La nueva realidad del marketing -...

En colaboración conIBM Watson Marketing

La nueva realidad del marketing


En colaboración con IBM Watson Marketing2

Índice1. Resumen ejecutivo 4

1.1. Metodología 6

2. Introducción de IBM Watson Marketing 7

3. Datos 8 3.1. Una mina de oro infraexplotada 8

3.1.1. Fuentes de datos 10

3.1.2. Móvil 11

3.1.3. Todavía ciegos ante la falta de conexión 12

3.2. El papel del customer journey del cliente en el ciclo de efectividad de datos 13

3.2.1. ¡Cuidado con el gap! 14

3.2.2. Puesta en práctica de los datos 18

4. Retos y barreras 20 4.1. Barreras organizativas 20

4.1.1. Silos y cultura 20

4.1.2. Seguir al líder 21

4.1.3. Falta de recursos y sobrecargas 22

4.2. Barreras técnicas 22

4.2.1. Excesiva complejidad 22

4.3. Reglas de inconsistencia 24

4.3.1. Demasiada confusión en torno a las métricas 25

4.3.2. Necesidad de una mayor competencia tecnológica 25


En colaboración con IBM Watson Marketing 3

5. Adiós a la visión de canales 26

5.1. Los datos son la clave para la integración 26

5.2. El ordenador sigue siendo el rey de la experiencia de canal 29

5.3. Los dispositivos móviles como plataforma, no como canal 30

5.3.1. Algunas palabras sobre la búsqueda 30

5.4. Correo electrónico y redes sociales 31

6. El Customer Journey - Impacto en el negocio 32

6.1. ¿Dónde se genera valor para el cliente? 32

6.1.1. Una valiosa experiencia 32

6.2. Retención vs adquisición: la lucha por el premio del marketing 34

6.3. La clave es la conversión 36

6.3.1. Triunfos fáciles 36

6.3.2. La marca olvidada 37

6.3.3. Eficiencias:unaconsideraciónsecundaria 38

6.4. Asignación de presupuesto para las herramientas y el personal adecuados 38

6.4.1. Demostración de la efectividad del customer journey 38

6.5. La necesidad de una dirección 40

6.6. Retos futuros 42

7. Conclusiones claves 44

8. Apéndice 45

8.1. Datos adicionales 45

8.2. Perfilesdelosencuestados 56

Acerca de Econsultancy 59

Acerca de IBM Watson Marketing 59



Resumen ejecutivo1El informe La Nueva Realidad del Marketing La nue, elaborado por Econsultancy en asociación con IBM® Watson Marketing, se basa en una encuesta a más de 1000 profesionales de marketing, del área de digital y de comercio electrónico.

No cabe duda de que los profesionales de marketing están dispuestos a adoptar nuevas plataformas y tecnologías que les ayuden a impulsar el crecimiento. Lamentablemente, parecería que aún existe un gap entre ese objetivo y los métodos que tienen a su alcance para conseguirlo.

Ladificultadresideenqueapesardequelasnuevas tecnologías y los datos que las sustentan tengan el potencial de crear una experiencia de cliente verdaderamente omnicanal, las metodologías utilizadas por los profesionales de marketing aún están conduciéndolo todo a través de los mismos procesos aislados y desactualizados.

El concepto de embudo tradicional ya no funciona. Esta idea asume que el comportamiento de las audiencias es lineal y predecible. Tampoco tiene en cuenta el hecho de que la gente va a actuar del modo que quiera actuar en vez de seguir una secuencia diseñada por profesionales de marketing.

Con el objetivo de ayudar a los profesionales de marketing a escapar de estos procesos que les están impidiendo capitalizar las oportunidades de las que disfrutan compañías más ágiles y disruptivas, este informe identificaalgunasáreasclaveslistasparaelcambio.

El informe La nueva realidad del marketing explora los retos a los que se enfrentan los profesionales de marketingentrescamposdebatallaclaves:datos,experiencia de cliente y resultados comerciales.

Lainvestigaciónincluyelossiguienteshallazgos:

Datos• Los datos de primeros siguen siendo con diferencia

la fuente de datos más disponible, alcanzando una media del 75 por ciento de los datos de una compañía media.

• La segmentación del público objetivo es la principal prioridad, con un 72 por ciento de los ejecutivos que declara estar usando sus datos para esta actividad, considerada como una táctica estándar incluso por las compañías más rezagadas.

• La siguiente actividad más popular en relación con los datos es el análisis del customer journey, con un 67 por ciento de los encuestados practicándolo.

• Únicamente el 54 por ciento utiliza sus datos para personalización, y menos de la mitad puede usarlos para automatizar el marketing.

• La gran mayoría (80 por ciento) de aquellos que valoran su capacidad de comprender el customer journey a través de los canales y dispositivos como “avanzada” o “intermedia” considera el análisis del customer journey como “muy valioso”, mientras que el restante 20 por ciento declara que es “bastante valioso”.

• Más de dos tercios (68 por ciento) de aquellos a nivel principiante encuentran el análisis del customer journey como “muy valioso” y otro 31 por ciento indica que es “bastante valioso”. Solo el 54 por ciento lo practica en cierta medida. Está claro que algo está dificultandolosavances.



Foco en el canal• A la mayoría de los encuestados aún le resulta difícil

salirse de una mentalidad centrada en el canal, entorpecidos tanto por la tecnología como por la estructura organizativa.

• La mayoría citó las estructuras organizativas basadas en silos (59%) como un escollo clave que, como era de suponer, los principiantes sufren más que el resto (un 64% frente a un 53% de las compañías más avanzadas).

• Alrededor de un tercio (32%) de los encuestados afirmóquelacompetenciaentrecanalesylaculturade la empresa estaban bloqueando activamente su visión del customer journey.

• Solo un cinco por ciento de las compañías intermedias o avanzadas creería que sus puntos de contacto multicanal están totalmente integrados; y sin embargounaaltaproporción(39porciento)afirmahaber conseguido escasa integración entre los puntos de contacto.

• Podría decirse que otro 42 por ciento ha realizado progresos en este sentido, declarando contar con cierta integración, pero admitiendo estar aún centrados en los canales.

• Teniendo en cuenta que el 83 por ciento de las compañíasmásavanzadasafirmananalizarelcustomer journey, se podría esperar un menor foco en el canal, pero un 59 por ciento de los encuestados aún encuentradificultadesalahoradeunificarsusfuentesde datos y otro 61 por ciento está luchando con la complejidad de sus puntos de contacto con el cliente.

Resultados de negocio• Desde una perspectiva organizativa y de adopción

empresarial, aún hay trabajo por hacer. El customer journey aún debe ser objeto de un enfoque formalizado que solo ahora las estrategias de datos están comenzando a disfrutar.

• Más de un tercio (37 por ciento) de los encuestados declaró que el customer journey era responsabilidad de una combinación de diferentes departamentos y casiunquinto(19porciento)afirmónocontarconunresponsable.

• Esta cifra llega al 26 por ciento entre las marcas principiantes, el 22 por ciento de ellas admite carecer de una estrategia para optimizar el customer journey y el 34 lo considera una prioridad empresarial menor.

• Laadopciónempresarialnacedelaconfianza.Tantolas compañías avanzadas como las principiantes admitieron contar con un procedimiento estándar para medir el impacto de las campañas. En general, menos de un tercio (28 por ciento) de los ejecutivos pueden vincular sus actividades de experiencia de cliente con los ingresos y/o ahorros de costes.

• Poco menos de la mitad (47 por ciento) de los principiantescitóunpresupuestoinsuficientecomoobstáculo a la hora de crear una visión común del customer journey, mientras que el 35 por ciento de las compañías intermedias o avanzadas también se enfrentabaaestadificultad.

• Los ejecutivos tienen una clara necesidad de encontrar el modo de romper el círculo vicioso de “no inversión para realizar actividades, por tanto, ausencia de pruebas para respaldar la necesidad de invertir en dichas actividades”.

Entre otros puntos destacados del informe se incluye:

La experiencia del cliente es el quid de la cuestiónEste informe se centra en los retos a los que se enfrentan las organizaciones para entender el customer journey,peroestenoeselfinúltimodelasmismas.En vez de eso, el customer journey supone una piedra angular fundamental para ser capaces de ofrecer una experiencia de cliente líder en el mercado.

La experiencia de cliente se proporciona mediante comunicaciones empresariales relevantes y personalizadas, un producto que satisfaga profundamente las necesidades, capacidad de reaccionar ante las exigencias y condiciones cambiantes y la percepción del valor. Sin comprender los componentes clave del customer journey, nada de esto es posible.

Las desconexiones en la experiencia de cliente se producen cuando las organizaciones funcionan internamente a diferentes velocidades siendo, por ejemplo, incapaces de conectar la experiencia online y offline(véaseacontinuación).Ocuandolascompañíashacen promesas excesivas y ofrecen un servicio o producto por debajo de las expectativas, como cuando se abren a nuevas tecnologías o plataformas sin haber realizado el trabajo preliminar para gestionarlas.

Esta investigación ha revelado que las compañías principiantes en particular están dispuestas a optimizar lo móvil y lo social, por ejemplo, pero carecen de la capacidad de basarse en los datos.

Las compañías aún luchan por conectar loonlineconloofflineLoscanalesofflineaúnestánluchandoporañadir color y contexto al customer journey. Menos de un tercio (29 por ciento) de la información de cliente proviene de canales como el correo publicitario e intentos de usar nuevas tecnologías



paraconectarlosmundosonlineyofflinesonalosumointermitentes.

Noexisteunafilosofíaverdaderamentedominanteen cuanto al uso de herramientas para monitorizar loscustomerjourneyonlineyoffline.Lascompañíasestán en su gran mayoría utilizando tecnologías que llevan disponiendo un tiempo y, de ellas, los códigos generadosonlineparausooffline(33porciento)oloscódigosofflineusadosonline(22porciento)cubrenelgrueso de las respuestas.

Los códigos, por su naturaleza, implican descuentos, lo que merma los márgenes. Para los profesionales de marketing supone un eterno problema asegurarse de que dichos descuentos solo los usan clientes nuevos. De lo contrario, las compañías estarían efectivamente pagando por retener a los clientes y aún peor, estarían pagando por recopilar datos que más que probablemente ya poseen.

Losprogramasdetarjetasdefidelización,antañoelmodeloderecopilacióndedatosoffline,obtienenunescaso14porcientoderespuestas.Soneficacesparagenerar datos, pero dichos datos solo se mantienen actualizados (algo vital) si se usan regularmente. Existen algunas dudas sobre la calidad de los datos que estos pueden generar, a menudo pasando por alto algunos componentes de conducta esenciales y una visión más amplia del comportamiento de compra del cliente en general.

El uso de nuevas tecnologías como beacons y el Internet delasCosas(IoT)pararealizarunseguimientoofflinedelos clientes aún se encuentra en cifras de un solo dígito.

La capacidad tecnológica es un escollo para todosLos cuellos de botella de TI son un problema que comparten algo más de la mitad de los encuestados. Dos quintos (42 por ciento) de los profesionales de marketing reconocen contar con las herramientas adecuadas pero no saben cómo usarlas; y el 50 por ciento declara que una tecnología de marketing poco integrada supone un obstáculo técnico para el progreso. Esta cifra se reduce al 38 por ciento en los segmentos intermedio y avanzado, pero aumenta al 59 por ciento entre los principiantes.

Los dos principales barreras técnicas a la hora de construirunavisiónconjuntadelclientesonladificultaddeunificardiferentesfuentesdedatosylacomplejidadde la experiencia de cliente o el número de puntos de contacto.

Retención frente a adquisición: ¿una priorizacióndeficiente?La mitad de las empresas avanzadas atribuyen la misma importancia a la adquisición y a la retención,

mientras que el 34 por ciento de ellas está más enfocado en la adquisición y solo el 14 por ciento pone más énfasis en la retención.

Las llamadas compañías principiantes aún se centran más en la adquisición, con casi la mitad de ellas dedicando sus esfuerzos a ello. Aunque resulta interesante que el 17 por ciento de las principiantes ponga más énfasis en la retención.

Sin embargo, sabemos bien que es exponencialmente más caro adquirir nuevos clientes que retener a los existentes.Comolosdatosdeprimerossignificanel75 por ciento de los datos de una compañía de media y al menos cuatro de las principales fuentes de datos para entender el customer journey son fuentes de datos propias (CRM, redes sociales, correos electrónicos y datos del centro de llamadas), las empresas se encuentran sobre una enorme fuente de retención.

La renovación, la venta cruzada y la venta de servicios o productos superiores aparecen en el segundo puesto de las prioridades de los profesionales de marketing, pero 25 puntos porcentuales por detrás de un mayor compromiso con el cliente y unas mayores tasas de conversión. En tercer lugar se encuentra una mejor percepción de la marca y lealtad con un 51 por ciento.

Estas dos son tácticas de retención claves. Aumentar el valor medio de pedido también atrae menos la atención de lo que debería, con solo por encima de un cuarto (27 por ciento) de los ejecutivos indicándolo como una prioridad.

1.1. MetodologíaEste informe se basa en una encuesta online realizada a más de 1000 profesionales de marketing (internos) del cliente.

La información sobre la encuesta se envió por correo electrónico a la base de usuarios de Econsultancy de profesionales digitales y profesionales de marketing y se promovió online a través de Twitter y otros canales durante los meses de octubre y noviembre de 2016. El incentivo por participar en la encuesta fue acceder a una copia gratuita de este informe justo antes de su publicación en el sitio web de Econsultancy.

En el Apéndice se incluyen desgloses detallados de los perfilesdelosencuestados(Sección 8.2).

Econsultancy e IBM Watson Marketing, patrocinador de la investigación, quieren mostrar su agradecimiento a todos aquellos que dedicaron su tiempo a completar el cuestionario.

Para cualquier pregunta sobre la investigación, puede enviar un correo electrónico al director de investigación de Econsultancy, Jim Clark ([email protected]).

mailto:jim.clark%40econsultancy.com?subject=



Introducción de IBM Watson Marketing2

La primera presentación sobre marketing de IBM® queescuchécomenzabaconlacita:“Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos”. Esa frase famosa, tomada de Historia de dos ciudades de Charles Dickens, parece resumir no solo el informe que tiene entre sus manos, sino también el estado actual de la industria del marketing.

Por una parte, nunca ha habido una época más emocionante para ser un profesional de marketing. Es más fácil que nunca (en teoría) llegar a grandes audiencias muy rápidamente. Las nuevas startups están desestabilizando a marcas tradicionales casi cada semana. Los nuevos modelos de negocio están proporcionando todo tipo de inéditas oportunidades profesionales. Además, las tecnologías que actualmente tenemos a nuestra disposición nos permiten hacer cosas que nunca habíamos pensado que fueran posibles hace apenas 20 años.

Por otra parte, los ejecutivos están preocupados. El Big Data se está haciendo cada vez más grande. Los periodos de atención se están acortando. Las estrategias de marketing que funcionaban hace tres años ya no lo hacen. Y por si fuera poco, la cantidad de vendedores de tecnología de marketing se dobla cada año. Estos cambios dramáticos explican la razón por la que muchos ejecutivos se sienten desbordados y poco preparados para los retos a los que se enfrentarán sus negocios en los próximos cinco años. Un informe que leí sugería que el 80 por ciento de los ejecutivos de nivel C sentían que no podían aguantar esta velocidad de cambio.

De modo que, ¿qué vamos a hacer al respecto?

Bueno, ya ha dado un paso muy positivo tomándose el tiempo de leer este informe en el que colaboré con nuestros amigos de Econsultancy. Han realizado un fantástico trabajo hablando con más de 1000 experimentadosprofesionalesdemarketingconelfinde intentar establecer exactamente por qué la industria está cambiando tan rápidamente y dónde residen las oportunidades. Hemos enfocado nuestra investigación en el Reino Unido, pero también hemos recibido opinionesdelosEE.UUyAsia-Pacíficoparacompararlo que estamos viendo en Europa occidental con una visión global. En las siguientes páginas encontrará algunos resultados asombrosos.

Porejemplo,descubrirácómoeltráfico“darksocial”está cambiado por completo el modo de comportarse los consumidores, pero en muchas ocasiones los profesionales de marketing ni siquiera lo ven como un problema importante (todavía). Se dará cuenta de cómo algunos profesionales de marketing están haciendo maravillas con las tecnologías que tienen a su disposición, pero que la amplia mayoría de ellos sienten que sus organizaciones solo se encuentran al inicio de su transformación digital. Los profesionales de marketingdefidelizaciónaúnseesfuerzanporcrearlealtad y los profesionales de marketing tradicionales aún intentan comprender la relación entre lo online y lo offline.

Después de todo, este fascinante estudio aclara por qué el estado actual del marketing es “el mejor de los tiempos y el peor de los tiempos”. Sí, tenemos ante nosotros algunos retos difíciles, pero en ellos residen grandes oportunidades de crear mejores experiencias de cliente y lograr una relación más profunda con el consumidor. De hecho, nunca hubo una época más emocionante para ser un profesional de marketing. Bienvenido a La Nueva Realidad del Marketing.

