Dr. Parissa HaghirianAssociate Professor of International

Management,Faculty of Liberal Arts,

Sophia University, Tokyo, Japan

OAG TokioLeadership in japanischen

Unternehmen – oder: Wer ist hier der Boss?

Vortragende

Prof. Dr. Parissa Haghirian

Associate Professorin für

Internationales Management Sophia University, Tokio, Japan e-mail: parissahaghirian@gmail.comWebsite: http://www.parissahaghirian.com

Einige grundsätzliche Gedanken zum Thema

• Generalisierungen – Ja oder Nein?• Warum müssen wir die Unterschiede

zwischen japanischen und westlichen Managementstilen kennen?

• Und kann man diese überhaupt definieren?

Leadership Theorien

Transactional leadersLeader, die ihre Untergebenen dazu bringen die

erwarteten Ziele zu erreichen, indem sie ihnen helfen ihren eigenen Verantwortungsbereich und die genauen Ziele zu erkennen. Sie zeigen ihren Mitarbeitern, dass sie Vertrauen in sie haben, dass sie das Ziel erreichen werden und zeigen ihnen weiters, wie die eigene Leistung einen wichtigen Beitrag zur Ziellerreichung darstellt.

Transformational leadersLeader, die ihre Untergebenen zu Leistungen über

dem erwarteten Level bringen, indem sie sie dazu anspornen, einen breiteren Blickwinkel anzunehmen und über den eigenen Verantwortungsbereich hinauszudenken. Außerdem bestärken sie ihre Mitarbeiter darin, an sich und ihre eigenen Leistungen zu glauben – so können auch außergewöhnlich hohe Ziele gemeistert werden.

Was ist Leadership?

Unterschiede zwischen Managern und Leadern

Manager sind eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre. Management steht eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, planen und kontrollieren. Leadership bedeut dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schafft Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel. (J. Kotter: A Force for Change, How Leadership differs from Management“)

Ist Leadership ein westliches Konzept?

Ein Leader in einer westlichen Organisation Hat CharismaIst Entscheidungsträger und definiert die

Strategie und Veränderungen des Unternehmens

Wird sehr stark durch seine Persönlichkeit wahrgenommen

Drückt dem Unternehmen seinen Stempel auf

Versucht sich klar von Untergebenen und anderen Managern abzuheben

Die Konzepte unterscheiden sich sehr grundlegend in Ost und West

Im Westen

Individualismus

Assertiver Führungsstil

Entscheidungen werden von EINEM für VIELE getroffen

In Japan

Kollektivismus

Partizipierender Führungsstil

Entscheidungen „come from the mass and go back to the mass“

Doch die Thematik ist etwas komplexer!

Karriereverlauf Deutschland

Ein Aufstieg in einem Unternehmen bedeutet:

– mehr indiv. Macht (Wichtigere Entscheidungen)

– Höheres pers. Risiko (und Verantwortung)

– Stärkere Konkurrenz (intern)

– Höhere Attraktivität am Top Manager – Job-Markt

– UND MEHR GELD!

Leistungserfüllung

Individualisierung und Verbesserung der ind. Leistung

Karriereverlauf Japan

Ein Aufstieg in einem Unternehmen bedeutet:

– Sehr gute Beziehungen innerhalb des Unternehmens

– Mehr Möglichkeit auf die Unternehmensstrategie Einfluss zu nehmen

– Weniger Konkurrenz (intern)

– Mehr Respekt und Prestige

– UND etwas MEHR GELD!

Hoher Einsatz und Motivation

Konsens- und Koordinationsfähigkeit

Aufgaben japanischer Manager

• Koordination des Teams• Konsensbildung zwischen

Teammitgliedern und Unternehmensabteilungen

• Aufbau und Erhalt einer „guten Beziehung“ untereinander

• Aufgabendelegation (Prozessorientierung)

Individuelle Strategieentwicklung gehört meist nicht dazu und wird auch

nicht erwartet!

Begründungen

• Japanische Industriestrukturen• Evolutionäre Entwicklungsstrukturen

(Kaizen)• Lokaler Fokus (Japanischer Markt steht

immer im Mittelpunkt)• Unternehmensstruktur und traditionelle

Karriereverläufe• Traditionelle japanische

Managementstrukturen (Prozessorientierung)

• Und immer wieder die Gruppe: Keiner ist schlauer, als alle anderen zusammen

UnternehmensstrukturenUchi – Soto (Hohe Undurchlässigkeit)

Uchi

Japan Westen

Soto

Unternehmensstrukturen(Immer noch natürliche

Hierarchien)

Japan Westen

Wer ist hier der Boss?

