Diplomski Specifičnosti Ljudskih Resursa u Organima Državne Uprave

Specifičnosti ljudskih resursa u organima državne uprave

SLOBOMIR P UNIVERZITETFAKULTET ZA EKONOMIJU I MENADŽMENT

DIPLOMSKI RADTEMA: SPECIFIČNOSTI LJUDSKIH RESURSA

U ORGANIMA DRŽAVNE UPRAVE

Mentor: Student:Dr Mile Vasić, docent Dragan Nikić

Doboj, novembar 2007.

1


SADRŽAJ

SADRŽAJ...........................................................................................................................2

APSTRAKT........................................................................................................................3

UVOD .................................................................................................................................4

1. POJAM I DEFINICIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA.....................5........................................................................................................................... 1.1. Ekonomski ciljevi i zadaci menadžmenta ljudskih resursa......................................................6 1.2. Značaj upravljanja ljudskim resursima....................................................................................7 1.3. Organizaciono okruženje i menadžment ljudskih resursa........................................................7 1.3.1. Državno - pravno okruženje.............................................................................................................8 1.3.2. Ekonomsko okruženje......................................................................................................................8 1.3.3. Kulturno okruženje..........................................................................................................................92. OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA...........................10 2.1. Organizaciono planski zadaci...............................................................................................11 2.2. Obezbjeđivanje ljudskih resursa............................................................................................12 2.3. Razvoj potencijala zaposlenih...............................................................................................13 2.4. Održavanje, motivisanje i odnosi sa zaposlenima.................................................................163. LJUDSKI RESURSI U DRŽAVNOJ UPRAVI.........................................................18 3.1. Osnovne funkcije sistema za upravljanje ljudskim resursima................................................18 3.2. Izgradnja profesionalne i depolitizovane državne uprave......................................................19 3.3. Elementi za izgradnju profesionalne državne uprave............................................................20 3.3.1. Pravni okvir za uređenje statusa i položaja državnih službenika..................................................20 3.3.2. Kvalifikovano osoblje (državni službenici).................................................................................22 3.3.3. Radno okruženje ........................................................................................................................244. ORGANIZACIJA I RADNA MJESTA ORGANA DRŽAVNE UPRAVE.............26 4.1. Unutrašnja organizacija i osnovna načela...............................................................................27 4.2. Radna mjesta u državnoj upravi.............................................................................................27 4.3. Postavljenja i imenovanja u državnu upravu..........................................................................28 4.4. Ocjena rada i napredovanje u državnoj službi........................................................................29 4.5. Plate državnih službenika.......................................................................................................29 4.6. Odgovornost državnih službenika..........................................................................................31 4.7. Modernizacija poreske uprave kao organa državne uprave uz postizanje strateških ciljeva.....................................................................................................................32 4.8. Iskustva republika bivše Jugoslavije......................................................................................395. ZAKLJUČAK...............................................................................................................416. LITERATURA.............................................................................................................43

2


APSTRAKT

S obzirom da je tema ovog diplomskog rada: ’’Specifičnosti upravljanja ljudskim

resursima u organima državne uprave’’, neophodno je u uvodnom izlaganju istaći

razloge pristupanja ovakvom načinu istraživanja i obrazložiti ciljeve, odnosno, korisne

efekte koji će proizaći iz ovog rada.

Ovaj rad ima namjeru i svrhu da bliže predstavi uticaj i specifičnosti ljudskih

resursa u organima državne uprave Republike Srpske, sa osvrtom i posebnom pažnjom na

specifičnosti ljudskih resursa u poreskoj upravi, kao jednim od ključnih organa uprave.

Želi se ukazati na krucijalnu važnost ljudskog potencijala - ljudskog resursa u

radu državnih organa, kroz analizu trenutnog stanja i naglaskom na buduće vrijeme, kao

i mogućnost za buduće analize razvoja ljudskih resursa u organima državne uprave.

Osnovni cilj je da se napravi komparacija i vide specifičnosti ljudskih resursa u

organima državne uprave u odnosu na korištenje ljudskih resursa u ostalim

organizacijama, te sagledaju iskustva i politike upravljanja ljudskim resursima u

susjednim državama.

3


UVOD

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središte pažnje

menadžmenta ljudskih resursa, jer shvatilo se da ljudski potencijal predstavlja glavno

oruđe konkurentske sposobnosti, a i same prednosti na globalnom tržištu. Potrebe

pojedinca, zaposlenog i organizacije koja ih motiviše, danas u savremenom svijetu su

objekat intenzivnog istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske

teorije. Složenost individue isključuje prihvaćanje jedne od motivacijskih teorija kao

univerzalne jer je čovjek složen psihološki proces.