Jeremy Waite experto de IBM Watson Marketing



Datos3Tiene sentido comenzar por el principio y para muchos profesionalesdemarketingesoaúnsignificaabordarla cuestión de los datos. Incluso los profesionales de marketing que se consideran a sí mismos relativamente avanzadosenloqueserefierealacapacidaddesuorganización de capitalizar el análisis del customer journeypuedenaúnencontrardificultadesenlagestiónde los datos.

¿Por qué aún dan problemas los datos? Lo primero y más sencillo, porque las fuentes de dichos datos siguen creciendo y evolucionando. Continuamente aparecen nuevos conjuntos de datos e información de cliente.

3.1. Una mina de oro infraexplotadaCualquiera que crea que los datos no se encuentran en el núcleo de una organización debe haber estado viviendo en una cueva durante el último decenio. En el siglo XXI, los negocios simplemente no funcionan sin datos y estos son la cuestión número uno para cada profesional de marketing. Es evidente que no existe escasez de datos, lo que supone un reto es tratarlos de un modo inteligente.

En este sentido, los ejecutivos no han dicho nada sobre sus capacidades. Según la Figura 1, exactamente elmismonúmerodeejecutivosafirmaríaquesucapacidad de actuar basándose en información derivada de datos de cliente es “buena” como que es “mala” (43 por ciento cada uno). Pocos han llegado tan lejos como para decir “excelente” (3 por ciento) pero un 11 por ciento admite que es “muy mala”.

Figura1:¿Cómocalificaríalacapacidaddesucompañíadeactuarbasándoseeninformaciónderivadadedatos de cliente?

Encuestados: 635

3%

43% 43%

11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Excelente Buena Mala Muy mala



El

54 %calificasucapacidaddeactuar basándose en información derivada de datos de cliente como “mala” o “muy mala”

Conun43porcientodelosencuestadoscalificándolacomo “mala”, existe una clara lucha por pasar de los datos a la información. Incluso los modelos estándares como los análisis de actualidad, frecuencia y valor monetario (RFM, por sus siglas en inglés) necesitan datos prácticos. Los profesionales de marketing no solo necesitan apoyarse en volúmenes de datos, sino tambiénsercapacesdeidentificarquéesimportante,yendo más allá de los informes básicos. En análisis del customer journey, es vital ser capaces de acceder a datos detallados y contextuales.

Los datos de primeros siguen siendo de lejos la fuente de datos más disponible, alcanzando el 75 por ciento de los datos de una compañía de media (Figura 2). Con un volumen tan grande de información al alcance de la mano, sería de esperar que los ejecutivos buscasen extraer cada pequeño pedazo de valor de ella.

Según otra investigación1 de Econsultancy, la mayor rentabilidad de inversión proviene de datos de primeros. Se trata de la fuente de datos cuyo uso es demásfáciljustificaciónylaquemejorimpulsaelcrecimiento del valor del cliente. Estos son los datos que los profesionales de marketing necesitan usar para encontrar vínculos en las conductas del cliente y en la información de interacciones existentes para así ser capacesdetrazareficazmentetrayectosdecliente.

Mientras que los datos de primeros son extremadamente útiles en términos de reasignación y personalización para clientes existentes, también se están explorando como una herramienta de adquisición a medida que las compañías se hacen más partidarias de recopilar datos de clientes antes de la compra. Con datos de primeros las compañías pueden explorar el potencial del modelado por similitud y predictivo. Pero nada de esto es posible sin una comprensión profunda del customer journey.

Figura2:¿Cuáleselrepartodeporcentajeentrelasfuentesdedatosdeclientedesuorganización?

Encuestados: 727

75%

13%

12%

Datos de primeros (p. ej. datos de la web, datos CRM, preferencias explícitas)

Datos de segundos (p. ej. los datos de primeros de alguien)

Datos de terceros (p. ej. datos adquiridos a proveedores de datos)

1 https://econsultancy.com/reports/the-promise-of-first-party-data/

https://econsultancy.com/reports/the-promise-of-first-party-data/



3.1.1. Fuentes de datosLas interacciones online de los clientes son actualmente la fuente de datos más rica que poseen las compañías cuando quieren analizar los trayectos de sus clientes. La Figura 3 muestra el rango de fuentes de datos, con la analítica online a la cabeza con un 80 por ciento.

Figura3:¿Cuálesdeestasfuentesdedatosutilizasuorganizaciónparaentenderelcustomerjourney?

Encuestados: 806

2%

9%

19%

24%

28%

29%

31%

36%

54%

66%

66%

72%

80%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nada de lo anterior

Datos de dispositivos conectados (IoT)

información transaccional en tienda (EPOS)

Analítica de aplicaciones móviles

Datos demográficos o de comportamiento de sociosde confianza

Datos de campañas offline (p. ej. correo directo)

Datos demográficos de proveedores terceros

Datos de centros de llamadas

Datos de redes sociales

Datos CRM

Datos de encuestas a los clientes

Datos de correos electrónicos

Analítica online (p. ej. Google Analytics)

Resultaalentadorqueelmismográficomuestrequelos datos de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) — la combinación de varias interacciones con la compañía, como la compra de datos y/o interacciones de atención al cliente — son valorados por dos tercios de los ejecutivos, mientras que los datos de correo electrónico son aún más populares.

Probablemente como parte de un programa CRM global, el correo electrónico es valioso porque no es solo la actualidad y la frecuencia de contacto lo que ayudaadefinirelcustomerjourney,sinotambiénlasreacciones a diferentes tipos de contenido. El correo electrónico, junto con la analítica online, es también uno de los entornos que más se pueden comprobar para descubrir qué interacciones funcionan mejor en determinado punto del trayecto y, por tanto, proporcionan algunas de las informaciones más útiles.

Como fuente clave de datos de primeros, los datos CRM son especialmente valiosos por su capacidad de añadir color a los customer jouneys individuales. Los datosdetransaccionesydefidelizaciónmejoranlapersonalización, que está comprobado que contribuye considerablemente al crecimiento del valor del tiempo de vida del cliente.

Resulta interesante que, a pesar de que los datos de segundos y terceros supongan menos de un cuarto de los datos de una compañía de media, poco menos deunterciodeclaróutilizarinformacióndemográficadeterceros(31porciento)odatosdefuentesfiables(28 por ciento). Las fuentes de datos de segundos y terceros aportan valor, especialmente ampliando el alcance. Sin embargo, pueden ser difíciles de conseguir y, al no ser propiedad de la empresa, no reflejannecesariamenteloscaminosdelospropiosclientes de la marca. Se puede argumentar que, al estar disponibles a todos, es más difícil impulsar una ventaja competitiva utilizando datos de segundos y terceros.

El 80

usa analítica online para comprender el customer journey

%



3.1.2. MóvilLas marcas capaces de aprovechar al máximo las oportunidades que presentan las plataformas móviles están mejor situadas para unir los puntos del customer journey. Esto supone ir más allá de la web móvil, usar aplicaciones e integrar otras soluciones móviles. Incorporarprogramasdefidelización,proporcionarcontenido de valor añadido y sacar el máximo provecho de los pagos móviles mejora la experiencia del cliente, pero también juega un papel vital en cuestión de datos.

LaaplicacióndeprepagoyfidelizacióndeStarbucksrecibe el 10 por ciento de los pedidos durante las horas punta de negocio. Según declaró la compañía en su conferencia de inversores del 1º trimestre de 2016, la aplicación móvil realiza seis millones de transacciones al mes. Con cerca de 2000 millones de dólares, había másdineroenlastarjetasprepagodefidelizaciónnorteamericanas de Starbucks en ese trimestre de lo que guardan algunos bancos.

Las soluciones de pago electrónico y móvil no están haciendo que Starbucks sea simplemente una opción cómoda, también están proporcionando un modoeficientedevincularelcomportamientoylastransaccionesofflineque,sisehicieranenefectivo,serían invisibles para la compañía. Como resultado, Starbucks publicó unos ingresos de 5400 millones de dólares ese trimestre, superando todos los picos de ganancias previos.

La tecnología móvil puede que sea la respuesta para Starbucks, pero a pesar de la penetración en el mercado de los dispositivos móviles y el énfasis de los medios en el canal móvil, menos de un cuarto (24 por ciento) de los ejecutivos utilizan la información de análisis de aplicaciones móviles para comprender los customer journey. Gran parte de ello se puede atribuir alascontinuasdificultadesalahoraderealizarunseguimiento y mediciones en aplicaciones nativas y a la cuestión de usar ID persistentes en vez de cookies. Los programas como la aplicación de Starbucks requieren inevitablemente una importante inversión. Los ejecutivos consideran un gran escollo conseguir adopción para invertir en un programa en el que el retornodeinversión(ROI)puedaverseenelfuturo.

Las redes sociales están acaparando la parte más sustanciosa de la interacción en el canal móvil. Gran parte de la actividad publicitaria de las marcas en plataformas sociales se ve desde un dispositivo móvil. Sus datos no son tan accesibles como si las marcas estuvieran haciendo publicidad en la web móvil en su conjunto. El resultante efecto de “jardín amurallado” debe estar afectando a las capacidades de las marcas para integrar la analítica de las aplicaciones móviles.

Además de esto, nos encontramos con el creciente usodeltráfico“darksocial”.Nosetratadeunaalternativa satánica de Facebook, sino de un modo de describir las interacciones de los clientes a través de las aplicaciones de mensajería, el SMS o el correo electrónicoqueaparececomotráficodirectoperonormalmente proviene de una referencia irrastreable.

Teniendo en cuenta que el 54 por ciento de los ejecutivos valoran la contribución de los datos sociales para comprender el customer journey, los profesionales de marketing necesitan centrarse en la cuestión móvil en su conjunto mucho más de lo que los resultados de esta encuesta pudieran sugerir.

Loscanalesofflineaúnestánluchandoporañadircolory contexto al customer journey. Menos de un tercio (29 por ciento) de la información de cliente proviene de canales como el correo publicitario, y los intentos de usar nuevas tecnologías para vincular los mundos online yofflinesonalosumointermitentes.Innovacionescomoel Internet de las Cosas (IoT) solo son indicadas como útiles por un 9 por ciento de los ejecutivos, mientras que tecnologías relativamente antiguas, como la información transaccionalentienda(EPOS),contribuyenparamenos de un quinto de los encuestados.

Los ejecutivos no pueden ignorar integrar la parte offlinedelcustomerjourney.Nosolosearriesgana crear una importante desconexión en la vital experiencia de cliente; sino que además las compañías que han tomado medidas para aunar lo online y lo offline(comoenelejemplodeStarbucksanterior)hantenido un considerable éxito.

Jardín amuralladoCuando las marcas interactúan o se publicitan en plataformas de medios sociales como Facebook, Instagram o Twitter, gran parte de los datos resultantes se queda en la plataforma y no en manos de la marca. Como resultado, esto crea algo así como un agujero negro en el customer journey. En 2016 la actitud predominante fue que el alcance y el valor contextual de estas plataformas era tal que la incapacidad de usar muchos de los datos de estas campañas en medios sociales era vista como un quid pro quo. Sin embargo, es improbable que este siempre vaya a ser el caso.



3.1.3.AúnciegosanteloofflineLa Figura 4 muestra que las compañías están usando tecnología que llevan teniendo un tiempo a su disposición. Los encuestados normalmente usan códigosgeneradosonlineparausooffline(33porciento)ocódigosofflineusadosonline(22porciento).

Una investigación de RetailMeNot, un proveedor internacional de códigos promocionales, desveló que en 2015 se emitieron en Europa cupones por un valor de 230 000 millones de libras esterlinas.2

Figura4:¿Cómounelospuntosentrelasvisitasdeclientesonlineyoffline?

Encuestados: 599

21%

4%

8%

9%

14%

22%

25%

26%

33%

0% 20% 40%

Otros

Tecnología de geotargeting, p. ej. Italicbeacons

Recibos electrónicos

Programa click & collect

Programa de tarjetas de fidelización

Códigos o cupones offline canjeables online

Recopilación de datos del punto de venta

Seguimiento de llamadas

Códigos de seguimiento o cupones generadosonline para uso offline

El valor total de los cupones canjeados fue de 2,1 millones de libras esterlinas. Dos quintos de los consumidoresbritánicosencuestadosafirmaronqueapreciaban que se les enviaran ofertas oportunas y específicasdirectamenteasudispositivomóvil,asípodían canjearlas en la tienda. La misma investigación reveló que el 43 por ciento de los consumidores del Reino Unido gastaba más en tiendas

Queda claro que los profesionales de marketing aún estáncontentosdehacerunintercambiofinancieropara conseguir datos. Los códigos, por su naturaleza, implican descuentos, lo que merma los márgenes. Para los profesionales de marketing supone un eterno problema asegurarse de que dichos descuentos solo los usan clientes nuevos. De lo contrario, las compañías están pagando efectivamente por retener clientes y, aún peor, pagando por recopilar datos que más que probablemente ya poseen.

Losprogramasdetarjetasdefidelización,antañoelmodeloderecopilacióndedatosoffline,obtienenunescaso 14 por ciento de respuestas. Dichos programas han caído en desgracia en los últimos años, aunque marcas importantes aún mantienen los suyos una vez alcanzado un equilibrio y generado redes y expectativas de clientes. También se sabe que los programas de fidelizaciónsonmuycarosdemantenerynosiempresoneficacesparaaumentarelvalordeltiempodevidadelcliente.Soneficacesparagenerardatos,perosolomantienen dichos datos actualizados (algo vital) si se usan regularmente. Existen algunas dudas sobre la calidad de los datos que estos pueden generar, a menudo pasando por alto algunos componentes de conducta esenciales y una visión más amplia del comportamiento de compra del cliente en general.

2 http://retailmenot.mediaroom.com/crr-mobilestudy-uk

http://retailmenot.mediaroom.com/crr-mobilestudy-uk



Figura5:¿Cuáldeestasfuncionesrelacionadasconlosdatospracticasuorganización?

Encuestados: 771

8%

17%

21%

49%

54%

67%

72%

0% 20% 40% 60% 80%

Nada de lo anterior

Modelado por similitud

Modelado predictivo

Automatización del marketing

Personalización

Correlación/análisis del customer journey

Segmentación de la audiencia

Como se podría esperar, la mayoría de los encuestados (72 por ciento) está utilizando sus datos para la segmentación del público, algo considerado como una táctica estándar por las compañías más rezagadas3. Justo por detrás, el análisis del customer journey lo practican el 67 por ciento de los encuestados de las empresas.

Después de esto, vemos que el número de compañías que realizan actividades relacionadas con los datos comienza a caer dramáticamente. Únicamente un

54 por ciento de las compañías utiliza sus datos para personalización, una actividad que requiere una sólida segmentación y unos datos bien integrados si va a funcionar en todos los puntos de contacto con el cliente. La personalización requiere más que simplemente el nombre correcto, depende del contexto, de un contenido ofrecido en el punto adecuado del journey. Para que la personalización funcione, las compañías deben ser al menos competentes en el análisis del journey.

3 https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/

Los recibos electrónicos están despegando sorprendentemente despacio, con un ocho por ciento que considera los incentivos que algunos minoristas ofrecen a los clientes a cambio de sus datos. El minorista del calzado Schuh ofrece un año de política de devoluciones sin objeciones si un cliente usa un recibo electrónico y otras tiendas han hecho lo mismo. Mothercare vincula sus recibos electrónicos con una garantía de dos años para sus cochecitos.

3.2. El papel del customer journey en el ciclo de efectividad de datosYa hemos visto que los datos son la obsesión número uno de las compañías y que lo son por una buena razón. Impulsan todas las tecnologías del marketing, fundamentan y prueban cada campaña y decisión estratégica y son vitales para ayudar a las compañías a entender a sus clientes ahora que la idea del embudo está perdiéndose de vista.

Pero entender el customer journey es el punto de partida para sacar el máximo partido a los datos. Los resultados de la Figura 5 a continuación podrían sugerir que muchos no están logrando despegar.

El 67 utiliza análisis

del customer journey

%

https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/



Menos de la mitad de los ejecutivos son entonces capaces de acceder a la automatización del marketing, esencial en un mundo de marketing en tiempo real. Se ha indicado que los consumidores pueden comprar 168 horas a la semana, pero que los profesionales de marketing solo trabajan para 37,5 de ellas.4 Un centro de atención telefónica disponible las 24 horas supone solo una parte mínima de la solución y los profesionales de marketing necesitan encontrar nuevos modos de implantar capacidades que puedan hacer frente no solo al volumen de las comunicaciones, sino también a su naturaleza siempre activa.

