Alban Peltier : " Le marketing participatif" (PARIS 2.0, Sept 2009)
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF NECESSITE UN PILOTAGE … · LE MANAGEMENT PARTICIPATIF NECESSITE UN...
-
Upload
truongliem -
Category
Documents
-
view
232 -
download
0
Transcript of LE MANAGEMENT PARTICIPATIF NECESSITE UN PILOTAGE … · LE MANAGEMENT PARTICIPATIF NECESSITE UN...
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF NECESSITE UN PILOTAGE
SYSTEMIQUE
Mr Christian Oberlé Directeur Général de la Clinique Privée Dr E. Bohler SA Directeur Administratif de la Fondation François-Elisabeth
Management par les indicateurs : expériences internationale et nationale,
perspective du Compte Qualité
Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie
Lundi 25 et mardi 26 novembre 2013
Atelier n° 36
Présentation de la Clinique Bohler (CBK) : petite mais ...
Petite structure spécialisée (gynécologie-
obstétrique, 68 lits, 8 places, 6 salles
d’accouchement, 3 Ops, 200 salariés, 35
médecins spécialisés travaillant sous statut
libéral).
Et, actuellement, la « Fondation François Elisabeth » est dans un procesuss de fusion
avec un hôpital général pour devenir le premier Groupe Hospitalier luxembourgeois avec
plus que 770 lits, 2100 salariés et 250 médecins spécialisés.
CBK est la Clinique de la femme du
« Centre Hospitalier du Kirchberg » avec sa
propre structure de gestion
Mais partie d’une structure hospitalière plus
grande, la « Fondation François Elisabeth »
(517 lits, 70 places, 13 OPs, 1300 salariés,
150 médecins spécialisés)
Exploitant à statut privé du « Centre
Hospitalier Kirchberg » (CHK).
Présentation de la Clinique Bohler (CBK) : petite mais ....
Le parcours depuis son rachat fin 2005
Pour réaliser cett évolution, il y avait des choix à faire et un pilotage à mettre en place afin de vérifier leur pertinence et corriger rapidement dès nécessaire.
CBK est la devenu première Clinique de la Femme du
Luxembourg au niveau:
•Qualité et management : 7ième établissement en 2004, la
CBK obtient depuis 2007 la meilleure évaluation du secteur
de la santé dans le cadre du programme national EFQM.
•Volume : 1750 naissances en 2005, elle a maintenant 2700
naissances par année et 40% de la part de marché. Avec
4000 OP par an elle a doublé cette activité.
•Le % de patientes frontalières est passé de 4% à 11%.
•Notoriété : Depuis quelques années, le nom « Clinique
Bohler » a la plus grande notoriété des hôpitaux
luxembourgeois et commence avoir une notoriété au-delà du
pays.
•Performances : La Clinique affiche les meilleurs résultats
nationaux au niveau satisfaction patients et rentabilité
financière et Groupe au niveau satisfaction personnel.
Les choix à faire :
« Ancienne Bohler »:
Comment apporter du changement sans mettre en péril
les points forts ?
