Le linee guida EBA/ESMA e BCE … - Building a … grandi complessi produttivi del Paese Art. 41...

The better the question. The better the answer�.The better the world works.

Luca GALLI (Partner EY)Milano, 21 aprile 2017

Le linee guida EBA/ESMA e BCE …«I criteri di competenza, coerenti con la caricada ricoprire e con le caratteristiche della banca,e di adeguata composizione dell’organo»TUB - art.26, c.3, lett.c

Agenda

1

3

Il contesto e la mappa dell’intervento

EBA/ESMA: tra Suitability e Internal Governance

BCE: il «Fit and Proper» nel quadro del SSM4

2 … prima di partire

TUB, Bankit e l’autovalutazione degli organi5

Sanzioni, removal e giurisprudenza6

Conclusioni7

Sezione 1

Il contesto e la mappadell’intervento

Contesto normativo e regolamentareCosa è successo negli ultimi 5 anni in tema di Governance

gen mag set gen mag set

2010-2012 2013 2014 2015 2016

gen mag set gen

Richiesta creazionedell’Unione Bancariada parte dellaCommissione Europea

30/05/2012

Inizio dell’AQR da partedella BCE23/10/2013

Entrata in vigore delSSM

04/11/2014

Avvio"ThematicReview"Febbraio 2015

1° aggiornamentoCircolare 285 Bancad'Italia

06/05/2014

Decreto legislativo n. 72contenente le modificheal TUB e al TUF inrecepimento della CRD IV

12/05/2014

Pubblicazioneversione aggiornataBCBS "Corporategovernanceprinciples for banks"

Iniziooperatività delSRM

01/01/2016

RecepimentoCommon SREPframework01/01/2016

Pubblicazione BCBS "Principles foreffective risk data aggregation andrisk reporting"

Gennaio 2013

Pubblicazione EBA"Guidelines onInternal Governance"

27/09/2011

Pubblicazione EBA "Guidelines on theassessment of the suitability ofmembers of the management bodyand key function holders"

22/11/2012

FSB "Thematic Review on RiskGovernance"

Febbraio 2013

Pubblicazione IMFworking paper:"Reforming theCorporate Governanceof Italian Banks"Settembre 2014

12/07/2015

Pubblicazioneaggiornata EBA«Guidelines onInternalGovernance»(consultazione)

mag set

Pubblicazioneaggiornata EBAGuidelines on theassessment of thesuitability ofmembers of themanagement bodyand key functionholders“(consultazione)

28/10/2016

28/10/2016

La Mappa dell’intervento

TextText

Text

• Linee guida congiunte EBA-SMA in materia di suitabilitydegli esponenti aziendali

• Linee Guida sullavalutazione dei requisitidegli esponenti aziendali

• SREP e Thematic Review(2015)

• Giurisprudenza relative aspecifiche tematicheattinenti il GovernoSocietario

• Art. 26 TUB: requisiti degliesponenti aziendali

• Disposizioni di vigilanza inmateria di GovernoSocietario e autovalutazione

• Sanzioni e removal

Sezione 2

… Prima di partire

Il punto di origine …

§ L'iniziativa economica privata èlibera.

§ Non può svolgersi in contrastocon l'utilità sociale o in modo darecare danno alla sicurezza, allalibertà, alla dignità umana.

§ La legge determina i programmi ei controlli opportuni perchél'attività economica pubblica eprivata possa essere indirizzata ecoordinata a fini sociali.

§ La Repubblica incoraggia e tutelail risparmio in tutte le sue forme;disciplina, coordina e controllal'esercizio del credito.

§ Favorisce l'accesso del risparmiopopolare alla proprietàdell'abitazione, alla proprietàdiretta coltivatrice e al diretto eindiretto investimento azionarionei grandi complessi produttivi delPaese

Art. 41 Art. 47

Dall’art. 41 … al rapporto tra «proprietà e management»La Teoria dell’Agenzia

Agency theory applied to the relationbetween board size and performancepredicts that a smaller board shouldbe more effective since it is morecapable of reducing decision-makingtime and agency problems within theboard.

Empirical studies should find anegative correlation between boardsize and performance.

Moreover, this approach emphasizesthe role of independent directors (*)

CORRELAZIONE NEGATIVADIMENSIONE / PERFORMANCE

Agency TheoryLa teoria dell'agenzia (Jensen e Meckling, 1976;

Fama e Jensen, 1983) ha costituito, fino ad oggi il paradigma

teorico dominante negli studi di corporate governance.

