Microsoft PowerPoint - Nastavni materijali_Pfeifer Sanja MLJR 2018 2019 [Compatibility Mode]Predavai:
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA Nastavni materijali
1. POJAM, ZNAAJ, CILJEVI, AKTIVNOSTI, TE POLOAJ ULJP U PODUZEU Noe i suradnici: 4-8; 30-33.
Studenti e biti u stanju:
Identificirati znaaj ljudskog potencijala u ukupnim organizacijskim resursima
Objasniti koristi koje donosi upravljanje ljudskim potencijalom
Opisati uinak upravljanja ljudskim potencijalom na razini pojedinca, operacija, poduzea
Opisati temeljne ciljeve, procese, aktivnosti, i uloge upravljanja ljudskim potencijalom u poduzeu
Ocijeniti stupanj razvijenosti upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeu
.
Fiziki Tvornica, ured, zemljište Oprema, sirovine i materijali
Organizacijski Organizacijska struktura, tehnološki procesi, menadment
Trišni Goodwill, ugled poduzea, lojalnost kupaca, marke proizvoda, patenti, autorska prava
Ljudski Obrazovanje, znanje, vještine, kompetencije, motivacija, kontakti
Visoka
Niska
Mjerljivost
POTENCIJALA PODUZEU?
Dograivanje profesionalnih znanja i vještina
Motivacija
ŠTO OBUHVAA POJAM UPRAVLJANJE
radnika te odravanja visoke radne angairanosti i zadovoljstva radnika poduzea
Politike, sustavi, aktivnosti utjecaja na uvjerenja, stavove, ponašanja, i postignua radnika u poslovnim sustavima.
Menaderska funkcija za iju su primjenu dijelom radnog vremena zadueni svi menaderi, a u nekim poduzeima je izdvojena u zasebnu funkciju ili odjel sa specijalistima iz podruja prava, psihologije, upravljanja ljudskim potencijalom
Profesija – specifian skup znanja, vještina i prakse koja ima svoju trišnu vrijednost. Specijalisti iz podruja upravljanja ljudskim potencijalom sve traeniji na trištu rada.
.
Uinkovite aktivnosti
upravljanja ljudima
Brojne studije potvruju porast rezultata poslovanja (poslovne uspješnosti) kao posljedicu primjene efektivnih aktivnosti u upravljanju ljudskim potencijalom
Procesi ULJP •Zapošljavanje •Nagraivanje i praenje zaposlenika •Odravanje visoke motivacije i angairanosti
Utjecaj na Utjecaj na zaposlenike: •Više posveenosti ciljevima poduzea
•Vei angaman i trud
•Više povjerenja i pouzdanosti
•Rast profitabilnosti •Rast vrijednosti poduzea •Rast konkurentnosti •Rast društvenog ugleda poduzea
KAKO UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALOM
UTJEE NA POSLOVNE REZULTATE?
Individualno:
Stavovi
Ponašanje
Trišni:
Konkurentnost
Ulaganje u ULJP rezultira višestrukim koristima na razini: Pojedinca, Operacija Poduzea
POVIJESNI RAZVOJ ULJP
1924. Elton Mayo analizira utjecaj okoline i meuljudskih odnosa u grupi na proizvodnost rada, te predstavlja zaetak sustavne brige za upravljanje ljudskim potencijalima poduzea.
1932. legalizacija rada Sindikata u SAD-u
1946. nastaju prvi personalni odjeli u zapadnim zemljama
1970. postupno se sa izraza “personal” prelazi na korištenje naziva ljudski resursi i ljudski potencijali
1947. pojava personalnih odjela u domaim poduzeima. Bave se evidentiranjem radnog staa, socijalnog i zdravstvenog osiguranja; u njima rade uglavnom pravnici.
1956. proširuje se personalna evidencija (mirovinsko osiguranje, sigurnost na radu, struno osposobljavanje, radni odnosi, rekreacija). U odjelima se poinju zapošljavati i psiholozi, referenti za obuku i razvoj...
1965. pojavljuje se kadrovski odjel – funkcija u upravljanju poduzeem
1990. umjesto personalne evidencije i kadrovskih slubi uvode se odjeli upravljanja ljudskim resursima ili potencijalom.
SVIJET HRVATSKA
CILJEVI ULJP
poslovanja poduzea
Dugorono zadravanje kompetentnih djelatnika i razvijanje poticajne radne kulture.
AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM
Nagraivanje i praenje radnika
Motivacija i zadravanje radnika
ULOGA ULJP
Upravljanje ljudskim potencijalom ima 4 temeljne uloge: Administrativna uloga
Usklaivanje sa pravnim i zakonskim aktima Auriranje i voenje arhive o zaposlenicima Nadzor
Savjetodavna uloga Procjena, beneficije Posredovanje pri nesuglasicama, konfliktima, Obuka za odreeno radno mjesto
Potporna uloga Razvijanje programa razvoja postojeih zaposlenika za preuzimanje
sloenijih zadaa Katalizator promjena u poduzeu Posredovanje u pregovorima, provoenje promjena
Strateška uloga Usklauje plan potreba za specifinim kompetencijama sa strateškim
planom poduzea ili eksternim trendovima koji utjeu na poslovanje Educira menadere za preuzimanje aktivnosti iz spektra “upravljanja
ljudima”
Postoji nekoliko alternativa u vezi sa poloajem funkcije upravljanja ljudskim potencijalom: Institucionalizacija: u okviru postojeih odjela ili kao
samostalni štabni-savjetodavni organ uprave, organizacijska cjelina/samostalna sluba ...
Poveana dostupnost info baza ULJP: softverska rješenja za administrativne poslove; online katalozi za razvoj i obuku, ...
Izdvajanje i podugovaranje aktivnosti upravljanja ljudskim resurom nezavisnim partnerskim institucijama – Outsourcing – izmještanje – lizing: angairanje nezavisnih
poduzea za pojedine aktivnosti iz okvira upravljanja ljudskim potencijalom, izvan ili unutar poduzea: npr. obraun plaa; testiranja kandidata pri selekciji zaposlenika; obuka i razvoj.
Primjer: HZZ partner poslodavaca, nudi uslugu testiranja i odabira kandidata.
INSTITUCIONALIZACIJA – DIO ODJELA ILI ODJEL
ULJP
Direktor
Ukoliko je ULJP institucionalizirana funkcija u njoj su naješe zaposleni: pravnici, psiholozi, specijalisti za ULJP. Naješi oblici institucionalizacije ULJP je u obliku nezavisnog sektora (Sluba ULJP) ili dijela ve postojeeg sektora (npr. u okviru Opih poslova)
Direktor
Raste li produktivnost, profit, trišni udio?
Mjerenje zadovoljstva (interno – zaposlenika; eksterno – utjecajnih imbenika) Raste li zadovoljstvo internih i eksternih klijanata? Raste li zadovoljstvo djelatnika? Raste li ugled i utjecaj poduzea u lokalnoj zajednici?
Kvantitativne ili kvalitativne pokazatelje potrebno je usporeivati sa prošlim stanjem, konkurentima, primjerima dobre prakse ili uobiajenim standardima u djelatnosti.
PROCJENA UINKOVITOSTI FUNKCIJE ULJP
Kvantitativni pokazatelji Stopa fluktuacije Stopa odsutnosti Plaa po djelatniku Udjel plaa u troškovima poslovanja Troškovi odjela ULJP kao % ukupnih izdataka Trošak zapošljavanja novog radnika
Specifini komparativni pokazatelji: Stopa stabilnosti vještina % menaderskih pozicija popunjenih interno Vrijednost prodaje po djelatniku
PRIMJER
Stopa fluktuacije=
U poduzeu u kojem radi prosjeno 80 ljudi a ode 10, stopa fluktuacije (odljeva) je 12,5.
Stopa stabilnosti
vještina
Stopa (indeks) stabilnosti vještina pokazuje odlaze li više ljudi sa duljim staem u poduzeu ili novopridošli. Ako je 50 od 80 zaposlenih u poduzeu provelo više od godine dana, indeks stabilnosti je 62,5%. Ukoliko je indeks stabilnosti prošle godine bio 75%, poduzee se susree sa zabrinjavajuim trendom odljeva iskusnijih kadrova.
Broj otišlih (godišnje) Prosjeni broj zaposlenih (godišnje)
* 100=
* 100=
PODUZEU X
Komercijala 10 1
Proizvodnja 30 5
Financije 5 1
Predloite obrazac za audit upravljanja ljudskim potencijalom u nekom poduzeu Natuknice:
Vanost upravljanja ljudskim potencijalom za poduzetnika
Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalom
...
Aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima
Privlaenje djelatnika regrutiranje
Stimulirajua organizacijska kultura
Mjerenje efekata ULJP
Visoka stopa stabilnosti vještina
Utjecaj na organizacijske performance
Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer
Uzorak: 42 poduzea, 4000 zaposlenika Vremensko razdoblje: veljaa-lipanj 2009. Istraivanje provodi: MojPosao ve treu godinu za redom Cilj: promocija politika i prakse dobrog upravljanja ljudskim potencijalima u
poduzeima Metodologija: zaposlenici odgovarali na 50 pitanja (kljunih izjava)
kategoriziranih u 6 podruja: Strategija i vodstvo: poznavanje ciljeva tvrtke te elja da se doprinese u ostvarenju
istih Rad, motivacija i nagraivanje: procjena radne uspješnosti i sustav nagraivanja Usavršavanje i razvoj: mogunost profesionalnog razvoja i napredovanja Meuljudski odnosi: odnos s nadreenima i kolegama Lojalnost trenutnom poslodavcu Doivljaj sigurnosti posla
Instrument: anketni upitnik (on line / tiskani) zaposlenici su odreivali stupanj slaganja sa izjavama: 5 – u potpunosti se slaem, 4 – uglavnom se slaem, 3 –
niti se slaem niti se ne slaem, 2 – uglavnom se ne slaem i 1 – u potpunosti se ne slaem.
Tvrtke kategorizirane kao velike: (preko 200 zaposlenih) ili male i srednje (ispod 200 zaposlenih)
VELIKE TVRTKE U KOJIMA JE NAJBOLJE RADITI
dmdrogerie markt Orvas Plus Orbico Puljanka IN2 Belupo Holcim (Hrvatska) Hoteli Tuepi Hoteli Brela Auto Hrvatska
MSP U KOJIMA JE NAJBOLJE RADITI
Abbott Laboratories Koul SOSDjeje selo Ladi
mirevci IN2 Zagreb SOSDjeje selo Hrva
tska FedEx Express (Rhea Antunovi TA Alarm automatika Istra Avon kozmetika
CERTIFIKAT POSLODAVAC-PARTNER
Promovirati vanost kvalitetnog ULJP Nagraditi najbolje poslodavce Promovirati odjele, funkcije ULJP Unaprijediti procese ULJP Poveati standarde u ULJP Senzibilizirati širu gospodarsku javnost o znaenju ULJP
2008. godine priznanje su dobili Vipnet d.o.o. Coca–Cola HBC Hrvatska d.o.o. Microsoft Hrvatska d.o.o. Zagrebaka banka d.d. Avon Kozmetika d.o.o.; Valamar hoteli i ljetovališta d.o.o.
Protokol: ocjenjivanje 41 procesa upravljanja ljudskim resursima (iz podruja Strategije, Regrutiranja i selekcije, Rada, motivacije i nagraivanja, Usavršavanja i razvoja te Odnosa prema zaposlenicima) i bodovanjem.
NAJPOELJNIJI POSLODAVCI
Uzorak: 2300 ispitanika Veljaa 2009 MojPosao Cilj: utvrditi percepciju javnosti o najaktraktivnijim
poslodavcima te ocijeniti imbenike atraktivnosti Instrument:
Imenujte redom poslodavca 1. izbora, zatim poslodavca 2. izbora; zatim poslodavca 3. izbora
Ocijenite vanost navedenih kriterija atraktivnosti Prilika za napredak u struci (39%) Vodstvo u sektoru Sigurnost posla Poslovni image tvrtke Harmonini odnosi na radnom mjestu Socijalna odgovornost Visina plaa Hijerarhijsko napredovanje (24%)
ZADATAK:
Razmislite o svojoj profesionalnoj karijeri. Identificirajte poslodavca kod kojeg bi se najradije zaposlili
(poslodavac 1. izbora); te rezervnog poeljnog poslodavca (poslodavca drugog izbora). Ako je rije o mikro poduzeima kratko naznaiti što proizvode, odnosno kojim se uslugama bave.