Los correos electrónicos normalmente se automatizan, pero nuevas investigaciones del Email Marketing Industry Census5 de Econsultancy muestran que solo se utilizan para unas pocas acciones de base, principalmente registros o antiguos clientes. Cuando existe una comprensión más profunda de en qué parte del journey se encuentra el cliente, las compañías parecenlucharpormantenerseaflote,conpocasdeellas usando correos electrónicos personalizados para dar seguimiento incluso a datos CRM simples como fechas de cumpleaños de los clientes o renovaciones de suscripción. Pocas los han utilizado para gestionar un programa de contenidos con límite de tiempo, realizar ventas adicionales o coincidir con contenido web.6

Es lógico que si las compañías no pueden dominar esto, entonces sean menos las que consigan ejecutar un modelado predictivo o por similitud (21 por ciento y 17 por ciento respectivamente). Utilizar el aprendizaje automático para añadir continuamente nuevos datos a modelos existentes es un concepto bastante simple. Eslabasedelacalificacióncrediticiay,desdeelpuntode vista del profesional de marketing, puede usarse para formular cualquier cosa, desde el valor del tiempo de vida del cliente hasta la tasa de abandono, además deguiarlacalificaciónyelanálisisdesentimiento.Peroestorequiereunniveldeintegracióndeflujodedatos y una capacidad técnica que lo pone fuera del alcance de las compañías que ya están luchando con la personalización y la automatización del marketing.7

3.2.1. ¡Cuidado con el gap!No todas las compañías se crean iguales. Seguro que no en lo que respecta a su capacidad de entender y crear el customer journey. Existe un amplio abismo entre los profesionales de marketing con una capacidad avanzada o intermedia de comprender el customer journey y aquellos que se consideran aún principiantes.

Este abismo está afectando seriamente la capacidad de los principiantes para emprender actividades relacionadas con los datos.

4 https://www.marketingweek.com/2016/11/14/richard-robinson-marketing-needs-247-capability-and-its-your-job-to-achieve-it/5 https://econsultancy.com/reports/email-census/6 https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/7 https://econsultancy.com/blog/68052-what-is-predictive-analytics-and-how-could-you-use-it/ 8 https://econsultancy.com/case-studies/nakedwines-com-achieves-a-40-conversion-rate-with-its-highly-personalised-email-campaign

Casopráctico: NakedWines.com logra una tasa de conversión del 40 por ciento con su campaña de correo electrónico altamente personalizadaEl servicio de suscripción vino-por-correo de Naked Wines trabaja duro para crear una fuente de datos de primeros detallada y matizada que permitirá aumentar las ventas y el valor para el cliente mediante una campaña de correo electrónico fuertemente automatizada.

Conelobjetivodeaumentarlafidelizaciónylasventas a la vez que se mejora la experiencia del cliente, tanto antes como después de la venta, la compañía generó un canal XML de recomendaciones. El código de este canal se incorporó a las plantillas de correo electrónico que después se enviaron mediante campañas automatizadas.

La personalización estuvo impulsada por un número de variables de datos, entre las que se incluían:• Saldo de la cuenta,• Contenido de la cesta,• Número de recomendaciones de vino,• Nombre del suscriptor,• Número de vinos valorados,• Llamadas a la acción generadas a partir del perfildelcliente.

La campaña generó un 40 por ciento de tasa de conversión, un 5,2 por ciento de aumento en web, un 7,2 por ciento de aumento en la conversión total al pedido y un aumento del 7,9 por ciento en los beneficiosbrutosporcliente.Laempresaahoraestáplaneandorefinarsumotorderecomendacionesy animar a que más clientes valoren más vinos, lo cual mejorará la experiencia general del cliente y aumentará la escala de futuras campañas.

Fuente: Base de datos de estudios de casos de Econsultancy8

https://www.marketingweek.com/2016/11/14/richard-robinson-marketing-needs-247-capability-and-its-you

https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/

https://econsultancy.com/blog/68052-what-is-predictive-analytics-and-how-could-you-use-it/

https://econsultancy.com/case-studies/nakedwines-com-achieves-a-40-conversion-rate-with-its-highly-p



¿Cómodefinimosalasprincipiantesfrenteacompañías más avanzadas? En esta investigación, el 51 por ciento de los encuestados se presentaron como principiantes, con una comprensión limitada y gran cantidad de partes que no estaban incluidas en su customer journey (Figura 6). Poco más de un tercio sugirió ser intermedios, con una buena comprensión del journey, pero que sufren algunas carencias en experiencia. Únicamente el 7 por ciento se sienten losuficientementeseguroscomoparadeclararunacomprensión profunda del joureny.

La investigación deja claro que prácticamente ninguna compañía cree ser totalmente competente en el uso de sus datos para comprender los customer journey y, de este modo, sacar provecho de ese conocimiento eficazmenteencadaárea.

En la Figura 7, menos de un tercio de aquellos que se consideraron como “avanzado” o “intermedio” declaró ser capaces de aprovechar a fondo los datos de cliente para comprender las necesidades y la conducta de losclientes.Otro65porcientoindicóserparcialmentecapaces de hacerlo.

Figura6:¿Cómocalificaríalacapacidaddesuorganizacióndecomprenderelcustomerjourneyatravésde canales y dispositivos?

Encuestados: 784

7%

36%

51%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Avanzado: comprensión exhaustiva

Intermedio: buena compresión, pero existen

algunas lagunas

Principiante: comprensión imitada, faltan muchas

partes

No existente: no tenemos información sobre

esto

:



Organizacionesquecalificaronsucapacidaddecomprenderelcustomerjourneyatravésdecanalesydispositivos como “avanzada” o “intermedia”

Figura 7: ¿Cómo de bien aprovecha su organización los datos de clientes para cada una de las acciones siguientes?

Encuestados: 270

14%

15%

15%

21%

21%

32%

66%

69%

59%

69%

63%

65%

20%

16%

26%

10%

16%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Predecir las necesidades y los comportamientos futuros de los clientes

Optimizar las decisiones de estrategia de marketing

Automatizar las tareas requeridas para crear experiencias personalizadas

Ofrecer comunicaciones más focalizadas y personalizadas

Optimizar la asignación de presupuesto de marketing

Comprender las necesidades y los comportamientos de los clientes

Muy bien Parcialmente En absoluto

Anecdóticamente, los profesionales de marketing claman una mayor focalización en los clientes como unfactorsignificativoenlareduccióndeldespilfarroengastosdemarketingyenelaumentodesueficiencia.Las compañías avanzadas están aprovechando al máximo esta oportunidad con un 90 por ciento de ellas al menos parcialmente capaces de usar datos para ofrecer unas comunicaciones más personalizadas y dirigidas y un 84 por ciento de media usándola para optimizar la asignación de presupuestos de marketing.

Losdatosdeconsumidorqueconfierenunacomprensiónsobre dónde pasan la mayoría de su tiempo los segmentos de clientes permiten a los profesionales de marketing no solo gestionar el presupuesto, sino también dónde se gasta. En el caso de la aplicación de citas TrueView, se dieron cuenta de que la mayoría de sus clientes usaba intensamente Instagram y adaptaron su estrategia para dicha demografía.

TrueView desarrolló reglas personalizadas de oferta y presupuesto para asegurarse de que la cantidad gastada fuese proporcional al número de usuarios que se convirtieran.9 La automatización de las compras de anuncios basada en los datos de campaña dio como resultado un aumento del 62 por ciento en instalaciones de la aplicación y un coste un 44 por ciento inferior

porinstalacióneniOSyun35porcientoinferiorporinstalación en Android.

En esta era programática, el debate actual se ha centrado en torno a hasta dónde es posible automatizar la mayoría de las compras de anuncios en medios, acerca de cómo se puede ofrecer por correo electrónico una experiencia rica y dinámica y sobre la facilidad con la que la automatización se puede extender a todas las comunicaciones, como con el uso de bots de mensajería. Aunque parece que los profesionales de marketing más avanzados se encuentran menos a gusto usando datos para automatizar la personalización (74 por ciento de media) que usándolos para predecir las necesidades y conductas futuras (80 por ciento de media).

Esto quizás ocurre porque, a pesar de la facilidad con la que se puede desplegar la automatización misma, de hecho es muy difícil ser capaces de hacerlo de un modo inteligente con el nivel de información contextual, la rica experiencia multimedia y la capacidad de respuesta a condiciones en tiempo real. La variedad de datos y procesos necesaria para una experiencia deautomatizaciónfluidaconllevagrancantidaddemalabarismos. Es comprensible que los profesionales de marketing estén recelosos.

9 https://www.marketingweek.com/2016/03/10/how-to-overcome-the-barriers-to-marketing-automation/

https://www.marketingweek.com/2016/03/10/how-to-overcome-the-barriers-to-marketing-automation/%20



Organizacionesquecalificaronsucapacidaddecomprenderelcustomerjourneyatravésdecanalesydispositivos como “principiante” o “no existente”


Encuestados: 383

2%

4%

4%

5%

6%

7%

46%

59%

45%

68%

53%

75%

52%

37%

51%

27%

41%

18%

0% 20% 40% 60% 80% 100%








Con estos hallazgos contrastan las respuestas del segmento principiante en la Figura 8.Suconfianzaenla capacidad de la organización de sacar provecho de los datos de los clientes es muy baja. El porcentaje que declara que podrían aprovechar totalmente los datos de los clientes no alcanzó las dos cifras.

Predecir las necesidades y el comportamiento futuro de los clientes presentó un marcado contraste, con más de la mitad no siendo apenas capaces de intentarlo. Mientras que más de tres cuartos de los ejecutivos declaró ser capaces de dar respuesta a las necesidades de sus clientes aquí y ahora, para la mayoríadeellosestotendríapocaoningunainfluenciasobre cómo podrían entender al cliente en el futuro. Puesto que ningún sector se salva de la disrupción, no ser capaces de anticipar las necesidades futuras de los clientes pone a las marcas en un riesgo considerable, por no mencionar el hecho de dejar el negocio sin un indicador preciso de crecimiento y estabilidad futuros.

Casi tres cuartos de los principiantes son capaces de emitir comunicaciones más enfocadas y personalizadas, pero muchos críticos de compañías queafirmanrealizarpersonalizaciónapuntanquedoso tres correos electrónicos al año no suponen una campaña enfocada.

Otroestudio10 de Econsultancy desveló que la mayoría de los ejecutivos que consideran el marketing por correo electrónico y el marketing por correo electrónico automatizado como vitales para el crecimiento aún lo utilizan solo a un nivel básico, es decir, correos transaccionales y de bienvenida. Pocos encuestados están convencidos de que sus datos respaldarían en lo más mínimo la automatización de comunicaciones personalizadas.

10 https://econsultancy.com/reports/state-of-email-and-marketing-automation-in-south-east-asia/

https://econsultancy.com/reports/state-of-email-and-marketing-automation-in-south-east-asia/



3.2.2. Puesta en marcha de los datos Las compañías avanzadas cuestionan su capacidad de sacar provecho de datos de clientes en una gama de funciones de marketing fundamentales. De modo que es comprensible que cuando se trata de comprometerse a dichas funciones, las organizaciones principiantes parezcan reticentes a saltar a la palestra.

La Figura 9 indica que ya existe una brecha entre las compañías avanzadas y principiantes en términos de segmentación del público (81 por ciento frente a 65 por ciento). El gap sigue creciendo a medida que las funciones que dependen de los datos se hacen más avanzadas.

Figura9:¿Cuáldeestasfuncionesrelacionadasconlosdatospracticasuorganización?

Encuestados: 771

14%

11%

11%

39%

44%

65%

54%

2%

25%

31%

60%

67%

81%

83%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Nada de lo anterior


Modelado predictivo


Personalización



Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como "avanzada" o "intermedia"

Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como "principiante" o "no existente"

Los principiantes controlan claramente mejor la segmentación,identificadacomoelprimerpasoparaintegrar actividades impulsadas por datos, que el análisis del customer journey (65 por ciento frente al 54porciento).Enloqueserefierealapersonalización,que depende en gran medida del contexto y la relevancia de cuándo se comunica, los principiantes quedan 23 puntos porcentuales por detrás de las compañías avanzadas.

Para concebir las dimensiones de la labor a la que se enfrentan las marcas principiantes, al minorista de bicicletas y piezas de automóvil Halfords le llevó 18 meses completar una estrategia de personalización que comportaba la tarea de conocimiento del cliente más amplia que jamás hubieran llevado a cabo y que renovó su plataforma de marca.11 Halfords nunca antes había tratado de interactuar con los clientes a ese nivel.

Entrevistaronamilesdeclientesonlineyofflineparaaveriguarquédeberíasignificarlamarca;estosupuso dejar atrás un marketing basado puramente en precios y promociones que funcionaba a partir de una segmentación muy básica y nada más.

El

7 %calificósucapacidaddecomprender el customer journey a través de canales y dispositivos como “avanzada”

11 https://www.marketingweek.com/2016/06/07/halfords-overhauls-marketing-strategy-to-shift-customer-dynamic-from-rational-to-emotional/



La compañía también introdujo los recibos electrónicos en enero de 2016, lo que le permitió recopilar un millón de direcciones de correo electrónico, equivalente al 15 por ciento de las ventas de retail a clientes. Esto provocó que se cuadriplicara el seguimiento del customerjourneyofflineendosmeses.Elobjetivodela compañía era poseer una visión completa de los clientes en los 12 meses que siguieron y, de acuerdo con el director de marketing de Halford, esto “significa que podemos hablar a los clientes con información relevante y comunicación enfocada en vez de un enfoque general único”.

En cambio, las compañías con un entendimiento avanzado o intermedio del customer journey no solo es más probable que se impliquen en la personalización (67 por ciento), sino que también son capaces de enfocarla con una considerable cantidad de sofisticación.

Personalizar una estrategia de contenido es algo especialmente avanzado. Se basa en datos de clientes precisos y en una capacidad de traducirlos eninformaciónquereflejelaprobableempatíadeuncliente con el contenido que recibe.

Waitrose quería ofrecer experiencias de contenido más exclusivas y personalizadas a clientes recientemente establecidos que podrían convertirse potencialmente en usuarios a largo plazo. La compañía descubrió que los clientes que habían comprado al menos cinco veces onlineeramásprobablequesefidelizaran.

La estrategia de contenido personalizado, que proporcionaba contenido relevante e individual a los clientes según sus hábitos de compra y su gasto, se combinó con un incentivo de descuento que fomentaba al menos cinco viajes de compra diferentes. Los clientes fueron agrupados según su historial de pedidos previos, que se combinó con un código de incentivo pertinente. Los pedidos online aumentaron un 24 por ciento, las conversiones de nuevos clientes aumentaron un 30 por ciento y la focalización en los visitantes que vuelven se incrementó un 20 por ciento.12

Poco más de un tercio de los principiantes intentó la automatización del marketing y las historias apócrifas de “Estimado [Su Nombre]” dejan claro que existen muchos riesgos si se permite que una máquina asuma el volumen y la velocidad de su estrategia de comunicaciones cuando sus fundamentos de datos se están desmoronando. De hecho, algunas de las compañías más avanzadas aún tienen que hacerlo bien.Ebayesunculpableparticularenloqueserefierea utilizar datos de clientes para redistribuir anuncios cuando sus sistemas de datos no registran que ya se ha hecho una compra.

Si sus sistemas no están listos para hacer frente a las demandas de datos que la automatización les impone, las compañías harán bien en mantenerse alejadas hasta que estén listas. No obstante, la automatización puedeproporcionarmuchosbeneficios,tantofinancieroscomoestratégicos.

El modelado predictivo y por similitud se viene abajo hasta quedarse en poco más que en la hipótesis más probable de un profesional de marketing si no se basa en un sólido análisis del customer journey. Mientras que es dos y tres veces más probable que las compañías avanzadas se impliquen en esto que las principiantes, aún se trata de una prácica minoritaria.

Usar tanto el modelado como la automatización puede parecer tremendamente parecido. Desde una perspectiva tecnológica, ninguna táctica requiere la reingeniería integral de los sistemas para integrar la capacidad. En muchos escenarios, simplemente se trata de encontrar aplicaciones de software como servicio (SaaS) que se conecten a la mayoría de las plataformas CRM. Pero de nuevo, a menos que dichos sistemas CRM sean capaces de gestionar los datos requeridos para desempeñar estas funciones con éxito, ningún software sencillo proporcionará una campaña de éxito.

12 https://econsultancy.com/blog/67889-how-waitrose-is-using-personalisation-to-increase-conversions/

https://econsultancy.com/blog/67889-how-waitrose-is-using-personalisation-to-increase-conversions/%20



Retos y Barreras4Los clientes no entrarán en un embudo porque estarán donde deseen y cuando deseen. Es misión de la marca comprender cómo encontrarlos en sus términos.

Los cambiantes comportamientos de los clientes están forzando a las organizaciones a mantener el paso. Cuando el marketing trataba solo sobre el embudo, parecía muy sencillo. La labor de marketing era crear conciencia para colocar a los clientes en la parte superior del embudo; la labor de ventas era cerrar el trato en la parte inferior. Esto ya no es así. Las funciones de ventas y marketing ahora están convergiendo.

Una gran experiencia en el punto de venta puede ser la única razón para volver a comprar, mientras que un contenido acertado en redes sociales llevará al cliente online directamente a realizar un pedido con un clic. Es más, la naturaleza cambiante tanto de marketing como de ventas está haciendo que se aproximen a TI, operaciones y

Son varias las compañías que ya han iniciado el proceso de acercar marketing y ventas. En mayo de 2016, Mars creó el nuevo puesto de director de marketing y cliente.13 Su cometido es supervisar los medios, el marketing de cliente, los clientes y las ventas. Los equipos de ventas y marketing no se fusionaron, pero se acordó que trabajarían mucho más estrechamente.