Secondo tale teoria il management, definito come "agente" della

proprietà ("principale"), ha spesso poteri non allineati con quelli

dei soci, e godendo di un'elevata discrezionalità, può mettere in

atto comportamenti opportunistici che possono essere limitati

tramite il ricorso di strumenti di governance interno ed esterni

► Congruo numero di amministratoriindipendenti

► La separazione dei ruoli di CEO e Presidente

(*) Fonte: Regulation, Corporate Governance and Risk Management in Banks and Insurance Companies - Marina Brogi -Department of Banking, Insurance and Capital Markets, “La Sapienza” University

FATTORI CORRETTIVI

Dall’art. 41 … al rapporto tra «proprietà e management»La «Resource dependency theory»

Resource – based theory predicts thata larger board could favor betterdecisions since based on diversifiedcompetences and experiences andtherefore a positive correlationbetween board size and performance.This approach suggests theimportance not only of independentdirectors, but also of directors withinformation on the company (insidersor executives) or with information onother companies (*)

CORRELAZIONE POSITIVADIMENSIONE / PERFORMANCE

Resource based TheoryTeoria (Boyd,1990; Pfeffer e Salancik, 1978) che mette

in risalto la rilevanza delle risorse aziendali ai fini dell’acquisizione e

del mantenimento del vantaggio competitivo e del successo

dell’impresa.

A tal fine le risorse devono essere idiosincratiche e difficilmente

imitabili; si pone di conseguenza una notevole enfasi sulle

competenze e sulle abilità aziendali che si realizzano mediante

l’integrazione e la combinazione di capacità individuali.

Di conseguenza la performance dell'azienda dovrebbe esserecorrelata positivamente ad un composizione del Board cheriflette il corretto mix di:

► Consiglieri indipendenti che riducono il rischio di agenzia

► Consiglieri esecutivi che incrementano la qualità delleinformazioni disponibili

(*) Fonte: Regulation, Corporate Governance and Risk Management in Banks and Insurance Companies - Marina Brogi -Department of Banking, Insurance and Capital Markets, “La Sapienza” University

2 capisaldi che «orientano» l’intervento …

UNIONE BANCARIA: «sistema composito»

• L’Unione Bancaria agisce e trova attuazione principalmente attraverso un«sistema composito di norme, di amministrazioni» anche a livellogiudiziale (Lamandini, Cassese), che prevede una costante interazione traamministrazioni nazionali ed europee (di regolamentazione, di vigilanza e …giurisdizionali)

• L’art. 6 direttiva 2013/36/EU (CRD IV) prescrive agli Stati Membri diassicurare che "le autorità competenti facciano tutto il possibile perattenersi agli orientamenti e le raccomandazioni emanate dall'EBA (…)»

BANCHE come «nexus of contracts», fortemente regolamentati

• Hard law vs Soft law

• Rules vs Standards

• Autonomia contrattuale vs Regulatory Overkill / Overshooting

• Rischio di selezione avversa

Sezione 3

EBA/ESMA: tra Suitability eInternal Governance

Le nuove Linee Guida EBA-ESMAI principali elementi di novità (1/3)

► L‘EBA (congiuntamente all’ESMA) ha avviato il 28ottobre u.s. la consultazione finalizzata alla revisionedelle linee guida «Assessment of the Suitability ofthe Members of Management Body and Key FunctionHolders» (la versione ad oggi in vigore è datatanovembre 2012).

► La review mira ad armonizzare a livello europeo emigliorare l’efficacia del processo di valutazione deimembri degli Organi Aziendali e dei Responsabili dellefunzioni chiave delle Banche, al fine di rafforzare laGovernance del sistema Bancario.

Valutazione del grado dicommitment

Nuova definizione Key FunctionHolder

Valutazione Knowledge e Skills

Criteri di applicazione «principiodi proporzionalità»

Maggiore focus sui concetti di«Induction» e «Training»

Policy «Suitability» (Induction /Training + Diversity)

123

456

NOVITA’ RILEVANTI INTRODOTTE

INDEPENDENCE OF MIND

REPUTATION, HONESTY andINTEGRITY

KNOWLEDGE, SKILLS, EXPERIENCE

COMMITMENT OF TIME

DIVERSITY


VALUTAZIONE DEL GRADO DI COMMITMENT– la Consultazione prevedeuna lista di criteri oggettivi (e.g. il numero degli incontri, il training, il temporichiesto di viaggio per esercitare il ruolo, etc.) per valutare se il livello dieffort che il soggetto oggetto di assessment potrà fornire nell’esercizio delproprio incarico risulti essere sufficiente in base alle caratteristiche edall’impegno richiesti.