Brojne su materijalne motivacijske tehnike koje predstavljaju temelj motivacije,

kao i nematerijalne koje za većinu ljudi postaju sve važnije jer njima se potvrđuju

vlastite sposobnosti i mogućnosti samostalnosti.

Usavršavanje i trening zaposlenih, stvaranje ugodnog okruženja u preduzeću, te

pravedan platni proces, zadaci su preduzeća koje uspješno treba provoditi kako bi se

stvorile povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog. Posebna pažnja se poklanja

pravovremenom informisanju zaposlenih, te njihovom uključenju u donošenje odluka.

Država i njeni organi obavljaju funkcije i djelatnosti koje su im stavljene u

zadatak po osnovu ustava, zakona i drugih propisa, a koje se uobičajeno nazivaju javni

sektor. Brojni i složeni zadaci stavljaju se pred menadžment ljudskih resursa u državnim

organima i organizacijama. Oni moraju imati, osim teoretskog znanja iz menadžmenta i

motivacijskih teorija, i znanja iz područja organizacije i psihologije. Vrlo je važna tačna i

precizna procjena uspješnosti zaposlenog, nepristrasno ocjenjivanje, te omogućavanje

njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja. Ljudski resursi u državnoj upravi su od

krucijalnog značaja, a zavise od stepena izgrađenosti profesionalne i depolitizovane

državne uprave. Osnovni elementi su pravni okvir za uređenje statusa i položaja državnih

službenika, kvalifikovanost državnih službenika i radno okruženje povezano sa

principom modernizacije.

Predmet našeg daljnjeg istraživanja biće organizacija ljudskih resursa u državnoj

upravi Republike Srpske.

4


1. POJAM I DEFINICIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima ili menadžment ljudskih resursa je podsistem

upravljanja preduzeća.

Pojam menadžment ljudskih resursa u teoriji pojavljuje se osamdesetih godina.

Prvo ga koriste američki autori i do tada se uglavnom govorilo o personalnoj ili

kadrovskoj funkciji. Upravljanje ljudima je veoma specifičan i složen proces jer je veoma

teško upravljati ljudima na kvalitetan način. Ljudsko ponašanje je promjenljivo i često

puta nepredvidivo, te je, osim uobičajenih pravila, potrebno posebno poznavanje ljudske

prirode individue kako bi se omogućilo njegovo daljnje napredovanje i razvoj.

Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke

vezane za ljude, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih.

Pošto se upravljanje ljudskim resursima, odnosno menadžment ljudskih resursa

stalno mijenja i unapređuje, prateći kretanja, izazove i promjene u oblasti privređivanja,

u njemu su nastale krupne promjene.

Odnosi nadređenosti i podređenosti, njegovanih hiljadama godina, polako, ali

sigurno ustupaju mjesto odnosima saradnje i kreativnog rješavanja postavljenih ciljeva,

podižući ličnost, integritet i inicijativu zaposlenog na veći nivo.

Upravljanje ljudskim resursima u procesu rada, veoma je odgovoran i dinamičan

proces koji organizaciji pomaže da dođe do ljudi željenih sposobnosti, kvaliteta i

mogućnosti, a njenom menadžmentu da uticajem na ponašanje pojedinca i grupa

obezbijedi ostvarivanje željenih rezultata i projektovanih ciljeva.

Uspješno upravljanje ljudskim resursima pomaže da se za svako radno mjesto

obezbijede sposobni i odgovorni kadrovi i da se iz svakog pojedinca i tima izvuče

maksimum rezultata.

5


Proces upravljanja ljudskim resursima podrazumijeva odgovarajuće mjere i

aktivnosti u kojima učestvuju dvije strane. Na jednoj strani su oni koji upravljaju, makar i

u najmanjoj mjeri, a na drugoj - oni kojima se upravlja.1

Pod upravljanjem ljudskim resursima podrazumijevamo teorijsko - naučnu i

nastavnu disciplinu, odnosno upravljačke mjere i aktivnosti kojima se obezbjeđuju,

razvijaju, usmjeravaju, prilagođavaju i unapređuju ljudski resursi u organizaciji, radi

njihovog racionalnog korištenja i ostvarivanja organizacionih i pojedinačnih ciljeva i

interesa.2

1.1. Ekonomski ciljevi i zadaci menadžmenta ljudskih resursa

Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa proizilaze iz organizacionih ciljeva, a

menadžment ljudskih resursa omogućava ostvarivanje individualnih ciljeva ljudi koji

obavljaju poslove u organizaciji.

