0. Uvod Strategijski Menadžment
-
Upload
predrag-kraljevic -
Category
Documents
-
view
235 -
download
0
Transcript of 0. Uvod Strategijski Menadžment
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
1/88
STRATEGIJSKI MENADMENT
UVOD U STRATEGIJSKI MENADMENT
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
2/88
ISKUENJA MENADMENTA
Moramo dramatinopoboljati rezultate, sada, i to uradimo pridobijajui srca iduh naihljudi. Ono tostvari inijoteimje da sada nema tradicije, nemapresedana, ni isprobane formule.
Sadanjostjonije viena.
James Champy(1995)
NITAVIENIJE JEDNOSTAVNO! Nitanije stabilno. Poslovno okruenjesemenja pred naimoima: rapidno brzo, radikalno, dramatino,zaprepaujue.
SADA, TA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO! Doba inkrementalizma jeprolost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snai,vemoramo kreiratipromene - velike promene - i to veoma brzo.
SVE JE POD ZNAKOM PITANJA! Stari nain rukovoenja, organizacionestrukture, tradicionalno planiranje i kontrole, jednostavno ne funkcioniu.
SVI SE MORAJU MENJATI! Ne samo ono torade menaderi,vese oni samimoraju menjati.
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
3/88
1. POJAM I SADRAJ STRATEGIJSKOGMENADMENTA
Nova konkurencija, nove tehnologije
i novi stil ivota zahtevaju
sasvim novi menadment
John A . Young
Strategija je jedna od najeeupotrebljavanih reiu renikumenadera.Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeapoinjeda se koristi od sredine pedesetih godina XX veka.
Strategija je grkare,pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategosznai general, odnosno vojskovoa. Re strategija, prema tome,doslovno znai"vetinagenerala"(the art of the general).
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
4/88
Poslovna strategija obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina) zaostvarivanje misije i ciljeva preduzea, odnosno organizacije u iremsmislu.
M. Milisavljevi - strategija nauka i vetina korienja naina da seostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeana dogaajeu sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost.
Henry Mintzberg- definiestrategiju sa razliitihaspekata ili tanije"PetPsza strategiju", gde Ps predstavlja poetneuslove za strategiju:
plan(plan), pattern(obrazac ponaanjja),
posi t ion(pozicija), perspect ive(perspektiva) iploy(trik, blef).
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
5/88
Plan(plan).Strategija predstavlja jedan plan, ili netopoput toga -pravac, pokazivasmera budueaktivnosti, stazu kojom etiiidabiste stigli sa jedne pozicije na drugu, tj. ostvariti strategijske
ciljeve, misiju i viziju organizacije.
Pattern(obrazac).Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost uponaanjuu odredenom vremenskom periodu.
Posi t ion (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavljalociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom trinom idrugom okruenju.
Perspect ive (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na
strategiju kao glavnu viziju stratega i nain na koji jednaorganizacija radi.
Ploy(trik, blef, smicalica).Strategija se predstavlja kao specifian"manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija .
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
6/88
S. Certo i P. Peter-strategijski menadmentdefiniukao kontinuirani,iterativni (ponavljajii) proces ciljan na odravanje organizacije kaopotpuno podesne da odgovori svojoj sredini .
Igor Ansoff - definie strategijski menadment kao sistematskipristup, glavne i poveane vane odgovornosti generalnogmenadmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruenjem
na nainkoji eobezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeenjeodiznenaenja.
Zadatak strategijskog menadmenta je, da omogui organizacijiracionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj
ona obavlja svoju poslovnu i iruaktivnost.
Strategijski menadment ukljuuje: strategijsko planiranje kaosvoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i
strategijsku promenu(strategijsku implementaciju i kontrolu).
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
7/88
Certo i Peter- proces strategijskog menadmenta organizacijeposmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje:
analizu sredine,
usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),
formulisanje strategije,
implementaciju strategije,
strategijsku kontrolu.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
8/88
Pristup procesu strategijskog menadmentaHiggins i Vincze
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
9/88
Model elemenata i procesa strategijskog menadmentaGerry Johnson i Kevan Scholes.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
10/88
Model procesa strategijskog menadmenta:
a) Prvi korak u procesu strategijskog menadmenta, bez ikakve sumnje,
odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternihfaktora sredine organizacije.
b) (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i
razvojnih ciljeva, namee se kao logini drugi korak u procesustrategijskog menadmenta.
c) Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovogenerisanje, vrednovanje i selekcija) logian je dalji korak takvogprocesa.
d) Implementacija, odnosno sprovoenje strategija u ivotorganizacije i strategijska kontrola ine etvrti i peti korak jednog
takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, iji je osnovnicilj odranje organizacije potpuno podesnom da odgovoripromenama i izazovima iz sredine u kojoj se nalazi.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
11/88
Potrebno je istai da su u skladu sa razliitim nivoima turbulencije ikompleksnosti sredine organizacije, razvijeni i razliitimenadmentsistemi.Razvile su se dve vrste menadmentsistema (I. Ansoff):
POZICIONIRANI SISTEMI
(positioning systems)
ije se okruenje i budunost mogu
anticipirati (predvideti)
- dugorono planiranje(Long range planning),
- strategijsko planiranje
(Strategic planning),
- strategijsko upravljanje pozicijom(Strategic posture management).
PRAVOVREMENI SISTEMI
(real-time systems)
u uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih
diskontinuiteta u budunosti- kontingentno (vievarijantno) planiranje
(Contingency planning)
- upravljanje strategijskim pitanjima
(Strategic issue management)
- strategijsko upravljanje pomouslabih signala (Weak signal issue
management)
- upravljanje iznenaenjima(Surprise management).
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
12/88
2. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA
MENADMENT ORGANIZACIJE
Okrueni smo intenzivnim promenama i nesigurnou,
opta situacija oko nas je kompleksna i neodreena,
praena poslovnim tempom sa turbo pogonom i
stabilnou do koje se dolazi rekonstrukcijom temelja.
Nita ne stoji: sve konstantno tee. To je stvarnost sa
kojom nova generacija lidera mora da se suoi.
