liderança

FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 1 · p. 107-127 · jan./mar. 2009 107

EDUARDO BOTTI ABBADE . FÁBIO BRENNER

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

PERFIL DE LIDERANÇA E TOMADA DE DECISÃOPROFILE OF LEADERSHIP AND DECISION-MAKING

Eduardo Botti AbbadeUniversidade Federal do Paraná

Fábio BrennerCentro Universitário Franciscano - UNIFRA

RESUMO

O objetivo geral deste estudo foi o de identificar o estilo de liderança, perfil comportamentale decisório dos dirigentes das empresas do Distrito Industrial de Santa Maria / RS. Esteestudo se configura como sendo uma pesquisa de levantamento (survey) descritiva ondeforam selecionadas 14 empresas, das 20 existentes, localizadas no Distrito Industrial domunicípio de Santa Maria-RS. Com o objetivo de definir o perfil gerencial dos pesquisados,esta investigação utilizou-se de perspectivas psicológicas, de observação, de decisão e deaprendizagem. Os entrevistados correspondem a indivíduos que possuem um perfil comtendências a enfatizar detalhes e fatos, possuem foco no curto prazo e são muito realistas.Costumam elaborar regras e regulamentos para o julgamento do desempenho. Sugerem-se para estudos futuros que seja realizado estudos onde se proponha um cruzamento entreos perfis observados com demais aspectos organizacionais como clima, cultura e comuni-cação organizacional. Propõe-se também que seja realizada a pesquisa com uma amostramais abrangente. Aconselha-se que seja realizada a entrevista com gestores ou responsá-veis de todas as áreas das empresas pesquisadas, para que se possam analisar perfis degestores com diferentes competências e atribuições na mesma organização.

PALAVRAS-CHAVE

Gestão. Liderança. Comportamento organizacional. Tomada de decisão. Estratégia.

ABSTRACT

The general objective of this study was to identify the style of leadership, decision-makingprocess and behavioral characteristics of directors of companies in the Industrial District ofSanta Maria / RS. This study is characterized as a descriptive survey. Fourteen (14) companies

FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 1 · p. 107-127 · jan./mar. 2009108

PERFIL DE LIDERANÇA E TOMADA DE DECISÃO

were selected, from 20 (twenty) existing, located in the Industrial District of Santa Maria-RS.To define the profile of the managers, it was used psychological perspective, observationperspective, decision-making perspectives and learning perspective. The interviewees havea profile with trends emphasize in details and facts, focused in the short term and are veryrealistic. Usually they build rules and regulations for the trial of performance. We suggest, forfuture studies, to conduct studies with crosstab analysis between the profiles with otherorganizational aspects such as climate, culture and organizational communication. It is alsoproposed to conduct this kind of research with a broader sample. The interview should beconducted with managers of all areas of the companies in order to examine profiles ofmanagers with different functions and attributions in the same organization.

KEYWORDS

Management. Leadership. Organizational behavior. Decision making. Strategy.

INTRODUÇÃO

Os gerentes atuam dentro de uma organiza-ção com a função de planejar, organizar, dirigir econtrolar as tarefas que são realizadas pelos de-mais funcionários. Aliás, “os gerentes estabelecemuma liderança formal esclarecendo as pessoassobre o que se espera que elas façam e facilitama coordenação” (ROBBINS, 2000, p. 29).

Há uma constante busca das empresas pelaminimização de custos e otimização de proces-sos. Esta busca passa por todos os departamen-tos e depende de diversos fatores, como por exem-plo, o estilo de liderança dos gestores. Sabe-seque o sucesso da maioria das organizações de-pende quase que exclusivamente do fator huma-no, do desenvolvimento das habilidades no rela-cionamento interpessoal. Robbins (2002) afirmaque os executivos são indivíduos que atingem seusobjetivos por meio do trabalho de outras pessoas.Quando os executivos motivam os funcionários,dirigem as atividades dos outros, escolhem os ca-nais mais eficientes de comunicação ou resolvemos conflitos entre as pessoas, eles estão exercen-do sua liderança.

O gestor financeiro, que traz a meta de maxi-mizar a receita dos acionistas, traz também a im-portante função de liderar. Cada gestor, seja qualfor o seu departamento na empresa, possui seuestilo próprio de liderar. E para isso o administra-dor financeiro, além de envolver-se com ativida-des de análise e planejamento financeiros, preo-cupa-se também com a tomada de decisões deinvestimentos e financiamentos. Esta premissapossui uma relação direta com sua personalidadeassim como seu estilo de liderança. O papel deum dirigente financeiro exige um raciocínio analí-tico e quantitativo desenvolvido. Traços de perso-nalidade também podem vir a influenciar seu po-sicionamento e sua tomada de decisão.

Os administradores trabalham diariamente paramaximizar a riqueza dos acionistas ou sócios dasempresas. Portanto, precisam elaborar projetos deinvestimento, que são um conjunto de informa-ções relacionadas com a inversão de capital, emuma determinada época, e têm como finalidadepromover a recuperação do referido capital comvantagens, num certo período de tempo (GITT-MAN, 2004).



Weston e Brigham (2000) destacam que de-cisões de longo prazo apresentam maiores riscosque as de curto prazo. E para que estes riscossejam minimizados é fundamental se ter em mãosum fluxo de caixa bem elaborado e técnicas deanálise de projetos de investimento, para a reali-zação de uma análise completa dos projetos quea empresa deseja implementar, e para que se tomeuma decisão acertada.

Neste contexto, o estudo tem como problemade pesquisa identificar “Qual é o estilo de lide-Qual é o estilo de lide-Qual é o estilo de lide-Qual é o estilo de lide-Qual é o estilo de lide-rança, perfil comportamental e decisório dosrança, perfil comportamental e decisório dosrança, perfil comportamental e decisório dosrança, perfil comportamental e decisório dosrança, perfil comportamental e decisório dosdirigentes financeiros das empresas do Distritodirigentes financeiros das empresas do Distritodirigentes financeiros das empresas do Distritodirigentes financeiros das empresas do Distritodirigentes financeiros das empresas do DistritoIndustrial de Santa Maria / RS?”Industrial de Santa Maria / RS?”Industrial de Santa Maria / RS?”Industrial de Santa Maria / RS?”Industrial de Santa Maria / RS?”