Dakle, ciljeve menadžmenta ljudskih resursa možemo označiti kao:

ciljeve organizacije

ciljeve zaposlenih

Ostvarivanje ekonomskih ciljeva je usko vezano za individualne i socijalne ciljeve

koji se odnose na sljedeće:

zadovoljavanje potreba zaposlenih

poboljšanje socijalno - ekonomskih položaja zaposlenih

obezbjeđenje kvalitetnih uslova rada

obezbjeđenje dobrih međuljudskih odnosa i dobre radne klime

razvoj individualnih ljudskih resursa

dobro zdravlje zaposlenih

1 Kulić dr Živko i Vasić dr Mile, Menadžment ljudskih resursa, Banja Luka, 2007. str. 5.2 Isto, str. 13.

6


Osnovni ekonomski zadaci menadžmenta ljudskih resursa su:

unapređenje produktivnosti

prilagođavanje organizacije novim izazovima i zahtjevima okruženja

obezbjeđivanje stalne konkurentnosti organizacije

stvaranje i održavanje kompetivnosti

1.2. Značaj upravljanja ljudskim resursima

Za upravljanje ljudskim resursima vezano je više značenja:

Prvo, upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao upravljačka funkcija.

Drugo, upravljanje ljudskim resursima ima značaj kao nova naučno - teorijska

disciplina.

Treće, upravljanje ljudskim resursima ima značaj kao moderna naučna i nastavna

disciplina koja se izučava širom svijeta.

Četvrto, upravljanje ljudskim resursima zauzima značajno mjesto u poslovnoj

filozofiji kojom se zauzima savremeniji i humaniji odnos prema ljudima u organizaciji.

Svako od ovih značenja ima svoga smisla zavisno od konkretne situacije i

okolnosti u kojima se koristi pojam upravljanja ljudskim resursima.

1.3. Organizaciono okruženje i menadžment ljudskih resursa

Pod okruženjem podrazumjevamo razne činioce izvan same organizacije, koji

mogu bitno uticati na direktnu aktivnost organizacije, a na koje sama organizacija ima

veoma malog uticaja. Kada govorimo o okruženju onda mislimo prvenstveno na

“institucije, i druge sile, društvene, privredne, tehnološke i političke prirode, koje su

izvan direktne kontrole menadžmenta”.3

Različito poslovno okruženje proizvodi različite forme menadžmenta ljudskih

resursa i zavisi od zemlje u kojoj se privređuje, od veličine organizacije ili sektora

poslovanja.

3 Wreen/Voich: Menadžment, proces struktura i ponašanje, Grmeč-Privredni pregled, Beograd,1994., strana 72.

7


1.3.1. Državno - pravno okruženje

Državno-pravno okruženje je veoma bitan faktor upravljanja ljudskim resursima

jer država može pozitivno da utiče, kako na kretanje kapitala, tako i na kretanje radne

snage, propisivanjem minimalne školske spreme, donje starosne granice za sticanje

uslova za rad kao i uslova za odlazak u penziju, vrijednost minimalnih zarada,

stimulisanjem određenih investicija smanjivanjem ili povećanjem poreza. Znači da

slobodno možemo konstatovati da menadžment ljudskih resursa znatno određuje i kreira

državno - pravno okruženje i to posebno u oblasti rada, socijalne, poreske i investicione

politike.

1.3.2. Ekonomsko okruženje

Ekonomski sistem stvara okvir za opšte uslove privređivanja i maksimiranje

ukupnih efekata ekonomske aktivnosti, a ekonomsko okruženje uspostavlja odnose

između ekonomskih subjekata i kriterijume ekonomskog ponašanja i uspješnosti

organizacije. Kroz mnoge analize pokazalo se da tržišni način privređivanja predstavlja

najpovoljniji okvir za efikasno privređivanje. Samo tržišno okruženje organizaciju

primorava da posveti izuzetnu pažnju svim faktorima koji utiču na ekonomsku

uspješnost, a koja se očituje na primjenu upravljanja ljudskim resursima koji je najvažniji

ekonomski i razvojni resurs u današnjem i budućem vremenu.

Teorija menadžmenta ljudskih resursa razvila se u zemljama tržišnih privreda, a

različiti oblici tržišne privrede različito utiču na razvoj menadžmenta ljudskih resursa.

Danas imamo tri osnovna modela tržišne privrede:

slobodno tržište - u kom Vlada ohrabruje privatnu inicijativu uz

minimalnu državnu kontrolu, a preduzeća su snažno orijentisana na visok

profit i brze rezultate. U državama slobodnog tržišta pažnja je usmjerena

na brzi povratak rizičnog kapitala, porast poslovanja na osnovu dogovora,

integracija i agresivnog preduzetništva, ograničenu zaštitu zaposlenih od

otpuštanja i radikalnih promjena u radnom okruženju i minimalna

socijalna odgovornost.