123

NUOVA DEFINIZIONE KEY FUNCTION HOLDER – vengono identificati inmodo diretto quali «Funzioni Chiave» il CFO e i Responsabili delle FunzioniAziendali di Controllo. Rimane immutata l’opportunità di ricomprendereanche altre funzioni di business, ove queste siano ritenute, attraverso analisirisk based, particolarmente rilevanti.

VALUTAZIONE KNOWLEDGE E SKILLS – oltre alla valutazione del livello diesperienza (i cui criteri sono rimasti pressoché immutati), sono statiintrodotti due nuovi elementi oggetto di valutazione, ovvero il grado diconoscenza acquisita con riferimento alla posizione da ricoprire ed i relativiskills, per la valutazione dei quali è stata predisposta una lista (nonesaustiva) in allegato alla Consultazione.


CRITERI DI APPLICAZIONE PRINCIPIO DI PROPORZIONALITÀ – è stataintrodotta una serie di criteri aggiuntivi (e.g. Business Model, Risk Profile,etc.) rispetto a quanto già previsto, al fine di determinare l’applicazione delprincipio di proporzionalità con riferimento al processo di valutazione della«suitability» dei membri degli Organi Aziendali e dei Responsabili delleFunzione Aziendali Chiave.

4

56

MAGGIORE FOCUS SUI CONCETTI DI «INDUCTION» E «TRAINING» -viene richiesto di effettuare entro termini prestabiliti (massimo 1 mese)un’induction ai soggetti incaricati e, inoltre, di stanziare un appropriatobudget per il training dei membri degli Organi Aziendali, a livello siaindividuale sia collettivo. Infine, viene richiesto predisporre una specificapolicy (anche integrata nella «Suitability Policy»).

REVISIONE POLICY DI “SUITABILITY” – è previsto un sostanzialerafforzamento della Policy, attraverso l’introduzione di nuovi concetti (e.g.diversity, training e induction, gestione dei conflitti di interesse, etc.) e, peri Gruppi Bancari, l’applicazione della stessa a tutte le società del Gruppo(anche quelle no CRD IV).

Qualche «nota a margine» … (1/4)

EBA è «andata oltre il proprio mandato»à CRD IV

• Valutazione «Key Function Holder» + stessi criteri + valutazione «risk-based» (no criteri)

• Livello di dettaglio e documentazione da predisporre (par. 40, 44, 80, 132, 138, 139,145, 146. 149, …) e.g keep records of all external professional, political and their functionand relevant activities exercised by members

Rilevanza delle «Guidelines» à incoerenza rispetto «local regulations»

• ITALIA:

§ «Supervisory Board e Management Board» vs Modello tradizionaleà Collegio Sindacale

§ Ruolo «Assemblee» ex-ante ed ex-post

• … ma anche GERMANIA:

§ Supervisory board membri «politici» eletti da Lander / Municipalità (Conflict of Interest vs membripolitici)

§ Management Board eletto dal Supervisory Board

§ «no employee» nel Supervisory Board

• «Conflicts of interest» e «independence of mind»

Qualche «nota a margine» … (2/4)

SKILLS► Troppa enfasi sulla «valutazione individuale»► Livello di dettaglio eccessivo + Molte «skills tecniche» à molte meno quelle strategiche► Come misurare / monitorare le «soft skills»

PROPORZIONALITA’:Definita a livello di principio: check-list» semplificate, livello di documentazione

TIME COMMITMENT:Procedure di verifica complesse

REMUNERATION:Aumentano SKILLS, aumenta COMMITMENT, …

«GOOD REPUTE»:Tra presunzione di innocenza e «current investigations»

DIVERSITY:«indipendenza geografica» … duplice view

FOCUS NEXT SLIDE

Qualche «nota a margine» … (3/4)Le skills minime richieste (INDIVIDUALI)

► Nell’Annex 2 delle Linee Guida, EBA fornisce un elenco delle Skills «minimeritenute rilevanti» per ciascun membro:

a) Autenticity

b) Language

c) Decisiveness

d) Communication

e) Judgement

f) Customer and qualityoriented

g) Leadership

h) Loyalty

i) External awarness

j) Negotiating

k) Persuasive

l) Teamwork

m) Strategic acumen

n) Stress resistance

o) Sense of responsibility

p) Chairing meetings

Come effettuare la verifica «ex-ante»?

