Rapport Mondial sur la Corruption 2009: La corruption et le secteur privé
La motivation dans le secteur public Cas de la Caisse ...
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Université Hassan II - Casablanca Ecole Supérieure de Technologie Département Techniques de Management Filière : Gestion et Administration du Personnel Option : JUIN 2018 Rapport de stage de fin d’études effectué au sein de la CNSS du 02 Avril au 25 Mai. La motivation dans le secteur public Cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS). Réalisé par : MRAMER Nora Encadré par : M. SIMOUR Lhoussine Tuteur de stage : Mme. KHALES Fadila
Transcript of La motivation dans le secteur public Cas de la Caisse ...
Université Hassan II - Casablanca
Ecole Supérieure de Technologie
Département Techniques de Management
Filière : Gestion et Administration du
Personnel
Option :
JUIN 2018
Rapport de stage de fin d’études
effectué au sein de la CNSS
du 02 Avril au 25 Mai.
La motivation dans le secteur
public Cas de la Caisse Nationale
de Sécurité Sociale (CNSS).
Réalisé par : MRAMER Nora
Encadré par : M. SIMOUR Lhoussine
Tuteur de stage : Mme. KHALES Fadila
STAGE DE FIN D’ETUDES : LA
MOTIVATION DANS LE
SECTEUR PUBLIC : CAS DE LA
CNSS.
PROBLEMATIQUE :
« QUELLE MOTIVATION POUR LE
PERSONNEL DE LA CNSS? »
Réalisé par :
MRAMER Nora
Encadré par :
Mr. SIMOUR Lhoussine
Tuteur de stage :
Mme. KHALES Fadila
Année universitaire : 2017/2018.
Tables des matières
Liste des figures ...........................................................................................................................
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................
INTRODUCTION ................................................................................................................... 1-2
PARTIE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU STAGE. . 3
CHAPITRE 1 : L’ORGANISME D’ACCEUIL : LA CNSS ............................................ 5
I. Présentation générale de la société ......................................................................... 5
A. Fiche signalétique ............................................................................................. 5
B. Organigramme .................................................................................................. 6
C. Activités principales ......................................................................................... 6
D. Chiffres clés (2016) .......................................................................................... 8
II. Présentation de la Direction des Ressources Humaines ......................................... 9
CHAPITRE 2 : TACHES ET MISSIONS. ....................................................................... 11
I. Division Développement des Compétences (DDC) ............................................. 11
A. Service Evaluation .......................................................................................... 11
B. Service carrière, mobilité, recrutement et stages ............................................ 13
C. Service Gestion des Emplois et des Compétences. ........................................ 15
II. Division Administration du Personnel et Paie (DAPP) ....................................... 15
A. Service des Affaires Sociales. ........................................................................ 15
B. Services Administration et Paie ...................................................................... 17
PARTIE 2 : LA MOTIVATION DANS LE SECTEUR PUBLIC : CAS DE LA CAISSE
NATIONALE DE SECURITE SOCIALE ........................................................................... 23
CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS THEORIQUES .......................................................... 25
A. Définition de la motivation du personnel ....................................................... 25
Théories du contenu ........................................................................................ 26
Théories du processus ..................................................................................... 28
B. La motivation du personnel : Facteur clé de succès pour l’entreprise ............ 30
C. L’importance de la motivation dans le secteur public .................................... 31
CHAPITRE 2 : L’ETUDE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL AU SEIN DE LA
CNSS ................................................................................................................................. 33
I. Cadre de l’enquête empirique .............................................................................. 33
A. Problématique : Quelle motivation pour le personnel de la CNSS ? .............. 33
Objectifs de l’étude : ....................................................................................... 33
Hypothèses : ................................................................................................... 33
B. Echantillon ...................................................................................................... 34
C. Questionnaire .................................................................................................. 34
II. Analyse des résultats ............................................................................................ 35
A. Les caractéristiques de l’échantillon ............................................................... 35
B. L’analyse des variables du questionnaire ....................................................... 37
III. Synthèse et recommandations .............................................................................. 46
A. Synthèse .......................................................................................................... 46
B. Recommandations .......................................................................................... 47
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 48
BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE ..................................................................................... 49
ANNEXE ................................................................................................................................. 50
Liste des figures
Figure 1: Fiche signalétique de l'entreprise. ............................................................................... 5
Figure 2: Organigramme de structure de la CNSS ..................................................................... 6
Figure 3: Evolution du nombre de salariés déclarés à la CNSS (2010-2016) ............................ 8
Figure 4: La pyramide de Maslow ........................................................................................... 26
Figure 5: Illustration de la théorie X et Y de Mc Gregor ......................................................... 28
Figure 6: Les informations relatives au questionnaire ............................................................. 36
Figure 7: Caractéristiques des répondants ................................................................................ 37
Figure 8: La politique de motivation dans la CNSS. ................................................................ 38
Figure 9 : Les modalités de motivation .................................................................................... 39
Figure 10: L'impact du système d'évaluation sur la motivation du personnel ......................... 40
Figure 11: La valeur accordée à la récompense ....................................................................... 41
Figure 12: Les éléments apportant plus de satisfaction au travail ............................................ 42
Figure 13: La satisfaction des besoins de bases à travers le travail actuel ............................... 43
Figure 14: Degré d'engagement des employés de la CNSS ..................................................... 44
Figure 15: L'évolution de carrière au sein de la CNSS ............................................................ 44
Figure 16: Les causes de démotivation du personnel de la CNSS. .......................................... 45
REMERCIEMENTS
Cette expérience professionnelle est très importante pour nous en tant qu’étudiants en 2ème
année DUT, c’est pour cette raison que je remercie infiniment notre école qui nous a donné
cette opportunité de s’épanouir, d’apprendre davantage et de clôturer une année riche avec
un stage de deux mois.
Je tiens à remercier mon encadrante de stage : Mme KHALES Fadila, et tout le personnel
de la Direction des Ressources Humaines de la CNSS, pour leur temps et leurs conseils. Je
remercie très chaleureusement Mr SIMOUR Lhoussine, qui nous a permis de bénéficier de
son encadrement, son expérience et surtout de sa disponibilité tout au long du stage.
Je présente également tous mes remerciements aux personnes qui m’ont aidé indirectement
à effectuer ce travail. Ne serait-ce que : mes collègues, mes chers professeurs, sans oublier
mes parents, avec leur sacrifice et leur contribution morale à la réussite de ce stage.
1
INTRODUCTION
Le secteur public marocain, qui est caractérisé par son poids économique important, puisqu’il
participe pleinement au développement tant économique que social de la nation, est souvent le
sujet des critiques des marocains, qui jugent ce secteur comme étant incompétent et présente
plusieurs dysfonctionnements. Ces derniers résultent, en effet, d’une gestion inefficace,
bureaucratique et non innovante.
C’est dans ce sens que, dernièrement, les pouvoirs publics ont réservé une attention particulière
à ce secteur, afin de consolider son efficience à travers le développement des mécanismes de
son fonctionnement, l’adoption d’une organisation administrative empreinte de flexibilité et la
rationalisation et la valorisation du capital humain.
On ne peut nier que chaque succès de n’importe quelle organisation, ne peut se faire qu’à travers
la mobilisation, la promotion et la bonne gestion de son capital humain.
D’ailleurs, la démotivation des fonctionnaires est souvent citée comme l'une des causes de ce
mauvais fonctionnement. Plusieurs facteurs expliqueraient cette démotivation : la lourdeur
bureaucratique, la politique de rémunération, les conditions de travail et l’inexistence d’une
politique de motivation…
En effet, pour tendre vers une Administration Publique Moderne, les responsables du projet de
modernisation de l'Administration publique marocaine se trouvent devant le défi de mobiliser
chaque jour les femmes et les hommes, leur intelligence, leur cœur, leur esprit critique, leur
goût du jeu, du rêve, leur talent de création, de communication, d'observation, bref leur richesse
et leur diversité. Ce qui implique aux responsables d’oublier le style autoritaire dépassé, où il y
a d'un côté des chefs qui savent, qui décident et qui commandent et de l'autre côté des exécutants
qui n'ont qu'à faire, ce qu'on leur demande, en silence (Taylorisme). Il faut aller au-delà, vu
qu’en ce moment on parle plus des ressources humaines mais du CAPITAL HUMAIN. C’est
la raison pour laquelle je me suis concentrée sur l’aspect de la motivation du personnel qui
opère dans le secteur public, et vu que j’ai choisis de passer mon stage à la Caisse Nationale de
Sécurité Sociale, j’ai choisis comme problématique principale : La motivation du personnel de
la CNSS.
2
Je vais donc procéder par une présentation générale de l’organisme d’accueil, ainsi que son
activité principale et le déroulement de mon stage.
Après, je vais expliquer ladite problématique à l’aide d’une étude théorique sur la motivation
dans le secteur public, l’importance de la motivation dans ce secteur, et pour mieux concrétiser
ma recherche je vais faire une étude empirique via un questionnaire qui sera distribué au
personnel de la CNSS.
Ce travail sur la motivation du personnel a pour objectif de chercher à comment valoriser les
ressources humaines dans le secteur public et à apporter un éclairage sur la réalité de la gestion
et la motivation des personnes au sein de la CNSS.
Je vais procéder selon l’ordre suivant :
Dans la première partie, je vais présenter la CNSS (Missions, chiffres clés…) ainsi qu’une
brève description de la Direction des Ressources Humaines et le déroulement de mon stage.
Dans la deuxième partie, je vais vous présenter le cadre théorique du sujet choisis, expliquer
la méthodologie de mon enquête sur le terrain et analyser les résultats obtenus.
3
PARTIE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
ET DEROULEMENT DU STAGE.
4
« Art. 22 — Toute personne, en tant que membre de la société, a droit à la sécurité sociale ;
elle est fondée à obtenir la satisfaction des droits économiques, sociaux et culturels
indispensables à sa dignité et au libre développement de sa personnalité, grâce à l'effort national
et à la coopération internationale, compte tenu de l'organisation et des ressources de chaque
pays. »
La Déclaration universelle des droits de l'homme de 1948.
La sécurité sociale est une chaîne de solidarité organisée. Entre les générations. Et au sein des
générations. Entre actifs et inactifs. Entre jeunes et moins jeunes. Entre les hauts et les faibles
revenus. Les biens portants et les malades ou invalides. Ce que la sécurité sociale met en
commun, pour le redistribuer entre et au sein des générations, est un salaire différé. En cela,
elle contribue à sécuriser le salarié et sa famille, apportant à la société en général, ainsi qu’au
monde du travail et aux entreprises en particulier, ce surcroît de stabilité, de confiance et de
cohésion indispensables à une saine production et à une saine recherche d’amélioration des
performances de tous.
La gestion du régime de sécurité social est confiée à La CNSS, et financé par les contributions
patronales et salariales assises sur la rémunération mensuelle brute des salariés.
La CNSS est la seule, dans le dispositif national de protection sociale à gérer dans le cadre d’un
régime unique, une pluralité de risques : prestations pour la famille; prestations à court
terme; prestations à long terme et action sanitaire et sociale.