O Objetivo Geral é identificar o estilo de lide-rança, perfil comportamental e decisório dos diri-gentes financeiros das empresas do Distrito Indus-trial de Santa Maria / RS. Os Objetivos Específicossão (1) revisar a literatura sobre os estilos de lide-rança de gestores; (2) identificar o estilo de lide-rança dos gestores financeiros das indústrias doDistrito Industrial de Santa Maria-RS; (3) identifi-car o perfil comportamental e decisório dos ges-tores financeiros das indústrias do Distrito Indus-trial de Santa Maria-RS e; (4) analisar o perfil deliderança dos dirigentes pesquisados de acordocom as perspectivas definidas.

A liderança está se tornando uma função ad-ministrativa cada vez mais importante. Liderar éusar a influência com a finalidade de motivar osfuncionários para alcançarem as metas organiza-cionais. É necessário infundir nos funcionários odesejo de buscar sucesso, mostrando um nívelmaior de desempenho. Em uma organização émuito comum que se encontre alguns tipos, esti-los de líderes, pois fatores de personalidade in-fluenciam nas atividades gerenciais dentro da or-ganização (DAFT, 2005).

Nos dias de hoje, são muitas as empresas quepossuem recursos financeiros limitados, e devidoa esse fato, os responsáveis pela gestão financei-ra devem estar sempre atentos, analisando asopções e planejando de forma eficiente o uso

desses recursos. Por diversas vezes, acompanham-se fatos reais de empresas que chegam à falênciae os motivos são quase sempre os mesmos, comopor exemplo, a falta de planejamento financeiro.O capital é um recurso muito limitado, seja naforma de dívida ou de patrimônio. Ao se depararcom fontes limitadas de capital, a empresa devedecidir com cuidado se um determinado projetoé ou não economicamente aceitável. No caso dehaver mais de um projeto, a administração deveidentificar os projetos que mais contribuirão paraa riqueza da empresa.

Este trabalho acadêmico torna-se importante,no sentido de que identificar os estilos de lideran-ça dos gestores financeiros. As organizações ne-cessitam conhecer o seu pessoal, incluindo ge-rentes e demais funcionários, relacionando a ma-neira de liderar com a função atribuída aos mes-mos.

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

É de costume popular, associar o líder a car-gos de gerentes ou diretores. Porém, esses doiscargos não necessariamente serão capazes de in-fluenciar seus subordinados a se motivarem nosentido de atingirem as metas da organização.Muitos líderes nas organizações não possuem umtítulo formal ou posições hierárquicas elevadas.

Robbins (2002, p. 304), diz que liderança é“a capacidade de influenciar um grupo em dire-ção à realização de metas. A fonte desta influên-cia pode ser formal, como a fornecida pela deten-ção de uma posição gerencial numa organização”.A liderança representa um papel que é fundamen-tal nas organizações, pois direciona de maneiraestratégica a forma de desempenhar trabalhosnecessários para se atingirem metas previamentedefinidas.

Existem diversas abordagens para o estudo daliderança. A abordagem das características buscadescobrir características que tornem as pessoasbons líderes. A abordagem do comportamento do



líder, representada pelo Ohio State Leadership Stu-dies, vê a liderança do ponto de vista dos com-portamentos que são eficazes ou não. As teoriasda contingência, como a de Fiedler e do cami-nho/objetivo, afirmam que a liderança é uma com-plexa interação entre as características do líder e asituação de liderança. A teoria da interação líder-membro ressalta que a liderança só pode ser com-pletamente compreendida concentrando-se aten-ção na interação, frequentemente única, do su-pervisor com cada subordinado. As teorias da li-derança carismática e transformacional concen-tram-se na forma em que alguns líderes são capa-zes de ter profunda influência nas atitudes, cren-ças, comportamentos e valores dos subordinados.Finalmente, o modelo de Vroom-Yetton e o seusucessor, o modelo de Vroom-Jago, são teoriasprescritivas que dizem ao supervisor qual a me-lhor abordagem a ser utilizada em uma situaçãode decisão (SPECTOR, 2002).

ESTILOS DE LIDERANÇA

Cada gerente ou supervisor possui seu estilode liderança, afinal, cada ser apresenta comporta-mentos que os diferem dos demais, surgindo as-sim os diversos tipos de liderança por eles utiliza-dos. “Um estilo de liderança é um conjunto decomportamentos que representam um enfoquena forma de lidar com os subordinados.” (SPEC-TOR, 2002, p. 336).

Spector (2002) afirma que, o estilo de lide-rança de pedir a opinião e discutir sobre diferen-tes assuntos é denominado de “participativo”, equando os subordinados não são envolvidos nasdecisões, e dessa forma apenas os gerentes to-mam individualmente as decisões e apenas co-municam o grupo, temos então um estilo deno-minado “autocrático”.

A Teoria dos Estilos de Liderança aponta trêsestilos de liderança: o autocrático, o democráticoe o laissez-faire. O autocrático é aquele onde ape-nas o líder decide e fixa as diretrizes sem qual-quer participação do grupo. No democrático o lí-

der busca a participação de todos e muitas vezescom que as pessoas esqueçam que têm deveres.Já o Laissez Faire, a autora questiona o próprioconceito de liderança, que é o exercício de influ-ência sobre as pessoas, pois o líder possui partici-pação mínima no processo decisório, ou seja, “dei-xa-rolar”. Outro modelo utilizado amplamente paraa realização deste estudo foi a perspectiva de aná-lise de Jung a qual abranje questões psicológicasobservacionais e decisórias.