(member) is consistent inword and deed and

behaves in accordancewith own value and beliefs

Qualche «nota a margine» … (4/4)Matrice per la valutazione delle «collective competences»

► Nell’Annex 1 delle Linee Guida, EBA propone una matrice funzionale alla valutazione dellecompetenze «collettivamente garantite» dall’Organo amministrativo

• Governance

• Business Model

• RM, Compliance, Audit

• Management and decision making

Fill in a collective score for the managementbody in its management function/ supervisory

function as a whole in its current composition:

A = AbsentL = Low ML = Medium-Low

MH = Medium-High H = High

Group business model / strategy

Major business line 1

Major geography 1

Major branch/subsidiary 1

Major product line 1

Group-wide risks

Credit risk subtype 1

Market risk subtype 1

Interest rate risk subtype 1

Operational risk subtype 1

Concentration risk subtype 1

IT risk subtype 2

Legal / reputational risk subtype 1

Other risk subtype 1

Nam

em

embe

r

Nam

em

embe

r

Nam

em

embe

r

Nam

em

embe

r

Nam

em

embe

r

Nam

em

embe

r

Nam

em

embe

r

Nam

em

embe

r

Cross the names with an "X" for the individuals who are of most value-added for theparticular required experience - add columns for all the members in either the

management function or the supervisory function

Sezione 4

BCE: il «Fit and Proper» nelquadro del SSM

Le Linee Guida BCEApplicabilità

Le Linee Guida saranno applicate dalla BCE a valere su:

§ tutti i soggetti sottoposti alla propria vigilanza diretta (i.e. enticreditizi o società di partecipazione finanziaria con attivi superiori a 30miliardi di euro);

§ gli enti meno significativi soltanto nel corso dei relativi processiautorizzativi in sede di rilascio di una nuova licenza bancaria o a frontedi assunzione di nuove partecipazioni qualificate.

► Il 14 novembre 2016 la Banca Centrale Europea (BCE)ha avviato il processo di consultazione pubblicariguardante la definizione delle linee guida chedisciplineranno le verifiche dei requisiti diprofessionalità e onorabilità degli esponenti aziendalicondotte da parte della BCE nel quadro del SingleSupervisory Mechanism (SSM).

APPL

ICAB

ILIT

À

Le Linee Guida BCEI criteri di valutazione dei requisiti degli esponenti aziendali

► Le verifiche della BCE saranno condotte sulla base dei seguenti 4 criteri divalutazione:

ESPERIENZA

ONORABILITÀ

CONFLITTI DIINTERESSE

DISPONIBILITÀ DITEMPO

1

2

3

4

► Valutazione su esperienza professionale pregressa e conoscenzetecniche acquisite tramite l’istruzione e la formazione

► Iter di valutazione su due fasi: (i) raffronto con soglie minimepredefinite e (ii) eventuale giustificazione del mancato rispetto

► Mancata applicazione del principio di proporzionalità (ovvero criteri dasoddisfare in ogni caso)

► Attenzione sui procedimenti in corso, pur nel rispetto dellapresunzione di innocenza

► Valutazione delle modalità di gestione di eventuali conflitti di interesse

► Imprescindibilità della caratteristica dell’indipendenza di giudizio

► Valutazione sulla base di diversi fattori (es. num. incarichi, portata ecomplessità delle attività, luogo o paese di insediamento, ecc.)

► Chiara distinzione tra funzioni esecutive e non esecutive

FOCUS NEXT SLIDE

Le Linee Guida BCEI requisiti minimi in termini di esperienza (1/3)

► La valutazione dipende, in linea con il principio di proporzionalità, dal ruolo svoltoda ciascun amministratore.

► Al minimo dovrebbero essere garantite le seguenti aree di conoscenza:

i. Mercati finanziari;

ii. Contesto normativo di riferimento e obblighi giuridici derivanti;

iii. Gestione dei rischi;

iv. Valutazione dell’efficacia dei meccanismi di governance;

v. Interpretazione dei dati finanziari.

