Libro Marketing de Servicios Turisticos

8/6/2019 Libro Marketing de Servicios Turisticos

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IIIMARKETING D E SE RVICIOS TURISTICOS

Marketing

de Se rviciosTursticos


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IV ALEJ ANDRO PRZYBYLSKI


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VMARKETING D E SE RVICIOS TURISTICOS

ALEJANDRO PRZYBYLSKI

SURPASS


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VI ALEJ ANDRO PRZYBYLSKI

Prohibida la reproduccin total o parcial por medios electrnicos o

m ecn i cos , i nc l uyendo f o t ocop i a , g r abac i n m agne t o f n i ca y

c u a l q u i e r s i s t e m a d e a l m a c e n a m i e n t o d e i n f o r m a c i n , s i n

autorizacin escrita del editor.

Hecho el depsi to qu e ma rca la ley 11.723 .

Primera edicin febrero 1995

I.S.B.N. 987-95266-0-0

Impreso en Argentina

Printed in Argentina

1995 - Derechos reservados por

Ediciones SURPASS

Rodrguez Pea 434 - 6 B

(10 20) Buen os Aires. Argentina

Tel. 374-6336/ 6410

c

Diseo de tapa: MUSTAFA PRODUCCIONES S.A.

Fotocromo de tapa : Save As srl.

Armado: Juan Salvador G.


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VIIMARKETING D E SE RVICIOS TURISTICOS

A los Profesionalesde Tu rism o

que da a dase preocupan en br indar

ms y mejores servicios


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IXMARKETING D E SE RVICIOS TURISTICOS

...si los ad m inistradores quieren comp a asexpe ditas , giles , flexibles , diligentes , com -petitiva s , inn ovad oras , eficiente s , enfocad as

al cliente y rentables, por qu tantas sonpes ad as , torpes , rgida s, p erezosa s, lentas,no competitivas, no creativas, ineficientes,des de osas con res pecto a las n ecesidade sdel cliente y ad em s pierden dinero?

Michael Hamm er & Jam es Champy

El m arketing, hoy, no es un a fun cin; es un amanera de realizar los negocios. El mar-

k eting no es un a nu eva cam paa publicita-r ia n i la p r om oc in d e e s t e m es . E lmarketing debe ser algo asimilado dentrode la tarea de todos ... Su objetivo no es en -gaar al cliente ni falsear la imagen de laem presa . Es integrar al cliente en la planifi-cacin del producto y disear un procesos iste m tico para la interaccin que es table-cer los lazos du rad eros de la relacin.

Regis McKenna


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XIMARKETING D E SE RVICIOS TURISTICOS

INDICE

PROLOGO.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

RECONOCIMIENTO. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX

PREFACIO .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Cap tu lo 1 - CAMBIOS Y TENDENCIAS

1 - Movilida d en los Mercados ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . 5

1.1 - Moda ? o Tenden cia .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . 81.2 - Invasin Com petit iva ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. 10

2 - La Influ encia de Los Cinco Niveles de Aprend izaje . . .. . 143 - Capacitac in . .. Para No Quedar Fuera de l J uego . .. . 164 - Tecnologa, Idoneidad y Servicio:

La Clave de Hoy y Siemp re... . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 18

Cap tu lo 2 - VISION Y PENSAMIENTO PARA LA ACCION

1 - La Diferent e Man era de Percibir y Ver ... . .. . . . . .. . . . .. . . . . 23

1.1 - La visin de los clientes .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . 252 - Los Obst cu los a la Visin ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . 273 - El Pensa miento Prct ico . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 284 - De Problema en Problema, de Solucin en Solucin . . 31

4.1 - Problema s u Oportu nidades? . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 32


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4.2 - La Policausalidad y las ConsecuenciasM ltiples .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 33

Cap tu lo 3 - MARKETING Y VENTAS

1 - Sin Ventas No Hay Ingresos , Sin Market ingNo Hay Ga na n cias .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . 351.1 - Esquema comparativo del Enfoque Tradicionalde Venta s y el de Mark eting ... . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . 41

2 - Del Servicio al Clien te al Mark eting Global,

Sistm ico y Vincu lar................................................. 42

Cap tu lo 4 - PRODUCTOS Y S ERVICIOS TURISTICOS

1 - Caracters t icas y Efectos . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. 472 - Fun cional o Ima gina rio? . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . 52

3 - La Venta ja de la Diferen cia .. . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . . 544 - Ciclo de Vida , Ciclo de Camb ios ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. 605 - Los Servicios Hacen la Diferen cia .. . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . . . . .. . . 61

Captu lo 5 - CALIDAD TOTAL EN SERVICIOS

1 - Cero Defectos .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . 672 - El Costo de la No Calida d ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 69

2.1 - Posibles Cau sas de Costos por No Calidad . . .. . .. . 713 - El Precio de la Calidad . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. 72

Captulo 6 - COMPORTAMIENTO DEL USUARIODE SERVICIOS TURISTICOS

1 - Qu, Quin , Cu ndo , Cu nto , Cmo, Dnde,

Por Qu y Para Qu ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. 772 - Fases del Comportamiento . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. 793 - Los Clientes No Compran Productos . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 81


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4 - Tu rismo, Vaca ciones y Tiemp o Libre des dela Fan tas a de los Usu ar ios .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 844.1 - Tiemp o Libre ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . 84

4.2 - Vaca ciones y Tu rismo ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . 844.3 - Evalua cin de los Tours .. . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . 85

5 - Clasi ficacin seg n Patronesde Comporta miento ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. 86

Captulo 7 - POSICIONAMIENTO

1 - Segmenta cin de Mercado: Bs quedade Potenciales Clientes .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. 89

2 - Modelo de Segmenta cin Vincu lar . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 963 - Cu l es la Posicin Ms Compet it iva:

Almacn General, Almacn Especializado,Bou tiqu e o Taller ................................................ 10 5

4 - Posicionan do u n Dest ino . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 11 04.1 - Plan de Marketing de Argentina para el

Mercad o Eu ropeo ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 11 15 - La Agencia de Viajes : Fbrica de Vacaciones? . . .. . .. . 113

Cap tu lo 8 - LA PROMESA DE LA OFERTA

1 - El Mensa je de la Promesa . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. 11 7

1.1 - Todo o Nada ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 12 32 - Packaging en Tu rism o .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . 1253 - El Poder de u na Marca . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 1274 - La Promocin de Servicios Turs t icos . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 1295 - Los Medios para la Promesa . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . 1316 - Market ing Directo: Directo al Usu ario,

Directo al Negocio .................................................... 13 4

Captulo 9 - LA ORGANIZACION AL SERVICIODEL NEGOCIO

1 - Primero la Oferta. . . o la Deman da? . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . 139


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2 - La Pirm ide Invert ida . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. 1412.1 - Bu rocracia o Innovacin . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . 14 43 - Las Fal las Son de las Personas o del Sis tema? . .. .. .. 144

4 - Los Sis tema s Integrados . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . 1464.1 - Vncu los Compet i t ivos . Sntoma de Cris is . . .. . .. 149

5 - La Renta bilida d es Negocio ... . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . 14 9

EPILOGO .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 57

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .... .... .... .... .... .... .... .. 1 59


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PROLOGO

Argentina est viviend o un escena rio ab solu tam ente in-dito. Una economa estable, desregulada y, por sobre todo,abierta nos enfrenta a u na real idad cad a vez m s dinm ica ycompleja. Primero, porque estamos obligados a lograr un ni-

vel competit ivo internacional aunque juguemos en nuestrapropia cas a. Segu n do, porque los n egocios in corporan comoexigencia cotidiana Factores Clave de Exito que hasta hacemu y poco no qu eram os n i sabamos u t ilizar o qu e, directa-mente, ignorbamos. El servicio es, quizs, el principal detodos esos factores.

Al igual que en la mayora de los pases desarrollados,

u na economa qu e crece au men ta fu ertemente el peso relat i -vo del Sector Servicios den tro del PBI. Tam bin, como en elresto del Primer Mundo, el servicio se convierte en unapoderosa e imprescindible h erram ienta s in la cu al ni s iqu ieraes p osible pen sa r en sobrevivir.

Es qu e a n en el ms conocido mu nd o de los produ c-tos t radicionales es tamos as is t iendo a inesperadas parado-

jas. A mayor tecnologa de los productos mayor es la canti-da d de s ervicios y de Mark eting qu e requ ieren .

Au tos, televisores y compu tad ores person ales depend en

cada vez ms de la publicidad, el merchandising, el serviciopost-venta y el asesoramiento experto de los vendedores.Mientra s u na mirada su perficial sealara que como empre-sa rios vendem os pr odu ctos o servicios, el enfoque es tra tgiconos m u estra qu e, en real idad, el cliente s iem pre c om pra ser-


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XVI ALEJ ANDRO PRZYBYLSKI

vicios , cu alquiera s ea el soporte ma terial qu e le de sost n.En u na gas eosa compra el servicio de prepa racin del sabor,l lenado y entrega. En una heladera compra bsicamente el

servicio de con gelacin, m s all de cu alquier poster ior ser vi-cio de m an tenimiento y repa racin.

Sin embargo, independientemente de es tas considera-ciones generales, y de la necesaria visin global q u e u n apers pectiva estra tgica r equiere, la complejidad d e los n ego-cios exige evolu ciona r h acia n u evas y rigur osas especial iza-c i o nes .

Como digo s iempre, no puede exis t i r una ciencia delMarketing o de la Es tra tegia Comp etit iva d iferen te pa ra ca danegocio, as como no exis ten dos tcnicas para operar deapendici t is a un hombre muy al to o a ot ro muy baj i to . Perono se podra comenzar la ciruga sin respetar las respectivash istorias cln icas o verificar qu e al se or alt simo n o le cu el-guen los pies en la ca milla.

Bajo el mar co del imp rescind ible tra tam ient o especficode ca da n egocio es qu e ten go el verda dero p rivilegio de p rologareste l ibro de Alejandro Przybylski en la conviccin de quecontr ibuye a l lenar un vaco en la actual l i teratura sobreMarketing Tu rstico. Los distin tos tema s tra tad os conform an

por su claridad conceptual y la originalidad del enfoqueun slido compendio para el conocimiento tanto de quienesse a cercan por pr imer a vez al negocio, como pa ra la reflexin

y apertu ra de n u evas posibilidades en qu ienes , luego de ope-rar m uch os aos en el sector , no encu entra n el modo de adap-tar se a la inexorab le lgica d e la a lta competen cia.