Na temelju prvog predavanja identificirajte 5 kriterija kojima bi se objektivnije mogla vrednovati atraktivnost navedenih poslodavaca.
Ocijenite vanost svakog navedenog kriterija za vas osobno, ocjenama od 1-5 (1-minimalno vano; 2-djelomino vano; 3- prosjeno vano; 4-veoma vano; 5-iznimno vano.
Ocijenite intenzitet udovoljenosti navedenim kriterijima za oba poslodavca (1-minimalno udovoljava; 2-djelomino udovoljava; 3-prosjeno udovoljava; 4-udovoljava u velikoj mjeri; 5-udovoljava u potpunosti)
2. SUSTAVSKI PRISTUP ULJP I IZAZOVI ULJP Noa, i suradnici: str. 41-67.
Nastavni ciljevi: Studenti e biti u stanju:
Opisati utjecaj makro i poslovne okoline na strateško upravljanje ljudskim potencijalima
Opisati utjecaj poslovne strategije na strategiju ULJP
Nabrojiti strateške prioritete u ULJP za pojedine generike strategije poduzea
Objasniti utjecaj interne okoline na ULJP
SUSTAVSKI PRISTUP ULJP
Temeljem odabrane poslovne strategije, odabire se strategija upravljanja ljudskim potencijalima.
Strategija ULJP dizajnira tijek poslova u poduzeu te odreuje dinamiku i obuhvat specifinih aktivnosti u okviru ULJP poput: administriranja djelatnika, zapošljavanja, obuavanja, ocjene uspješnosti, nagraivanja, kreiranja radnih
SLUAJ DELTA AIR LINE: NEUSKLAENOST POSLOVNE STRATEGIJA I STRATEGIJE ULJP
Visoka reputacija
Posveeni djelatnici
Omjer troškova putnik/milji = 9,26 centi – meu najvišim troškovima u djelatnosti
Dug
Iskusni radnici zamijenjeni nie plaenim honorarnim i neiskusnim radnicima
Broj radnika na odravanju znaajno smanjen
Dug smanjen Cijena dionica porasla Financijski rezultat poboljšan ALI: Poveao se broj prigovora u
vezi s istoom aviona Poveala se kašnjenja u
odlasku Poveao se % izgubljene
napušta poduzee
UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Politiko pravni izazovi
PRAVNI IZAZOVI
Temeljna podruja u kojima je potrebno udovoljiti zakonskom i pravnom regulatornom okviru Zakonska regulativa:
Ravnopravnost pri zapošljavanju Odsustvo diskriminatornih politika i postupaka Privatnost, sigurnost i zaštita na radu ...
Administrativna evidencija i pravni akti: Privatnost podataka o radniku Ugovori o radu, obrazovanju, ... Obraun plaa i naknada Zdravstveno osiguranje, mirovinsko osiguranje, dodatna
osiguranja, zaštita na radu Kolektivni ugovori Rješenja i druga evidencija po zaposleniku
EKONOMSKI IZAZOVI
Jaanje tercijalnog i kvartalnog sektora u nacionalom gospodarstvu, te uloge znanja kao imbenika konkurentske prednosti (sve vea potranja za talentima i specijaliziranim visoko obrazovanim kadrovima
Cijena rada: Ponuda i potranja za specifinim kompetencijama i specifinim skupinama Osjetljive radne skupine: Stariji, neobrazovani, ene, mladi (bez
iskustva) i manjine, imigranti, osobe sa posebnim potrebama, Programi poticanja zapošljavanja
Razliiti tipovi radnog angamana: zaposleni sa punim radnim vremenom; zaposleni sa skraenim radnim vremenom; privremeno zaposleni, dijeljenje radnog mjesta lizing radnika (agencije za povremeno zapošljavanje snose sve
troškove vezane uz radnika, te ih za naknadu iznajmljuju poslodavcu) Distribuirani rad – rad na daljinu
SOCIJALNI I DEMOGRAFSKI IZAZOVI
Trend starenja radno aktivne populacije (medijan radne snage 2010 – 40 godina)
Obrazovna struktura radne snage (70% najbre rastuih zanimanja trai više ili visoko obrazovanje: inenjering, medicina, ICT)
“Stakleni stropovi” u izboru i napredovanju: ene, manjinske skupine
Radne vrijednosti: Lojalnost profesiji / poslodavcu Mobilnost Balans privatnog i poslovnog
Kulturološka diverzificiranost radne snage (globalizacijski efekt)
Generacijska diverzificiranost (veterani, boomer-i, generacija X, generacija Y, generacija Z
TEHNOLOŠKI IZAZOVI
Tehnologija mijenja nain na koji ivimo ili radimo: U svim sektorima i do 50% radnih mjesta biti
pogoeno utjecajem novih tehnologija. Svaki drugi radnik treba dopunsku obuku, ili prekvalifikaciju.
Nove tehnologije povezane su s promjenama u vještinama i radnim navikama
Eliminacija nekih radnih mjesta ili zanimanja,
Više suradnje, manje hijerarhije - eliminacija nekih upravljakih razina
GENERACIJSKI JAZ
Pripadnici iste generacije naješe imaju sline asocijacije glede omiljenih pjesmi, dogaaja, tehnoloških inovacija, komunikacijskih kanala, tv serija ili filmova.
Od 2000. godine u radno aktivno stanovništvo ukljueni su pripadnici 4 (ili ak 5) razliitih generacija. Pitanje upravljanja generacijskim jazom postaje jedno od vanih pitanja ULJP u radnom okruenju.
GENERACIJE U RADNO AKTIVNOM
Gen. Z 2000 – 2012
RADNOJ SNAZI
Mrene igre
MTV
Google
iTunes
Napster
Oprah
VRIJEDNOSTI
pravila igre Autoritet se stjee
godinama ivotnog i radnog iskustva. Cijene senioritet
Dunost je ispred zadovoljstva
usmjeravanjem (djeca s kljuem oko vrata)
Uspjeh oekuju s optimizmom
individualizaciju Loše se nose sa kritikom
Baby boomeri
educirani) Skeptini prema
informaciju i balans privatnog i poslovnog ivota
Generacija X
odmah (google efekt) Neustrašivost/drskost:
Stalni posao smatraju iluzijom
(ne mare za privatnost, Facebook statusi)
Neovisni Ovisnici o “next, next,
next...” Twitter jezik Nedostatnu pozornost
pridaju timskim vještinama i komunikaciji s ljudima
...
DEŠIFRIRAJTE GENERACIJSKE KARAKTERISTIKE
Zna koje je boje haljina o kojoj se od prošlog tjedna bruji
na Instagramu
interneta
krevetu ekira svoj Facebook
Koristi aplikacije za ureivanje video priloga i postavlja ih na
internet
Naješe se informira
sjeveru”
Koristi besplatne web teajeve i polae kolegije na besplatnim edukativnim platformama
Na mobitelu ima slike svoje obitelji
ili partnera i aktiviran podsjetnik
kada je kome roendan
email.
Volontira i lan je nekoliko
amaterskih društava.
popisu.
Komunikacija Formalni dopis
osobno
VODITI RAUNA:
Gen Y – tehnološki kompetentni, oekuju promjene posla, prvo ivot onda rad
Gen X – najeduciraniji, oekuju balans posla i privatnog ivota, rade da bi uivali
Boomeri – doivotno lojalni poslodavcu, ive da bi radili
Veterani – na prvom mjestu rad
RAZMISLITE I ODGOVORITE
Kako po vašem mišljenju generacijski izgleda vama poznata organizacija (npr. fakultet)?
Kojim ste generacijskim razlikama svjedoili, iskusili?
Koje su po vašem mišljenju prednosti a koji nedostaci vezani uz višegeneracijska radna okruenja?
2. UTJECAJ POSLOVNE STRATEGIJE NA ULJP
Poduzee koje raste poveava obujam poslova, te naješe treba angairati dodatne resurse – ukljuivo i LJP.
Ovisno o strategiji na kojoj poduzee namjerava razvijati svoju konkurentsku prednost razvijaju se i specifine potrebe za zapošljavanjem odreenog profila ljudi ili razvijanjem odreenih aktivnosti u ULJP.
Tipovi poslovih strategija: Strategija troškovnog vodstva Strategija diferencijacije Strategija fokusiranja
NA KOJI NAIN UPRAVLJANJE LJUDSKIM
POTENCIJALIMA ODGOVARA NA IZAZOVE POSLOVNIH
STRATEGIJA?
Razvijanje organizacijskih procedura koje e poveati produktivnost radnika i poduzea
Razvijanje organizacijske kulture koja e poveati angairanost djelatnika i njihovo poduzetniko osnaivanje staviti u funkciju poslodavca i ukupnog boljitka
Brim pronalaenjem, djelatnika smanjuje troškove, te utjee na efikasnost
Boljom obukom poveava kvalitetu njihovog doprinosa poduzeu, smanjuje greške, škart, prazne hodove i sniava troškove
Oblikovanjem pravednog sustava nagraivanja i poticaja utjee na razvoj pune angairanosti radnika te poveava njihov kreativan i inovativan doprinos poduzeu
Voenjem brige o ljudima poveava se njihovo zadovoljstvo, a zadovoljni djelatnici eše zanemaruju vlastiti interes i radije uvaavaju interes poduzea.
Zadovoljni radnici posveuju više pozornosti izvrsnosti, kvaliteti odnosa sa internim i eksternim korisnicima i poveavaju lojalnost i profitabilnost kupaca.
AKTIVNOSTI UTJECAJ
Postoji 4 tipa povezanosti (integracije) izmeu funkcije ljudskih potencijala i poslovne strategije poduzea:
Administrativna povezanost: najnia razina integracije, odjel za ljudske resurse nije ukljuen u razvoj poslovne strategije poduzea i bavi se iskljuivo administrativnim poslovima (arhiviranjem kljunih dokumenata vezanih uz zapošljavanje i performance svakog djelatnika).
Jednosmjerna povezanost: uloga je funkcije ljudskih potencijala da provede strategijski plan poduzea.
Dvosmjerna povezanost: strateški menadment konzultira odjel za ljudske potencijale pri oblikovanju poslovne strategije
Integrativna povezanost: odjel ljudskih potencijala prije formulacije poslovne strategije radi analizu o kljunim kompentencijama u poduzeu, na temelju koje top menadment odluuje o najboljoj poslovnoj strategiji. Nakon usvajanja strategije odjel osigurava razvoj kompetencija kljunih za primjenu strategije.
POSLOVNA STRATEGIJA PODUZEA
troškovno vodstvo
fokusiranu pozornost na specijalne potrebe za specijalne kategorije kupaca, – fokusiranje
TROŠKOVNO VODSTVO
Poduzee nudi iste proizvode i usluge kao i konkurenti, ali ih proizvodi s manjom cijenom koštanja.
Poduzee moe smanjiti cijenu koštanja po jedinici proizvoda i usluga na neke od slijedeih naina: Korištenjem bolje, novije tehnologije Razvijanjem uinkovitijih metoda rada Boljom obuenošu radnika za korištenje tehnologije...
Primjer kada je uputno koristiti strategiju troškovnog vodstva: standardizirani proizvodi, proizvodi niske elastinosti potranje: kruh, mlijeko,... usluge grijanja ili elektroenergetske usluge
ULJP utjecaj: djelatnici se dodatno obuavaju za korištenje novih tehnologija, novih metoda rada, ...
DIFERENCIJACIJA
Poduzee nudi proizvod ili uslugu koje su pojedine kategorije kupaca sklone platiti više jer dodaju jedinstvene koristi u odnosu na konkurentske proizvode
Diferencijacija se postie na neke od slijedeih naina: Superiorna kvaliteta proizvoda Ponuda inovativnih proizvoda Ponuda proizvoda na superiornim lokacijama Superiorna promocija ili ambalaa proizvoda
Primjer kada diferencijacija funkcionira: nestandardni proizvodi; proizvodi sa visokom elastinošu potranje: kolai, vino, ... osobni prijevoz
ULJP utjecaj: kod djelatnika se nastoji potaknuti visoka razina kreativnog i inovativnog ponašanja.