La valutazione avviene preliminarmente sulla base di «sogliepresuntive», commisurate alla rilevanza dell’incarico ricoperto


► In relazione alle principali cariche attinenti le funzioni di gestione e supervisione strategica, laBCE fissa le seguenti soglie presuntive:


La Bce ha avviato un progetto sui requisiti di onorabilità e professionalità dei vertici dellebanche (…). In tale contesto l'«Osservatorio sull'eccellenza dei sistemi di governo in Italia»di The European House – Ambrosetti (*) ha analizzato i curricula di 271 consiglieri delleprincipali banche quotate confrontandoli con le «soglie BCE» …

• Il 23% dei consiglieri (63 amministratori) non soddisfa i requisitidella Bce. In media, 3 consiglieri per ogni CdA non rispettano i criteri enunciati …qualora le banche dovessero adeguarsi alla Bce, sarebbero chiamate a sostituire quasiun consigliere su quattro nelle prossime nomine del consiglio d'amministrazione.

• Analisi dei singoli ruoli: gli AD risultano sempre adeguati mentre il 25% deiconsiglieri esecutivi (14 su 55), il 22% di quelli non esecutivi (43 su192) e il 75% dei presidenti (6 su 8) non soddisfano i requisiti diesperienza.

• Se si focalizza l'attenzione sulle singole banche, un solo istituto presenta unboard completamente in linea con le linee guida, mentre nella bancameno allineata i due terzi dei consiglieri mostrano livelli di esperienza non adeguati.

(*) Fonte: «Banche, un consigliere su quattro non è in regola» di Valerio De Molli e e Alfonso Brancati.Corriere Economia - Corriere della Sera - Lunedì 6 marzo 2017

Le Linee Guida BCELa procedura di valutazione

► Le verifiche sui requisiti degli esponenti aziendali possono discendere da:

i. modifiche nella composizione dell’organo;

ii. sopravvenuti eventi straordinari;

iii. processi autorizzativi per l’esercizio dell’attività bancaria o acquisto dipartecipazioni qualificate.

PRO

CES

SOD

IVAL

UTAZ

IONE

1

2

3

4

► Le banche notificano le nomine degli esponenti alle Autorità diVigilanza nazionalmente competenti

Le Autorità di Vigilanza nazionali informano la BCE

La BCE raccoglie le informazioni e presenta la valutazione alConsiglio di Vigilanza e al Consiglio Direttivo

Il Consiglio Direttivo adotta la decisione, previa approvazionedel Consiglio di Vigilanza

La vigilanza prudenziale e la GovernanceLa «Risk Governance» nell’ambito dello SREP

Sotto-fasi del Risk AssessmentSystem della BCE all'interno delloSREP

Principali aree divalutazione dello SREP

Supervisory measures

Other supervisory measures Quantitative capital measures Quantitative liquidity measures

SREP Overall assessment

2.Governance

and RMassessment

3. Risk capital assessment 4. Liquidity Riskassessment

Adequacy ofgovernanceand internal

controlfunctions

Block 1RAS

Block 2ICAAP –

Benchmark

Block 3StressedICAAP –

Benchmark

PII capital requirements

Block 1RAS –

Customisedstress

Block 2ILAAP/internaltargets

Ongoing supervision

1. BusinessModel

assessment

Viability andsustainabilit

y of theBusiness

Model

La Thematic Review BCEIl primo test sulla Governance all’interno dell’SSM

(omissis)

«We are writing to inform you that Bank XYZ will be subject to a thematic review onrisk governance and risk appetite framework pursuant to Articles 10 and 11 of theSSM Regulation and (…)

This will provide key input for the SREP and will include:§ an assessment of the functioning and effectiveness of your institution’s

management bodies, both in their supervisory and management functions;§ an assessment of the risk appetite framework of your institution (…)

This thematic review will be performed on all banks within the scope of the SSM aspart of the ongoing supervision process. It will be carried out by the Joint SupervisoryTeam (JST) in charge of your institution and will be combined as far as possible withmeetings which have already been scheduled as part of your institution’s existingSupervisory Examination Programme, including meetings with the Chairperson ofyour Supervisory Board and with the Chairpersons of the Board’s relevantcommittees (…)In addition it is possible that a separate on-site inspection is carried out to conduct thisreview in your institution».