Con Alejan dro h emos compa rt ido u na inten sa act ividadacadmica en cursos de grado y de postgrado as como unenr iqu ecedor in tercam bio in telectu al dur an te el desa rrollo demis libros Marketing Estratgico y Poltica de Negocios enMercados Competitivos.

A tra vs d e su mu ltidisciplin aria form acin profesiona l

y su valiosa experiencia empr esa ria Alejan dro vuelca u n con -ju nto de conceptos fu nda men tales m edian te un aborda je co-loquial y prctico que consti tuir un aporte para los lectores


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ab iertos a recorrer el Mark eting Turstico en u na form a pra g-m t ica e inn ovadora.

Estoy segu ro que la lectura y cons u lta d el presen te t ra-bajo ser de mxima ut i l idad para profesores , es tudiantes ,emp resa rios y profesiona les del tu rismo, no slo aqu ellos m sdirectamente vinculados a las reas comerciales s ino paratodos quienes t rabajando en reas relacionadas se s ientanrealmen te compr ometidos con la su pervivencia y el crecimient ode su organizacin.

Alberto L. Wilen sk y

Director del Grupo Estratgico de NegociosProf. Titula r d e Teora d e la Dem an da (UBA)

Prof. Titular de Poltica de NegociosDoctorad o y Mas ter en Adm in istra cin (UB)

Enero de 1995


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XIXMARKETING D E SE RVICIOS TURISTICOS

RECONOCIMIENTOS

El afn por viajar y conocer todo lo que estuviera a mialcance me llev paso a paso a recorrer el camino delconocimiento y la formacin profesional tanto en Turismocomo en Marketing orient ad o al Servicio. Es a s que es te l ibroviene a repr esentar u na s ntes is , produ cto de ese t ran si tar. . .

No hay realizaciones que puedan emerger sin la cola-boracin directa e ind irecta de Mu chos reales mer ecedoresde grati tud y reconocimiento.

En primer lu gar, quiero agrad ecer a Alberto L. Wilens kya qu ien a dm iro por su sobres alient e nivel aca dm ico y profe-s ional y con quien pude compart i r innumerables momentos

de interca mb io de ideas y proyectos, como as tam bin la ac-tividad docente y de capacitacin, todo lo cual me permitiampliar y consolidar experiencia profesional en el campo

del Marketing.

A Pedro F. J . Pavesi de qu ien p u de ap ren der, como alu m-no primero y ayuda nte d e ctedra despu s , Teora de la De-cisin (UBA). Pavesi logr des perta r en m un a in qu ietu d qu eresul t ser un punto de part ida clave para mi orientacinprofesional: la motivacin por la Psicologa del Decididor.

A Alberto R. Levy (El Maestro) por haberme dado el

pu nt ap i in icial como alum no y posteriormen te como Au xi-liar Docen te de s u Ctedr a de Comercializacinpa ra rela-ciona rm e con El Gran Mu n do del Mar keting.

A Gonza lo Yru rtia, Director -Editor d e Lad evi Produ ccio-


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XX ALEJ ANDRO PRZYBYLSKI

nes (La Agencia de Viajes Latinoamericana; La Agencia deViajes Ch ile y La Agencia de Viajes Man u al) por br inda rm ela posibil idad de acceder con mi enfoque de Marketing de

Servicios a los diferentes pblicos de habla hispana especia-lizados en Tu rismo y por su valiosa colab oracin d u ran te todoel proceso de realizacin de este libro.

A J os A. Navar ro, Director del Centr o de Cap acita cinProfesiona l de AVIABUE, Director del Plan de Form acin Pro-fesion a l de AAAVYT y Gere n te Gen era l de AAAVYT, a qu ienagradezco su amistad y confianza. Navarro es, sin lugar adu da s, u n experto de la rea lida d tu rst ica sobr e la cu al con -

versam os peridicam ente.

A Sa l (Coco) An de l , Psiclogo Social , Pr ofes or d ePosgrado en Tcnicas Ps icodram ticas y de Accin, con qu ienmantengo frecuentes discusiones sobre temas relacionadoscon el comportamiento hu ma no en s u s diferentes roles .

A los Dirigentes de las Asociaciones de Turismo y a los

Directores, Profesionales, Gerentes y dems integrantes deempresas de diversos rubros con los cuales tuve y tengooportunidad de interactuar y aprender.

A mi esposa y colaboradora Clara R. Schenquerman

(Clari), Profesora para la Enseanza Primaria y Tcnica enTurismo (US), por su paciencia e invalorables aportes tantoreferentes a los secretos de la sintaxis como a ejemplos y

experiencias en tu rism o.

Un m erecido agra decimiento a mi h ijo Gabr iel (de ochoaos) quien con su apoyo se convirt i quizs en uno de miscolaboradores ms insistentes.

Sin du da todo lo que soy tambin se lo debo a mu chosotros annimos, forjadores de mi condicin de sujeto pro-ducido. A todos... mi sincero agradecimiento.

Alejandro PrzybylskiBuenos Aires, Enero de 1995


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PREFACIO

El Tu rismo ya n o es ni debera ser visto solam ente com oun satisfactor destinado a viajeros en busca de saciar lasfan tas as o cu bri r su s m omentos d e ocio . Atender a es te t ipode u su arios res u lta de por s m s qu e at ra ct ivo, pero elboom consiste en satisfacer otras necesidades tal vez msvitales y de real preocupacin para la gran mayora de em-presarios y dems dirigentes pblicos y privados: proble-mas derivados del estrs. Los efectos es trs crecen da ada afectando directa o ind irectamen te a la gran m ayora d ehabi tantes de las grandes ciudades . El es t rs cuesta caro:150.000 millones al a o que se gas ta n en au sent ismo, cadade la productividad, gastos mdicos directos, susti tucin de

los empleados en las empresas afectadas y primas de segu-ros.. .1 . Para paliar este fenmeno de gran costo econmico ysocial existen diferentes medicinas; el Turismo podra lle-gar a ser considerado como uno de los remedios ms efecti-vos.

Veamos la potencialidad del turismo antistress a tra-vs de una pequea mues t ra de sugerencias o r i en tadoras :Tmes e u nos das.. . y qu tese u nos a os (Hotel Qu irina le);Porqu e r en ovars e es vivir (Hotel Los Pin os, Ro Hon do); Porel placer d e s en tirse b ien (Cen tro Piriavita l, Hotel Argen tino);La mejor forma de empezar un cambio (Spa Los Angelitos);La opcin ms completa de Turismo Saludable . . .ante la

men or du da cons u lte a su especial is ta en Turismo Salud (Via- jes Diet); Despierte todos sus sentidos.. . Toque. Escuche.Mire. Prota gonice. Em ocines e. (Misiones ); ...Lejos de sen -saciones trmicas y el stress. A todo sol, placer y diversin.Tmese el mejor remedio para todos los males (Guamatur).


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El Tur i smo, en su cons tan te c rec imien to y deb ido amltiples factores, se ubica en el primer plano de los inter-cam bios inter na cionales sup eran do a ot ros sectores que t ra-dicionalmente sobresal an en las es tads t icas . Fren te a es tareal idad, los dis t in tos pases in teresados en aprovechar elenorme potencial de desarrol lo econmico que jus tamenterepresenta el tu r ism o desde la obtencin de divisas ha s tala creacin d e empleos, apoyan y promu even es ta a ctivida dpara que s u fu tu ro pu eda s er concebido y constru ido comoun Escenario favorable. Un ejemplo (aunque no nico) es elde Uruguay. Pequeo gran pas para un turismo diferentetodo el ao. . . nos ha ce notar d e u na ma nera creat iva y preci-sa a travs de su Ministerio de Turismo la importanciaque le as ignan a es te ru bro de la Economa: Est amo s traba- jando para que el turismo importe.

El Profesor George L. S. Shackle deca que el futurono est ah para desc ubrirlo, s ino que se ha de crear enbas e a las decis iones de todos y que . . .cua nd o un a p ersonadecide, innova, destruye la posibil idad o el sentido de todointento, basado en el conocimiento, por perfecto o completoque s ea, del es tado de cosas a nter ior a su decis in, en cam i-nando a predecir cul ser a el es tado o la consecuencia delesta do de cosa s p osterior a ella y, por cons iguiente, crea algonuevo.2

El enfoque de Mar keting de Servicios qu e tra du ce el con-tenido de es te libro precisam ente es t en d esacu erdo con elesti lo rgido y predeterminado de encarar un negocio. EnMark eting de Servicios Tu rsticos, la visin orienta dora h as ido l a de pensar que no hay n i habr ms lugar para l aimprovisa cin o pa ra la falta d e idoneidad en las decisiones.Los diferen tes tem as , cas os y ejem plos fueron selecciona doscon el objetivo de aporta r dist inta s ideas qu e, a m odo de est-m u lo, facili te a los interes ad os su ins piracin pa ra precisarla direccionalidad, repensar el negocio, ajustar la especiali-zacin y mejora r su potencial com petit ivo para esta r en m ejo-

res condiciones de enfrentar los desafos que plantean losdinmicos y altamente competit ivos mercados de hoy.

Influenciado por la Psicologa Social, en especial por elenfoque integrador del Esquema Conceptual, Referencial y


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Operativo (ECRO) que desarrollara el Dr. Enrique PichnRiviere es que puedo concebir al Marketing de ServiciosTu rst icos como u n ECRO. Un esqu ema conceptu al o conjunto art iculado de conocimientos interrelacionados al quehacemos referencia y uti l izamos para operar en procurade resultados posit ivos. Para mejorar la cantidad y calidaddel ECRO de cada interesado he tenido en cuenta los si-guientes objetivos de la dem an da :

* Incorporar conocimientos y herra mientas de Market ingde Servicios pa ra ap licarlos a la activida d tu rst ica.

*Ampliar la Visin necesaria para una mejor detec-cin y ad minis t racin de las oportu nidades .

* Estimu lar la flexibilida d, crea tivida d e in novacin p ar aenfrenta r los continu os riesgos qu e se pres enta n en los Ne-gocios.