FOKUSIRANJE NA SUPERIORNE ODNOSE SA
KUPCIMA
Ponuda proizvoda za specifinu trišnu nišu te relativno usko trište
Primjer: Sa naglaskom na unikatnost ponude: Wellness centar na u
prostoru Copacabane, kuni servis raunala, proizvodnja dizajnerskog nakita od odbaenih dijelova kompjutera
Sa naglaskom na troškovnu uinkovitost: frizerski salon, proizvodnja dugmadi za lokalnu tekstilnu tvornicu
ULJP utjecaj: upravljanje ljudskim potencijalom fokusirano na obuavanje djelatnika za rad sa klijentima. Cilj je razviti djelatnike koji imaju visoku empatinost i posveenost kupcu što dovodi do visokog stupnja zadovoljstva kupaca.
POVEZANOST STRATEGIJE I AKTIVNOSTI U ULJP Poslovna strategija
Strateški poslovni cilj
Troškovno vodstvo
Diferencijacija Inovacije Kvaliteta
Popunjavanje radnih mjesta ljudima izvana, potraga za talentima, Poticaji vezani uz kvalitetu, inovacije, kreativnost Naglasak na fleksibilnosti kompetencija i sposobnosti uklapanja u vrijednosti poduzea
Fokus Dodatne usluge
Naglasak je na zapošljavanju osoba koje imaju visoku razinu empatinosti te klijentima nude vrhunsku uslugu, obuka vezana za razvijanje odnosa sa kupcima
3. UTJECAJ INTERNE OKOLINE NA ULJP
Veliina poduzea Faza u ivotnom ciklusu poduzea Organizacijska kultura
VELIINA PODUZEA
ak i u stimulativnim eksternim uvjetima (fleksibilno trište rada; gospodarski rast;..) te uz izraenu ambiciju rasta (strategiju rasta) poduzee moe imati odreenih ogranienja u vezi sa upravljanjem LJP
Mala poduzea nemaju dovoljno resursa da bi privukla visoko talentirane djelatnike
Ne nude dovoljno izazova za razvoj karijere da bi takvi djelatnici ostali u poduzeu).
IVOTNI CIKLUS, KULTURA I LJUDSKI POTENCIJALI Faza ivotnog cikl
Org. kultura
Aktivnosti ULJP
Uvoenje Individualistika Privui talentirane za razvoj proizvoda
Osnivaki tim, ulog u vlasništvu
Postaviti potrebe za kompetencijam a
Obiteljska atmosfera
Razina plaa usporediva sa konkurentima
Obrazovanje menadera
Zrelost Menaderska Planirana umirovljenja, odlasci radnika i transferi
Kontrolirani, standardizirani sustav plaa
Pad Birokratska Redukcija broja zaposlenih
vrsta kontrola plaa
Prekvalifikacije i dokvalifikacije
Iniciranje i provoenje promjena
Nova vizija, misija, novi odnosi
Radne vrijednosti i generacija Y
Stav prema radu: odmah ele sve, potvrdu uspjeha, promociju u roku
od 6 mjeseci Ne oekuju da e raditi dugo za istog poslodavca ili
na istoj lokaciji Natjecateljske su prirode
Zapošljavanje i odravanje: preferiraju raditi za druge poslodavce do 35 g. Sa 35 g – 52% gen.Y okree se samozapošljavanju; odrastajui u vrijeme prosperiteta zasieni materijalnim, teško ih je impresionirati
Zadravanje: suradnja; plaa, prilike za promociju, prilike da se dokau, izazovni zadatci, fleksibilno radno vrijeme; neformalno odijevanje
GENERACIJA Y
Suradljivi – preferiraju timski rad
se samo po sebi razumije)
Direktni i nediplomatski Ovisni o imidu; previše
pod dojmom medija i mišljenja svojih vršnjaka, fascinirani slavom, brzom zaradom
Uurbanost (površnost)
Prednosti Nedostatci
MALIH PODUZEA Nastavni ciljevi:
Studenti e biti u stanju:
Objasniti razlike izmeu potreba malih i velikih poduzea s obzirom na aktivnosti ULJP
Sintetizirati informacije o empirijskim istraivanjima vezanim uz:
utjecaj ULJP na ukupne rezultate poslovanja
utjecaj pojedine grupe procesa na ukupne rezultate poslovanja
ULAGANJE U ULJP
Troškovi vezani uz zaposlenike predstavljaju znaajnu stavku izdataka u veini suvremenih poduzea.
Poslodavci imaju podvojene osjeaje vezane uz ljudske potencijale. Iako shvaaju njihovu stratešku ulogu, esto ili nemaju resurse ili ne znaju kako upravljati tim potencijalima.
U novije vrijeme sve je prisutniji stav da je ulaganje u efikasnije upravljanje ljudskim potencijalima vrijedna investicija koja rezultira veim povratom na uloena
ZA I PROTIV ULAGANJA U LJP
Ulaganje u ljude je rizina investicija: Vremenski zahtjevna
– dugotrajna (razvoj zahtijeva ulaganje puno vremena)
Nema garancija da e ostati u poduzeu
Oportunitetni troškovi su visoki
Odsustvo ulaganja je rizino: Najbolji odlaze
Najkompetentniji zaobilaze
PODUZEIMA
izmeu operativnih i top pozicija Kompleksne procedure
razrješavanja konfliktnih situacija Visok stupanj udovoljenosti
pravnim normama i zakonskim odredbama
Formalizirane politike ULJP Kompleksni sustav kompenzacija
i povlastica za rad
Nizak stupanj specijalizacije rada Mali broj geografskih lokacija Niska sindikalna aktivnost Manji broj i raznolikost poslova Mali broj razina odgovornosti
izmeu operativnih i top pozicija Manje formalizirane procedure
razrješavanja konfliktnih situacija esto izbjegavanje pravnih
procedura vezanih uz zakonske odredbe
Neformalizirane procedure Manje kompleksan sustav
kompenzacija i povlastica za rad
Velika poduzea imaju/trebaju:
Mala poduzea imaju/trebaju:
Mikro, mala i srednja trgovaka društva te zadruge i udruge.
Znaajan poslodavac: generira nova radna mjesta amoritizira otpuštanja u sektoru velikih sustava 2012. g tportal: OPTIMISTINI
MARAS:'U malim poduzeima raste zaposlenost‘, u podruju poduzetništva je u prvom polugodištu 13 tisua više zaposlenih nego u istom razdoblju 2011.
Regrutiranje novih ili zadravanje najboljih esto potisnuti brigom za opsanak, “gašenjem poara” i svakodnevnih problema.
Udjel malog
SPECIFINOSTI MALIH PODUZEA U VEZI S
ZAPOŠLJAVANJEM, VREDNOVANJEM, ZADRAVALJEM
(neatraktivno za najkvalitetnije) Praenje i nagraivanje
Nedefinirani standardi praenja uspješnosti rada – frustrirajue za iskusne i kompetentne
Uhodavanje poslovanja ili orijentacija na izgradnju trišta zahtijevaju vrstu kontrolu nad visinom kompenzacija - najtalentiranije kompenziraju ponudom vlasnikog udjela ili udjela u menadmentu
Zadravanje Niska hijerarhija i relativno suen prostor za
napredovanje (brzo se dosee strop, posao prestaje biti izazov pa najtalentiraniji odlaze)
ORGANIZACIJA ULJP U VELIKIM I MALIM
PODUZEIMA?
Uobiajeni nazivi pozicija u odjelima za ULJP:
Direktor, voditelj, koordinator, konzultant, generalist, specijalist
Administrator, referent, analitiar, ...
Voditelji ili administrativni djelatnik dijelom radnog vremena obavlja aktivnosti vezane uz upravljanje ljudima (evidencije, obrauni, informiranje).
Pojedini ljudi u poduzeu dijelom radnog vremena obavljaju izmeu ostalog i aktivnosti vezane uz planiranje upošljavanja, selekciju i praenje radne uspješnosti, obuku, ...).
Velika poduzea Mala poduzea
DJELATNOST I ORGANIZACIJA ULJP
1,3 / 100 radnika
1,5 / 100 radnika
1% ukupnih prihoda
Djelatnost ULJP
Kada poduzee zapošljava više od 100 radnika bilo bi poeljno zaposliti 1 osobu specijaliziranu za ULJP u punom radnom vremenu
Society for Human Resource Management, Bureau of National Affairs, Washington, 1994. str. 1-9
EMPIRIJSKA ISTRAIVANJA O ULJP U MALIM
PODUZEIMA
Mala poduzea relativno rijetko koriste upravljanje ljudskim potencijalima kao stratešku aktivnost u upravljanju poduzeem
Mala poduzea koja primjenjuju suvremeni pristup ULJP (naglasak na strateškim ulogama, a ne administrativnim) prakticiraju isti set aktivnosti kao i velika poduzea, samo na pojednostavljen, manje sofisticiran nain
Iako smatraju upravljanje ljudima vanim rijetko se odluuju promijeniti nain na koji upravljaju ljudskim potencijalima.
Prema istraivanju Hornsby, J.S.; Kuratko, D.F. (2003) Human resource management in U.S. Small businesses; Journal of Devfelopmental Entrepreneurship, 8(1) str. 73.
EMPIRIJSKA ISTRAIVANJA – UTJECAJ ULJP NA REZULTATE POSLOVANJA
Upravljanje ljudima vraa se kroz porast profitabilnosti i trišne vrijednosti poduzea
Fokus na administrativne aktivnosti u ULJP (politika plaa, obraun doprinosa i poreza, distribucija poticaja i povlastica) rezultira porastom: Tonosti Vremenskim uštedama Veoj efikasnosti kadrovske evidencije Niom stopom tubi i inspektorskih kazni zbog neudovoljavanju zakonskih
obveza Sigurnosti, odnosno smanjenjem poslovnog rizika
Fokus na strateške aktivnosti (pronalaenje, razvoj, motiviranje i zadravanje radne snage) rezultira: Boljom osposobljenošu – veom proizvodnošu radnika Boljim odnosom prema internim i eksternim klijentima Smanjenjem troškova poslovanja Rastom prodaje – prihoda Rastom profita Rastom vrijednosti poduzea na trištu
Gevity Institute, Small busijness Guide, str 3-4. www.gevityinstitute.com
EMPIRIJSKA ISTRAIVANJA – UTJECAJ MAKRO I
POSLOVNE OKOLINE, TE POSLOVNE STRATEGIJE NA
POLITIKU ULJP
Industrija, starost, i veliina poduzea (broj zaposlenih) takoer mogu utjecati na politiku ULJP
Najviše koristi od efektivnih politika ULJP imaju poduzea
ULJP je minimalan uvjet konkuriranja u profesionalim uslugama i proizvodnim djelatnostima; no konkurentska prednost u npr. obrtima i trgovakoj djelatnosti
Koja su u fazi ekspanzije i brzog rasta (ele rasti ili imaju stopu rasta profita 20% ili više)
Koja zapošljavaju 50 ili više radnika
Koja djeluju u konkurentski dinaminim sredinama (visok stupanj borbe za kupce)
Cornell University i Gevity Institute: Research Reports 1-5 on Human resource management practices and firm performance in small businesses: a look at differences across industries www.gevity.institute.com
EMPIRIJSKA ISTRAIVANJA – KOJE AKTIVNOSTI U
ULJP DOPRINOSE POSLOVNIM REZULTATIMA? Aktivnosti ULJP
Rast prihoda
Profitna stopa
23,3% bri rast profita
Uzorak od 120 poduzea: Anketni upitnik za voditelje kadrovskih slubi
Ocjena vanosti 73 procesa iz spektra ULJP (iznimno vano, srednje vano, nije vano)
Ocjena stvarnog provoenja tih procesa (uspješno, srednje uspješno; nedostatno uspješno)
Rezultati: Izmeu firmi razliitih veliina nema veliki razlika
u politikama i aktivnostima ULJP
Male razlike u ULJP primjeuju se po regijama
Postoje razlike u aktivnostima ULJP u odnosu na razliite djelatnosti no još uvijek te razlike nisu statistiki znaajne
Maruši, S: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, EIZ, Zagreb 2001, str. 78-91
ANKETA O VANOSTI I USPJEŠNOSTI ULJP
Ocjena vanosti aktivnosti Ocjena uspješnosti provedbe
Najbolje ocijenjene aktivnosti
Radni odnosi
Radni odnosi Planiranje
Najlošije ocijenjene aktivnosti
Motivacija Razvoj menadera
Izvor: Maruši, S: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, EIZ, Zagreb 2001, str. 82
ULJP I IVOTNI CIKLUS PODUZEA
U start up fazi poduzetnikog pothvata poduzetnici nemaju dovoljno financijskih sredstava zaposliti osobu koja e puno radno vrijeme posvetiti aktivnostima vezanim uz ULJP. Te aktivnosti obavljaju administrativni djelatnici ili menaderi dijelom svog radnog vremena.
