La Consultoria de Empresas_Milan Kubr

LA CONSULTORJA DE EMPRESAS

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LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

G U I A P A R A L A P R O F E S I N

(Tercera edicin (revisada)

Publicada con la di reccin d e MILN KUBR

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 1997 Primera edicin 1980 Tercera edicin 1997

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.

Kubr, M (dir.) La consultorio de empresas: gua para la profesin Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, tercera edicin (revisada), 1997 /Gua/, /Servicios consultivos en materia de gestin/, /Consultor de empresas/. 12.04.1 ISBN 92-2-309449-6 Ttulo de la edicin original en ingls: Management consulting: A guide to the profession (ISBN 92-2-109449-9), Ginebra, 1996

Datos de catalogacin de la OIT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la OIT en muchos pases o pidindolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que tambin puede enviar a quienes lo soliciten un catlogo o una lista de nuevas publicaciones.

Impreso en Blgica FER/VAN

NDICE

Autores y colaboradores XVII

Prlogo XIX

Parte I: La consultora de empresas en perspectiva

1. Naturaleza y objeto de la consultora de empresas 3 1.1 Definicin de consultora 3 1.2 Cinco razones genricas para recurrir a los consultores 9 1.3 Diez maneras principales de utilizar a los consultores 14 1.4 Elementos fundamentales del mtodo de la consultora 20

2. Amplitud y alcance de los servicios de consultora 31 2.1 Breve descripcin histrica 31 2.2 Campo de los servicios prestados 36 2.3 Generalistas y especialistas 40 2.4 Principales tipos de organizaciones de consultora 42 2.5 Consultores internos 46 2.6 La consultora de empresas y otras profesiones 49 2.7 La consultora de empresas, la capacitacin y la investigacin . . 54

3. La relacin consultor-cliente 57 3.1 Determinacin de las expectativas y los papeles 58 3.2 Relacin de colaboracin 60 3.3 La organizacin cliente 62 3.4 Papeles del consultor 64 3.5 Afinamiento del concepto de papel 67 3.6 Mtodos de influir en el sistema del cliente 71 3.7 El asesoramiento como un instrumento de la consultora 75

4. La consultora y el cambio 79 4.1 ndole del cambio 79 4.2 Cmo enfocan las organizaciones el cambio? 87 4.3 La necesidad de obtener apoyo para el cambio 95

V

La consultora de empresas

4.4 Control de los conflictos 99 4.5 Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cam-

bio 99

5. La consultora y la cultura 115 5.1 La comprensin y el respeto de la cultura 115 5.2 Niveles de cultura 118 5.3 La cultura en relacin con las tareas de consultora 124

6. El profesionalismo y la tica en la consultora 131 6.1 Definicin de una profesin 131 6.2 El enfoque profesional 134 6.3 Asociaciones profesionales y cdigos de conducta 141 6.4 Certificacin y concesin de licencias 145 6.5 Responsabilidad jurdica y responsabilidad profesional de los

consultores 149

Parte II: El proceso de consultora

7. Preparativos 157 7.1 Contactos iniciales 158 7.2 Diagnstico preliminar de los problemas 164 7.3 Mandato 173 7.4 Estrategia y planificacin de la tarea 174 7.5 Propuesta presentada al cliente 178 7.6 Contrato de consultora 182

8. Diagnstico 187 8.1 Marco conceptual del diagnstico 187 8.2 Objetivos y problemas del diagnstico 191 8.3 Definicin de los hechos.necesarios 196 8.4 Fuentes y formas de obtener los datos 202 8.5 Anlisis de los hechos 213 8.6 Informacin al cliente 224

9. Planificacin de la accin 229 9.1 La bsqueda de ideas sobre posibles soluciones 230 9.2 Establecimiento y evaluacin de diversas ideas 239 9.3 Presentacin de propuestas de medidas al cliente 242

10. Aplicacin 247 10.1 Papel del consultor en la aplicacin 248 10.2 Planificacin y supervisin de la aplicacin 249 10.3 Capacitacin y perfeccionamiento del personal del cliente 252

VI

ndice

10.4 Algunas directrices tcticas para la introduccin de cambios en los mtodos de trabajo 254

10.5 Mantenimiento y control de la nueva prctica 261 11. Terminacin 265

11.1 Momento oportuno para la retirada 266 11.2 Evaluacin 268 11.3 Seguimiento 274 11.4 Presentacin del informe final 275

Parte III: La consultora en diversas esferas de la gestin

12. La consultora en la gestin general y estratgica 281 12.1 ndole y alcance de la consultora en la gestin general y estrat-

gica 281 12.2 Estrategia empresarial 286 12.3 Procedimientos, estructuras y sistemas 296 12.4 Cultura de la empresa y estilo de direccin 299 12.5 Innovacin 302

13. La consultora en la gestin financiera 305 13.1 Evaluacin financiera 307 13.2 Gestin del capital circulante y de la liquidez 309 13.3 La estructura del capital y los mercados financieros 311 13.4 Fusiones y adquisiciones 313 13.5 La financiacin y la explotacin: anlisis de las inversiones de ca-

pital 316 13.6 Sistemas de contabilidad y control presupuestario 318 13.7 La gestin financiera en condiciones de inflacin 321 13.8 Las operaciones transfronterizas y la utilizacin de los mercados

financieros externos 323

14. La consultora en la gestin de la comercializacin y la distribucin . . . 331 14.1 El nivel de la estrategia de comercializacin 332 14.2 Actividades de comercializacin 338 14.3 La consultora en las empresas comerciales 342 14.4 Comercializacin internacional 343 14.5 Distribucin fsica 344 14.6 Relaciones pblicas 345

15. La consultora en la direccin de la produccin 347 15.1 Opciones bsicas en el mbito de la produccin 347 15.2 El producto 353 15.3 Mtodos y organizacin de la produccin 359 15.4 Los aspectos humanos de la produccin 370

Vil


16. La consultora en la esfera de la administracin de los recursos hu-manos 373 16.1 La naturaleza cambiante de la funcin del personal 373 16.2 Verificacin de las polticas y prcticas relativas a los recursos hu-

manos 377 16.3 Planificacin de los recursos humanos 380 16.4 Contratacin y seleccin 381 16.5 Motivacin y remuneracin 383 16.6 Desarrollo de los recursos humanos 387 16.7 Relaciones obrero-patronales 394 16.8 Nuevas reas y cuestiones 403

17. La consultora sobre la tecnologa de la informacin 409 17.1 La nueva funcin de la tecnologa de la informacin 409 17.2 La repercusin en la teora empresarial 412 17.3 Las necesidades de consultora 413 17.4 La gama de los servicios proporcionados 414 17.5 Los proveedores de servicios de consultora 419 17.6 Eleccin de un consultor especializado en tecnologa de la infor-

macin 422 17.7 Eficacia del empleo de consultores en el sector de la tecnologa de

la informacin 423 18. La consultora en la direccin de la pequea empresa 425

18.1 Caractersticas de la pequea empresa 426 18.2 Papel y caractersticas del consultor 429 18.3 Las tareas de consultora en el ciclo vital de una empresa 432 18.4 Esferas de especial inters 438 18.5 La consultora en la elaboracin de las polticas generales 441 18.6 Innovaciones en la consultora de la pequea empresa 446

19. La consultora en el sector no estructurado 451 19.1 En qu son diferentes las microempresas? 452 19.2 Problemas de gestin de los empresarios del sector no estructu-

rado 455 19.3 Los conocimientos especiales de los consultores de microempresas 456 19.4 Servicios de extensin a las microempresas en el sector informal

o no estructurado 458 20. La consultora en el sector pblico 465

20.1 Tendencias y retos actuales 467 20.2 Medidas relacionadas con el programa 471 20.3 El entorno del sector pblico 474 20.4 Factores positivos para la consultora en el sector pblico 480 20.5 reas especiales de la consultora 484 20.6 Perspectivas futuras 488

VIII

ndice

21. La consultora sobre la privatizacin 491 21.1 Los clientes principales 491 21.2 Caractersticas de los asesores sobre privatizacin 493 21.3 Eleccin de los consultores y contratos 495 21.4 Las tareas del consultor en un proceso de privatizacin normal 496 21.5 Problemas y riesgos 506 21.6 La consultora con posterioridad a la privatizacin 510