Carl Gustav Jung foi um dos autores que maispesquisou sobre a personalidade humana, bus-cando entender principalmente as relações dohomem com o mundo externo e a comunicaçãoentre os seres humanos. Ao falar em Jung, fala-sede um indivíduo que é considerado um dos mai-ores psicólogos do século XX (HALL; LINDZEY,1973).

Jung distinguiu duas formas de atitudes/dis-posição das pessoas em relação ao objeto: a pes-soa que prefere focar a sua atenção no mundoexterno de fatos e pessoas (extroversão), e/ou nomundo interno de representações e impressõespsíquicas (introversão). Cada tipo de disposiçãorepresenta tão somente uma preferência naturaldo indivíduo no seu modo de se relacionar com omundo, semelhante à preferência pelo uso da mãodireita ou da mão esquerda (LESSA, 2002).

A distinção que Jung faz, entre introvertidos eextrovertidos, reside na direção que seus interes-ses possuem e no movimento da libido, que Jungentende como sendo energia psíquica. Podemos,então, entender extroversão como o enfoque dadoao objeto e introversão como o enfoque dado aosujeito. Assim, em relação ao tipo introvertido eextrovertido ele revelou: “um encarrega-se da re-flexão; o outro, da iniciativa e da ação prática.”(JUNG, 1967, p.47).

Na extroversão, a energia da pessoa flui demaneira natural para o mundo externo de obje-tos, fatos e pessoas, em que se observa: atençãopara a ação, impulsividade (ação antes de pen-



sar), comunicabilidade, sociabilidade e facilidadede expressão oral. O indivíduo extrovertido vai con-fiante de encontro ao objeto. Esse aspecto favore-ce sua adaptação às condições externas, normal-mente de forma mais fácil do que para o indiví-duo introvertido (JUNG, 1967).

Na introversão, o indivíduo direciona a aten-ção para o seu mundo interno de impressões,emoções e pensamentos. Assim, observa-se umaação voltada para o interior, hesitação, o pensarantes de agir; postura reservada, retraimento soci-al, retenção das emoções, discrição e facilidadede expressão no campo da escrita. O introvertidoocupa-se dos seus processos internos suscitadospelos fatos externos. Dessa forma o tipo introver-tido diferencia-se do extrovertido por sua orienta-ção por fatores subjetivos e não pelo aspecto ob-jetivamente dado. Jung aponta para o fato de quea expressão “fator subjetivo” não deve ter a conota-ção preconceituosa de algo que foge à realidade.

Segundo Jung nenhum ser humano é exclusi-vamente introvertido nem extrovertido: “ambas asatitudes existem dentro dele, mas só uma delasfoi desenvolvida como função de adaptação; logopodemos supor que a extroversão cochila no fun-do do introvertido, como uma larva, e vice–versa.”(JUNG, 1967).

A respeito da introversão e extroversão, Silvei-ra (1968, p. 54) apontou:

[...] não só o homem comum pode ser enquadra-

do numa dessas duas atitudes típicas. Igualmente

os filósofos, por meio de suas concepções do

mundo revelam seus tipos psicológicos, bem como

os artistas, por meio de suas interpretações da vida.

Jung se intrigava que os mesmos fenômenos psí-

quicos fossem vistos e compreendidos tão dife-

rentemente por homens de ciência, cada um de

seu lado, honestamente convencido de haver des-

coberto a verdade única.

Na visão de Jung, o Tipo Psicológico de umindivíduo é determinado pela introversão ou ex-

troversão, e por quatro funções conscientes que oego habitualmente emprega, as funções psíqui-cas.

Para explicar as diferenças dos Tipos Psicoló-gicos, Jung lançou mão do conceito de FunçãoPsíquica ou Função Psicológica. Esta é uma ativi-dade da psique que apresenta uma consistênciainterna, sendo uma atribuição congênita, que es-tabelece habilidades, aptidões e tendências norelacionamento do indivíduo com o mundo e con-sigo mesmo. O modo preferencial de uma pes-soa reagir ao mundo deve-se dentre outras razões,à herança genética, às influências familiares e àsexperiências que o indivíduo teve ao longo de suavida.

Além dos dois tipos de atitude, a extroversãoe introversão, Jung (1971) verificou que existiamdiferenças importantes entre pessoas de um mes-mo grupo, ou seja, um introvertido poderia diferirmuito de outro introvertido. Para Jung, essas dife-renças entre os indivíduos eram causadas pelasdiversas maneiras com que as pessoas utilizamsuas mentes, ou seja, pelas funções psíquicas e/ou processos mentais preferencialmente utiliza-dos pela pessoa para se relacionar com o mundoexterno ou interno.

Jung identificou quatro Funções Psíquicas quea consciência usa para fazer o reconhecimento domundo exterior e orientar-se. Ele definiu as fun-ções como: Sensação, Pensamento, Sentimentoe Intuição – estas, junto com as atitudes de intro-versão e extroversão, representam os Tipos Psico-lógicos. Segundo Jung, existem duas maneirasopostas por meio das quais percebemos as coi-sas – Sensação e Intuição – e existem outras duas,que usamos para julgarmos os fatos - Pensamen-to e Sentimento. As pessoas utilizam diariamenteesses quatro processos.

A Sensação e a Intuição são funções irracio-nais, uma vez que a situação é apreendida direta-mente, sem a mediação de um julgamento ouavaliação.



A função sensação é a função dos sentidos, afunção do real, a função que traz as informações(percepções) do mundo por meio dos órgãos dosentido. Pessoas do tipo Sensação acreditam nosfatos, têm facilidade para lembrar-se deles e dãoatenção ao presente. Essas pessoas têm enfoqueno real e no concreto, são voltadas para o “aqui -agora” e costumam ser práticas e realistas. Preo-cupam-se mais em manter as coisas funcionandodo que em criar novos caminhos.

O oposto da função sensação é a função In-tuição, onde a percepção se dá por meio do in-consciente e a apreensão do ambiente geralmen-te acontece por meio de “pressentimentos”, “pal-pites” ou “inspirações”. Os sonhos premonitóriose as comunicações telepáticas, via inconsciente,são algumas das propriedades da intuição. A in-tuição busca os significados, as relações e possibi-lidades futuras da informação recebida. Pessoasdo tipo intuição tendem a ver o todo e não aspartes, e, por isso, costumam apresentar dificul-dades na percepção de detalhes.