Burt Nanus
Igor Ansoff, vodeiautoritet strategijskog menadmenta,istieda suposledice ubrzanja promena trojake:
1.Poveanje tekoa vezanih za predvianjeproblema iblagovremeno reagovanje na njih,
2.Potrebe za poveanjem brzine implementacije reagovanja napromene,
3.Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na
iznenaenja, koja ne mogu biti unapred predviena.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
13/88
Sposobnost da organizacija kreira novo, trai da se uorganizaciono tkivo ugrade tri sistematske prakse, kako
navodi P. Drucker:
Prvo,svaka organizacija zahteva stalno unapreivanje svega to radi
to je proces koji Japanci nazivaju kaizen. Drugo,svaka organizacija morae da naui da iskoriava, tj. da
razrauje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, nain na koji jejapanski proizvoa elektronske robe iroke potronje razvio jedanproizvod za drugim, razraujui jedno te isto ameriko dostignue
magnetofon). Tree,svaka organizacija e morati da naui da inovira i da naui da
inovacija moe i da treba da se organizuje kao sistematski proces.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
14/88
I. Ansoff - razlozi za neophodnost usavravanja menadment(upravljakih) sistema mogu najbolje razumeti s istorijske takegledita.
Doba masovne industrijske proizvodnje,
Doba masovnog marketinga, i
Postindustrijsko doba.
Promena prirode biznis sredine
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
15/88
Promene koje imaju uticaj na menadment
Promena granica organizacije
Virtuelna radna mesta
Vie pokretne rane snageFleksibilni rasporedi rada
Davanje ovladenja zaposlenima
Menament rizikaRadni vek-bilans linog ivotaRestruktuiranje radnog mesta
Diskriminacione pretnje
Pretnje koje donosi globalizacija
Porka zaposlenima
Redefinisanje vrednostiObnavljanje poverenja
Povedana ogovornost
Usluge klijentu
Inovacije
Globalizacija
Efikasnost/produktivnost
Uticaj kao posledica promenaPromene
Promene u tehnologiji
Povedane pretnje bezbenosti
Pojaano naglaavanje etike uorganizaciji i menaerstvu
Povedana konkurencija
P f d B i l M i
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
16/88
Izazovi i promene u XX veku koji utiu na promene umenadmentu organizacija
I. Ansoff i E. McDonnell
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
17/88
P f d B i l M i
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
18/88
3. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADMENTSISTEMA
Razlozi za pojavljivanje strategijskog
menadment sistema i problemi njegovog
"ugraivanja" u preduzee mogu se najbolje
razumeti u istorijskoj perspektivi
Igor Ans of f and Edward McDonnell
Grupa autora navodi sledeefaze u evoluciji strategijskog menadmentsistema:
1. bazinofinansijsko planiranje,
2. planiranje zasnovano na predvianju,3. eksterno orijentisano planiranje, i4. strategijski menadment.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
P f d B i l M i
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
19/88
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
Faze u evoluciji strategijskog menadment sistema
P f d B i l M i
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
20/88
Evolucija menadment sistemaI. Ansoff i E. McDonnell
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
Prof dr Branislav Mai
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
21/88
Prema tome, evolucija menadment sistema tokom XX veka odvijalase u etiri razliita nivoa:
1. Menadment sistem pomou kontrole,
2. Menadment sistem pomou ekstrapolacije
3. Menadment sistem pomou anticipacije promena
4.Menadment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzomodgovoru
kontingentno (vievarijantno) planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima,
strategijsko upravljanje pomou slabih signala i upravljanje iznenaenjima.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
22/88
Strategijsko planiranje
Georg A. Steiner, predloio je da se strategijsko planiranje posmatra iopisuje sa razliitihaspekata da bi se u potpunosti shvatilo.
Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka usvetlu njihove budunosti.
Drugo, strategijsko planiranje je proces koji poinje sa utvrivanjemorganizacionih ciljeva, tanije, usmeravanjem organizacije putem: vizije,misije i razvojnih ciljeva.
Tree,strategijsko planiranje predstavlja i nainivota(way of life).
etvrto,formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti triglavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoronih programa ikratkoronihbudetai operativnih planova.
Prof dr Branislav Mai
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
23/88
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
Prof dr Branislav Mai
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
24/88
Upravljanje strategijskim pozicijama
Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane
menadmentsisteme.
On odgovara razvoju i poslovanju preduzea u uslovima diskontinuitetakoji su predvidljivi (poznati).
Ovim konceptom obezbeuje se upravljanje preduzeem pomouanticipiranja promena.
Strategijska pozicija preduzeapodrazumeva poloajpreduzeana tritu
u odnosu na konkurenciju.
Strategijska pozicija preduzeaopredeljuje se prema raznim parametrima:trinouee,finansijska snaga, tehniko-tehnolokinivo, ulazne barijere,frekvencija promena, i dr.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
Prof dr Branislav Mai
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
25/88
Kontingentno (vievarijantno) planiranje
Kontingentno (vievarijantno) planiranje zasniva se na menadmentpristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili
situaciona teorija predstavlja menadment pristup koji je fokusiran naadaptiranje menadment ponaanja prema posebnim okolnostimaorganizacije i svakoj datoj situaciji.
Situacioni pristup (contingency approach) menadmentunaglaavada onotomenaderirade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj.od situacije. To znaida se na razliitesituacije mora reagovati na razliitenaine,a ne na jedan standardan nain.
Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za razliite scenarije, tj.situacije, i na taj nain menadment organizacije zna koje menadmentakcije treba preduzeti u razliitim "stvarnim" situacijama, koje donosepromene. Na taj nainse ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene iizazove koje nosi budunost.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
Prof dr Branislav Mai
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
26/88
Upravljanje strategijskim pitanjima
Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za
rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan
preduzea.
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
Prof dr Branislav Mai
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
27/88
Upravljanje pomou slabih signala
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
Prof dr Branislav Mai
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
28/88
Menadment iznenaenja
Ukoliko organizacije oekuju da e turbulentnost njihove sredine biti okopetog nivoa (vidi predhodnu sliku), potrebno je da izgrade menadmentsistem: upravljanje strategijskim iznenaenjima.
Strategijska iznenaenja znae:
Stvari se deavaju iznenada:neoekivano.
Nametanje novih problema u kojima
firma ima malo prethodnog iskustva.