22. La consultora relativa al mejoramiento de la productividad y el rendi-miento 513 22.1 Breve historia de la consultora relativa a la productividad 513 22.2 Medicin y anlisis de la productividad y el rendimiento 516 22.3 Concepcin y realizacin de programas de mejora de la produc-

tividad y el rendimiento 528

Parte IV: Direccin de una organizacin de consultora

23. Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora 545 23.1 La dificultad de la gestin de las profesiones 546 23.2 La consultora como un servicio profesional 547 23.3 La consultora como una actividad empresarial 552 23.4 La matriz de la gestin 559

24. La estrategia de la organizacin de consultora 563 24.1 El concepto de estrategia 563 24.2 Servicios y productos 567 24.3 La base del cliente 574 24.4 Crecimiento y expansin 576

\ 24.5 Internacionalizacin 579 24.6 Caractersticas e imagen de la empresa 580 24.7 La gestin estratgica en la prctica 582

25. Comercializacin de los servicios de consultora 591 25.1 Enfoque de la comercializacin en la consultora 592 25.2 El punto de vista del cliente 594 25.3 Tcnicas de comercializacin de una empresa de consultora . . . 597 25.4 Tcnicas de comercializacin de los servicios de consultora . . . 611 25.5 La comercializacin con los clientes existentes 615 25.6 Administracin del proceso de comercializacin 618

26. Costos y honorarios 625 26.1 Actividades generadoras de ingresos 625 26.2 Clculo del costo de los servicios facturables 628 26.3 Consideraciones de poltica comercial 629 26.4 Mtodos principales de determinacin de los honorarios 631

IX


26.5 Equidad en la fijacin de los honorarios y la presentacin de fac-turas 637

26.6 Hacia la facturacin en funcin del valor 639 26.7 Clculo de costos y precios de un cometido asignado 640 26.8 Facturacin a los clientes y cobro de los honorarios 645

27. Administracin del cometido asignado 649 27.1 Estructuracin y programacin de un cometido 649 27.2 Preparacin de un cometido 655 27.3 Gestin de la ejecucin del cometido 658 27.4 Control de los costos y presupuestos 665 27.5 Registros e informes del cometido 666 27.6 Terminacin del cometido 669

28. Gestin y garanta de la calidad 673 28.1 Qu es la gestin de la calidad? 674 28.2 Elementos fundamentales de un programa de garanta de la cali-

dad 678 28.3 Certificado de calidad 686 28.4 Mantenimiento de la calidad 691

29. Control operacional y financiero 693 29.1 Plan de trabajo y presupuesto 693 29.2 Vigilancia del rendimiento 697 29.3 Tenedura de libros y contabilidad 703

30. Estructura de las empresas consultivas 709 30.1 Formas jurdicas de la empresa 709 30.2 Estructuracin del personal esencial operativo 713 30.3 Organizacin de la comercializacin 718 30.4 Organizacin de otros servicios a los clientes 720 30.5 Organizacin de las actividades internacionales 721 30.6 Servicios de apoyo administrativo 722 30.7 Biblioteca y documentacin 724 30.8 Instalaciones de oficina 726 30.9 Organizacin y coordinacin de la gestin general 728

31. La tecnologa de la informacin en las empresas de consultora 731 31.1 Tendencias actuales 731 31.2 Apoyo a la administracin de la empresa 733 31.3 Apoyo a la productividad y calidad de los servicios profesionales . . 736 31.4 Informacin para la comercializacin de servicios 742 31.5 Obtencin de beneficios 743 31.6 La tecnologa de la informacin en las pequeas empresas de

consultora 746

X

ndice

Parte V: Perfeccionamiento de los consultores de empresas y la profesin de consultara

32. Las carreras y la remuneracin en la consultoria 753 32.1 Caractersticas personales de los consultores 753 32.2 Contratacin y seleccin 757 32.3 Fomento de las posibilidades de carrera 761 32.4 Polticas y prcticas de remuneracin 766

33. Capacitacin y perfeccionamiento de los consultores 773 33.1 Qu deben aprender los consultores? 774 33.2 Capacitacin de los nuevos consultores 780 33.3 Mtodos de capacitacin 792 33.4 Capacitacin complementaria y perfeccionamiento de la forma-

cin de los consultores 794 33.5 Opciones de que disponen los consultores independientes 799

34. Preparacin para el futuro 803 34.1 La transformacin de la demanda 803 34.2 El cambio de la perspectiva geogrfica 804 34.3 Aumento del profesionalismo en la consultoria de empresas . . . 810

Apndices

Apndice 1. Los diez mandamientos del cliente 817 Apndice 2. Asociaciones de consultores de empresas en varios pases . . . 825 Apndice 3. Cdigos profesionales (ejemplos) 831 Apndice 4. Esbozo de un estudio de gestin 841 Apndice 5. Clusulas del contrato de consultoria 855 Apndice 6. Estudio de un caso de asesoramiento de una pequea em-

presa en expansin (Island Paradise Sportwear) 861 Apndice 7. Caso prctico de consultoria de impulsin del proceso (Apex

Manufacturing Company) 875 Apndice 8. Estudio de un caso de creacin de un equipo de directores de

categora superior 893 Apndice 9. La comunicacin de persona a persona en la consultoria . . . 901 Apndice 10. Redaccin del informe del consultor 909 Apndice 11. Bibliografa de obras relativas a la consultoria de empresas . . 917 ndice alfabtico 949

Figuras

1.1 Objetivos generales de la consultoria 10 1.2 Fases del proceso de consultoria 25 2.1 Infraestructura de los servicios profesionales 50

XI


3.1 Descripcin del papel del consultor en un campo continuo que va del directivo al no directivo 68

4.1 Grado de dificultad y duracin de los diversos niveles de cambio . . . . 83 7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa . . . 166 8.1 Anlisis del campo de fuerzas 221 8.2 Diversas bases de comparacin 222

10.1 Comparacin de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendi-miento final cuando se utilizan mtodos individualizados frente a m-todos iniciales acatados 256

10.2 Comparacin del mtodo de la prctica separada con el mtodo de la prctica continua o concentrada en funcin del rendimiento 257

10.3 Ilustracin generalizada de los puntos altos del nivel de atencin de un pblico interesado 260

16.1 Examen de los recursos humanos (datos correspondientes a los 12 l-timos meses) 379

17.1 El cambio estructurado de los sistemas de computadora 410 20.1 El proceso de adopcin de decisiones en el sector pblico 475 22.1 Respuestas al reto de un cambio en gran escala 515

. 22.2 Marco fundamental de la medicin de la productividad en la direccin de empresas 518

22.3 Estructura del valor de la produccin y variantes del valor aadido . . 519 22.4 El marco del anlisis de la productividad 522 22.5 El proceso de planificacin del mejoramiento del rendimiento 530 22.6 Sectores posibles para realizar un programa de mejoramiento de la ca-

lidad 531 22.7 Tres mtodos para mejorar la productividad 532 22.8 El camino real del mejoramiento de la productividad 534 22.9 Fases I y II del camino real 535 22.10 Fase III (realizacin) del camino real de un PMP 536 22.11 El ciclo de desarrollo de los recursos humanos orientado a los resulta-

dos 538 23.1 La matriz de la gestin de una organizacin de consultora 560 27.1 Notificacin del cometido 667 29.1 Modelo ampliado de beneficios para las empresas consultivas 704 30.1 Organizacin tpica de las compaas consultivas 716 30.2 Personal profesional esencial de una unidad de consultora 718 31.1 La funcionalidad depende de la potencia y la estructura 734 33.1 Matriz de perfeccionamiento del consultor 781 33.2 Formulario de informe sobre la capacitacin 789 A1 Esferas de estudio de gestin general 842 A2 Elementos esenciales de la recepcin y transmisin de comunicacin

interpersonales 904

Cuadros

26.1 Tiempo facturable 627 29.1 Presupuesto operativo de una empresa consultiva 696

XII

ndice

29.2 Estructura comn de gastos e ingresos 697 A1 Precauciones para facilitar el proceso de escucha 906

Recuadros

1.1 La facilitacin y recepcin de asesoramiento 6 1.2 Qu se entiende por problemas? 12 1.3 Deben justificar los consultores las decisiones de la direccin de la