Donc l’appartenance au régime de sécurité sociale est obligatoire pour les entreprises et leurs
salariés dans les secteurs de l’industrie, du commerce et des professions libérales du secteur
privé, les marins pêcheurs, le secteur agricole et forestier, le secteur de l’artisanat.
Voici un peu une image sur le rôle important que joue la CNSS au niveau national.
Dans cette première partie, une présentation encore plus claire sera présentée (l’organisation de
la CNSS, ses valeurs, ses missions), ensuite je vais vous présenter une description détaillée sur
le déroulement de mon stage au sein de la DRH.
5
CHAPITRE 1 : L’ORGANISME D’ACCEUIL : LA
CNSS
Ce chapitre va être consacré à la présentation de la CNSS : La Caisse Nationale de Sécurité
Sociale, qui est un organisme public, qui assure la sécurité sociale des employés (assurés) et
des entreprises (affiliés) du secteur privé.
Je vais présenter l’organisme d’une façon globale, ses missions, ses valeurs et ses chiffres
clés, ensuite je vais me focaliser sur la Direction des Ressources Humaines qui se trouve à
l’intérieur du Pôle Capital Humain, là où j’ai passé mon stage. Je vais parler éventuellement
de la gestion des ressources humaines à l’intérieur de cette direction ainsi que ses différentes
composantes.
I. Présentation générale de la société
A. Fiche signalétique
RAISON SOCIALE La Caisse Nationale de Sécurité Sociale
DATE DE CREATION 1942
LOGO
STATUT Etablissement public
SIEGE SOCIALE 649 Boulevard Mohamed V, Casablanca
20250
EFFECTIF 4102 Collaborateurs (2016)
POPULATION
DECLARANTE ET
DECLAREE
- 202 649 entreprises déclarantes
- 3,28 millions de salariés actifs déclarés
Figure 1: Fiche signalétique de l'entreprise.
6
B. Organigramme
C. Activités principales
Prestations
La notion de prestations comprend, de façon générique, l’ensemble des droits auxquels peut
prétendre un assuré social de la part de la CNSS.
Ces prestations peuvent être classées, selon les domaines qu’elles couvrent, en trois branches :
Les prestations familiales :
• Allocations familiales ;
Les prestations sociales à court terme :
• Indemnités journalières en cas de maladie ou d’accident non régis par la législation sur les
accidents du travail et les maladies professionnelles;
• Indemnités journalières de maternité;
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Pôle Capital Humain
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Direction de centre de formation
Pôle Ressources
Pôle Entreprise
Pôle Prestations
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Figure 2: Organigramme de structure de la CNSS
7
• Allocation au décès.
Les prestations sociales à long terme :
• Pensions d’invalidité;
• Pensions de vieillesse;
• Pensions de survivants.
L’Assurance Maladie Obligatoire.
Mission
Au-delà de sa mission d’établissement publique gérant le régime obligatoire de la sécurité
sociale de l’ensemble des salariés du secteur privé au Maroc, la CNSS se voit également investie
d’une seconde mission, celle d’œuvrer durablement pour l’amélioration de ses prestations et
d’assurer des services de protection sociale toujours plus efficients. Une ambition citoyenne
pour laquelle la CNSS mobilise toutes ses forces vives.
Le slogan « LE DEVOIR DE VOUS PROTEGER » illustre parfaitement cet état d’esprit et
l’engagement à satisfaire au mieux les besoins de ses clients.
Valeurs
La responsabilité sociale, l’Orientation client et la valorisation du capital humain sont les
trois valeurs que la CNSS met au cœur de ses activités pour réussir sa mission.
Responsabilité Sociale : La CNSS oeuvre pour garantir l’accès aux soins de santé et la sécurité
du revenu pour ses assurés et à généraliser la couverture médicale et sociale pour l’ensemble
de la population des salariés du secteur privé et leurs ayants-droit.
Orientation client : L’équipe CNSS mobilise toutes ses ressources pour se concentrer sur
l’écoute, le conseil, la satisfaction et l’anticipation des attentes de ses clients Assurés et Affiliés
en mettant à leur disposition des services interactifs qui répondent à leurs besoins dans les
meilleurs délais et ce de manière professionnelle, innovatrice et fiable.
Valorisation du capital humain : La CNSS Investi dans les ressources humaines en formant
des collaborateurs motivés pour mettre leurs compétences au service de ses clients.
8
D. Chiffres clés (2016)
Evolution du nombre de salariés déclarés à la CNSS (2010-2016)
Régime général : Chiffres clés au titre de 2015
- 518 940 pensions servies
- 130,9 milliards de DHS de masse salariale déclarée : représente 13% du PIB qui a
augmenté
- Nombre de pensionnés : 518 940 ( dont 68% sont retraités)
- 15,6 milliards de DHS en prestations servies
- 20,1 milliards de DHS de cotisations dues
- 47,2 milliards de DHS de fonds de réserve à la CDG : Caisse de dépôt et de gestion
- Nombre de représentations CNSS : 102
Régime AMO : Chiffres clés au titre de 2015
- Population éligible : 6,1 millions
- Population ayant les droits ouverts : 5,5 millions
- 3,1 milliards de DHS en prestations servies
- 6,2 milliards de DHS de cotisations dues
- Nombre de dossiers déposés/jour : 15 400 dossiers
13 directions régionales, 90agences, 10 agences mobiles, 4 Kiosques de proximité au
niveau du Grand Casablanca, 8 Bureaux locaux au niveau des collectivités et
municipalités.
Figure 3: Evolution du nombre de salariés déclarés à la CNSS (2010-
2016)
9
Portail Damancom
Le 18 novembre 2008 , le premier prix de «l’Association Internationale de la Sécurité
Sociale» «pour les bonnes pratiques» a été décerné à la CNSS pour ce service en ligne
Damancom lors du Forum Régional de la sécurité sociale pour l’Afrique à Kigali au
Rwanda. Ce portail a eu le premier prix pour les bonnes pratiques pour sa transparence, sa
simplicité et son efficacité en ligne. Ces performances réalisées au niveau des indicateurs
d’activité sont le résultat des efforts déployés par la CNSS pour promouvoir la solidarité
sociale. Cette dynamique devrait se poursuivre pour conforter les perspectives de
développement de la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale.
II. Présentation de la Direction des Ressources Humaines
La CNSS est un organisme Marocain très important, il regroupe 13 directions régionales, 90
agences, 10 agences mobiles, 4 Kiosques de proximité au niveau du Grand Casablanca, 8
Bureaux locaux au niveau des collectivités et municipalités et 13 polycliniques, ce qui
explique l’importance de la fonction RH au sein de cet organisme.
La CNSS considère son capital humain comme étant sa ressource la plus précieuse. Elle gère
ce capital afin de faire face aux changements liés à l’environnement et aux challenges
importants. La gestion des ressources humaines dans la CNSS, repose sur 5 axes importants :
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières (GPEC) : Grâce à une approche
anticipative et préventive, la GPEC permet d’établir une prospective des métiers et des
qualifications d’évolution des métiers, des emplois et des compétences.
La Communication Interne : Son rôle est de promouvoir la culture d’entreprise et de
favoriser l’émergence d’un sentiment d’appartenance pour favoriser l’atteinte des objectifs et
accroître la motivation et la performance des collaborateurs.
La Politique sociale : Basée sur l’amélioration des conditions de travail (sécurité, hygiène,
médecine de travail, etc.) et l’accompagnement des agents retraités ou invalides, ainsi que
leurs familles dans leurs démarches avec les organismes sociaux et les assurances.
La Rémunération : Une rémunération équitable à laquelle s’ajoutent « des primes variables »
afin de récompenser la contribution individuelle à l’atteinte des objectifs communs.
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L’Evaluation du personnel : Un système d’évaluation annuel des compétences et des
performances s’appuyant sur l’objectivité des résultats.
Le Leadership Participatif : Grâce à une approche privilégiant l’échange, les collaborateurs
sont appelés à œuvrer ensemble à l’atteinte d’objectifs communs plutôt que seuls à l’atteinte
d’objectifs individuels.
La DRH est présidé par Mr LABHAL Abdessamad, qui a sous sa disposition 2 divisions :
- La Division du Développement des Compétences (DDC) :
Elle se compose de 3 services : Service Evaluation du Personnel, Service Carrières et Mobilité,
Recrutement et Stages, Service Gestion des Emplois et des Compétences.
- La Division Administration du Personnel et Paie (APP) : présidée par Mr Abdnaceur
BENMOUISSA.
Elle est composée de 6 services : Service des Affaires Sociales, Service Administratif et Paie-
Directions Régionales, Service Administratif et Paie-Encadrement, Service Administratif et
Paie-Siège, Service Unités Médicales et Médecine de travail.
J’ai eu l’occasion de faire une tournée dans la majorité des services mentionnés ci-dessus. Dans
ce sens, un planning m’a été accordé. Il regroupe les services avec la période consacrée à chaque
service pour toute la durée de mon stage.
Ce chapitre nous a permis de construire une idée sur l’organisation et valeurs de la Caisse
Nationale de Sécurité Sociale. Il a présenté également la structure de la direction des
ressources humaines, à travers les missions effectuées par les différents services.
11
CHAPITRE 2 : TACHES ET MISSIONS.
Au niveau de ce chapitre, je vais décrire toutes les missions de chaque service que j’ai eu
l’occasion de fréquenter durant mon stage et quelques tâches qui m’ont été confiées.
I. Division Développement des Compétences (DDC)
Cette division s’occupe de tout ce qui est stratégique. Elle regroupe l’évaluation de tout le
personnel de la CNSS (Siège, directions régionales, agences…), la gestion des carrières, la
mobilité, le recrutement, et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
A. Service Evaluation
Il s’agit d’un service stratégique, qui a pour finalité principale l’affectation d’une prime de
rendement, l’avancement et la promotion.
La notation annuelle est le principal élément d’évaluation. Elle joue un rôle important dans de
multiples décisions (avancement d’échelle, mutation, promotion, reclassement, octroi de prêt,
de prime de rendement..) en permettant de« départager » les collaborateurs le cas échéant. Cette
note chiffrée est attribuée annuellement à tous les collaborateurs permanents en activité dont
l’ancienneté au sein d’un service est supérieure à 4 mois à la fin de la période considérée. Elle
est censée représenter la valeur professionnelle du collaborateur au cours de cette même
période. La notation est attribuée par la hiérarchie sans consultation des collaborateurs.
Pour évaluer le personnel, ce service faisait appel à un système SDP : Système de
développement et de progrès. Dans ce système on évalue les postes de responsabilité en
fonction des objectifs fixés, des critères managériaux et comportementaux, en se référant à des
fiches d’emplois qui regroupent l’ensemble de pré requis pour chaque poste : Savoir, savoir-
faire et savoir-être, nécessaires pour ce poste.
Mais ce système a présenté plusieurs limites tels que l’absence de descriptions de postes et donc
de responsabilités et des objectifs associés au poste, c’est un système subjectif, inéquitable et
n’aide pas à la prise de décisions stratégiques RH.