Siguiend o con el estilo act ivo y pa rticipativo de pr o-puesta metodolgica que uti l izo en los cursos y seminarios,este l ibro t iene la inten cin d e ser un libro para pens ar, faci-li tar, am pliar, relaciona r y reestru ctu ra r ta nt o los conocim ien-tos como las experiencias de los activos lectores, ms quepara se r ledo . Un l ibro qu e u ti lizan do u n lengu aje accesibleprivilegia las ideas ms que definiciones; casos, ejemplos yexperiencias tal cual las opiniones.

Para la redaccin he u sad o la primera p ersona d el p lu -ral el nosotros que incluye a los que influenciaron enmi ser y pensar , a los dis t inguidos autores que con agradoci to en es te l ibro, a los que me acompaan en mi act ividadaca dm ica y pr ofesion al y, en esp ecial , a los lectores qu e fu e-ro n l o s r e f e ren t e s en t o d o e l p ro ces o d e r ea l i zac i n d eMarketing de Servicios Tursticos y por seguir teniendo unpap el fu nda men tal en s u apl icacin.


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1 - Movilidad en los Mercados

El Mundo est cambiando a gran velocidad! Un acen-tuado proceso t rans formador genera , hoy ms que nunca ,mltiples e irreversibles impactos en la economa de las em-

presas, pudindose apreciar como consecuencia de ellou na gran m ovilidad en los m ercados tu r s t icos que se t rad u ceen la apar icin de m s emp resas con n u evas ideas y emp u je,mientras ot ras , inclu s ive consideradas grandes o t radiciona-les, dejan de operar; aumento de la competit ividad debido ala disminucin de precios y tasas de inters; mayor uti l iza-cin de tarjetas de crdito u otros sistemas de (pre y post)financiacin; avances tecnolgicos; globalizacin de los mer-cad os; desregu lacin en el tran sp orte y poltica de cielos ab ier -tos; facil i tacin de cruce de fronteras y la disminucin deobstcu los cu ltu rales . ..

Resul tan n otorios adem s los cam bios en las pr eferen-

cias de los viajeros: menos vacaciones sedentarias, ms det ipo i t inerante; menos turismo pasivo, ms de aventura;menos concurrencia a las playas y ms deseos de es tar encontacto pleno con la n atu raleza; m enor du racin, m ayor fre-cuencia. Crece el nmero de vis i tas a parques temt icos u

CAMBIOS YTENDENCIAS

Cap tu lo 1

...es im pos ible da r reglas fijas s obre a lgoque va ra tan to segn las circuns tancias .

Nicols Maquiavelo


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otros atractivos especialmente creados por el hombre. Haym s viajes de estu dio, int ercam bio cu ltura l, viajes de incenti-vos, de eventos especiales, de comp ra s, de n egocios, tour s deafinidad y visi tas a familiares o amigos que, conjuntamentecon el crecimiento de otras alternativas de vacaciones en ca-sas rodantes , cruceros , granjas o es tancias , acentan el de-sar ro llo de un a e tapa d iferen te para m uchos u su ar ios de ser -vicios tursticos.

La tendencia hacia una vida saludable como as tam-bin la toma de conciencia de la impostergable preservacindel medio am biente y de los atr activos na tu ra les orient a a losempr endimientos tu r s t icos h acia u n encu adr e ecolgico conrecomendaciones y reglas especf icas para tener en cuenta.En ese sen t ido, las Asociaciones qu e nu clean a los em presa -r ios se preocupa n cada vez m s en recomen dar y promover lau ti lizacin de m ater iales r eciclad os y bio-degrada bles, el ah o-rro de energa y agua, el t ratamiento de los desechos y elapoyo a planes de forestacin, entre otros. Un buen ejemplode tu rismo ecolgico podra considerars e al del balneario parano fumadores , u bicado a orillas d el Mar Bltico (en Sch leswig-Holstein. Alemania) con el objeto de preservar amn de lasa lud de los ba i s tas su s a renas de la con taminan te p re-sencia de colillas de cigarrillos 1.

La com peten cia y m ovilida d en los m ercad os se ve esti-mu lada en form a creciente por in ima gina bles a t racciones qu e

abren una nueva gama de posibi l idades:

* Hoy es real idad poder disfru tar de u na playa ar t ificial (Pla-ya Para so) ub icada en J apn a un os 1000 km. a l su r d eTokio donde, ap aren temente, n ada fal ta: ins talaciones cu -bier tas con temperatura controlada; vegetacin t ropical ;600 toneladas de piedri tas pul idas conforman la arenafina; u n volcn prep ar ad o para la ad m iracin de los tu ris-t a s ; o l a s d e ag u a d e mar p ro g ramad as p o r u n s i s t emacomputarizado con chorros de viento para la prct ica desurf; video en el horizonte. No falta la lluvia reparadoranocturn a n i la lun a a r t ific ia l y para completar e l ambien-

te u n conjun to mu sical crea el clima acorde con los deseosde los p resentes .

* Las vis it as a las nu evas mi lenar ias tum bas faran icasque Egipto incorpor a sus i t inerarios turst icos.. .


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* Las excurs iones a los fam osos tn eles su b ter rneos u t i-l izados por el Vietcong en la guerra con Estados Unidos,con servicio de guas a cargo de ex-gu erri lleros.

* Pilo tear u n MIG a velocidad h ipersn ica , d ispara r u noscuan tos bombazos desde un t anque de guer ra o manejars is temas de lanzam iento de cohetes se es tn convir t iendoen las mayores y ms caras atracciones tur s t icas dela ex Unin Sovitica.2

* El incremento de los a t rac t ivos tu r s t icos en las grandesciudades (Bingo, Casinos, Museos o los Spa Urbanos) quean tes era n p atr im onio de los centr os vaca ciona les, obligana los empr esarios d el tu r ism o (que operan los des t inos t ra-diciona les) rea lizar m ayores esfuerzos en m ejorar s u ofer -ta .

Compaas p roveedoras de av iones aseguran que enu n o s p o c o s a o s m s r e v o l u c i o n a r n l a i n d u s t r i a a e r o -comercial con los su perjum bos de varios pisos y mayor capa -cidad para pas ajeros , qu e podrn real izar diversas act ivida-des como caminar y relajarse; recorrer los bares, autoservi-cios, restaurantes, galera comercial o ir al cine con pantallagigante. Para las clases ejecut iva y primera habr cabinaspara dorm ir y reas d e t raba jo conectada s sa telitalmente, con

computadoras y fax. Cada pasajero tendr pantal la indivi -du al de televisin y juegos electrnicos y los as ient os est ar nprovistos con parlantes en los apoyacabezas, el iminando eluso de los auriculares . Los aeropuertos tendrn que adap-tarse a las nuevas modal idades operat ivas .3

Todo lo que nos rodea est en estado de cambio conti-n u o. (. . .) No slo todo est cam bian do sino qu e todas las co-sas exis ten en relacin con ot ra cosa qu e es t cam bian do: u nservicio en relacin con u na necesidad, u n produ cto en rela-cin con u n cons u midor, un lder en relacin con su gru po, laproduccin en relacin con el medio, el entrenador en rela-

cin con el equipo. 4

Dentr o de este m ar co de m ovilida d y crecim ient o de losmercados, se impone una peridica evaluacin de los nego-cios con el fin de detectar cun rentables o seguros son y


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determinar al mismo tiempo si los productos de ayersigu en s atisfaciendo las n ecesidades de h oy ya qu e el cam -bio dema nd a nu evas y mejores opciones . Los cam bios en lasreglam entaciones , el lan zamiento de u n nu evo producto porparte de u n comp et idor o cu alquier novedad qu e se produ zcaen el entorno, implica la posibil idad de que uno pueda capi-talizarla en su provecho.5 Bajo esta perspectiva podemos de-cir qu e en u n mu ndo en el que lo n ico segu ro es el cam bio,estamos obligados a trabajar en la definicin y construccinde n u estro pr opio fu tu ro. De no ser a s , alguien m s lo defini-r por nosotros , y a n u est ras expensa s.6

1.1 - Moda? o Tendencia

En los crecientes mercados turst icos coexisten dos fe-n men os diferen ciad os: el de la Moda y el de la Tend encia.

Sabemos que resu l t a ms fc i l asoc iar l a moda conindumentaria , deportes , peinados , cosmt icos o bi jouter ie ,pero moda en turismo? S . . . porque, en real idad, no es co-rrecto relacionar las m odas solamen te con u n t ipo de produc-to; ha bra qu e relacion arlas de igua l m an era con las con-ductas de los consumidores . Las personas que respondenfavorablemente ante los atractivos de cualquier moda,actan de la misma forma con los productos turst icos .

Las m odas , in depen dientem ente del esfu erzo de los em-presarios para su imposicin, responden a ml t iples e im-predecibles causas . Se manif ies tan con la espontnea gene-ral izacin de un mismo uso o costumbre durante un cier totiempo (cualquier observador podra afirmar que la moda esuna consecuencia de un aparente capricho del mercado odel efecto im itacin). En la m ayora de los cas os s on fenme-nos fugaces o de poca duracin debido a que los usuariosad vierten r p idam ente qu e el u so se m as ifica y/ o sim ple-men te se dan cuen ta qu e esos productos (de moda) en r eali-dad no sat is facen plenamente.

En tu r ismo, la m oda se ma ni fies ta a t ra vs de un a m a-

yor rota cin de los Destinos qu e son elegidos en form a m as i-va. Cu an do la p referencia p erdu ra en el t iempo es m s fcilaceptar qu e lo qu e pudo ha berse interpreta do com o moda enun pr imer m omento, resu l t ser un a t endencia .

La tendencia en el crecimiento es consecuencia de la


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inclinacin de los consumidores a adquirir cierto productocuyos at r ibutos representen claras ventajas con respecto aotros (susti tutivos). Las tendencias difci lmente se deban alazar; su presenta cin y perdu rabi lidad su ele ser el resu ltadode oportu na s es t ra tegias como as tam bin d e las n ecesariasinversiones.

Para ten er un a fuerte corr iente de vis i tantes , u n d est inoturst ico no tuvo que haber sido necesariamente moda. Alcontrar io, las es tads t icas y los es tu dios d e m ercado demu es-t ran que la m ayora fue desa rrollan do su tenden cia d e creci-miento en el t iempo. Dos centros tu r s t icos que comparten elha ber real izado una temporada excepcional , pu eden presen -tar notorias diferencias en las prximas. Detectar si se debia una moda o s i por el contrar io se viene acentuando unafavorable tendencia de ocupacin, puede resul tar clave almomento de definir las compras o al decidir sobre las prxi-mas inversiones a realizar.