empresa? 19 1.4 Determinacin del objetivo y no del problema 23 2.1 Factores que diferencian a la investigacin de la consultora 55 3.1 Qu siente probablemente un comprador? 58 3.2 Diversas categoras de clientes dentro de un sistema cliente 63 3.3 Consultora de impulsin del proceso participativa, flexible y dura . . . 66 4.1 Qu cambio se produce primero? 84 4.2 Razones de la resistencia al cambio 86 4.3 En qu consiste la planificacin del cambio? 88 4.4 Diez estilos de direccin que se superponen, desde la no participacin

hasta la participacin completa 90 4.5 Cmo controlar los conflictos 100 4.6 Establecimiento de puntos de referencia 110 4.7 Remodelacin de los procedimientos empresariales 112 5.1 Qu queremos decir cuando hablamos de cultura? 116 5.2 Factores culturales que afectan a las empresas 119 5.3 La cultura japonesa y la consultora de empresas 121 5.4 Valores culturales y normas en las organizaciones 122 6.1 Es la consultora de empresas una profesin? 133 6.2 El poder del asesor profesional 135 6.3 Existe conflicto de intereses? Ponga a prueba su sistema de valores! 136 6.4 Modelo internacional de certificacin de consultor 147 6.5 Ejemplos de concesin de licencias 148 7.1 Qu busca un comprador 161 7.2 Materiales de informacin para los estudios preliminares 170 7.3 Mandato-Lista de verificacin 173 7.4 Informacin confidencial sobre la organizacin cliente 181 7.5 Aspectos incluidos en un contrato. Lista de verificacin 183 8.1 El objetivo prioritario 192 8.2 Cambios menores o mejoras radicales? 193 8.3 Dificultades de la determinacin del problema 197 8.4 Principios aplicables para que una entrevista sea eficaz 209 8.5 Factores culturales en la recopilacin de datos 213 8.6 Ejemplo simplificado de anlisis de los hechos 215 8.7 Dificultades y trampas del anlisis causal 220 9.1 Lista de verificacin de las consideraciones preliminares 232

La consultona de empresas

9.2 Variables para crear nuevas formas de transporte 236 9.3 Bsqueda de una solucin ideal: tres listas de verificacin 240

14.1 Diferentes imgenes de la empresa 336 15.1 Criterios del rendimiento de la produccin 349 15.2 Principales tipos de opciones en el sector manufacturero 351 15.3 Cuestiones actuales de los sistemas de produccin japoneses 354 15.4 Temas centrales de los proyectos de desarrollo ineficaces y eficaces . . 358 15.5 Caractersticas esenciales de los sistemas de trabajo de alto rendi-

miento 361 16.1 Gestin de los recursos humanos en compaas de alta tecnologa . 376 16.2 Cuestiones comunes en la gestin de los recursos humanos en el Ja-

pn 405 16.3 Cuestiones actuales en la gestin de los recursos humanos en Europa 406 19.1 Caso simplificado de consultona en el sector no estructurado 453 19.2 Servicios privados de consultona para las microempresas 463 20.1 Retos que afrontan los decisores del sector pblico 468 20.2 Reinvencin del gobierno estatal 473 20.3 La relacin entre el consultor y el cliente en apoyo de la adopcin de

decisiones 478 20.4 Minicaso: La reglamentacin de la seguridad de los ferrocarriles en el

Canad 479 20.5 Qu se debe y qu no se debe hacer al asesorar a las administraciones

pblicas 485 21.1 Taxonoma de las estrategias de privatizacin 499 21.2 Vclav Klaus, sobre la experiencia checa de privatizacin 508 22.1 Ejemplo de un conjunto de mediciones 524 22.2 Problemas que se han de vigilar y principios que se han de respetar en

la medicin y el anlisis de la productividad 526 23.1 Apalancamiento y rentabilidad 556 23.2 Cazadores y agricultores 558 24.1 Podran los consultores vivir sin novedades? 572 24.2 Cinco prototipos de empresas de consultona 582 24.3 Auditora estratgica de una empresa consultiva: lista de preguntas de

verificacin 584 24.4 Qu queremos saber de los competidores? 586 24.5 Factores ambientales que influyen en la estrategia 587 25.1 Comercializacin de la consultora: siete principios fundamentales . . 595 25.2 Criterios para la seleccin del consultor 598 25.3 Datos vlidos sobre el coste de los esfuerzos de comercializacin . . . . 615 25.4 Informacin sobre los clientes 623 26.1 Informacin facilitada en una factura 646 27.1 Lista de los aspectos que se han de tener en cuenta en las sesiones de

informacin 657 27.2 Informe de referencia del cometido: lista de verificacin 670

ndice

28.1 Principales necesidades de los interesados 676 28.2 Responsabilidad por la calidad 679 28.3 Introduccin de un programa de garanta de la calidad 680 28.4 Garanta de la calidad durante los cometidos 681 28.5 Esquema de un manual sobre la calidad 688 28.6 Ocho pasos para obtener una certificacin de garanta de la calidad . . 690 29.1 Mtodos de lograr eficiencia y mayores beneficios 695 29.2 Controles mensuales: lista de verificacin 700 29.3 Estudios de la informacin gerencial esencial de la ACM 705 32.1 Cualidades de un consultor 758 32.2 Niveles de carrera en una empresa consultiva 762 32.3 Minicaso: Carrera y remuneracin de los consultores en INTRA . . . . 768 32.4 Criterios para la remuneracin de los asociados 770 33.1 reas de conocimientos tericos y prcticos de los consultores 778 33.2 Capacitacin en consultora de impulsin del proceso 791 34.1 Tendencias importantes que conformarn la profesin de consultor . 805 34.2 Supresin de los obstculos al comercio de servicios 807 Al Principios de una redaccin clara 914

XV

AUTORES Y COLABORADORES

La presente obra es el resultado de un esfuerzo colectivo y refleja una experiencia colectiva de la profesin de la consultora internacional.

La primera edicin (1980) estuvo a cargo del siguiente equipo: James Dey, George Kanawaty, Milan Kubr, Frederic Latham, Philip Neck y J. Geoffrey Rawlinson, con contribuciones de Derek Bowland, Gerry Y. Elliot, W. J. C. McEwan, Alan Gladstone, Colin Guthrie, Alan C. Popham, Edgar H. Schein, P.W. Shay y W. Trevor Utting.

La segunda edicin (1994) cont con los coautores siguientes: Alan Gladstone, Colin Guthrie, John Heptonstall, George Kanawaty, Milan Kubr, Gordon Lippitt, Leonard Nadler, Philip Neck y John Wallace. Aportaron in-formacin, ideas o comentarios valiosos Maurice C. Ashill, Daniel Bas, Bengt Bjrklund, Kenneth L. Block, George Boulden, Joseph J. Brady, Praxy Fer-nandes, Stelan Friberg, S.R. Ganesh, John F. Hartshorne, James H. Ken-nedy, Emile Laboureau, Lauri K. Leppnen, Hans-Ake Lilja, William J. McGinnis, Klaus Molenaar, Lewis S. Moore, Alex Morley-Smith, M. S. S. El Namaki, Robert Nelson, Graham Perkins, Edgar H. Schein, Howard L. Shenson, Cari S. Sloane, Sten Sderman, Fritz Steele, Arthur B. Toan y Arthur N. Turner.

La lista de autores encargados de la actual edicin revisada y ampliada (1996) incluye varios nuevos nombres junto con los de los coautores que ya participaron en la edicin anterior: Michael Bauer, Roland Berger, George Boulden, Chris Brewster, Chris Cooper, George Cox, Alan Gladstone, Colin Guthrie, Malcolm Harper, John Heptonstall, Hari Johri, George Kanawaty, James H. Kennedy, Milan Kubr, David Maister, Rebecca Morgan, Philip Neck, Klaus North, Joseph Prokopenko, Edward A. Stone, John Syme y Denis Tindley.

Adems, aportaron breves contribuciones (presentadas principalmente en forma de recuadro) y otros materiales informativos y observaciones valio-sos utilizados en el libro Mose Allai, William J. Altier, Ole Bovin, Ken Daw-son, Takeyuki Furuhashi, Ed Hendricks, Michael Henriques, Shozo Hibino, Pierre Hidalgo, Geert Hofstede, Kate Hook, Jean-Marie van Houwe, Osamu Ida, Vclav Klaus, Eiji Mizutani, Gerald Nadler, Jean-Franois Poncet, John

XVII


Roethle, Steven E. Sacks, Emmanuel S. Savas, Edgar H. Schein, Karl Scholz, E. Michael Shays, Marko Simoneti y Hedley Thomas.