Points forts Points à développer
Expertise technique Culture de management
Cohésion Décloisonnement
Esprit économe Expertise de support
Motivation Créativité
Pragmatisme Prise de responsabilité
•Choix structurel : autonomie des domaines stratégiques
•Choix de leadership : dynamisme, créativité, confiance
•Choix du style de management : participatif
•Choix d’organisation : matricielle
•Choix du cadrage : EFQM
•Choix priorités invest.: Innovation, IT, communication
•Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration, systémique
Choix structurel : autonomie des domaines stratégiques
Hôpital Kirchberg Clinique BohlerClinique Ste-Marie
SYNERGIES
Centre Hospitalier du Kirchberg
Hôpital général, 337 lits, 60 places
Chirurgie, Médecine Interne, Pédiatrie et Néonatologie, Psychiatrie
Ouverture 2003
Invest: € 190 millions
Clinique spécialisée
68 lits
Gynécologie, obstétrique
Ouverture 2006
Invest: € 35 millions
Hôpital de proximité vers: Hôpital de suite
Modernisation 2007 - 2010
Invest: € 20 millions
Réorientation gériatrie
Organisation, Qualité, Finances, Facturation et GRH: pilotage global, gestion locale
Informatique, Restauration, Stérilisation, Pharmacie : centralisé, SLA
Technique & Logistique, Laboratoire : direction centrale, équipes locales à la CSM
Clinique Sainte-Elisabeth
Clinique Sacré-Coeur
Clinique Saint François
Clinique Sainte-Marie
Clinique
Bohler
Choix de leadership : dynamisme, créativité, confiance
Evoluer d’un
« leadership de contrôle »
vers
un leadership qui:
Incite à la créativité, l’innovation
et l’action
Génère un dynamisme et une
collaboration décloisonnée via la
communication, l’écoute et la
confiance
Soutient, encourage et motive
“Managers do things right, leaders do the right thing” (Warren Bennis, Univ. de Caroline)
Choix du style de management : participatif
Est-ce que le management participatif est le style de management approprié pour le milieu hospitalier ?
Contre :• Cadre d’attributions contraignant et « Weisungsbefugnis ».• Convention collective du travail sans marge de manœuvre pour une gestion du
personnel différenciée.• Complexité logistique couplée avec pics d’activité dans des environnements à risque
(urgences, soins intensifs, OP).
Pour :• Environnement complexe, changeant et exigeant .• Importance croissante de l’autonomie, la responsabilisation et la pluridisciplinarité.• Culture de travail en équipe.• Rôle de la communication interne dans un milieu complexe comme l’hôpital.• Importance croissante de la collaboration transversale dans une approche par
processus.
Choix du style de management : participatif
Confiance
réciproqueEnpowerment
Changer :
- Les structures
- Les systèmes
- Les processus
Donner:
- Les compétences
- Les moyens
- Les indicateurs
Autonomie
Responsabilisation
Durée : enpowerment se construit dans le temps
Choix du style de management : participatif
Objectif : Stimuler la participation des salariés afin de permettre une fusion des différentspoints de vue, une implication plus grande des salariés, une diminution desconflits et une meilleure intégration des salariés dans l'organisation.
Nos cinq grands principes du management participatif :1. La mobilisation du personnel2. Une politique active de développement du personnel3. La délégation du pouvoir4. Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose5. Des dispositifs de régulation sont mis en place
Les facteurs de blocage principaux lors du démarrage:1. Insuffisance des pilotes ou acteurs : formation2. Héritage culturel et résistance aux changements: confiance et
responsabilisation3. Cloisonnement internes: organisation matricielle4. Difficultés d'évaluation des résultats: mesures et communication5. Absence de contreparties significatives: seulement partiellement résolu
Choix d’organisation : matricielM
anag
eme
nt
par
pro
cess
us
Cad
re in
term
édia
ire
Plateauamb./HJ
Salle d’accouchement
Bloc opératoire
Service gyn-tttde grossesse
Service Maternité
Processus de l’accouchée
Processusde l’opérée
Processus césarienne
Processus du nouveau-né
ProcessusPMA-FIV
Processus ambulante
Processus traitement de
grossesse
Pilo
tes
Service réception
Management organisationnel des servicesCadre intermédiaire
Chefs de service
PROCESSUS
PATIENTS
PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE DE LA MERE ET DE L’ENFANT
PILOTAGE: FRANCOISE- NICOLETTE + Dr BUICU, Dr DONNEN, Dr ALBRECH
PROCESSUS DE L’ OPEREE
PILOTAGE: FABRICE – LUCIANA + Dr JUNCKER, Dr JUNG
Traitement
grossesse
PROCESSUS FIV
PILOTAGE: COLETTE- DOMINIQUE + Dr STIEBER
PATIENTE
AMBULANTE
OBSTE
Hors activités
SPH-SPN
PATIENTE
AMBULANTE
OPEREE
Hors activités
SPH
Césarienne
pro et urg
Accouchement
par voie basse
Nné
L’opérée du sein
CI
Pro
ce
ss
us
MOYENS
1. REVUES DE PROCESSUS
RESULTATS D’INDICATEURS
3. GESTION D’ EVENEMENTS
OUTILS
PLAN D’ACTIONS
2. BSC
INDESIRABLES, INSATISFACTIONS...