8


socijalno tržište - na kome je obezbjeđen stabilan ekonomski rast,

socijalna sigurnost, a i stabilniji društveni odnosi. Međutim, sve to

uslovljava veće troškove rada.

japanski model - ima dosta sličnih osobina sa zemljama socijalne tržišne

privrede, sa jačim naglaskom na socijalnu harmoniju i grupnu saradnju

umjesto zakonodavstva i sistema socijalne zaštite. U zemljama socijalne

tržišne privrede naglašava se dugoročnost, međusobno poštovanje i

saradnja zaposlenih i poslodavaca, što je odlika japanskog modela.

1.3.3. Kulturno okruženje

Kultura je kolektivno programiranje svijesti koje razlikuje članove jedne grupe ili

društva od druge.4

Kultura utiče na menadžment ljudskih resursa na više načina:

kultura utiče na pojedinca da uči, da shvati značaj obrazovanja

kultura utiče na izbor strategije, na izbor strukture,način

motivisanja zaposlenih, komunikaciju i sl.

kultura utiče na rukovodni stil

kultura utiče na oblik povezivanja organizacije i pojedinca

(radni odnos i radno vrijeme)

Kultura sama po sebi ne može biti dobra ili loša, a da bi organizacija bila uspješna

bitno je da menadžment organizacije bude svjestan kulturnih karakteristika i da ima u

vidu njihov uticaj.

4 Hofstede, G.: Cultures and Organizations: Software of Mind, New York, Mc Graw Hill.1991., str.5.

9


2. OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Osnovni zadaci menadžmenta ljudskih resursa su:

organizaciono planski zadaci menadžmenta ljudskih resursa

obezbjeđivanje ljudskih resursa

razvoj potencijala zaposlenih

održavanje , motivisanje i odnosi sa zaposlenima

organizacija stručnih poslova

Iz naredne tabele moguće je sažeto sagledati koji su zadaci menadžmenta ljudskih

resursa i procesi:

10

OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA LJUDSKIH

RESURSA

ORGANIZACIONO PLANSKI ZADACI

OBEZBJEĐIVANJE LJUDSKIH RESURSA

RAZVOJ POTENCIJALA ZAPOSLENIH

ODRŽAVANJE,MOTIVISANJE I ODNOSI SA ZAPOSLENIMA

STRATEGIJSKO PLANIRANJE LJUDSKIH RESURS

REGRUTOVANJE KANDIDATA ZA POSAO

OBRAZOVANJE I OBUKA

ZARADE I BENEFICIJE

ANALIZA POSLA I DIZAJNIRANJE RADNOG MJESTA

SELEKCIJA I IZBOR

UPRAVLJANJE KARIJEROM

RADNI ODNOSI

OCJENA PERFORMANSI

ZDRAVLJE I BEZBJEDNOST


2.1. Organizaciono planski zadaci

Organizaciono planski zadaci se svode na:

strategijsko planiranje ljudskih resursa

analiza posla i dizajniranje radnog mjesta

Strategijsko planiranje ljudskih resursa odvija se kroz četiri faze:

prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju

predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima

usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa

praćenje, evaluacija i korigovanje plana

Analiza posla i dizajniranje radnog mjesta su veoma bitan organizaciono planski

zadatak menadžmenta ljudskih resursa, a osnovne faze u procesu analize posla su:

definisanje obuhvata analize posla

izbor metode analize posla

prikupljanje i analiza podataka

evaluacija analize posla.5

Što je analiza posla kvalitetnije urađena njeni rezultati su vredniji i mnogo

značajniji, a osnovni rezultati analize posla su: opis posla i specifikacija posla (radno

mjesto). Opis posla ili kako se često puta kaže opis radnog mjesta sadrži podatke o

poslovima odnosno aktivnostima koje zaposleni treba da obavlja na određenom radnom

mjestu. Opis posla može biti detaljan od najsloženijih i najznačajnijih do

najjednostavnijih i najsitnijih poslova. Specifikacija posla, odnosno zahtjevi posla ili

radnog mjesta uslovljavaju poznavanje određenih znanja, iskustava, sposobnosti, vještina

i druge uslove za obavljanje određenog posla. Za svako radno mjesto treba ispunjavati

određene uslove kao što je stručna sprema, radno iskustvo, psihofizičke sposobnosti.

5 Kulić dr Živko, Vasić dr Mile: citirano djelo, strana 45.

11


Svako radno mjesto ima svoj naziv po kome se prepoznaje i utvrđuje se aktom o

unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta.