Miln Kubr actu como jefe del equipo y como redactor tcnico de las tres ediciones del libro.

Son numerosos los colegas de empresas consultoras y sus asociaciones, institutos de formacin de personal de direccin y empresas mercantiles, as como de la OIT, cuyas experiencias, ideas y sugerencias constructivas han hecho posible la publicacin de este libro. La OIT expresa su sincero agra-decimiento a todos los coautores y colaboradores, incluidos aquellos a los que no ha sido posible mencionar por su nombre.

XVIII

PROLOGO

Hace tiempo que se ha reconocido que la consultara de empresas es un servicio profesional til que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver los problemas prcticos que afrontan sus organizaciones, a mejorar su rendimiento y a aprender de la experiencia de otros gerentes y organiza-ciones. Cientos de miles de entidades comerciales privadas y de organizacio-nes pblicas de pases industrializados y de pases menos desarrollados re-curren a los servicios de consultora de empresas, independiente o conjuntamente con actividades de capacitacin, direccin de proyectos, con-sultora sobre tecnologa de la informacin, asesoramiento financiero, contabilidad, consultora tcnica y otros servicios profesionales.

Como consecuencia de ello, desde comienzos del decenio de 1950, el Programa de Actividad Empresarial y Perfeccionamiento del Personal de Di-reccin de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) ha prestado conside-rable atencin al fomento de la consultora de empresas y a la promocin de prcticas de consultora eficaces en los Estados Miembros. Por medio de sus proyectos de cooperacin tcnica, la OIT ha asistido a muchos de sus Esta-dos Miembros en el establecimiento de servicios de consultora nacionales para los diversos sectores de la economa y al perfeccionamiento profesional de los consultores de empresas y los capacitadores.

Para responder a la insistente demanda de una gua completa de la con-sultora de empresas orientada hacia la prctica, en 1976 y 1986 se publica-ron dos ediciones en ingls de este libro. La gua se convirti rpidamente en una obra de consulta bsica y en un manual sobre consultora de empresas, que se public en doce idiomas adems de la versin original inglesa y que pas a ser utilizada en todo el mundo por los consultores de empresas y los capacitadores, as como por muchos clientes.

Sin embargo, la consultora de empresas es un sector dinmico y rpi-damente cambiante de servicios profesionales. Si desean ser competentes y tiles para los clientes, los consultores han de mantenerse al tanto de las ten-dencias econmicas y sociales, prever cambios que pueden afectar a las em-presas de sus clientes y ofrecer asesoramiento que ayude al cuente a lograr y mantener un alto rendimiento en un entorno cada vez ms complejo, com-petitivo y difcil.

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Un libro de consulta bsico sobre la consultora debe tener el mismo en-foque. En consecuencia, la tercera edicin de esta gua tiene por finalidad describir las prcticas de consultora ms modernas, las cuestiones que ms preocupan e interesan a los consultores y a los clientes, las tendencias actua-les e incipientes y los mtodos que podran mejorar el valor de los servicios prestados por los consultores. El texto de la segunda edicin fue objeto de una revisin a fondo. Se incorporaron varios temas nuevos que presentan un inters creciente para los consultores. Se invit a unirse al equipo de autores a varias autoridades reconocidas en la materia, entre ellas a consultores en ejercicio experimentados. Se mantuvo un enfoque internacional coherente. Como en las anteriores, la tercera edicin de la gua trata de presentar un cuadro equilibrado de la consultora tal como se conoce y practica en varias partes del mundo, incluso en los pases en desarrollo, y en las economas en fase de reforma de Europa central y oriental.

El concepto de consultora En el presente libro la consultora de empresas se considera ante todo

como un mtodo para mejorar las prcticas de gestin. Este mtodo puede ser empleado por una empresa privada independiente, una dependencia in-terna de consultora (o algo anlogo) en una organizacin privada o pblica, un instituto de perfeccionamiento del personal de direccin, de productivi-dad o de fomento de la pequea empresa, un servicio de extensin o un par-ticular (por ejemplo, un consultor independiente o un catedrtico universi-tario). Incluso un gerente o director puede actuar como consultor, si proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados.

Sin embargo, paralelamente la consultora de empresas se ha transfor-mado en una profesin. Miles de personas y organizaciones hacen de la con-sultora su ocupacin a tiempo completo y tratan de imponer normas pro-fesionales con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan, mtodos de intervencin y principios ticos. Hasta las personas que aportan cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo completo de la profesin pueden cumplir las normas y los principios profesionales y deben contar con ayuda para hacerlo.

No existe conflicto alguno entre estas dos maneras de considerar la con-sultora. La consultora como mtodo y la consultora como profesin cons-tituyen las dos caras de la misma moneda, y una gua como la nuestra ha de ocuparse de ambos aspectos.

La consultora de empresas se practica de muchas formas diferentes. Esas formas reflejan la diversidad de las empresa y los contextos en los que actan los consultores, las distintas personalidades de los clientes y de los asesores y los diversos enfoques conceptuales y mtodos de intervencin elaborados por los consultores. Por este motivo, generalizar acerca de la consultora y reco-mendar como ptimo un modo de abordar la consultora es difcil y peli-

XX

Prlogo

groso. En este libro se ha optado por un mtodo eclctico, facilitando al lec-tor una descripcin global y equilibrada del escenario de la consultora, incluidos los diversos mtodos, estilos, modos o tcnicas aplicados y sea-lando sus ventajas y deficiencias. De esta manera, el lector puede hacer su propia eleccin, de acuerdo con el contexto tcnico, organizativo y humano de la organizacin de que se trate.

No obstante, sera incorrecto afirmar que los autores del present libro no tienen preferencia ninguna por ningn mtodo de consultora. Tenemos una preferencia, muy marcada, por una forma de consultora en que: a) el consultor comparta sus conocimientos tcnicos con el cliente, en lugar de tratar de ocultarlos; b) el cliente participe lo ms estrecha e intensamente po-sible en el cometido, y c) ambas partes no escatimen esfuerzo alguno para que la tarea resulte una experiencia de aprendizaje valiosa. Dentro de este amplio concepto se pueden utilizar mltiples mtodos y tcnicas, y el lector tendr amplias oportunidades de elegir.

Objeto del libro El principal objeto del presente libro es contribuir al mejoramiento de

las normas y prcticas profesionales en la consultora de empresas y propor-cionar informacin y orientacin a las personas y organizaciones que desean empezar a mejorar las actividades de asesoramiento. El libro es una intro-duccin a la profesin de consultor, su naturaleza, mtodos, principios de or-ganizacin, normas de conducta y prcticas de capacitacin y perfecciona-miento profesional. Sugiere tambin pautas a los consultores con respecto a diversas esferas en la direccin o gestin de empresas. En cambio, no es su intencin sustituir a los manuales que se ocupan a fondo y en detalle de di-versas funciones y tcnicas de gestin empresarial: para esto, remitimos al lector a fuentes especiales, algunas de las cuales se indican en nuestra bi-bliografa. Lo mismo cabe decir de ciertas esferas de consultora, como la bsqueda de personal de direccin, los estudios de mercado, la tecnologa de la publicidad o la informacin, que se mencionan brevemente en el libro, pero que se pueden estudiar de manera pormenorizada en publicaciones especializadas.

En resumen, el libro est destinado a: las personas que se incorporan a la profesin de consultor; consultores de empresa independientes y empresas, compaas y servi-

cios de asesoramiento o consultora; los departamentos de consultora de instituciones interesadas en la pro-

ductividad nacional y sectorial, la gestin y el fomento de la pequea empresa;

los departamentos y divisiones que desempean funciones internas de consultora y asesoramiento de empresas en grandes organizaciones

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pblicas y privadas, con inclusin de los servicios de gestin, los ser-vicios relativos a organizacin y mtodos, etc., en las administraciones pblicas;

los profesores, capacitadores e investigadores en materia de gestin que puedan ser consultores a tiempo parcial y cuya labor est estrechamente relacionada con la de los consultores;

los estudiantes de administracin de empresas que siguen cursos en con-sultora de empresas o que participan en proyectos internos de empresas en los que pueden utilizar algunas tcnicas de consultora;

los directores, gerentes, hombres de negocios y administradores que de-sean utilizar servicio de consultores con mayor eficacia o aplicar algunas tcnicas de consultora a la solucin de problemas y al mejoramiento de la productividad, la calidad y el rendimiento. Por ltimo, muchos principios y tcnicas que se describen en el libro se

aplican a la consultora en general; de ah que los consultores que actan en esferas distintas de la gestin de empresas y los negocios podrn hallar tambin en l ideas tiles y estimulantes.