U fazi rasta administrativno i menadersko osoblje prezauzeto je tekuim operacijama pa se javlja potreba da se dio “papirnatog” posla prebaci na nekoga tko bi to mogao raditi puno radno vrijeme. Poslovi koji se najranije izdvajaju su: raspisivanje natjeaja, prijava novih djelatnika, kadrovska evidencija, obraun plae, poticaji,...
Transferiranje poslova administratoru unutar poduzea je est iako ne i najbolji nain iniciranja formalizacije ULJP
Idealno bi bilo zaposliti specijalista za podruje ULJP, pravnika ili psihologa koji dobro poznaje procedure zapošljavanja i terminiranja radnih odnosa, obrauna plaa, voenja arhive, dizajna radnih odnosa, obuke; zaštite na radu i osiguranja od tubi.
ZRELOST
Rast
Startup
PAD
Kontrola Osnovna plaa – nizak znaaj Varijabilni dio – bonusi za rezanje
troškova Beneficije – štednja Privlaenje
UTJECAJ IVOTNOG
CIKLUSA NA
ULJP
4. ANALIZA I OBLIKOVANJE POSLA Nastavni ciljevi: Studenti e biti u stanju (Noe et al. str. 109-141. )
Analizirati poslove putem opisa posla (identifikacije zadataka i odgovornosti) i specifikacije posla (opisa sposobnosti neophodnih za obavljanje posla)
Razlikovati razliite metode analize posla
Opisati razliite pristupe u oblikovanju posla
Razlikovati prednosti i nedostatke razliitih pristupa oblikovanju ili redizajnu posla.
ANALITIKA RADA
Uobiajeno je analizirati Radne aktivnosti
Radne uvjete (nadglednici, lokacija, radni raspored)
Opremu
Znanja, vještine, iskustva
Rezultat - proizvod/usluga - Kako mjeriti?
Rezultat - proizvod/usluga - Kako mjeriti?
Analiza posla je proces prikupljanja detaljnih informacija o poslovima u poduzeu poput informacija o
Zadacima,
Analiza posla usmjerena je na pasivno skupljanje informacija o postojeim poslovima temeljem kojih se vrši selekcija, obuka, procjena ili kompenzacija djelatnika.
VANOST ANALIZE POSLA ZA ULJP
Prikupljenim podatcima dobivaju se informacije vane za: Planiranje potreba za ljudima
Privlaenje novih
Obuku
Rezultat analize posla je:
OPIS I SPECIFIKACIJA POSLA
Opis posla: popis zadataka, dunosti i odgovornosti koje posao ukljuuje.
Specifikacija posla: popis znanja, vještina i sposobnosti koje osoba mora imati da bi posao uspješno obavila. Znanje se odnosi na stupanj usvojenosti injenica ili procedure potrebnih za
uspješno obavljanje posla;
Vještina je razina sposobnosti pojedinca u izvršenju zadatka;
Sposobnost je pojam koji se odnosi na ope mogunosti koje posjeduje djelatnik.
PRIMJER OPISA POSLA Naziv radnog mjesta: Specijalist za radne odnose
Stupanj strune spreme: visoka struna sprema, mag.struke
Potrebno iskustvo: 3 godine radnog staa
Naziv organizacijske jedinice: Odjel za ljudske potencijale
Neposredni rukovoditelj: Direktor Odjela za ljudske potencijale
Dunosti: radi kao pomonik direktora odjela za LJP tako da prua podršku organizaciji poduzea putem usklaivanja odnosa radnika, te radnika i rukovoditelja.
Daje ekspertno mišljenje u interpretaciji politike tvrtke pri zapošljavanju, kolektivnom pregovaranju i sl.
Pomae rukovoditeljima ostalih odjela pri sastavljanju dokumentacije za disciplinske mjere
Ostvaruje suradnju sa sindikatom
Priprema mjesene statistike biltene
Sudjeluje u planiranju i izvoenju seminara o razvitku ljudskih potencijala
Potrebna znanja:
3. Principi odreivanja plaa, stimulacija i beneficija
4. Pravne norme u vezi sa Zakonom o radu, zapošljavanju, kolektivnim ugovorima i sl.
5. Prezentacijske vještine za interpretaciju politike ULJP radnicima i menaderima
6. Pisana i usmena komunikacija
METODE ANALIZE POSLA
Postoji nekoliko osnovnih metoda analize posla i nema najboljeg naina:
Anketni listii / upitnici: Promatranje – analiza radnih performanci Intervju
Individualni Grupni
UPITNICI ZA ANALIZU RADNOG MJESTA
Standardiziran upitnik za analizu posla je relativno raširena metoda analize radnih mjesta zbog brzine i ekonominosti. Struna grupa (npr. nadreeni i strunjak za posao) priprema upitnik koji ispunjavaju zaposleni, pri emu zaposleni procjenjuju relativnu vanost i utrošak vremena za obavljanje pojedine aktivnosti u okviru svog radnog mjesta.
Upitnici sadre i po 200tinjak pitanja koja opisuju radna ponašanja, radne uvjete i karakteristike posla a vrijede za mnoge razliite poslove
Openit i standardiziran oblik pitanja dovodi do apstraktnih i frazerskih opisa poslova.
SADRAJ UPITNIKA
1. Ulazne komponente na pojedinom poslu: Input informacija: Gdje i kako djelatnik dobiva informacije potrebne za obavljanje posla
2. Mentalni procesi: Zakljuivanje, odluivanje, planiranje aktivnosti, obrada
3.Output rada: Fizike aktivnosti, alat i strojevi koje djelatnik koristi pri obavljanju posla
4. Odnos s drugim osobama: odnosi koji su neophodni za obavljanje posla
5. Okruenje posla: Fiziko i društveno
OSTALE METODE ANALIZE RADA
Studija radnih performanci: ispitiva prouava svaki posao uz fiziku nazonost na poslu. Poslove i zadatke ocjenjuju strunjaci. Mogue je dobiti konkretnija zapaanja o sadraju posla.
Opservacije/Opaaji: analitiar promatra radnike bez ometanja. Pogodno kod fizikih poslova. Kod umnog rada ne vidi se procesiranje informacija.
Intervju: Analitiar i zaposleni radnik kroz razgovor dolaze do informacija o standardnim i nestandardnim aktivnostima. Nepouzdana metoda ukoliko radnici namjerno iskrivljuju informacije u elji da posao predstave vanijim.
Analiza kritinih incidenata: Biljee se pozitivna ili negativna ponašanja zaposlenika. Zahtijeva puno vremena da se prikupe i identificiraju kritini postupci.
Kombinacija metoda (naješi izbor)
Za svaku navedenu aktivnost ocijenite provedeno vrijeme i relativno znaenje aktivnosti u vašem poslu Provedeno vrijeme: 1-veoma malo --- 3-prilino --- 5-veoma mnogo Relativni znaaj: A-nevano ---C-vano ---E-presudno
Nije dio posla Provedeno vrijeme
Relativan znaaj
5 C
2 D
x
Sinteza
Koordinacija
Analiza
Prikupljanje
Kopiranje
Usporedba
Interpretiranje ...
Mentorstvo
Pregovaranje
Obuavanje
Nadgledanje
Odvraanje
Uvjeravanje
Opsluivanje
Pomaganje
Postavljanje
Upravljanje
Namještanje
Voenje
Manipuliranje
Probiranje
Rukovanje
Obrada
Formuliranje ...
Primjer: Izvadak iz opisa posla radnika na mješalici tijesta za kruh
4. Opis posla: mjeri i dodaje sastojke za tijesto prema propisanoj formuli i specifikaciji, rukuje mješalicom za tijesto, informira djelatnike o propisanom poetku i završetku fermentacije, ree tijesto prema specifikaciji ...
5. Rang aktivnosti:
6. Ponašanje i zahtjevi:
fiziki zahtjevi:
radni uvjeti:
ZADATAK:
Kako doi do podataka za opis posla i specifikaciju znanja i vještina?
Kako bi izgledala vaša zaduenja?
Koje bi vaše sposobnosti bile kljune za obavljanje tog posla?
Opis posla “izmišljenog” baš za vas.
Opis posla sveuilišnog profesora
OPIS POSLA SVEUILIŠNOG PROFESORA
Mentorira, odrava ispite, ocjenjuje, disciplinira, ... studente
Istraivanja Priprema i vodi projekte,
publicira i prezentira rezultate istraivanja
imenovane funkcije lan je povjerenstava i
komisija i obavlja administrativne dunosti
za potrebe fakulteta Sudjeluje u izradi
studijskih programa Konzalting
vanjske klijente
asistente , Organizira konzultacije
Oblikovanje posla je proces koji je aktivno usmjeren prema poveanju uinkovitosti i motivacije onih koji posao obavljaju. Ukljuuje odluivanje o nainu na koji e se posao izvršavati i koje zadatke odreeni posao zahtijeva.
Preoblikovanje posla: mijenjanje zadataka ili naina izvršenja ve postojeeg posla.
PRISTUP OBLIKOVANJU (PREOBLIKOVANJU) POSLA
3. Posao uiniti sigurnijim, smanjiti fiziki umor
4. Posao uiniti pouzdanijim, smanjiti zahtjeve posla vezane
Oblikovanje / preoblikovanje
Kljune komponente
MEHANICISTIKI PRISTUP
Uveden od strane predstavnika znanstvenog menadmenta kao oblik definiranja najjednostavnijeg naina organizacije posla. Fokus je na specijalizaciji rada, pojednostavljenju vještina i ponavljanju. Smatralo se da e razbijanje posla na jednostavne, repetitivne zadatke poveati efikasnost i produktivnost. Neoekivano ovakav pristup poveava i nezadovoljstvo djelatnika, odnosno absentizam i monotoniju. Na te se izazove reagiralo uvoenjem vee raznolikosti poslova koje se obavlja na istom radnom mjestu (job enlargement).
Smanjuje se potreba za visoko kvalificiranim radnicima, manja je ovisnost o talentima, pojedince je lako zamijeniti, novog je zaposlenika mogue obuiti brzo i jeftino.
Primjer: Tvornice Levi’s traperica.
PRIMJENA:
Motivacijski pristup uveli su predstavnici bihevioristikog menadmenta. Fokusiran je na psihološko znaenje i motivacijski potencijal posla. Poslovi se nastoje proširiti (enlargement) ili se nastoji poveati njihovu sloenost (enrichment) ne bi li postali izazovniji i nemonotoni.
U posao se ukljuuje razliite vještine; te odreeni stupanj autonomije u donošenju odluke, mogunost razvoja i napredovanja.
Motivacijski pristup – sinteza
doivljava kao vaan, smislen i vrijedan uloenog truda)
Osjeaj odgovornosti za posao (radnik se osjea osobno odgovornim za rezultate koje je postigao)
Osjeaj uspješnosti (radnik razumije iz dobivanih informacija koliko je uspješan u obavljanju posla)
Što je vei osjeaj smislenosti, odgovornosti i uspješnosti vea je samomotivacija.
Motivacijski pristup - nastavak Da bi posao djelovao motivacijski potrebno ga je dizajnirati na
slijedei nain:
Raznolikost vještina: Posao bi trebao angairati vei broj razliitih sposobnosti osobe koja ga obavlja (glavu, ruke, srce)
Identitet zadatka: Zadatak bi trebao biti dizajniran tako da osoba koja ga obavlja ima osjeaj da je dogotovila nešto sa vidljivim rezultatom
Vanost zadatka: obavljeni zadatak je vaan za aktivnosti drugih ljudi interno ili eksterno
Autonomija: Zadatak treba imati odreenu razinu slobode, nezavisnosti ili diskrecije u rasporedu rada, izboru procedura ili naina realizacije zadatka
Povratne informacije: Zadatak mora biti oblikovan tako da je mogue dobiti direktnu i jasnu informaciju o uspješnosti iz samog rada
PRIMJENA:
UINITI SMISLENIJIM, VANIJIM, ANGAIRANIJIM
Svrha je pristupa minimizirati fiziki napor strukturiranjem fizikog okruenja rada prema nainu funkcioniranja ljudskog tijela.