As funções Pensamento e Sentimento sãoconsideradas racionais por terem caráter judicati-vo e por serem influenciadas pela reflexão, deter-minando o modo de tomada de decisões. Estasfunções são também chamadas de funções dejulgamento, responsáveis pelas conclusões acer-ca dos assuntos de que trata a consciência. Senas funções perceptivas a palavra é a apreensão,nas funções de julgamento a palavra é aprecia-ção.

A função Pensamento estabelece a conexãológica e conceitual entre os fatos percebidos. Aspessoas que utilizam o Pensamento fazem umaanálise lógica e racional dos fatos: julgam, classifi-cam e discriminam uma coisa da outra sem maiorinteresse pelo seu valor afetivo. Procuram se ori-entar por leis gerais aplicáveis às situações, semlevar em conta a interferência de valores pesso-ais. Naturalmente voltadas para a razão, procuramser imparciais em seus julgamentos.

A função racional que se contrapõe à funçãoPensamento é a função Sentimento. Quem usa oSentimento julga o valor intrínseco das coisas, ten-de a valorizar os sentimentos em suas avaliações,preocupa-se com a harmonia do ambiente e in-centiva movimentos sociais. Utiliza-se de valorespessoais (seus ou de outros) na tomada de deci-sões, mesmo que essas decisões não tenham ló-gica do ponto de vista da causalidade. Para Niseda Silveira, a pessoa que utiliza a função Senti-mento “estabelece julgamentos como o pensa-mento, mas a sua lógica é toda diferente. É a lógi-ca do coração” (SILVEIRA, 1968, p. 54).

Ao demonstrar as quatro funções, Jung escre-veu:

Sob o conceito de Sensação pretendo abranger

todas as percepções por meio dos órgãos sensori-

ais; o Pensamento é a função do conhecimento

intelectual e da formação lógica de conclusões; por

Sentimento entendo uma função que avalia as

coisas subjetivamente e por Intuição entendo a

percepção por vias inconscientes. A Sensação cons-

tata o que realmente está presente. O Pensamen-

to nos permite conhecer o que significa este pre-

sente; o Sentimento, qual o seu valor; a Intuição,

finalmente, aponta as possibilidades do “de onde”

e do “para onde” que estão contidas neste pre-

sente... As quatro funções são algo como os qua-

tro pontos cardeais. Tão arbitrárias e tão indispen-

sáveis quanto estes (JUNG, 1967, p. 497).

Pode-se dizer, em relação às funções psíqui-cas, que:

a Sensação corresponde à totalidade das percep-

ções de fatos externos que nos chegam por meio

dos sentidos; a Sensação nos dirá que alguma coisa

é (existe)... o Pensamento, dá o nome a esta coisa

e agrega-lhe um conceito... o Sentimento nos in-

forma o valor das coisas, nos diz se elas nos agra-

dam ou não, constituindo uma avaliação e não

uma emoção. A quarta e última função está ligada



ao conceito do tempo que equivale a um passado

e a um futuro – conhecemos o passado, mas o

futuro dependerá de um palpite que é a Intuição

(ZACHARIAS, 1995, p.100).

Dessa forma, uma pessoa do Tipo Pensamentotende a não dar muita importância ao seu senti-mento (valores pessoais). Por sua vez, o tipo Sen-sação tende a não dar crédito às suas intuições. Jáo tipo Sentimento, expulsa pensamentos que lhedesagradam e o Intuitivo ignora o que está a suafrente.

A seguir é apresentado o Quadro 01, que re-sume as perspectivas utilizadas no estudo paradefinição dos estilos de liderança e perfis psicoló-gicos. Este Quadro foi adaptado da tese de Dou-torado de Elvina Lessa.

Seguindo a análise bibliográfica, verificou-seque autores especializados na área de administra-ção e liderança apresentam modelos congruen-tes aos especificados por Jung no Quadro anteri-or. Desta forma, as seções a seguir irão tratar dascaracterísticas de cada classificação apresentadano Quadro 01.

Traços e características da personalidade

Em qualquer lugar do mundo existem pesso-as de diferentes características, personalidades quedivergem bastante entre si. Algumas são extrover-tidas, outras são introvertidas; algumas são sériasenquanto outras são engraçadas, e assim por di-ante. Daft (2005) define a personalidade de umindivíduo como sendo “o conjunto de característi-cas que formam o alicerce de um padrão relativa-mente estável de comportamento em resposta àsidéias, aos objetos ou às pessoas no ambiente.”

Na pesquisa das diferenças individuais, o prin-cipal instrumento dos especialistas é a tipologiaelaborada pelo psicólogo suíço Carl Gustav Jung(1875-1961). Para Jung, todos os indivíduos po-dem ser enquadrados em dois tipos de tempera-mento - os extrovertidos e os introvertidos, con-

forme a disposição de cada um perante o meioque o cerca. Esses grupos, por sua vez, se subdivi-dem segundo a maneira de captar as informaçõese de tomar as decisões. São as chamadas fun-ções psíquicas - sensação, intuição, pensamentoe sentimento. Todas elas estão presentes em cadaindivíduo, em maior ou menor grau, mas apenasuma é a predominante.

É muito útil que, pessoas que gerenciam ou-tras, saibam distinguir os diferentes tipos de per-sonalidade que existem entre seus subordinados,pois assim terão discernimento quanto aos tiposde comportamento de liderança que serão os maisinfluentes nos indivíduos, atingindo assim de for-ma eficaz os objetivos organizacionais.

Estilos de Solução de Problemas

A tomada de decisão é uma das atividadesessenciais no contexto gerencial, pois tudo o queo gerente vier a realizar recairá sobre qual o me-lhor caminho a seguir, portanto eles necessitamde determinadas aptidões para obter êxito na fun-ção de gerenciar. “A tomada de decisão é o pro-cesso de identificar os problemas e as oportuni-dades e em seguida solucioná-los. A tomada dedecisão envolve esforços antes e depois da esco-lha real” (DAFT, 2005, p.196).

