecen a la empresa. Posterior-mente informan de su expectativa deencontrar un trabajo mejor que el actual.A continuación los trabajadores informande su comportamiento proactivo generalen la organización. Seguidamente se lespide a los entrevistados que describanhasta un total de 3 incidentes críticos querespondan a experiencias inesperadas vivi-das en la organización. Tras cada inciden-

te descrito se le pide dos cosas: a:- queindique el grado de incertidumbre que leprodujo la situación, b.- que informen denuevo sobre su comportamiento proactivo,pero en relación al incidente descrito.

Medidas

Incertidumbre cultural de los trabaja-dores: Se evalúa indirectamente a partir dela pertenencia a la organización. El datode pertenencia hace referencia al tiempoen que el trabajador lleva en la empresa. Alos trabajadores se les pidió que informa-ran de los años, y/o meses que llevabantrabajando en la actual empresa. Posterior-mente estos datos se han dicotomizado, demodo que el primer grupo de trabajadoreslos constituyen aquellos que llevan docemeses o menos en la empresa (N=96), estegrupo representa la incertidumbre culturalalta. El segundo grupo de trabajadores loconstituyen aquellos que llevan más de unaño de pertenencia en la empresa(N=104), este grupo representa la incerti-dumbre cultural baja.

Incertidumbre cultural de la situación:Esta variable hace referencia a la incerti-dumbre situacional en contextos de incer-tidumbre cultural. Para medir esta variablese ha trabajado con incidentes críticos.Los trabajadores describieron entre uno ytres incidentes críticos. Se ha seguido elmétodo de elaboración de incidentes críti-cos elaborado por Gundry y Rousseau(1994), si bien el objetivo del estudio noes analizar los incidentes críticos, sinoactivar estos para valorar el grado deincertidumbre que produjeron al trabaja-dor, y relacionarlos con las respuestas pro-activas. Se le pedía al trabajador losiguiente: ‘Narre de la forma más detalla-da posible un suceso que describa alguna



situación anómala, sorprendente, inespera-da o nueva para usted en su trabajo. Men-cione cuando fue la primera vez que seencontró con la situación en la empresadonde trabaja actualmente’. Posteriormen-te se pide que indiquen quién está implica-do en el incidente, así como el momentotemporal en que ocurrió el incidente. Porúltimo se pide que interpreten el incidente.Los incidentes descritos que no cumplíancon la premisa de formar parte de la pri-mera experiencia de ese tipo para la perso-na encuestada han sido anulados. Un totalde 149 trabajadores completaron esta partede la investigación, obteniéndose un totalde 251 incidentes críticos. Asimismo lostrabajadores debían incluir en la descrip-ción el momento de su pertenencia a laorganización en que tuvo lugar el inciden-te. De esta forma hemos identificado dosmomentos temporales, que constituyenpertenencia a la organización de los inci-dentes, y hacen referencia a la variable deincertidumbre cultural de los incidentes.El primer momento temporal, incertidum-bre cultural alta de la situación, correspon-de a incidentes que tuvieron lugar duranteel primer año de pertenencia (N=156). Unsegundo momento temporal, incertidum-bre cultural baja de la situación, corres-ponde a incidentes que tuvieron lugar des-pués de los doce meses de pertenencia(N=95).

Incertidumbre situacional: La incerti-dumbre situacional se ha medido medianteuna pregunta directa en la que se le pide alencuestado, tras describir un incidente crí-tico, que ‘indique el grado de incertidum-bre que le produjo la situación’. El rangode respuesta se situaba entre 1 (nada) y 5(mucha).

Expectativa de encontrar un trabajomejor: Se trata de una variable mono-ítem

en la que se le pregunta al trabajador“¿qué posibilidades cree que tiene deencontrar un trabajo mejor en otra empre-sa que mejore las condiciones laborales desu actual empresa?”. El trabajador ha devalorar su expectativa de acuerdo a unrango de repuestas que va de 1 (ninguna) a10 (muchas).