On a donc opté pour un système plus efficace, il s’agit de l’EACP : Evaluation Annuelle des
Compétences et des Performances, ce système présente plusieurs avantages :
12
L’objectivité : Evaluation par rapport à des compétences liées à l’emploi et objectifs
préalablement fixés.
Equité et transparence : Evaluation au mérite selon l’effort de chaque collaborateur.
Système décisionnel : Permet d’alimenter des décisions stratégiques (plan de relève,
plan de mobilité, plan de formation)
-Pour les compétences, on se réfère toujours au référentiel des emplois et des compétences.
On compare le niveau requis et le niveau acquis de l’employé par rapport à son poste (50% de
la note individuelle), il existe 4 niveaux :
Professionnel, Maîtrise, Intermédiaire, Elémentaire.
-Pour les performances, elles sont mesurées par le degré de l’atteinte des objectifs fixés pour
l’année N (50% de la note individuelle). Il existe 4 niveaux :
A : Objectif dépassé
B : Objectif atteint
C : Objectif moyennement atteint
D : Objectif pas atteint.
L’évaluateur est amené donc à organiser des entretiens d’évaluation avec l’employé :
- Entretien d’évaluation de performances individuel
- Entretien flash (En cas de changement des objectifs tout au long de l’année).
La note individuelle constitue 70% de la note finale.
Pour la note collective, elle se fait à travers l’Entretien d’évaluation de performances
collectives, qui concerne la performance annuelle de chaque direction.
La note collective constitue 30% de la note finale.
La note finale représente une base de l’octroi de la prime de rendement.
Cette note sert également pour :
Un plan de relève : Formation, mobilité ou rétrogradation pour les hauts/bas potentiels.
Motivation du personnel pour augmenter sa note car elle est en fonction de sa performance.
La promotion
L’avancement dans le grade et l’échelle.
Note finale = 70% Note Individuelle * 30% Note Collective
13
L’enveloppe budgétaire réservée à la prime de rendement est plafonnée à 16% de la masse
salariale de référence par la convention. Le taux de cette prime ne peut excéder 400% du salaire
mensuel de référence par collaborateur. La
convention prévoit que seul 15% de l’effectif de chaque classe peut prétendre au maximum du
rang de prime. Les collaborateurs qui ont eu, pendant la période considérée un congé maladie
(durée dépassant 30 jours dans l’année) sont primés au prorata de leurs jours de présence. Les
collaborateurs qui ont une note inférieure à 7 sont à écarter de la prime. Les collaborateurs en
congé maternité ne sont pas concernés par cette règle.
B. Service carrière, mobilité, recrutement et stages
Le recrutement :
La campagne de recrutement commence d’abord par LA DEFINITION DU BESOIN EN
RECRUTEMENT à travers l’EDP (Etude Dimensionnement du Personnel), où on définit : le délai
de traitement, nombre de ressources nécessaires…
Le besoin en recrutement :
Actuellement, la CNSS opte pour 1 recrutement pour 2 départs et 1 recrutement pour 1 départ en cas
de licenciement, décès ou démissions.
Le besoin se crée éventuellement en cas de :
-création de nouveaux produits, c’est le cas de l’IPE (Indemnité pour Perte d’Emploi).
-création de nouvelles agences
Mais n’empêche que la CNSS, doit négocier avec le Ministère des Finances pour élaborer les
« constats recrutés ».
Ensuite, la CNSS se base sur la LOI CADRE ANUELLE, pour définir son besoin en recrutement,
qui se présente comme suit :
Catégories Effectifs Départs Besoins Total
La CNSS externalise sa campagne de recrutement due à une obligation organisationnelle :
Elle lance ainsi un appel d’offre dédié aux cabinets de recrutement afin que ces derniers émettent
leurs propositions, et ceci en fonction du CPS (Cahier de prescriptions spéciales) qui comporte :
Règlement de consultation : Partie juridique du prestataire, la phase
administrative (attestations de références) et la grille de notation (moyenne).
14
Description technique : délais, nombre de candidats, profils …
Ensuite vient l’étude technico-financière ou l’estimation financière pour voir la variation du prix par
rapport à l’offre.
*Le moins disant doit justifier les écarts excessivement bas avec une lettre explicative envoyée à la
DRH.
Si le cabinet est élu, une notification lui est envoyée sous forme d’Ordre de travail.
Le prestataire accuse réception de cet ordre, et c’est à partir de là que commence le compte à rebours.
Le prestataire est amené à présenter :
- Un planning : Avis de contrôle, dates du contrôle écrit/oral, date des corrections et de
vérifications par la DRH.
- Dossiers des candidats (après l’embauche).
Concrètement, la campagne de recrutement se déroule comme suit :
En plus du cabinet choisi, la CNSS, émet de son côté un avis de recrutement sur le site « emploi-
public » et dans le site de la CNSS. Après consultation de ces avis/décisions, les candidats postulent
en ligne (pas de candidatures dossier physique). Le cabinet
s’occupe du tri des candidatures éligibles reçues en collaboration avec la DRH, qui contrôle et
analyse les fichiers. Sur la base de ces fichiers, le cabinet présélectionne les meilleurs candidats qui
vont recevoir des convocations pour l’examen écrit, qui se fait sous la présence de la DRH dans un
établissement public. Les résultats s’affichent en plus des convocations pour l’examen oral.
Le candidat avec les prérequis recherchés est donc admis. Il passe par le cycle d’intégration au centre
de formation de la CNSS, qui comprend la théorie et la pratique (stages d’observations) pour une
durée de 3 mois.
Le candidat est finalement affecté au lieu de prise de service, selon l’ordre de mérite.
La mobilité :
Le personnel de la CNSS est soumis à la mobilité (une clause dans le contrat), sous des conditions
différentes :
En cas de maladie : l’employé doit se présenter chez le médecin de travail pour l’examiner
et lui donner un avis (Favorable/Défavorable).
Il présente son besoin de mobilité au service et attend l’analyse de son dossier (Possibilité de
refus).
*La mobilité se fait par ordre de mérite.
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Par exemple, les personnes mariées bénéficient d’une priorité au niveau de l’analyse de leurs
dossiers.
La permutation : Dans ce cas la mobilité se fait facilement, car la personne échange un
emploi contre un autre avec une personne qui a le même souhait. (Besoins complémentaires)
Les stages :
Les directions expriment leur besoins en stagiaires, publiés sur le site de la CNSS.
Le service doit être informé 15 jours avant de l’existence d’un stagiaire, pour le traitement du dossier
du stagiaire.
Un ordre de stage qui donne l’autorisation et la durée est octroyé au stagiaire dès sa présentation
dans l’établissement.
Finie la période de stage, le stagiaire est amené à présenter un rapport de stage à son tuteur pour
vérification, afin d’obtenir une attestation qui justifie le stage.
C. Service Gestion des Emplois et des Compétences.
II. Division Administration du Personnel et Paie (DAPP)
Cette division s’occupe de tout ce qui est administratif, social et paie. Elle est divisée en
plusieurs services : Encadrement, Siège et Directions régionales, Unités médicales, Médecine
du travail en plus du service des affaires sociales.
A. Service des Affaires Sociales.
Ce service assure la gestion d’un ensemble de variables qui agissent sur la paie. Il s’agit des
prêtes internes et externes, des primes, et des assurances.
Les prêts internes :
-Avance sur salaire : Plafonné à 20 000 DHS, elle est remboursable dans une durée de 12
mois maximum, ce qui fait une traite de 1666,66 DHS/mois, sans intérêts. Toutefois, l’avance
ne doit pas dépasser 45% de l’ensemble des prêts, car si c’est le cas, l’employé devient clairement
insolvable.
-Prêt social : Plafonné à 50 000 DHS, remboursable dans une durée de 48 mois, avec un taux
d’intérêts de 3%.
-Prêt logement
-Prêt voiture : Plafonné à 120 000 DHS. Il existe une échéance pour une voiture d’occasion
(48 mois), et pour une voiture neuve (60 mois).
-Avance Aïd : Elle est de 2 000 DHS, remboursable dans une durée de 10 mois. 200Dhs/mois.
16
*L’employé présente une pièce de garantie à la CNSS.
Les prêts externes :
Il s’agit des prêts octroyés par des banques externes (Bmce, Wafasalaf, BP..) aux employés de
la CNSS. Ces derniers ont intérêt à prendre l’autorisation de la CNSS en cas de demande de
crédit immobilier externe, pour calculer leur solvabilité ( 45% ), et pour bénéficier de réductions
des taux d’intérêts et de l’abattement au niveau de l’IR.
Les Primes :
-Primes de naissance : 500 DHS pour chaque enfant.
-Prime Aïd : 600 DHS
-Prime Achoura : 300 DHS pour les enfants moins de 12 ans.
-Prime de scolarité : 300 DHS en mois de Septembre, pour les enfants entre 3-21 ans.
*Ces primes sont NETS, ils ne font pas l’objet de l’impôt sur le revenu (IR).
Les assurances :
La CNSS accorde une assurance à ses employés, ainsi que des avantages à leurs conjoints,
enfants et à leurs parents.
-Décès/Invalidité :
- Assurance obligatoire (CNSS) : Une somme de 100 000 DHS, soit 25 DHS/mois.
- Assurance facultative : En plus de l’assurance versée par la CNSS, l’employé peut ajouter une
autre assurance par lui-même. Elle peut arriver jusqu’à 900 000 DHS, soit 225DHS/mois.
(0,025%)
*L’employé précise à qui la CNSS doit verser cette somme en cas de décès : aux ayants droits
ou à une personne bien précise.
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-Assistance SAHAM : SAHAM assure l’employé de tous risques possibles :
Assistance à la personne: médicale ou en cas de décès;
Assistance technique: Panne ou accident, vol, assistance juridique à l’étranger;
Assistance voyage : SAHAM assure les employés de la CNSS qui partent en
voyage soit à l’intérieur du Maroc ou à l’étranger.
Assistance à la personne et assistance voyage pour les ascendants du personnel
CNSS, sous paiement d’une surprime.
Les accidents de travail :
En cas d’accidents au sein de travail, l’employé concerné doit présenter au service social :
-Une déclaration sur l’honneur + 2 déclarations sur l’honneur de deux témoins.
-Un certificat de maladie signé le jour même par un médecin.
-Copie CIN du concerné et des 2 témoins.
Si ces conditions sont satisfaites, le service remplie 3 exemplaires de la déclaration de l’AT. Un
est donné au concerné, l’autre est envoyé à l’assurance et le 3ème est archivé au niveau du
service.
Le taux des AT est élevé au niveau des Polycliniques de la CNSS chez les infirmiers.
B. Services Administration et Paie
Service Administratif et Paie-Siège
Dans ce service, les employés gèrent tout ce qui est administratif :
Les déplacements : Pour établir un état de déplacement, il faut impérativement avoir
les documents suivants :
-Ordre de Mission : Nom, Prénom, Matricule, Destination, Objet de la mission et nature de
voiture utilisée.