Nemogunost odgovora impliciraglavni finansijski preokret ili gubitak
glavne anse.Odgovor je hitan (urgentan) i normalni
sistemi i procedure ne mogu da se bave
time.
Sistem upravljanja strategijskim
iznenaenjima ima sledee bitneelemente:
plan mree komunikacija u sluajuopasnosti, tj. iznenaenja (emergencycommunication network),
plan odgovornosti top menadmenta usluaju iznenaenja,
plan operativnih (privremenih - taktikih)grupa i njihove strategijske mree(Strategic taskforce network).
Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
29/88
Imperativ promena i globalizacija
Imperativ promena:
Okruenje kao kaleodoskop promena Promene stvaraju promene
Marketing ustupa mesto strategiji U fokusu marketinga su proizvodi i brendovi
U fokusu strategije konkurentska prednost na nivou pojedinanih biznisa isinergija na nivou preduzea
Globalizacija smanjuje znaajan broj izvora konkurentskeprednosti: Kroz eliminaciju informacionih asimetrija u trgovini, finansijama,
politici, kulturi i ekosistemu
Zadatak strategije je da stvori konkurentsku prednost koristeipreostale ili nove informacione asimetrije
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
30/88
Ciljevi preduzea u uslovima globalizacije
Glavni aspekt ponaanja konkurenata u uslovima globalizacije:
ne odnosi se samo na marketing (proizvodi, brendovi), ve i nastrategiju (trita mogue penetracije, tehnologija, biznis model...); hiperkonkurencija je glavna posledica ovakvog ponaanja:
rast znaaja tzv. nevidljivih konkurenata samopodstiui proces (promene stvaraju promene)
Kada promene stvaraju promene preduzee ima dva cilja:1. Preivljavanje
Na bazi stvaranja vrednosti (za kupce i vlasnike)
2. Prosperitet Na bazi eliminacije ili kontrole konkurenata
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
31/88
Strategijski menadment
Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesastrategijskog menadmenta:
Preduzetniki aspekt - Strategijski menadment Finansijski aspekt - Menadment vrednosti (VBM)
Proces strategijskog menadmenta moe sepredstaviti sa dve simultane aktivnosti:
1. Dijagnosticiranje trenutne pozicije - bazira na analiziokruenja Opte, konkurentsko i interno okruenje
2. Repozicioniranje
Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus) Repozicioniranje se moe ostvariti samo pomou
investicija (dominantno investicija u nematerijalnu aktivu)
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
32/88
Vrednost Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na
merila koja baziraju na dobitku:
1. Rast vajabiliteta preduzea: Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje,
rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere vei stepensocijalne odgovornosti
2. Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije: Konkurentska utakmica omoguava da se finansijski kapital, ljudski
kapital i prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi
Preduzee stvara vrednost: Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje budue novane
tokove po stopi prinosa koja prevazilazi trokove kapitala ROIC i g su glavni pokretai vrednosti i bitni elementi
strategije
Sve odluke koje ne utiu na rast novanog toka, zapravo nestvaraju vrednost
Finansijske strategije tzv. deleveridovanja ilileveridovanja ne dovode do stvaranja vrednosti ve donjene konzervacije
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
33/88
Vrednovanje strategije
Prinosni pristup
Prinosi se mere pomou diskontovanog novanog toka Slobodan novani tok prevrednovan diskontnom stopom
Raunovodstveni pristup Bazira na odreivanju vrednosti supstance preduzea
predstavljene vrednou sopstvenog kapitala
Kontrolni pristup prinosnog pristupa Minimalna vrednost preduzea koja odreuje trokove zamene
postojeih elemenata aktive
Trini pristup
Poreenje vrednosti preduzea ija se vrednost procenjuje savrednou slinih preduzea prema njihovoj vrednosti sa tritakapitala ili trita preduzea Tipian multiplikator je MV/EBITA, gde je MV trina vrednost
preduzea, a EBITA bruto zarada tj. zarada pre kamata, poreza iamortizacije
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
34/88
Vrednovanje strategije (nastavak)
U privredama sa razvijenim tritem kapitala cene
akcija odraavaju kljune principe stvaranjavrednosti Nisu po uticajem raunovostveno iskazanog fin. rezultata
Svako preduzee ima unutranju, imanentnu ili intrinzinuvrednost prema kojoj gravitira trina vrednost
Na vrednovanje strategije, pored internih
karakteristika preduzea i namera stratega utiu imakroekonomski faktori
Postoje specifinosti u vrednovanju: Brzorastuih preduzea, preduzea u privredama u tranziciji kao
i preduzea u ciklinim granama
Finansijskih posrednika u odnosu na preduzea
Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktive
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
35/88
Od vojne do poslovne strategije Vojna strategija (Helmut Von Moltke):
Evolucija poetno uvedene ideje za kontinuelno menjajueuslove To nije skup komandi ve ideja vodilja za autonomno
donoenje odluka
Poslovna strategija (M&S):
Ideja vodilja za donoenje odluka u kontinuelno menjajuimus lovim a kako b i se ostvar i la jedinstv ena po zici ja (i l i predno st) u
odn osu na kupc e, kon kurente i vlasnike
Skup kompleksnih interakcija
Formulacija praena implementacijom (formulisanje i primenapodseaju na partiju aha
Sutina poslovne strategije:
Obezbedjenje trajne konkurentske prednosti Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni
monopol na bazi strategije
Odriv rast (rast koji stvara vrednost) Otvaranje prostora za dugorono investiranje kod koga je
prinos na ulaganja iznad cene kapitala
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
36/88
Definicija poslovne strategije
Serija sloenih interakcija izmeu preduzea i
okruenje koja omoguava izbalansiranoostvarivanje tri efekta:
1. Pozicioniranje preduzea uvidom u: Trenutnu poziciju u odnosu na okruenje
Trendove razvoja U znaaj prekretnica (SIP-strategic inflection points)
2. Repozicioniranje preduzea kroz definisanje: Originalne ideje vodilje za donoenje odluka koja obezbeuje
balans izmeu ansi (kapitalizacija) i pretnji (izbegavanja) kao i
pretvaranja pretnji u anse3. Izbor prioritetnih poteza koji treba da omogue
repozicioniranje:
Investicioni projekti
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
37/88
Primeri uspenih strategija Southwest Airlines:
Ideja: Niske cene avionskih karata uz efikasnu uslugu prevoza i
spartanski servis Efekat: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD Dell Computers:
Ideja: Tailor made proizvodnja komjutera Efekat: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz
minimiziranje zaliha to je dovelo do liderske pozicije na tritu
malih raunara McDonalds: Ideja: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom
tritu na bazi franize posla Efekat: Svetski lider u proizvodnji brze hrane
Wall Mart
Ideja: One stop shoping Efekat: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta poslecenovnog rata
Sintelon: Ideja: Penetracija trita Zapadne Evrope iz Istone Evrope
integracijom sa stratekim partnerom
Efekat: Eksplozivni rast
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
38/88
Primer: Od BSNdo Danone
BSN istorijski core business:
Proizvodnja staklene ambalae
Diversifikacija:
Flairanje vode (Evian)
Proizvodnja piva (Kroneberg) Proizvodnja mleka i mlenih proizvoda (Danone) Investiciono bankarstvo Proizvodnja ravnog stakla
Proizvodnja ampanjca Proizvodnja biskvita
Dezinvestiranje:
Staklena ambalaa, pivo, investiciono bankarstvo, ravnostaklo i ampanjac
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
39/88
Primer: Strategija Sintelon
Istorijsko jezgro:
Proizvodnja plastinihpodova Novi biznisi:
Trgovina enterijerskim materijalom Vuneni podovi Parket Laminati Industrijski podovi
Glavni potezi u strategiji:
Privatizacija iznutra i stvaranje holdinga
Seljenje proizvodnje iz Srbije u Rusku federaciju Uvodjenje Tarkett u J.V. (50%:50%) u plastinimpodovima Stvaranje Tarkett Eastern Europe horizontalnom diversifikacijom
J.V.