2.2. Obezbjeđivanje ljudskih resursa

Obezbjeđivanje ljudskih resursa se obavlja putem:

regrutovanja kandidata za posao

selekcijom i izborom

Regrutovanje kandidata za posao je proces identifikacije, privlačenja i

obezbjeđivanje kvalifikovanih kandidata u broju koji organizaciji omogućuje da između

više njih izabere one koji najviše odgovaraju zahtjevima upražnjenih radnih mjesta.6

Osnovni izvori za regrutovanje kandidata su iz redova zaposlenih u organizaciji i

izvan organizacije na tržištu radne snage. Prednosti regrutovanja iz redova zaposlenih u

organizaciji su: bolje poznavanje kandidata u smislu prednosti i nedostataka, kandidat

bolje poznaje organizaciju i njene dobre i loše osobine, pronalaženje kandidata je brže i

jeftinije, kandidat pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih, a osnovni nedostaci

su da kandidat može napredovati do pozicije (granice sposobnosti) na kojoj ne može

valjano obavljati posao, napredovanje može negativno djelovati na moral zaposlenih

zbog unutrašnje borbe i sukoba, kandidat može usporavati i sprečavati promjene

ustaljenim načinom djelovanja. Prednosti regrutovanja izvan organizacije odnosno sa

tržišta radne snage su sledeće: veće mogućnosti za odabir i primanje najboljih kandidata,

sa novim ljudima dolaze i nove ideje, smanjuje se unutrašnja napetost, sukobi i

nesporazumi, povećavaju se izgledi za promjenu unutrašnjih odnosa, načina mišljenja i

načina poslovanja. Osnovni nedostaci regrutovanja kandidata iz eksternih izvora su

sledeći: obezbjeđivanje kandidata za posao mnogo je teže i skuplje, vrijeme

prilagođavanja je duže, raste nezadovoljstvo kod kadrova unutar organizacije i postoji

mogućnost da se izaberu pogrešni i neadekvatni kandidati.

6 Kulić dr Živko, Vasić dr Mile: citirano djelo, strana 119.

12


Selekcija je proces u kojem se primjenom unaprijed utvrđenih i standardizovanih

metoda, pravila i tehnika vrši izbor između više kvalifikovanih radnika, sa ciljem da se

sa onima koji najviše odgovaraju zahtjevima određenog posla zasnuje radni odnos.7

Osnovni ciljevi selekcije su:

prognoziranje i maksimiziranje buduće radne uspješnosti

kandidata i organizacije

izbjegavanje i minimiziranje grešaka u odlučivanju

o izboru kandidata za zaposlenje

2.3. Razvoj potencijala zaposlenih

Jedan od osnovnih zadataka menadžmenta ljudskih resursa je razvoj potencijala

zaposlenih koji se može podijeliti u više faza:

uvođjenje u posao, orijentacija i socijalizacija

razvoj potencijala zaposlenih

trening i obrazovanje

planiranje i razvoj karijere

ocjenjivanje performansi zaposlenih

Sam čin zasnivanja radnog odnosa za svakog radnika je početak, nepoznanica, a

sa druge strane želja da dođe do novih saznanja kako bi se što prije prilagodio

organizaciji u kojoj je zaposlen. Taj proces prilagođavanja novih radnika naziva se

organizaciona socijalizacija u kojoj pored radnika učestvuje i organizacija.

Orijentacija zaposlenih je segment, dio procesa socijalizacije novih radnika koja

im pruža samo načelne, odnosno, osnovne informacije o poslodavcu, a i o poslu koji

obavljaju.

Pod razvojem ljudskih resursa podrazumjevaju se mjere i aktivnosti kojima se

obezbjeđuje permanentno prilagođavanje znanja, sposobnosti i vještina zaposlenih,

7 Kulić dr Živko, Vasić dr Mile: citirano djelo, strana, 121.

13


odnosno, menadžera budućim zahtjevima posla i budućim potrebama i interesima

organizacije.8

Radi se o trajnom procesu čiji je cilj osposobljavanje ljudskih resursa za

savremene uslove privređivanja putem sticanja novih znanja, vještina i sposobnosti

neophodnih za ispunjavanje individualnih, ali i organizacionih ciljeva. Ciljevi zaposlenih

su ne samo očuvanje radnog mjesta već i dalje napredovanje u struci i karijeri i sticanje

većih zarada, a ciljevi organizacije su poboljšanje kvaliteta robe ili usluga, a samim tim i

uvećanje profita.9

Razvojem ljudskih resursa treba obezbjediti:

Individualni razvoj, koji se bazira na poboljšanju učinka na

trenutnom radnom mjestu

Razvoj karijere, koji se fokusira na poboljšanje učinka na

budućim radnim zadacima

Uspostavljanje sistema menadžmenta učinka, koji se koristi za

povećanje organizacione sposobnosti i kapaciteta organizacionog

učinka

Uspostavljanje organizacionog razvoja, koji rezultira ne samo

boljom iskorišćenošću ljudskih potencijala nego i unaprđjenjem

učinka što zajedno poboljšava organizacionu kulturu, a samim tim

i organizacionu efikasnost.10

Razvoj ljudskih resursa je briga i menadžmenta organizacije, a i zaposleni moraju

imati aktivan odnos u procesu. Značaj razvoja ljudskih resursa je danas osnovni moto