EVOLUTION DU PILOTAGE DES PROCESSUS
Choix d’organisation : matricielL’organisation matricielle et la gestion par processus
Choix du cadrage : EFQM
Leadership Processus
Produits
et services
Personnel
Politique et
Stratégie
Partenariat
&
Ressources
Résultats
pour le
Personnel
Résultats
pour
les Clients
Résultats
pour la
Collectivité
Facteurs : Action Résultats : Accomplissement
RésultatsPerformances
clés
Apprentissage, Créativité & Innovation
Choix du cadrage: EFQM
Gestion matricielle (organigramme fonctionnel, cartographie des
processus)
Politique d’entrepriseObjectifs stratégiques globaux
Projet d’établissementMission, Vision
.....
Mise à jour 3-5 ans
Projet de service/unitéMise à jour: 3-5 ans
.....
Objectifs du service/unitéMise à jours annuelle
Gestion des processusMise à jour: 3-5 ans
.....
Mise à jour annuelle via Work-shop stratégique
Objectifs liés aux processusMise à jours annuelle
Matrice des priorités stratégiques (MT, CT,
CT)
Plan d’action avec priorités, échéancier,
budget et ressources internes
Matrice des indicateurs (liés aux
services/unités, processus et plan d’action)
=> BSC
Instances de suivi: CA, CD, CP, GT, réunions cadres, contrôle de
gestion …
Communication annuelle des priorités
stratégiques, du plan d’action et des
objectifs de l’entreprise
Choix des priorités d’investissement : Innovation, IT et communication
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Phase 1: Mise en place d’un système de pilotage par tableaux de bord
• Développement indicateurs «personnel», «clients», «collectivité» et «performances-clés»
• Culture de suivi des indicateurs dans les différentes instances: Gestion matricielle basée
sur tableaux de bords, gestion de projets avec indicateurs projets
Phase 2: Mise en place d’une système de pilotage « systémique »
• L’approche BSC (Kaplan et Norton) consiste à traduire la mission, la vision et la
stratégie d’une organisation en indicateurs mesurables dans le but d’en assurer ensuite
le suivi.
• Les mesures issues du BSC sont : Liées à la stratégie : les mesures sont directement issus des facteurs clés de succès qui
conditionnent la réussite de la stratégie.
« Équilibrées » parce qu’elles mettent en évidence le lien de cause à effet des quatre perspectives
afin d’éviter qu’un axe soit favorisé (ou pénalisé) au détriment (ou au profit) d’un autre.
Fondées sur les causalités : les mesures sont liées par des relations de cause à effet, de manière à
constituer un véritable système.
Facilement raccrochables aux différents axes d’une matrice : motivation et responsabilisation en
comprenant sa contribution aux résultats
Notoriété des maternités luxembourgeoises
7378
45
12
39
21
6
9194
64
32
59
37
0
25
50
75
100
Hôpital 1 Clinique Privée
Dr. Bohler
Hôpital 2 Hôpital 3 Hôpital 4 Hôpital 5 sans réponse
Notoriété spontannée
Notoriété appuyée
Position Nationale 2006 2008 2010
1. Leadership 3 4 32. Politique et
stratégie 3 4 1
3. Personnel 1 3 14. Partenariats et
ressources 2 2 1
5. Processus 1 1 16. Résultats pour les
clients 1 1 27. Résultats pour le
personnel 2 1 18. Résultats pour la
collectivité 3 2 29. Résultats sur les
performances clés 4 1 1
Taux d’occupation moyen global sur les lits autorisés
0
20
40
60
80
100
Taux
(%)
Résultat 61,2 68,9 74,07 77,02
Seuil inf. 75 75 75 75
Seuil sup. 90 90 90 90
2007 2008 2009 2010
Évolution des naissances à Luxembourg
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Dr BOHLER
MATERNITE CHL
ETTELBRUCK
ESCH/ALZETTE
DIFFERDANGE
WILTZ
Exemple: les réunions avec la Direction
FFE: Comités de pilotage transversaux (Fin, IT,
T&L, RH, Com, Org.)