Terminologa Los trminos y las expresiones ms comunes utilizados en la consultora

de empresas en diversos pases se explican en el texto del libro. No obstante, es conveniente definir ya aqu el significado y el uso de una expresin y una palabra bsicas: la expresin consultor de empresas se emplea en el presente libro con

carcter genrico y se aplica a las personas que desempean todas o al-gunas de las funciones consultivas habituales en la esfera de la direccin de empresas a tiempo completo o a tiempo parcial;

el trmino cliente se emplea tambin con carcter genrico y se aplica a todo director, gerente, administrador u organizacin que utiliza los ser-vicios de consultores en una empresa privada o pblica, un organismo del Estado o cualquier otra organizacin. Los dos trminos se refieren a los consultores y a los clientes en gene-

ral, independientemente de su sexo, sector, grupo tnico, pas u otras carac-tersticas. Ambos trminos se utilizan a menudo en masculino por razones de estilo, aunque se reconoce plenamente que en la prctica hay una ten-dencia al aumento del nmero de mujeres entre los empresarios, gerentes y consultores.

A menos que se indique otra cosa en el texto, la expresin empresa de consultora se aplica a cualquier tipo de dependencia orgnica cuya funcin consista en proporcionar servicios de asesoramiento. Como formas equiva-lentes de esta expresin se utilizan a menudo dependencia de consultora u

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Prlogo

organizacin de consultoria. La labor realizada por un consultor particular para un cliente particular se designa normalmente como tarea consultiva (proyecto, cometido, contrato individual, etc.).

Plan del libro La presente edicin revisada de la gua se divide en 34 captulos, agru-

pados en cinco partes, que estn seguidas de 11 apndices. En la parte I (captulos 1 a 6) se presenta una visin general del mtodo

y la profesin de consultor de empresas. Se hace hincapi en la relacin con-sultor-cliente, en el papel de los consultores de empresa en el proceso de cambio y en los principios de la tica profesional.

En la parte II (captulos 7 a 11) se hace un examen sistemtico del pro-cedimiento de consultoria, dividido en cinco fases principales: preparativos o iniciacin de la tarea, diagnstico, planificacin de la accin, aplicacin y terminacin.

La parte III (captulos 12 a 22) constituye una introduccin a la consul-toria en las diversas esferas de la direccin o gestin de empresas. Las esferas abarcadas son la direccin general y la estrategia de la empresa, la financia-cin, la comercializacin, la produccin, los recursos humanos, la tecnologa de la informacin, la pequea empresa, las empresas del sector no estructu-rado, la privatizacin, las administraciones y empresas pblicas y el mejora-miento de la productividad y el rendimiento.

La parte IV (captulos 23 a 31) trata de la administracin de las organi-zaciones de consultoria. Los principales aspectos examinados son la estrate-gia de una organizacin de consultoria, la comercializacin de los servicios consultivos, los costos y los honorarios, la direccin de una actividad de con-sultoria, el control financiero, el funcionamiento y la estructuracin de las dependencias de consultoria, y el uso de la tecnologa de la informacin en la consultoria.

La parte V (captulos 32 a 34) se concentra en las carreras y la remune-racin en la consultoria, la capacitacin inicial y el perfeccionamiento de la formacin de los consultores, y las perspectivas futuras de la profesin de consultor internacional.

Los aprendices aportan informacin que complementa el cuerpo prin-cipal del libro, as como materiales para un estudio ms a fondo de los m-todos de consultoria y de las tcnicas de comunicacin examinadas en diver-sas partes del texto. Incluyen asimismo una bibliografa selecta, destinada a facilitar un estudio a fondo de los aspectos de la consultoria tratados en la presente gua.

El apndice 1 es un breve resumen destinado a clientes que desean adquirir ms conocimientos para elegir y utilizar consultores con eficacia.

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PARTE I

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS EN PERSPECTIVA

NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

1.1 Definicin de consultora Existen numerosas definiciones del trmino consultora y de su apli-

cacin a situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultora de empresas '. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnti-cas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora.

Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la con-sultora. Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el conte-nido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son 2. Peter Block sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... La mayor parte de los fun-cionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente 3. En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que reali-zan trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.

En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio pro-fesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese ser-vicio. Segn Larry Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizacio-nes por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asisten-cia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de solucio-nes 4. Las asociaciones profesionales y los institutos de consultores de em-presas utilizan definiciones anlogas ms o menos detalladas.

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1


Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultora de empresas puede enfocarse como un servicio pro-fesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que se ha transformado en un sector especfico de actividad pro-fesional y debe tratarse como tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejo-ramiento de la gestin y las prcticas empresariales, as como del desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la con-sultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracin de sistemas, la realizacin y evaluacin de proyectos, la prestacin de asisten-cia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las normas de conducta fundamentales de la pro-fesin de consultor.

En nuestro libro hemos optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales de empresas, tambin se han tenido presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo consultivo, aunque no sea un consultor a tiempo completo.

Para comenzar, conviene sealar algunas caractersticas fundamentales de la consultora de empresas.

Servicio profesional Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como

un servicio prestado en casos concretos, la consultora de empresas propor-ciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resol-ver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consul-tor de empresas despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y despus de haber adquirido las tcnicas necesa-rias para resolver los problemas, mejorar el rendimiento de la organizacin y compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la n-dole y metas de la organizacin, el hallazgo, anlisis y sntesis de la infor-macin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comunica-cin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, etc.

Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que do-minar todos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada em-presa es nica. En consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que no tiene ninguna responsabilidad de direccin y no est familiarizado con una situacin dada?

A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas

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Naturaleza y objeto de la consultora

organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus vie-jos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en cir-cunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tenden-cias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Los profesionales empleados por las empresas de consultora pueden aprovechar la experiencia de sus co-legas que han trabajado con otros clientes y utilizar los conocimientos prc-ticos acumulados de toda la empresa. Adems, los consultores profesionales se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre la evo-lucin de las teoras, los conceptos, los mtodos y los sistemas relacionados con la gestin empresarial.

Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investi-gacin, o en ambas. La consultora basada en las investigaciones ha adqui-rido importancia con la extensin de la investigacin operativa, las teoras de sistemas, la ciencia de la informtica y la tecnologa de la informacin, las ciencias del comportamiento y otras investigaciones cientficas relativas al funcionamiento y conducta de las organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social. Esa evolucin ha inducido a varios profe-sores e investigadores relacionados con la gestin empresarial a pasar a la consultora y ha estimulado asimismo a varias empresas consultoras a iniciar sus propios programas de investigacin para crear nuevos servicios a los clientes basndose en las investigaciones.

Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesio-nal (que se examinar de manera pormenorizada en el captulo 6). Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la profesin para proteger los intereses de los clientes y demos-trar a stos que pueden confiar en la integridad de los consultores.

Servicio consultivo La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto sig-

nifica que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direc-cin. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.

Por supuesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variantes y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor estri-ban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en que se hagan las cosas cuando no se est a cargo 5. El chente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos

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La consultara de empresas

Recuadro 1.1 La facilitacin y recepcin de asesoramiento Todo hombre, por sabio que sea, necesita el consejo de algn amigo sagaz sobre los asuntos de la vida. ,

Plauto Aceptar un buen consejo no es sino aumentar la propia capacidad. Goethe Muchos reciben consejos, pero pocos se aprovechan de ellos.

Publilius Syrus

Hace falta ms sabidura para aprovecharse de un buen consejo que para darlo. , , _ _ ...

John C. Collins De nada es tan prdigo el hombre como de sus consejos.

La Rochefoucauld

No dar nunca un consejo a una muchedumbre. Proverbio rabe Damos consejos a granel, pero aceptamos pocos. William Alger No tengas la presuncin de dar consejos a personas que son mejores que t en todos los sentidos. _ _ , . _ , .

Rabindranath Tagore Los consejos duros no producen efecto alguno; son como los martillos, a los que siempre rechaza el yunque.