svake organizacije i sve se više izdvajaju sredstva za obrazovanje i obuku zaposlenih, što

je posebno izraženo u moćnim kompanijama. Uspješnim razvojem ljudskih resursa

zadovoljavalju se brojni ciljevi organizacije kao sto su: prilagođavanje znanja i vještina

promjenama zahtjeva posla, povećanje motivacije za rad i stvaranje uslova za bolju

budućnost.8 Kulić dr Živko: Upravljanje ljudskim resursima, Radnička štampa Beograd, 2005, str. 224.9 Kulić dr Živko, Vasić dr Mile: citirano djelo, str. 224.10 Gilley, Jerry W, Enggland, Steven A.& Gilley Am Maycunich, Principles of Human Resource Development, Perseus Publishing, 2002, str.12 i 13.

14


Metodi razvoja ljudskih resursa su najčešće:

Individualni - pojedinačni koji imaju cilj poboljšanja znanja i vještina

zaposlenima putem:

o treninga

o proširivanja poslova istog nivoa složenosti

o rotacija

o razvoj individualnih potencijala uz pomoć starijeg kolege.11

Grupni metodi razvoja ljudskih resursa koji imaju za cilj poboljšanje i

razvijanje grupnih potencijala, a to su najčešće:

o trening

o projektne grupe, odnosno projektni timovi

o radionice za učenje

Trening i obrazovanje su veoma bitni zadaci razvoja potencijala zaposlenih jer

dobro istrenirani i obrazovani zaposleni radnici mogu da učine prevagu u konkurentskoj

prednosti jedne organizacije u odnosu na drugu. Na kvalitet obrazovanja ljudskih resursa

utiču faktori kao što su: ponašanje zaposlenih, njihova motivacija i primjena načela

učenja.

Planiranje, kao i razvoj karijere predstavljaju ključ organizacionog i individualnog

razvoja. Planiranje karijere je skup aktivnosti pomoću kojih pojedinac identifikuje,

preuzima i usmjerava mjere i aktivnosti za ostvarivanje svojih ciljeva, tj. ciljeva karijere.

Na razvoj karijere utiču: lične karakteristike, individualne, uticaj okoline, organizacije,

ekonomskih, političkih i drugi uticaj.

Ocjenjivanje radne uspješnosti ima široku dimenziju, a dobijeni rezultati i

informacije se koriste u sljedeće svrhe:

11 Kulić dr Živko: Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005., str. 226.

15


određivanje visine plate zaposlenih

procjenu zaposlenih

planiranje nove radne snage

pohvaljivanje, nagrađivanje,unapređenje

planiranje i razvoj karijere

premještaj ili otpuštanje

2.4. Održavanje, motivisanje i odnosi sa zaposlenima

Motivisanje i odnosi sa zaposlenima kao jedan od osnovnih zadataka

menadžmenta ljudskih resursa u poslednje vrijeme ima veoma veliki značaj u društvu, jer

samo motivisan i dobro nagrađen radnik može da odgovori postavljenim zadacima

organizacije. Kada govorimo o ovom zadatku menadžmenta ljudskih resursa neophodno

je da pojasnimo sljedeće:

nagrađjivanje i motivisanje zaposlenih,

radni odnosi

zdravlje i bezbjednost na radu

Nagrađivanje zaposlenih ili, kako neki autori kažu kompenzacija, je

najosjetljivija funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, čime treba motivisati

zaposlene radi ostvarivanja ciljeva i interesa organizacije. Sistem nagrađivanja čine

materijalne kompenzacije (materijalne nagrade), kao što su: plate, naknade i razne

stimulacije. One mogu biti direktne (u novcu i na ruke) i indirektne materijalne nagrade

koje su nenovčane prirode (kao na primjer nagrada plaćeno odsustvo).

Utvrđivanje individualnih zarada vrši se procjenom posla, bodovnim metodom ili

“Hay metodom” koja je u posljednje vrijeme sve više zastupljena, a iz osnovnog razloga

što detaljnije pojašnjava način sticanja zarada kroz upotrebu jednostavnosti.