Prozessorientierung (shikata)

Definition “shikata“ 仕方– “Die richtige Art etwas zu tun, mit

Betonung auf der Form und der Durchführung eines Prozesses. Auf diese Weise kann die Energie des Einzelnen die Gruppe unterstützen“ (Gannon 2003, p. 40)

– Das Konzept von shikata kann in der starken Prozessorientiertheit japanischer Unternehmen beobachtet werden. Auch die hohe Servicequalität in Japan kann darauf zurückgeführt werden.

Entscheidungsfindungsprozesse

Japan Westen

Westliche Diskussions- und Entscheidungsfindungsprozesse

• Linear• Idee individuell entwickelt und

vorgebracht• „Top-down“ Entscheidungen von „oben“ • Es werden vier verschiedene Meinungen

erwartet, daraus wird die „Beste“ gewählt (durch „Auseinandersetzung“, Konfrontation der unterschiedlichen Meinungen)

• Auch durch Wahl möglich: die Mehrheit gewinnt (Minderheit wird aufs nächste Mal vertröstet)

Japanische Diskussions- und Entscheidungsfindungsprozesse

• Zirkuläre Diskussionsprozesse • Idee wird sofort zur Gruppenidee und

weiter in der Gruppe ausgearbeitet • 4 Meinungen- daraus wird eine fünfte

gebildet• Individual Statements als Egoismus• „Top down“ und „bottom up“ - Es sollen

möglichst viele zufrieden sein• Nemawashi= wörtl. „den

Grundstein legen“ • Votes sind Bestätigungen

+ und -

• Kompromiss: akzeptabel für alle (alle müssen mit einer Entscheidung leben können)

• Viel Input durch viele Köpfe

• Geringes Risiko

• langwierig • Kostet Zeit und

Geld • Wenig Mut/Space

für radikale Änderungen

• Jegliche Zweifel müssen respektiert werden

Leadership in Ost und West

• Sind völlig komplementäre Konzepte• Beruhen auf sehr unterschiedlichen

sozialen und strukturellen Grundlagen• Haben unterschiedliche Zielsetzungen

(zB. radikale Veränderungen vs. Managen der Abläufe) und gehen von unterschiedlichen Grundvorraussetzungen aus • Japanisches Leadership orientiert sich eher an

Stabilität

• Westliches Leadership orientiert sich eher an ständiger Interaktion mit einer sich veränderten Umwelt

Und sind daher:

Je nach Situation unterschiedlich effektiv!!!!!

Leadership in KrisenzeitenIn Krisenzeiten wird Leadership als

besonders wichtig erachtet (Navigation in turbulenten Zeiten)– Unpopuläre Maßnahmen und deren Kommunikation

– Stresssituation für Leader und Unternehmen (Mitarbeiter)

– Profilierungsmöglichkeit für Top Manager

Globales Leadership – Ist das möglich?

Ja, laut Carlos Ghosn

• Gemeinsame Vision• Starke und direkte Kommunikation• Synergien aufbauen und nutzen

Dennoch ist interkulturelles Leadership ein großer Konfliktpunkt, weil situative Faktoren nicht einfach übergangen werden können (e.g. Unternehmensstruktur). Interkulturelle Grundlagen lassen sich auch nicht einfach ignorieren.

Was nun?Kann/soll man japanischer und westlichen

Ansätze kombinieren? Manche tun`s!

• Shiseido implementiert jüngeres Top Management mit klaren Agenden

• Masayoshi Son (Softbank) und Tadashi Yanai (Uniqlo) zeigen Tendenzen zu partizpierendem und assertiven Leadership

• Mitsui Top Management installiert Harvard Trainee Programm

Was bedeutet das für uns, die wir in Japan arbeiten?

• Westliche Leadershiptheorien sind vor Ort oft nicht durchsetzbar (oder nur in Ansätzen)

• Lokale Dynamiken müssen akzeptiert werden (Beziehungsdynamik ist in Japan oft sehr viel wichtiger als in westlichen Industrieländern)

• Führungsmaßnahmen müssen an die lokalen Gegenheiten angepasst werden (= Entwicklung neuer Ansätze)

• Situationsspezifische Vorgehensweise

(Kontingenzansatz)

Literatur zum Thema

Danke für Ihre Aufmerksamkeit!

Mehr Informationen über Management in Japan (Podcasts,

Präsentationen und Artikel) gibt es auf

www.parissahaghirian.com