Privatizacija holdinga Sintelon od strane Tarkett
Preuzimanje Tarkett od od investicionog fonda KKR
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
40/88
Karakteristike uspenih strategija
1. Iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za
uveanjem vrednosti
2. Sve uspene strategije karakterie dobar tajming priulasku/izlasku iz biznisa
3. Svaka strategija je manifestacija konkretnog liderstva
4. Konzistentnost u strategiji obezbeuju investicije
5. Elastinost u taktici
6. Primena iznenaenja
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
41/88
Organizacija fokusirana na strategiju
Karakteristike:
Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku
Organizacija je tanka i procesna
Menadment koncept: Uskladjena lista i ERP
Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu: Patente, licence know-how
Ljudski kapital
Skladita znanja i informacija
Odnose (sa konkuretima i partnerima)
Umesto investiranja: U materijalnu aktivu
I odravanje dobrih odnosa sa finansijerima
Principi funkcionisanja preduzea
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
42/88
Principi funkcionisanja preduzeavoenog strategijom
1. Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva sa vrhaorganizacije
2. Strategijski menadment kao kontinuelan proces
3. Strategijski menadment kao svakodnevna aktivnost
4. Tretiranje strategije kao integrativnog faktora preduzea5. Prevoenja teorijskog koncepta strategije na praktine
menaderske odluke
6. Selekcija strategijskih opcija kriterijumom stvorene
vrednosti
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
43/88
Evolucija koncepta poslovne strategije
etiri faze:1. Period osnovnih finansijskih projekcija (1950-tih godina)
2. Period planiranja promena na bazi predvianja (1960-tih godina)
3. Period strategijskog planiranja (1980-tih godina)
4. Period strategijskog menadmenta (od 1990-tih do danas)
Alternativni modeli strategijskog
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
44/88
Alternativni modeli strategijskog
menadmenta
Planiranje Implementacija Kontrola
Strategijska
analiza
Formulisanje
strategijeImplementacija Kontrola
Model A
Strategijska
analiza
Formulisanje
strategije
Vrednovanje
strategije
Implementacija
strategije
Model B
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
45/88
Model A
Analiza eksternog
okruenja
A. OpteB. Konkurentsko
Analiza internog
okruenja
A. Analiza
performansi i
organizacije
B. Analiza resursa,
sposobnosti i
znanja
Holistikaanaliza
- PEST
- SWOT analiza
- Portfolio analiza
- Analiza lanca
vrednosti
- Kriva iskustva
Strategijska
analiza
Misija
Razlog
postojanja
preduzea
Strategijski
ciljevi
Strategija
Politike
ta da se
ostvari i dokada
Plan
dostizanja
strategijskih
ciljevairoke
smernice za
donoenjeodluka
Formulisanje
strategije
Strategijska
kontrola
Tekueperformanse
Trendperformansi
Implementacija
strategije
Programi
Aktivnosti
potrebne da
se planostvari
Budet
ProcedureTrokoviprograma
Redosled
koraka
potrebnih da
bi se uradio
posao
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
46/88
Model B
Analiza eksternog
okruenja
A. OpteB. Konkurentsko
Analiza internog
okruenja
A. Analiza
performansi i
organizacije
B. Analiza resursa,
sposobnosti i
znanja
Holistikaanaliza
- PEST
- SWOT analiza
- Portfolio analiza
- Analiza lanca
vrednosti
- Kriva iskustva
Strategijska
analiza
Strategiski
obuhvat i
fokus
Portfolio
biznisa i
kjunakompeten-
tnost
Generalna
strategija
Generikestrategije
Strategijsko
usklaivanjeStrategijska
elastinost Korienjekonkurentske
prednosti
Formulisanje
strategije
Vrednovanje
strategije
Struktura
pokretaavrednosti
Diskontovani
novani tok
Ekonomskidobitak
Slobodan
novani tok irizik
Investiran
kapital,
prinos i rizik
Implementacija
strategije
Usklaena lista
- Strategijske inicijative
- Strategijsko uenje
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
47/88
Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadmenta se sastoji od:
Analize okruenja, pozicije preduzea u odnosu na njega imogunosti promene pozicije
Okruenje:1. Eksterno (opte i konkurentsko):
Analiza opteg okruenja slui da se utvrde preovlaujui
trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini PEST koncept i SWOT
Analiza konkurentskog okruenja slui da se utvrdi postojanjeapsolutne konkurentske prednosti
Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza iporeenje
2. Interno:
Analiza internog okruenja omoguava identifikovanjerelativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u
grani)
Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS (Profit Impakt of
Marketing Strategy)
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
48/88
MENADMENT I OKRUENJE
Unutranji stejkholderi
Spoljanji stejkholderi
Sredina indirektne akcije
Fleksibilna granica otvorenog sistema
Ekonomske
varijable
Politikevarijable
Tehnolokevarijable
Drutvenevarijable
PotroaiKonkurencija
MedijiSpecijalne
interne grupe
Zaposleni
Akcionari i
Upravni odbor
ORGANIZACIJA
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
49/88
Dijagnoza stanja u optem okruenju
Ekonomsko okruenje Prethodne godineTekuagodina
Projekcije Indeksi
Predznak
ili
tendencija
varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2 Tn/T-1 T+1/T0
Stopa rasta BDP (u %)
Stopa inflacije (u %)
Nivo nezaposlenosti
(%)
Devizni kurs RSD vs
EUR (u RSD)
Devizni kurs RSD vs
USD (u RSD)
Trgovinski
deficit/suficit (u
milionima EUR)
Itd
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
50/88
Makroekonomsko M
GDPBP
Nominalno
vs.