Conducta proactiva: Las respuestasproactivas de los trabajadores encuestadoshan sido evaluadas tomando los ítems delcuestionario de tácticas de socializaciónproactiva de Ashford y Black (1996).Hemos utilizado tres de las dimensionesdel original, que coincidían con los objeti-vos de este estudio: conducta proactiva debúsqueda de información general(CPBIG) conducta proactiva de búsquedade feedback (CPBF), conducta proactivade negociación de cambios en el puesto(CPNCP). En la versión que hemos utili-zado para el presente estudio, hemos utili-zado dos introducciones diferentes alcuestionario. La primera introducción pre-para al trabajador para que evalúe su com-portamiento proactivo general en la orga-nización: ‘Piense en su trabajo. Normal-mente hay diferentes actividades quepuede hacer para responder a las situacio-nes que se presentan en su trabajo. A con-tinuación le presentamos algunas de estasactividades. Piense en cada una de ellas yvalore en que medida se ha comportado deese modo en su trabajo actual’.

La segunda introducción prepara al tra-bajador para que conteste en relación alincidente que acaba de describir: ‘Pienseen las situaciones que ha descrito anterior-mente. Probablemente haya intentado bus-car la forma de evitar la incertidumbre queesa situación le produjo. Muchas personassuelen, en su situación, hacer algunas delas cosas que le describimos en este cues-

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tionario. En cualquier caso, por favor,conteste a las siguientes cuestionessiguiendo la escala de respuesta’. En estecaso se trata de valorar las conductas pro-activas en función del grado de incerti-dumbre que sintió en la situación críticadescrita.

En ambas versiones los encuestadosdeben indicar el grado de frecuencia enque se han comportado de acuerdo a losítems presentados, siguiendo el rango de 1(en ninguna medida) a 5 (en gran medida).El cuestionario utilizado está compuestopor 12 ítems (Tabla 2).

RESULTADOS

Los datos descriptivos de las variablesdel estudio se encuentran en la Tabla 1. Enel contexto de incertidumbre cultural la

conducta más frecuente es la búsqueda deinformación general, tanto cuando laincertidumbre cultural es alta como cuan-do es baja. También en los contextos deincertidumbre situacional, la conductaproactiva más frecuente es la búsqueda deinformación. Los resultados indican queen un contexto de incertidumbre situacio-nal el comportamiento proactivo analizadoes poco frecuente.

Para comprobar la estructura factorialde las respuestas proactivas hemos realiza-do un análisis factorial exploratorio decomponentes principales (Tabla 2). Lasolución factorial ha identificado un totalde 3 componentes con un autovalor mayorque 1. Mediante el método varimax se haobtenido la solución factorial rotada. Elconjunto de los 3 factores componentes delas estrategias de proactividad explican el65.852% de la varianza. Sus pesos facto-



Tabla 1.Descriptivos de las variables del estudio

riales rotados se muestran en la Tabla 2,así como los índices de consistencia inter-na de cada factor. Hemos considerado queun ítem es componente de un factor cuan-do su peso factorial es superior a .5. Losfactores resultantes coinciden con los delestudio original de Ashford y Black(1996).

La hipótesis 1 afirma que la CPBIGserá significativamente más frecuente enun contexto de incertidumbre cultural bajaque de incertidumbre cultural alta. Lamisma afirmación se ha realizado en lahipótesis 2 para la CPNCP. Para poner aprueba estas hipótesis hemos realizado un

análisis de comparación de medias paragrupos independientes (Tabla 3). Losresultados indican que la CPBIG es másfrecuente cuando la incertidumbre culturales baja que cuando es alta (Tabla 3), con-firmando la hipótesis. Sin embargo, losresultados no han confirmado la hipótesis2, de modo que no hay diferencias en laCPNCP según el grado de incertidumbrecultural.