Los operadores y pres tadores di rectos despus delboom de un a tem porada su elen a u toconvencerse, s in lu-gar a dudas, que el prximo perodo va a ser igual o mejor.Tal es as que au men tan s u s pretensiones . Muchos se lan zana contra tar todo lo que p u eden s in evalua r el r iesgo que re-presen ta comerc ia l i zar p roductos a l t amente perecederos .Frente a esta psicosis colectiva los precios no t ienen ms

al ternat iva que subir has ta que se presenta el esperado mo-mento de la verdad... Se levanta el teln de la temporada;estando todo (escenografa y actores) preparado para brindarla fu ncin, enfren tan la desa grada ble sorpr esa : los tu ristasno es t n; h an s ido at rados por ot ros escenarios tu r s t icos dem oda. Tras ad vertir la r ealida d y para sa lvar la s itu acin sesu ele cometer u n segun do error que p odra llegar a s er fatal .El mismo consiste en ofrecer significativos descuentos conofertas que no expresan ms que desesperacin para sal i rtar dam ente a pesca r viajeros.

El intercambio de acusaciones entre los sectores pbli-co y privado n o ayuda a en tender cmo es que de u n perodo

excelente se l lega al desastre. Los Destinos tradicionalesprocuran acentuar su recept ivo apelando en contra de lasmodas con mensajes como por ejemplo: Acapulco. Muchoms que una p laya de moda. Las modas pasan , Acapulcosigu e. Las gran des ten den cias en los cam bios de los valores


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culturales y en los hbitos al igual que las estrategias de lasRegiones, prestadores y operadores, influyen en el negociodel turismo. Pero.. . el turismo masivo se engancha conlas modas .

En el negocio del turismo, las Modas adems de con-dicionar las reacciones de los usuarios influyen directa-men te en las empresa s . Las Emp resas , son Personas y comotales responden tambin a es te fenmeno. Aqu la Moda seda con la eleccin de a lg n sistem a opera tivo porqu e otroslo hacen (sin evaluar sus ventajas); o al empleo de apelacio-n es pu blicitar ias similar es a los dem s operad ores; o la s e-leccin cas u al de los m ism os Dest in os qu e oferta la com-peten cia directa; o a la ad opcin d e u na pol t ica d e precios,descuentos o bonificaciones parecida a las que la EmpresaXX tomada como modelo de comparacin est poniendoen prct ica.

Como vemos, el efecto-Moda puede resultar perjudi-cial pa ra el n egocio. La d ifcil per o in teres an te alter n at iva p ar alas empres as consis te como lo expresa el lema de u na co-nocida ins t i tucin ban caria en bu scar la ma nera p ara es-tar s iempre u n pa so adelan te.

1.2 - Invasin Competitiva

La Invasin Competitiva es otro de los fenmenos queest conform an do u n nu evo escenario de ma yor r iesgo relat i -vo pa ra los negocios tu rst icos.

Las compaas areas , por ejemplo, se es tn rees t ruc-tu rando permanentemente en su o rgan izac in y acc ionar .Cada da s on m s las a erolnea s qu e se in tegran y/ o fu s io-nan con empresas que puedan complementar su ac t iv idad .Con el fin de obten er m ayor ren tab il ida d y poder cons ti tuyenOperadoras de Turismo; ext ienden su s negocios h acia ot rosrubros tales como hotelera, ferrocarri les, servicios de aero-pu erto, cater ing y s is tema s de reservas qu e facilitan comer-cializar m ltiples produ ctos tur st icos (propios y de otra s

compaas menores) .La invasin com pet it iva tam bin s e da cua nd o gran des

compa as de diversos rubr os ins talan su propia emp resa deviajes, ya sea interna o cautiva.

Paralelam ente, las agencias de tu r ism o incu rs iona n en


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otros ru bros al incorporar Bu ses a su capi tal de t raba jo o alcomercializar vuelos charters para ofrecer tarifas ms bajasque las anunciadas por las l neas areas regulares .

Otras empr esas pres tad oras d e servicios prescind ien-do de las a gencias de viajes in cu rsionan , por su pa rte, en laventa di recta de variados pa quetes rea lizando ofertas a u su a-rios, tanto en forma masiva como selectiva. Las Cadenas deHoteles, al realizar reservas para sus asociados, dejan a lasagencias fuera de esa operatoria comercial .

El sistema de Propiedad Vacacional Participativa o deTiemp o Compa rtido est in vad iend o los m ercad os tra dicio-n ales con el objeto de im poner ca m bios de h b itos en la com-pra y us o de servicios tu rst icos.

Por su parte, Organizaciones lucrativas y sin fines delucro provenientes de otras actividades (Financieras, Casasde Cambio, Inmobiliarias, Asociaciones Profesionales o Em-presarias, Clubes de Automovilistas, Fundaciones, Sindica-tos , etc .) incu rs iona n en tu rism o.

Al mismo tiemp o, la m ayor invas in competit iva es per -ceptible en los Ferrocarri les que desarrollan cada vez mayorvelocidad como, por ejemplo, el Shinkansen (tren bala japo-ns) para com pet ir en corta dis tancia con comp a as a reas ;otros servicios ferroviar ios disea dos con coch es cam a y ba oprivado incorporado compiten en forma sust i tu t iva con lahoteler a . Empresas navieras que compiten con las l neas

areas mediante veloces barcos tales como El Avin deBuquebu s. Se t ra ta de na ves que es tn d iseada s para b r in -dar servicios similares a los ofrecidos por las compaas a-r eas .

Asimismo la incorporacin d e Bu ses perm ite ofrecer tra s-lados directos desd e Mon tevideo ha cia variados d estinos qu i-t ndole pasa jeros a empresas de t ranspor te au tomotor querea l i zan r eco r r i d o s r eg u l a re s . L a may o r o fe r t a d e cas asrodantes y la prol i feracin de autocampings aumentan lasalternativas turst icas. Otra modalidad elegida para vacacio-nes y que compite con la hoteler a es la que brindan los cru -ceros. Otro ejemplo lo conforman las agencias de viajes mi-

noristas que se meten en el negocio de venta por mayor ylas operadoras m ayoris tas qu e venden d irectamen te al u su a-rio...

La competencia inter-rubros est que arde como bienpu ede apreciars e en el s iguiente an u ncio:


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No gaste en vacaciones! Invierta en un natatorio.. . yveranee 6 meses al ao o en el que sugiere: Hgasesocio del Club... y pase las mejores vacaciones de suvida s in cu ota d e ingreso.

Inclus ive destacados Museos han extendido sus nego-cios al com petir por el int ers de los tur ista s n o slo con s u sobras sino con la venta de reproducciones, rplicas, l ibros,regalos, imitaciones d e joyas en plata , T-sh irts , bolsa s, alma -naques , rompecabezas , juegos y , por supuesto , las cls icastar jetas . La s atisfaccin d e la compr a-m an a de los tu ristaslleva a la ins talacin de su curs ales de los Museu m-Sh opscomo as tam bin a la pr omocin y venta directa por el siste-ma de cat logos .7

La gran competencia se da entre productos y servi-c ios que se l e cruzan por la mente a l consumidor en e lmom ento de la deci s in de compra . En ese m ismo ins tan teel tur ismo compite con una l i s ta in terminable de ar t culossusti tutivos como ser el cambio del auto, los muebles o lacas a, el estu dio de los hijos, el tap ad o de piel pa ra la se ora,los electrodomsticos, computadoras, el arte.. .

A qu se debe la invasin competitiva? Al deseo de losprestadores de diversificar sus negocios; al dficit de nego-ciacin , im agen o posiciona m ient o de un sector qu e se sien te

invad ido o tal vez a la ineficiencia p ara m an tener la lealtad d elos client es. En realida d, los m otivos pu eden ser d iversos:

* La creencia que el negocio del o t ro es m ejor.

* La a sp irac in de liderar a lgn des t ino o segmento de mer -cado .

* Fcil im itacin de los pr oductos exis tentes p or fal ta de co-bertu ra legal de patenta miento.

* Bajas bar reras de en t rada y / o sa lida de l negocio para las

agen cias de viajes (las exigencias ta n to de ha bilitacin com ode capi tal son m enores que las de mu cha s ot ras a ct ivida-des).

* La invasin tam bin podra deberse a la di ficul tad que t ie-


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nen l as empresas pa ra ponerse de acuerdo en cmo repar -tir la utilidad global del negocio turstico (compartido porla agencia de viajes, hotel , transportadoras, etc.) del cualcada in te grante de la c aden a produc tor, dist ribuidor,mayo rista, m inorista prete nde obtene r una mayor re-tribucin por su participacin .

Existen dist intos ju egos de com peten cia m ltiple qu ehacen a la Invasin Competit iva. Uno de los posibles podraser Todos Con tra Todos. Cada emp resa rio de a cu erdo consus posibilidades y estilo elige el modo de su participacinen la competencia.

El Todos Contra Todos suele evidenciarse, por ejem-p lo , cuando los que operan un de terminado Des t ino conm lt iples at ra ct ivos , pretenden ponerse de a cuerdo con res-pecto al posicionamiento que debera adoptar la Regin. Enestos casos podra suponerse que los jugadores no poseenintereses en com n: son compet idores . Tan to es a s qu e en-tre ellos hay quienes prefieren que el Destino se promuevacomo u n Cen tro Especializado en Tu rismo de Avent u ra; otros,ms compromet idos con el negocio que representan los de-portes invern ales , desea n posicionar la regin como u n Cen-t ro Inter na cional de Ski. Estn los m s interesados en qu e seles asegure a los usuarios t ranqui l idad para descansar; pro-liferan, por otra parte, los que intentan imponer la especiali-

zacin en el segmen to estu dian ti l o ju venil, y segur am ent ehabr quienes se inclinan para que se privilegie el Destinocomo eleccin para la realizacin de Congresos, Convencio-nes y viajes de incentivos. Los conservadores tal vez estnms predispuestos en posicionar la zona como una opcincompleta; qu izs ta m bin ap ar ezca a lgu ien qu e prefiera con-centrar el mayor esfuerzo promocional para captar tur is tasde la Tercera Edad...