- Demande d’imputation budgétaire
-Etat de déplacement effectué : Calcul de l’indemnité kilométrique qui dépend du type de
voiture (Voiture personnelle, voiture de service (pas d’indemnité), voiture de fonction), des
chevaux fiscaux de la voiture et du kilométrage parcouru + Calcul de l’Unité de base de
remboursement, qui concerne l’indemnité journalière (le petit déjeuner, le déjeuner et la nuitée),
qui dépend de la catégorie de l’employé en question.
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- La saisie de toutes ces données sur HR Access. Pour imprimer la demande d’imputation
budgétaire qui est envoyée à la Direction financière après signature de la hiérarchie.
La gestion des congés et de demandes d’absences pour les assister aux réunions des
représentants syndicaux, passent au niveau de ce service également.
Ils établissent des attestations du travail et les attestations du salaire.
Au niveau de ce service j’ai été amené d’abord à la vérification de l’indemnité kilométrique et
l’indemnité journalière calculées.
Donc je recalculais l’indemnité kilométrique, pour ceux qui ont utilisé leurs voitures
personnelles pour la mission. L’indemnité dépend des chevaux fiscaux de la voiture :
Puissance fiscale Taux (DHS/KM)
7 CV et moins 1,75
8 CV et plus 2,30
Si l’employé se déplace à l’intérieur du Maroc par un moyen de transport en commun, il doit
le justifier avec la présentation du billet de transport.
Pour l’indemnité journalière, elle est fixée selon le barème suivant :
Bénéficiaire Déjeuner Petit déjeuner Nuitée
Catégories 5 à 8 60 60 180
Catégories 9 à 12 80 80 240
Catégories 13 à 21 120 120 280
Prenons l’exemple d’un agent de la catégorie 9 a voyagé de Casablanca à Rabat à 7h du matin
et il est revenu le jour même à 17h. Il a utilisé sa voiture personnelle de 8 CV.
Le kilométrage entre Casablanca et Rabat = 93 km
Donc l’indemnité kilométrique = 93*2,30*2 (aller-retour) = 427,8
L’indemnité journalière = 80 + 80 = 160 DHS
L’unité de base de remboursement = 587,8 DHS.
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Service Administratif et Paie- Encadrement
Ce service s’occupe de tout ce qui concerne la paie des salariés, ils gèrent un ensemble de
variables qui impactent le salaire, chaque mois.
Le service rémunération au sein de la DRH a pour missions :
Saisie et traitement des variables de paie, à savoir les indemnités, les primes…
Contrôle et validation de la paie
Archivage des journaux et des récapitulations paie
Etablissement des attestations de salaires mensuelles, annuelles
Suivi des déclarations sociales (CNSS, CIMR, Assurances…)
Valider l’état de déclaration aux impôts
Assure le paiement des cotisations patronales et salariales
Participation à l’élaboration des budgets
Suivi des réalisations budgétaires frais du personnel
La tenue d’une comptabilité auxiliaire des charges du personnel.
Après avoir illustré certaines attributions confiées au service Paie émanant de la division
Administration du Personnel et Paie, je tiens à décrire d’une perspective synthétique la structure
du système de rémunération au sein de la CNSS, qui repose sur une classification du personnel
axée sur la prédominance du diplôme et la durée d’ancienneté du collaborateur.
La rémunération globale brute servie au personnel administratif de la CNSS regroupe :
Les éléments mensuels :
Traitement de base : qui est calculé sur la base de la valeur indiciaire (Catégorie,
Echelon, Grade) multiplié par un nombre de points.
Majoration de salaire de base = 300 Dhs nette.
Indemnité de résidence : basé sur le salaire de base + la majoration. Elle est calculée en
fonction des zones géographiques qui coupent le Maroc en 3 zones :
Zones Taux appliqué
A (Casablanca et environs) 25%
B (Oujda et environs) 15%
C (Laâyoune et environs) 10%
Indemnité complémentaire : qui constitue 30% du salaire de base.
Indemnité de logement.
Indemnité de transport.
Indemnité de sujétion
Indemnité de représentation
Remboursement des frais d’eau et d’électricité
Indemnité de responsabilité
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Indemnité compensatrice
Indemnité différentielle
Indemnité de coordination
Indemnité de contrôle médical (médecins)
Prime de panier
Prime informatique
Prime de technicité
Prime de tournée
Indemnité de régie
Prime d’assistanat et de support
Prime de salissure
Prime de qualification
Prime de sécurité ou de surveillance
Prime d’accueil
Prime d’exploitation et de contrôle
Indemnité de qualification (médecins)
Indemnité de garde et d’astreinte
Prime de surveillance
Prime de service
Les éléments occasionnels:
Indemnité de redéploiement
Indemnité de déplacement
Indemnité kilométrique
Indemnité journalière de mission à l’étranger
Indemnité pour heures supplémentaires
Indemnité de déménagement
Indemnité de formation : Le nombre maximum de jours/formation par formateur
interne ne doit pas dépasser 20 jours/an soit 120 heures/an.
Prime de naissance
Indemnité de fin de carrière
Les éléments annuels :
Prime de rendement
Gratification
Prime de recouvrement
Autres avantages :
Prêts
Avance sur salaire.
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Indemnité de fin de carrière
J’ai assisté au traitement d’une parmi ces variables, il s’agit de l’indemnité de fin de carrière.
Il s’agit d’une prime accordée aux employés qui ont cessé leurs fonction en retraire normale.
Le calcul de cette variable est basé sur l’ancienneté de l’employé concerné et le dernier salaire
brut – les gratifications – la primes de rendement.
15 à 19 ans d’ancienneté 3 mois du salaire brut
20 à 29 ans d’ancienneté 4 mois du salaire brut
30 ans et plus 5 mois du salaire brut
Sur l’application HR Access, je tape le matricule de l’employé pour vérifier ses données
personnelles : Date d’embauche (ancienneté), date de naissance (l’âge), son dernier salaire
perçu, les gratifications et la prime de rendement si la période de sa retraite dépasse le mois de
JUIN. (Car la prime de rendement est distribuée le mois de Juin de chaque année)
Le calcul se fait d’une manière automatique à l’aide d’un tableau d’amortissement qui donne le
détail de chaque mois calculé, pour enfin donner la somme finale de l’indemnité.
Indemnité de formation.
Le personnel qualifié de la CNSS a le droit d’effectuer des formations dans le centre de
formation interne de la CNSS pour tout le personnel et pour les nouvelles recrues, chacun en
fonction de ses compétences et de ses connaissances.
Pour cela, une prime est affectée aux employés désirants être formateurs.
Le calcul de cette prime se fait en fonction de la catégorie de l’employé (diplôme), et les heures
de formation assurées par ce dernier.
Bénéficiaire Montant en DH/heure (brut)
Titulaires d’un doctorat d’état, Master,
DESS reconnu ou équivalent
192
Titulaires d’une Licence ou d’un diplôme
équivalent
144
Autres catégories 120
La tâche qui m’a été confiée est de vérifier les listes du personnel qui a effectué des formations
en mois d’Avril et de Mai, provenant du centre de formation CNSS.
22
Dans chaque liste, il y avait des noms répétés, parce qu’ils assuraient des formations dans des
jours parfois séparés. La liste était sous la forme suivante :
Matière Date de
formation
Noms de
l’employé
Matricule Emploi
d’affectation
Heures de
formations
Je devais donc créer ma propre liste, et regrouper les heures de formations par noms et
matricule. Pour le but d’additionner toutes les heures de formations assurées par chaque
employé et éviter la redondance.
Après, sur un document Excel, je devais faire une double vérification des heures de formations
mentionnées et celles que j’ai trouvé sur les listes. En cas d’incompatibilité, je crée une colonne
pour mentionner l’écart trouvé.
Pour conclure cette partie, au niveau de ce stage j’ai eu l’occasion de découvrir le
département RH de la CNSS et plus précisément l’administration du personnel qui est en
relation directe avec ma formation actuelle.
Ces deux mois étaient une occasion pour voir tout ce que j’ai étudié durant ces deux années
de formation et de comparer ce que j’ai appris théoriquement et ce qui existe réellement, surtout
au niveau du secteur public Marocain, surtout en matière d’administration du personnel, la
gestion de la paie et la dynamique sociale dans les organisations. En plus, j’ai eu l’accès aux
outils bureautiques. La CNSS travaille avec l’application Human Ressources Access, chaque
service à l’accès à des informations limitées qui concernent le dit service. J’ai pu manipuler
l’application avec aisance vu que j’avais déjà des connaissances de base sur Microsoft Access,
ainsi que Microsoft Excel et Microsoft Word.
Certes, les employés n’accordent pas trop d’importance aux stagiaires, mais ce stage m’a été
bénéfique, surtout techniquement, j’ai beaucoup appris sur le secteur public, qui fait le sujet
principal de mon étude. Finalement, j’ai énormément appris en matière des ressources
humaines.
23
PARTIE 2 : LA MOTIVATION DANS LE
SECTEUR PUBLIC : CAS DE LA CAISSE
NATIONALE DE SECURITE SOCIALE
24
Dans le cadre de la réalisation de mon projet de fin d’études, je me suis intéressée au sujet de
« La motivation dans le secteur public », mais c’était une étude générale. Mon étude a regroupé
La CNSS, L’OFPPT et même les préfectures…
Donc pour être plus précise, et vu que j’ai passé mon stage dans un organisme public, qui est
LA CNSS (siège social), j’ai préféré concrétiser et vérifier la fiabilité de mon étude et voir l’état
des choses dans cet établissement public : le siège de la CNSS.
La motivation est une variable importante dans toutes sortes d’entreprises. C’est en motivant
son personnel, que l’entreprise arrive à réaliser ses objectifs et encore mieux ses finalités.
Elle constitue une dimension fondamentale, il ne suffit pas d’être compétent et de disposer de
moyens adaptés pour être performant, et il ne suffit pas non plus d’avoir un potentiel important
dans un domaine donné pour acquérir une compétence nécessaire ou réussir dans une fonction
nouvelle. Il faut aussi être MOTIVE. Autrement dit, il ne suffit pas de SAVOIR ou de
POUVOIR, il faut aussi VOULOIR.
A contrario, la motivation à elle seule ne suffit pas à prédire la réussite professionnelle, même
si elle peut souvent compenser en partie un déficit de compétences ou de potentiel.
Cette partie sera consacrée à l’étude théorique et pratique du sujet.
Ce premier chapitre a pour objectif d’élaborer un cadre théorique afin d’initier et
supporter la partie empirique dans le but de répondre à la problématique de recherche. Il est
donc question, dans un premier chapitre, de mieux comprendre les concepts qui composent la
problématique, afin de mieux saisir les besoins en motivation des individus de la CNSS, leur
satisfaction et les efforts de la CNSS pour les motiver. Le cadre conceptuel sera appuyé par un
bref aperçu historique afin de retracer l’évolution du concept de la motivation sur la base des
principaux auteurs ayant traité ce volet de la GRH.