As pessoas geralmente diferem na maneiraque procedem para solucionar problemas. Jungidentificou quatro funções relativas a esse proces-so: sensação, intuição, pensamento e sentimen-to. Jung esclarece que coletar informações e ava-liar informações são atividades separadas, sendoque a coleta pode ocorrer por meio da sensaçãoou da intuição. Já a avaliação é realizada por meiodo pensamento ou do sentimento. Jung aindacompleta que somente uma das quatro funções– sensação, intuição, pensamento e sentimento– é dominante em uma pessoa. Porém, as fun-ções de coleta de informações normalmente sãocombinadas com as funções de análise das infor-mações (DAFT, 2005).



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Desta forma, observam-se na literatura especi-alizada algumas formas específicas para a resoluçãode problemas administrativos. Algumas dessas for-mas são apresentadas no Quadro 02 a seguir.

QUADRO 02

Estilos de Solução de problemas

Fonte: DAFT, 2005, p. 360.

O Quadro 02 resume os quatro estilos de so-lução de problemas, assim como os tipos de açõesa que geralmente tendem em situações diversas,combinados com suas possíveis ocupações. Per-cebe-se que o estilo Sensação-PensamentoSensação-PensamentoSensação-PensamentoSensação-PensamentoSensação-Pensamento estárelacionado com um perfil que enfatiza fatos epossui um pensamento racional mais desenvolvi-do. Observa-se também que suas ocupações maisindicadas são atribuições que exploram mais asanálises quantitativas. O estilo Intuitivo-Pensa-Intuitivo-Pensa-Intuitivo-Pensa-Intuitivo-Pensa-Intuitivo-Pensa-mento mento mento mento mento traz indivíduos que focam nas possibilida-

des usando análises impessoais e são capazes delidar com várias opções e problemas simultanea-mente. Tendem a ser advogados, analistas de sis-temas e da alta gerência, ou seja, ocupações quese utilizam de uma análise completa dos fatos. Jáo estilo Sensação-SentimentoSensação-SentimentoSensação-SentimentoSensação-SentimentoSensação-Sentimento aparece em indi-víduos que se focam nos benefícios humanos eao mesmo tempo são práticos e metódicos. Suasprováveis ocupações estão relacionadas com ati-vidades que possuem um alto grau de comunica-ção e negociação, porém levam-se em conta tam-



bém os resultados. E, por último, temos o estiloIntuitivo-Sentimento, Intuitivo-Sentimento, Intuitivo-Sentimento, Intuitivo-Sentimento, Intuitivo-Sentimento, que é encontrado em pes-soas que não se importam com especificidades ebuscam um consenso geral do grupo na soluçãode algum problema, que seja benéfico a todos.Possuem muita facilidade de comunicação e deentender os problemas de cada indivíduo de umgrupo, e por isso se ocupam com atividades rela-cionadas à comunicação com grandes e diversifi-cados grupos.

Estilos de aprendizagem

Cada indivíduo possui uma maneira preferidapela qual o aprendizado é mais bem realizado. Aaprendizagem, de acordo com Daft (2005) “é umamudança no comportamento ou no desempenhoque ocorre como resultado da experiência”. Estapode vir mediante a observação dos outros, daleitura ou de escutar fontes de informação, ouexperimentar as conseqüências de seu própriocomportamento.

Os estilos de aprendizagem diferem de acor-do com os diversos estilos individuais, e geralmentesão norteados pelas metas de cada pessoa. Algu-mas pessoas aprendem melhor participando deexperiências novas, pois aprendem pela experiên-cia concreta. Outras aprendem melhor por meioda leitura de teorias abstratas, recorrendo à con-ceituação abstrata. E há também aqueles que seutilizam da experimentação ativa, que são os indi-víduos que aprendem fazendo. Dentro desse uni-verso, há quatro estilos de aprendizagem, confor-me relacionado no Quadro 03. O acomodadoracomodadoracomodadoracomodadoracomodador éaquele que recorre à intuição e à tentativa e erro.Já o divergentedivergentedivergentedivergentedivergente caracteriza-se por possuir umamente aberta e gosta de tentar resolver os proble-mas a partir de várias perspectivas. O convergen-convergen-convergen-convergen-convergen-tetetetete corresponde ao indivíduo que prefere tarefastécnicas a lidar com pessoas. E, finalmente, o as-as-as-as-as-similadorsimiladorsimiladorsimiladorsimilador é aquele que gosta de observar e pen-sar sobre conceitos abstratos (ROBBINS, 2006;DAFT, 2005).

Fonte: DAFT, 2005, p. 362.

QUADRO 03

Tipos de Estilos de Aprendizagem



O Quadro 03 nos mostra as habilidades e ca-racterísticas dominantes de aprendizagem dosquatro estilos relacionados. O Quadro também trazpossíveis ocupações que geralmente atraem pes-soas com cada estilo de aprendizagem. O estiloDivergenteDivergenteDivergenteDivergenteDivergente encontra-se em indivíduos que têmfacilidades em aprender por meio de experiênciasconcretas; o estilo AssimiladorAssimiladorAssimiladorAssimiladorAssimilador tende a aprenderpor meio da conceituação abstrata como, porexemplo, por meio da pesquisa, mas sem experi-mentar na prática; já o ConvergenteConvergenteConvergenteConvergenteConvergente aprende fácilpor meio da conceituação abstrata, mas colocan-do o conceito em prática; e, finalmente, o estiloAcomodadorAcomodadorAcomodadorAcomodadorAcomodador, que aprende por meio da prática egosta de implementar esses conhecimentos, ati-vamente.