Desde el pu n to de vista Tctico, a los dist intos opera do-res, p resta dores d e servicios y agencias de viajes locales po-dramos considerarlos compet idores atentos a sus propiosintereses; pero desde el Estratgico, un im portante inters

en comn debera condicionar los vnculos competit i -vos: la pres ervacin de la regin c om o des tino turst ic opreferido por los potenciales usuarios para sus vacacio-n e s .

E n g e n e r a l , d e n t r o d e l m e r c a d o t u r s t i c o p u e d e n


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advertirse con facil idad varios ejemplos involucrados dentrode este juego. Existen emp resa rios qu e en vez de poten ciar laimagen del negocio y concentrar sus esfuerzos en anunciarlos reales beneficios de su oferta, transmiten como su mayor(y en muchos casos nica) ventaja a travs de avisos, re-portajes, gaceti l las y del personal de ventas el hecho quelos colegas son ineficientes o carentes de seriedad e idonei-dad profesional.

Ahora... Qu pasara con el negoc io de Todos s i cadauno saliera a dec ir: Nosotros som os los nicos que tra ba ja-m os este dest ino con gente seria; Porque su tr an qu ilida dn o es cu ento; No le vaya a pa sa r lo que le pa s a la fam ilia.. .que tu vo que camb iar de h otel o de t rans porte y es t a hora en juicio con...; Nosotros vendemos servicios confiables; Hoyda no se puede confiar en nadie; A nuestros pasajeros nisiquiera les roban las valijas ; Nosotros les a clara m os a nu es-t ro p blico que h ay agencias que venden produ ctos d e cal i-dad dudosa; La nuest ra es una operadora para confiar;Nuestro Caribe (...) Un Caribe de verdad; Los pasajerosque n o viajan a Eu ropa con n osotros a rr iban a l lu gar equivo-cado, term ina nd o con ma los recu erdos y terr ibles confusio-n es o Si viaja a Eu ropa , no dejen que s e la venda n ca m bia-da.. . En estos casos se estara arriesgando el futuro de laactividad porque convengamos qu e cuando de saparec e o dejade ser atractivo un negocio, los que se perjudican son

todos los que dependen de l .

2 - La Influen cia de Los Cinc o Nivele s de Apren dizaje

Para sobrevivir y crecer en un contexto difci l se hacecada vez ms necesario es tar a ctua lizados , resul tan do clavepara ello la per ma nen te incorporacin de ap rendizajes a par -t ir de n u evas experiencias . Teniendo en cuen ta qu e cambioes aprendizaje y aprendizaje es cam bio , no podemos refe-r irn os a la competencia en los merca dos n i al Market ing deServicios s in cons idera r cm o in fluyen en e llos los cin co nive-

les de aprendizaje: Trminos, Conceptos, Hbitos, Habili-dades y Acti tudes .

El aprendizaje de trminos (el ms sencillo de todos)resul ta de gran importancia para cualquier act ividad. Es eln ivel de las pa lab ra s y datos, de las tcn icas y de la in form a-


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cin en gener al . El conocim iento de tr m in os no h ab ilita p ar ala innovacin, pero s permite repetir o copiar todo lo quepu eda resu ltar d e u t ilidad . Nadie ignora que en el mom entode tomar decisiones contar con buena informacin (datos) esestra tgico y, por lo tan to, vital . Pero mu cha s veces se les dam s importan cia a los datos d e la que r ealmen te t ienen . Po-demos ten er montones d e datos sobre la competencia s in s erpor eso m s comp et it ivos , y podemos tener gran cant idad deinform acin acerca d e nu est ros clientes s in ser por eso sen si -bles a su s n ecesida des. (. . .) El mayor problema con los dat osdel merca do no son los datos en s mismos, s ino ms bien lainterpretacin que se hace de ellos.8

Cuando a un trmino lo llenamos de contenido, stese convierte en co ncepto . El nivel de los conceptos es el delos a pren dizajes significativos, de ideas y pens am ient os. Cad anuevo concepto aprendido a diferencia de los trminosresignifica y enriquece los conocimientos a n teriores. Est e sa -ber con ceptu al estimu la la creativida d e inn ovacin sirvien-do de ba se pa ra el d iseo de n u evos produ ctos o desa rrollode n egocios di ferentes , como as tambin p ara el arm ado deuna estrategia competit iva o cualquier otra planificacin co-m ercial. Sin u n a idea clara qu e oriente la direcciona lida d y elaccionar de una empresa, s ta es tar a evidenciando una de-bilidad o vulnerabilidad competitiva.

Una idea que sintetiza el propsito de la empresa y desu es t ra teg ia de d i ferenciac in con respecto a p roductossu st i tu t ivos podemos considerarla como concepto empre-sarial. Un concepto empr esa rial debe ser flexible pa ra a da p-tars e a los cam bios del entorn o:

* Antes h acamos volar a viones . Ahora h acemos volar gen-te (J. Lapidoth de SAS). La vieja forma genera asociacio-nes que h acen que la persona se ponga en u na menta lidadfu nd am enta lmen te mecnica y operat iva. La n u eva m an e-ra de expresar el concepto empresarial genera asociacio-nes qu e condu cen a la preocu pacin por las p ersonas como

seres h u m an os y clientes individu ales , n o como carga. 9

* El Hotel Boix de Mart inet de la Cerdanya, ofreciendo u nservicio de res taurante de al t s ima cal idad ha cambiadocon el t iempo su concepto empresarial . En la actual idad,


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preocupa y ocupa cada vez ms en ir superndose a s mismo consiguiendo de paso superar tambin a losdem s .

En tal sent ido resu lta d e por s notoria la tend encia tan to de directivos como d e colab oradores a exteriorizar s uavidez por in corporars e a los dist intos pr ocesos de form aciny actualizacin profesional. Crece la conviccin en que unadecu ado ap rendizaje marca el cam ino correcto para evitar odism inu ir errores e im pu lsa r, al mismo tiemp o, el su rgim ientoy la ap licacin de n u evos pr oyectos.

Para no qu edar fu era d el ju ego, la a ctitu d qu e se a doptecon respecto a la capaci tacin es fu nda m ental . Los concep-tos apren der a apren der y la adaptac in ac tiva a la rea-lidad fortalecen precisam ente las act i tudes n ecesar ias parano quedar rezagado. El aprender a aprender impl ica ni msni menos qu e el no acu m u lar conocimientos en forma cua nt i -tat iva sin que cada aprendizaje, a su vez, facil i te el estar enmejores condiciones para seguir aprendiendo; y la adapta-cin activa a la rea lida d per m ite esta r en venta ja con r espec-to a los pasivos o a los que no se adaptan fcilmente alentorno. 11 En relacin con el tema podemos sealar la dife-rencia en la act i tud comercial de empresas que representanla comp etencia a ct iva con ot ras qu e operan en form a p asiva.

El su jeto sa n o deca Pichn Riviere, en la m edida enqu e apr ehen de el objeto y lo tran sform a, se m odifica ta m bin

a s mismo. Aclaremos que el objeto al cual se refiere es elobjeto de apren dizaje y qu e el proceso de tra ns form acin per -m ite qu e con m ayor con ocim iento cu alitat ivo, un su jeto m scompleto est en mejores condiciones para operar.

Difcilmente sobreviva quien ponga en duda la conve-niencia de es tar preparado o en condiciones para no tenerqu e im provisa r a lt imo mom ento n i concederle venta jas a lacompetencia. La ca pacidad de apren der con m ayor ra pidezqu e los competidores qu iz sea la nica vent aja sosten ible12 .A pesar de ello , todava ha y quienes s igu en argum enta ndo afavor de la no capacitacin con dichos como Capacitar esavivar giles o Por qu pr epar ar a l pers ona l si apen as ap ren -

den algo nuevo se van a t rabajar con la competencia o seponen por su cuen ta?; o con Tenem os ot ras prioridades ylos recu rsos n o sobra n, Yo nu n ca fu i a n ingun a Un iversi-da d y pu edo da r vuelta a cu alqu ier Licen ciad o, La ca lle siem-pre fu e m i mejor Maest ro y otros similar es.


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La real capacitacin no se produce solamente con leerl ibros, folletos o asist ir a conferencias, cursos y seminarios;requiere adems de experiencias concretas . En tal sent ido,u n a her ram ient a terico-vivencial de por s eficaz es la rea li-zacin de viajes de fam iliarizacin. Viajes qu e per m iten a cer -cars e al produ cto y descu brir los deta lles qu e ser n de granu t ilidad en el mom ento de cerrar u na venta .

La capacitacin el saber ms para hacer mejorpasa a ser entonces un objet ivo priori tar io para todas lasempresas y cada u no de sus in tegran tes porque el no es taractualizados implica jugar con la desventaja que repre-senta el atraso .

4 - Tec nologa, Idone idad y Se rvicio:La Clave de Hoy y Siempre...

Mltiples factores son los qu e per m iten hoy fortalecer elpotencial competit ivo de las empresas de turismo, pero con-tar con Tecnologa (conocimientos par a t ra ns form ar; herra -m ient as y equ ipos), Idoneidad (ap ti tud p ar a el ma nejo de losn egocios, resp ons ab ilidad, profesiona lism o) y Servicio (acti-tud imprescindible que conjuga el saber hacer y la predis-posicin del qu erer h acer en ben eficio de los u su arios) re-

su ltar , s in du da, clave para ello .No se t rata d e factores ais lados s ino de u na es t ru ctura

q u e e s ms q u e la s u ma d e s u s p a r t e s . La m erma en u n a d eellas le quita valor a las dem s dism in u yendo la ca lida d de lapres tacin.

Qu ocurre cuando falta Tecnologa?.. . Dificultad encomu nicacin con proveedores o clientes ; en la tra n sm isinde textos e im genes; no poder resp onder en t iemp o real; atr a-so en el procesamiento de la operatoria comercial; gasto in-necesario del costoso tiempo del personal; informacininsuficiente o desactualizada.

Aqu ellos que toda va no cuen tan con tecnologa ad ecua dapara dar respuestas inmediatas a los cl ientes , operan condesventaja. Convendra tener presente adems que las nue-vas tecnologas en administracin, informtica y comunica-ciones, n o slo mejoran el servicio o ayu da n a fortalecer la


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ima gen, s ino, en esencia, s on elem entos imprescindibles pa ralograr u na im portante r educcin de costos .

Qu ocurr e cua n do falta Idoneida d?... El client e detec-ta errores de conocimientos y poca experiencia, sintiendoinseguridad en la relacin.