Pojam “radni odnos” označava regulaciju odnosa između zaposlenih i

poslodavaca i obuhvata pravne regulative rada, te odnose sa organizovanim

predstavnicima zaposlenih (sindikati).12

12 Pržulj dr Živka, Osnove menadžmenta ljudskih resursa, str. 226.

16


U oblasti radnih odnosa ciljevi menadžmenta ljudskih resursa usmjereni su na

smanjenje konfliktnih situacija između poslodavca i zaposlenih, te usmjeravaju snagu na

bolju produktivnost, zadovoljstvo radom u organizaciji i njeguje dobre odnose sa

sindikatima. Takođe, u turbulentnim uslovima privređivanja često dolazi do viškova

zaposlenih, nekada su uzroci pojave viškova unaprijed vidljivi, a nekada nepredvidivi

(spoljni faktor). Zato je potrebno da menadžment ljudskih resursa dobro sagledava i

analizira nastupajuće probleme u organizaciji, te donosi adekvatna rješenja, odnosno

mjere za rješavanje problema viškova zaposlenih koje mogu biti:

anticipativne, koje mogu unaprijed predvidjeti pojavu viškova i samim

tim ublažavati viškove zaposlenih, raznim mjerama kao što su:

obrazovanje, obuka, prodorom na nova tržišta, proširenjem lepeze

proizvoda, otvaranje novih pogona tj. proširenje djelatnosti i sl.

reaktivne mjere, kojima organizacija reaguje na problem pojave viška

zaposlenih i to najčešće: premještanjem zaposlenih, davanjem odmora,

skraćivanjem radnog vremena, prijevremenim penzionisanjem i sl.

Zdravlje i bezbjednost na radu utiču na efikasnost i troškove organizacije, jer

briga o zdravlju i sigurnosti vodi većoj produktivnosti i samom zadovoljstvu zaposlenih

kao i kvalitetu radnog života.

Aktivnosti organizacije u oblasti zdravlja i bezbjednosti usmjerene su na tri

osnovna područja:

kontrolu rizika

promociju svijesti o potrebi bezbjednosti

promociju dobrog zdravlja.13

3. LJUDSKI RESURSI U DRŽAVNOJ UPRAVI

Potrebe menadžmenta u vezi sa ljudskim resursima su od sedamdesetih godina

toliko narasle da se terminom kakav je “kadrovska evidencija” više ne može obuhvatiti

13 Stone.Th./Meltz H: Human Resource Management in Canada, Rinerhart and Winston of Canada, Toronto, 1991., str. 516.

17


niz podataka, alata i funkcija koje sadrži jedan savremeni sistem za upravljanje ljudskim

resursima.

Princip depolitizacije koji predstavlja jednu od glavnih tačaka strategije reforme

državne uprave podrazumjeva da će zaposleni u javnoj upravi moći svoju karijeru u

državnim organima da izgrađuju bez straha od gubitka posla usled promjene vlasti, a top

menadžment javne uprave će moći koristiti motivacioni mehanizam da za svoj tim

angažuje prvoklasne profesionalce u opštem državnom interesu. Preciznije rečeno,

ukloniće se mogućnost omiljenog posla političkih stranaka “kadroviranje”.

U Republici Srpskoj i zemljama okruženja, a naročito Srbiji, uveliko je najavljena

strategija reforme, tj. depolitizacija procesa zapošljavanja u javnoj upravi što se

vremenski savršeno uklapa sa uvođenjem sistema za upravljanje ljudskim resursima i

njegovom primjenom kroz državne organe.

3.1. Osnovne funkcije sistema za upravljanje ljudskim resursima

Sistem za upravljanje ljudskim resursima se koristi kao IT platforma za donošenje

odluka u menadžmentu, pokretanje inicijative za unapređenje u okviru upravljanja

ljudskim resursima, donošenje propisa i planiranje politike rada u oblasti ljudskih resursa.

Osnovne funkcije sistema za upravljanje ljudskim resursima su:

ažuriranje podataka o zaposlenima

održavanje organizacione šeme preduzeća

integracija sa drugim relevantnim sistemima

analiza i izrada opisa poslova ,odnosno njihove strukture

izrada statističkih izvještaja i analiza

regrutovanje

analiza potreba za dodatnim obukama i školovanju

izrada planova obuka i školovanja

ocjenjivanje rezultata rada i analiza rezultata rada zaposlenih

planiranje karijere

18


Pored ovih osnovnih funkcija sistem za upravljanje ljudskim resursima treba da

podržava i raspodjelu prava pristupa, alatima, podacima i grupama podataka i to ne samo

unutar službe već i službenicima drugih odjeljenja i sektora, ali u određenoj mjeri.

Imajući u vidu da ljudski potencijal jedne velike organizacije koja je orijentisana

ka uslugama (institucije vlade), predstavlja njen najvrijedniji kapital, od veoma bitnog

značaja je da podaci o njemu budu tačni, precizni, jasni i ažurirani. Jedini način da se ovi

podaci zadrže je korištenje centralne baze ljudskih resursa iz koje se podaci distribuiraju i

svim ostalim sektorima, u čijem poslovanju zaposleni organizacije učestvuju kao

subjekti. To podrazumjeva precizno definisanu proceduru i bezbjedne načine za tijesnu

integraciju sa drugim IT sistemima.

Datoteke svakog zaposlenog pored osnovnih informacija sadrže i informacije za

obračun plata, o kvalifikacijama i usavršavanju zaposlenog, te se prati i upravlja

izostancima ili upotreba vozila i slično.