La Thematic Review BCELe principali informazioni richieste dai JST

► CVs of the BoD and BoSA members, with information on knowledge, skills and experience

► All internal documents governing the work of BoD and BoSA, including information on rolesand responsibilities, rules of composition, rules of procedures, decision making processes,policies regarding management of conflict of interests, nomination process and any otherrelevant material information

► Agendas, minutes and all internal documents governing the work of the BoD committees;

► Agendas of BoSA meetings and minutes of the last meeting of the BoSA

Risk AppetiteFramework

► RAF documentation, including information on business strategy, review and approvals, etc.

► Risk dashboard documentation, including information on metrics and limits or thresholds withpossible alerts and limits monitoring and recalibration

► Communication of RAF and Risk dashboards by the group to the subsidiaries/businesslines/branches

► Minutes of the BoSA and BoD committees that discussed and validated the RAF

► Description of 5 examples of risk limit breaches and actions taken

Risk Culture ► Description of communication processes to staff with regard to bank’s core values, riskmanagement policy and objectives and management decisions

Internalorganisation /

operations

► Description of operations of all business units, by indicating FTEs of the respectivebusiness units and description of operations of all internal committees

► Organisational charts and further description of operations of the supporting functions(sub-units) of the Risk Control, Internal Audit, and Compliance functions

► Submission of annual reports prepared by the above internal control functions, and ad hocreports on inspections, follow-up on findings, annual audit plans and other materialdocuments prepared within the last year

Board of Directorsand Board of

Statutory Auditors

Sezione 5

TUB , Bankit e l’autovalutazionedegli organi

Il nuovo art. 26 del TUBI principali elementi

I soggetti che svolgono funzioni di amministrazione, direzione econtrollo presso banche devono essere idonei allo svolgimentodell’incarico.[…] gli esponenti devono possedere requisiti di professionalità,onorabilità e indipendenza, soddisfare criteri di competenza ecorrettezza, dedicare il tempo necessario all’efficace espletamentodell’incarico, in modo da garantire la sana e prudente gestione dellabanca.[…] Gli organi di amministrazione e controllo delle banche valutanol’idoneità dei propri componenti e l’adeguatezza complessivadell’organo, documentando il processo di analisi e motivandoopportunamente l’esito della valutazione.

Il nuovo art. 26 del TUBLa regolamentazione secondaria

► Sulla base di quanto richiesto dal TUB, il MEF, sentita la Banca d’Italia, dovràemanare un decreto finalizzato ad individuare:

a) i requisiti di onorabilità omogenei per tutti gli esponenti;

b) i requisiti di professionalità e indipendenza, graduati secondo principi diproporzionalità;

c) i criteri di competenza, coerenti con la carica da ricoprire e con le caratteristichedella banca, e di adeguata composizione dell’organo;

d) i criteri di correttezza, con riguardo, tra l’altro, alle relazioni d’affaridell’esponente, alle condotte tenute nei confronti delle autorità di vigilanza e allesanzioni o misure correttive da queste irrogate, a provvedimenti restrittivi inerentiad attività professionali svolte, nonché a ogni altro elemento suscettibile di incideresulla correttezza dell’esponente;

e) i limiti al cumulo di incarichi per gli esponenti delle banche, graduati secondoprincipi di proporzionalità e tenendo conto delle dimensioni dell’intermediario;

f) le cause che comportano la sospensione temporanea dalla carica e la sua durata.

L’autovalutazione degli Organi AziendaliFinalità e obiettivi (1/2)

§ Riduzione del numero complessivo dei consiglieri e rafforzamento professionalità complessiva

§ Aumento della quota dei consiglieri indipendenti, definizione univoca nello Statuto di indipendenza evalutazione nel continuo dei requisiti di indipendenza

§ Valutazione accurata del tempo a disposizione di ciascun consigliere, verificando se non ricorrano situazionidi eccessivo cumulo di cariche

§ Aumento della rappresentanza femminile negli organi

§ Revisione delle funzioni del presidente, per assicurare che non svolga funzioni esecutive anche introducendopresidi che «ne accrescano l’equidistanza e ne tutelino l’effettiva posizione di neutralità» tra le funzioni disupervisione strategica e gestione

§ Rafforzamento dei Comitati Consiliari: enfasi su composizione, mandato e ruolo in modo da evitaresovrapposizioni o duplicazioni di competenze e, nel contempo, aumentando l’incisività attraverso lapartecipazione di componenti non esecutivi dotati di consolidata esperienza, anche nella gestione dei rischi

§ Aumento della «circolarità dei flussi informativi» da e verso gli Organi, migliorando semplicità eaccessibilità

AZIONI «raccomandate» da Banca d’Italia - Dicembre 2013 (*)

(*) In particolare cfr. «Analisi dei risultati e dei processi di autovalutazione (Banca d’Italia – Novembre 2013) e rilievi espressi da parte di Bancad’Italia , in specifiche roneate (i.e. «Composizione e funzionalità dei Board dei gruppi bancari vigilati dal Servizio SGB») – Dicembre 2013.