En 2015 Heineken creó un puesto similar de director de cliente con el objetivo de agilizar sus actividades ysimplificarlatomadedecisiones.14 Pernod se había adelantado creando toda una nueva división para unificarlasventasyelmarketingyconseguirun“enfoque holístico de las decisiones del cliente”.15

4.1. Barreras organizativas4.1.1. Silos y cultura

La Figura 10 plasma los retos organizativos a los que se enfrentan las compañías. Más de la mitad de las compañías más avanzadas citó las “estructuras organizativas aisladas” (53 por ciento) como un escollo fundamental y, predeciblemente, las principiantes lo sufren más que la mayoría (64 por ciento).

Las estructuras organizativas aisladas jerárquicas y excesivamente basadas en procesos ralentizan la comunicaciónyfomentanladesconfianza.Sonterrenofértil para mensajería y experiencias inconsistentes e impiden el intercambio de información.

No es solo que los silos sean inconvenientes. Es que le cuestan dinero a la empresa. La experiencia de cliente se ve dañada por los retrasos, las comunicaciones repetitivas y la falta de consistencia.

Los silos no son insuperables, siempre y cuando la cultura de la compañía apoye los cambios. Desafortunadamente, esta también es una área en la que están de acuerdo tanto las compañías avanzadas como las principiantes; casi un tercio de los encuestados declara que la competición entre canales y la cultura de la empresa están bloqueando activamente su visión del customer journey.

Hasta cierto punto, el entorno digital que ha permitido que emergiese una visión del mundo centrada en el cliente es también responsable de la competición de canales y de una cultura de empresa negativa. La sobreabundancia de riquezas en lo referido a atribución y métrica se ha combinado con un profundo deseo de hacer que el marketing deje de ser visto simplemente como un centro de costes.

Como resultado, cada departamento está luchando por que se le reconozca su éxito y titularidad de su parte de la tarta de clientes. Es difícil que cualquier función se alegre de ser un ingrediente no reconocido en la sopa centrada en el cliente. Que las compañías principiantes y avanzadas sufran igual (32 por ciento frente a 31 por ciento) sugeriría que la capacidad no supone un discriminador en materia de necesidad de reconocimiento.

13 https://www.marketingweek.com/2016/05/09/what-marketers-can-learn-from-getting-closer-to-sales/14 https://www.marketingweek.com/2015/03/31/heineken-to-combine-marketing-and-sales-roles-in-organisational-shakeup/15 https://www.marketingweek.com/2014/08/29/pernod-ricard-reconnects-brand-and-local-teams-to-win-customers-in-the-last-3-feet/

El

59 cita las “estructuras organizativas aisladas” como un obstáculo significativo

%

https://www.marketingweek.com/2016/05/09/what-marketers-can-learn-from-getting-closer-to-sales/%20

https://www.marketingweek.com/2015/03/31/heineken-to-combine-marketing-and-sales-roles-in-organisati

https://www.marketingweek.com/2014/08/29/pernod-ricard-reconnects-brand-and-local-teams-to-win-custo



Figura 10: ¿A qué barreras organizativas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer journey?

Encuestados: 737

5%

34%

44%

44%

32%

47%

64%

54%

4%

16%

27%

30%

31%

35%

53%

55%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Otros

Baja prioridad empresarial

Falta de profesionales de marketing conlas habilidades adecuadas

Falta de liderazgo/titularidad

Competencia entre canales / cultura empresarial

Presupuesto insuficiente

Estructura organizativa aislada

Cuellos de botella de TI



4.1.2. Seguir al líder Podría parecer que no todas las compañías disfrutan de la visión implementada por Heineken, Mars y Pernod. Casi un tercio de las compañías avanzadas y casi la mitad de las principiantes citan la falta de liderazgo o titularidad del customer journey como un obstáculo organizativo.

Mientras que no es necesario que las compañías creen puestos formales a nivel de consejo para supervisar launificacióndepartamental,paralograrcualquierforma de coherencia estratégica es esencial que exista liderazgo. Contar con algún tipo de respaldo con origen en la plana directiva también es útil cuando se trata de romper el proteccionismo cultural mencionado en la sección anterior.

Las ideas surgidas de una mesa redonda celebrada por Econsultancy acerca de la comprensión del customer journey y el cambio de una cultura de empresa enfocada en el producto a una cultura enfocada en el cliente sugieren que es esencial realizar un proyecto educativo. Proporcionar métricas como los impactos

reales o potenciales en Net Promoter Score (NPS), el coste de adquisición de clientes y el valor del tiempo de vida del cliente es útil a la hora de conseguir negocios.16

Mientrasqueambosgruposdeejecutivosidentificanretos de liderazgo concretos, son pocos los que en el segmento avanzado (16 por ciento) sufren, porque comprender el customer journey estaba en los últimos puestos de la lista de prioridades empresariales. Sin embargo, para aproximadamente un tercio de los principiantes el caso era el contrario. Como se describe en la Sección 3, las compañías principiantes se están esforzando por usar datos para optimizar la estrategia de marketing, segmentar y comprender las necesidades presentes del cliente. El análisis del customer journey puede contribuir a mejoras en este aspecto, pero puede darse el caso de que los principiantes simplemente ya estén intentando apagar fuegos en demasiados frentes.

16 https://econsultancy.com/blog/68285-six-things-to-consider-when-implementing-personalisation/

https://econsultancy.com/blog/68285-six-things-to-consider-when-implementing-personalisation/



4.1.3. Falta de recursos y sobrecargas“Agua, agua por todas partes, y ni una sola gota para beber”. Cualquiera que se haya topado recientemente con el LUMAscape sobre tecnología de marketing comprenderá la metáfora. Es un auténtico tsunami de tecnología de marketing.

Con tantas soluciones diseminadas, parece extraño que los ejecutivos citen los cuellos de botella de TI como su principal obstáculo organizativo. Sin embargo, es precisamente porque hay tanta tecnología disponible, que cambiarla y evolucionarla está creando una parálisis en toda la industria.

La presión proviene de dos lugares. Internamente, existe presión por hacer la elección correcta. Una encuesta realizada por Econsultancy a ejecutivos australianos desveló que el director de marketing estaba gastando más en tecnología que el director de sistemas17. Puesto que las necesidades y las soluciones parecen cambiar cada semana, mantenerse al día supone una prueba para los nervios y la resistencia. Las marcas normalmente han ido completando sus pilas tecnológicas gradualmente a medida que iban surgiendo nuevos retos. Esto significaquecuentanconunagamadesolucionesconfunciones que se solapan y a veces se contradicen, que en ocasiones pueden llevar a confusión.

Externamente,existeunflujodeinformacióntangrandey una demanda de interacción en múltiples plataformas cambiantes y en evolución que las marcas no tienen otra elección que integrar soluciones o arriesgarse a quedarse atrás.

Por supuesto, incorporar nuevas tecnologías no sirve de nada si las compañías no cuentan con el personal que las nutra y las gestione. Con todo, este es un problema tanto para las compañías avanzadas (27 por ciento) como para las principiantes (44 por ciento).

En una ponencia en el Festival of Marketing de 2016, el director de marketing de Unilever, Keith Weed, destacó que es imperativo que las marcas estén al día de nuevas ideas y tecnologías. Los negocios necesitan asumir que necesitamos adoptar un enfoque distinto en cuanto a las habilidades y capacidades. Las organizaciones actualmente están formadas por una combinación de nativos digitales que han crecido con tecnología y una generación potencialmente perdida,gentealfinaldelatreintenayprincipiosdelacuarentena que carece del conocimiento, pero tampoco tiene prisa por conseguirlo. Weed añadió que Unilever invierte en formación obligatoria para todos, declarando que él está “siendo estricto para ser justo”.

Otromodoquelasmarcastienendemejorarsushabilidades es simplemente comprarlas. Para una compañía como Deliveroo, que ha practicado una agresiva ofensiva para su crecimiento global, ampliar la plantilladedatascientistsde150a300ensusoficinascentrales de Londres es la opción natural. La compañía está buscando expandirse a más de 100 ciudades y 16 000 restaurantes de todo el mundo.18

Latercerapuntadeltridentededificultadesesunpresupuestoinsuficiente.Estarobligadosacontabilizarcada céntimo es una habilidad que merece la pena, pero cuando se trata del gasto en una muy necesitada inversión,laparsimoniasevuelvedifícildejustificar.

Mientrasqueunpresupuestoinsuficienteafectaacasi la mitad de las compañías principiantes (47 por ciento), poco más de un tercio de organizaciones más avanzadas lo sufren. Esto está en parte relacionado con el tema del liderazgo y de una prioridad empresarial baja. Si desean asegurar la inversión, los profesionales de marketing tienen que ser capaces de presentar un casodenegociodefinidocompletadoconobjetivosestratégicos y KPI. Debe indicarse que la inversión en tecnología de marketing es improbable que provenga de un aumento de presupuesto general, de modo quelasjustificacionestienenquebasarseenrazonesconvincentes para desviar presupuesto de otra parte.

4.2. Barreras técnicas4.2.1. Excesiva complejidad

Si ser capaces de actuar donde quieren y cuando quieren es el sueño de los consumidores, entonces es claramente la peor pesadilla del profesional de marketing. Casi dos tercios de los ejecutivos encuentran difícil construir una visión conjunta de la experiencia de cliente debido a la complejidad de esta o al número de puntos de contacto (Figura 11). Más de la mitad de las compañías más avanzadas tienendificultadesalahoradeunificardiferentesfuentes de datos, mientras que casi tres cuartos de las principiantes tienen este problema.

Apañárselas con la complejidad puede que sea un asunto prioritario, pero los siguientes dos problemas pueden tener un impacto inmediato en la experiencia de cliente. Ya se ha visto que mientras que los profesionales de marketing viven una existencia de 9 a 5, los clientes desean un servicio siempre activo. Para ser capaces de proporcionar este servicio, es necesario que los datos estén disponibles en tiempo real y las tecnologías automatizadas necesitan ser capaces de funcionar las 24 horas del día y los 7 días a la semana en función de la información.

17 https://econsultancy.com/blog/67657-what-challenges-are-australia-s-marketers-facing-with-technology-and-customer-experience/18 https://www.marketingweek.com/2016/11/09/deliveroo-global-growth-push/

https://econsultancy.com/blog/67657-what-challenges-are-australia-s-marketers-facing-with-technology

https://www.marketingweek.com/2016/11/09/deliveroo-global-growth-push/



Dos de cada cinco compañías avanzadas no pueden actuarenlosdatosconlasuficienterapidez(Figura 11). El hecho de que muchas compañías sufran de estructuras organizativas aisladas y cuellos de botella de TI es sin duda una de las razones principales por las que el 27 por ciento de las compañías avanzadas sienten que los datos no están accesibles al momento y que esto contribuye a una falta de velocidad.

Ser capaces de actuar en tiempo real de acuerdo con las necesidades de los clientes es claramente de gran importancia para dos importantes operadores de redes móviles que se han responsabilizado de modelar los problemas en tiempo real de los consumidores para así poder mejorar su capacidad de respuesta.

En febrero de 2016, Telefónica anunció que iba a comenzar un proyecto para analizar, en tiempo real, la calidad de la experiencia de asistencia al cliente cuando se usa el servicio, independientemente de dónde y cuándo se use. Luego los datos agregados y anonimizados ayudarían a la compañía a anticipar incidenciasyacrearaccionespreviamenteplanificadasgeneradas automáticamente que pudieran resolver cualquier problema. El proveedor de red en el Reino Unido Vodafone también anunció una estrategia similar en 22 mercados para mejorar su propia gestión de la experiencia de cliente.

Losproblemasdeconfidencialidaddelosdatos(22porciento) no parecen ser una preocupación primordial, pero el cumplimiento de las normativas de la UE que entrarán en vigor en 2018 (dependiendo del resultado del Brexit) puede hacer que suban puestos en la agenda de los profesionales de marketing. Tener que cumplir con las normativas de protección de datos actuales de la UE, unas de las más estrictas del mundo, pone a las compañías en una fuerte posición, ya que se adhieren a lo que se considera como el criterio de referencia. No obstante, las normativas tienden a cambiar, y las posiciones de las compañías del Reino Unido tras el Brexit siguen siendo muy inciertas.

Aunque se trata de una pequeña parte de los encuestados, el seis por ciento que se está enfrentando a un problema conlacrecienteprevalenciadeltráfico“darksocial”podríaser la prueba del principio de algo mucho peor. De hecho, el uso que hacen los consumidores del “dark social” supera con creces la atención que están prestándole las compañías y este es un motivo de preocupación.Elseisporcientoanteriorpodríareflejarunadedosperspectivas:lascompañíasestántanenfrascadasen gestionar los fundamentos de la comprensión del customer journey que están demasiado presionadas como paraabordartambiéneltráfico“darksocial”osimplementeno comprenden la magnitud de la amenaza.

Figura 11: ¿A qué barreras técnicas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer journey?

Encuestados: 733

1%

2%

6%

22%

29%

41%

57%

59%

53%

72%

64%

2%

6%

9%

22%

23%

27%

28%

38%

40%

59%

61%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Otros

Creciente prevalencia del tráfico dark social

Clientes que retienen información personal p. ej.bloqueadores de anuncios

Problemas de privacidad de datos

Rastreo a través de diferentes dispositivos móviles

Datos no accesibles fácilmente

Falta de procesos/flujo de trabajo

Tecnología de marketing poco integrada

Incapacidad de actuar sobre los datos lo suficientemente rápido

Dificultad para unificar diferentes fuentes de datos

Complejidad de la experiencia de cliente/númerode puntos de contacto





En la Sección 3, hemos apuntado que cada vez mayoresvolúmenesdetráficoson“darksocial”oreferencias de aplicaciones de mensajería que se muestrancomotráficodirecto.Sehanpropuestoalgunas soluciones alternativas, como usar software deanalíticaparaidentificarcadenasinusualmentelargas (poca gente teclea una URL larga directamente en un navegador), pero esto no es ideal. A medida que aumente el uso “dark social”, esta será una preocupación cada vez mayor.

Con cada vez más actividad de clientes teniendo lugar en “dark social”, las compañías que no se impliquen pronto se encontrarán con una brecha en la comprensión de la ampliación del customer journey. Las marcas capaces de implicarse inmediatamente pueden esperar conseguir una ventaja sobre sus competidores.

Las compañías están dando tímidos pasos para interactuarconeltráfico“darksocial”.Adidasestáusandoinfluencerseidentificandoconsumidoresobjetivo para conversaciones privadas por WhatsApp y Facebook Messenger. Sin embargo, tras haber debatido la importancia de la automatización para el alcance y las economías de escala, la participación actual en el “dark social”, aparte de los bots, parece ser una actividad humana. En ciudades importantes, Adidas usafutbolistasqueinfluencianasuscompañerosy

usan gestión de comunidades, rindiendo cuentas de los resultados de dichas conversaciones a los negocios.19

La disponibilidad de información sobre clientes no domina el debate sobre las barreras técnicas, pero es interesante que suponga una mayor preocupación para las compañías avanzadas que para las principiantes. Losclientesqueespecíficamenteretieneninformaciónpreocupan a casi una décima parte (9 por ciento) de las compañías avanzadas. Esto bien podría deberse al hecho de que las compañías avanzadas han realizado mayores progresos en el desarrollo de sus fuentes de datos existentes y ahora están buscando fuentes más complejas y exclusivas que aporten una ventaja competitiva crucial.

4.3. Reglas de incoherenciaFilosóficamente,losprofesionalesdemarketingestánde acuerdo. Reconocen la importancia de los datos para comprender el customer journey. Está claro que necesitan trabajar duro para superar un número de barreras organizativas y técnicas para comenzar la integración necesaria que ayudará a la mayoría de ellos a ir más allá de una segmentación y automatización básicas y así ofrecer una experiencia de cliente más holística que cumpla las expectativas.

19 https://econsultancy.com/blog/68318-how-is-adidas-football-using-dark-social-how-did-the-pogba-signing-go-so-big/

Figura12:Indiquesiestádeacuerdooendesacuerdoconlassiguientesdeclaracionesrelacionadasconel customer journey.

Encuestados: 700

26%21%

18%

8% 5% 5%

40% 46%

39%

32%

21%

37%

24% 25%32%

32%

33%

43%

10% 8% 11% 28% 41% 15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

No conocemos el valor del

tiempo de vida de nuestros

clientes

No contamos

con un enfoque estándar para

medir el impacto de las campañas

Las audiencias poseen mayores conocimientos tecnológicos

que los negocios en los que operamos

artificialLa IA es

cada vez más importante

para nuestra estrategia

Hemos construido nuestra propia

nube de marketing

Contamos con

las herramientas adecuadas pero

no sabemos cómo usarlas

Totalmente de acuerdo Bastante de acuerdo Bastante en desacuerdo Totalmente en desacuerdo

https://econsultancy.com/blog/68318-how-is-adidas-football-using-dark-social-how-did-the-pogba-signi



20 https://econsultancy.com/blog/67863-healthcare-marketers-making-progress-on-measurement-metrics/

4.3.1. Demasiada confusión en torno a las métricas

Por ejemplo, los ejecutivos entienden la necesidad de acceder a múltiples fuentes de datos y usarlas para una variedad de tareas, desde optimizar el conjunto de medios hasta comprender las necesidades y los comportamientos de los clientes. Aunque, de acuerdo con la Figura 12, el 67 por ciento aún no cuente con un enfoque estándar para medir el impacto de las campañas.

