Koncepti i tehnike za strategijski menadment

Seminarski rad

Koncepti i tehnike za strategijski menadment

profesor

studentwww.maturski.orgSadraj1. Uvod .................................................................................................................................... 2

2. Benchmarking ..................................................................................................................... 33. SWOT matrica .....................................................................................................................74. Analiza jaza ( gep-a) ............................................................................................................95. Matrica analize anse i opasnosti ........................................................................................116. Zakljuak.............................................................................................................................13

7. Literatura.............................................................................................................................141. UVODMenadment je kontinuelan proces kojim se pokree i usmjerava poslovna aktivnost radi ostvarenja ciljeva poslovanja.Rezultat procesa upravljanja je upravljaka odluka i njeno sprovoenje u poslovnoj aktivnosti. Strategijski menadment je koncept koji ukljuuje kako strategijsko palniranje tako i strategijsku akciju u situaciji kad se sredina brzo mijenja i rastu njeni otpori. Strategisjki menadment je nain da se smanje, ako ne i eliminiu potpuno, otpori promjenama koje spreavaju produbljenje jaza izmeu potencijala preduzea i zahtjeva sredine.U savremenim uslovima poslovanja da bi preduzee opstalo na tritu raslo i razvijalo se , neprestano mora da vodi bitku sa konkurencijom. Njegova jedina alternativa jeste biti konkurentan. Kriterijum uspjenosti rada menadmenta nije u stvaranju uspjenog preduzea, ve preduzea koje je bolje od konkurentskog. U tom nastojanju menadment u strategijskom upravljanju preduzeem koristi brojne tehnike i strategijske alate koji mu pomau u ostvarenju svojih ciljeva.

Meu najpoznatije alate koji se koriste u startegijskom menadmentu ubrajamo:

Benchmarking

SWOT matrica

kriva iskustva

portfolio koncept

PIMS

metoda scenarija

analiza jaza

matrica analiza ansi i opasnosti

2. BENCHMARKINGDanas su mnoge kompanije uspjene upravo zahvaljujui koritenju benchmarkinga kao sastavnog dijela strategije unapreenja poslovanja. Sutinu benchmarkinga predstavlja nastojanje da se bude najbolji od najboljih.

Benchmarking se razliito definie. Prema jednoj od esto navoenih definicija, koja je navedena od strane Amerikog centra za produktivnost i kvalitet (APQC) ,benchmarking predstavlja proces sistematskog i kontinuiranog mjerenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gdje u svijetu radi dobijanja informacija koje e pomoi organizaciji da preduzme akciju za poboljanje svojih performansi. Prije svega, to je istraivanje i observiranje najbolje prakse konkurenata, odnosno traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi. U pitanju je kontinurani i sistematski proces kompariranja vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih preduzea koji postiu najbolje rezultate.

Benchmarking omoguava preduzeu da ui na iskustvu drugih. Iako je benchmarking proces kompariranja koji rezulatira mjernju komparativnih performansi, on takoer i opisuje i kako se dostiu izuzetne performanse. Dakle, benchmarking predstavlja mono i sveobuhvatno oruje za unapreenje poslovanja . To je proces koji pomae da se tano sagleda ono to se radi, ta je najbolje unutar ili izvan preduzea, kako vriti poreenje i ta se moe uiniti da bi se ostvarila poboljanja. Znaajnu ulogu ima u nalaenju najbolje prakse koja e pomoi da se ostvare ciljevi. Krajnja svrha benchmarkinga je da doprinos unapreenju poslovanja , i to ne samo posmatrano sa stanovita efikasnosti ve i efektivnosti, i voenju transformacionih procesa.

U nastavku dajemo praktini primjer primjene benchmarkinga kao veoma znaajne tehnike strategijskog menadmenta. Korporacija Xerox predstavlja pionira u koritenju ove tehnike. Poto se krajem sedamdesetih godina dvadesetog vijeka trino uee i profit ove kompanije poeo znaajno smanjivati, menadment Xerox-a je shvatio da je neophodno izvriti generalnu reparaciju kompanije. U to vrijeme japanske kompanije koje proizvode fotokopir aparate poele su da prodaju svoje proizvode jeftinije nego to je Xerox mogao da ih proizvede. Da stvar bude jo gora konkurenti su ostvarivali zavidnu profitabilnost a polazite primjene benchmarkinga je bilo da su ovi aparati loijeg kvaliteta. Postalo je jasno da je neophodno brzo poveati produktivnost da bi se moglo efikasno konkurisati na globalnom titu i pokrenut sveobuhvatan proces benchmarkinga koji je otpoeo od uoenog gep-a u produktivnosti.