Al igua l qu e las inversiones qu e se realizan p ara el m an -tenimiento de equ ipos e ins ta laciones , n o se podr dejar deinvertir en el mantenimiento de los equipos humanos. Losprimeros n o fu nciona n bien s i ha y fal las en los segun dos.

Qu ocu rre con la falta de Servicio?.. . El clien te ses iente m al atendido o no tenido en cuen ta; p iensa que gastam s t iemp o y esfu erzo qu e el n ecesar io. En vez de recibirmayor value for money cree que el negocio lo est haciendo nicamen te el vendedor.

Todava hay quienes que por desconocimiento, descui-do o error no le asignan al servicio la importancia que mere-ce. Algun os ejemp los qu e par ecen inverosmiles per o son m u yreales se dan en empresas que invier ten en publ icidad s inavisarle a s u persona l de ventas de las n u evas ofertas o de lavar iacin de a lgn precio o condicin (se en teran por las con-su ltas d e los pasa jeros); o las qu e se apu ran en vend er pasa -jes de s ervicios n o regulares s in aclara rles a los com pra doresqu e estos vu elos todava n o est n a proba dos por el gobierno;

o comercializar vuelos ch ar ters directos ocu ltan do el deta llede t ener que rea l i zar una esca la ob l igada con cambio deaeronave.

La cultura comercial y las creencias que orientan lasdecis iones d e direct ivos acostum brad os a m an ejars e en ba sea cr i ter ios econmico-f inancieros y a privi legiar aspectosoperativos del negocio, t iend en a su frir m odificacion es. Unaoportu na cu ltura de servicios defin ir la direcciona lida d pa ralas nu evas decis iones .

Para brindar un buen servicio puede contarse con dis-t intas alternativas de soporte fsico (mquinas y herramien-tas) como ser:

* Las PC y videos por t t iles permi ten cons t ru ir p ropues tasde servicios tursticos directamente en el domicilio de losinteresa dos; br ind arles la m s comp leta informa cin y as e-soramiento para que todos los in tegrantes de la famil ia


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bian su s s i s t ema s de t raba jo pero puede ser u na gran am e-naza para los que contratan nuevas tecnologas pretendien-do seguir haciendo ms de lo mismo, es decir, adoptar laau tomat izacin a su viejo modo de operar s in a costu m brar -se a que, por ejemplo y segn comentarios de los propiosagentes de viajes , las reservas s e confirm en au tomt icamen te(sin cancelacin previa) generando dbitos automticos quesu peran los saldos o lm ites de crditos de sus cuen tas b an -car ias .

Las necesidades de mejorar an ms los servicios y lainteraccin entre usuarios y proveedores de tecnologa per-mit ir encontra r ins ospechados u sos de las h erram ientas d is-ponibles, como as tambin la creacin de otras hoy imposi-bles de imaginar.


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Cap tu lo 2

VISION YPENSAMIENTO

PARA LA ACCION

Pa r a v e r n o b a s t a c o n m ir a r. S l opodemos ver cuan do tenemos una ideade lo que bu s ca la m irad a.

Luis Chiozza 1

1 - La Diferen te Mane ra de Pe rcibir y Ver

La percepcin es la m an era en qu e miram os las cosas yel diferente modo de ver una si tuacin determinar lo quepodemos h acer con el la . 2 La p ercepcin es ta m bin el desd ednde miramos las cosas . . .as como aquellos que se colo-can en el l lano para apreciar mejor los montes y los lugaresaltos y para apreciar mejor el l lano escalan los montes.. . 3

Exis ten, indu dablemente, d i ferentes m an eras de perci-bir y ver; algu na s acerca n al xito, otras ha cen al fraca so.El fu tu ro de cada em presa depende enton ces de la vis in d ela r eal idad que ten gan s u s d irect ivos y de la ca pacidad pa racaptar e in terpr etar de la m an era m enos dis tors ionada los acontecimientos del entorno.

Muchos a nu ncios pu bl icitar ios d enotan con clar idad lasdiferencias de visin entre empresas competidoras. Tal elcas o de Ferrylnea s con su SeaCa t al preten der a tra er pa -sajeros con una propuesta ms ventajosa? que la promovi-da por el Avin de Buquebus.


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En una publicacin comparativa Ferrylneas presu-poniend o que a los que viajan al Urugu ay les da lo mism o ir aCo l o n i a q u e a Mo n t ev i d eo p res en t a co mo v en t a j a d e lSeaCat: 45 minutos en vez de 2.45 horas; 8 salidas diariasy no 4; $ 70 por bodega y no $ 100; $ 27 por pas aje y no $ 3 2.Buquebus en respuesta recomienda: A la hora de viajar aUrugua y, lo mejor que se pu ede hacer an tes de su bir, es sa-ber dnde hay que bajar. Como siempre, la visin de losu su arios s u ma do a los a van ces tecnolgicos qu e acercan lostrayectos (igualdad de distancia en menor t iempo) definirnla bata lla?

Las diferencias de la visin entre un agente de viajes yun cliente pueden generar conflictos como lo ejemplifica las igu iente an cdota:

Un a gen te de viajes qu e se considera a s mism o com ou n inter m ediario entr e el pres tad or y el u su ario le re-clama a su cl iente una di ferencia por aumentos en elprecio de u n t our p reviam ent e reservado. El client e, porsu pa rte, se n iega a pa gar diferen cias ; l ya pa g el pre-cio oportunamente solicitado. Adopta esa acti tud, entreotras razones, porque no ve a la agencia como unainter mediaria que pretende r ealizar ges t iones por cu en-ta y orden de los clientes, sino como la vendedora de

servicios tu rst icos qu e debe cu m plir con lo prom etido.

Se dice que la realidad depende del ojo del observador(del crista l con qu e se m ira). Al igua l que los p rest ad ores qu epueden percibi r al mercado desde di ferentes perspect ivas(como un conjunto de personas con necesidades y deseos asat is facer o bien como u n s imple nm ero de un idades o dla-res de venta), los clientes tam bin perciben en forma selecti-va y diferen te los atr ibu tos d e los p rodu ctos. Por tal m otivo,los productos n o son com o e l vendedor cree que son; soncomo el pblico los percibe .

Los empresarios gas t ronmicos saben que en das nu-blados la gente come ms que en das soleados con igualtemperatura ambiente; que las bebidas en envases rociadoscon got itas d e agua pa recen m s fr as y tentad oras pa ra cal -mar la sed o que las comidas se perciben como ms frescas


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en u n p lato adorn ado con u na hojita de lechu ga. Tal vez paraalgunos la percepcin selectiva parezca a priori una des-ventaja pero, en la prct ica, representa una enorme ventajapara peque as y median as em presa s (en especial las n u evas)que cuentan as con posibil idades para l legar con mnimosrecurs os a su s p bl icos (s iem pre y cua nd o el m ensa je vayadirigido al destinatario correcto, en el medio adecuado y enu n lengu aje o cdigo com pren sible por el us u ar io).

Si bien resulta obvio que la percepcin es una sntesisde imgenes captadas por todos los sentidos (vista, odo,tacto, gusto y olfato), la experiencia en la interaccin o con-tacto con las p ersonas sea la claram ente la conveniencia d eut i l izar medios que es t imulen a ms de uno de los sent idosdel receptor de la com u n icacin. Hay pers ona s visu ales (supercepcin y mem oria r espon den en m ayor gra do a lo visto) yotras au dit ivas (les l lega m s y/ o se acu erda n m ejor de loque escucharon). Las diferentes investigaciones de mercadoconfirm an algo que los bu enos vend edores y ma est ros m an e- j a n p e r m a n e n t e m e n t e : l a i m p o r t a n c i a d e l o s m e n s a j e saudiovisuales (videos, televisin o folletos ilustrativos suma-dos a los argumentos verbales, etc.).

En mercad os al tam ente compet i tivos progresan los m e-jores . En tu rism o, al igual que en ot ros ru bros , la b squ edad e l a e x c e l e n c i a i m p o n e ( c o m o d i c e e l l e m a d e U t e l l

Internat ional) Para ser el mejor hay que tener visin... ypoder ver ms all.

1.1 - La visin de los cl ient es

Las compaas como bien dice Peter Drucker nopueden contes tar a la pregunta En qu negocio t rabajo?sin conocer las p ercepciones y las a ctitu des d e los compra do-res . Qu es n u est ro negocio realmen te no lo determ ina el pro-du ctor, sino el consu m idor. No est defin ido por el nomb re dela compaa, por sus es tatutos ni por las denominaciones

legales, sino por la necesidad del cl iente, que se satisfacecua nd o s te com pra u n produ cto o servicio . La p regu nta , porlo tan to, slo pu ede contest ar se s i se observa el n egocio des-de afuera, es decir, desde el punto de vista del cl iente y delmercado .4


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La d iferen cia de la visin desd e ad entr o o desde a fu e-ra en cuanto a cul es el negocio, es tal porque con fre-cuen cia los consu midores no perciben correctamente las co-municaciones sobre un producto. El lo podra deberse a lossigu ientes m otivos 5:

* Que carezcan de las capacidades bs icas necesar ias paracomprend er correctam ente los hechos .

* Que es tn predispu estos a creer solam ente lo que concuerdecon alg n deseo personal .

* Las expecta t ivas an ter io res d is to rs ionan su s percepcionessobre lo que es r elevan te.

Para conocer la perspect iva de los u su arios con respec-to a la empres a, al produ cto, ma rca, promocin, atencin re-cibida o detectar las posibles consecu encias no desea das queprovoca en los actuales y potenciales clientes la comunica-cin comercial , se recurr e a diferen tes form as de in da gacin:

Servicios de Inves tigacin de Mercado realizadas porespecialistas, quienes uti l izando diferentes tcnicas cuanti-tat ivas y/ o cua li tat ivas p erm iten la obtencin cientfica deinformacin clave.

Consultas verbales que peridicamente se les formu-lan a los clientes generalmente por intermedio del personalque trabaja en contacto con ellos. El secreto es simple: man-

tener u n flu ido y perm an ente dilogo empresa / u su arios comoas tambin es t imular en el personal el hbi to de la atentaescucha.

Encuestas en hoteles , compaas areas y dems em-presas de tur ismo, mediante breves cuest ionarios previs tospara respuestas s imples y preferentemente annimas (parafacilitar la colaboracin).