La hipótesis 3 establece que la incerti-dumbre situacional mantiene una relaciónnegativa con la CPBF. El análisis decorrelación bivariado indica que la rela-ción, en contra de lo esperado, es positiva.

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Tabla 2.Resultados del análisis factorial

Esto implica que a mayor incertidumbresituacional mayor frecuencia de la CPBF,la incertidumbre situacional está positiva-mente relacionada con CPBF (Tabla 4).Asimismo se ve confirmada la hipótesis 4,según la cual a mayor incertidumbre situa-cional mayor CPNCP (Tabla 4). Es decir,los resultados señalan que a mayor incerti-dumbre situacional más frecuentementebuscan feedback y negocian cambios en elpuesto los trabajadores.

La hipótesis 5 afirma que la CPNCPserá más frecuente cuando el trabajadorse encuentre ante una experiencia de alta

incertidumbre situacional en un contextode baja incertidumbre cultural. En contrade lo esperado, los resultados sugierenque la conducta de CPNCP es más fre-cuente cuando mayor incertidumbresituacional experiencia el trabajador enun contexto de alta incertidumbre cultu-ral (Tabla 4).

La hipótesis 6 espera que la CPBF seamás frecuente que la CPBIG en contextos

de alta incertidumbre situacional. Paraponer a prueba esta hipótesis hemos rea-lizado una prueba t de comparación de



Tabla 3.Comparación de medias entre el nivel de incertidumbre cultural, en función

de las conductas proactivas

Tabla 4.Correlaciones entre la incertidumbre situacional y las conductas proactivas

medias para muestras relacionadas (Ta-bla 5). Los resultados no confirman lahipótesis, observándose que no existendiferencias significativas entre ambasconductas proactivas en función de laincertidumbre situacional.

La hipótesis 7 afirma que la CPBIGserá más frecuente cuando el trabajadorse encuentre ante una experiencia de bajaincertidumbre situacional en un contextode baja incertidumbre cultural. Losresultados no confirman la hipótesis(Tabla 4). No existen diferencias signifi-cativas en la frecuencia de la CPBIG enfunción de la incertidumbre cultural dela situación.

La hipótesis 8 sugiere que la CPBF serámás frecuente cuando el trabajador seencuentre ante una experiencia de bajaincertidumbre situacional en un contextode alta incertidumbre cultural. Los resulta-dos indican, por el contrario, que no haydiferencias significativas en la relación dela CPBF con la incertidumbre cultural dela situación (Tabla 4).

La hipótesis 9 indica que la expectativade encontrar un trabajo mejor estará posi-tivamente relacionada con la frecuencia dela CPBF y la CPNCP.

Los análisis de correlación entre estas

variables se muestran en la Tabla 6. Losresultados muestran que la expectativa deencontrar un trabajo mejor está positiva-mente relacionada con la negociación pro-activa de cambios en el puesto. Sin embar-go no mantiene relaciones significativascon la búsqueda proactiva de feedback.

La hipótesis 10 afirma que la expectati-va de encontrar un trabajo mejor tendráuna relación más positiva con la frecuen-cia de la CPBF y la CPNCP, en un contex-to de incertidumbre cultural baja que uncontexto de incertidumbre cultural alta.Los resultados confirman la hipótesis(Tabla 6), de forma que cuánto mayor esla expectativa de encontrar un trabajomejor, en un contexto de incertidumbrecultural baja, mayor frecuencia de CPBF yCPNCP.

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Tabla 5.Comparación de medias entre las conductas proactivas en función

del tipo de incertidumbre

DISCUSIÓN

El comportamiento proactivo no es uni-forme, es utilizado por lo trabajadoressegún el contexto laboral y el nivel deincertidumbre al que se enfrentan. Losresultados sugieren que la conducta proac-tiva más frecuente es la búsqueda generalde información. Y el contexto donde lostrabajadores buscan información generalcon más probabilidad es en aquellos deincertidumbre cultural baja. Estos resulta-dos apoyan la importancia de mantenerbajos los niveles de incertidumbre culturalpara estimular la conducta preactiva debúsqueda e información general.