Enunesfuerzopordefinirunmarcoestándarparamedirlas contribuciones de los profesionales de marketing de atención médica, la Society for Healthcare Strategy and Marketing Development (SHSMD) propuso 17 métricasfundamentalesquelosejecutivosfinancierosy los profesionales de marketing de atención médica consideraban como las más importantes. El libro blanco resultante desveló que mientras que las métricas de crecimiento y marca estaban ampliamente adoptadas, las métricas de comunicaciones de marketing se quedaban atrás. Poco más de la mitad de los profesionales de marketing citaron la satisfacción como una métrica. Los directoresfinancieros(CFO)tambiénqueríansertestigosde la contribución directa del marketing al crecimiento, pero no les preocupaba la participación de los interesados ni las comunicaciones de marketing.20

Enfocarse en un crecimiento a corto plazo y no en el impacto a largo plazo podría ser la razón por la cual un número tan grande de ejecutivos también admitió no conocer el valor del tiempo de vida del cliente (CLV, por sus siglas en inglés). Pueden pasar años hasta que un nuevo cliente sea rentable. Se necesitan capacidades, queyasehanidentificadocomodeficientes,porqueno existe un enfoque genérico. Los modelos de fallos reducidos (RFM) son populares, pero, de nuevo, es necesario tener datos disponibles y útiles para ofrecer cualquier tipo de información CLV valiosa. Puesto que el CLVesunmodeloeficienteparaayudaralosnegociosaentender cuándo y dónde deberían prestar una atención extra a los clientes, las compañías necesitan trabajar más duro para comenzar a crear su recurso CLV.

Parece que la mayoría de los profesionales de marketing están esforzándose por quedarse quietos en sus empeños por construir la experiencia de cliente con base en su comprensión de los trayectos de cliente. Por una parte, las fuentes de datos y la tecnología para gestionarlas parecen estar continuamente evolucionando. Por otra parte, siempre parece que el consumidor vaya un paso por delante.

4.3.2. Necesidad de una mayor competencia tecnológica

Más de la mitad (57 por ciento) de los encuestados sienten que sus audiencias tienen mayores conocimientos tecnológicos que los negocios en los que trabajan. No es difícil de creer, ya que la experiencia de cliente y las tendencias están siendo lideradas por un puñado de potentes disruptores globales para

quienes lo digital es lo primero y que se encuentran a la vanguardia de la innovación. Amazon sigue revolucionando todos los aspectos de la comodidad y la entrega, haciendo que las expectativas de los clientes de todos los sectores, desde el sector del libro hasta el alimentario y la moda, superen todos los límites. Uber puede que opere en el sector del taxi, pero donde reside la revolución real es en su enfoque en lo online/offline.Pagaronlineporunservicioconsumidoinmediatamenteofflineprontoserálanorma.

A pesar de la relativa incapacidad de gestionar la información CLV y la medición de campañas, los ejecutivos ya están preocupados por las nuevas tecnologías. Dos quintos de los encuestados declararon quelainteligenciaartificialtieneunaimportanciacadavezmayorensuestrategia.Estonosignificaque esperen reemplazar a todos sus representantes de asistencia al cliente con robots, pero los motores de recomendaciones y las sugerencias de contenido automatizadas ya están generalizadas, lo que, de nuevo, aumenta las expectativas de los clientes.

El enfoque modular para TI que se necesitó debido a un conjunto de necesidades en continua evolución se ha arraigado lentamente, con un 26 por ciento de losencuestadosafirmandoquehacomenzado,enmenor grado, a construir su propia nube o suite de tecnologías de marketing que satisfarán sus dilatadas y diferenciadas necesidades.

Más encuestados admiten haber logrado acceder a lo que consideran las herramientas correctas para la tarea, pero carecen de la pericia para usarlas adecuadamente. Con una estimación de que un tercio del presupuesto de marketing se gasta en tecnología, es el momento de que los profesionales de marketing sean capaces de aprovechar al máximo dicha inversión.

Más allá de las tecnologías de marketing tradicionales como los sistemas CRM, y la automatización estándar, como los correos electrónicos personalizados y las más recientes plataformas de gestión de datos, en el estante del marketing existe toda una variedad de soluciones específicas,cadaunaconsuspropiosresultadosanalíticos. No solo pocos de estos resultados funcionan conjuntamente para crear una imagen inmediata, además estos únicamente se integran con otros a determinados niveles, no todos ellos a los mismos.

Como resultado de esta confusión está surgiendo lentamente la función de director de tecnología de marketing. Este puesto aún supone una rareza y se limita sobre todo a posiciones de agencia donde los profesionales de marketing buscan asesoramiento y asistencia con las últimas tecnologías. No obstante, a medida que la necesidad de gestionar un cada vez mayor número de interacciones tecnológicas se vuelve más acuciante, puede que veamos más puestos de estosaflorandoentrelosclientes.

https://econsultancy.com/blog/67863-healthcare-marketers-making-progress-on-measurement-metrics/



Borrando la visión de canal5

En el núcleo de la comprensión del customer journey se encuentra la comprensión de que los clientes operan en un universo verdaderamente multicanal. No solo usan múltiples canales, se mueven de unos a otros y usan varios canales a la vez. El modo en el que interactúan los clientes con dichos canales cambia dependiendo delfinparaelqueseesténusando.Captarestaexperienciafluidaseencuentraenlaesenciadelatransformación digital de la mayoría de los negocios.

No debería sorprendernos que la experiencia de cliente esté forzando la transformación de las compañías. Llamarla una transformación digital quizás supone el riesgo de perderse gran parte de la perspectiva. Es indudable que las marcas están teniendo que invertir masivamente en nuevas tecnologías, tanto de cara al cliente como internamente. Pero estas acciones están teniendoramificacionesalolargodetodoelnegocio.

Econsultancy publicó una visión general de cómo seis minoristas de los EE. UU. y el Reino Unido se habían visto afectados por la transformación digital mientras respondían a la naturaleza cambiante de sus customer journey.21 A continuación se muestran dos ejemplos.

Macy's,enlosEE.UU.,esunafirmadehogarqueevoca imágenes de una gran tienda por departamentos pero, en los últimos años, es más probable que la tienda sea una unidad venida a menos en un centro comercial a las afueras. En agosto, la compañía anunció que las ventas estaban cayendo y que iba a cerrar 100 de sus 728 tiendas. A medida que las herramientas de comercioelectrónicoylogísticasesofistican,losclientesnecesitan una razón empírica atractiva para comprar offline.LasprioridadesdeMacy'spara2017hansidocrearcapacidadensitioswebyaplicaciones,simplificarla realización de pedidos y mejorar las instalaciones de “compra online, recoge en tienda”.

En el Reino Unido, John Lewis se está convirtiendo en un partidario incondicional del comercio electrónico con un tercio de todas sus ventas derivadas de él. Las transacciones a través de móviles y tabletas también subieron un tercio en 2015. La comodidad ha sido su aplicación revolucionaria, con “click & collect” subiendo hasta un 16 por ciento y suponiendo la mitad de todos los pedidos. Añadir las tiendas de comestibles Waitrose como punto de recogida fue un acierto.

La compañía también está aumentando su compromiso conlafidelización,especialmenteatravésdesuaplicación móvil. John Lewis llegó relativamente tarde aljuegodelosprogramasdefidelización,peroahoracuenta con 1,6 millones de miembros y 1,5 millones de compras extra realizadas a través de él durante sus dos años de existencia. Las ventas globales habían crecido un 5,1 por ciento en diciembre de 2015 en unas difíciles condiciones comerciales. Supone una prueba de la fortaleza de la mayoría de sus experiencias de cliente multicanal que el minorista haya conseguido esto a pesardedosfracasosdealtoperfilensuscentrosdellamadas externalizados y en su servicio de entrega de paquetes pequeños.

5.1. Los datos son claves para la integraciónNo todos los negocios pueden ampararse en la amplia reserva de buena voluntad de la clientela y cuota de mercado que disfruta John Lewis cuando sus ofertas multicanal fracasan a la hora de colmar las expectativas. De acuerdo con nuestra investigación, deben fracasar puesto que la mayoría de los encuestados admitía estar aún lejos de ser capaces de construir una visión integrada y omnicanal del customer journey.

La Figura 13 muestra que el 68 por ciento de los encuestadosafirmahaberconseguidounirlospuntos,pero le queda mucho camino por recorrer. Un 2 por ciento lo ha intentado y ha fracasado, y solo un 8 por ciento considera que ha vinculado datos de múltiples canales, tecnologías y bases de datos.

Los ejecutivos no quieren seguir enfocados en el canal. Son conscientes de las limitaciones de optimización en silos de canal. Los resultados de la encuesta, sin embargo, indican que, de momento, la situación normal es por canal, como siempre.

La Figura 14 revela que la mayoría de los profesionales de marketing intermedios y avanzados admiten que aún existe poca integración de canales (39 por ciento) o que existe integración pero las actividades aún se enfocan por canal (42 por ciento). Los principiantes se orientan mucho hacia el extremo completamente desintegrado del espectro con más de la mitad gestionando solo una pequeña integración y casi un tercio (30 por ciento) aún operando en silos.

21 https://econsultancy.com/blog/68216-six-iconic-retailers-and-their-digital-transformation-journeys/

https://econsultancy.com/blog/68216-six-iconic-retailers-and-their-digital-transformation-journeys/



Figura 13: ¿Cómo de cerca se encuentra su organización de crear una visión integrada omnicanal del customer journey?

Figura14:¿Cómodeintegradosestánlospuntosdecontactomulticanalensuorganización?

Encuestados: 760

Encuestados: 725

8%

68%

18%

2% 4%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Hemos aunado datos de clientes

de múltiples canales, tecnologías

y bases de datos

Hemos comenzado a unir los puntos, pero nos queda mucho camino

por recorrer

Nos gustaría hacerlo, pero no sabemos por

dónde empezar

Ya lo hemos intentado y hemos fracasado en reunir

todos los datos

No planeamos integrar datos a través de los

canales, tecnologías y bases de datos

5%

42%39%

14%

1%

17%

52%

30%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Totalmente integrados Integrados, pero centrados en el canal

Poca integración entre puntos de contacto

Gestionados en silos





El impacto del enfoque de canal se ve claramente en una organización que probablemente se consideraría más avanzada en términos de comprensión de los customerjourneyydetransformacióndigital:JohnLewis.

Hemosmencionadosusdosfracasosdealtoperfilenel centro de llamadas y las operaciones de entrega. En lo que respecta a estas últimas, la elección del servicio de entrega provocó que múltiples entregas llegaran con retraso, dañadas o no se realizaran. La empresa de mensajería se eligió claramente en función a los costes para John Lewis, no por su potencial de preservar la promesa de marca del minorista. De hecho, un artículo quetratóelproblemaindicó:“se sigue alabando al personal de las tiendas” y “el servicio que recibimos fue muy poco John Lewis”.22

Una organización completamente multicanal con una sólida comprensión del customer journey habría sido capaz de celebrar una reunión que involucrara a marketing, ventas, comercialización y operaciones. La idea que se habría puesto sobre la mesa es que el servicio era la propuesta única de marca de John Lewis. De hecho, en el mundo actual dominado por la experiencia del cliente, el minorista quizás debería considerar que destacar su propuesta de servicio es ahoramáspertinentequesulemadecasi100años:“Never knowingly undersold”.

Del mismo modo, la decisión impulsada por el coste de externalizar su gestión del centro de llamadas y de inventario causó una creciente ola de quejas de clientesafinalesde2015.Laexperienciadeclienteen la tienda, en el móvil o el ordenador sigue siendo muy típica de John Lewis y supone uno de los mejores ejemplos de uso de CRM y diseño web. Pero no ha estado respaldada por operaciones.

Los datos que necesitan combinarse no son solo los de cara al cliente. De acuerdo con un informe en The Guardian, algunos pedidos online son atendidos por el proveedor sin que John Lewis controle o gestione el pedido y la entrega. El minorista refutó el informe declarando contar con un equipo de gestión y con estándares establecidos que se estaban cumpliendo, pero distanciarse activamente de una parte crítica del proceso desde una perspectiva de experiencia de cliente en busca de un ahorro de costes de canal es un asunto arriesgado.

Desde las navidades de 2015, cuando las ventas en tienda eran bajas pero las ventas online estaban disparándose, una pobre experiencia de cliente en estos dos canales ha tenido un importante impacto negativo. En los siguientes meses hasta julio de 2016,

losbeneficioshabíandisminuidounestimado15porciento (excluido un gasto por cancelación) Ahora las tornas han cambiado. Los clientes online anhelan laexperienciaentienda,peroaúnnoessuficientepara que se desconecten y se dirijan a una tienda de John Lewis.23 Si el minorista no tiene cuidado, estas experiencias arrojarán a los clientes a los brazos de Amazon.

El ejemplo de John Lewis se vuelve aún más beneficiosocuandosereconocendoscosas.Enprimerlugar, aún es un líder en términos de entendimiento de sus clientes y en la gestión del proceso de transformación digital. En segundo lugar, no es el único que está dejando una importante laguna en sus planes de optimización de la experiencia de cliente.

22 https://www.theguardian.com/money/2015/jan/31/john-lewis-customer-services-digital-age 23 https://www.marketingweek.com/2016/10/27/why-john-lewis-new-managing-director-could-be-in-for-a-tough-ride/

https://www.theguardian.com/money/2015/jan/31/john-lewis-customer-services-digital-age

https://www.marketingweek.com/2016/10/27/why-john-lewis-new-managing-director-could-be-in-for-a-toug



5.2. El ordenador sigue siendo el rey de la experiencia de canalDe acuerdo con la Figura 15, existe una clara tendencia hacia la optimización de la experiencia online. Donde JohnLewisestásufriendoesenelespaciooffline,unconjunto de canales que recibe la atención de apenas un cuarto de los ejecutivos encuestados. En vez de eso, el ordenador sigue disfrutando de la parte más sustanciosa de la optimización para un 79 por ciento de los encuestados.

Figura15:¿Cuálesdeloscanalesdesuorganizaciónhansidooptimizadosparamejorarlaexperienciadecliente?

Encuestados: 650

4%

16%

17%

31%

37%

53%

61%

79%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Otros

Aplicación móvil

Canales offline (p. ej. correo directo)

Búsqueda

Redes sociales

Correo electrónico

Web móvil

Web para ordenador

Las webs para ordenadores son sin duda uno de los canales más importantes para interactuar con los clientes mediante contenido y existen evidencias de que un contenido rico está relacionado con unas mejores tasas de conversión. Una observación de Biglight sugiere que las mejoras en la riqueza de contenidos son las responsables de un 50 por ciento de las mejoras de conversión de los minoristas.24 Su investigación indica que los usuarios que interactúan con contenidos ricos tienen un 20 por ciento más de probabilidades de comprar que aquellos que no y que el valor medio de pedido es un 22 por ciento superior para aquellos que interactúan con buen contenido. Es

vital que el contenido sea presentado durante todo el customer journey y durante una sola sesión, de modo que sea visible y esté relacionado con artículos que el cliente considere relevantes.

También es importante notar que en el panorama del comercio electrónico la interacción con contenido rico en la página web es muy baja (25-35 por ciento) y que un 50 por ciento de los usuarios comienza sus trayectos en páginas de productos. El contenido de mayor éxito se ensarta a través de las páginas que constituyen el customer journey, incluidos listados de productos, detalles de productos y opiniones.

24 https://econsultancy.com/blog/68074-is-content-really-the-solution-to-lacklustre-conversion-rates/

El

61 %ha optimizado sus web móviles para mejorar la experiencia de cliente

https://econsultancy.com/blog/68074-is-content-really-the-solution-to-lacklustre-conversion-rates/



5.3. Los dispositivos móviles como plataforma, no como canalEl sitio web móvil y las aplicaciones móviles obtenían un 61 por ciento y un 16 por ciento de respuestas respectivamente. Que las aplicaciones sigan teniendo una baja puntuación era algo de esperar. Las marcas aún están lidiando con la inversión en aplicaciones de marca, sabiendo que gran parte de la interacción del cliente en el móvil se realiza en aplicaciones sociales. No pueden estar seguros del conocimiento espontáneo (shareofmind).Existevalorenlafidelización,perosehacomprobado que los clientes que operan en el móvil son identificadoscomomáslealesalamarcaengeneral.

Walmart ha estado experimentando un rápido declive de su patrimonio en los EE. UU. durante las últimas tres décadas, pero existen señales de que el declive podría estar revirtiéndose. Los ingresos ahora están aumentando un 0,5 por ciento al año y las ventas y la cantidad de clientes en las tiendas están subiendo. Uno de los factores que han contribuido ha sido la introducción de Walmart Pay y las soluciones similares de pago a través de aplicación podrían hacer que en el futuro la aplicación tuviera mucho más poder como herramientadeintegraciónmulticanalonline/offline.