► Nel gennaio del 2012, con apposita comunicazione, Banca d'Italia ha reso obbligatorio l’invio all’Autorità di Vigilanza di undocumento di autovalutazione sulla composizione quali-quantitativa e sul funzionamento degli Organi Sociali.

► Nel dicembre del 2013, sulla base dei documenti di autovalutazione ricevuti, Banca d’Italia ha evidenziato una serie dirilievi. In particolare, secondo Banca d’Italia, le «aree di debolezza» identificate erano suscettibili di incidere negativamentesull’efficacia e sull’efficienza del governo societario delle banche.

L’autovalutazione degli Organi AziendaliFinalità e obiettivi (2/2)

► Maggiore disciplina e articolazione nelle modalità operative diconduzione del processo di autovalutazione:

► realizzazione da parte del personale individuato dal Presidente,su proposta del Comitato Nomine

► formalizzazione in un "Regolamento interno"

► aggiornamento previsto almeno una volta l'anno

► realizzazione tempestiva in caso di rilievi riscontrati da Bancad'Italia

► coinvolgimento di un professionista esterno (per Banche amaggiore complessità operativa almeno ogni 3 anni)

► coinvolgimento di altre figure interne alla Banca in grado diesprimere valutazioni (es. responsabili aree operative,responsabili funzioni aziendali di controllo, componenti delcollegio sindacale)

► estensione delle aree tematiche rilevanti per l'autovalutazione

► Esplicita previsione dell’autovalutazione anche per il CollegioSindacale

► Inserimento nel documento di autovalutazione delle fasi in cui siarticola il processo

► Illustrazione della metodologia adottata per ciascuna fase

► Individuazione delle lineestrategiche;

► Gestione aziendale, livelli diperformance pianificati e conseguiti,RAF, ICAAP, valutazione delleattività, sistemi di misurazione deirischi;

► Assetto organizzativo, deleghe digestione, gestione dei conflitti diinteresse;

► Sistema dei controlli interni;

► Politiche di esternalizzazione;

► Informativa finanziaria e sistemi dirilevazione contabile;

► Flussi informativi interorganici e conle funzioni aziendali;

► Sistemi di remunerazione eincentivazione

PR

INC

IPA

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-1°

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men

toC

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285 Aree tematiche rilevanti

Sezione 6

Sanzioni, removal egiurisprudenza

TUBTITOLO VIII“Sanzioni”

Artt. 130 – 145

§ (…) sanzione amministrativa pecuniaria di euro 5.000 fino a 5 milioni dieuro nei confronti dei soggetti che svolgono funzioni di amministratori (…)quando l’inosservanza è conseguenza della violazione dei doveri propri odell’organo di appartenenza.

§ (…) Con il provvedimento di applicazione della sanzione, in ragione dellagravità della violazione accertata (…), la Banca d’Italia può applicare lasanzione amministrativa accessoria dell’interdizione, per un periodo noninferiore a sei mesi e non superiore a tre anni, dallo svolgimento di funzionidi amministrazione, direzione e controllo presso intermediari autorizzati

La Banca d’Italia può:TUBTITOLO III“Vigilanza”Art.53-bisPoteri di

intervento

Sanzioni e Removal

[…] disporre, qualora la loro permanenza in carica sia di pregiudizio per lasana e prudente gestione dell’intermediario finanziario, la rimozione dallacarica di uno o più esponenti aziendali; la rimozione non è disposta overicorrano gli estremi per pronunciare la decadenza ai sensi dell’articolo 26,salvo che sussita urgenza di provvedere.

Le responsabilità da Codice Civile

RESPONSABILITÀ VERSO LA SOCIETÀ

Gli amministratori devono adempiere i doveri ad essi imposti dalla legge e dallo statuto con la diligenza richiestadalla natura dell’incarico e dalle loro specifiche competenze. Essi sono solidalmente responsabili verso la societàdei danni derivanti dall’inosservanza di tali doveri, a meno che si tratti di attribuzioni proprie del comitato esecutivo odi funzioni in concreto attribuite ad uno o più amministratori.