La CPBF y la CPNCP, son menos habi-tuales en general entre los trabajadores,que la CPBIG. Sin embargo, el comporta-miento proactivo activado ante cada situa-ción es diferente. En los contextos deincertidumbre cultural es más frecuente laCPBIG, en relación a la CPBF y laCPNCP. Sin embargo, en los contextossituacionales no hay diferencias significa-

tivas entre conductas proactivas. Si com-paramos la frecuencia de la CPBF y laCNPCP entre contextos situacionales deincertidumbre, encontramos que son másfrecuentes en las situaciones de alta incer-tidumbre que en las de baja incertidumbre.Esto implica que ante situaciones específi-cas el comportamiento proactivo es dife-rente que ante situaciones más generales oculturales. Resultados que sugieren lanecesidad de estudiar cada conducta pre-activa según la función para la que es acti-vada, que en parte, depende del contextode incertidumbre al que ha de responder eltrabajador.

El control sobre la situación emergecomo una variable relacionada con las res-puestas proactivas. Ashford y Black(1996) estudiaron el efecto de la necesidadde control sobre las respuestas proactivas,encontrando resultados poco satisfactoriosen general. El presente trabajo aporta indi-cios de que al menos, la percepción decontrol sobre el contexto cultural es unfactor importante en la explicación de la



Tabla 6.Correlaciones entre la expectativa de encontrar un trabajo mejor

y las conductas proactivas

frecuencia de las respuestas proactivas. Laliteratura al respecto sugería que en con-textos de necesidad de información cultu-ral, la búsqueda de información general esmás apropiada, pero sería percibida comomás valiosa si la incertidumbre culturalfuera baja (Boyd y Fulk, 1996; Louis,1980; Miller y Jablin, 1991; Milliken,1987; Ostroff y Kozlowski, 1992; Morri-son, 1993b). Para conformar un entornocontrolable por el trabajador a largo plazo,obteniendo información general de unmodo proactivo, es relevante estar inmer-so en un entorno presente controlable opoco incierto. En definitiva, los datosparecen apoyar la tesis de que crear lascondiciones para dar sentido general a lasnecesidades futuras de la organización, esmás fácil en un entorno cultural no incier-to.

Sin embargo, en el entorno de incerti-dumbre situacional, es la alta incertidum-bre la que está relacionada con el compor-tamiento proactivo de búsqueda de feed-back y de negociación de cambios en elpuesto. Lo que sugiere que el trabajadoractúa proactivamente para mejorar el con-trol de la tarea, de las situaciones específi-cas, que requieren satisfacer un objetivoinmediato. Para este fin, buscar informa-ción general puede no ser efectivo, pero siconocer mejor las consecuencias de la res-puesta a la situación, o cambiar las carac-terísticas de la situación.

La organización interesada en estimularel comportamiento proactivo entre sus tra-bajadores, debería considerar, de acuerdoa los resultados, como diferentes compor-tamientos proactivos son utilizados enfunción del contexto. De esta forma puedefacilitar climas de certidumbre y controlsobre el entorno que les permita atender alas metas de largo plazo. Futuras investi-

gaciones podrían profundizar en esteaspecto, extendiendo los estudios sobreproactividad a trabajadores en situacionesculturales donde perciban un fuerte con-trol sobre el entorno.

Los resultados no han confirmado larelación de las conductas proactivas con laincertidumbre situacional baja. De estaforma no apoyan la tesis general de que elcomportamiento proactivo emerge conmayor frecuencia en contextos de bajaincertidumbre. Al menos, cuando la incer-tidumbre es de tipo situacional esta tesisno se cumple.