Nastoji minimizirati umor, bol i zdravstvene smetnje. Ergonomija se bavi preoblikovanjem opreme koja se koristi s ciljem smanjenja fizikih napora pri obavljanju posla oblikovanjem strojeva, tehnologije i alata.
Cilj je smanjiti ili minimizirati profesionalna oboljenja.
PRIMJENA
SMANJITI PROFESIONALNA OBOLJENJA I
Usredotoen je na ljudske mentalne sposobnosti i ogranienja.
Cilj je oblikovati poslove na nain koji e poveati pouzdanost i sigurnost, te smanjiti kognitivne zahtjeve posla (vezane za obradu velikog broja informacija).
Hipotetski primjer: kontrolori sloenog tehnološkog procesa obrauju velik broj informacija – pozornost tog tipa mogue je zadrati 2 sata. Nakon 2 sata rada, 1 sat pauze.
PRIMJENA
SMANJI ZASIENOST, POVEAJ
BURN OUT-A
Zanimanja sa najvišom stopom sagorijevanja: obrazovna djelatnost (13% stopa rasta) , zatim hotelijersko ugostiteljska djelatnost 12%;
Zanimanja sa najniom stopom sagorijevanja: poljoprivreda 7%
Ekstremni oblici: osoba radi 12 sati dnevno; 80 sati prekovremeno na mjesenoj osnovi: Posebno rizine profesije: menaderi, vozai, novinari, lijenici,
zdravstveno osoblje,...
negativan stav
PREDNOSTI I NEDOSTATCI RAZLIITIH PRISTUPA U OBLIKOVANJU POSLA Pristup Prednosti Nedostatci
Motivacijski Vee zadovoljstvo poslom Vea uspješnost Rjei izostanci
Dua obuka Vea vjerojatnost greški Vei stres
Mehanicistiki Kratka obuka Visoka iskorištenost Manje grešaka
Manje zadovoljstva Manje motivacije Više izostanaka
Biološki Manje fizikog napora Manje zdravstvenih problema Vee zadovoljstvo
Visoki troškovi prilagodbe poslovnog okruenja
Percepcijski Manje grešaka Manje povreda na radu Manje stresa
Manje zadovoljstvo poslom Manja motivacija
BURN OUT SINDROM –TEST SAMOPROCJENE
Ujutro, kada se probudim, prva misao mi je ‘Ne da mi se na posao’. esto se osjeam neobjašnjivo tuno. Osjeam se umorno i nakon 8 sati sna. Teško se koncentriram. Posao mi je preodgovoran. Trenutno me uope ne zanimaju potrebe drugih ljudi. Na kraju radnog dana osjeam emocionalnu prazninu. esto prekomjerno jedem ili pijem. ivot mi se openito ini besmislen. esto se osjeam bolesno. Ne zanima me seks niti socijalne aktivnosti. Nedjeljom naveer osjeam se depresivno. Ne radujem se ivotu. Obitelj se ali kako smo premalo zajedno. Kada nisam na poslu puno vremena provodim ispred TV ekrana. Manje brinem o svom izgledu nego prije.
OBILJEJA STRESNE RADNE OKOLINE
1. Neujednaena ili prekomjerna optereenost (npr. 10 sati 6 dana tjedno, iz godine u godinu)
2. Pomanjkanje dnevnih, tjednih, godišnjih odmora 3. Prekratki rokovi izvršenja 4. Nesrazmjer odgovornosti i ovlasti, nejasne ili nedovoljne
informacije 5. Pritisak od strane vlastitih oekivanja, ili okoline, 6. Loši odnosi sa kolegama (suradnicima) i pretjerano
natjecateljstvo 7. Nedostatak edukacije potrebne za kvalitetno obavljanje
posla, 8. Nedostatak komunikacije i meusobne podrške, 9. Nejasna pravila napredovanja, 10. Nejasna pravila korištenja godišnjeg odmora, 11. Nedostatak strune i organizirane supervizije i socijalne
potpore.
Odrediti potrebe za ljudskim potencijalima
Objasniti strategije reakcije na utvrene potrebe: eliminacije viška radne snage i izbjegavanja manjka radne snage
Opisati politike pribavljanja/privlaenja ljudi
ANKETA:
o Planiranje LJP podrazumijeva osiguranje pravog broja kvalificiranih ljudi na pravim poslovima u pravo vrijeme.
o Od trenutka kada se pojavi potreba za LJP do trenutka kada zaposlimo osobu zna proi puno vremena. Stoga je neophodno unaprijed poeti voditi rauna o potrebama za LJP.
o Planiranje LJP poiva na predvianju potreba za radnicima u odnosu na njihovu ponudu
o Najbolji rezultati ostvaruju se kada je plan LJP vezan uz
o Poslovnu strategiju i ciljeve
o Predvidive promjene u ponudi / potranji za LJP
PREDVIANJE POTREBA ZA LJP
Raste li potreba za zapošljavanjem novih? Raste li višak zaposlenih u poduzeu? Odreivanje potranje/ponude za radnom snagom
Izveden iz npr. porasta potranje za proizvodima/uslugama Kvantitativne statistike metode: analiza trenda, regresijska analiza
(ako postoji stabilna okolina)
Interni prijelazi zaposlenih iz jedne u drugu poziciju (transfer, promocija, democija, umirovljenje)
prijelazna matrica – matrica odlazaka, te udjela zaposlenika u razliitim pozicijama tijekom jedne godine dana – pokazuje koliko ljudi treba zaposliti ukoliko je stopa prijelaza iz jedne u drugu poziciju stabilna.
Identifikacija viška ili manjka radne snage te strategije koje poduzee moe primjeniti u sluaju viška ili manjka radnika
POSTAVLJANJE CILJA I STRATEGIJE ULJP
Strategije smanjenja oekivanih viškova radne snage
Otpuštanje viška (downsizing)
Brza strategija ali izaziva velike otpore lokalne zajednice i “viška zaposlenih”
Smanjenje plae Brza i nepopularna strategija
Democija Brza strategija
Podjela posla Brza i umjereno uinkovita strategija
Ranije umirovljenje
Prirodno osipanje Spora i visoko prihvatljiva
Usavršavanje Spora i visoko prihvatljiva
Skraeni radni tjedan
Planirano otpuštanje veeg broja zaposlenih u poduzeu u cilju poveanja konkurentnosti sniavanjem troškova poslovanja
esto posljedica: Tehnoloških promjena i
smanjene potrebe za osobljem Spajanja, pripajanja, preuzimanja
– redukcija administrativnog osoblja
Oblik obuzdavanja troškova posebno starije radne snage
Diskutabilni (esto ne završavaju snienjem troškova)
Pad ugleda poduzea Otpušteni radnici esto
imaju nenadomjestivu socijalnu memoriju, zadrani radnici oprezniji – opada moral, povjerenje, angairanost
Downsizing Efekti otpuštanja
Prekovremeni rad Brza i vrlo fleksibilna strategija
Privremeni zaposlenici Brza i vrlo fleksibilna strategija
Izmještanje outsourcing (angairanje vanjskog partnera)
Brza, visoko fleksibilna strategija
Smanjenje odlazaka Sporo
Novi zaposlenici izvana Sporo i neopozivo
Tehnološke inovacije Smanjuju trajno ljudski rad strojnim radom Sporo i s visokim ulaganjima
UPOŠLJAVANJE PRIVREMENIH RADNIKA
Korištenje agencija za povremeni posao eliminira nedostatak radne snage
Poduzee zadrava visoku fleksibilnost, ako nije zadovoljno radnikom, agencija mu slijedei dan šalje novog radnika
Poduzee plaa samo trošak rada Sve administrativne poslove u vezi sa
povremenim radnicima snosi agencija
Agencije za povremeni posao same obuavaju ljude koje šalju poslodavcima
IZMJEŠTANJE
Outsourcing – poduzee koristi vanjske nezavisne partnere za obavljanje odreenog dijela posla. Umjesto vlastite slube odravanja, svi strojevi servisiraju se od strane podugovorenog poduzea.
Uspijeva kada: Poduzee izmješta repetitivne i nisko plaene
poslove
Ne izmješta poslove koji mogu stvarati konkurentske prednosti (istraivanje i razvoj) jer postaje ovisno o partneru.
PERSPEKTIVA PODUZETNIKA
Koliko ljudi poduzee treba?
S kojim vještinama i sposobnostima?
Što je više vremena potrebno da bi se pronašli i poduili radnici koji trebaju poduzeu to dugoroniji treba biti plan. Primjerice, za pronalaenje terenskog komercijalista moda je potrebno 4 mjeseca za oglašavanje, odabir i odraivanje njegovog otkaznog roka kod postojeeg poslodavca. Nakon toga potrebno je dodatnih 3 mjeseca obuke u vezi sa novim proizvodima ili procesima koje e djelatnik preuzeti. Još 4 mjeseca moglo bi proi dok komercijalist ne stekne optimalnu razinu uinkovitosti.
PRORAUN POTREBNOG BROJA ZAPOSLENIKA
Ukupan broj potrebnih radnika u poduzeu dobiva se dijeljenjem potrebnog fonda radnog vremena i raspoloivog fonda radnog vremena
Potreban fond radnog vremena predstavlja ukupan godišnji broj radnih sati svih radnika potreban za izradu planiranog obujma proizvodnje
Pri planiranju fonda radnog vremena uzima se da je raspoloiv fond radnog vremena
Potreban fond radnog vremena
Ukupan obujam proizvodnje
Ukupan broj potrebnih radnika u poduzeu Potreban fond radnog vremena Raspoloivi fond radnog vremena =
PRIMJERI
1. Pokreete novu proizvodnu liniju na kojoj godišnje planirate proizvoditi 10.000 kom proizvoda. Za proizvodnju jedinice proizvoda potrebno je 30 minuta vremena. Koliko je djelatnika potrebno uposliti?
2. Planirate otvaranje novog wellness centra. Dnevno u wellness centru oekujete najmanje 10 klijenata koji zahtijevaju uslugu kozmetiara. Namjeravate raditi 350 dana u godini. Prosjeno trajanje kozmetike usluge je 1,5 sat. Koliko kozmetiara trebate uposliti?
1. Potreban broj djelatnika= (10.000 * 0,5) / 1850 = 2,7 djelatnika
2. Potreban broj djelatnika= (10 * 350 * 1,5) / 1850 = 2,84 djelatnika
PRIMJER: MATRICA PRIJELAZA (POJEDNOSTAVLJENI
RESURSA) Odjel Trenutno
Mogui prelasci ili odljev
Voditelj grupe poslova
Ukupno 35 9 4 13
U hipotetskom veleprodajnom poduzeu zaposleno je trenutno 35 radnika. Zbog poveanog obujma poslova vlasnik ima potrebu angairati ukupno 44 radnika. Aritmetiki to bi znailo da treba uposliti 9 novih radnika. Praksa pokazuje da je vlasnik morao zaposliti ukupno 13 djelatnika da bi ostvario plan poveanja obujma posla.
REGRUTACIJA
Proces pribavljanja ljudskih potencijala: ukljuuje oglašavanje potrebe za popunjavanjem upranjenog ili novog radnog mjesta i privlaenje adekvatnih kandidata
Aktivnostima pribavljanja potrebno je osigurati da se na oglašenu potrebu za radnom snagom: Prijavi odreeni broj ljudi
Koji posjeduju potrebne kompetencije
U oglašavanju potreba za radnicima, neka poduzea vide mogunost oblikovanja poslovnog ugleda – oglasi govore nešto o poduzeu.
Metode oglašavanja:
Eksterno: tisak, elektronski mediji, audio/vizualni mediji, zavodi i profesionalne agencije
Interno: oglasna ploa, program planirane promocije radnika
PREPORUKE
TISAK
nieg i srednjeg managementa te osoba za
specijalistike i administrativne poslove.
rukovodea mjesta i s iskustvom. U Hrvatskoj
su od 1996. godine. Tvrtka je osnovana u
Austriji 1975. odakle se širila po evropskim
zemljama.
http://www.hill-
croatia.hr
Hrvatski
provjeravaju vjerodostojnost oglasa, ali mogu
dati savjet i uputiti na pomo u sluajevima
kršenja zakona prilikom zapošljavanja.