Los buenos asesores no carecen de clientes. Shakespeare

Los consejos son como las setas. Los malos pueden resultar fatales. Autor desconocido

El asesoramiento gratuito resulta a menudo demasiado caro. Autor desconocido

Seleccin de James H. Kennedy.

del consultor y evitar cualquier malentendido sobre la distribucin de res-ponsabilidades. Estos elementos son tan importantes que se repetirn con frecuencia a lo largo de la presente obra.

Servicio independiente La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en

condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de 6


adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta in-dependencia del consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.

La independencia tcnica implica que el consultor est en condiciones de dar una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independiente-mente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su co-laboracin es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.

La independencia financiera significa que el consultor no obtiene nin-gn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.

La independencia administrativa implica que el consultor no es un su-bordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no plantea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es en cambio un problema bastante complejo, aunque no insu-perable, en la consultora interna, como se explicar en la seccin 2.5.

La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, re-curriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn par-tido poltico o a otras influencias semejantes.

La independencia emocional significa que el consultor mantiene su de-sapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.

Servicio temporal La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los con-

sultores para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporal-mente un personal profesional adicional. Esta colaboracin puede darse in-cluso en esferas en las que los conocimientos tcnicos necesarios existen en la organizacin, pero no se puede destacar a un director o a un especialista del personal para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o un proyecto importante. Los consultores no slo aportan el tiempo y los co-nocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atencin al pro-blema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que haya quedado completada su tarea.

Servicio comercial Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene

que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus 7


clientes. Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los compran. Adems de ser organizaciones de servicios profesiona-les, las empresas de consultora son tambin simplemente empresas.

Por consiguiente, una tarea de consultora no debe ser slo una activi-dad tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial finan-cieramente factible y rentable segn los criterios del cliente y del consultor. Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los costos en que se incurre, con inclusin de los honorarios pagados al con-sultor y otros gastos para el cliente, como el tiempo del personal o la compra de nuevos programas de ordenador. Desde el punto de vista del consultor, la consultora debe ser una actividad rentable medida por los criterios normal-mente aplicados por las empresas de servicios profesionales. Este aspecto se examinar de manera pormenorizada en la parte IV.

En algunos casos, los honorarios pagados por el cliente no cubrirn n-tegramente el costo del servicio de consultora proporcionado. Como se ver ms adelante, la consultora puede estar subvencionada por causa de la po-ltica econmica estatal o por algn otro motivo, que puede ser econmico, poltico o social. Una institucin puede aportar asesoramiento conjunta-mente con capacitacin y subvencionarlo con cargo a los ingresos obtenidos de la capacitacin. Una organizacin social no lucrativa puede proporcionar asesoramiento como un servicio total o parcialmente subvencionado a em-presarios de grupos sociales desfavorecidos o a regiones desatendidas.

Lmites de la consultora Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos

consultores de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compa-as o han dado nueva vida a empresas que envejecan. Se ha ido formando as la idea de que las oficinas de consultora pueden resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin embargo, esa idea no siempre corres-ponde a la realidad. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y aunque la ayuda sea posible, sera poco realista e injusto esperar que los con-sultores hagan milagros.

Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del problema. La presencia e intervencin del consultor puede aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberar de la responsabilidad inherente a la direccin de la adopcin de decisiones y sus consecuencias.

Para ser reconocida como tal, la consultora no tiene que ser una ocu-pacin de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y el asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es in-trascendente que el consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte de su tiempo) profesor de una escuela empresarial, un investigador, un direc-tivo jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se ga-rantizan la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un

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Naturaleza y objeto de la consultara

servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores. Algu-nas asociaciones de consultores pueden no compartir esta opinin en lo que respecta a la determinacin de los criterios para ser miembros. No obstante, esto es otra cuestin.

Nuestra definicin Tras estas breves reflexiones sobre las caractersticas bsicas de la con-

sultora de empresas, vamos a dar nuestra definicin:

La consultara de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de proble-mas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios.

Hemos optado por una definicin que omite ciertas caractersticas que no son comunes a todos los servicios de consultora, como los externos, o los servicios a cargo de personas especialmente capacitadas. A la inversa, nuestra definicin incluye las finalidades fundamentales, o genricas, de la consultora que se examinan en la seccin siguiente.

1.2 Cinco razones genricas para recurrir a los consultores

Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si per-cibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor ser la persona adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo, de qu tipo de ayuda estamos hablando? Cul puede ser el objetivo de uti-lizar a un consultor?

Las razones de la consultora se pueden considerar desde diversos n-gulos y describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cinco razones amplias o genricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo tcnico de in-tervencin y del mtodo concreto de intervencin utilizado (figura 1.1): alcanzar los fines y objetivos de la organizacin; resolver los problemas gerenciales y empresariales; descubrir y evaluar nuevas oportunidades; mejorar el aprendizaje; poner en prctica los cambios.

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La consultara de empresas

Figura 1.1 Objetivos generales de la consultora

Alcanzar los objetivos y fines de la organizacin Toda consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un obje-

tivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales, sociales o de otra ndole. Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel de direccin del sector, ventajas competitivas, sa-tisfaccin de los clientes, calidad total o productividad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado, rentabilidad, mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros anlogos. Diferentes conceptos y tr-minos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y los consultores, el estado actual de los conocimientos gerenciales y de consultora e incluso la moda. Las empresas comerciales, los servicios pblicos y las organizaciones sociales destacarn diferentes finalidades. El horizonte temporal de una con-sultora diferir de un caso a otro. Con todo, el denominador comn sigue

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siendo el mismo: la consultora tiene por finalidad aumentar el valor de la organizacin cliente, y este valor debera ser una aportacin tangible y men-surable al logro de los objetivos principales del cliente.

Este objetivo global de la consultora de empresas constituye el funda-mento y da sentido a toda la labor de asesoramiento. Qu sentido tendra el aprendizaje de la organizacin o unos cambios organizativos costosos y pe-ligrosos si la organizacin cliente no pudiera acercarse a sus metas principa-les? Qu sentido tendra resolver con xito unos pocos problemas de gestin aparentemente apremiantes si, como la hidra mitolgica que recupera dos cabezas por cada una que se corta, las soluciones que establecemos a menudo se ven superadas rpidamente por una pltora de nuevos proble-mas 6?

El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del su-puesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y la direccin acta sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misin. La principal aportacin del consultor podra muy bien consis-tir en ayudar al cliente a adoptar una visin del futuro, fijar metas ambicio-sas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales a la luz de unas metas a ms largo plazo y ms fundamentales para la organizacin.

Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clien-tes pueden perseguir metas de diferentes clases. Algunas veces, el objetivo de una consultora puede ser asesorar al cliente sobre cmo mantener el status quo o incluso cmo abandonar la actividad empresarial.

Solucin de problemas gerenciales y empresariales Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas

es quiz el objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora. La ta-rea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al des-cubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestin y de la empresa. Se utiliza el trmino problema para describir una situacin en la que existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedera y lo que debera o podra suceder. Consecuentemente, un problema slo se puede describir en trminos relati-vos, como una diferencia entre dos situaciones. Adems, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de superarla, o de atenuarla. Una situa-cin en sino es un problema (recuadro 1.2).

Con frecuencia, una situacin actual de la organizacin cliente se com-para con una situacin que exista en el pasado. Si ha habido un deterioro como la cada vertical de las ventas o los beneficios, el problema se define como la necesidad de restablecer la situacin original. Por eso, a los consul-tores se los llama a veces mdicos de la compaa o curanderos de la em-presa o remediadores de problemas.

Por otro lado, la situacin actual se compara con cierta norma (punto

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Recuadro 1.2 Qu se entiende por problemas? El trmino problema es uno de los ms empleados y peor utilizados en la

bibliografa especializada en gestin y consultora. Puede significar prctica-mente cualquier cosa. Tendemos a utilizarlo, para facilitar las cosas, si no que-remos o no podemos ser ms precisos. El peligro de equvocos es considera-ble. Se refieren dos personas a la misma cosa si hablan de problemas?