realno
Stvarno
vs.
potencijalno
Duh samooranja
Racionalna
oekivanja
Iracionalno
preterivanje
PROIZVODNJA
NOVAC OEKIVANJA
MONETARNA POLITIKA & FISKALNA POLITIKA
Inflacija
Kamatna stopa
Devizni kurs
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
51/88
Indikatori ranjivosti privrede Srbije, Q2 2011PERFORMANSE
Proizvodne performanse
Tranzicioni proizvodni jaz
Nezaposlenost
Inflacija
Bazna
Indeks potroakih cenaOkun indeks
Blizanci deficiti
Bilans tekuih plaanja Buetski
Finansijske performanseZaduenost
Javni dug Spoljni dug/BDP Spoljni dug/Izvoz
Kreditni rejting
S&P Fitch
KonkurentnostIzvoz (roba)/BDP
Depresijacija valute
Nominalna Realna
Globalni indeks konkurentnosti
Indeks percepcije korupcije
Lakoa obavljanja posla
Indeks ekonomskih sloboda
REFERENTNA VREDNOST
0%
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
52/88
Dijagnosticiranje inteziteta
konkurencijeRivalstvo izmeu
postojeih preduzeaPrethodne godine
Tekuagodina
Projekcije Indeksi
Predznak
ili
tendencija
varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2Tn/T-1 T+1/T0
Broj konkurenata
Stopa rasta grane
(u %)
Procenat fiksnih
trokova(u %)
Barijere izlaska
(u milionima EUR)
Slobodan kapacitet kodkonkurenata (u %)
Broj mogunostidiferenciranja
Itd
S ( )
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
53/88
Sposobnosti (interno okruenje)
Menaderske sposobnosti
OKRUEN
JE
OKRUE
NJE
Sposobnosti bazirane na
inputima
Sposobnost
transformacije
Sposobnosti bazirane na
autputima
J k i
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
54/88
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Poslovna jedinica 1 Poslovna jedinica 2 Poslovna jedinica 3 Poslovna jedinica 4
Kljuni proizvod 1 Kljuni proizvod 2
Jezgro kompetentnosti
1
Jezgro kompetentnosti
2Jezgro kompetentnosti
3
Jezgro kompetentnosti
4
F i n a l n i p r o i z v o d i
Jezgro kompetentnosti
Uticaj komponenata menaderskog
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
55/88
Uticaj komponenata menaderskogznanja na vrednost preduzea
Trina vrednost preduzea
Finansijski kapital Intelektualni kapital
Humani kapital Strukturni kapital
Organizacioni kapital Kupci
Dij t j lj d k
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
56/88
Dijagnoza stanja za ljudske resurse
Ljudski resursi Prethodne godineTekuagodina
Projekcije Indeksi
Predznak
ili
tendencija
varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2Tn/T-1 T+1/T0
Indeks satisfakcije
zaposlenih
Fluktuacija kadrova
(u %)
Dani bolovanja po
zaposlenom
Prosean nivoobrazovanja
Nekvalifikovani radnici
(u %)
Trokoviradne snagepo zaposlenom
(u EUR)
Itd
Klj i i dik t i f i
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
57/88
Kljuni indikatori performansi
Inputi Proces Direktni autputiFinansijski
autputi
Standard Standard
Povratna sprega
F li j t t ij
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
58/88
Formulisanje strategije Formulisanje strategije znai dve stvari:
Izbor skupa strategijskih ciljeva
Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijskiciljevi Vrste
1. Generika strategija strategija pojedinanog biznisa2. Generalna strategijastrategija preduzea ili portfolio biznisa
Generika strategija dovodi do konkurentske prednosti Minimiziranje trokova, maksimiziranje percipirane vrednosti i
fokusiranje na trokove ili vrednost Generalna strategija odreuje preovlaujui nain
ponaanja portfolia biznisa Usklaivanje namera preduzea i osnovnih naina njihovog
ostvarivanja sa optim karakteristikama okruenja i internimmogunostima strategic f i t Elastinost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu
sa evolucijom okruenja i internih mogunosti strategictrade off
Sinergija
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
59/88
Generike strategije
Projektovane
finansijske
performanse
preduzea
Bazirane na
finansijskim i
nefinansijskim
indikatorima
Izvori
konkurentske
prednosti
TrokoviDodata vrednost
Fokus
Generalna strategija
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
60/88
Strategije rasta
Proizvod-tritetehnologija
Razvoj tehnologije
Trino tehnolokadiversifikacija
Proizvodno tehnolokadiversifikacija
Proizvodno tehnolokadiversifikacija
Nain rasta
Koncentrinadiversifikacija
Horizontalna
Vertikalna
Unapred
Unazad
Konglomeratska
diversifikacija
Metod rasta
Strategije stabilnosti Strategije povlaenja
Pauza
Odriv rast
Status quo
etva
Usko povlaenje
Zaokret
Dezinvestiranje
Likvidacija
Penetracija
Razvoj proizvoda
Razvoj trita
Diversifikacija
Organski rast
Eksterni rast
Opcije generalne strategije
St t ij ki b h t t it i d
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