Clinique Bohler
•Réunions de service
•Réunions formelles
•Réunions informelles
•Comité de pilotage
•Suivi processus
•Suivi projets
•Commissions thématiques
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Phase 1: Mise en place d’un système de pilotage par tableaux de bord
• Développement indicateurs «personnel», «clients», «collectivité» et «performances-clés»
• Culture de suivi des indicateurs dans les différentes instances: Gestion matricielle basée
sur tableaux de bords, gestion de projets avec indicateurs projets
Phase 2: Mise en place d’une système de pilotage « systémique »
• L’approche BSC (Kaplan et Norton) consiste à traduire la mission, la vision et la
stratégie d’une organisation en indicateurs mesurables dans le but d’en assurer ensuite
le suivi.
• Les mesures issues du BSC sont : Liées à la stratégie : les mesures sont directement issus des facteurs clés de succès qui
conditionnent la réussite de la stratégie.
« Équilibrées » parce qu’elles mettent en évidence le lien de cause à effet des quatre perspectives
afin d’éviter qu’un axe soit favorisé (ou pénalisé) au détriment (ou au profit) d’un autre.
Fondées sur les causalités : les mesures sont liées par des relations de cause à effet, de manière à
constituer un véritable système.
Facilement raccrochables aux différents axes d’une matrice : motivation et responsabilisation en
comprenant sa contribution aux résultats
RESULTATS FINANCIERS
"Que faut-il apporter aux
actionnaires?"
PROCESSUS INTERNES
"Quels sont les porcessus essentiels
pour satisfaire les actionnaires et les
clients?"
CLIENTS
"Que faut-il apporter aux clients?"
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
"Comment piloter le changement et
l'amélioration?"
VISION
et
STRATEGIE
Les 4 dimensions du BSC
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Le Balanced Scorecard représente le lien entre la stratégie et son exécution opérationnelle.
Démarche Top down• Présentation par la Direction de sa Vision/Stratégie via Carte stratégique
Mais aussi Bottom up • Transposition de la Stratégie Institutionnelle en stratégie opérationnelle• Contribution à la réalisation des Objectifs Stratégiques et Facteurs Clès de succès
institutionnels => Management Participatif
Exécution de la stratégie en cohérence avec les objectifs stratégiques
Appropriation de la stratégie par les pilotes processus pour soutenir la mise en œuvre la stratégie
StratégieBalanced Scorecard
Exécution
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Relations de
causes-à-effets
Mission
Tableaux de bord
RésultatsObjectifs stratégiques
Indicateurs de performance
Cibles à atteindre
Actions & Initiatives
Parties
prenantes
Processus
internes
Ressources/
Moyens..