ZAVOD ZA ZAPOŠLJAVANJE
SVEUILIŠTA: SAJAM POSLOVA – DANI
KARIJERA – NATJEAJI ZA STIPENDIJE
Elektronske burze poslova
OTVORENA RADNA MJESTA Zainteresirani ste za posao na Novoj TV? Pošaljite nam svoj ivotopis na posao@novatv.hr. Spremit emo ga u našu internu bazu te vas kontaktirati ukoliko se otvori odgovarajua prilika.
PREDNOSTI I NEDOSTACI METODE
Oglasi Visok odaziv kandidata sa širokim rasponom kompetencija
Skupo, dugotrajan proces selekcije
Zavodi za zapošljavan je
Niski troškovi Dobar izvor za privlaenje osoba sa niim stupnjem strune spreme
Nisu dobar izvor visokokvalificiranih kandidata
Skauti i agencije za povremeni rad
Izvrsni za usko specijalizirane kandidate
Viša cijena
Sezonska raspoloivost
Brzina
Premještaj (transfer)
Kandidat bolje poznaje poduzee
Pozitivan utjecaj na moral i motivaciju zaposlenih jer jaa percepciju o brizi poduzea o dobrim zaposlenicima
Bre i jeftinije
Unutarnji konflikti i pad motivacije nepromoviranih
Gušenje inovacija jer se uvršuje ustaljeni nain djelovanja, te time usporava ili spreava promjene
Prednosti Nedostatci
poduzea Omoguava promjene Smanjuje unutarnje
napetosti, rivalitete i sukobe
Privlaenje, kontaktiranje i ocjena potencijala kandidata mnogo je tee i skuplje;
Due je vrijeme adaptacije i orijentacije
Moe izazvati nezadovoljstvo meu postojeim zaposlenicima koji se osjeaju kvalificiranim za taj posao
Prednosti Nedostatci
EFEKTIVNOST OVAKVIH OGLASA U REGRUTIRANJU
Što oglas govori posloprimcima?
I EKSTERNOG REGRUTIRANJA)
(1) Prodajni menader 0,95 0,05
(2) Prodajni predstavnik 0,05 0,60 0,35
(3) Prodajni naunik 0,20 0,50 0,30
(4) Pomoni tvorniki menader
(6) Monter na tekuoj traci
0,10 0,80 0,10
KOMENTAR:
Openito: U matrici se putem redova moe pratiti napredovanje u karijeri unutar pojedinih odjela: Postoji mogunost napredovanja od montera na tekuoj traci preko
proizvodnog menadera do pomonog menadera pogona Postoji mogunost napredovanja u prodaji od naunika u prodaji,
preko preodajnog predstavnika do menadera prodaje. Administracija (inovnici) u ovoj organizaciji nema mogunost
napredovanja
Tumaenje redova: Kamo je 1998. g otišlo osoblje koje je 1995. godine bilo zaposleno u pojedinim kategorijama? 1. redak: 95% ljudi koji su 1995. bili na radnom mjestu prodajnog
menadera i u 1998. g su na istom mjestu, dok ih je 0,05% napustilo organizaciju.
Tumaenje stupaca: Odakle dolaze djelatnici koji su 1998. g u pojedinoj kategoriji posla i gdje su bili 1995. godine? 5.stupac: 75% ljudi koji su 1998. g na mjestu proizvodnog
menadera bili su na tom mjestu i 1995. godine; 10% su bivši monteri na tekuoj traci koji su promaknuti; 5% su pomoni tvorniki menaderi koji su prebaeni na nie radno mjesto; 10% su novi zaposlenici koji 1995. nisu bili u organizaciji.
Traite posao i dodatnu zaradu? Nudimo: dnevna i mjesena zarada, predznanje nije potrebno, edukacija osigurana, mogunost meunarodnog poslovanja, fleksibilno radno vrijeme, POSAO BEZ ŠEFA Više informacija: FILIP 385 95 905 8189 www.dream-generation.com
Bruketa&ini ele napraviti karijeru. Trai se PiaRovac/ka sa barem godinu dana iskustva u biznisu ili kulturi.Svoju ponudu pošalji na posao@bruketa-zinic.com do 24.02.2008. Hvala!
OPASNI OGLASI
LINIJI PANELA (2 djelatnika)
u Pogonu izrade i opremanja sekcija Uvjeti oglasa: Završen IV stupanj strune spreme brodograevnog smjera:
• brodomonter-traser • brodomonter
Pravo prijave imaju radnici zaposleni na neodreeno vrijeme, mlae ivotne dobi i koje imaju suglasnost ovlaštenog rukovoditelja. Prijave u pisanom obliku dostaviti Kadrovskoj slubi Brodosplit- Brodogradilišta d.o.o. s naznakom "za oglas“.
Eduro d.o.o. Medvedgradska 7, Zagreb Opis posla:
Rad sa strankama u maloprodaji u salonu, razrada interijera i prijedloga za naše proizvode, izmjere na terenu pozicija za ugradbene ormare, klizne stijene i komode po mjeri te izdavanje ponuda.
Poetak rada: Prilikom javljanja na oglas obavezno navedite sljedeu oznaku: MojPosao - 5D7B4
Što oekujemo:
Vrsta posla: Odreeno. Potrebna struna sprema: VŠS
Strani jezici (aktivno): Engleski. Strani jezici (pasivno): Talijanski. Vozaka dozvola: B. Osnove rada na raunalu: Da Ostali uvjeti: - osoba mora biti tehniki educirana - prednost osobama sa poznavanjem AutoCAD-a ili nekog drugog CAD programa - prednost ing. gra. - prednost osobe sa iskustvom(nije uvjet) - timski rad i usvajanje našeg sistema rada u standardu kvalitete ISO 9001:2002
Što nudimo:
Plaa: 4000 - 7000 Mogunosti za posloprimce: - mogunost rada na fixnu plau + provizija - mogunost prijave na neodreeno
6. SELEKCIJA I ORIJENTACIJA Noe i suradnici: Menadment ljudskih potencijala, str. 179-203.
Studenti e biti u stanju:
Razlikovati metode selekcije kandidata
SELEKCIJA
SPECIFINOSTI MALIH PODUZETNIKA U
SELEKCIJI KANDIDATA
Zbog ogranienih resursa mala poduzea moraju biti dodatno oprezna da od prve izaberu prave kandidate: Pravi kandidati su oni
ije se kvalifikacije uklapaju u oekivanja poslodavca
Koji imaju vrijednosti i uvjerenja podudarna vrijednostima poduzea
Koji rastu zajedno sa rastom poduzea
KRITERIJI SELEKCIJE
Metode selekcije moraju zadovoljiti sljedea 4 opa kriterija: Pouzdanost (mjere bez greške, opetovanim
mjerenjem iste pojave u razliitim trenutcima dobivaju se slini – stabilni rezultati)
Valjanost (mjere one karakteristike koje su vane za uspješnost pojedinca na konkretnim zadacima)
Sposobnost uopavanja (metoda je primjenjiva u razliitim kontekstima: na drugim situacijama, u drugom vremenskom trenutku; sa drugim uzorkom ljudi)
Korisnost (sposobnost da informacijama dobivenim selekcijom poveava uspješnost organizacije pri selekciji izboru zaposlenika)
Zakonitost (metoda mora biti usklaena sa zakonskim i pravnim propisima – mora biti legalna).
METODE SELEKCIJE
INTERVJU
Korisnost intervjua poveava se:
U novije vrijeme popularno je organizirati grupne intervjue: korištenjem veeg broja ispitivaa, te korištenjem veeg broja kandidata.
Uputno je da ispitivai ne govore više od 1/5 vremena odreenog za intervju
SITUACIJSKI INTERVJU
Situacijski intervju usmjeren je na stavljanje ispitanika u poziciju koja se pojavljuje u realnoj poslovnoj praksi.
Sastoji se od pitanja vezanih za:
Iskustvo: Koja je bila najvea razlika u mišljenju koju ste ikada imali sa suradnikom? Kako ste riješili tu situaciju?
Budunost: Zamislite da se ne slaete sa kolegom oko podjele rada u timu? Kako bi riješili tu situaciju?
REFERENCE I IVOTOPIS
Obino prethode intervjuiranju.
TEST FIZIKIH SPOSOBNOSTI
Testovi fizikih sposobnosti: obavezni samo ukoliko poslovi zahtijevaju neke fizike osobitosti (npr. vonja – sposobnost razlikovanja boja; pilotiranje – stabilan krvoilni status;..). Neki od standardnih testova fizike sposobnosti za neke poslove su testovi mišine napetosti, mišine snage, izdrljivosti, ravnotee, koordinacije.
Lijeniki pregled obino se obavlja u okviru ustanova za medicinu rada.
PSIHOLOŠKI TESTOVI
Naješe se koriste za mjerenje: Verbalnog (pisanog i usmenog) razumijevanja Logikog razmišljanja (aritmetiki problemi) Sposobnost racionalnog odluivanja
TEST OSOBNOSTI
OSTALE METODE
Poslovne simulacije Kandidati rješavaju poslovne probleme u
ogranienom vremenu i na taj nain demonstriraju snalaenje u poslovnoj praksi.
Centri procjenjivanja (assessment centre)
Etiki diskutabilni; s obzirom na relativnu mladost nije potvrena njihova uinkovitost. Testove bi trebalo primjenjivati sustavno (na svim
kandidatima) ukoliko je to vano, odnosno: Odsustvo testiranja poveava sigurnosni rizik Kandidati trebaju biti obaviješteni o rezultatima s
mogunošu ponavljanja testa. Testove treba provoditi u nenametljivom okruenju Rezultati testiranja moraju biti strogo povjerljivi Kod testiranja tekuih zaposlenika program testiranja
mora omoguavati i rehabilitacijsko savjetovanje.
ORIJENTACIJA: NOVI ZAPOSLENICI U
Upoznavanje s tvrtkom i kljunim rukovoditeljima
Objašnjenje poloaja njegovog budueg odjela unutar organizacije
Dodjelu mentora
ZADATAK: Pripremite strukturirani obrazac za intervju
sa potencijalnim kandidatom za Asistenta na fakultetu
Djelatnika Slube za odnose sa javnošu velike korporacije
Kreditnog referenta
Glazbenog producenta
Financijskog analitiara
Što smijete pitati – što je legitimno pitati?
Što je mogue zapaziti o kompetencijama kandidata bez izravnog postavljanja pitanja?
PRILOG: KAKO POSLODAVCI ITAJU
Podui opis obrazovanja (moda nema dovoljno radnog iskustva)
Prekidi u radnom stau (što je posloprimac radio tijekom tih prekida?)
Kratkorona zaposlenja, osobito ako je posloprimac ve više godina na trištu rada
Odsutnost loginog napredovanja na poslu
Previše osobnih podataka (moda nema mnogo radnog iskustva)
Opisivanje poslova i poloaja, bez opisa rezultata ili postignua
Kako odgovoriti na uobiajena pitanja poslodavca? Recite nešto o sebi? Uvjebajte predstavljanje u 2 minute i u njoj naglasak
stavite na ono što vas ini zanimljivim suradnikom. Pitanja o zainteresiranosti za posao: Navedite dva do tri nematerijalna
razloga: zanimljiv posao, elja za usavršavanjem, mogunost napredovanja, sukladnost sa vrijednostima i uvjerenjima, izazov za osobni razvoj)
Postignua: Poslodavac eli saznati razinu vaše angairanosti, inicijativnost. Navedite primjer uspješno dovršenih poslova. Istaknuti radne navike, strunost, kvalitetu.
Idealan posao i ciljevi: Opišite poslove koje na osnovu iskustva i znanja moete dobiti i pokaite da imate planove, te da stvari ne prepuštate sluaju.
Pitanja o rješavanju problema, konfliktima, suradnikim sposobnostima. Poslodavci ele tolerantne, harmonine odnose pa cijene ljude koji ispoljavaju fleksibilnost, tolerantnost, susretljivost, prilagodljivost...Npr. Kada sam se prvi puta susreo sa pritubom kupca, bilo mi je teško ne shvatiti je osobno. S vremenom sam nauio da kupci nisu uvijek sretni sa svim aspektima proizvoda ali da cijene razumijevanje pritube od strane prodavaa. Pola problema riješeno je tako što sam mu pokazao da zaista elim pomoi.