61/88
Strategijski obuhvat: trite - proizvod
3 4
1 2
Novo
Postojee
TRITE
PROIZVOD
NovoPostojee
Strategija penetracije trita
Strategija razvoja proizvoda
Strategija razvoja trita
Strategija diversifikacije
1
2
3
4
Strategijski obuhvat:
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
62/88
g j
trite - proizvod - tehnologija
Strategija penetracije trita
Strategija razvoja proizvoda
Strategija razvoja tehnologije
Strategija proizvod-tehnologija diversifikacije
Strategija razvoja trita
Strategija proizvod-trite diversifikacije
Strategija trite-tehnologija diversifikacije
Strategija konglomeratske diversifikacije
1
2
3
4
5
6
7
81
3 4
2
5
7
6
8
Novo
Postojee
TRITE
PROIZVOD
NovPostojei
Osnovni principi vrednovanja
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
63/88
p p j
strategije
ROIC i g - osnovni pokretai vrednosti
Pokretai vrednosti mogu se podeliti na: Strategijske ili granske
Finansijske ili makro
Operativne ili mikro
Pokretai vrednosti utiu na poveanje novanogtoka
Odnos g, ROIC i novanog toka
gStopa investiranja =
ROIC
Osnovni principi vrednovanja strategije
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
64/88
Osnovni principi vrednovanja strategije Preduzee stvara vrednost kada je sadanja vrednost
buduih novanih tokova vea od troka kapitala
Ostvarenje prethodnog cilja omoguava strategija prekoA. atraktivne stope prinosa,
B. iznadprosenestope rasta
Strategija koja ne poveava novani tok ne dovodi dostvaranja vrednost,
Mada ukoliko doprinosi smanjenju rizika, indirektno utie na rast vrednosti
Vrednost strategije= Prilivi gotovine iz poslovni aktivnostiOdlivi gotovine po osnovu investicija
Na prilive gotovine utiu finansijski pokretai vrednosti (ROICi g)
Vremenska vrednost novca primenjena na budue prilivegotovine
Struktura pokretaa vrednosti
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
65/88
Struktura pokretaa vrednosti
Novani tok
Vrednost
Stopa rastaPrinos
Produktivnostopreme
Netoobrtni fond
Kontribucionamara
Rastprihoda
Operativni pokretai vrednosti
Finansijski pokretai vrednosti
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
66/88
Finansijski pokretai vrednosti
ROIC
g
Novani tok
WACC
Vrednost
Poreenje preduzea sa istim nivoima
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
67/88
j pdobiti a razliitim novanim tokovima
mil. EUR Preduzee "Vrednost" Preduzee "Volumen"
Godina1
Godina2
Godina3
Godina4
Godina5
Godina1
Godina2
Godina3
Godina4
Godina5
Prihod 1.000 1.050 1.102 1.158 1.216 1.000 1.050 1.102 1.158 1.216
Dobitak 100 105 110 116 122 100 105 110 116 122
Investicije (25) (26) (28) (29) (31) (50) (53) (55) (58) (61)
Novanitok
75 79 82 87 91 50 52 55 58 61
Diskontovani novani tok
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
68/88
Diskontovani novani tok
mil. EUR
Preduzee "Vrednost"
Godina1
Godina2
Godina3
Godina4
Godina5
GodinaX
Zbir
Dobitak 100 105 110 116 122 ... _
Investicije (25) (26) (28) (29) (31) ... _
Novanitok
75 79 82 87 91 ... _
Sadanjavrednost
68 65 62 59 56 ... 1.500
Sadanja vrednost 75 mil EURdiskontovana stopom
od 10% u prvoj godini
Sadanja vrednost 87 mil EURdiskontovana stopom
od 10% u etvrtoj godini
Transformacija g i ROIC u vrednost
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
69/88
Transformacija g i ROIC u vrednost
3% 800 1.100 1.400 1.600
g 6% 600 1.100 1.600 2.100
9% 400 1.100 1.900 2.700
7% 9% 13% 25%
ROIC
Pouka za stratega
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
70/88
Pouka za stratega
Preduzea koja imaju visok ROIC: Ostvarie veu vrednost ukoliko svoju strategiju usmere na
g (umesto na ROIC)
Kod preduzea koja imaju nizak ROIC:Ostvarie veu vrednost ukoliko svoju strategiju usmere na
rast ROIC (umesto na rast g)
Uticaj promena g i ROIC na vrednost u %
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
71/88
Uticaj promena g i ROIC na vrednost u %
Visok ROIC Umereni ROIC
Proizvodjaambalae
Maloprodajnilanac
1% veig 10% 5%
1% veiROIC 6% 15%
Uticaj strategija na vrednost
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
72/88
Uticaj strategija na vrednost
STVORENA VREDNOST PO JEDNOMEUR NOVOG PRIHODA
VRSTA RASTA:
Uvodjenje novih proizvoda 0.75-1.00
Ekspanzija na postojeemtritu 0.30-0.75
Rast trinogueana tritusa endogenim rastom 0.10-0.50
Odravanjetrinogueana zrelomtritu -025-0.40
Merderii akvizicije0-0.20
Elementi potrebni za vrednovanje strategije
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
73/88
Elementi potrebni za vrednovanje strategije NETO DOBITAK (NOPLAT-net operat ing p rof i t less adjusted
taxes)
dobitak stvoren iz poslovnih aktivnosti
Investirani kapital:
kumulanta svih kapitalnih ulaganja i ulaganja u obrtna sredstva
Neto investicije:
poveanje investiranih sredstva u odnosu na prethodnu godinu
Slobodan novani tok (FCF-f ree cash f low): FCF= NOPLATNeto investicije
Prinos na investirani kapital
ROIC= NOPLAT/Investirani kapital
STOPA INVESTIRANJA (IR-investm ent rate):
IR=Neto investicije/NOPLAT
DISKONTNA STOPA:
WACCsvodna stopa prinosa razliitih finansijera kojim sediskontuje FCF da bi se dobio DCF
STOPA RASTA (g):
Godinja stopa rasta po kojoj rastu NOPLAT i novani tok
Vrednost strategija (nastavak)
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
74/88
Vrednost strategija (nastavak)
Formula:
FCFt=1
Vrednost strategije=
WACC - g
FCF =NOPLATNeto investicije =
= NOPLAT(NOPLATx IR)== NOPLAT (1-IR)
g
g=ROICxIR IR=
ROIC
g
FCF =NOPLAT 1-
ROIC
Vrednost strategije =
g
1-= NOPLATt=1 ROIC
WACC - g
Metode vrednovanja strategije
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
75/88
Metode vrednovanja strategije Vrednost preduzea vs. vrednost strategije
Vrednost preduzea diskontovana vrednost NT iz poslovnih
aktivnosti uveana za vrednost neposlovne aktive Vrednost strategijevrednost sopstvenog kapitala
Tri pristupa vrednovanju: Prinosni - osnovni Supstancijalni (trokovni ili knjigovodstveni) - korektivni
Trini (ili pristup poreenja) kontrolni pristup Metodi vrednovanja prinosa:
1. Metod diskontovanog novanog toka Prednost: Odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT
koji pripadaju kreditorima nezavisno od veliine dobitka
2. Metod diskontovanog ekonomskog dobitka
Prednost: Ukazuje da li je preduzee u stanju da sa izabranomstrategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala
Oba metoda koriste WACC ukoliko strategija bazira nastabilnom odnosu dug/vrednost ili APV (korigovana sadanjavrednost) koji odvojeno prevrednuje novane tokove poosnovu strukture finansiranja
DCF metod: preduzee sa jednim biznisom
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
76/88
DCF metod: preduzee sa jednim biznisom
FCF Vrednost preduzea
110140
100120
180
Sadanja vrednost FCF
427.5
20Neto novani tokza kreditore
70
15
65
110
Neto novani tokza investitore
9070 85 55 70
427.5
Vrednost
kredita
200.0
Vrednost sopstvenog
Kapitala
227.5
DCF metod: preduzee sa vie biznisa
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
77/88
DCF metod: preduzee sa vie biznisa
SPJ A
125
225 30
520
40 560 200
360
SPJ B SPJ C Optitrokovi
Vrednost
poslovnih
aktivnosti
Neposlovna
aktiva
VREDNOST
PREDUZEAVrednost
duga
SOPSTVENI
KAPITAL
Vrednost pojedinanih SPJ
200
mil. EUR
Vrednovanje strategije u 4 koraka
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
78/88
Vrednovanje strategije u 4 koraka
1. Odreivanje vrednosti poslovnih aktivnosti
Diskontovanjem FCF sa WACC
2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive
Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila
vrednost preduzea
3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza Na budui novani tok
4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem
vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti
preduzea Praeno obraunom cene obine akcije
DCF metod vrednovanja u etiri korakaFCF Diskontni faktor PV (FCF)
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
79/88
GodinjeprojekcijeFCF Diskontni faktor PV (FCF)
(u mil EUR) (@8.5%) (u mil EUR)
2011 5.909 0.922 5.448
2012 2.368 0.850 2.013
2013 1.921 0.784 1.5062014 2.261 0.723 1.634
2015 2.854 0.666 1.902
2016 3.074 0.614 1.889
2017 3.308 0.567 1.874
2018 3.544 0.522 1.852
2019 3.783 0.482 1.822
2020 4.022 0.444 1.787
Kontinuelna vrednost 92.239 0.444 40.966
Sadanja vrednost novanog toka 62.694
Faktor korekcije 0.041
Vrednost poslovnih aktivnosti 62,735
Neposlovna aktiva 473
Vrednost preduzea 63,208
Vrednost duga (11,434)
Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga (8,298)
= Vrednost sopstvenog kapitala 43.476
Broj emitovanih obinih akcija (Decembar 2011) 1.7
Vrednost sopstvenog kapitala po akciji 25,6
Odredjivanje vrednosti poslovnih aktivnosti1 R i ij t t t ih fi ij kih i t j
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
80/88
1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izvetaja: Razgranienje uzmeu poslovnih aktivnosti, s jedne strane
i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, s druge
strane kako bi se dobili: Finansijski pokretai vrednosti: Inv est iran kapitali NOPLAT
2. Analiza istorijskih performansi:
Daje odgovor na pitanja: 1. Da li je preduzee u prolomperiodu stvaralo vrednost? Da li je ostvarilo rast, 3. Kako
su se kretale performanse u odnosu na konkurente?