Xerox je zapoeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem nove konkurencije sa stanovita jedininih trokova proizvodnje, proizvodnih metodologija ,vremena potrebnog da se proizvod lansira na trite, itd., da bi se shvatilo ta treba uraditi da bi se opstalo u biznisu.

Rezultati benchmarkinga su slijedei:

Xerox-ov odnos direktnog i indirektnog broja zaposlenih je bio duplo vei nego kod direktnih konkurenata, Broj dobavljaa za proizvodnju bio je devet puta vei, kart na linijama za montau je bio deset puta vei, Vrijeme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na trite je bilo dva puta due,

Kvarovi na sto maina bili su sedam puta vei.

Benchmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top- menadment da prizna i veliinu problema i karakter neophodnih promjena za revitalizaciju kompanije.

Benchmarking sam po sebi ne poboljava performasne preduzea. On se ne koristi da bi se dokazalo da je neko najbolji u neemu, ve da bi se uoilo kako postati najbolji. Benchmarking daje informacije kojima se opisuju uspjeni metodi poslovanja koji mogu da se koriste za unapreenje, i pomae da se definiu gep-ovi neefikasnosti i bre i efikasnije napredovanje ka cilju.

Iako je benchmarking proces mjerenja koji rezultira u utvrivanju komparativnih performansi, on takoer opisuje kako se dostiu izuzetne performanse. Svi procesi benchmarkinga se sastoje iz nekoliko faza.

Osnovu benchmarking procesa predstavljaju slijedea etiri pitanja:

1. ta treba mi da benchmarkujemo? Top-menadment kompanije donosi odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izuavanje. U pitanju je kljuna odluka jer dozvoljava podeavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadment preokupiran.

2. Koga bi trebalo da benchmarkujemo? Mnoge se kompanije koncentriu na traenje najboljeg u istoj brani ili najboljeg od najboljih kao benchmarking partnera za odreeni proces.

3. Kako mi obavljamo procese? Odgovor na ovo pitanje zahtjeva procjenu sopstvenog procesa, odnosno njihovo paljivo prouavanje i ispitivanje kritinih faktora koji utjeu na performanse procesa.

4. Kako oni obavljaju proces? Kod izuavanja performansi analognog procesa u dvije razliite kompanije treba slijediti isti proces mjerenja i anlaize. Ovo dupliranje obezbjeuje doslijednu analitiku sposobnost za evaluaciju gep-ova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne praakse koje omoguavaju unapreenje performansi.Prema Karlof-u proces benchmarkinga se analitiki moe ralaniti na pet faza:

Prva faza- odluka o tome ta da se benchmarkuje. U ovoj fazi polazi se od potreba organizacije za benchmarking informacijom. Razliiti aspekti ponaanja preduzea i njegove performanse mogu biti prdmet benchmarkinga ( robe, usluge, operativni procesi, sistemi podrke, osoblje, trokovi, kapital, vrijednost kako je vidi kupac itd.). Slijedei kriterijumi mogu da se koriste kod odluivanja ta izabarti kao predmet benchmarkinga: znaaj za kupca, konzistentnost sa misijom, vrijednostima i smjernicama , rjeavanje znaajne poslovne potrebe.

Druga faza- identifikovanje benchmarking partnera. Nije dovoljno samo identifikovati one koji predstavljaju najbolju potvrenu praksu, ve ih treba ubjediti da sarauju u izradi studije benchmarkinga. Osim toga dobri benchmarking partneri treba da su u najveoj moguoj mjeri uporedivi sa preduzeem koje putem benchmarkinga eli unaprijediti svoje poslovanje.

Trea faza- prikupljanje informacija. Ova faza ne obuhvata samo naporno prikupljanje kvantitativnih i finansjiskih podataka, ve i identifikaciju i dokumentovanje operativnog sadraja, procesa itd. Koji objanjavaju i pomau da se svate performanse procesa.

etvrta faza- analiza. Analiza znai ne samo identifikaciju slinosti i razlika ve i razumjevanje veza sa osnovnim operativnim sadrajem.