El contenido informativo de la incerti-dumbre situacional lo constituyen mensa-jes específicos, que requieren una respues-ta de carácter más inmediato que en laincertidumbre cultural. En este tipo deincertidumbre el contexto presiona de unmodo más intenso al trabajador. El traba-jador es nuevo en la organización, seencuentra en una organización con clavesinformativas para él ambiguas, e insufi-cientes, sin conocer suficientemente bienlas metas no inmediatas de la organiza-ción, y por último ha de rendir bien. Estascualidades del contexto pueden explicar lafrecuencia con la que emergen conductasde búsqueda de feedback así como denegociación de cambios en el puesto. Lanegociación de puestos en especialmentefrecuente cuanto mayor es la incertidum-bre situacional en contextos de alta incer-tidumbre cultural.

Una explicación para estos resultados sebasa en la propiedad multifinalista de lasconductas. Cada conducta puede servir amúltiples metas. Los trabajadores de nues-tro estudio describieron situaciones inespe-radas ante las que tenían diferentes nivelesde incertidumbre. A mayor incertidumbre

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mayor falta de control de la situación, loque puede exigir la necesidad de tomar lainiciativa, comportándose de un modo acti-vo en el corto plazo. Como explican Fresey Fay (2001), la toma de iniciativa implicaun comportamiento dirigido a resolvernecesidades inmediatas del entorno, y uncomportamiento a largo plazo o proactivo.En las situaciones situacionales planteadas,domina la necesidad de responder a cortoplazo, y el trabajador actúa tomando la ini-ciativa con ese objetivo, como una formaapropiada de comportamiento. Sin embar-go estas circunstancias explican el compor-tamiento activo del trabajador, pero no uncomportamiento proactivo.

La ambivalencia de los resultados indi-ca que el conocimiento de la conducta pro-activa todavía es insuficiente. En primerlugar, es necesario estudiar la conductaproactiva controlando la propiedad de lamultifinalidad, de modo que se pueda ase-gurar la medida de una conducta cuandoactúa como proactiva y no cuando estáactuando con un objetivo distinto. Ensegundo lugar, parece que diferentesaspectos del comportamiento proactivo sonútiles para los trabajadores en diferentessituaciones. En tercer lugar, diferentestipos de incertidumbre pueden estimularestrategias proactivas diferenciadas. Encuarto lugar, como en el caso de la nego-ciación de cambios en el puesto, unamisma estrategia proactiva puede servirpara situaciones de alta y baja incertidum-bre, en tipos diferentes de incertidumbre.La gestión adecuada de la conducta proac-tiva entre los trabajadores requiere conocercomo surgen y son utilizadas las diferentesformas de comportamiento proactivo. Losresultados aquí presentados sugieren que elcomportamiento proactivo de largo plazoes más frecuente cuando el trabajador tieneel control sobre el entorno laboral.

Limitaciones del estudio

El diseño se hubiera mejorado sihubiera sido longitudinal, lo que hubierapermitido plantear relaciones de causali-dad entre la incertidumbre y la conductaproactiva. El hecho de que la forma derecoger los datos, primero planteando lasituación y después pidiendo que relacio-nen la situación con las conductas reali-zadas, ayuda a este análisis pero no essuficiente. En este sentido, el que lassituaciones y conductas solicitadas ten-gan un carácter retroactivo, puede supo-ner un sesgo al obligar al recuerdo deuna situación que puede haber pasadomeses o años atrás. Por último, las con-ductas proactivas requieren de un análi-sis añadido que permite asegurar sucarácter proactivo. O bien se añade unamedida que valore el largo plazo, o laexpectativa de meta, o bien se establecenconductas que sólo puedan ser conside-radas proactivas, es decir que no seanmultifinalistas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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D. Pinazo-Calatayud


(M) 1. Conducta proactivaLa incertidumbre ha sido conceptuali-zada como la incapacidad percibida por...

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