Cada gerente age de acordo com a sua perso-nalidade, de acordo com o seu perfil psicológicodentro da organização onde está inserido. As açõesdestes gestores são fortemente determinadas poresses fatores. São ações importantes como toma-da de decisão, comunicação e relacionamentointerpessoal no trabalho, relacionamento comstakeholders, entre outras. Certamente são espe-rados determinados perfis de certos tipos de ges-tores, que fazem parte das mais diversas tipologi-as de organizações, com suas relevantes e inte-ressantes culturas organizacionais.

METODOLOGIA

Em um trabalho científico, faz-se necessária autilização de uma metodologia para que se pos-sam atingir os objetivos do trabalho, da maneiramais completa e confiável possível. “O métododeriva da metodologia e trata do conjunto de pro-cessos pelos quais se torna possível conhecer umadeterminada realidade, produzir determinado ob-jeto ou desenvolver certos procedimentos ou com-portamentos” (DOMINGUES; HEUBEL; ABEL,2003, apud OLIVEIRA, 1997). Método é a ordemque se deve impor aos diferentes processos ne-cessários para atingir um fim dado ou um resulta-do desejado. Nas ciências, entende-se por méto-

do o conjunto de processos que o espírito huma-no deve empregar na investigação e demonstra-ção da verdade (CERVO; BERVIAN, 1996).

A pesquisa científica é a construção de umconhecimento original. É um trabalho de produ-ção de conhecimento sistemático, não meramen-te repetitivo, mas produtivo. Por isso mesmo, arealização de uma pesquisa pressupõe três requi-sitos: 1- a existência de uma dúvida, de um pro-blema, de uma pergunta que se deseja respon-der, solucionar fundamentadamente; 2- o plane-jamento de um conjunto de etapas que permi-tem chegar às respostas, soluções, interpretaçõesda dúvida formulada; e 3- a confiabilidade na res-posta, na solução alcançada (GOLDENBERG,2005).

Demo (2000, p. 23), refere-se à pesquisacomo sendo:

[...] atividade científica pela qual descobrimos a

realidade. Parte-se do pressuposto de que a reali-

dade não se desvenda na superfície. Ademais nos-

sos esquemas explicativos jamais a esgotam, pois

esta é mais exuberante do que aqueles. Assim,

imaginamos que há sempre o que descobrir na

realidade; isso equivale a aceitar a pesquisa como

um processo interminável, intrinsecamente proces-

sual. É um fenômeno de aproximações sucessi-

vas, jamais esgotado, e não uma situação definiti-

va diante da qual já não haveria o que descobrir.

Praticamente todo o conhecimento humanopode ser encontrado em livros ou em outros ma-teriais impressos que se encontram em bibliote-cas. Atualmente, ainda podemos contar com oauxilio da Internet como uma vasta ferramenta deobtenção de conhecimento. A pesquisa bibliográ-fica tem como objetivo encontrar respostas aosproblemas formulados e o recurso é a consultados documentos bibliográficos disponíveis (CER-VO; BERVIAN, 1996). Esta é uma etapa da pes-quisa que se caracteriza por ser qualitativa basea-da em dados secundários.



Marconi e Lakatos (2003), afirmam que aspesquisas de campo quantitativas e descritivasconsistem em investigações de pesquisa empíri-ca, cujas principais finalidades são o delineamen-to ou a análise das características de fatos ou fe-nômenos, a avaliação de programas ou o isola-mento de variáveis principais ou chave.

Este estudo se configura como sendo umapesquisa de levantamento (survey) no que se re-fere à técnica (BABBIE, 1999). Também se classi-fica como sendo um estudo descritivo onde fo-ram pesquisadas 14 empresas localizadas no Dis-trito Industrial do município de Santa Maria-RS. Apopulação de empresas localizadas no Distrito In-dustrial é de 20 empresas. Já para uma compara-ção com relação ao número de empresas locali-zadas em Santa Maria, independentemente doramo de atuação, este número se torna irrisório jáque a população de empresas localizadas em San-ta Maria ultrapassa 13.000 (treze mil) entidades(IBGE, 2008).

Sendo assim este estudo utilizou uma amos-tra por adesão de 14 empresas, não sendo, por-tanto, uma amostra significativa. Para a seleçãodas empresas adotou-se o critério de conveniên-cia e adesão dos participantes. O estudo propôsuma investigação do perfil de liderança de pelomenos um executivo de cada organização seleci-onada.

Com o objetivo de definir o perfil gerencial dospesquisados, esta investigação utilizou-se das va-riáveis de mensuração e avaliação apresentadasnos Quadros abaixo a respeito das perspectivaspsicológicas de comportamento (Extroversão/In-troversão), perspectiva de observação (Sensação/Intuição), perspectiva de decisão (Pensamento/Sentimento) e Aprendizagem (Ativo/Passivo eAbstrato/Concreto).

A partir da definição das variáveis de mensu-ração e avaliação apresentadas no Quadro 4, seelaborou um questionário estruturado o qual foiaplicado com os executivos das organizações se-lecionadas. Estes foram mensurados de modoquantitativo já que cada respondente atribuiu umanota de 0 (zero) a 10 (dez) para cada um dasvariáveis. Os respondentes foram orientados a atri-buir as notas para pares de afirmações que fos-sem antagônicas sendo a soma total das notasdadas a estes pares o valor 10 (dez). Esta técnicapermitiu identificar o perfil comportamental queprevalecia em cada um dos respondentes, permi-tindo, assim, traçar o perfil gerencial de cada um.Para fins de comparação, elaboraram-se gráficosonde são apresentadas as perspectivas analisadasem forma de planos cartesianos onde foram apre-sentados os resultados de cada um dos respon-dentes de acordo com seus perfis gerenciais.



QUADRO 4

Variáveis pesquisadas e suas respectivas características de perfil



ANÁLISE DOS RESULTADOS

Por meio da análise e interpretação dos da-dos obtidos na pesquisa, buscou-se definir qual éo perfil de liderança e o estilo de tomada de deci-sões dos gestores financeiros e outros das em-presas localizadas no Distrito Industrial de SantaMaria-RS. Todas as empresas pesquisadas fazemparte do Distrito Industrial do município de SantaMaria-RS, o qual foi fundado no ano de 1977,pela Companhia de Desenvolvimento Industrial eComercial do Rio Grande do Sul (CEDIC) e atual-mente conta com 20 empresas associadas e trêsem instalação.