Por ejemplo, en una empresa mercantil, un problema que justifica el em-pleo de un consultor puede estar causado por cualquiera de las siguientes ra-zones (y cabe pensar en muchas otras):

Quejas de los clientes Malos resultados

de la empresa Prdidas imprevistas Desastre natural Falta de competencia Falta de perspectiva Sistema anticuado de control Decisiones errneas Oportunidades perdidas Aparicin de nuevas

oportunidades Entorno rpidamente

cambiante Resistencia al cambio Sensacin de inseguridad Sensacin de frustracin

Expectativas poco realistas Imagen propia poco realista Falta de recursos Recursos inmovilizados Presin de la competencia Imposibilidad d alcanzar las

metas Falta de confianza en s mismo Exceso de confianza en s

mismo Lentitud de accin . Desacuerdo con respecto a la

accin Falta de informacin Exceso de informacin Conflictos internos Metas ambiciosas de la empresa

El lector debe ser consciente de los diversos significados del trmino pro-blema y de sus repercusiones prcticas.

Si por problema se entiende slo un error, fracaso, deficiencia u oportu-nidad perdida, la perspectiva del cliente y del consultor suele ser retrgrada y estrecha. La atencin se debera concentrar en medidas correctivas (que impli-can crticas y la determinacin de responsabilidades). Lamentablemente, en la prctica gerencial y de la consultora impera este significado del trmino problema.

Asimismo, el trmino problemas se utiliza como un concepto ms general y global para describir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, pre-sente o futuro) acerca de lo que nos interesa. En este sentido, incluso una em-presa exitosa y orientada hacia el futuro que ha establecido y logrado objetivos ambiciosos tiene problemas: el deseo de mejorar su ventaja competitiva, ser una empresa lder del sector, no perder una nueva oportunidad de comerciali-zacin, descubrir un nuevo asociado comercial o explorar una nueva tecnolo-ga, etc. Obviamente, ste ser un problema de categora diferente...

En nuestra gua, la palabra problema se utilizar en este segundo sentido: como un trmino genrico que describe la insatisfaccin del cliente, por la di-ferencia entre cualesquiera situaciones comparables en su organizacin. Por consiguiente, algunos de estos problemas sern errores y deficiencias anterio-res que har falta enmendar y muchos otros guardarn relacin con las pers-pectivas, oportunidades y estrategias para mejorar la empresa en el futuro.

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de referencia) y esta comparacin revela que la situacin presente no es sa-tisfactoria. El problema se define a continuacin como la necesidad de satis-facer o superar la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el conjunto de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.

La consultara cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una situacin anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente re-queridas. Se evitar una crisis, se frenar la evolucin negativa y la empresa del cliente sobrevivir. Habr una satisfaccin general y una sensacin de ali-vio. Con todo, regresar a una situacin ya existente o ponerse a la altura de la competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una com-petencia y energa adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior en el futuro.

Descubrimiento y evaluacin de nuevas oportunidades Por las razones ms arriba indicadas, los consultores no se sienten es-

pecialmente satisfechos de que se los considere remediadores de problemas. Despus de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No obstante, los con-sultores consideran que pueden ofrecer mucho ms que una ayuda a las or-ganizaciones para sacarlas de dificultades. Muchas sociedades mercantiles y otras organizaciones bien administradas, exitosas y ambiciosas as lo han comprendido. A veces pueden recurrir tambin a un consultor para descu-brir las desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos. Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultora como una fuente de informacin y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o fun-cin de la empresa: en la promocin de nuevos mercados y productos; en la evaluacin y utilizacin de tecnologas de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestacin de servicios ms tiles a los clientes, la promocin y motivacin del personal; la utilizacin ptima de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre otras. La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades empresariales importantes con ayuda de sus consultores.

Promocin del aprendizaje Lyndon Urwick, cuya contribucin al fomento de la consultora profe-

sional de empresas es una de las ms importantes, ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a administrar mejor sus nego-cios. En la concepcin moderna de la consultora, esta dimensin es tras-

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cendental. Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una so-lucin a un problema preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el anlisis del medio ambiente, la reestructuracin empresarial o la gestin de la calidad) y los m-todos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin, retroalimentacin de la informacin, evaluacin y tcnicas anlogas).

El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es fa-cultar al cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y ayu-dando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia ex-periencia y de la experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta manera se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.

El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms im-portante y duradero. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Por consi-guiente, prestaremos considerable atencin a estas cuestiones en la presente gua.

Introduccin de cambios Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los con-

sultores. Y estn orgullosos de l, puesto que refleja otro objetivo general de la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un entorno en donde el cambio continuo es la nica constante. La importancia de este objetivo de la consultora ha aumentado de modo con-siderable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modifi-caciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que puede efectuar la organizacin y reflexionar constantemente so-bre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio.

1.3 Diez maneras principales de utilizar a los consultores

Al aplicar los objetivos genricos esbozados en la seccin anterior, los consultores pueden intervenir de muchas formas distintas. Tanto los clientes como los consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar tra-

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zar un cuadro exhaustivo y completo sera una tarea imposible. No obstante, la mayora de la asistencia de los consultores a la direccin de una empresa adoptar una o ms de las diez formas siguientes: facilitacin de informacin; facilitacin de especialistas; establecimiento de contactos y vnculos comerciales; facilitacin de dictmenes de expertos; realizacin de un diagnstico; elaboracin de propuestas de medidas; mejoramiento de sistemas y mtodos; planificacin y gestin de los cambios de la organizacin; capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en

general; prestacin de asesoramiento personal.

Facilitacin de informacin Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo

nico o lo ms importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta. Puede tratarse de informacin sobre los mercados, clientes, tenden-cias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios poten-ciales, fuentes de conocimientos tcnicos, polticas y reglamentaciones esta-tales, u otro tipo de informacin. La empresa consultora puede disponer de esta informacin en sus archivos o saber dnde y cmo encontrarla. La in-formacin reunida y analizada puede ser el nico o el principal objetivo del cometido. Por ltimo, todo contrato de consultora tendr una dimensin y una funcin de informacin. No existe asesoramiento sin empleo de infor-macin y sin la facilitacin de una informacin mejor.

Al proporcionar informacin, se puede plantear una cuestin delicada en relacin con su carcter confidencial. Los consultores debern hacer la distincin entre una informacin que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuen-tes privadas, que es preciso tratar como confidencial.

Facilitacin de recursos de especialistas Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la or-

ganizacin cliente. Normalmente, esos consultores sern especialistas en es-feras en las que el cliente necesita la colaboracin de un experto por un breve perodo o quiere evitar la contratacin de un nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en el sector pblico, recurren a los consultores de esta manera para eludir normas reglamentarias restrictivas que les impiden

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contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los especia-listas. Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos tc-nicos y consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de con-sultora por breves perodos.

Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma de utilizar a los consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden tomar prestados a miembros del personal de las empresas de con-sultora para que ocupen un puesto en su jerarqua de direccin con carcter temporal.

Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales Muchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos

comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asocia-dos para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuen-tes de financiacin, inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podr consistir en sealar a uno o ms candidatos adecuados (personas u organi-zaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomen-dar una eleccin, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicacin. A menudo esos contactos se efectuarn en sectores o pases de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente.

Facilitacin de dictmenes de expertos Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en

contacto con el consultor para que d un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisin importante. Se puede pedir a los consultores que acten a ttulo de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado.

A la inversa, se puede comunicar la opinin de un experto de una ma-nera totalmente informal. As sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores como una tabla de salvacin sin pedirles que presenten un in-forme oficial o pericial. Conviene insistir en que cualquier consultora que entrae una evaluacin y una eleccin requerir la opinin experta del con-sultor, en particular si las decisiones de la direccin pueden verse afectadas por escasez de informacin, miopa de la empresa, falta de conocimientos es-pecializados, emociones o intereses creados.

Establecimiento de un diagnstico La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran

entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los

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clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diag-nstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organizacin, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barre-ras que se oponen al cambio, la situacin frente a la competencia, la insufi-ciente utilizacin de los recursos, los problemas tcnicos humanos que re-quieren la atencin de la direccin, etc. El diagnstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, funcin, lnea de pro-ductos, sistema de informacin, estructura orgnica u otra.

Elaboracin de propuestas de medidas Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al esta-

blecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el tra-bajo, que comparta la tarea con el cliente o que acte como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios recur-sos. Las medidas propuestas pueden implicar una o ms opciones. Por otro lado, se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la lnea de accin que ha de adoptar el cuente.