25
CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS THEORIQUES
La motivation est une variable qui peut être traitée par de nombreux facteurs. Mais dans ce
chapitre, je vais définir la motivation d’un point de vue managérial. Je vais également présenter
quelques théories qui vont m’aider à expliquer la source de démotivation du personnel et
comment la motivation peut être considérée comme un facteur clé de succès. Finalement je vais
étudier la motivation du personnel dans le secteur public.
A. Définition de la motivation du personnel
Motivation …
La motivation a connu plusieurs définitions à travers le temps, les théories de l’organisation
comme le management nous ont habitués à ce terme. La question de la motivation du personnel
est d’autant aussi importante aujourd’hui que les attentes de l’entreprise sont de plus en plus
élevées en terme notamment de qualité, de rapidité, d’innovation. D’autre part, les attentes du
personnel évoluent aussi : demande pour plus de bien-être au travail, souhait de concilier vie
privée et vie professionnelle, souhait de concilier entre vie privée et vie professionnelle,
demande pour un travail non seulement rémunérateur mais également intéressant, dans un
climat positif, permettant, pour certains, l’autonomie et la prise d’initiative. Il est intéressant
pour une entreprise de savoir ce qui motive ceux qui travaillent pour elle et ce qui est susceptible
de favoriser leur implication.
L’approche de la motivation, si elle intéresse les gestionnaires, elle a d’abord concerné les
philosophes : Hobbes, Descartes.
Selon Hobbes : La motivation est la façon dont l’Homme hiérarchise ses préférences. Dans
cette théorie, l’égoïsme et le plaisir entrent en jeu. C'est-à-dire que la personne pense toujours
à privilégier le choix qui améliore sa position au détriment des choix qui sont susceptibles
d’améliorer la situation d’autrui.
Selon Descartes : Il a réduit la compréhension de la motivation à la compréhension de la
VOLONTE. (Psychologie de la motivation et des émotions) Reeve.
26
Du point de vue des gestionnaires, la motivation est un processus qui provoque, oriente,
dynamise et maintient le comportement des individus favorable à la réalisation des objectifs
attendus. Pour Taylor et Ford, les deux fondateurs de l’Organisation Scientifique du Travail
(OST), la seule motivation de l’individu au travail c’est la motivation financière. C’est
avec l’école des relations humaines, que l’on donne plus d’importance aux motivations
psychologies et sociologiques.
Pour mieux expliquer la motivation, je vais présenter quelques théories les plus répandues de
l’école des relations humaines.
Ces théories peuvent se répartir à deux grandes théories : Théories du contenu et théories des
processus.
Théories du contenu
Théorie de hiérarchisation des besoins de MASLOW
Maslow est l’un des premiers psychologues qui s’est intéressé à ce sujet en hiérarchisant les
besoins humains en 5 besoins. Pour lui, la motivation de l’individu provient de l’intérieure,
déclenchée par les 5 besoins. C’est-à-dire que quand l’individu ressent le manque de l’un des
besoins physiologiques et psychologique, il tend à les satisfaire, et c’est là où se manifeste la
motivation : dans le processus de la satisfaction de l’un des besoins ressentis. En gros : Ce qui
motive l’individu, sont ses besoins.
Figure 4: La pyramide de Maslow
27
La théorie ERD D’Alderfer
Cette théorie repose sur 3 catégories de besoins :
- Les besoins existentiels, ou le désir de bien-être physique et matériel.
- Les besoins relationnels, ou le désir de relations interpersonnelles satisfaisantes.
- Les besoins de développement, ou le désir d'épanouissement et d'accomplissement.
Elle peut paraître identique à celle d’Abraham MASLOW, mais ALDERFER stipule que si
l’individu satisfait un besoin, l’envie de le satisfaire à nouveau, peut renaître, si l’individu ne
parvient pas à combler un besoin d’ordre supérieur. On parle du principe de frustration-
régression : L’individu frustré d’une façon continue à satisfaire le besoin de développement
(par exemple), peur retrouver une source de motivation dans le besoin relationnel.
La théorie bi factorielle d’HERZBERG
C’est vrai que la théorie d’Herzberg est directement liée à la satisfaction dans le travail pas à la
motivation, mais ces termes sont difficilement distinguables : Un salarié motivé n’est pas
forcément satisfait, mais un salarié motivé devient satisfait facilement. Donc la satisfaction
résulte de la motivation, si quelques attentes liées aux facteurs de travail sont réalisées.
Revenons à la théorie bi factorielle, appelée aussi, la théorie de la motivation de de l’hygiène.
Herzberg distingue entre :
Les facteurs d’hygiène, qui n’augmentent pas la motivation mais leur présence
réduit la démotivation.
Les facteurs de motivation : doivent être incorporés au travail pour l’enrichir.
Il s’agit des besoins psychologiques comme l’accomplissement personnel, responsabilité,
intérêt au travail…
Donc finalement, pour motiver son personnel il faut diminuer les facteurs de démotivations
(facteurs d’hygiène) et élaborer les facteurs de motivation.
Les théories X et Y de Mc GREGOR
Mc Gregor a proposé deux types de théories en se basant sur deux visions de l’être humain par
rapport à son travail.
28
La théorie X : Ici, l’individu est paresseux, il fuit les responsabilités. Il faut donc le diriger, le
commander, le contrôler et appliquer des mesures correctives car il ne travaille que sous la
contrainte.
La théorie Y : L’individu peut s’autocontrôler et se fixer ses propres objectifs, il cherche
l’accomplissement en prenant des responsabilités. Il est imaginatif et créatif, la meilleure
récompense est la satisfaction des besoins sociaux.
Théories du processus
Les théories du contenu qu’on vient de voir se concentrent sur la source de motivation ou de
démotivation de l’individu, tandis que les théories du processus cherchent à comprendre le
processus de la motivation des individus.
Théorie de l’équité ou de la justice organisationnelle d’Adams
La justice organisationnelle est un concept important dans la recherche de la motivation au
travail.
L’idée est simple : l’individu attache de l’importance à la façon dont il est traité dans son
organisation. S’il juge qu’il est mal traité ou traité d’une manière injuste, il va ressentir une
tension, et c’est cette tension-là qui va le motiver pour enfin arriver à une situation de justice.
Selon Adams, il existe trois formes de justice :
- La justice distributives : rémunérations, récompenses
- La justice procédurale : qui est en relation avec les réglementations et les procédures
- La justice relationnel : qui repose sur le respect et la dignité.
Figure 5: Illustration de la théorie X et Y de Mc Gregor
29
La personne va se comparer avec les autres pour juger une situation injuste. Dans ce cas, elle
va tendre à réduire cette situation et c’est à partir de cette tentation que vient la motivation.
Théorie des attentes de Victor VROOM
Contrairement aux théories des besoins, la théorie des attentes de Victor Vroom, relie la
motivation aux attentes de l’individu et à la chance qu’il possède pour réaliser.
Prenons l’exemple d’un client. Celui-ci peut avoir un besoin : acheter de quoi manger. Mais il
pourra aussi avoir des attentes comme être accueilli avec le sourire. Cette vision est donc très
utile pour les managers et pour Victor VROOM.
Cette théorie se repose donc sur trois facteurs qui se combinent de façon multiplicative :
L’Expectation, l’Instrumentalité et la Valence.
La valence : la valeur accordée par l’individu à chaque récompense possible. Par exemple
l’individu va se poser la question suivante : Si je me lance dans ce projet, est-ce que ce que je
vais obtenir a vraiment de la valeur pour moi ?
L’instrumentalité : la probabilité aux yeux de l'individu que le rendement atteint se traduise
par une juste récompense;
L’expectation : ou les attentes qui représentent la probabilité aux yeux de l’individu qu’il va
réussir en fonction de ses propres compétences. Il cherche à savoir s’il est capable d’atteindre
ses objectifs.
Ces trois éléments devront être positifs. C'est-à-dire, pour avoir un salarié motivé il faut que :
Valence : Considérer que le gain a une valeur intéressante
Instrumentalité : Croire qu’il est possible d’obtenir un gain
Expectation : Avoir suffisamment confiance en sa capacité de réussir
Pour que la théorie de Vroom soit appliquée, en tant que managers il faut travailler sur les 3
axes simultanément. En effet, la théorie de Vroom n’est pas la somme des 3 attentes. C’est la
multiplication des 3. Ainsi, si l’expectation est égale à 0, le produit sera égal à 0. Il faut donc
bien s’assurer que chaque attente soit bien là. Par exemple, si un employé ne se sent pas
capable de réaliser une mission ou une tâche, peu importe la probabilité d’obtenir le gain,
et de comment il considère la valeur de celui-ci. L’employé ne sera pas motivé.
30
Théorie de la motivation par la fixation des objectifs (Locke et Latham)
Cette théorie cherche à savoir comment motiver les gens par la simple fixation des objectifs.
Locke et Latham (1990) ont développé la théorie de la fixation des objectifs selon laquelle le
comportement est intentionnel et la volonté d'agir dans un sens donné résulte d'abord de
l'existence d’un objectif à poursuivre. Les objectifs jouent alors le rôle de régulateurs du
comportement étant donné qu'ils poussent à l’action et dirigent l'énergie vers des activités
précises.
Les points essentiels de cette théorie sont les suivants:
Les personnes qui poursuivent un objectif clair, précis et difficile ont un meilleur rendement
que celles qui n'ont pas d'objectifs explicités à atteindre.
La performance augmente proportionnellement avec le niveau de difficulté de l'objectif,
jusqu'à ce que l’individu ait atteint la limite de ses compétences ou qu’il abandonne son
objectif.
Les objectifs précis et difficiles engendrent de meilleurs résultats que les objectifs difficiles,
mais flous.
Pour que les objectifs soient efficaces, ils doivent susciter l'engagement des personnes
auxquelles ils ont été fixés.
Pour conclure, pour motiver son personnel, le manager doit opter pour des objectifs
suffisamment difficiles pour susciter l’engagement des employés et augmenter leur
performance. Il faut aussi fixer des objectifs spécifiques et réalisables (Méthode des objectifs
SMART).
B. La motivation du personnel : Facteur clé de succès pour
l’entreprise
La motivation pour une entreprise constitue ce que « l'eau apporte au moulin ». Un employé
motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure façon possible
et qui le démontre par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction d'un objectif à
atteindre ou d'une récompense à retirer, ainsi on pourrait dire que les gens sont toujours motivés
c'est-à-dire leur comportement est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que
l'entreprise pourra compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut
rentabiliser ses investissements, créer un climat serein et favorable, il faut qu'il y ait le désir,
l'intention, la volonté et l’implication de l’employé. Il faut qu'il y ait aussi l'effort sous toutes
31
ses formes. De plus, quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils
donnent un travail de meilleure qualité et réalisent les objectifs avec efficacité, efficience et
pertinence. En général quand les employés sont contents et à l’aise dans leur emploi, quand ils
le trouvent excitant et quand ils apprécient le climat de travail au sein de la firme, ils font de
leur mieux et remplissent la tâche avec enthousiasme.