La aplicación de Walmart cuenta con 22 millones de usuarios activos al mes y casi la mitad de todos los pedidos online de 2015 se realizaron a través de ella. La aplicación tiene integrada la función de pago y se puede utilizar para pagar en la tienda usando un código QR de un modo similar a la versión de Starbucks. Los pagosofflinemedianteaplicacionesaúnestándandosus primeros pasos, pero la rápida educación de los consumidores de Uber en este nuevo comportamiento hará que seguramente se generalicen con rapidez.

En esencia, el uso del móvil en el comercio móvil es importante, pero su función fundamental a la hora de ofrecer una experiencia multicanal es como facilitador. Facilita que los clientes disfruten de una experiencia másricaoffliney,cuandoestánbienintegradosa través de las funcionalidades, puede resultar increíblemente cómodo (transporte “tocar e ir”, entradas decinevirtualesytarjetasdefidelización,etc.).Desdeunaperspectivaempresarial,aúnaflujosdedatoscríticos, resolviendo vacíos de datos del customer journey donde anteriormente había sido casi imposible completar el mapa del trayecto al completo.

5.3.1. Algunas palabras sobre la búsqueda

Con un 31 por ciento de las respuestas en la Figura 15, la búsqueda sigue siendo un punto importante en el customer journey, especialmente cuando se trata de la adquisición de nuevos clientes. Sin embargo, es necesario que las compañías tengan cuidado en cómo enfocan sus estrategias de búsqueda y, especialmente, en vista de cómo se crea la experiencia de búsqueda en dispositivos móviles.

En ordenadores, la búsqueda orgánica aún se encuentra a merced del reconocimiento del nombre de marca. Sin considerar las implicaciones de los resultados de búsqueda pagados que dominan la primera página, la búsqueda orgánica de palabras claveesunaestrategiadeficienteparalograralcance.Las compañías deberían estar invirtiendo en construir conciencia de nombre de marca y reconocimiento para hacer que la búsqueda desde ordenadores sea más rentable, ya que resulta mucho más caro colocar una palabra clave genérica entre los resultados principales que promocionar un nombre de marca único.

En los dispositivos móviles, donde los resultados de búsqueda de pago son solo visibles en la primera página de resultados, la estrategia debe girar en torno al valoryalosobjetivosespecíficosdeimpulsaralclientea buscar en la web móvil. También debe garantizar que la acción que la marca espera que realicen sea lo suficientementeespecíficayefectivacomoparalograrresultados de primera o segunda categoría.



5.4. Correo electrónico y redes socialesSi el ordenador es el destino digital por defecto y está optimizado naturalmente y si los dispositivos móviles son la plataforma fundamental para seguir en la cumbre, entonces el correo electrónico es el caballo de batalla de la experiencia de cliente del profesional de marketing.

Con más de la mitad (53 por ciento) de los encuestados optimizándolo para conseguir los objetivos de experiencia de cliente, el correo electrónico sigue siendounainversiónpopular.ElROIhaaumentadodel 66 por ciento en 2008 al 73 por ciento en 2016.25 Al ser una elección popular para la automatización a nivel básico, el aumento del uso de contenido dinámico para interactuar e impulsar a los clientes haciaaccionesespecíficasestáestimulandoelrendimiento. Puede que pase un tiempo hasta que el correo electrónico se integre completamente con el resto de puntos de contacto (aunque las interacciones con relojes inteligentes y el Internet de las Cosas están apareciendo en el horizonte), pero su valor ya está siendo reconocido como detonante de conductas.

Los profesionales de marketing siguen mostrándose cautelosos en lo que respecta a la optimización para las redes sociales. Aún existe una falta de consenso en torno a qué función juega en la relación con el cliente y qué conversión aporta como plataforma de contenido. No se niega su utilidad como entorno para anuncios y que ha supuesto grandes contribuciones en términos de modelado por similitud para aquellas compañías capaces de gestionar sus propios datos de la forma necesaria para acceder al servicio. Sin embargo, en 2016 apareció un número de cuestiones sobre visibilidad y el debate continúa en torno a qué constituye un periodo visto provechosamente para un mensaje publicitario estático o en vídeo.

Eltráfico“darksocial”tambiénestáprovocandoquelos profesionales de marketing se rasquen la cabeza; y el uso de bots para poder interactuar fructíferamente en el espacio de la mensajería está cogiendo impulso. La compañía neerlandesa KLM está explorando el uso de bots para reducir el trabajo de sus 235 agentes, quienes hacen frente a 100 000 menciones semanales. Su popularidad en redes sociales ha supuesto que la compañía ya haya tenido que cambiar su promesa de “60minutos”porunapromesade“cuandolonecesite”:una prioridad basada en la importancia temporal de la solicitud. Una opción para que esto sea capaz de satisfacer las expectativas de los clientes es introducir inteligenciaartificial(IA)ybots.

Otrotemaparaelalborotomediático,esimportantecomprender qué es capaz de proporcionar la IA, ahora y en el futuro. Quizás un modo de entenderlo mejor es referirse aellacomointeligenciaaumentada,envezdeartificial.

No se puede negar que existe el potencial de usar procesamiento del lenguaje natural para comprender las aportaciones de los clientes y replicar un tono de voz más humano en respuesta, pero los puntos fuertes actuales de la IA se basan en la precisión, unos tiempos de procesamiento de la información estándar más rápidos y su capacidad de estar siempre activa.

Usar la IA permite a las compañías gestionar los grandes aumentos de demanda de información de los clientes (como documentos de políticas de seguros, declaraciones bancarias, progresos de pedidos, etc.) usando máquinas, lo que libera recursos humanos para que traten necesidades más complejas y emocionales. No se trata de reemplazar a las personas por máquinas, sino de complementarlas.

En una charla en el Festival of Marketing de 2016, el director de redes sociales de KLM admitió que los bots no podrían remplazar la experiencia humana y, puesto que ese era uno de los pilares de marca centrales de la compañía, los bots no asumirían la función de asistencia al cliente en el futuro próximo.26 No obstante, pueden proporcionar un soporte funcional (encontrar tarjetas de embarque, etc.), puesto que la IA es capaz de rastrear los datos de los clientes en nanosegundos para ofrecer a los agentes respuestas rápidas y contextualmente relevantes que supongan “lo mejor de ambos mundos: una respuesta oportuna y una repuesta personal. Lo mejor de los humanos y lo mejor de la tecnología”.

25 https://econsultancy.com/blog/68507-which-vertical-sector-is-the-king-of-the-hill-for-email-marketing/26 https://econsultancy.com/blog/68388-how-klm-uses-bots-and-ai-in-human-social-customer-service/

https://econsultancy.com/blog/68507-which-vertical-sector-is-the-king-of-the-hill-for-email-marketin

https://econsultancy.com/blog/68388-how-klm-uses-bots-and-ai-in-human-social-customer-service/



El customer journey: impacto en el negocio6

6.1. ¿Dónde se genera valor para el cliente?Para ofrecer una experiencia de cliente, las organizaciones necesitan ser capaces de mapear ycomprenderlospuntosdecontactoqueinfluyenen la trayectoria de decisiones del cliente. Debido a la proliferación de dispositivos y canales, obtener una vista tan detallada del cliente no es una tarea sencilla. Los profesionales de marketing necesitan tener en cuenta los procesos en tiempo real, y lo que es aún más complicado, necesitan rastrear puntos de contactoonlineyofflineparaconseguirexperienciasconsistentes.

El análisis del customer journey puede que requiera la aprobación a nivel de consejo de inversiones tecnológicas de varios millones de libras. Aún así, está claro que mientras que el análisis del customer journey puede que sea complejo, no existe duda de que los ejecutivos son conscientes del valor de intentar hacerlo. Tres cuartos (74 por ciento) de los encuestados indican que el análisis del customer journey es “muy valioso” (Figura 16).

6.1.1. Una valiosa experiencia

La experiencia del cliente es un término que ha evolucionado en tiempos recientes desde una palabra de moda o palabrería para implicar a una compañía compasiva, hasta una estrategia que está teniendo un impacto real en los negocios.

Teniendo en cuenta la trayectoria de decisiones del cliente tal cual, la experiencia del cliente es la suma total de todas las experiencias que vive un cliente a través de su relación con una compañía. Incluye todos los puntos de contacto, incluidas las interacciones posventa.

A medida que aumenta el número de productos sustitutos, los consumidores pueden verse desbordados portantaelección,loquesignificaquelamarcajuegade nuevo un papel crucial. Pero la creación de marca ya no consiste en comunicaciones salientes. Los negocios que deseen enfocarse en la experiencia de cliente necesitan reorientar sus operaciones para centrarse en cultivar relaciones a largo plazo con los clientes en vez de simplemente promocionar productos.

Este enfoque en la experiencia de cliente se puede observar en las declaraciones de objetivos de algunas marcas. Tenga en cuenta la declaración de objetivos deStarbucks:“Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un vecindario cada vez”.

Utilizar todas las herramientas que los profesionales de marketing tengan a su disposición para ofrecer una experiencia de cliente óptima debería ser la prioridad número uno de las compañías. Entonces resulta evidente que comprender y ser capaces de atender al cliente en cada punto a lo largo del customer journey debería ser el núcleo del suministro de experiencias de cliente extraordinarias.

Casi ninguno de los encuestados, tanto principiantes como avanzados, pudo no encontrar ningún valor en ninguna de las funciones relacionadas con los datos listadas en la Figura 16. Desde el análisis del journey, hasta su uso para ofrecer personalización gracias a la automatización y al modelado predictivo, está claro que las compañías encuentran cada uno de estos elementos al menos bastante valiosos.



Figura 16: ¿Cómo de valiosas son las siguientes funciones para la optimización de la experiencia de cliente?

Encuestados: 522

32%

47%

55%

63%

63%

74%

65%

50%

45%

35%

35%

25%

3%

3%

2%

2%

1%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Modelado predictivo




Personalización


Muy valiosas Bastante valiosas Sin valor

Es normal que los principiantes encuentren estas funciones menos valiosas que sus compañeros avanzados ya que esto puede ser el resultado de experiencias insatisfactorias al intentar la implementación. Una advertencia que las compañías deben tener en cuenta es que si intentan emprender cualquiera de estas estrategias y fracasan, los consumidores tienden a ser bastante implacables. Desde quejarse sobre ello o darse de baja de correos electrónicos innecesarios hasta hacer uso de bloqueadores de anuncios para evitar reasignaciones inútiles, los consumidores votan con sus dedos y pies. Esto puede hacer que las marcas tengan muy difícil recuperar su favor.

Existen claras evidencias para sugerir que las compañías que invierten en experiencia de cliente sebeneficianmásquelasquenolohacen.EnelCustomer Experience Index de Forrester se indicó que comparando cinco pares de empresas de cotización oficial,cadaunodelosparesconunaempresaconunapuntuación en el índice de experiencia de cliente mucho superior a la otra, la tasa de crecimiento compuesto anual (TCAC) fue de un 17 por ciento frente al tres por ciento de las rezagadas.



6.2. Retención frente a adquisición: la lucha por el premio del marketingEl asunto en cuestión es que las compañías encuestadas revelaron que de media el 45 por ciento de sus ingresos deriva de actividades de retención y el 55 por ciento se consigue a través de actividades de adquisición (Figura 17). A primera vista, parece un equilibrio bastante nivelado.

Figura17:¿Cuálessonlosingresosdesuorganizaciónrepartidosentrelaadquisicióndeclientesylaretención de clientes?

Encuestados: 595

55%

45%

Adquisición Retención

Sin embargo, sabemos bien que es exponencialmente más caro adquirir nuevos clientes que retener a los existentes. Lo que ha mostrado este informe es que las compañías, incluso las principiantes, cuentan con una riqueza de datos y recursos que les permiten fortalecer las relaciones de negocio y, por tanto, ampliar el valor del lifetime value del cliente de los clientes existentes. En otras palabras, todos los indicadores apuntan al hecho de que deberían enfocarse en la retención.

Centrarse en la retención supone un mejor uso de recursos que, como muchos han admitido en la encuesta, en la situación actual se están estirando. Trabajar para ofrecer la mejor experiencia a los clientes actuales puede crear un “ejército” de marca vocal y leal que pueda ampliar cualquier intento futuro de adquisición.

Con todo, en la Figura 18 se puede ver que la mitad de las compañías más avanzadas dan la misma importancia a la adquisición que a la retención. Poco más de un tercio (34 por ciento) se enfoca más en la adquisición y solo un 14 por ciento pone más énfasis en la retención.

Las llamadas compañías principiantes están más enfocadas aún en la adquisición, con casi la mitad dedicando sus esfuerzos a ello.

El

45 %de los ingresos se deriva de actividades de retención

El

52 %de las compañías más avanzadas otorga igual importancia a la adquisición y a la retención



Figura18:¿Estálaestrategiadecustomerjourneydesuorganizaciónmásenfocadaenlaadquisiciónoenla retención?

Encuestados: 677

34%

14%

52%

47%

17%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Más enfocada en la adquisición Más enfocada en la retención Igual enfoque en adquisición y retención



Lo que la Figura 18 no muestra es si estos negocios están pensando los siguientes pasos. En la Sección 3 se habló sobre la importancia que Waitrose otorgaba a la personalización. Usaba cualquier información contextual que pudiera encontrar sobre clientes nuevos o en fases tempranas para ofrecer el incentivo adecuado que animase a la conversión.

Lo importante sobre la campaña de Waitrose es que una pieza clave de la información sobre los clientes mostraba que los clientes que compraban más de cincovecesteníanunapropensiónsignificativamentemayoraseguirsiendofielesqueaquellosquepodríanser persuadidos para comprar una vez o dos. Los descuentos del minorista (aunque la letra pequeña requería un tamaño de la cesta mayor) podrían parecer una estrategia de adquisición cara (ofrecer diversas formas descuentos de 65-80 £). Sin embargo, puesto que se extendió por cinco “viajes” de compras diferentes para acceder al descuento total, la estrategia tenía la retención ya incorporada.



6.3. La clave es la conversiónSilascompañíasestáncomprometidas,filosóficamenteo por necesidad, con recorrer la ruta de la adquisición, el coste de la misma es tal que, una vez que las compañías han conseguido asegurar la atención del cliente, tiene sentido poner tanta energía y esfuerzos en asegurar esa venta como sea posible. Esta es claramente la razón por la cual en la Figura 19, abajo, un masivo 83 % de los ejecutivos espera ver una mayor interacción y mejores tasas de conversión por sus esfuerzos.

Figura19:¿Cuálessonlosprincipalesbeneficiosempresarialesdecomprenderloscustomerjourney?

Encuestados: 636

1%

3%

19%

19%

27%

51%

58%

83%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

No estoy seguro

Otros

Coste de marketing y publicidad reducido

Mayor rentabilidad del gasto publicitario

Mayor valor medio por pedido

Mejor percepción de marca y fidelización

Renovación, venta cruzada y venta deproductos o servicios superiores

Mayor interacción y tasas de conversión

Pensemos, por ejemplo, en el sector de los viajes. Se trata de un campo de batalla particularmente repleto, dominado por un puñado de agentes de viaje online para los que lo digital es lo primero y que cuentan con buenosrecursos(OTA),comoExpediayBooking.com.Su reconocimiento de marca casi siempre garantiza que serán el primer punto de contacto para clientes potenciales. A menudo se mencionan repetidamente estadísticas sobre este sector acerca de cuántos sitios web o recursos visitará un cliente antes de que se decida a comprar (entre unos 12 y 27 de acuerdo con algunosinformes),perolosOTAdominansinduda.

Aumentar el valor medio de los pedidos no se encuentra entre las principales prioridades de los encuestados, con menos de un tercio (27 por ciento), pero si el enfoque se centra en la adquisición, es comprensible que los ejecutivos lo dejen de lado. Estonosignificaqueseaelusomásinteligentedelosrecursos de los que disponen.

6.3.1.Triunfosfáciles

Es desalentador ver que la renovación, la venta cruzada y la venta de productos o servicios superiores atraen a poco más de la mitad de los encuestados. Los datos adquiridos durante el customer journey proporcionan una enorme oportunidad de ampliar tanto el valor de pedido medio como el valor del tiempo de vida. Esto es posible aunque, como en el caso de muchos de los participantes en esta encuesta, el pensamiento predominanteseaque“nopodemosunificarlosdatosmuy bien”.

Quizás las ventas de productos o servicios superiores y las ventas cruzadas sufran de ser vistas como actividades oportunistas. La realidad es que ofrecer a los clientes productos complementarios o mejores versiones de los que ya han seleccionado de entre un océano de posibilidades es un servicio de valor añadido.

El

83 %ve una mayor interacción y mejores tasas de conversión como los principales beneficiosdeentender los customer journeys.



Quizás la oportunidad consista en ahorrar el dinero de los clientes destacando una oferta de “compra uno yconsigueotrogratis”queseperdieronenelinfinitoreino de las posibilidades que supone el comercio de alimentación online semanal o en sugerir equipos esenciales como un soporte y un cable de interfaz multimediadealtadefinición(HDMI)paraunnuevotelevisor.