Realizou-se a pesquisa com o intuito de iden-tificar o perfil dos respondentes no que se refereàs seguintes perspectivas de análise: Extrovertido/Introvertido, Sensação/Intuição e Pensamento/Sentimento. Estas perspectivas se referem às ca-racterísticas psicológicas; formas de observação eobtenção de informações; e tomada de decisãorespectivamente. Cada perspectiva estudada temum somatório total de 50 (cinqüenta). Este valoré distribuído entre as variáveis que mensuram daperspectiva permitindo identificar o comportamen-to que prevalece assim como o seu nível de in-tensidade. As informações obtidas por meio dacoleta de dados são apresentadas na Tabela 01.

TABELA 01

Perfis Extrovertido/Introvertido, Sensação/Intuição e Pensamento/Sentimento

Fonte: Dados da pesquisa.



Conforme se pode observar na Tabela 01,acima, existe uma tendência tênue de um com-portamento mais introvertido (média de 25,71média de 25,71média de 25,71média de 25,71média de 25,71)em comparação com o comportamento extrover-tido (média de 24,28média de 24,28média de 24,28média de 24,28média de 24,28). Entretanto verifica-se queos entrevistados 5, 9 e 10 se encaixam em umcomportamento extrovertido. Em sua grande mai-oria, os entrevistados apresentam um perfil deSensação (média de 27,21)Sensação (média de 27,21)Sensação (média de 27,21)Sensação (média de 27,21)Sensação (média de 27,21), ou seja, preferemtrabalhar com fatos conhecidos e dados concre-tos e sentem-se bem com a rotina, preferindo aorganização e a praticidade na coleta de informa-ções, e geralmente não costumam cometer errosde observação. Este perfil apresenta-se fortemen-te combinado com a função Pensamento (mé-Pensamento (mé-Pensamento (mé-Pensamento (mé-Pensamento (mé-dia de 25,64)dia de 25,64)dia de 25,64)dia de 25,64)dia de 25,64), que exibe indivíduos que baseiamseus julgamentos na análise impessoal, usando arazão e a lógica em vez de valores pessoais ou

aspectos emocionais da situação. Costumam serdeterminados e sentem-se recompensados quan-do um trabalho é bem feito. Essa combinação for-ma o estilo Sensação-PensamentoSensação-PensamentoSensação-PensamentoSensação-PensamentoSensação-Pensamento, em que ob-servamos pessoas que possuem tendências aenfatizar detalhes e fatos, possuem foco no curtoprazo e são muito realistas e costumam elaborarregras e regulamentos para o julgamento do de-sempenho. Observa-se que os respondentes queapresentaram este perfil são formados por geren-tes financeiros, contábeis ou administrativos, quepossuem relação direta com as prováveis ocupa-ções inerentes ao estilo em questão.

Já na Tabela 02 são apresentados os resulta-dos obtidos para a perspectiva de aprendizagempermitindo a classificação dos respondentes quan-to à aprendizagem Ativo-Passiva e Abstrato-Con-creta.

TABELA 02

Formas de Aprendizagem




Já na Tabela 03 elaborou-se uma nova quan-tificação para as respostas com o objetivo de ela-borar as análises em planos cartesianos. Destaforma redefiniram-se os resultados de modo queos pesos dados para cada uma das perspectivasde análise tivessem uma escala de mensuraçãodo tipo Diferencial Semântico indo de uma pon-tuação de -5 (menos cinco) até +5 (mais cinco).

TABELA 03

Mensuração das Perspectivas de Análise


Os valores negativos se referem aos comporta-mentos Introvertidos, Observação por meio dasensação, decisão baseada em pensamento,Aprendizagem Ativa e Aprendizagem Abstrata. Jáos valores positivos da escala se referem aos com-portamentos Extrovertido, Observação por meioda Intuição, Decisão baseada no Sentimento,Aprendizagem Passiva e Aprendizagem Concreta.



A partir dos dados apresentados no Quadroacima, elaboraram-se os gráficos apresentados aseguir com o intuito de facilitar a observação eanálise. Adotou-se a técnica de apresentação dosdados em um plano cartesiano combinando asdiferentes perspectivas, o que resultou em trêsgráficos distintos que são apresentados e analisa-dos a seguir. Na 01 é apresentada a relação entreas perspectivas Introversão-Extroversão confronta-da com a perspectiva de observação baseada naSensação-Intuição.


FIGURA 01 - Perspectivas Introvertido/ Extrovertido X Sensação/ Intuição.

Verifica-se uma maior concentração dos res-pondentes em um perfil comportamental Intro-vertido com observação baseada na Sensação (to-tal de 7 respondentes). Observa-se também que,em segundo lugar, os respondentes, num total dequatro, tendem a um perfil comportamental Ex-trovertido, porém mantendo-se na linha da obser-vação com base na Sensação. Com isso pode-seinferir que os entrevistados possuem uma postu-ra introvertida, preferindo realizações comprova-das de solução de problemas e observação defatos. E sua observação baseada na Sensação des-creve um comportamento com base na prática,

que gostam de trabalhar com fatos concretos ebuscam aplicar conhecimentos que já possuem.

Na Figura 02 observa-se a relação das pers-pectivas Introversão-Extroversão juntamente coma perspectiva de análise da decisão baseada emPensamento-Sentimento.


FIGURA 02 - Perspectivas Introvertido/ Extrovertido X Pensamento/ Sentimento.