En effet, le rôle du gestionnaire de l'entreprise consiste à accomplir une tâche par l'intermédiaire
de ses subordonnés. Ne pouvant assurer seule le succès de l'entreprise, il doit confier certaines
fonctions spécialisées à d'autres, c'est-à-dire distribuer entre un certain nombre de personnes la
somme de travail à accomplir afin d'atteindre ses objectifs.
D'une façon générale, la motivation provoque :
Le désir d'accomplissement qui se définit comme une disposition permanente de la personnalité
qui pousse l'individu à tendre vers la réussite et le dépassement dans des situations pour
approcher de l’excellence. C'est dans ce processus d'agissement que l'employé en tant qu'être
humain se dynamise de façon à atteindre ses buts de combler ses besoins, ses désirs, et de gravir
des échelons au sein de l'entreprise.
L'employé motivé maintient toujours ses objectifs afin d'accroître ses efforts dans les conditions
optimales, il veut à tout prix réaliser sa tâche afin qu'il soit satisfait. Dans le but de rester un
exemple au sein du groupe il consacre son temps à l'entreprise et demeure toujours vigilant dans
ses œuvres tout en développant ses propres stratégies et fait porter attention sur ses compétences
afin de faire coïncider ses objectifs avec les finalités de l'entreprise, ce qui va lui faire jouir des
avantages précieux et suivre un parcours extraordinaire de réussite.
C. L’importance de la motivation dans le secteur public
La valorisation et la motivation des agents est la principale caractéristique pour une
efficacité, efficience et pertinence dans la tâche à effectuer.
Le capital humain qui, à l’heure de la nouvelle Constitution, n’est pas assez développé et
suffisamment mis en valeur dans le système administratif, ce qui entraîne des résultats sur
l’efficacité et la qualité des prestations de service. Dans ce cadre on trouve que la politique
de la motivation des ressources humaines dans la fonction publique est souvent jugée comme
insuffisante voire même inexistante. Plusieurs variables entrent dans cette politique : Un
fonctionnement trop bureaucratique et rigide limité par de nombreux points faibles. Tout
32
d’abord, le personnel n’est pas suffisamment impliqué dans le processus de décision et de
gestion et l’on assiste à une véritable centralisation des pouvoirs au niveau central et des
compétences. Ensuite, la communication interne est réellement bloquée. En effet, l’accès à
l’information est particulièrement contrôlé et le secret professionnel est largement appliqué.
Quant aux supérieurs, ils se tiennent souvent à distance de leurs subordonnés par pure
méfiance.
L’Administration publique présente plusieurs carences au niveau de la gestion de ses
Hommes, ce qui se répercute clairement sur la relation de l’administration publique avec les
citoyens Marocains. Le problème ne réside pas chez le personnel lui-même, mais dans la façon
dont les gouverneurs gèrent leurs équipes, en matière de motivation, de mobilisation, de
responsabilisation et de contrôle. Pour avoir une bonne gouvernance, il faut d’abord étudier
les spécificités du personnel du secteur public et leurs besoins, pour mettre en œuvre une
politique de motivation. Les opérants dans le secteur public sont concentrés à Rabat et à
Casablanca. Ils sont connus par la corruption, l’absentéisme, le mauvais accueil des citoyens,
la non diffusion de l’information, la lenteur dans le traitement des dossiers des citoyens surtout
au niveau des préfectures. La valorisation et la motivation des agents est la principale
caractéristique pour une efficacité, efficience et pertinence dans la tâche à effectuer.
Dans ce chapitre, on a pu voir toutes les théories qui définissent la motivation du
personnel, qui ne cesse d’évoluer à travers le temps. Soit les deux types de théories :
Les théories du contenu qui présentent les sources de motivation ou de démotivation du
salarié et les théories du processus, qui se centrent sur comment motiver le salarié. Ce
sont deux théories importantes, qui devront faire l’objet de tout manager afin de
comprendre ses collaborateurs et savoir les motiver et les impliquer dans le travail.
Ensuite, j’ai parlé de la motivation comme un facteur clé de succès. Un facteur clé de
succès se définit comme étant un élément stratégique qu’une organisation doit maîtriser
pour constituer un avantage concurrentiel et dépasser la concurrence. La motivation en
est un élément non négligeable, parce que tout simplement, une organisation qui dispose
d’un capital humain motivé et impliqué, ne va remporter que du succès.
Pour compléter le 1er chapitre, je vais mener une étude empirique afin de concrétiser
l’étude théorique, pour le but de répondre à ma problématique : Quelle motivation
pour le personnel de la CNSS ?
33
CHAPITRE 2 : L’ETUDE DE LA MOTIVATION DU
PERSONNEL AU SEIN DE LA CNSS
Dans ce chapitre, va traiter dans une première partie la problématique, l’objectif et les
hypothèses de l’étude, ensuite, la méthodologie de la recherche et finalement les résultats
obtenus. Donc, ce chapitre va compléter le chapitre précédent.
I. Cadre de l’enquête empirique
A. Problématique : Quelle motivation pour le personnel de la
CNSS ?
L’étude que j’ai effectué vient du fait que la majorité des fonctionnaires limitent leurs
ambition à leurs salaires disons sûrs et stables et ne nourrissent aucune ambition
professionnelle. Cette étude menée auprès du siège de la CNSS, dans le cadre de la
motivation du personnel dans le secteur public va me permettre à améliorer mes propos et
mieux comprendre le sujet.
Objectifs de l’étude :
Vérifier l’existence d’une politique de motivation dans la CNSS ;
Découvrir la perception de la motivation des employés de la CNSS ;
Détecter les préférences des employés de la CNSS en terme de motivation ;
Identifier le degré d’engagement des individus ;
Connaître les sources probables de démotivation des employés.
Hypothèses :
A partir d’une première observation de la direction des ressources humaines et des
comportements des employés de la CNSS, j’ai avancé l’hypothèse qui stipule que les employés
ne sont pas du tout motivés. A partir de ce constat, on pourrait faire ressortir les hypothèses
suivantes :
L’inexistence d’une politique de motivation dans la CNSS ;
34
Les conditions de travail ne sont pas confortables (horaire continu, disposition
de l’espace...) ;
Climat social perturbé entre les deux divisions ;
Prime de rendement inéquitable.
B. Echantillon
Univers de l’enquête :
Le champ de mon étude comprend le personnel de la CNSS à savoir le personnel de la
Direction des Ressources Humaines, le personnel de la Direction des Affiliés, le personnel
de la Direction des Achats et Logistique et le personnel de la Direction de Recouvrement.
Structure du questionnaire :
Le questionnaire comprend des questions relatives aux identités (âge, ancienneté, grade), aux
opinions (perception de la motivation), et aux comportements des responsables. Tout cela
pour inciter le personnel de la CNSS à exprimer ses besoins en terme de motivation, pour
nous aider de répondre à notre problématique : « Quelle motivation pour le personnel de la
CNSS ? »
Modalités et administration du questionnaire :
J’ai distribué 60 questionnaires aux directions citées ci-dessus (DRH, DAF, DAL, DR) pour
une durée de 2 semaines.
C. Questionnaire
Cette étude adopte une méthodologie qualitative, un questionnaire est donc utilisé pour
collecter les données. Vu le contexte de mon étude, j’ai préféré un questionnaire pour cueillir
les données en relation avec la motivation du personnel au sein de la CNSS
L’introduction du questionnaire :
« Dans le cadre de mon stage de fin d’études passé au sein de la Caisse Nationale de Sécurité
Sociale (CNSS), je me suis concentré sur le thème de la motivation du personnel dans le
secteur public. Votre participation à cette étude, m’aidera à améliorer mes propos sur le sujet
et me sera utile pour mener à bien mon travail. Je vous remercie de votre participation. »
35
Les questions :
Le questionnaire comporte des questions relatives aux caractéristiques des employés (5) :
âge, sexe, poste occupé et l’ancienneté. Ensuite des questions en relation directe avec le
sujet : politique de motivation, degré d’engagement des employés, préférences en terme de
motivation, relation entre le système d’évaluation existant et la motivation…
Il s’agit de :
8 questions fermées à réponse unique, pour plus de précision ;
Une question ouverte, pour donner la liberté aux répondants d’exprimer leur point de
vue sur la motivation du personnel et comment ils la perçoivent ;
3 questions à choix multiples à réponses multiples qui donnent un large choix sur les
modalités de motivation, en plus d’une option « Autres » si jamais j’ai oublié de citer
quelques-unes.
La mise en page :
Pour rendre mon questionnaire lisible et attrayant, j’ai utilisé des caractères lisibles, des
couleurs qui se réfèrent au logo de la CNSS et une disposition séparée et simple des
questions en plus d’une police lisible.
II. Analyse des résultats
Cette partie sera consacrée aux résultats de l’étude empirique menée à la CNSS à l’aide du
questionnaire. Je vais analyser les différentes composantes du questionnaire. A travers cette
analyse, je cherche à démontrer le rapport entre les différents facteurs cités au niveau du
questionnaire et comment ils influencent la motivation du personnel.
A. Les caractéristiques de l’échantillon
La population ciblée par l’étude constitue la totalité du personnel du Siège Social de la CNSS.
L’échantillon a été sélectionné par hasard à partir d’une population d’environ 800 salariés,
représentant l’effectif global du siège de la CNSS. Il est constitué de 60 salariés, représentants
7,5% de la population de base. Ceci concerne la Direction des Ressources Humaines, la
Direction des Affiliés, la Direction d’Achat et de Logistique et la Direction Recouvrement.
J’ai évité la Direction Financière, parce que d’après les stagiaires, c’est la direction la plus
occupée.
36
Les informations relatives au questionnaire :
Le questionnaire est anonyme. Il a été distribué aux employés de différentes directions (4) et
ramassé par moi-même. Un total de 60 questionnaires a été transmis au personnel cité, mais
seulement 45 questionnaires qui ont été retournés dues à différents prétextes. Parmi ceux-ci,
seulement 42 sont valables, parce que 3 n’étaient pas entièrement remplis. Ce qui nous donne
un taux de retour de 75%. Voir le tableau ci-dessous (Figure6) :
Eléments Taux
Questionnaires distribués 60
Questionnaires retournés 45
Questionnaires valides 42
Questionnaires invalides 3
Le taux de retour 75%
Figure 6: Les informations relatives au questionnaire
Caractéristiques des répondants :
L’échantillon est très diversifié, il se compose des employés qui ont vécu plus de 5 ans dans
l’organisation, ainsi que les nouvelles recrues et les anciens employés. Leurs différentes
perceptions ne feront qu’enrichir davantage cette étude.
Le sexe : Il comporte 28 femmes (67% des répondants) et 14 hommes (33% des
répondants) donc la proportion des femmes est supérieure à celle des hommes, ce qui traduit
l’augmentation du taux de féminisation des emplois dans la fonction publique marocaine.
L’âge : l’âge aussi est une variable importante de répartition des répondants. 38 répondants,
soit 4 personnes (10,5%) ont moins de 25 ans, 31,75% (12 Personnes) ont entre 25 et 35 ans,
28,94% (11 personnes) ont entre 36 et 45 ans, et le même nombre (11 personnes) pour ceux
qui ont plus de 45 ans.