Desde luego, introducir un motor de recomendaciones a la escala de algo como Amazon requiere unos amplios recursos y capacidades, pero generalmente no se necesita examinar cada matiz del comportamiento del cliente para desarrollar un conjunto de recomendaciones que puedan funcionar bien juntas. Esta es una estrategia ganadora sencilla y útil en el momento adecuado.

6.3.2. La marca olvidadaEn una era digital en la que las reglas de inmediatez y el enfoque se basan en clics y acciones, es fácil olvidarlosbeneficiosalargoplazodecentrarseenlamarca. Como prueba de ello, apenas la mitad de los encuestados creía que entender el customer journey beneficiabalapercepcióndelamarcaylafidelización.

Este es un ejemplo clásico de fracaso a la hora de tener una visión más amplia o a largo plazo. En términos de marca, ya se ha mencionado el desafío al que se enfrentan las compañías cuando se trata de usar la búsqueda. La creación de marca es la clave para el éxito. Intentar competir contra compañías con un mayor reconocimiento de marca o con bolsillos más abultados usando palabras clave genéricas es algo absurdo. Es caro y no ofrece ninguna garantía de éxito. Ir en contra de la sabiduría recibida e invertir (en cierto grado) en medios de retransmisión de mayor alcance menos focalizados o personalizados fomenta el conocimiento demarca.Ofrecerunasólidaexperienciapositivabasada en una buena comprensión del customer journey es lo que hace que dicho conocimiento pase a consideración.

Mientras que los encuestados enfocados en la adquisición puedequesientanquelaestrategiadefidelizaciónbasada en la retención es de menor importancia inmediatamente, es fundamental recordar el poder delasrecomendacionesylainfluenciasocial.Lasreseñas y el respaldo de los clientes se consideran tan importantes que la Competition and Market Authority tuvo que intervenir a principios del 2016 para advertir a los negocios acerca de la generación de reseñas falsas para inspirarlaconfianzadelosclientes.Loqueteníanencomún los clientes que recomendaban y dejaban estas importantes reseñas es que sus percepciones de la marca eran positivas y eran, al menos en cierto grado, leales.

27 https://www.econsultancy.com/case-studies/qhotels-newly-launched-website-boosts-conversions-by-over-30

Casopráctico: El recientemente presentado sitio web de QHotels impulsó las conversiones enmásdeun30porcientoQHotels quería relanzar su web para fomentar mayores conversiones, mayores valores medios de pedido y más reservas por móvil. Analizando los datos de pago por clic (PPC) y de optimización demotoresdebúsqueda(SEO),ademásderealizando encuestas cualitativas y cuantitativas, lacompañíaidentificócuatroáreasdemejora:la experiencia móvil, el motor de reservas, las páginas de hotel y las ofertas.

Al lanzamiento del nuevo sitio web le siguió un amplio periodo de pruebas de cuatro semanas para comparar el rendimiento con las conductas e intenciones online de los usuarios.

El valor de pedido medio y el número de habitaciones de hotel reservadas se incrementaron e impulsaron un aumento general de las tasas de conversión del 31 por ciento.

Fuente: Base de datos de estudios de casos de Econsultancy27

https://www.econsultancy.com/case-studies/qhotels-newly-launched-website-boosts-conversions-by-over-



6.3.3.Eficiencias:unaconsideraciónsecundaria

No hay duda de que comprender el customer journey tiene el potencial de reducir los despilfarros mediante una focalización efectiva. La personalización permite a las compañías conectar más estrechamente con clientes que, sintiéndose valorados, tienen en general mayores probabilidades de convertirse. El uso efectivo de los datos como resultado de comprender el customer journey posibilita la automatización del marketing, lo que reduce costes de personal y tiempo.

No obstante, cuando se pregunta cuáles podrían ser los principalesbeneficiosempresarialesdeloscustomerjourneys, el aumento del retorno del gasto en anuncios y la reducción de los costes de marketing solo son valorados por menos de un quinto de los encuestados (Figura 19). Es a lo que podríamos referirnos como una consecuencia parcialmente esperada.

Los profesionales de marketing sufren constantemente presiones de presupuesto y cualquier punto de prueba quemuestrequepuedenoperarmáseficientementeva a funcionar sin duda a su favor, pero no es la razón principal por la que están desviando sus energías hacia la comprensión del customer journey. De manera esperanzadora, esto señala un cambio de actitud del resultado deseado de cualquier actividad de marketing comounaratificacióndirectadeunaherramientaocampañaespecíficaaunavisiónholísticadeléxitoempresarial en términos de aumento de las ventas y valor del tiempo de vida del cliente.

6.4. Asignación de presupuesto para las herramientas y el personal adecuadosNo son pocas las compañías que desean dedicar cada vez más dinero a lo digital. Tanto la propia investigación de Econsultancy como otros estudios, como el IPA Bellwether, indican que aproximadamente tres cuartos de los ejecutivos buscan aumentar las inversiones en lo digital.

Sin embargo, esto llega en el mismo momento en el que expresan sus preocupaciones sobre que aún no pueden sacar a la compañía de una mentalidad aislada enfocada en canales. Desde una perspectiva de customer journey, la habilidad de conseguir inversión para una rentabilidad de inversión general potencialmente a largo plazo es bastante irregular.

En la Figura 20, se puede observar que muy pocos hanfijadounpresupuestoespecíficamenteparacomprender el customer journey. Además, el doble de compañías avanzadas (15 por ciento) que de principiantes (7 por ciento) ha conseguido dedicar un presupuesto a comprender el customer journey.

La mayoría se queda captando presupuesto de otras disciplinas o existe un entendimiento tácito de que debería reservarse parte del presupuesto para el trabajo del customer journey.

Esto puede resultar un problema porque el ciclo del ROIdeltrabajodecustomerjourneyesampliamenteincompatible con otras disciplinas de marketing o ventas. Las ventas son capaces de conseguir objetivos mensuales, semanales e incluso diarios. La gestión de la campaña digital puede correr a una escala temporal similar. El análisis del customer journey no puede.

Cuando existe una desconexión entre inversión y una percibidacarenciaderetornofinancieroopuntual,estopuedealentarladesconfianzaenelproyectoensu conjunto. Con tantos otros proyectos reclamando inversión, las compañías menos iluminadas pueden cancelar sus planes de análisis del customer journey antes de tener la oportunidad de que ganen impulso. Esto puede retrotraernos a la situación que vimos anteriormente, donde el 2 por ciento de las compañías ya había intentado y abandonado sus intentos de unificardatosparasuusoenelfuturocustomerjourney.

6.4.1. Demostración de la efectividad del customer journey

Cuando se preguntó a los ejecutivos directamente cómo medíanlaeficaciadesusesfuerzosdecustomerjourney,los resultados fueron dispares, mostrando que no existía una enfoque claro, líder en el sector o mejor de su clase. Aparecía que de nuevo aproximadamente un tercio no contaba con una métrica clara. La nube de palabras de la otrapáginaidentificalastácticasmáscomúnmenteusadas.

Mientas que no existe necesariamente una demanda de un enfoque de referencia para toda la industria paramedirlaeficaciadelcustomerjourney,síquees necesario realizar esfuerzos para encontrar un modo de medir sus efectos tanto a corto como a medio y largo plazo. Sin este análisis comparativo, las estrategias para respaldar el análisis del customer journey se tornarán demasiado fáciles de rechazar en favor de necesidades de inversión más inmediatas. Independientemente del método utilizado, está claro queeléxitofinalvaaserjuzgadoenunaexperienciade cliente mejorada y cómo se relaciona con cada uno de los objetivos elegidos por la compañía.

El

15 %

de las compañías más avanzadas tiene un presupuesto individual dedicado para comprender el customer journey



Figura 20: ¿Su organización ha dedicado presupuesto para la comprensión del customer journey?

Figura 21: ¿Qué métricas utiliza para evaluar sus esfuerzos de customer journey?

Encuestados: 636

15%

34%

38%

13%

7%

18%

41%

34%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Sí, contamos con un presupuesto individual

dedicado

Sí, pero nuestro presupuesto se reparte entre

diferentes departamentos

No, usamos presupuesto asignado para otras cosas

No, no contamos con ningún presupuesto





6.5. La necesidad de una direcciónMientras que ya hemos visto que el customer journey trasciendeatodalaorganización,fluyendosinproblemas entre ventas y marketing, comercialización y logística, tiene que existir una titularidad y un liderazgo, además de al menos una idea de dirección estratégica. Hubo tres cosas que las compañías principiantes anteriormente indicaron que eran, si no los obstáculosmásimportantes,sindudasísignificativospara su capacidad de progresar en la comprensión del customer journey.

De modo que es notable que en la Figura 22 más de un cuarto (26 por ciento) de las compañías principiantes no tenga a nadie que respalde sus actividades de customer journey.

Otrocuarto(24porciento)detantolascompañíasmás avanzadas así como de las principiantes declara que es responsabilidad del departamento de marketingyparecesolidificarselatendenciadequelosprofesionales de marketing afronten este reto.

Como ya hemos visto, el marketing guía las elección de la tecnología con la resultante creación del puesto de director de tecnología de marketing. Las marcas progresistas que reconocen la necesidad de aunar ventas y marketing parecen estar entregando el control a los líderes de marketing.

Tener un 42 por ciento de las compañías más avanzadas difundiendo la titularidad del customer journey a lo largo de un número de departamentos diferentes es bueno y malo. Desde la perspectiva de asegurarse de que cada departamento se implique en este éxito y es capaz de trascender los silos, culturalmente esto puede ser algo bueno. Sin embargo, en última instancia, no se puede tener a varias personas al mando. En algún punto debe haber un único punto de referencia.

El surgimiento del puesto de Director de Cliente (ChiefCustomerOfficer)hasidoelresultadodeestanecesidad de dibujar una línea centrada en el cliente en la arena. Marketing Week28 desarrolló un esbozo del puesto de Director de Cliente en 2015.

28 https://www.marketingweek.com/2015/10/07/ashley-friedlein-are-chief-customer-officers-a-passing-fad-or-the-future/

El

26 %de las compañías principiantes no tiene a nadie que asuma las responsabilidad de las actividades del customer journey

Participantes en la encuesta ¿Qué métricas utiliza para evaluar sus actividades de customer journey?“Actualmente se limitan a herramientas básicas gratuitascomoGoogleAnalytics:específicamenteusa etiquetas UTM para monitorizar el comportamiento tras el clic y entender qué journey o mensajes publicitarios funcionan mejor. Nos estamosfijandoenestoconmuchomásdetalle”.

“Realizamos un seguimiento manual de los usuarios desde diferentes fuentes, por ejemplo, envío de pruebas/formularios de contacto seguido de intercambios a través de correo electrónico, llamadas o visitas hasta, en última instancia, suscripciones”.

“Visitas únicas, fuentes de referencia, activaciones de cuenta, tasas de conversión, tasas de rebote, duración media de la sesión, publicación en redes sociales, aperturas de correo electrónico, proporción de clics, Net Promoter Score (NPS), desglose de dispositivos, visitantes nuevos y que vuelven, frecuencia. Generalmente, aunque estas se ven como instantáneas y no se vinculan con NPS o campañas de marketing tan bien como deberían”.

“Las incorrectas. Estamos pasando de mediciones reducidas de tiempo de llamada a mediciones “sin llamadas” en las que la solicitud se ha resuelto a través de autoservicio debido a que este proceso es sencillo”.

“Encajan en programas de cliente y se basan en periodos de tiempo en vez de en las interacciones del cliente con nosotros. No estamos preparados para guiarlos realmente en su customer journey según sus necesidades o interacciones”.

“Es difícil de medir/evaluar. Tomar y llevar a cabo decisiones con el customer journey es importante, pero realizar mediciones en función del mismo es menos importante”.

https://www.marketingweek.com/2015/10/07/ashley-friedlein-are-chief-customer-officers-a-passing-fad-



Figura 22: ¿Quién ha asumido la responsabilidad del customer journey en su organización?

Encuestados: 709

26%

3%

7%

6%

24%

34%

8%

3%

11%

12%

24%

42%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Nadie es responsable

Otros

El equipo de experiencia de cliente

Toda la organización

El departamento de marketing

Una combinación de diferentesdepartamentos



Esta podría ser una receta para crear liderazgo de customerjourney:

• Designación con una agenda estratégica sobre el crecimiento e integrando canales;

• Responsabilidad de las ganancias y pérdidas de canales y equipos grandes;

• Experiencia en puestos multicanal o al menos alguna experiencia digital;

• NootroCMOoCDOenlacompañía,estasseencuentrandentrodelascompetenciasdelCCO.

• Visión completa de tecnología, datos, innovación e información

• Próximaparada:DirectorGeneral(CEO).

TantosielCCOestáinsituoelCMOhavistocómole caía esta responsabilidad, queda claro que no necesitaron preocuparse demasiado porque sus compañeros se les hubieran adelantado en los retos de optimización del customer journey, al menos no desde el punto de vista de tener un plan en marcha.

En la parte superior de la escala hay unos pocos que disfrutan de una estrategia completa que se revisa regularmente para optimizar su customer journey (ocho por ciento intermedio o avanzado, uno por ciento principiante, véase la Figura 23), pero en su mayoría, incluso las compañías avanzadas están simplemente al inicio del recorrido.

Es importante reconocer que mientras que una estrategia y una orientación formal a nivel de consejo es altamente deseable, en la actualidad no es una opción para la gran mayoría de las organizaciones. Estonosignificaquenodebanhacernadayesperaraque llegue el momento de que necesiten plasmarlo en un papel.

Gran parte del éxito en transformación digital ha estado en la capacidad de las compañías de conformarse con algo“suficientementebueno”.Laimplicacióndequeexiste un controlador general que todo lo ve a cargo de un plan de customer journey rígidamente estructurado no es más que una falacia. A lo sumo, los planes de acción semanales se pueden acordar en reuniones que luegofluyanyrefluyanconcambiosenelmercadoyen el comportamiento de los clientes. Un sentido de dirección es importante, pero poner todo sobre raíles es contraproductivo.



Figura 23: ¿Cómo de avanzada es la estrategia de su organización para optimizar el customer journey?

Encuestados: 741

8%

15%

23%

49%

5%1% 2% 7%

68%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Tenemos una estrategia completa,

que se revisa frecuentemente

Tenemos una estrategia completa

bien desarrollada

Acabamos de implementar una

estrategia

Estamos empezando a desarrollar una

estrategia

No existe una estrategia



6.6. Retos futurosExisten señales alentadoras de que las compañías están comenzando a incorporar estrategias y procesos que les ayudarán a comprender el customer journey, optimizar las actividades relacionadas con este y construir experiencias de cliente constructivas como resultado.

Sin duda hay un largo camino por recorrer para la mayoría de los ejecutivos y para algunos el proceso puede parecer abrumador. Cambiar una cultura corporativa no es fácil. Pero se puede hacer. Para quienes aún no lo han hecho, es necesario realizar una inversión real para hacer el mejor uso de los datos; datos que la mayoría ya tiene pero a los que simplemente no pueden acceder.

Como se muestra en la Figura 24, el 45 por ciento de las compañías más avanzadas y solo el 16 por ciento de las compañías principiantes puede acceder a habilidades de datos necesarias para mapear eficazmenteelcustomerjourney.Estodejaamásdelamitad de incluso las organizaciones más competentes conlainsuficientehabilidaddeorganizarsuinformación, por no mencionar avanzar con tecnología.

Para muchos, la respuesta será buscar socios que los asistan en cualquier capacidad interna que tengan. Este es cada vez más el papel de las agencias, puesto que la automatización hace que muchas de sus funciones tradicionales como la compra y programación de medios sean redundantes. En vez de eso, pueden dedicarse aaportarañosdepericiaespecíficaparaayudaralosgeneralistas, sus clientes, a sacar el máximo provecho de las oportunidades ofrecidas por los datos.

El informe de Econsultancy sobre el papel de las agencias de marketing en la gestión de datos29 destacó las funciones cambiantes de los consultores cuyo papel se salía de la responsabilidad digital, dedicándose cada vez más a la consultoría sobre evaluación y estrategia programática de plataformas de gestión de datos (DMP) y plataformas del lado de la demanda (DSP).

Aprovechar al máximo la pila tecnológica de marketing será lo siguiente de lo que se tengan que ocupar las compañías a medida que progresen hacia una optimización efectiva. Menos de la mitad (45 por ciento) de los profesionales de marketing intermedios o avanzados se sienten equipados para la tarea, mientras que menos delamitaddelosprincipiantessesientenconfiados.

29 https://econsultancy.com/blog/67991-what-is-the-role-of-marketing-agencies-in-data-management/

https://econsultancy.com/blog/67991-what-is-the-role-of-marketing-agencies-in-data-management/



Figura24:¿Cuáldelassiguientesafirmacionesseaplicaasuorganización?