Vision Valeurs
Stratégie
Facteurs Clés de Succès
Rappel méthodologique BSC
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
• Étape 1: Analyse du contexte actuel (SWOT)• Étape 2: Mission, Vision, Axes stratégiques / objectifs stratégiques• Étape 3: Décliner la stratégie sur les perspectives : Définir les facteurs
clés de succès (FCS)• Étape 4: Élaborer le tableau de bord prospectif
– Définir les indicateurs mesurant les FCS– Définir les cibles– Les actions à mener pour atteindre les cibles fixées/ les
objectifs fixés• Étape 5: Dresser la carte stratégique : liens de cause à effet• Étape 6: Documenter : dictionnaire des KPI• Étape 7: Transposition informatique• Étape 8: Suivi et analyse: continuité du fonctionnement déjà en place
Les étapes d’élaboration de notre Balanced ScoreCard
Vision
Objectifs
stratégiques
Résultat
Parties prenantes
Processus Internes
Apprentissage
organisationnel et
croissance
Développement
durable
CBK Clinique de la Femme de référence au GD de Luxembourg et dans la grande région
Assurer une gestion efficace et efficiente de l'entrepriseMaintenir une position de leader dans notre spécialité à
Luxembourg et sur la grande région
Maintenir une prise en charge qualitative dans un environnment
contraignant
Les outils d'aides au pilotage
existent
Infrastructure et
équipements adaptés et
modernes
Personnel motivé et leadership
efficace
Médecins impliqués dans le développement
de la clinique et le fonctionnement des
processus de prise en charge patients
Maitriser les processus de
contrôle et de gestion
fiancière
Maitriser les processus
liés à la prise en charge
Développer le processus d'éducation à
la santé par l'utilisation des nouvelles
technologies (enseignements)
information au patient
Patientes satisfaites
Médecins satisfaits
Rentabilisation de la structurePilotage fiabiliséPart de marché accrue Bonne performance clinique
Bonne notoriété
Personnel satisfait
Maintenir une
communication interne
efficace pour
accompagner les
changements
Les systèmes informatiques
sont performants
Investir dans le capital humain de la CBK Comportement responsable de la CBK en terme
économique et social
Développer une démarche
marketing vers une patientèle
cible
RE1 RE2 RE3 RE4
RE5
PP1PP2 PP3
PI1PI2
PI3
PI4PI15
AO1 AO2 AO3AO4
AO5
DD1DD2
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Étape 5 : Dresser la carte stratégique - liens de cause à effet
Afin d’assurer la communication et la pérennité de la démarche Performance, il convient de formaliser pour chaque indicateur :
– Sa formule et sa définition
• Assurer l’alignement dans l’entreprise et la compréhension par tous de ce que l’indicateur couvre.
– Son unité de mesure et sa fréquence
• Harmoniser les unités afin de faciliter la compréhension des données.
– Ses dimensions et leur granularité.
• La granularité exprime le niveau ultime de détail que l’on souhaite pour chacune des dimensions.
– Ses responsables.
• Assurer le déploiement et la pérennité des indicateurs, et la fixation des objectifs
Réf BSC
N° FCS
1
préciser a,b,c,d,e
2
préciser a,b,c,d
3
préciser a,b,c,d,e
4
préciser a,b,c,d,e
5
préciser a,b,c,d,e
6a Perceptions 7a Perceptions 8a Perceptions9a Résultats
Stratégiques clés
6b Indicateur de
performances
7b Indicateur de
performances
8b Indicateur de
performances
9b Indicateur de
performances clés
N° KPI code
indicateur
sur total Unité#/%/€/k€/M€
FFE HK CBK CSM
Choix ds la liste
Indicateur national Indicateur interne dérivé de
l'Indicateur national
Règles et responsables de la conservation des données de base si pas issue des systèmes informatisés.