In ogni caso gli amministratori, fermo quanto disposto dal comma terzo dell’articolo 2381, sono solidalmenteresponsabili se, essendo a conoscenza di fatti pregiudizievoli, non hanno fatto quanto potevano per impedirne ilcompimento o eliminarne o attenuarne le conseguenze dannose.

La responsabilità per gli atti o le omissioni degli amministratori non si estende a quello tra essi che, essendo immuneda colpa, abbia fatto annotare senza ritardo il suo dissenso nel libro delle adunanze e delle deliberazioni delconsiglio, dandone immediata notizia per iscritto al presidente del collegio sindacale.

2392

PRESIDENTE, COMITATO ESECUTIVO E AMMINISTRATORI DELEGATI

(…) Il consiglio di amministrazione determina il contenuto, i limiti e le eventuali modalità di esercizio della delega; puòsempre impartire direttive agli organi delegati e avocare a se' operazioni rientranti nella delega. Sulla base delleinformazioni ricevute valuta l'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società; (…).

(…) Gli organi delegati curano che l'assetto organizzativo, amministrativo e contabile sia adeguato alla natura e alledimensioni dell'impresa e riferiscono al consiglio di amministrazione e al collegio sindacale, con la periodicità fissatadallo statuto e in ogni caso almeno ogni sei mesi, sul generale andamento della gestione e sulla sua prevedibileevoluzione nonché sulle operazioni di maggior rilievo, per le loro dimensioni o caratteristiche, effettuate dalla società edalle sue controllate.

Gli amministratori sono tenuti ad agire in modo informato; ciascun amministratore può chiedere agli organi delegatiche in consiglio siano fornite informazioni relative alla gestione della società.

2381

Corte diCassazione

Sentenza n. 2737del 5/2/2013

Sentenza 22848Del 9/11/2015

…. e la Giurisprudenza

§ I consiglieri di amministrazione, ancorché privi di deleghe, sono tenuti,in qualità di membri dell'organo amministrativo, a vigilare sull'operatodegli organi delegati e ad intervenire tempestivamente nel caso diriscontrate anomalie operative.

§ Tale dovere di vigilanza e di intervento è particolarmente stringente inmateria di organizzazione e governo societario delle banche.

§ Gli amministratori non esecutivi devono possedere adeguata conoscenzadel business bancario e, essendo in ogni caso compartecipi delledecisioni assunte in seno al Consiglio, hanno l'obbligo di contribuire agarantire un efficace governo dei rischi in tutte le aree di attività dellabanca, nonché di attivarsi in modo da poter esercitare efficacemente unafunzione dialettica e di monitoraggio sulle scelte compiute dagli organidelegati.

§ In osservanza del potere-dovere di richiedere informazioni, ai consiglierisi impone l’attivazione di NON predeterminate fonti conoscitive, le qualiNON possono ragionevolmente ridursi all’informazione in seno al CdA

Sezione 7

Conclusioni(… in consultazione)

Conclusioni …

Società israeliana di mappe comprata da Google per 1,3 mld di dollariLe mappe sono aggiornate dagli utenti (la «Wazers community») in temporeale (incidenti, traffico, etc.)… verso una «Board Members community»

(Da Viajes de Varones Prudentes di Suàrez Miranda, libro IV, cap. XIV, Lérida,1658. Citato da Jorge Luis Borges, Storia universale dell’infamia, “Etc.”.)

«In quell’Impero, l’Arte della Cartografia giunse a una tal perfezione che la mappa diuna sola Provincia occupava tutta una Città, e la mappa dell’Impero tutta unaProvincia.

Col tempo, queste mappe smisurate non bastarono più. I «Collegi dei Cartografi»fecero una mappa dell’Impero che aveva l’immensità dell’Impero e coincidevaperfettamente con esso.

Ma le generazioni seguenti, meno portate allo studio della cartografia, pensarono chequesta mappa enorme era inutile e non senza empietà la abbandonarono alleinclemenze del sole e degli inverni.

Nei deserti dell’ovest sopravvivono lacerate rovine della mappa, abitate da animali emendichi; in tutto il paese non c’è altra reliquia delle discipline geografiche.»

Le linee guida EBA/ESMA e BCE … - Building a … grandi complessi produttivi del Paese Art. 41...

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