Encuestados: 627

45% 45% 44%

31%

14%16%

20%17%

13%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Contamos con las habilidades de datos

necesarias para mapear eficazmente el

customer journey

Tenemos las herramientas necesarias

para el análisis y el análisis del trayecto del

customer journey

Podemos vincular las actividades de

experiencia del cliente con los ingresos y/o

ahorros de costes

Contamos con los recursos de marketing necesarios para actuar

rápidamente basándonos en información sobre el trayecto

Nada de lo anterior



La abundancia de tecnología disponible ha creado en el pasado algo así como una parálisis de elecciones. Los profesionales de marketing que se preguntaban por dónde empezar podían hacerlo peor que los premiados con The Stackies, un galardón irónico aunque no obstante útil para la mejor pila tecnológica de marketing. Los Stackies Awards30 exhiben una gran colección de diferentes interpretaciones de modos de abordar varios retos de marketing mediante tecnología y para aquellos que no están seguros de por dónde empezar, el ganador está considerado como el mejor de su clase.

De nuevo, al igual que existe una sobreabundancia de riquezas en lo que respecta a la tecnología de marketing,tambiénexistecasiunnúmeroinfinitodemodos de segmentar los resultados de campaña para vincularlosconelresultadofinal.Estonosignificaquelas compañías se sientan especialmente triunfantes al vincular la experiencia de cliente con los ingresos y ahorros de costes. Las organizaciones más avanzadas tienen más del doble de probabilidades de ser capaces de vincular las actividades de experiencia de cliente con los ingresos y/o ahorros de costes (44 por ciento frente al 17 por ciento de las principiantes).

Es importante para los profesionales de marketing comprometerse con descubrir cuál de las muchas opcionesdisponiblesparamedirlaeficaciadelascampañas va a ser la más relevante para entender su proprio progreso hacia los objetivos de negocio. Con

un enfoque dirigido hacia el cliente, a los ejecutivos habituados a métricas digitales les resulta difícil dejar ir la precisión e inmediatez de algunas presentaciones de informes para volver a Net Promoter Scores y análisis de sentimientos.

Eldesafíofinalparalosejecutivosessercapacesdeadoptar sus enfoques para optimizar la experiencia de cliente y hacerlo rápidamente. Ya hemos visto en los resultados de una encuesta anterior que los ejecutivos consideran que sus audiencias ya están mucho más avanzadas tecnológicamente que ellos. Las expectativas de los clientes están evolucionando más rápido que las capacidades de las compañías de atenderles y en la Figura 24 queda muy claro que incluso pocas de las compañías más avanzadas están preparadas para satisfacer dichas expectativas.

La priorización y el enfoque van a ser la clave para acelerar la comprensión de las compañías del customer journey y su habilidad para optimizar experiencias de cliente. Aún existen muchas grandes áreas que requieren mejora y la tentación es intentar ponerlas todas en marcha lo más rápidamente posible. El trucovaaestarencrearunatrayectoriafluidaycontinuamente ascendente hacia la experiencia de cliente óptima en vez de una serie de falsos comienzos que en última instancia podrían anular incluso las mejores de las intenciones.

30 http://chiefmartec.com/2015/06/21-marketing-technology-stacks-shared-stackies-awards/

http://chiefmartec.com/2015/06/21-marketing-technology-stacks-shared-stackies-awards/



Conclusiones claves77 Conclusiones clavesLa mayoría de los ejecutivos no confía demasiado en su capacidad de extraer información de los datos y aun así se encuentra sobre una enorme reserva de datos de primeros, de la competencia y propios. El enfoque en la adquisición está cegando a los ejecutivos ante la reserva de crecimiento potencial que ya poseen.

El uso de nuevas tecnologías como el Internet de las Cosas y los beacons móviles resulta atractivo, pero actualmente no se usan en grandes volúmenes porque las compañías reconocen que primero necesitan perfeccionar las bases. Existe muy poca integración entre sistemas y conjuntos de datos como para comenzar a introducir aún más puntos de contacto y variables a la mezcla. Aún reside un gran potencial de crecimiento en los recursos existentes, si solo las compañías fueran capaces de enfocarse en mejorar su integración.

La tecnología es un escollo incluso para las compañías más avanzadas. La tarea pendiente consiste en evaluar lo que las compañías poseen actualmente en términos de herramientas, tanto si son adecuadas o no para el propósito, cómo pueden adaptarse al mismo, si pueden integrarse con otras herramientas y conjuntos de datos y, si no, con qué empresas de apoyo pueden contar para complementar sus herramientas tecnológicas o conjuntos de habilidades.

El alcance potencial augurado por lo digital está tentando a los ejecutivos hacia una estrategia de adquisición de clientes cara y orientada al canal, cuando deberían estar maximizando la inversión centrándose más en los conjuntos de clientes que ya tienen. El análisis de estos customer journeys sin confundir la cuestión introduciendo segmentos de clientes más diversos permitirá a las compañías conseguir claridad sobre sus estrategias más efectivas y les permitirá vincular los trayectos entre los canales de una forma mucho más limpia.

Quedarse estancado en los silos es un problema tanto de mentalidad como estructural. Quienes tienen el deseo de colocar el análisis del customer journey entre las prioridades encuentran un modo de superar los barreras físicas. No espere a que se asignen presupuestososecomprentecnologíasespecíficaspara la situación. Desvíe recursos e impulse la compañía hacia adelante. La adopción empresarial normalmente solo ocurre cuando existen pruebas de concepto, aunque nominales.

Las compañías que se encuentran más abajo en la curva de madurez del customer journey es más probable que en el futuro se alejen más rápido de los rezagados puesto que se encuentran en disposición de aprovechar tecnologías como el aprendizaje automático y la automatización. Las compañías que deseen recuperar terreno necesitan encontrar la manera de superar las barreras inmediatas que están evitando que disfruten de dichas ventajas o podrían encontrarse con que el gap se ha hecho demasiado grande como para poder cerrarlo.





8.1. Datos adicionales

Apéndice8Figura 25: ¿A qué barreras organizativas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer journey?

Encuestados: 737

5%

27%

32%

37%

38%

41%

54%

59%

0% 20% 40% 60% 80%

Otros

Baja prioridad empresarial

Competencia entre canales / cultura empresarial

Falta de profesionales de marketing con las habilidades adecuadas

Falta de liderazgo/titularidad

Presupuesto insuficiente

Cuellos de botella de TI

Estructura organizativa aislada



Figura 26: ¿A qué barreras técnicas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer journey?

Figura27:¿Cómodeintegradosestánlospuntosdecontactomulticanalensuorganización?

Encuestados: 733

Encuestados: 725

2%

4%

7%

22%

26%

35%

44%

47%

50%

62%

66%

0% 20% 40% 60% 80%

Otros

Creciente prevalencia del tráfico dark social

Clientes que retienen información personal p. ej. bloqueadores de anuncios

Problemas de privacidad de datos

Rastreo a través de diferentes dispositivos móviles

Datos no accesibles fácilmente

Falta de procesos/flujo de trabajo

Incapacidad de actuar sobre los datos lo suficientemente rápido

Tecnología de marketing poco integrada

Complejidad de la experiencia de cliente/número de puntos de contacto

Dificultad para unificar diferentes fuentes de datos

3%

27%

46%

24%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Totalmente integrados

Integrados, pero centrados en el canal

Poca integración entre puntos de contacto

Gestionados en silos



Figura 28: ¿Cómo de avanzada es la estrategia de su organización para optimizar el customer journey?

Figura 29: ¿Quién ha asumido la responsabilidad del customer journey en su organización?

Encuestados: 741

Encuestados: 709

4%7%

14%

60%

15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Tenemos una estrategia completa,

que se revisa frecuentemente

Tenemos una estrategia completa

bien desarrollada

Acabamos de implementar una

estrategia

Estamos empezando a desarrollar una

estrategia

No existe una estrategia

37%

24%

9%8%

3%

19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Una combinación de diferentes

departamentos

El departamento de marketing

Toda la organización

El equipo de experiencia

de cliente

Otros Nadie es responsable



Figura30:¿Estálaestrategiadecustomerjourneydesuorganizaciónmásenfocadaenlaadquisiciónoenla retención?


Encuestados: 677

Encuestados: 655

41%

16%

43%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Más enfocada en la adquisición Más enfocada en la retención Igual enfoque en adquisición y retención

7%

8%

9%

11%

12%

17%

51%

54%

63%

69%

57%

71%

42%

38%

28%

20%

31%

12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%










Figura32:¿Cuáldelassiguientesafirmacionesseaplicaasuorganización?

Figura 33: ¿Su organización ha dedicado presupuesto para la comprensión del customer journey?

Encuestados: 627

Encuestados: 636

31%

28% 28%

20%

37%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Tenemos las herramientas

necesarias para el análisis y el análisis

del trayecto del customer journey

Contamos con las habilidades de datos

necesarias para mapear eficazmente

el customer journey

Podemos vincular las actividades de

experiencia del cliente con los ingresos y/o

ahorros de costes

Contamos con los recursos de marketing

necesarios para actuar rápidamente

basándonos en información sobre el

trayecto

Nada de lo anterior

10%

24%

40%

26%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Sí, contamos con un presupuesto individual

dedicado

Sí, pero nuestro presupuesto se

reparte entre diferentes departamentos

No, usamos presupuesto asignado para otras

cosas

No, no contamos con ningún presupuesto



Figura34:¿Cuálesdeestasfuentesdedatosutilizasuorganizaciónparaentenderelcustomerjourney?

Figura35:¿Cuáleselrepartodeporcentajeentrelasfuentesdedatosdeclientedesuorganización?Encuestados: 806

Encuestados: 727

2%

5%

15%

25%

17%

21%

28%

30%

45%

63%

60%

70%

81%

1%

16%

25%

33%

35%

36%

36%

46%

66%

70%

75%

75%

80%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Nada de lo anterior

Datos de dispositivos conectados (IoT)

información transaccional en tienda (EPOS)

Datos de campañas offline (p. ej. correo directo)

Analítica de aplicaciones móviles

Datos demográficos o de comportamiento de socios de confianza

Datos demográficos de proveedores terceros

Datos de centros de llamadas

Datos de redes sociales

Datos de encuestas a los clientes

Datos CRM

Datos de correos electrónicos

Analítica online (p. ej. Google Analytics)



74%77%

14% 12%

12% 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales

y dispositivos como avanzada o intermedia


y dispositivos como principiante o no existente

Datos de terceros (p. ej. datos adquiridos a proveedores de datos)

Datos de segundos (p. ej. los datos de primeros de alguien)

Datos de primeros (p. ej. datos de la web, datos CRM, preferencias explícitas)



Figura 36: ¿Cómo de cerca se encuentra su organización de crear una visión integrada omnicanal del customer journey?

Organizacionesquecalificaronsucapacidaddecomprenderelcustomerjourneyatravésdecanalesydispositivoscomo “avanzada” o “intermedia”


Encuestados: 760

Encuestados: 256

19%

73%

7% 0% 1%0%

65%

25%

4%6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Hemos aunado datos de clientes de múltiples canales, tecnologías y

bases de datos

Hemos comenzado a unir los puntos, pero nos queda mucho camino por recorrer

Nos gustaría hacerlo, pero no sabemos por

dónde empezar

Ya lo hemos intentado y hemos fracasado en reunir todos los datos

No planeamos integrar datos a través de los

canales, tecnologías y bases de datos



33%

53%

58%

69%

70%

80%

66%

46%

42%

30%

28%

20%

1%

1%

1%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Modelado predictivo




Personalización.





Organizacionesquecalificaronsucapacidaddecomprenderelcustomerjourneyatravésdecanalesydispositivoscomo “principiante” o “no existente”


Encuestados: 266

33%

36%

52%

53%

58%

68%

60%

57%

47%

45%

40%

31%

7%

7%

1%

2%

2%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Modelado predictivo



Personalización.




Figura39:¿Cuálesdeloscanalesdesuorganizaciónhansidooptimizadosparamejorarlaexperienciadecliente?

Encuestados: 650

5%

15%

9%

24%

28%

47%

55%

77%

4%

19%

26%

41%

49%

63%

69%

83%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Otros

Canales offline (p. ej. correo directo)

Aplicación móvil

Búsqueda

Redes sociales

Correo electrónico

Web móvil

Web para ordenador





Figura40:¿Cómounelospuntosentrelasvisitasdeclientesonlineyoffline?

Organizacionesquecalificaronsucapacidaddecomprenderelcustomerjourneyatravésdecanalesydispositivoscomo “avanzada” o “intermedia”


Encuestados: 599

Encuestados: 292

28%

1%

7%

4%

10%

19%

22%

22%

27%

12%

6%

11%

12%

19%

27%

29%

32%

43%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Otros

Tecnología de geotargeting, p. ej. beacons

Programa click & collect

Recibos electrónicos

Programa de tarjetas de fidelización

Códigos o cupones offline canjeables online

Recopilación de datos del punto de venta

Seguimiento de llamadas

Códigos de seguimiento o cupones generados online para uso offline



14% 13% 13% 12%9%

4%

35% 36%

45% 47%

31%41%

37%31%

27%29%

37%

43%

14% 20% 15% 12% 23% 12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Las audiencias poseen mayores conocimientos

tecnológicos que los negocios en

los que operamos

Artificial La IA es cada vez

más importante para nuestra

estrategia



clientes

No contamos

con un enfoque estándar para

medir el impacto de las campañas

Hemos construido

nuestra propia nube de

marketing

Contamos con

las herramientas adecuadas pero


Totalmente de acuerdo

Bastante de acuerdo

Bastante en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo



Organizacionesquecalificaronsucapacidaddecomprenderelcustomerjourneyatravésdecanalesydispositivoscomo“principiante” o “no existente”


Encuestados: 405

36%

28%

20%

5% 4% 2%

36% 46%

42%

34%30%

14%

21% 21%28%

44%

33%

31%

7% 5% 10% 17% 33% 53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



clientes

No contamos con un enfoque estándar para

medir el impacto de las

campañas

Las audiencias poseen mayores conocimientos

tecnológicos que los negocios en

los que operamos

Contamos con las

herramientas adecuadas pero


Artificial La IA es cada vez

más importante para nuestra

estrategia

Hemos construido nuestra propia

nube de marketing

Totalmente de acuerdo

Bastante de acuerdo

Bastante en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Figura43:¿Cuálessonlosingresosdesuorganizaciónrepartidosentrelaadquisicióndeclientesylaretención de clientes?

Encuestados: 595

56% 55%

44% 45%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


y dispositivos como "avanzada" o "intermedia"


y dispositivos como "principiante" o "no existente"

Adquisición Retención



Figura44:¿Cómocalificaríalacapacidaddesucompañíadeactuarbasándoseeninformaciónderivadadedatos de cliente?

Figura45:¿Cuálessonlosprincipalesbeneficiosempresarialesdecomprenderloscustomerjourney?Encuestados: 635

Encuestados: 636

8%

65%

24%

3%1%

27%

56%

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Excelente Buena Mala Muy mala



2%

3%

21%

19%

25%

54%

59%

84%

0%

2%

17%

20%

30%

47%

58%

82%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

No estoy seguro

Otros

Mayor rentabilidad del gasto publicitario

Coste de marketing y publicidad reducido

Mayor valor medio por pedido

Mejor percepción de marca y fidelización

Renovación, venta cruzada y venta de productos o servicios superiores

Mayor interacción y tasas de conversión





8.2.Perfilesdelosencuestados

Figura46:¿Enquéregiónestásusede?

Encuestados residentes en Europa

Figura47:¿Encuáldelossiguientespaísesreside?

Encuestados: 1.017

Encuestados: 768

78%

8% 6% 5% 1% 1% 1%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Europa Norteamérica Asia Australia/NuevaZelanda

África Oriente Medio Otros

5%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

2%

2%

2%

2%

3%

78%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Otros

Finlandia

Dinamarca

Suecia

Austria

Bélgica

Suiza

Francia

Países Bajos

Italia

España

Alemania

Reino Unido



Figura49:¿EstámásenfocadoenmarketingB2BoB2C?

Figura 48: ¿Qué describe mejor su función laboral?

Encuestados: 985

Encuestados: 986

50%

16% 16%

6%4% 3% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Gerente Director/director senior

Ejecutivo/asociado

junior

Nivel C/director general

VP/SVP/EVP

Nivel de consejo Otros

45%

29%

20%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Marketing B2C Marketing B2B B2B y B2C (por igual) En la actualidad estas clases de distinciones

son redundantes



Figura 50: ¿En qué sector empresarial actúa su organización?

Figura51:¿Cuálessonlosingresosanualesdesucompañía?

Encuestados: 951

Encuestados: 948

10%

1%

2%

2%

2%

3%

4%

4%

5%

6%

7%

8%

8%

12%

13%

13%

0% 20%

Otros

Juegos y apuestas

Gobierno

Telecomunicaciones

Impresión/Publicidad

Automoción

Medios de comunicación

Asistencia sanitaria y medicamentos

Fabricación e ingeniería

Servicios profesionales (p. ej. consultoría)

Organizaciones benéficas y sin ánimo de lucro

Turismo y hostelería

Tecnología

Bienes de consumo

Servicios financieros y seguros

Minorista/venta por correo (incluida la venta online)

9%

18%

16% 16%

20%21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

<1 millón € 1–10 millones €

10–50 millones €

50–15 millones €

150 – 1000 millones €

Más de 1000 millones €

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