Mejora de los sistemas y los mtodos Una proporcin considerable de todos los servicios de consultora guarda

relacin con los sistemas y mtodos en esferas como informacin de la direc-cin, planificacin de la empresa, programacin y control de las actividades, integracin y direccin de procesos, control de inventarios, tramitacin de pedidos de clientes, gestin de ventas, registros del personal, indemnizacio-nes, prestaciones sociales y otros sistemas. Tradicionalmente, muchas em-presas de consultora han desarrollado lneas de conocimientos especializa-dos en uno o ms de estos sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente. El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en prctica en colaboracin con el personal del cliente. Los clientes pueden tambin desempear un pa-pel ms activo en el establecimiento y la adaptacin del sistema con el apoyo del consultor.

Algunos sistemas estn registrados y la empresa de consultora posee el derecho de autor o est autorizada por el titular del derecho de autor a ven-der el sistema como parte de sus servicios.

Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sis-tema se ponga a punto, sea operacional y alcance los parmetros prome-tidos. En la consultora actual, la mayora de los sistemas proporcionados es-tn computarizados y su concepcin, diseo y aplicacin exigen una combinacin de consultora de gestin y de tecnologa de la informacin.

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Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin Un caso bastante comn es el de un cliente que posee los conocimientos

tcnicos y gerenciales necesarios para dirigir la organizacin, pero tiene difi-cultades y se siente inseguro cuando se prevn cambios inevitables en la or-ganizacin. A menudo esos cambios impondrn una gran tensin al perso-nal, puesto que se vern afectados relaciones, hbitos de trabajo e intereses individuales o de grupo profundamente arraigados. En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardaran re-lacin con la gestin del cambio, en la identificacin de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la eleccin y aplicacin de los mtodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisin del proceso, la evaluacin de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo del cambio.

El consultor podr aportar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con respecto a mtodos y tcnicas concretos que se estn modificando, como a la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivacin, la promocin del trabajo en equipo y otras cuestiones en la es-fera del comportamiento humano y de la organizacin. El peso que se da a las tcnicas de comportamiento ser mayor en las tareas en las que un cam-bio impone una fuerte tensin al personal, cabe prever una resistencia al cambio y la direccin considera que sus propias tcnicas de gestin del cam-bio son insuficientes. Adems de las tcnicas de comportamiento, a las que a veces se designa con la expresin de tcnicas flexibles, que son necesarias para la gestin del cambio, la ayuda del consultor puede guardar tambin re-lacin con las tcnicas duras: programacin de un cambio efectivo; orden secuencial; coordinacin; redeterminacin de las estructuras; responsabili-dades y relaciones; reasignacin de recursos; ajuste de los sistemas de registro y control; prevencin de lagunas y desrdenes causados por una insuficiente supervisin de las medidas de cambio; garanta de una transicin sin dificul-tades de los dispositivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos anlogos.

Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el personal

Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la acti-vidad de consultora, la capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se propor-ciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente.

El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autnoma. Existen muchas maneras de combinar en 18


Recuadro 1.3 Deben justificar los consultores las decisiones de la direccin de la empresa?

Algunas veces se contacta a consultores para que realicen un cometido y presenten informes con el fin de que un director o gerente pueda justificar una decisin remitindose a las recomendaciones de un consultor externo. En otras palabras, el director o gerente puede haber fijado sus objetivos y adoptado una decisin personal, pero quiere poder decir que est aplicando las sugerencias formuladas o aprobadas por un asesor profesional independiente y respetado.

Esto puede convertirse en otro caso claro y correcto de prestacin de opi-niones de expertos, pero puede ser tambin una trampa. Un consultor que acepta ese cometido corre el riesgo de verse atrado hacia el mundo oculto e intrincado de la poltica empresarial. Su informe desempear una funcin poltica adems del mensaje tcnico que conlleva. Esta funcin puede ser constructiva y til, si un director afronta una fuerte resistencia a cambios que son inevitables y ne-cesita remitirse a la autoridad del consultor. Puede suceder tambin que un con-sultor presente un informe que sea errneamente utilizado para la poltica de la empresa y para promover intereses asentados individuales o de grupo. Una evaluacin independiente e imparcial de cada situacin ayudar al consultor a evitar que se lo utilice como chivo expiatorio.

la prctica o en consultora el diagnstico, el asesoramiento, el estableci-miento de sistemas y la capacitacin.

Adems de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores ms arriba descritas, se puede organizar la capacitacin. Puede ser una elec-cin deliberada del cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un diagns-tico concreto, de la solucin de problemas o del cambio de las tareas de ges-tin, el cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobre la materia con la que guardar relacin la tarea. Por ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre diagnsticos y mejoramiento de la productividad, en vez de solicitarle al consultor que determine medidas de mejoramiento de la pro-ductividad concretas y que presente un programa de mejoramiento de la productividad.

Facilitacin de asesoramiento personal Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los

directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente per-sonal y de carcter amistoso sobre su estilo de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que pueden daar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino. El asesoramiento personal es forzosamente una relacin basada en la con-fianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posi-

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bilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y po-cos clientes lo solicitan.

1.4 Elementos fundamentales del mtodo de la consultora

El presente libro trata de los enfoques y mtodos de consultora aplica-dos a diversos tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales y empresariales. En realidad, existe una gama sumamente amplia de enfo-ques, tcnicas, mtodos, modos y estilos de consultora. Esta diversidad es una de las caractersticas ms interesantes de la consultora de empresas, ya que incluso clientes con problemas y caractersticas muy especficos termi-nan por encontrar un consultor que se adapta a su organizacin y situacin particular.

No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino tambin por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos, abso-lutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de los con-sultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entre-vista, al diagnstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de interven-cin, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente y/o por escrito.

Las dos dimensiones de la consultora En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han

de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: 1) la dimensin tcnica, que vincula la naturaleza de la gestin o el pro-

blema de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema;

2) la dimensin humana, es decir, las relaciones interpersonales en la or-ganizacin cuente, las opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su inters en mejorar la situacin actual, as como la relacin entre el consultor y el cliente como personas. Por razones metodolgicas, el presente texto tratar a menudo por se-

parado de estas dos dimensiones. En la prctica de la consultora no se se-paran; los problemas tcnicos y humanos de la gestin y de la empresa estn interrelacionados. En la consultora, es absolutamente esencial ser conscien-tes de estas dos caras de los problemas en las organizaciones humanas, pero no basta. Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y mtodos necesarios para descubrir y entender tanto los problemas tcnicos

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como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos.

Se debe sealar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio de los aspectos tcnicos y humanos de la gestin y el cambio, que en la con-sultora de empresas se pueden observar tres principales sistemas.

El primero es esencialmente tcnico. Sus protagonistas son tcnicos competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignacin y utilizacin de recursos y otras cuestiones anlogas tangibles, cuantificables y mensurables en sectores como la produccin, la tecnologa, las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores pueden ser muy diversos: en tecnologa, ingeniera industrial, computacin, estadstica, matemticas, investigacin operativa, contabilidad, etc. Algunos de ellos pueden tener slidos conocimientos de investigacin, como se men-cion en la seccin 1.1. Consideran los problemas del cliente como princi-palmente tcnicos: por ejemplo, el cliente necesita un mejor sistema de con-trol de los costos, una mejor informacin sobre las necesidades y quejas de los clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza.

El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizacio-nes. Sus races se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doc-trina estriba en que, ms all de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una organizacin, ya sea tcnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miem-bros del personal, todos los dems problemas se resolvern o, en el peor de los casos, su solucin se facilitar considerablemente. Los consultores espe-cializados en el desarrollo de la organizacin (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH) son los representantes tpicos de este segundo sis-tema. Representan una parte relativamente pequea de toda la industria de la consultora, pero su influencia ha sido marcadamente desproporcionada con respecto a su nmero. Distintos del grupo anterior, los cientficos del comportamiento no han sido slo consultores en ejercicio, sino que tambin escriben ampliamente sobre sus mtodos y experiencias. La mayor parte de la bibliografa sobre los conceptos y metodologas de la consultora procede de este grupo.

El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prcticos y pragmticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayora de los consultores de este grupo ejercen la profesin y su asesoramiento se basa ms en la experiencia y el sentido comn que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teora. Muchos de ellos han participado en los negocios an-tes de pasar a la consultora. La experiencia y no la investigacin les ha

La Consultoria de Empresas_Milan Kubr

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