Što moete rei o bivšim suradnicima? Naglasite pozitivne osobine. Što bi vaši prijatelji rekli o vama? Naglasite karakteristike koje istiu dobro
snalaenje u društvenim kontaktima i kvalitetno obavljanje posla. Moji prijatelji bi rekli da puno radim, da imam puno interesa, te da sam dinamina osoba.
Kako odgovoriti na diskriminirajua pitanja?
Vjera, brani status, djeca, politika ili seksualna orijentacija, godine, invalidnost, nacionalnost
Koji je vaš najomiljeniji vjerski blagdan? Ovo mi je pitanje suviše osobno. Moete li pojasniti vanost ovog
pitanja u kontekstu posla?
Koji je vaš brani status? Udana sam, no moj privatni ivot nikada ne utjee na moju
posveenost poslu.
Imate li djece ili ih planirate imati? Planiram imati djecu, ali vam trenutano ne mogu odgovoriti kada.
Ako i kada se odluim imati djecu, ne namjeravam dopustiti da me to udalji od posla. Mislim da je vano imati skladnu obitelj i karijeru koja ovjeka ispunjava zadovoljstvom.
Koju politiku stranku podravate? Apolitina sam osoba.
UOBIAJENE GREŠKE POSLODAVACA
vas na nekog tko vam se svia; precjenjivanje ili podcjenjivanje)
Odsustvo provjere preporuka Odsustvo provjere motiviranosti za napredovanje Nebitna, zatvorena ili tendenciozna pitanja
Imate li završenu glazbenu školu? (natjeaj za skladištara) Ne ini li se vama da je poslovanje postalo suviše
turbulentno? Što radite veeras?
UOBIAJENE GREŠKE POSLOPRIMACA
Izgled: Naglašeno sexi ili zapušten Nezainteresiranost: ne znaju ništa o radnom mjestu,
tvrtki, ne sjeaju se u sklopu kojeg su natjeaja na intervjuu, na razgovor su došli “za svaki sluaj” ili “zbog vjebe”
Na pitanja odgovarati sa: “Nisam o tome razmišljala.”; prekratko (Da / Ne / Ovisi) ili predugo i nefokusirano
Drskost i umišljenost: “Što se vas to tie? Zašto vas to zanima? Moj kum e vas sigurno nazvati! (pozivanje na VIP)
Hihotanje; vakanje, zijavanje, ubrzano ili usporeno odgovaranje, rastresenost, nametljivost ili ravnodušnost, neiskrenost
alopojke i okrivljavanje drugih: “Nema posla za mene. Moj bivši poslodavac je totalni nesposobnjakovi.”
ZANIMLJIVOSTI MOJ-POSAO.NET
Za mog je poslodavca najbolje da mi ne dopusti rad s ljudima.
Sklon sam odugovlaenju, posebno kada mi se zadatak ne svia.
Moj je cilj biti meteorolog, ali s obzirom da ne posjedujem potrebnu kvalifikaciju pretpostavljam da bih se mogao okušati u burzovnom mešetarenju.
Postao sam paranoian, ne vjerujem nikome i niemu.
Brani status: esto. Djeca: Razna. Nemojte moje este promjene posla (ukupno
14) shvatiti negativno. Nikada nisam sam dao otkaz.
Moe rakijica dok ne stigne kavica.
Kandidat je doveo kunog ljubimca
Pregledava magazin ili status mobitela
Šalje SMS dok obavlja razgovor
Telefonira kako bi nekoga izvijestio o tijeku intervjua
Trai stanku kako bi se oko odgovora posavjetovao s nekim
Odgovara na poziv za drugo radno mjesto
Slikaju povjerenstvo za uspomenu
Objasniti proces razvijanja obuke
Predloiti adekvatan nain ocjene uinkovitosti obuke
OBUKA
Svjestan napor poslodavca kojim se zaposlenicima olakšava ovladavanje zahtjeva posla. Ti zahtjevi odnose se na znanje, vještine ili ponašanja. Moe se definirati i kao sustav pripreme djelatnika za kvalitetnije obavljanje zadatka.
Obukom se zaposlenici osposobljavaju za kvalitetnije obavljanje zadataka, primjerice usavršavanjem: fizike vještine (krojenje, rezanje, gestikulacija) intelektualne sposobnosti (korištenje stranih jezika, raunala... ili psihike osobine (kontrola agresivnosti, empatija, aktivno
slušanje...) koja je neophodna u obavljanju poslova iz opisa radnih zadataka
Obukom se moe Poveati znanje o inozemnim trištima Usvojiti nove tehnologije Poveati kvaliteta timskog rada Poveati inovativnost Podrati inicijativa Poveati zaposlivost djelatnika te uspješniju multikulturalnu suradnju
Zašto je obuka neophodna?
Jednom steeno znanje zastarijeva, nova znanja pojavljuju se kontinuirano i steena znanja moraju se obnavljati i dopunjavati novim
Zakonski regulirane profesije (npr. arhitekti, lijenici,...) moraju godišnje prikupiti odreeni broj bodova pohaanjem znanstvenih i strunih skupova temeljem kojih im se potvruje izbor ili certifikacija
U poslovanju su promjene proizvodne, trišne ili tehnološke strategije poduzea relativno este, te zahtijevaju odgovarajue promjene u obuci zaposlenika. Obukom se poveava konkurentnost
STUPANJ ZABORAVLJANJA ZNANJA I VJEŠTINA
Obrazovanje Stupanj
itanje, pisanje, raunanje
30% 30 g
fakulteti, profesionalna znanja
67% 20 g
trišta
Na poslu: Voditelj preuzima funkciju
instruktora, te svakodnevno vrši obuku osoblja dok ne postignu odreeni standard znanja i vještina
Primjenjivo kod jednostavnijih aktivnosti koje se usvajaju ponavljanjem odreenih operacija – iskustveno
Izvan posla: Vanjski instruktori
Prisustvovanje sjednicama
1. Procjena potreba (analiza organizacije, osoba, zadataka)
2. Osiguravanje spremnosti zaposlenika za obuku (stavovi i motivacija, osnovne vještine)
3. Oblikovanje okruenja koje omoguuje uenje (prepoznavanje ciljeva uenja i rezultata obuke, svrhovit materijal, vjebe, povratna informacija)
4. Osiguravanje transfera nauenog (strategije upravljanja samim sobom, podrška kolega i menadera)
5. Odabir metoda obuke (prezentacijske metode, obrazovanje kroz praksu (iskustvo), grupne metode
6. Ocjena programa obuke (rezultati obuke, analiza koristi i troškova)
SLUAJ:
“Ne mogu ljude u ovoj tvornici navesti na timski rad. Kao da nemam dovoljno problema s konkurencijom i pogrešnim raunima, nego se moram baviti i psihologijom… Moeš li pomoi? Imaš li prijedloge što bi mogli poduzeti?”
Kako biste vi odredili potrebe za obuku ljudskih potencijala? Kako biste odredili imate li zaista problem obuke? Što bi drugo moglo biti odgovorno za problem?
1. PROCJENA POTREBA
Analiza organizacije: U kojem se smjeru razvija tvrtka? (ekspanzija na
strana trišta zahtijeva obuku na multikulturalnost)
Sredstva za obuku (budet, instruktori, vrijeme)
Analiza osoba: Jesu li loši rezultati ili neuspjeh rezultat
nedostatka znanja, vještina ili neadekvatnog stava i ponašanja?
Analiza zadatka, posla: Zadaci koji su vani, uestali, te imaju odreenu
teinu (zahtijevaju opsenije iskustvo) imaju prioritet pri definiranju prioriteta u obuci
PROCJENA POTREBA ZA OBUKOM DJELATNIKA
Ako zaposlenik ima znanja ali ima loš odnos prema poslu mogue da je rije o motivacijskom problemu.
Ako zaposlenik ima dobar odnos prema poslu ali nema znanja rješenje je u dodatnoj obuci.
Ako djelatnik ima znanje i ima dobar stav prema poslu mogue je da izvor neodgovarajuih rezultata lei izvan zaposlenikove kontrole: npr. nedostaju resursi, prevelik pritisakvremenskih rokova, ... te je potrebna analiza radnog okruenja.
Z a p
stav
SLUAJ
Tvrtka je uvela kompjuterski program, koji znaajno poveava efikasnost osnovnih operacija. Nova tehnologija zahtijeva svladavanje novih statistikih tehnika kontrole procesa. Zbog nove tehnologije i poboljšanja kvalitete zaposlenici e pohaati mnoge programe obuke. Više od 50% zaposlenika na koje e utjecati nova tehnologija svoje su formalno obrazovanje završili prije više od 10 godina. Menadment je poslao anketu o zainteresiranosti i spremnosti na obuku. Samo je 5% zaposlenika izrazilo spremnost
2. OSIGURANJE SPREMNOSTI NA OBUKU
Spremnost na obuku poveava se:
Pravovremenim informacijama o programu i svrsi obuke
Demonstriranjem uspješnih primjera obuke kolega na slinim poslovima
Razvijanjem svijesti o karijernim interesima i ciljevima
Selektivnim pristupom: osobine (kognitivna sposobnost) utjeu na uenje Nedostatak odgovarajuih verbalnih, numerikih
ili koncepcijskih znanja moe sprijeiti uspjeh na programima obuke. Stoga program obuke treba
SLUAJ
Otvarate fast food restoran. Obuka je nestrukturirana i dogaa se na poslu. Stariji i iskusniji prodavai ue nove zaposlenike kako posluiti kupca. Kupci se ale na lošu kvalitetu usluge. Iste narudbe dolaze sa drugaijim izgledom na stol.
Kako ete stvoriti bolje uvjete i okruenje za uenje?
3. OBLIKOVANJE OKRUENJA ZA UENJE
Informiranje polaznika o ciljevima obuke: Cilj obuke ima 3 komponente Što se oekuje da zaposlenici nakon obuke budu u
stanju napraviti (rezultati) Prikaz prihvatljive kvalitete ili razine obavljanja
(kriterij, standard) Prikaz uvjeta pod kojima se oekuje izvoenje
eljenog rezultata Primjer:
Nakon obuke zaposlenik e biti sposoban smiriti srditog kupca (REZULTAT)
Kratkom (manje od deset rijei) isprikom (STANDARD)
Tek kada kupac prestane govoriti (kriterij) i bez obzira na to koliko je kupac uznemiren (uvjet).
OBLIKOVANJE OKRUENJA ZA UENJE - SEMINARI
Aktivnosti Implikacije
Što e se nauiti? Na koja pitanja e dobiti odgovore?
Prezentacija poticaja Zašto je to vano? Koje koristi od toga?
Ograniavanje koliine potrebnog za nauiti
Opširnu materiju podijeliti u više blokova. Koristiti vizualna pomagala
Davanje smjernica za uenje
Opsena obrada onog što je potrebno nauiti
Pruiti raznovrsne sadraje i situacije
Davanje podsjetnika i naglašavanje pamenja
Stvarati situacije koje olakšavaju pamenje materijala
Davanje povratnih informacija o ispravnosti izvedbe
Povratna informacija o ispunjenju poetnih oekivanja Pruanje povratnih informacija o uspjehu
SLUAJ
Što moe pomoi u transferu nauenog?
4. TRANSFER NAUENOG
Mrea podrške: grupa od nekoliko polaznika sastaje se i raspravlja o napretku i korištenju nauenih vještina na poslu.
Preuzimanje osobne odgovornosti za aktivno traenje poslova koji e omoguiti primjenu novih sposobnosti.
Raunalne aplikacije za podršku, pristup podacima, savjetima strunjaka i mentora
5. ODABIR METODA OBUKE
Izvoenje obuke je proces kojima se povezuju izvoai i sudionici obuke. Interna obuka (odvija se unutar poduzea),
eksterna obuka (odvija se izvan poduzea)
Mogu je obavljati i provoditi osoba iz poduzea, ili moe biti povjerena vanjskim trenerima i konzultantima
Mogue je organizirati je paralelno sa obavljanjem posla, ili nezavisno od obavljanja posla.