Predmet analize su:
Prihod, ROIC i FCF
3. Projektovanje g, ROIC i FCF
Za kraj perioda predvianja treba uzeti vrednostpreduzea po principu as is
Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda
predvidjanja)
Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzea u
periodu predvianja
Odredjivanje vrednosti poslovnih
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
81/88
aktivnosti (nastavak)4. Odreivanje kontinuelne vrednosti
Vrednost poslovnih aktivnosti =PV(FCF) tokomperioda predvianja + PV (FCF) pos leperiodapredvianja
5. Diskontovanje FCF sa WACC
WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odraava
zahtevane stope prinosa investitora i kreditora
D E
WACC = kd(1-Tm) + ke
D + E D + E
Kontinuelna vrednostt=
g
1-= NOPLATt RONIC
WACC - g
ROIC trgovinskog preduzea i glavnog konkurenta
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
82/88
u mil. EUR Trgovinsko preduzee Glavni konkurent2008 2009 2010 2008 2009 2010
Neto prodaja 90,837 77,349 71,288 46,927 48,283 48,230Nabavna vrednost robe (61,054) (51,352) (47,298) (30,729) (31,556) (31,729)
Opti i administrativni trokovi (18,348) (17,053) (17,846) (9,884) (10,656) (11,176)Amortizacija (1,645) (1,693) (1,785) (1,162) (1,366) (1,539)
Trokovi operativnog lizinga 441 536 486 185 169 199Korigovan EBITA 10,231 7,787 4,845 5,337 4,874 3,985
Porez na promet (3,986) (3,331) (1,811) (2,071) (1,973) (1,496)
NOPLAT 6,245 4,456 3,033 3,266 2,901 2,489
Investicije
Neto obrtna sredstva 4,556 3,490 3,490 1,725 1,792 2,084
Neto imovina i oprema 26,605 27,476 26,234 18,971 21,361 22,722
Kapitalizovani operativni lizing 9,141 7,878 8,298 3,034 3,528 3,913
Ostala poslovna aktiva umanjena za
posloven obaveze (1,027) (1,635) (2,129) (126) (461) (450)
Investirani kapital (umanjen za goodwill) 39,275 37,209 35,893 23,604 26,22 28,269
Goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva 7,092 1,309 1,134 _ _ _
Ukupna amortizacija i neiskazan goodwill 177 49 49 730 730 730
Investiran kapital (sa goodwill) 46,543 38,567 37,075 24,334 26,950 29,000
ROIC (%)
ROIC bez goodwill (prosek) 16.7 11.7 8.3 14.5 11.6 9.1
ROIC sa goodwill (prosek) 14.5 10.5 8.0 14.0 11.3 8.9
ROIC trgovinskog preduzea i glavnog konkurenta
FCF trgovinskog preduzea i glavnog konkurenta
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
83/88
C t go s og p edu ea g a og o u e ta
u mil. EUR Trgovinsko preduzee Glavni konkurent2008 2009 2010 2008 2009 2010
NOPLAT 6,245 4,456 3,0,33 3,266 2,901 2,489
Amortizacija 1,645 1,693 1,785 1,162 1,366 1,539
Bruto novani tok 7,890 6,149 4,818 4,428 4,267 4,028
Promene u obrtnim sredstvima (936) (739) _ 168 (67) (292)
Neto trokovi kapitala (3,349) (3,577) (543) (3,779) (3,756) (2,900)
Smanjenje (poveanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) 291 (494) (385)Investicije u goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva (3,525) _ 175 _ _ _
Smanjenje (poveanje) neto obrtne aktive 224 457 494 52 335 (11)Poveanje(smanjenje) ostalih neraspodeljenih dobitaka (99) 445 (832) _ 7 (14)Bruto investicije (8,899) (2,152) (1,125) (3,268) (3,975) (3,602)
FCF (1,009) 3,998 3,693 1,16 292 426
Neto neposlovni dobitak (6) 334 (72) 52 42 44
Smanjenje (poveanje) neposlovne aktive 2 8,384 283 134 (376) 311Novani tok raspoloiv za finansijere (1,013) 12,716 3,904 1,346 (42) 781
Pregled novanog toka raspoloivog za finansijereTrokovi kamata posle poreza 244 432 390 127 148 199Trokovi operativnog lizinga posle poreza 274 333 303 114 105 124
Smanjenje (poveanje) duga (7,576) (1,769) 1,996 (905) (2,244) 620
Smanjenje (poveanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) (494) (385)Novani tokovi za kreditore (8,272) 258 2,269 (373) (2,485 557
Smanjenje (poveanje) odloenih neposlovnih poreza 302 270 _ _ _Dividende 1,395 1,709 1,521 276 428 491
Otkupljene i ponitene akcije 5,889 10,336 1,400 2,007 (267)Korekcije zadranog dobitka 257 111 34 43 8 _Novani tokovi za vlasnike 7,259 12,458 1,635 1,719 2,443 224
Novani tok raspoloiv za finansijere (1,013) 12,716 3,904 1,346 (42) 781
Analiza profitabilnosti trgovinskog preduzea
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
84/88
Nabavna vrednost robe
Opti i administrativni trokovi
Amortizacija
Poslovni dobitak
02004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
50
60
70
80
90
100
Projekcije rasta prodaje i ROIC
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
85/88
Projekcije rasta prodaje i ROIC
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
17.1
8.811.3 12.8 11.5 11.4
-14.8 -7.8 -8.22.8
5.5 5.5 5.0
Istorijski podaci ProjekcijeRast prihoda u %
14.7
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
15.9
18.2 18.2
14.7 14.5
10.5
8.00 8.39.5
10.5 11.312.0
ROIC Istorijski podaci Projekcije
Projekcija FCF
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
86/88
Projekcija FCF
u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije
2008 2009 2010 2011 2012 2013
NOPLAT 6,245 4,456 3,0,33 2,971 3,269 3,78
Amortizacija 1,645 1,693 1,785 1,639 1,685 1,778
Bruto novani tok 7,890 6,149 4,818 4,610 4,954 5,558
Promene u neto obrtnom fondu (936) (739) _ 292 (73) (163)
Neto kapitalna ulaganja (3,349) (3,577) (543) 503 (2,355) (3,151)Smanjenje (poveanje) kapitalizovanogoperativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) 678 (212) (434)
Investicije u goodwill i preuzetu nematerijalnu
aktivu (3,525) _ 175 _ _ _
Smanjenje (poveanje) druge neto poslovneaktive 224 457 494 (174) 54 111
Poveanje (smanjenje) ostalih zarada (99) 445 (832) _ _ _
Bruto investicije (8,899) (2,152) (1,125) 1,299 (2,586) (3,637)
FCF (1,009) 3,998 3,693 5,909 2,368 1,921
Vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
87/88
j g j g
Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara
preduzee u jednom periodu pomou formule: Ekonomski dobitak = Investirani kapitalx(ROIC-WACC)
Ekonomski dobitak = NOPLAT-(Investirani kapitalxWACC)
Problem karakteristian i za DFC o istom predznakuROIC i FCF
U praksi FCF moe da raste iako ROIC opada
Alternativni obrauni ekonomskog dobitka
-
8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment
88/88
g
u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije2008 2009 2010 2011 2012 2013
Metod 1:
ROIC (u %) 15.9 9.6 7.9 8.0 9.6 10.8
WAAC (u %) 8.4 8.2 8.3 8.5 8.5 8.5
ROIC - WAAC (u %) 7.5 1.4 -0.4 -0.4 1.1 2.3
x Investirani kapital (na poetku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038
Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (1629) (164) 383 818
Metod 2:
Investirani kapital (na poetku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038x WAAC (u %) 8.4 8.2 8.3 8.5 8.5 8.5
Trokovi kapitala 3,295 3,827 3,195 3,135 2,886 2,962
NOPLAT 6,245 4,456 3,033 2,971 3,269 3,780
Trokovi kapitala (3,295) (3,827) (3,195) (3,135) (2,886) (2,962)Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (162) (164) 383 818