Peta faza- implementacija radi obezbjeenja efekata. Podaci koji su prikupljeni se analiziraju, kvantifikuje se gep u performansama, istrauju se implikacije ovih gep-ova i identifikuje koje informacije mogu pomoi da se poboljaju performanse. Za prevazilaenje utvrenog gep-a mogue je njegove segmentiranje na dio koji se moe zatvoriti taktikom i/ili strategijskom akcijom.

Metodologija benchmarkinga kompanije Xerox je jedna od najpoznatijih i najvie koritenih. Veliki broj metodologija koje se u posljednje vrijeme predlau su upravo bazirane na njoj. Sastoji se iz pet faza ( planiranje, analiza, integracija, akcija, zrelost) koje su ralanjene na deset koraka to je vidljivo u slijedeoj slici:

1. Identifikovati ta treba da se benchmarkuje

Planiranje 2. Identifikovati kompanije za kompariranje

3. Utvrditi metode za prikupljanje podataka

4. Utvrditi gep u postojeim performansama Analiza

5. Projektovati budue nivoe performansi

6. Saoptiti nalaze benchmarkinga

Integracija

7. Posatviti funkcionalne ciljeve

8. Razvoj planova akcije

Akcija

9. Implementacija akcija

10. Ponovno utvrivanje benchmarkova

dostignuta pozicija liderstva

Zrelost prakse koje su u potpunosti inegrisan u procese

Slika koraci u benchmarking procesu po Xerox-ovoj metodologiji

Faza planiranja ima za cilj benchmarking ispitivanje. Osnovna pitanja na koja treba dati odgovor su ta treba da se benchmarkuje, ko ili ta e biti komparirano i kako e se prikupljati podaci.

Faza analize mora ukljuiti paljivo razmatranje postojee prakse procesa, kao i benchmarking partnera.

Faza integracije je proces koritenja benchmarking nalaza za formulisnaje seta operativnih ciljeva kojima se eli ostvariti promjena . Ukljuuje paljivo inkorporiranje nove prakse u operacije i obezbjeuje da benchmarking podaci budu ukljueni u sve formalne planske procese. Specifinu implementaciju akcija treba da prati periodino praenje njihovog napredovanja. Takoer zbog dinamizma okruenja i promjene eksterne prakse potrebno je i ponovno ustanovljavanje benchmarkova.

Faza zrelosti e biti dostignuta kada najbolja industrijska praksa bude inkorporirana u sve poslovne procese tako da obezbjeuje superiornost.3. SWOT MATRICA

Radi se o konceptu koji treba da nam omogui sistematsku analizu prijetnji i ansi kao i njihovo usaglaavanje sa jakim i slabim stranama preduzea. Naziv SWOT potie od poetnih slova engleskih rijei Threats-prijetnje,Opportunities-anse,Weaknesses-slabosti i Strenghts-jaina.Naime, osnovno je da se optimizira ponaanje preduzea u odnosu na njegove mogunosti i stanje okruenja. zahtjev je da se preduzee priblii idealnoj situaciji, da prijetnje pretvara u anse. Postupak moe da pone od analize okruenja do internih mogunosti ili obrnuto.

Zbog dinaminosti eksternih i internih faktora moramo analizu praviti za prolost, sadanjost i budunost. Na strani eksternih faktora razlikujemo anse i opasnosti, a u okviru internih mogunosti utvrujemo slabe i jake strane preduzea.Naime radi se o pristupu kojim se na bazi municiozne analize okruenja i profila preduzea, eli usmjeriti preduzee da maksimalno koristi anse i snagu, odnosno minimizira prijetnje i svoje slabosti. Pri tome, anse se opisuju kao povoljan, a prijetnje nepovoljan razvoj trinih, tehnolokih, privredno-sistemskih i drugih faktora okruenja. U odnosu na njih se sagledavaju snage i slabosti preduzea.

SWOT analizom se eli odgovoriti na slijedea pitanja:

gdje su anse i opasnosti preduzea ?

kako da kapitalizujemo snagu, a reduciramo slabosti ?

Sueljavanjem eksternih i internih faktora moemo identifikovati nekoliko tipova moguih strategija ponaanja preduzea.