Recepcin de sugerencias y tratamiento de quejasque deberan ser premiadas para es t imular la preocupaciny el esfuerzo de los clientes.

Un anl is is individual o en pequeo s grupos de cl ien-t e s facil i ta enormemente conocer la visin de los usuarios

(con respecto a productos, servicios, anuncios o tambin fo-lletos) mediante la realizacin de sencillas investigacionesen las qu e se podra formu lar cu atro pregu nta s : lo mejor, lopeor, lo que falta y lo que sobra .6

Otra form a m u y origina l y efectiva cons iste en m an da r -


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le a un grupo selecto de cl ientes una carta pidindoles , amodo de colaboracin, que hagan un dibujo que representelo que la empresa significa para ellos (adjuntando una cajade lpices de colores y un sobr e con fran qu eo pago).7

2 - Los Obstculos a la Visin

La vis in es u na ins piracin qu e pu ede ma du rar o des-van ecerse fcilm ente. Au n qu e hay quienes poseen u na visinamplia o global, las parciales (focalizadas) son las ms di-fund idas .

Uno de los ma yores obstcu los se presenta al no acep-tar que la vis in es s iem pre parcial, que pu ede y debe serenriquecida por medio de la interaccin con los dems inte-gran tes de la em pres a y en es pecial in vestigacin o estu diode mercado mediante con la perspectiva de los clientes yu s u a r i o s .

E l enam oramie nto de las propias ideas es otra l im ita-cin que no permite apreciar y aprovechar las buenas ideasde los dems. La falta de una autocrt ica , ya sea por notomars e el t iempo pa ra ello o por es tar centrado en u no m is-mo, faci l i ta el s ndrome. Una forma extrema del efectoenamoramiento es la que originan las ideas dominan-t e s que ac ta n pr ecisam ente s in de jar que un o pueda sa lir -

se de ellas . Toda inform acin es asimilad a e int erpr etad a pa ra justificar la idea fija. Tomemos como ejemplo a los empre-sarios que es tn convencidos de que su oferta no es aptapara at ra er a tur is tas fuera de temporada . Esta creencia l im i-ta toda posibi l idad de aceptar una buena idea para ofreceralgo at ractivo, como s er u n espect cu lo pa ra elegidos; o lassem an as d e gast r onoma como las qu e organizan algu nos h o-teles; alguna propuesta de descanso t ipo antistress aprove-cha nd o la soleda d del paisa je o inclu so el ar m ad o de alg ncampeonato deportivo amateur o profesional organizado enforma directa por un pres tador o en conjunto entre variosem pres ar ios de tu rism o con la colab oracin d e las as ociacio-

n es e ins ti tuciones del lu gar y/ o el sector p blico local, regio-nal o nacional . Los grandes eventos empiezan con una pe-quea idea. . .

La idea domina nte se da ta mb in cu an do un a cara cte-r s t ica del producto es considerada como constante, en vez


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de operar como s i fu era u na variable. Es el caso de las gran -des dis tancias entre un dest ino turs t ico y los importantescentr os emisores. El dejar de pen sa r qu e el vu elo en avin esslo un medio permite desarrol lar muchas al ternat ivas deentretenimiento (que adqu ieren u n at ra ct ivo en s ) t ran sfor-m an do u n posible tiem po perd ido en u n gratifican te tiem -po gan ad o. Si los operad ores de cru ceros estu vieran conven-cidos de que las n aves s lo deben ser u t ilizada s pa ra t r an s-porte mart imo de pasajeros, su oferta vacacional no tendrael extraordinario y evidente desarrollo que presenta.

El dormirse en el xito fu nciona como otro obst cu-lo; impide poder pensar en posibles fracasos para aquellosque creen qu e s iemp re seguirn s iendo los t r iun fadores .

Otro de los obstculos t iene que ver con los temores omiedos que se presentan frente a algo nuevo y que condicio-na n l as conductas en lo que se denomina resis ten cia al cam -bi o . Las ideas aplastant es como el no va a an da r, pa raqu arriesgarse, no hay presupuesto, nadie lo va a com-pr ar , el clien te slo bu sca pr ecio, n o es n egocio par a n oso-tros o para qu investigar si nosotros sabemos lo que lagente necesita, son slo algunos ejemplos de las resisten-cias .

Dentro de la ser ie de obstcu los aqu cons iderados , n opodemos dejar de mencionar que el pensar que s iemprehay una sola decis in o s olucin c orrec ta lim ita la p osibi-

l ida d de acceder a otr os pu nt os de vista . En coincidencia conPedro Pavesi podemos decir qu e Para u n bu en d ecididor s iem-pre hay una al ternat iva ms.

Romper con los obst cu los n o es sen cillo pero in tent ar -lo ya de p or s resu lta favorable.

3 - El Pensamiento Prctico

El pensa m iento en s pu ede ser visto desd e su s diver -sos significados: como una reflexin, una idea principal deu na obra o el t iempo que t ran scu rre entre el m omento en que

p e r c i b i m o s a l g o y e l m o m e n t o e n q u e s a b e m o s c m oma nejarn os con resp ecto a esa percepcin.

Generalmente s u ele et iquetar se a las persona s con elrtu lo de tericos (pen sa n tes ) o como gente d e accin (pr c-t icos) pero, en real idad, absolutamente todos actuamos


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mu chas veces s in pen sar lo s iquiera en ba se a ideas , creen-cias y pens am ientos . Lo prct ico no nece sariame nte t i eneque ser lo superficial . En un escenario competit ivo, lo msprctico puede ser lo ms profundo . As lo entienden mu-chos exi tosos empresarios cuando invierten recursos en in-vestigaciones de mercado motivacionales o en evaluacionesdel perfi l psicolgico para comprobar la capacidad pensan-te de los postu lan tes en el com plejo proceso de s eleccin d elpersonal .

Las m lt iples decis iones que s e toman a d iar io se basa nen diferen tes form as de pen sa m iento y el xito de las d ecisio-nes (el resultado de su aplicacin) depende de los conoci-m ient os, ha bilidades, experiencia y acti tu des propias de cad adecididor, del person al qu e interviene en el proceso opera tivo,como as tam bin de la eficiencia y complemen tar ieda d de losintegran tes del equ ipo de trab ajo, porqu e si bien en la pr cti-ca todo se puede aprender, cada individuo es ms idneopara la realizacin de un t ipo de tarea que otro: No todospu eden h acer todo.

En t raba jos ru t ina rios como los qu e desarr olla u na tele-fonis ta , un cadete, el operador de reservas o un cajero, seu t iliza u n t ipo de pen sam iento pr ct ico que se podra deno-mina r Convergente, porque en todos los cas os se procu ra s e-guir con u n mism o y probado proceso de ejecucin pa ra ga-ran tizar la obtencin d el resu ltado esperad o. En ca mb io, cu an -

do se pretende resolver problemas nuevos o imprevistos querequieren soluciones a partir de un esti lo creativo y personalsin posibil idad de aplicar recetas se presenta la necesi-dad d e encarar u n pr oceso diferente de pensa miento produc-tivo para obtener la solucin m s con veniente de acu erdo conlas circun stan cias . E l t ipo de pens am iento empleado en es toscas os es el Divergente 8.

A los h omb res de n egocios con m ayor inclina cin p or eluso del pensamiento Divergente se los considera Estratgi-cos; en cam bio, a los que se m an ejan en ba se a la moda lidadConvergent e se los denom ina Tcticos. En cu an to a su accio-na r , tan to u nos como otros ut i lizan u na forma de pensa r que

les res u lta produ ct iva.Los Estratgicos poseen u n a visin m s global o am -

pl ia . Son integradores que cuentan con habi l idad para ha-cer -ha cer y para coordina r o dirigir la orqu esta . Su elen serpensan tes ; cons iderados hombres de l hab la ms que de


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accin. Los Estratgicos adhieren a expresiones tales comom ejor prevenir que cu ra r o m s vale ma a qu e fu erza por -qu e pa ra ellos lo esen cial es invisible a los ojos.

Los Tcticos , por su lado, se consideran expertos enresolver cualquier problema que se les presente en la can-cha . Son p ersonas de accin; hombres-orquesta ca paces derealizar cualquier t ipo de trabajo. Por actuar frente a los he-chos se los suele l lamar bomberos o apaga-incendios. LosTcticos o Prcticos (com o les gu sta ser considera dos) creenqu e el poder est en la fuerza y si n o lo veo n o lo creo. Porsu vis in pa rcial suelen n o tener en cu enta qu e gan ar es con-secu encia del esfu erzo y del bu en fun ciona m ient o de todo unequipo (tan to de los que juegan en la delan tera com o del per -son al de a poyo y, en especial , de la direccin t cnica).

Much os excelentes emp leados con form acin tcnica fra-casa n a l pretender sa lirse de su ru t ina frente a u n imprevis too al ascen der a n iveles su periores o cu an do se ponen a t raba -jar por su cu ent a, eviden cian do falta de tr aining en la u ti liza-cin del pensa miento integrador. No es tn acostum brad os amanejarse con la suficiente creat ividad para responder enforma eficiente frente a si tuaciones de incertidumbre ni po-seen la necesaria flexibilidad p ara brindar bu ena a tencin alpbl ico o para mantener una armnica relacin con los de-m s emp lead os y, por sobre todo, su elen ca recer de In venti-va Espontnea e intuicin, lo que podra dar lugar a la im-

provisacin.Otra m an era de pens am iento prct ico es la qu e Edward

De Bono denomin Pensamiento Lateral o analgico paradiferen ciarlo del vertical, lgico o trad iciona l. El pen sa m ientolateral , le jos de ser una nueva frmula mgica, es un modocreativo de uti l izar la mente que permite apreciar las si tua-ciones de di ferente m an era p ara arr ibar a solu ciones no co-munes pero sumamente aprop iadas . Supongamos que enu n hotel de lu jo ha y quejas de los hu sped es por la excesivadem ora qu e implica la l legada de los a scen sores. La visintra diciona l llevar a a pen sa r qu e tal vez la can tidad de a scen -sores con qu e cu enta el h otel es ins u ficient e, o que la veloci-

dad de los m ism os es m enor a la n ecesaria . . . El decididor qu euti l iza el pensamiento lateral procura ver la problemticadesd e otra ptica: en vez de focalizar como problema la tran s-porta cin vertical , se dedica a estu diar la ba ja toleran cia d elos pasajeros , buscando soluciones menos onerosas que la


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de instalar ascensores externos o modificar las instalacionesactu ales (sa lvo que tu vieran u n r eal dficit de fu n ciona m ien-to) . La solucin vl ida de pensamiento lateral podra serrelativizar el t ie mpo de e spera poniendo en cada piso, cer -ca de los ascensores, algn elemento de distraccin comopodra ser u n gran espejo para qu e los pasa jeros pueda n ad-mirarse mientras t ranscurre la normal espera. Tambincu m pliran esta fu ncin (dism imu ir la im pa ciencia) otros ob-jetos como artesa nas , carteleras inform ativas / prom ociona leso cu adros qu e at raigan la aten cin.9

4 - De Problema en Problema,de Solucin en Solucin

Adm inis t rar u n n egocio no es ni ms ni men os que des-plegar conocimientos y habil idades para enfrentar y resolverprob lemas . Pero, qu es un p rob lema? Para mu chos es un adificu ltad qu e m olesta y du ele; par a los decididores con m sexperiencia es la diferenc ia ent re u na expe ctat iva previa oalgo que s e de sea y la real idad que nos toc a vivir.