METODE OBUAVANJA
Udaljeno uenje – uenje na daljinu
Audiovizualne tehnike - grafofolije, slajdovi i video materijali
Uenje kroz praksu – aktivno uenje Obuka na poslu
Samousmjereno uenje
Naukovanje - instruktaa
Interaktivni video
SLUAJ
Maloprodajna trgovina elektronike nedavno je uloila veliki iznos novca za obuku prodajne snage kako bi se poboljšale usluge kupcima. Vještine naglašene u programu ukljuuju kako doekati kupce, odrediti njihove potrebe i pokazati odgovarajui proizvod. Tvrtka eli znati je li program uinkovit.
Koje podatke treba sakupiti? Koji oblik procjene obuke koristiti?
6. PROCJENA PROGRAMA OBUKE
Ocjena i evaluacija obuke odnosi se na vrednovanje reakcija polaznika na obuku; testiranje stupnja nauenog, efekata nauenog na uspješnost poduzea i sl.
Ishodi obuke su: Kognitivni ishodi: upoznavanje injenica, tehnika, postupaka -
mjere se testovima Ishodi vještina: korištenje odreenih vještina – mjere se
promatranjem, uzorcima posla) Ishodi stavova: percepcija polaznika u vezi sa programom
(oprema, trener, sadraj: mjere se anketom ili upitnikom o zadovoljstvu programom i ispunjenju oekivanja)
Rezultati (smanjeni troškovi, fluktuacija zaposlenika, povrede na radu, poveanje kvalitete proizvoda)
Povrat na uloeno : prikupljanje podataka o izravnim i neizravnim troškovima, ostvarenim koristima
PROCJENA PROGRAMA OBUKE
Ishodi Kognitivni ishodi
•Isplativost programa
Kako? •Testovi znanja
•Podatci o uspješnosti poduzea
•Usporedba koristi i troškova
Testiranje nakon obuke
materijali, uionica, napitci i grickalice)
Neizravni (telefon, poštarina
SAETAK: DIZAJN PROCESA OBUKE
Faza procesa Sadraj faze
2. Osiguravanje spremnosti zaposlenika na obuku
Stavovi i motivacija Osnovne vještine
3. Oblikovanje okruenja koje omoguuje uenje
Identifikacija ciljeva uenja i ishoda uenja Nastavni materijali Vjebe Povratne informacije Promatranje drugih Upravljanje i koordinacija programa
4. Transfer nauenog Upravljanje samim sobom Podrška kolega i menadera
5. Odabir metoda obuke Prezentacijske metode Metode koje ukljuuju praktina iskustva Grupne metode
6. Procjena programa obuke Ocjena ishoda i oblika procjene Analiza troškova i koristi
PRILOG:
U Hrvatskoj cjeloivotnim obrazovanjem obuhvaeno 2,3% u dobi od 25. do 64. godine ivota. EU prosjek je 9% 2007, a cilj do 2010. godine je 12,5%
SAD: poslodavci troše na formalne aktivnosti obuke cca 59 milijardi $; no samo 16% zaposlenika u SAD-u dobiva obuku od poslodavca
Najviše u obuku ulau ICT sektor; telekomunikacije, financijski sektor
MojPosao (www.MojPosao.net) za potrebe EduCentra proveo je tijekom rujna i listopada 2005. na uzorku od 1501 posloprimca i 45 poslodavaca istraivanje o edukativnim potrebama i ponudi profesionalne edukacije na podruju Republike Hrvatske. “Iako 83% poslodavaca omoguuje svojim zaposlenicima pohaanje programa profesionalne edukacije, njih 45% je priznalo da ipak ne ulau dovoljno u edukaciju svojih zaposlenika, a ak 22% poslodavaca ne ulae u edukaciju svojih zaposlenika iako im je ta edukacija potrebna.
Tome u prilog govore i podaci o 58% posloprimaca koji uope nemaju ili imaju svega jedan sat edukacije mjeseno koju plaa poslodavac, dok 17% posloprimaca ima plaeno jedan do tri sata profesionalne edukacije mjeseno o trošku poslodavca. Za samo 2% posloprimaca poslodavac plaa od 9 do 11 sati edukacije mjeseno. “
Kakav je stav poslodavaca prema tvrdnji kako je ulaganje u profesionalno obrazovanje svojih zaposlenika najisplativije ulaganje, pokazuju sljedei podaci: u potpunosti se slae 36% ispitanika, 44% se slae, 18% donekle se slae, te svega 2% se niti slae niti ne slae.
Poslodavci se o eljenoj edukaciji naješe informiraju putem Interneta (51%). Putem preporuke informiralo se 27% ispitanika, 18% putem tiskanih materijala, te 4% putem novina.
Detaljnije na http://www.moj-posao.net/
Nastavni ciljevi: Studenti e biti u stanju:
Identificirati osnovne komponente radne uspješnosti
Objasniti svrhe praenja uspješnosti
Odabrati pravi pristup upravljanja radnim uspjehom za odreenu situaciju
Objasniti razliite izvore informacija o radnoj uspješnosti za svaku situaciju
Objasniti i minimizirati pogreške u procjeni radne uspješnosti
Dati povratnu informaciju o radnoj uspješnosti
UPRAVLJANJE RADNOM USPJEŠNOŠU
Proces formalnog periodikog pregleda i vrednovanja uspješnosti u radu svakog pojedinog djelatnika u poduzeu.
Proces kojim menaderi postiu konvergenciju (pribliuju) aktivnosti i postignua zaposlenika onome što je organizacijskim ciljevima postavljeno
FAZE PROCESA
Mjerenje uspješnosti Aktivnost kojom organizacija dobiva informacije
o tome koliko su zaposleni dobri u obavljanju njihovih radnih zadaa
Ocjenu uspjeha Ostvareno ponašanje ocjenjuje se opisno-
deskriptivno, numeriki, bodovima te objašnjava u odnosu na standarde i oekivanja (zadovoljava ili ne)
Priopavanje ocjene uspjeha Aktivnost kojom se informacija/ocjena prenosi
zaposleniku kako bi mogao prilagoditi svoj rad ciljevima organizacije.
ZAŠTO JE PROCJENA RADNE USPJEŠNOSTI
VANA?
Strateška namjena: Smanjuje nedostatke i nepravilnosti u obavljanju
posla
karijere i osbnog napretka
Osobne kompetencije (što zaposlenik demonstrira svojim radom)
Ostvarenje ciljeva
Djelatnikova sposobnost rada u uvjetima vremenskog tjesnaca je: 1 – ispod standarda
2 – zadovoljava
3 – dobra
lako uopavanje
razliiti procjenitelji razliito rangiraju istu osobinu (ono što je prvom procjenitelju 5, drugi e ocijeniti sa 3)
niska pouzdanost
Prednosti Nedostaci
USPOREDNI PRISTUP
najuspješnijeg do najmanje uspješnog)
Izmjenino rangiranje (menader pregledava popis zaposlenika i odreuje najboljeg zaposlenika i kria njegovo ime na popisu; nastavlja na isti nain dok ne rangira sve zaposlene u svom odjelu)
Prisilna distribucija Zaposlenici se nakon rangiranja stavljaju u odreene prisilno
forsirane kategorije npr. 5% onih koji su na dnu rang liste dobiva lošu ocjenu
Usporedba u parovima Menaderi usporeuju svakog zaposlenika sa svim ostalim
zaposlenicima. Pri svakoj usporedbi bolji zaposlenik dobiva 1 bod, lošiji ostaje bez bodova. Konaan rang odreen je zbrajanjem pojedinano dobivenih bodova kod svakog zaposlenog.
PRIMJER IZMJENINOG RANGIRANJA
70% srednje rangiranih – ostaju na svojim poslovima
20% najnie rangiranih kandidati za prekid radnog odnosa
PRISILNA DISTRIBUCIJA
USPOREDNO RANGIRANJE
Opis: + podrazumijeva “bolji od”; – podrazumijeva “lošiji od” Najbolje rangiran u usporednoj usporedbi je onaj koji ima najvei broj + u koloni
uspješna tehnika
pogodna za promociju i povišice
Potie tenzije meu djelatnicima jer ocjena ovisi o percepciji pojedinog djelatnika u odnosu na grupu, a ne u odnosu na standard
Proizvoljnost povlaenja crte (što kada se crta povlai na kandidatima
Prednosti Nedostatci
Kritini sluajevi menader evidentira primjere uinkovitog i neuinkovitog rada svakog zaposlenika.
Ljestvice oekivanog ponašanja (BARS)
Ljestvice opaanja ponašanja (BOS)
Centri procjene – zaposlenika ocjenjuje nekoliko osoba na nizu simuliranih ili stvarnih zadataka (ova se metoda esto koristi i u selekciji kandidata)
PROCJENA USPJEŠNOSTI SERVISERA
KUANSKIH APARATA
Opis uinkovitog rada servisera 1: Kupac je nazvao zbog hladnjaka koji nije hladio,
a pri radu proizvodi buku. Tehniar je procijenio uzrok problema i prije odlaska klijentu provjerio ima li u kamionu sve potrebne dijelove. Kada je utvrdio da nema, uzeo je dijelove sa zaliha. Kupev hladnjak popravljen je zahvaljujui takvom ponašanju servisera ve pri prvom posjetu, a usluga servisa trajala je 60 minuta.
LJESTVICE
OEKIVANOG
PONAŠANJA
(BARS)
PRIMJER BARS: RADNO MJESTO POLICAJAC Uvijek urani na posao, prikupi svu opremu za posao, potpuno je obuen, koristi vrijeme prije prozivke za pregled aktivnosti prethodne smjene, za vrijeme prozivke biljei aktivnosti smjene
7
6 Uvijek urani naposao, prikupi svu potrebnu opremu za posao, potpuno je obuen, koristi vrijeme prije prozivke za pregled aktivnosti prethodne smjene
Uvijek urani naposao, prikupi svu potrebnu opremu za posao, potpuno je obuen
5
4 Uglavnom je toan, ima svu potrebnu opremu za odlazak na posao, potpuno obuen.
Nije potpuno spreman za prozivku, nema potrebnu opremu.
3
2 Kasni na prozivku, ne provjerava opremu ni vozilo radi moguih ošteenja, nespreman krenuti na posao nakon prozivke, mora otii do ormaria, vozila ili kui po potrebnu opremu.
Uglavnom kasni na prozivku, ne provjerava opremu ni vozilo, nema potrebnu opremu za krenuti na posao.
1
promjena.
Source: Reprinted from www.HR.BLR.com with permission of the publisher Business
and Legal Reports, Inc. 141 Mill Rock Road East, Old Saybrook, CT © 2004.
uinkovit sustav praenja uspješnosti
daje zaposlenicima informaciju o tome što se od njih oekuje i kako to ostvariti.
olakšava identifikaciju onoga što zaposlenik radi dobro / loše
potie kontinuiranost ocjene
potrebno stalno aurirati
smanjuje usporedivost ocjene radne uspješnosti izmeu razliitih zaposlenika
Prednosti Nedostatci
MBO – upravljanje pomou ciljeva top menadment “spušta” strateške ciljeve na
srednji menadment, a oni ga prenose na sljedei nii sloj menadmenta. Ciljevi se definiraju na SMART nain
Specifini, mjerljivi, prihvatljivi, realistini, vremenski odreeni .
Procjena produktivnosti Cilj je motivirati zaposlene na veu produktivnost
Ciljevi
1. Postavljanje organizacijskih ciljeva
2. Postavljanje ciljeva odjela
4. Definiranje pojedinanih ciljeva
6. Povratna informacija o ispunjenju postavljenih ciljeva
MBO
tonost
susretljivost prema kupcima
brzina opsluivanja kupaca
minimalizira subjektivnost
ponekad ciljeve nije mogue postii zbog vanjskih (recesija) razloga
prenaglašavanje rezultata koji se mjere na uštrb onih rezultata koji se ne mjere (koliina vs. kvaliteta)
vremenski
OCJENA RADNOG DOPRINOSA
Ocjena (1-5)
Komentar procjenjivaa:
1. OPSEG I KVALITETA RADA 5 Produktivnost rada je odlina, iznad zadanog plana. U potpunosti pouzdan u izvršavanju zadanih radnih zadataka. Slab u inicijativi, te prosjean u timskom radu.
Objašnjenje ocjena:
2. Ispod prosjeka, trai poboljšanje, povremeno ne ispunjava zahtjeve
3. Prosjean, zadovoljava traeno ispunjenje zahtjeva
4. Vrlo dobar, teško premašuje zahtjeve