Interni

faktori Sposobnosti

Slabosti

Eksterni

( Strenghts )

(Weaknesses)

faktori

anse

maki-maksi mini-maksi

(Opportunities) strategija strategija

Prijetnje maksi-mini

mini-mini

(Threats)

strategija

strategija

a) maksi-maksi strategija je najpovoljniji tip strategijske situacije. U takvim okolnostima preduzee maksimalno koristi svoje prednosti i raspoloive anse.To je pozicija u kojoj preduzea bira umjesto da reaguje.

b) mini-maksi strategija podrazumijeva minimiziranje slabosti i maksimiziranje ansi. Ova strategijska situacija nastaje kada preduzee sa stanovita stanja eksternih faktora ima dobre anse, ali je optereeno internim slabostima te nije u stanju da iskoristi povoljne izazove okruenja.

c) maksi-mini strategija podrazumijeva strategijsku situaciju kada je preduzee jako, ali je konstelacija eksternog okruenja takva da je predstavlja prijetnju i vrsti dosadanje djelatnosti.

Preduzee trai nain da iskoristi svoje jake strane i minimizira prijetnje.

d) mini-mini strategija ukljuuje minimiziranje slabosti i prijetnji. Primjenivat e je preduzee kada doe u situaciju da mu je okruenje nepovoljno, a preduzee obiluje nizom internih slabosti.

4. ANALIZA JAZA (GEP-a)

Analiza jaza je koncept koji se svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracija i sadanjih mogunosti stimuliraju istraivanje u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza. Smisao analize jaza jeste da se za dui vremenski period (5-10) godina projektuju ciljevi i utvrdi jaz izmeu projektovanih ciljeva koji bi se ostvarili bez korektivne akcije.

Analiza jaza obino podrazumijeva sljedee korake:

utvrujemo gdje smo sada, imajui u vidu razne parametre iz okruenja,

gdje bismo bili ako bismo nastavili sa sadanjim pravcem i tempom rasta,

gdje bismo bili s obzirom na promjene u okruenju,

gdje eli da idemo,

utvrivanje programa za popunjavanje jaza,

utvrivanje mehanizama kontrole, odnosno seta kontrolnih taaka.

Analiza jaza moe da pomogne i da se anticipiraju momenti kad treba da se preduzme odreena akcija. Naime. kroz projekciju krive kretanja eljenih ciljeva i krive koji bi oslikavala njihovo ostvarivanje u predvienom kretanju okruenja, moe se sagledati njihov odnos u planskom periodu.

Prvi sluaj pokazuje da u planskom periodu nee biti ozbiljnih problema, jer se planirani ciljevi i predvianja iz okruenja podudaraju. Meutim, moe se naslutiti da e ve pri kraju planskog perioda, doi do jaza meu njima te treba raunati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglaavanje. Pri tome, znaajno je anticipirati vrijeme koje e biti potrebno da bi odreena strategija rezultirala u dobiti.

Drugi sluaj pokazuje da e se problemi javiti u blioj budunosti te je nuno za taj planski period planirati preduzimanje odreenih akcija.

Trei sluaj pokazuje da se eljeni ciljevi i predvianje ve na poetku planskog prioda razilaze te se u planski period mora ui sa prijedlogom akcija koje e pomoi da se usaglasi ostavarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogunosti preduzea.

Da bi se analiza jaza mogla koristiti nuno je da se jaz konstatuje, da se sagleda njegova veliina, motiviu ljudi i identifikuje strategija za njegovo smanjivanje odnosno eliminisanje. Zavisno, od prirode podruja i veliine jaza razlikovae se i izbor strategija.

Naelno te strategije mogu biti usmjerene na:

promjenu strategijskih planova za pojedine strategijske poslovne jedinice.

dodavanje novih poslova, odnosno programa u poslovni portfolio

eliminisanje nerentabilnih poslova

preduzimanje akcija da se eliminiu neka ogranienja iz okruenja.

smanjivanje poslovnih ciljeva

Primjena analize jaza u dobroj mjeri zavisi i od ambicija planera, odnosno pristupa i filozofije planiranja. Naime, podjela planiranja na zadovoljavajue, optimizirajue i adaptivno bazira se na razliitom pristupu ciljevima i putevima za njihovo ostvarivanje.

Zadovoljavajui pristup planiranju ne bazira se na ambicioznim ciljevima, nego ostvarljivim, imajui u vidu pole i sadanje mogunosti preduzea.

Optimizirajui pristup planiranju bazira se na traganju za njihovim procesima akcije te koristi operacionog istraivanja.

Adaptivni pristup polae vie na proces planiranja a manje na sam plan.