Constata-se uma maior concentração dos res-pondentes em um perfil motivacional Extrovertidocom decisões baseadas no Pensamento (total deseis respondentes). Correspondem a indivíduosque tendem a julgar baseando-se mais em aspec-tos lógicos e racionais instrumentais, como, porexemplo, cálculo utilitário. Da mesma forma, pos-suem uma tendência a tomar decisões de modoracional com busca a identificação de resultadosquantitativos e retorno de utilidade. Percebe-se quenão existe entre os respondentes com perfil extro-vertido tendências do processo decisório basea-do no Sentimento. Dessa forma, pode-se dizer queos indivíduos, por mais que sejam extrovertidosou introvertidos, procuram agir mais por meio darazão e do pensamento.

Na Figura 03, são apresentadas a perspectivade análise da observação baseada na Sensação/



Intuição confrontada com a forma de decisão ba-seada no Pensamento/Sentimento.


FIGURA 03 - Perspectivas Sensação/ Intuição X Pensamento/ Sentimento

A Figura 03 mostra que nove respondentesapresentam um estilo pessoal Sensação-Pensa-mento. São líderes racionais, práticos, que prefe-rem tomar decisões baseados em dados concre-tos, experiências passadas ao invés de teorizar arespeito do assunto. Costumam ainda realizar umcálculo mental baseado em uma racionalidadeinstrumental buscando a maximização da utilida-de de sua decisão. Apenas um respondente pos-sui um estilo de Intuição-Sentimento, que buscamedidas mais teóricas, abstratas e emocionais.

Na Figura 04, a seguir, é apresentada as pers-pectivas referentes ao modo de aprendizagem dosrespondentes. Confrontou-se a perspectiva Ativo/Passivo com a perspectiva Abstrato/Concreto.


FIGURA 04 - Perspectivas Ativo/Passivo X Abstrato/Concreto

Na Figura 04, podemos constatar que quatrorespondentes possuem estilo Passivo-concreto,que está relacionado com o estilo de aprendiza-gem divergente, que é dominante em pessoas quesão boas geradoras de idéias, vêem uma situaçãode perspectivas múltiplas e estão cientes sobre osignificado e o valor. Geralmente se ocupam comatividades ligadas a gestão de recursos humanose aconselhamento. Três respondentes encontram-se no quadrante onde há domínio do estilo Ativo-abstrato, que é relacionado com o estilo de apren-dizagem Convergente. Correspondem a indivídu-os determinados, bons em aplicar na prática idéi-as e preferem lidar com tarefas técnicas em vezde lidar com questões interpessoais.

Na Figura 05 é apresentado um Gráfico deRadar onde se podem observar todas as respos-tas obtidas de cada um dos 14 respondentes, sen-do que cada linha que representa os raios do grá-fico são referentes a um respondente. As linhascoloridas representam as perspectivas de análiseconforme se observa na legenda da Figura 05.




FIGURA 05 - Gráfico-Radar dos resultados obtidos.

Analisando os resultados, percebe-se que amaioria dos gestores pesquisados possuem atitu-des com tendências mais introvertidas em seu localde trabalho, apesar de essa diferença não ser tãoexpressiva em relação às tendências introvertidas.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Esta pesquisa teve o objetivo de identificar operfil dos respondentes no que se refere às se-guintes perspectivas de análise: Extrovertido/Intro-vertido, Sensação/Intuição e Pensamento/Senti-mento. Foram entrevistados gerentes de 14 das20 empresas que fazem parte do Distrito Industri-al da cidade de Santa Maria-RS. Averiguou-se queos indivíduos entrevistados, possuindo responsa-bilidades de liderar um grupo, em sua maioria têm

características diretamente ligadas às pessoas queapresentam grandes responsabilidades em seuslocais de trabalho e geralmente lidam mais com aparte técnica do que com as pessoas. Correspon-dem a indivíduos que possuem um perfil comtendências a enfatizar detalhes e fatos, possuemfoco no curto prazo e são muito realistas e costu-mam elaborar regras e regulamentos para o julga-mento do desempenho. Ocupações na área con-tábil, de produção, programação, pesquisa demarketing e engenharia geralmente fazem partedas atividades deste perfil.

Apesar do objetivo inicial deste trabalho ser ode identificar o perfil gerencial dos gerentes finan-ceiros das empresas pesquisadas, algumas dificul-



dades foram enfrentadas e, por alguns motivos,gestores de outros departamentos e diferentesatribuições acabaram respondendo à pesquisa.Como se pode ver não apenas gerentes financei-ros responderam, mas também gerente industri-al, administrativo, geral, contábil, recursos huma-nos, e também uma auxiliar contábil e uma assis-tente administrativa. Este trabalho apresentou ou-tras limitações do estudo como, por exemplo, onúmero de respondentes, que totalizaram 14 for-mando uma amostragem pequena, o que impos-sibilitou a realização de um estudo mais abran-gente.

Como sugestão para estudos futuros, acon-selha-se que seja realizado um estudo tambémsobre os estilos de liderança da Teoria Comporta-mental, onde são ressaltados os estilos: autocráti-co, o democrático e o Laissez Faire. Da mesmaforma, que seja realizada a pesquisa com umaamostragem mais abrangente, para que se possaentender o perfil de liderar de cada gestor, valori-zando mais o trabalho. Aconselha-se também queseja realizada a entrevista com gestores ou res-ponsáveis de todas as áreas da empresa, para quese possa analisar perfis de gestores com diferen-tes competências e atribuições na mesma organi-zação, e então comparar as informações com ges-tores de outras empresas e também com a litera-tura revisada.

Eduardo Botti Abbade

Mestre em Administração pela Universidade Federal do ParanáEndereço para Contato:

Professor, Coordenador de Pesquisa e Líderdo Grupo de Pesquisa do Centro

Universitário Franciscano - UNIFRA.Rua Silva Jardim, 1175. Rosário

97010-491 - Santa Maria, RS - BrasilTelefone: (55) 30251202 Ramal: 9014

[email protected]

Fábio Brenner

Bacharel em AdministraçãoEndereço para contato:

Centro Universitário Franciscano - UNIFRA.Rua Silva Jardim, 1175. Rosário

97010-491 - Santa Maria, RS - BrasilTelefone: (55) [email protected]

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Recebido em: out. 2008 · Aprovado em: fev. 2009



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