*4 personnes ont laissé la case vide. La plus grande catégorie se situe entre la case des 25 – 35
ans).
L’ancienneté : Pour l’ancienneté, 47,6 % (11+9 ) ont passé 5 ans de service et moins.
37
30,9% (13) ont passé entre 10 et 20 ans de service, et 21,4% à savoir 9 personnes, ont passé
20 ans de service et plus.
Le poste occupé : La plupart des répondants sont des cadres (23 personnes) et des agents
(11Lpersonnes), ce qui représente respectivement 54,8% et 26,2% des participants. Huit (8)
répondants sont des cadres supérieurs, soit 19% de l'échantillon.
Le résumé de la description de l’échantillon est présenté dans le tableau ci-dessous (Figure7) :
Caractéristiques Nombre de
personnes Pourcentages
Sexe Femme 28 67%
Homme 14 33%
Âge
Moins de 25 ans 4 10,5%
25 -35 ans 12 31,57%
36 – 45 ans 11 28,94%
Plus de 45 ans 11 28,94%
Ancienneté
5 ans et moins 20 47,6%
10 – 20 ans 13 30,%
Plus de 20 ans 9 21,4%
Poste occupé
Agent 11 26,2%
Cadre 23 54,8 %
Cadre supérieur 8 19%
Figure 7: Caractéristiques des répondants
B. L’analyse des variables du questionnaire
La politique de motivation dans la CNSS :
Objectif : Le traitement des résultats obtenus à partir des réponses me permettra de savoir si
la CNSS adopte ou pas une politique de motivation.
Présentation des pourcentages : Sur 41 réponses, 56% des employés (23) ont répondu
négativement et 44% (18) ont affirmé qu’il existe une politique de motivation dans la CNSS.
Une personne a laissé la case vide.
Commentaire : Ce décalage peut s’expliquer par le fait que certaines personnes pensent que
les dirigeants fournissent des efforts pour les motiver. Sur le 18 personnes qui ont répondu
positivement à cette question, il y a eu 13 réponses sur la question qui suit, qui consiste en la
précision des stratégie de cette politique. Les réponses peuvent se résumer comme suit :
- Evaluation et affectation de primes de rendements
38
- Avantages et autres primes
- Promotion interne
- Politique de formation et d’amélioration des compétences
- Valorisation du capital humain.
Figure 8: La politique de motivation dans la CNSS.
La définition de la motivation par les employés de la CNSS
Objectif : Donner la parole aux employés pour collecter leurs différentes perceptions sur la
motivation, afin de détecter les préférences de chacun.
Présentation des pourcentages : Sur 42 répondants, il y a eu seulement 27 personnes sur
cette question ouverte, soit un pourcentage de 64,27%
Commentaire : Comme prévu, il y a eu plusieurs réponses et plusieurs points de vue sur la
motivation. On peut partager les réponses en deux avis différents :
12 personnes ont lié la motivation à l’individu lui-même, ils ont définit la
motivation comme étant une énergie interne, une impulsion, une envie, un
sentiment et une aisance dans leur travail. Pour eux, c’est le fait d’aimer son
travail, avoir une envie de donner le mieux de soi-même, le vouloir d’accomplir au
mieux leurs objectifs et améliorer leurs performances.
Les 15 personnes restantes, pensent que la motivation provient de l’extérieur, c'est-
à-dire de la firme. La motivation dans ce cas, se présente comme des facteurs
Oui 56%
Non 44%
La politique de motivation dans la CNSS
Oui Non
39
mises en œuvre par l’établissement pour influencer le comportement de l’individu,
afin qu’il puisse atteindre les objectifs fixés. Ces facteurs sont : les conditions de
travail, les primes, les salaires, l’évolution de carrière, la reconnaissance, la veille
de créer un bon climat social, la bonne gestion et la mise en œuvre d’un système
d’évaluation OBJECTIF.
Les préférences en termes de motivation chez les employés de la CNSS.
Objectif : Savoir exactement la manière la plus privilégié de la motivation par les employés
de la CNSS.
Présentation des pourcentages : La plupart des répondants ont choisis la rémunération
satisfaisante, il s’agit de 32 personnes, suivi par la reconnaissance du mérite, qui a été coché
par 28 personnes, ensuite vient la convention collective avantageuse coché par 24
personnes. Puis d’autres personnes aimeront être motivées par un climat social favorable
(21), finalement vient la formation (13) et la sécurité au travail (13).
*A noter qu’une personne peut cocher plusieurs cases à la fois.
Commentaire : La majorité de personnes questionnées préfèrent être motivé pas la
rémunération, soit 32 personnes ce qui représente 76,19% des répondants. Suivi par la
reconnaissance du mérite. Ce qui explique l’intérêt du personnel aussi bien aux salaires qu’à
la satisfaction des besoins psychologiques.
Figure 9 : Les modalités de motivation
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Rémunération satisfaisante
La reconnaissance du mérite
Les missions confiées (enrichissement des tâches)
La convention collective avantageuse
Le climat social
La formation
La sécurité au travail
Autres : Evaluation par objectif
Modalités de motivation préférées par le personnel de la CNSS
Rémunération satisfaisante La reconnaissance du mérite
Les missions confiées (enrichissement des tâches) La convention collective avantageuse
Le climat social La formation
La sécurité au travail Autres : Evaluation par objectif
40
L’impact du système d’évaluation sur la performance et la motivation
du personnel de la CNSS.
Objectif : La CNSS a instauré un système d’évaluation du personnel suite aux objectifs
fixés préalablement. Parmi les finalités principales de ce système : l’octroi d’une prime de
rendement annuelle en fonction de la note obtenue, l’évolution de carrière. Et comme
finalité implicite, on peut citer la motivation : Pour augmenter sa prime de rendement, il
faut travailler pour augmenter sa note.
Présentation des pourcentages :
40 réponses/42.
35% des répondants ont affirmé que le système d’évaluation existant leur permet
d’améliorer leur performance tandis que 26 personnes ne présentent aucun intérêt pour ce
système.
Commentaire : On peut distinguer entre deux hypothèses :
Soit il existe une défaillance dans le système d’évaluation de la CNSS (inéquitable), ou le
personnel qui a coché NON, n’est pas concerné par l’évolution de carrière et donc ne fournit
aucun effort pour avoir la meilleure note.
Figure 10: L'impact du système d'évaluation sur la motivation du personnel
Non65%
Oui35%
L'impact du système d'évaluation sur la motivation du personnel de la CNSS
Non Oui
41
La valeur accordée à la récompense reçue.
Objectif : Parmi les variables de la théorie des attentes de Victor VROOM : la valence,
qui se résume dans la valeur qu’accorde l’employé à la récompense qu’il pourrait avoir,
s’il fournit des efforts.
Donc l’objectif de cette question est de savoir si les employés sont satisfaits de la
récompense qu’ils reçoivent après la réalisation d’un travail.
Présentation des pourcentages : 41 réponses/42.
26 personnes (63,4%) sont plutôt satisfaites de la récompense qu’ils reçoivent, 12
personnes ne sont pas du tout satisfaites, ce qui représente 29,3% et finalement une
minorité de de 3 personnes est très satisfaite.
Commentaire : Généralement 70,7% des répondants sont satisfaits. Donc si les
employés sont satisfaits de la récompense, ils auront une vision positive sur la
récompense que les managers vont leur proposer dans le futur et ils seront sans doute
motivés pour atteindre leurs objectifs et ceux de la firme. Si on revient à la théorie de
Victor VROOM, il faut que les 2 autres variables (l’instrumentalité et l’expectation) se
réalisent éventuellement pour avoir un employé motivé.
Pas du tout satisfait
Plutôt satisfait64%
Très satisfait7%
La valeur accordée à la récompense
Pas du tout satisfait Plutôt satisfait Très satisfait
Figure 11: La valeur accordée à la récompense
42
Les éléments qui pourraient apporter plus de satisfaction aux employés
de la CNSS.
Objectif : Insister sur les éléments de motivation préférés par le personnel. Une
redondance de cette question a été faite exprès, avec des éléments différents et très
personnels, pour le but de sélectionner la meilleure modalité possible.
Figure 12: Les éléments apportant plus de satisfaction au travail
Présentation des pourcentages : La majorité des personnes ont choisi la motivation
pécuniaire et la reconnaissance après la réalisation d’un travail important. Il s’agit
respectivement de 69,8% et 71,8%/. Suivi par la possibilité de la gestion des
préoccupations personnelles en même temps que le travail avec un taux de 33,3%.
La possibilité d’innover vient en dernier lieu avec 25,6% soit 10 personnes concernées.
*Une personne peut cocher plusieurs réponses.
Commentaire : Si on compare les résultats de cette question avec ceux de la question
précédente, on trouve que les préférences restent les même en terme de motivation
pécuniaire (rémunération) et la reconnaissance après la réalisation d’un travail.
La satisfaction des besoins de bases à travers le travail.
Objectifs : Selon la théorie du contenu, l’employé est motivé par l’existence des
besoins qu’il tend à satisfaire. Selon Maslow, la première catégorie des besoins sont les
besoins physiologiques, dits les besoins de bases. L’objectif de cette question est de
25,6
15,4
33,3
71,8
69,8
0 10 20 30 40 50 60 70 80
La participation aux décisions
La possibilité d'innover dans votreemploi
La possibilité de gérer vospréoccupations personnelles en…
La reconnaissance après laréalisation d'un travail jugé…
La motivation pécuniaire
Les élements apportant plus de satisfaction
La participation aux décisions
La possibilité d'innover dans votreemploi
La possibilité de gérer vospréoccupations personnelles enparallèle
La reconnaissance après la réalisationd'un travail jugé important
La motivation pécuniaire
43
savoir si les employés de la CNSS arrivent à satisfaire leurs besoins de bases à travers
leur travail actuel.
Figure 13: La satisfaction des besoins de bases à travers le travail actuel
Présentation des pourcentages : 61% des répondants ont affirmé qu’ils arrivent à
satisfaire leurs besoins de bases, à savoir 25 personnes. 37% ont répondu par « un
peu » et juste une seule personne qui n’arrive pas à satisfaire ses besoins de bases.
Commentaire : La majorité des personnes arrivent à satisfaire leurs besoins
physiologiques à travers leur emploi actuel. Ceci, va leur pousser à vouloir satisfaire les
autres besoins restants. On parle de la motivation.
Le degré d’engagement des employés de la CNSS.
Objectifs : Savoir si les employés de la CNSS ont choisi leur poste par choix ou par
nécessité.
Présentation des pourcentages : 62% (25) des répondants ont choisis de travailler pour la
CNSS, tandis que les reste, 15 personnes exercent leur métier par nécessité.
Oui61%
Un peu37%
Non 2%
La satisfaction des besoins de bases à travers le travail
Oui Un peu Non
44
Commentaire : Les personnes exerçant leurs métiers par choix ont tendance à être motivé.