5. MATRICA ANALIZE ANSI I OPASNOSTI

Matrica analiza ansi i opasnosti je koncept koji je prevashodno usmjeren da se utvrdi pozicija preduzea imajui u vidu intezitet ansi i opasnosti u okruenju. To je, zapravo instrument situacione analize preduzea u irem smislu implikacija onog to se deava u okruenju na njegovo sadanje i budue poslovanje.

Poto na poslovanje preduzea utjeu ili moe utjecati velik broj nepovoljnih okolnosti iz okruenja, znaajno je da se paralelno sa ansama vri i analiza prijetnji.

Prijetnje se definiu kao izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili specifinih promjena u okruenju, a koje e voditi u odsustvu svrsishodne marketing akcije, u stagnaciju ili demisiju preduzea, proizvoda ili marke.

anse se definiu kao atraktivna arena relevantnih marketing akcija u kojima e dotino preduzee uivati konkurentske prednosti.

Matrica odnosa ansi i prijetnji izgleda ovako.

Nivo prijetnji

nizak

visok

visok Idealna sumnjiva

nivo

pozicija poziciju ansi

nizak zrelo teka preduzee pozicija

1) Preduzee sa idealnom pozicijom koju konstituiu velike anse i neznatne opasnosti. Razvoj okruenja se kree u povoljnom pravcu, a preduzee ima snagu da koristi anse.

2) Preduzee sa sumnjivom pozicijom ima velike anse ali i visok nivo prijetnji. U ovoj poziciji preduzee moe da postane zarobljenik prijetnji, ili aktivni korisnik ansi.

3) Zrelo preduzee je pozicija kada preduzee ima nezantne anse i nizak nivo prijetnji. Smanjivanje ansi moe da bude posljedica ulaska grane u fazu stagnacije, ili pak da je preduzee ve potroilo adute, ali i postalo imuno na prijetnje iz okruenja.

4) Preduzee sa tekom pozicijom. ima visok nivo prijetnji i neznatne anse.U cilju da sauva anse preduzee moe:

da investira u marketing, istraivanje i razvoj

da umjereno investira s ciljemda postane jedan od lidera u grani

da se osloni na ofanzivnu strategiju s ciljem da postane voa u grani

Kada je rije o prijetnjama iz okruenja, preduzee moe da reaguje na slijedee naine:

da oponira prijetnjama s ciljem da ih transformie u anse,

da smanji intezitet prijetnji kroz njihovu modifikaciju i

da se osloni na strategiju realizaciju u smislu da se orjentie na druga podruja djelatnosti

Budui da se bavi istraivanjem faktora koji e utjecati ansi i prijetnji u poslovnom ambijentu, ovaj koncept je pogodan da se integrie predvianje i planiranje, tj. pomae definisanju realnijih planskih pretpostavki i predlaganju pravaca akcije. Pogodan je za istraivako kreativnu fazu planiranja, gdje se na bazi osmatranja i predvianja okruenja identifikuju trine anse. Generalno se moe koristiti i za planiranje pravaca i metoda rasta kao i za pojedina podruja poslovnog planiranja, a prije svega za potrebe planiranja marketinga.6. ZAKLJUAK

Dananja preduzea posluju u veoma turbulentnom okruenju i postoji veoma velika potreba za stalnim angairanjem menadmenta u preduzeu. Dakle neizbjean momenat u savremenom poslovanju je i strategijski menadment to jeste stalan potreba da se planira mijenja struktura u cilju poboljavanja uslova poslovanja i samim tim odravanju konkurentnosti i opstajanju u modernom privrednom ambijentu.7. LITERATURA

unje Aziz, Top-menader,vizionar i strateg, Tirada d.o.o. Sarajevo 2003 Koontz H. and Donell C.O. Principles of Management, McGraw-hill Book, 1968

Montgomery C.A. and M. Porter: Strategy, Harvard Business Review book 1991

Watson G.H:Strategic Benchmarking Karlof B. and S.Ostblomwww.maturski.org Watson G.H:Strategic Benchmarking ( Haw to rate Your Companys Performance against the Worlds best)1993 str.3.

Karlof B. and S.Ostblom Benchmarking John Wiley and sons, Chichester 1995 str4.

Karlof B. and S.Ostblom cit. pod 135 str 80-83

Thompson L. John cit. pod 97 str 279.

Thomas J. Strategic Management, Harper and Row, New York 1988 str 247.

3