permet de suivre la cohérence de l'indicateur ie l'assurance qu'une améliorations constatée sur tel indicateur ne s'est pas fait au détriment de la performance d'une autre entité
ex minimiser les stocks permettra un gain financier mais entrainera problème ds le processus production
ex si erreurs ds les bases, ou encodage de certaines informations non fiables
2. DEFINITION
Emplacement physique de
la procédure
Préciser le nom de la source
si choix = Système/Data base
ou Autres
Indicateur décliné au niveau opérationnel+niveau de segmentation
Corrélation avec d'autres KPI
Segmentation ou autres
indicateurs possibles
3. SOURCE D'INFORMATION NECESSAIRE A SA PRODUCTION
Détail de la formule du KPI
Mode de conservation des
données de base
Mode de collecte des
données de base
Explication de la correlation
Qualité des données
Déploiement de l'indicateur
Origine de l'indicateur Indicateur interne
Fréquence de publication
Mensuelle Trimestrielle Semestrielle
Préciser le champ couvert, les exclusions de données,…
Annuelle
Fiche de description du KPI
4.STRUCTURE DE SUIVI ET RESPONSABILITE
Historique disponible
1.LIEN AVEC LES FACTEURS ET RESULTATS EFQM
Intitulé de l'indicateur
FCS mesuré
Numérateur:
Facteurs EFQM
Nom du KPI
Description du KPI
Objectif stratégique lié au
FCS
Dénominateur:
Procédure de production du
KPI
ex contrôles de cohérences préalables réalisés sur la base de données,
description de la procédure
Contraintes techniques ou autres
CHOIX Perspective BSC du FCS
8.Résultats pour Collectivité 9.Résultats clefsRésultats EFQM 6. Résultat Patients 7.Résultats Personnel
Intitulé de l'indicateur
Sous-Objectif visé par le
suivi de ce KPIDévelopper des prises en charge efficaces prévenant les causes possibles de ré-hospitalisation
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Étape 6 : Documenter => Dictionnaire des KPI
Intégration 2012
Intégration possible en 2013
Encodage manuel
BSC
An
alys
e m
ult
idim
ensi
on
nel
le
En
trep
ôt
de
Do
nn
ées
(DW
H)
Kissmed
ADT
SIRHIUS
Système
comptabl
e et
analytqiue
Autres
Systèmes
sources
métiers
E
T
L
SYSTÈME D'INFORMATION DECISONNEL - PLATEFORME BI
ORBIS
ADT
Luxfact
ORBIS
MAWI
ORBIS OP
ADT
Tarfac
MM /Pharma
QUOP
RH
Finances
RHM
...
Cube
ADT
Cube
Tarfac
Cubes
MM/Phar
ma
Cube OP
...
Reporting
Forcea Registration
Partir d’une solution mono-sources vers une solution multi-sources:
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Étape 7 : Transposition informatique
• Plateforme BI de Cognos :– plateforme BI : outils intégrés - fonctionnalités multiples– outils de reporting performants : Report studio, Metric Studio (BSC) / Metric
Loader, …– outils de reporting accessibles et utilisables de manière autonome : Analyse
studio
• Forcea : – Contrainte FFE au niveau ressources BI: 2 personnes (profil fonctionnel +profil
technique) : insuffisant pour développer un DWH rapidement et paramétrer et exploiter les outils BI (reporting, portail, scorecard…)
– Expertise exclusive dans le secteur des Hôpitaux – Data warehouse consolidé et intégré– Existence de Cubes standards transposables aux hôpitaux luxembourgeois– Fonction drill through– Editeur de solution : complète/améliore la plateforme BI Cognos ex Metric
Studio/Metric Loader
Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration et systémique
Étape 7 : Transposition informatique
Conclusion : le management partcipatif => complexe mais ….
La mise en place d'un management participatif reste complexe :• il constitue une forme évoluée de gestion du potentiel humain,• la participation et l’implication ne se décrètent pas => il faut créer l’esprit,• tendance naturelle à revenir à ses vieilles habitudes,• Risque de mise en valeur les profils créatifs au détriment des personnalités moins affirmées,• fondé sur des normes d'équité => plus de sensibilité aux différences de statut,• le manager doit être prêt à abandonner un certain contrôle et à investir un niveau élevé de
confiance.
Cependant, c’est un concept qui permet d’apporter des réponses appropriées :• aux attentes du personnel bien formé et expérimenté,• aux défis et contraintes du secteur hospitalier,• dans un environnement économique plus contraignant et exigeant.