Ils peuvent constituer les individus de la théorie Y de Mc Gregor, ils sont à l’aise dans leur
poste, ils vont donc exceller dans leur travail et chercher des responsabilités. Tandis que
ceux qui travaillent sous la nécessité, ne sont généralement motivés que par la rémunération,
ils peuvent constituer les individus de la théorie X.
L’évolution de carrière au sein de la CNSS.
Objectifs : L’objectif de cette question est de savoir si les employés de la CNSS souhaitent
continuer dans la même firme.
Figure 15: L'évolution de carrière au sein de la CNSS
Figure 14: Degré d'engagement des employés de la CNSS
Choix62%
Nécessité38%
Degré d'engagement des employé de la CNSS
Choix Nécessité
Oui83%
Non17%
L'évolution de carrière
Oui Non
45
Présentation des pourcentages : 83% des personnes souhaitent évoluer dans leur carrière
dans la CNSS : 34 personnes tandis que 7 personnes préfèrent plutôt quitter.
Commentaire : Quand une personne se sent à l’aise dans son milieu de travail, elle aura
sans doute envie de continuer dans le même travail et encore mieux, évoluer dans le même
organisme. D’après l’étude, la majorité des personnes aimeront poursuivre leur carrière
dans la CNSS. Ceci est dû peut être à la stratégie globale de l’organisme, qui a été jugée
comme performante par la majorité des employés.
Les causes de démotivation totale des employés de la CNSS.
Objectifs : Savoir les sources principales de motivation des employés de la CNSS, ainsi
que les éléments qui agissent sur leurs démotivation et qui peuvent même les mener à quitter
leur travail.
Présentation des pourcentages : 22 personnes ne peuvent pas tolérer une rémunération
faible et inéquitable, suivi par les tâches limitées, répétitives et lourdes (17 personnes) et le
même nombre de personne a coché les conditions de travail non confortables.
4 personnes ont précisé que le climat social et les conflits sociaux influenceront cette
décision tandis que 2 personnes ne comptent pas du tout quitter leur travail.
*Plusieurs réponses sont possibles.
Commentaire : La plupart des personnes peuvent quitter leur travail à cause d’une
rémunération faible, tâches limités, répétitives et lourdes, et à cause des conditions de travail
non confortables. Ce qui explique que dans la CNSS, toutes ces variables existent.
Figure 16: Les causes de démotivation du personnel de la CNSS.
Les causes de démotivation des employés de la CNSS
Rémunération faible etinéquitable
Tâcheslimitées/répétitives/lourdesLes conditions de travailnon confortables
Rien
46
III. Synthèse et recommandations
A. Synthèse
Tout au long de cette phase, j’ai pu analyser et donner une interprétation aux données
recueillies à travers le questionnaire sur la motivation du personnel de la CNSS. Ensuite, j’ai
essayé de montrer la parité dans la CNSS qui constitue un établissement public marocain
important, montrer l’importance de la motivation dans cet organisme, la perception du
personnel de la CNSS sur la motivation, et quelques éléments d’insatisfaction rencontrés dans
cette firme.
D’une façon générale, à la suite des résultats des analyses effectuées sur les données, toutes
les hypothèses ont été confirmées. Il convient de tirer les conclusions suivantes :
- Dans une certaine mesure, la plupart des employés de la CNSS ne sont pas au courant
de la politique de motivation existante. Il s’agit du système d’évaluation qui a été
mentionné par plusieurs employés. Ce système permet l’octroi d’une prime annuelle
de rendement et la promotion. Ce qui est en relation directe avec la motivation pour
ceux qui privilégient la motivation pécuniaire et l’évolution dans la carrière.
Ce système est jugé inéquitable par les employés. 65% des répondants à cette
question, ont affirmé que l’évaluation ne leur pousse pas d’améliorer leur
performance. Ce qui bloque le processus de motivation.
- Les employés de la CNSS exercent leur métier par choix, ce qui explique un degré
d’engagement élevé envers leur établissement
- Une grande partie des salariés sont prêts à quitter leur travail si les conditions de
travail ne sont pas confortables (17 réponses), ce qui explique que la CNSS offre de
bonnes conditions à ses employés. Ce qui me permet de vérifier la 2ème hypothèse.
- 83% des répondants, comptent continuer leur parcours professionnel dans la CNSS.
Ce qui veut dire que les employés se sentent à l’aise dans leur emploi. Ceci peut être
dû principalement à la rémunération tant que 69,8 des répondants préfèrent être
motivé davantage par la rémunération.
Le but visé par cette étude était de découvrir la motivation du personnel dans la CNSS,
étant un établissement du secteur public, vu que ce secteur n’apporte pas beaucoup
d’attention à son capital humain.
Pour répondre à la question de ma recherche, les résultats rapportés dans l’étude ont
permis de montrer l’état de la motivation du personnel dans cette firme.
47
Les résultats obtenus ont démontrés que la CNSS n’adopte pas une politique de
motivation claire, puisque un nombre considérable des employés ne sont pas informés.
Ceci pourrait être à cause d’une rigidité au niveau de la communication.
La motivation pécuniaire suivie par la reconnaissance du mérite et le climat social
favorable, sont les moyens de motivation les plus privilégié par les employés de la CNSS.
Ceci répond bien à la problématique : Quelle motivation pour le personnel de la
CNSS ?
B. Recommandations
Il faut que responsables appliquent des politiques souples, qui encouragent les employés
et les responsabilisent davantage pour les impliquer et les fidéliser. Pour revenir à mon sujet,
la motivation du personnel doit impérativement faire l’objet des dirigeants. Suite à mon
enquête, je suggère à la CNSS quelques points d’amélioration :
Prendre en considération les centres d’intérêts, les aspirations collectives et
individuelles des agents et de faire apparaitre dans leur travail des motifs de
satisfaction professionnels, voire personnels.
Instaurer un véritable plan de communication interne
Instaurer par exemple des formations professionnelles continues adaptées aux postes,
car lorsqu’on maîtrise un travail, on a automatiquement une envie d’exceller dans ce
travail.
Améliorer le système d’évaluation existant et le rendre plus équitable et plus subjectif.
48
CONCLUSION GENERALE
L’objectif de l’étude était d’identifier et d’expliquer l’importance de la motivation du
personnel du secteur public, plus précisément de la CNSS et comment cette dernière arrive à
motiver son personnel.
Pour atteindre l’objectif, j’ai fait appel à plusieurs théories de motivation qui m’ont permis de
mieux expliquer ce terme de différents points de vue. Pour compléter cette partie, une
méthode quantitative a été adoptée, à l’aide d’un questionnaire auto-administré. Un traitement
des données a été réalisé sur Google FORMS. Ainsi, par le biais de l’analyse des résultats, j’ai
pu répondre à la problématique et identifier les types de motivations convenables pour le
personnel de la CNSS.
La première partie comporte une présentation de l’environnement de l’étude, le siège de la
Caisse Nationale de Sécurité sociale ainsi que le déroulement de mon stage au niveau de la
Direction des Ressources Humaines.
La deuxième partie concerne l’étude empirique : La méthodologie de travail nous a conduit à
organiser le travail en deux principales parties ; une partie purement théorique où on a présenté
les fondements théoriques de la motivation du personnel, à travers la définition d’abord des
concepts. Puis la présentation de la motivation comme un facteur clé de succès, et comme outil
de la GRH à travers les principes fondamentaux de cet outil et finalement son importance.
Une deuxième partie empirique concerne l’étude de cas réalisée sur le terrain. Le premier point
comporte une présentation des hypothèses et des objectifs de l’étude, ensuite les caractéristiques
des répondants, indispensable avant de passer au deuxième point où on a procédé à la
présentation de l’enquête réalisée auprès du personnel de la CNSS, avant de passer à
l’exploitation des résultats du questionnaire.
D’après l’étude menée, je peux confirmer que pour motiver son personnel et le fidéliser
davantage, doit opter pour une communication interne efficace et vérifier son système
d’évaluation.
Je me permets aussi de poser la question suivante : Pourquoi ne pas s’inspirer du modèle
international pour instaurer de nouvelles méthodes de motivation ?
49
BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE
Bibliographie :
La convention collective regissant le personnel de la CNSS – Juillet 2015.
Ouvrage : « Organisations et changements en entreprises: approches historique, théorique et
pratique » De Jocelyne Robert, publié en 2007.
https://www.decitre.fr/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/8/0/7/3/9782807302631.pdf : publié en
2009, le deuxième chapitre : Psychologie de la motivation et des émotions.
Webographie :
https://annales.concours-sesame.net/pdfDocs/AS2006_1-Sujet.pdf : publié en 2006, document
n°5 : La motivation au travail.
https://reussir-son-management.com/theorie-de-vroom/ : la théorie de Victor VROOM.
http://www.cnss.ma/fr/content/accueil
Les mémoires :
http://semaphore.uqar.ca/703/1/Ping_Wang_juillet2011.pdf : publié en 2011, La motivation :
une source efficace pour améliorer la performance des membres d'équipes de projet.
https://www.memoireonline.com/12/08/1660/la-motivation-element-fondamental-a-la-
reussite-financiere-de-lentreprise.html : publié en 2008, La motivation, élément fondamental à
la réussite financière de l’entreprise.
50
ANNEXE
Le questionnaire sur la motivation du personnel de la CNSS :
51
QUESTIONNAIRE SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL DE LA
CNSS.
2018 - Casablanca
Dans le cadre de mon stage de fin d'études passé au sein de la Caisse Nationale de
Sécurité Sociale (CNSS), je me suis concentré sur le thème de la motivation du personnel
dans le secteur public. Votre participation à cette étude, m'aidera à améliorer mes
propos sur le sujet et me sera utile pour mener à bien mon travail. Je vous remercie de
votre participation. Question 1
Vous êtes ?
Question 2
Quelle est votre ancienneté dans votre fonction actuelle ?
Question 3
Quel est votre âge ?
Question 4
Quel est votre statut ?
Question 5
En quelques mots, comment définiriez-vous la motivation ?
Question 6
Quel est votre point de vue sur la politique générale de l’établissement ?
Question 7
Existe-t-il une politique de motivation dans la CNSS ?
Oui Non
Une femme
52
Question 8
Si oui, en quoi consiste cette politique ?
Question 9
Question 10
Est-ce que le système d’évaluation existant dans la CNSS, vous permet d’améliorer
votre performance ?
Question 11
Est-ce que vous êtes satisfait de la récompense que vous recevez sur l’effort que vous
fournissez ?
Comment aimeriez-vous être motivé ?
53
Question 12
Quels sont les éléments dans cette liste qui vous rapportent plus de satisfaction dans
votre travail ?
Question 13
Votre travail vous permet-t-il de satisfaire vos besoins de base ?
Question 14
Combien êtes-vous satisfait de votre salaire actuel ?
Question 15
Exercez-vous ce métier par choix ou par nécessité ?
Question 16
Souhaitez-vous évoluer dans votre carrière dans la même organisation ?
54
Question17
Qu'est-ce qui vous ferez quitter votre emploi ?