Resolver problemas es difcil pero verlos o definirlosen form a a propiada es m s difcil a n. Much os de los proble-ma s podran tener r pida s olu cin s i se aju s tar an las expec-tat ivas o deseos , m s que la real idad .

El problema de un turis ta es resolver una determinadanecesidad; el objetivo es el logro de su satisfaccin. En elmomento de enfrentarse con la real idad de la pres tacin ycompararla con las promesas del producto, quedar confor-m e slo si su expectativa es cu bierta o su pera da (resolvi suproblema ); de lo con tra rio, pu ede l legar a s ent ir m alestar porha ber s ido engaa do? (problema no resu elto o solu cionadoen forma parcial). Los viajeros que regresan de un tour noexteriorizan el mism o grado de conform ida d. Podra l legar apensarse que los que tenan menores expectat ivas vuelvenms sat is fechos?

Sabiendo que los problemas suelen ser complejos ha-

bra que descompon erlos para que se p u dieran resolver me-dian te varias soluciones simp les. Por otra pa rte, lo que ge-neralmente aparece es una se al o s ntoma (un efecto deotro u ot ros verdaderos p roblema s a resolver) y no la en fer-medad en s . Muy a menudo es tamos cerca de una solu-


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cin pero avanzamos con mpetu s in detenernos ni por unmomento a evaluar dnde nos encontramos y dnde quere-mos es tar.10

Frecuen temen te nos d esconcier t a l a cau sa de n ues t rosproblema s, cuan do slo necesitam os exam ina r nu est ras pr o-pias solucion es a otros pr oblema s en el pasa do... Los proble-m as de h oy derivan de las solucion es de a yer.11

4.1 - Problem as u Oportunidades?

Decim os que cad a si tu acin es diferen te no slo por su scomponentes intrnsecos sino, y en especial . por la diferentem an era qu e tenem os de verla: las cosas no las vemos com os o n , la s v emo s co mo s o m o s .12 Por tal motivo, una caracte-r s t ica importan te para a lguien pu ede resul tar complemen ta-ria o poco relevan te pa ra otro observador: lo que para uno e sfigura, para otro es fondo . Donde u no ve problem as, ot rosdescubren oportunidades ; tal como la conocida discusin(que no se limita a los amantes del licor): la botella estmedio-llena o medio-vaca...?

Las grandes dis tancias entre los importantes centrosem isores y los atra ctivos destinos tu rst icos su elen s er obst -culos para el incremento del receptivo. Sin embargo, en vez

de considerar las dis tan cias en su s valores absolu tos resu ltam s conveniente pens arlas en su s valores relat ivos: no tan toen can t idades d e millas u horas s ino en cmo se las t ra ns ita .Las oportunidades surgen al ofrecer viajes con el disfruteasegura do a bordo y no como u n medio para llegar a d es t i-no. Mlt iples act ividades de recreacin y entretenimientorelativizan las pesadas distancias.

Los cam bios qu e se produ jeron a raz de la d esregulacinde las compa as a reas represen taron pa ra m uch os agen tesde viajes una seal de alarma que les indicaba su ruina co-m ercial, sin em ba rgo, otros advirt ieron la n u eva oportu n ida dde mejorar sus servicios especialmente para viajeros de

negocios incorporando a sus actividades el negocio de lagestin de informacin que permite que los clientes, ademsde poder seleccionar los servicios en funcin de la calidad,pu edan obten er imp ortantes a horros de dinero sin qu e la agen-cia tenga que ceder comisin para realizar ventas. 13


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4.2 - La Policausalidad y las Conse cue ncias MltiplesEn los negocios, al igual que en la vida cotidiana, los

procesos su elen s er m s o m enos complejos y raras veces s epresentan como simples relaciones de causa y efecto. Pode-mos compr obar a d iar io que una c ausa puede producir dis-t i n to s e fec to s (fenmeno de consecuencias mltiples) y unefecto puede s er consecue ncia de una conjuncin de di fe-rentes factores (fenmeno de policausalidad).

Una causa. . . varios efectos : el dlar caro evita quevenga el turismo masivo pero incrementa la posibil idad deatraer al turismo selectivo que desea descansar lejos de lasm as as o realizar algun a a ctivida d qu e ju stifiqu e un a m ayorinversin; un da llu vioso es m alo para el ba lnea rio pero m u yapreciado por panaderos , comerciantes en general y empre-sarios de espectculos; la remodelacin de un res tauranteatrae otro pblico, pero al mismo tiempo produce una dis-minucin en los ingresos provenientes de la cl ientela habi-tual que ya no se siente cmoda en el nuevo establecimien-to.

Diferente s causas . . . un m ismo efecto : la venta p u edeser consecuencia de cualquiera de las mltiples motivacio-nes posibles. No es cierto que la causa de toda venta sea el

bajo precio, porque entonces no se venderan los productosm s ca ros; o la bu ena calida d, ya qu e estaram os presu po-n iend o qu e los client es conocen per fectam ente los at ribut os ylas vent ajas d e todos los produ ctos. Tam poco se debera s loa la marca: cada uno la percibe en forma diferente; o a lapublicidad (hay quienes compran sin conocer los anuncios);o a la s im pa ta del vend edor.. .

Resu lta a s que m u cha s veces se su ele rotu lar equ ivo-cadamente el or igen de un problema o se descarta errnea-mente alguna ot ra hiptes is , lo que impide cont inuar en lab squ eda d e la s olu cin correcta . Ejem plo de ello sera creer

que la empresa no vende debido a que su local no es t a lacalle o porque n o es IATA; que n o ha y gan an cias porqu e no s eha ce pu bl icidad ; no lan zar el producto porque n o es el mo-men to adecuad o; su poner que n o hay ventas porque los ven-dedores son ineptos; etc.


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Debido a qu e el xito de u n n egocio es consecu encia dediferen tes est ra tegias y acciones de Marketing qu e no s iem -pre dan buenos resul tados ni son infal ibles para cualquieremprendimiento o persona que los aplique podemos afir-m a r q u e en Market ing no hay recet as , m agia ni m ilagros .


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Cap tu lo 3

MARKETINGY VENTAS

El objetivo del Mark eting de be s er de lei-tar al clien te de m an era que s e convier-ta en un v end ed or de la compa a.

Phi l ip Kot le r

1 - Sin Ventas No Hay Ingresos, Sin MarketingNo Hay Gananc ias

En momentos de gran demanda, cuando los negociosma rcha n s obre rueda s, pocos se in teresa n por sa ber cu lesson su s Fact ores Clave de Exito (forta lezas ) o su s Fac toresde Riesgo (debilidades). Las em pres as lejos d e pr eocupa r -se por la calidad de los servicios estn ocupadas en cmodespach ar m s rp ido para n o perder ventas .

Sus integrantes quedan absorbidos por los problemasrelacionados con la comp ra de produ ctos y/ o el bu en m an ejofinanciero del negocio; no sufren necesidad ni disponen detiempo para el diseo o implementacin de estrategias y pla-nes de Marketing. En este t ipo de escenario, la rentabil idadno es problema .

En ca mb io, cua nd o las cosas no salen tan bien como seespera , cada empresar io para mantener o aumentar susganancias toma conciencia de lo importante que resul tadesar rollar es t rategias que p erm itan concretar ms ventasrentables . . . porque los buenos cl ientes ya no vienen so-


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lo s . La clsica creencia que toda oferta genera su propiadema nda , bajo el su pu esto qu e s iempre habr alguien pre-dispuesto a a dqu ir ir lo que vend emos, no resu lta h oy tan con-vincente, y menos an en un mercado como el del tur ismodonde muchos estn queriendo competir ofreciendo de todoa todos y/ o m s de lo mismo y en el que los clientes , a suvez, no es tn mu y interesa dos a pr iori en gasta r su dinero.

En este contexto hay empresarios que, lejos de cono-cer y/ o adopta r el enfoqu e de Marketing, con el solo hech o decontar con la autorizacin oficial para funcionar creen tenerun negocio. Muchos de ellos, al tener adems la posibil idadde elaborar o com ercial izar u n produ cto, ya se s ienten segu-ros de l . . . Oportunamente, el mercado les har notar questas son condiciones n ecesarias p ara obtener ingresos perono suficientes para hacer negocio. Por otra parte, hay mu-chos qu e con el objeto de man tener o acrecentar s u s venta jases t ratgicas , es t n bu scan do en forma act iva y creat ivael mejor modo de aprovechar los aportes del Marketing deServicios para determinar con mayor precisin el Qu y elCmo sa tisfacer m ejor las expecta tivas de su s diferen tes p -bl icos (a qu ienes n o les da lo mismo u na empr esa qu e ot ra, n iu n produ cto qu e ot ro).

El objetivo bsico de toda empresa es la obtencin derenta bi lidad y el cam ino m s corto para alcan zarla p asa ra atravs de las mayores ventas. Pero es siempre as . . .? Quocurre c uando ven der ms no aporta la ganancia e spera-da? Cuando se pretende, por ejemplo, forzar ventas y losclientes aprovechan para exigir descuentos, financiacin sinintereses o algn servicio adiciona l sin car go; cu an do en u n aagencia de viaj

Libro Marketing de Servicios Turisticos

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