Sous condition de baser son discours sur des actions concrètes : • fixer des objectifs individuels favorisant la démarche participative,• encourager concrètement les salariés à partager leurs idées,• exploiter véritablement ces idées et communiquer sur cette démarche,• former et guider les salariés à ce type de collaboration,• maîtriser, piloter et évaluer et améliorer continuellement les processus via un système
d’indicateurs fiables, pertinents et accepetés.
Conclusion: BSC - les difficultés rencontrées
Risques Mesures mises en oeuvreLourdeur création BCS et liens Pilote CBK (établissement spécialisé)
Déalis du projet Délivrables intermédiaires
Pas d’automatisation complète
Automatisation KPI Créer des BSC avec la notion de DWH.
Automatiser au moins 50%
Ergonomie: accès, recherches, fonctions Plusieurs POC pour bien choisir l’outil final.
Outil intuitif pour naviguer dans le tableau BSC est essential.
Flexibilité : croiser volumes, prix, diagnostics, actes,
prescriptions, patients, ….
Module spécifique pour l’intégration facile de données non intégrées dans le
DWH.
Qualité KPI Dictionnaire des KPI
Solidité : historique, source unique Accord interne sur la source de référence
Prévisionnel : rapidité, simulations, communication Pour les KPI non intégrés, procédure de mise à jour.
Complexité: Ressources , standardisation, se limiter à
l’essentiel
Approche commune BSC pour tout le groupe.
Rigueur dans sa construction initiale (sur papier). Standardisation dans la
construction des BSC.
Confiance et acceptation Essentielle dans une approche systémique : Stabilité des outils BI, accord sur
les bases de référence, accepter des différences mineures
Automatisation: du chemin à faire Automatiser un max de KPI au fur et à mesure de l’intégration des sources
opérationnelles.
Acceptation: - éviter les systèmes Gérer le changement. : Outils accessibles, intuitives, drilltrough vers
« détails » rassure sur la fiabilité de la source.
Quelques résultats
Résultats EFQM de la Clinique Bohler
2004 2006 2008 2010 2012
Position Bohler 7 1 1 1 1
Nombre d’hôpitaux 13 13 12 12 12
Points Bohler N/A 396 420 475 508
Pourcentage de réussite
52 % 93 % 94 % 97 % 99 %
Pourcentage de réussite moyen du secteur
50 % 59 % 65 % 70 % 75 %
Hôp. 1 Hôp. 2 Hôp. 3 Hôp. 4 Hôp. 5 Hôp. 6 Hôp. 7 Hôp. 8 Hôp. 9 Hôp. 10 Hôp. 11 CBK
Eval 2013 314 314 325 326 352 373 393 405 424 456 472 508
Eval 2011 278 288 298 300 271 281 338 344 382 416 431 475Eval 2009 190 205 191 217 313 191 281 275 355 406 412 420Eval 2007 139 233 112 261 168 238 266 340 319 347 396
Quelques résultats
Résultats financiers de la Clinique Bohler
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
2006 2007 2008 2009 2010
HK
CBK
CSM
Moyenne
Quelques résultats
Evolution de l’activité
Évolution des naissances à Luxembourg
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Dr BOHLER
MATERNITE CHL
ETTELBRUCK
ESCH/ALZETTE
DIFFERDANGE
WILTZ
Quelques résultats
Evolution de la notoriété
Quelques résultats
Résultats « satisfaction patientes »
68%15% 15%
Benchmark satisfaction:Participation à une enquête internationale (Allemagne et Autriche) de 75 entités obstériques mené par une firme spécialisée indépendante
BSC
Tableau synthétique « Budget »
HTVA
En €
Licences Consultance Formations HW Total Mainten.
DWH 46 592 146 597 2 792 195 981 13 751
Reporting 4 636 26 663 31 299 1 948
BSC 77 921 57 909 7 445 143 274 30 293
Portail 9 413 9 413
129 148 204 506 46 313 72 445 452 412 45 992
Merci pour votre intérêt.