3.2. Izgradnja profesionalne i depolitizovane državne uprave

Samo profesionalna državna uprava koja je zasnovana na principu sposobnosti i

odgovornosti državnih službenika može uspješno da ostvari zahtjeve koji se pred nju

postavljaju u sadašnjem i budućem vremenu.

Da bi se promjenio odnos uprave prema građanima, nužno su potrebne bitne

promjene unutar same uprave, zato je izgradnja profesionalne uprave ključ budućih

uspješnih reformi. Izgradnja profesionalne uprave je trajan proces koji obuhvata više

elemenata, a čija početna faza u zemljama u tranziciji zahtjeva intenzivno angažovanje i

velike napore kako bi se postavile pravilne početne osnove čitavog procesa.

3.3. Elementi za izgradnju profesionalne državne uprave

Tri osnovne grupe elemenata na kojima počiva izgradnja profesionalne odnosno

moderne državne uprave su:

19


Pravni okvir za uređenje statusa i položaja državnih službenika

Kvalifikovano osoblje (državni službenici)

Radno okruženje

3.3.1. Pravni okvir za uređenje statusa i položaja državnih službenika

Nesporno je da pravni položaj zaposlenih u državnoj upravi mora da bude uređen

zakonom, s obzirom na to da su zaposleni u radnom odnosu sa “državom” koja u ovom

slučaju ima ulogu poslodavca iz čega kao i u svakom drugom odnosu poslodavac -

zaposleni proizilazi potreba da se urede međusobni odnosi, prava i obaveze, a što se

mora učiniti zakonom.

Zakon o radu nije dovoljan i adekvatan da se primjeni na položaj zaposlenih u

državnoj upravi, iz razloga specifičnosti prava i obaveza zaposlenih u državnoj upravi.

Zato je postojanje posebnog zakonodavstva kojim se uređuje pravni položaj državnih

službenika prvi element za izgradnju profesionalne i moderne državne uprave. Zakoni o

državnoj upravi u zemljama bivše Jugoslavije su novijeg datuma i uvode se devedesetih

godina prošlog vijeka.

Posebno zakonodavstvo u oblasti državne uprave koristi kao sredstvo da se

unaprijede upravni kapaciteti kao što su: vladavina zakona, otvorenost i javnost rada,

odgovornost, pravna sigurnost i efikasnost.

Glavna prepreka u izgradnji profesionalne državne uprave u Rebublici Srpskoj

odnosno Bosni i Hercegovini, kao i u Srbiji i Hrvatskoj, ako posmatramo iz ugla

zakonodavstva, je da nema ustanovljenih kriterija za postavljenje na rukovodeće položaje

u državnoj upravi prije svega pomoćnika ministra, sekretara ministarstva i slično, koji bi

bili zasnovani na sposobnostima, iskustvu i rezultatima rada, koja bi bila više

profesionalna, a manje zavisna od političkih promjena u vladi.

Veoma važno pitanje je sadržina zakonodavstva koja se odnosi na državne

službenike. Da bi zakon o državnim službenicima bio dobra pravna osnova za reformu

državne uprave neophodno je da sadrži domašaj zakona u odnosu na krug subjekata na

koje se primjenjuje, što znači da odredi:

krug organa državne uprave na čije zaposlenje će se primjenjivati

poseban pravni režim, a ne opšti režim zakona o radu

20


krug zaposlenih u tim organima na koje će se primjenjivati:

specifične obaveze državnih službenika

specifična prava državnih službenika

odgovornost državnih službenika

principe za zasnivanje radnog odnosa za napredovanje i za prestanak

radnog odnosa

prelazni režim koji će obezbjediti primjenu novog sistema uz osiguranje

kontinuiteta u radu državne uprave.

Specifične obaveze državnih službenika su sljedeće:

biti na usluzi građanima

raditi u javnom interesu

biti nepristrasan u vršenju poslova

uvijek poštovati načelo zakonitosti

biti odgovoran za svoj rad

imati obavezu prema državi za štetu pričinjenu svojim radom

Kako rad u državnoj upravi ima određene specifične obaveze, tako on ima i

određena specifična prava državnih službenika koja su uređena posebnim zakonom, a to

su:

pravo da odbije izvršenje nezakonitog naloga

pravo na zaštitu od pretjeranih pritisaka , što podrazumjeva obavezu

države ili organa lokalne samouprave da zaštiti državnog službenika

od reagovanja i pritisaka izazvanih neosnovanim pritiscima i

građana i političkih činilaca

pravo na obuku i usavršavanje tokom rada

mogućnost napredovanja u toku karijere na osnovu ličnih sposobnosti i

rezultata

Utvrđivanje odgovornosti državnih službenika jedan je od bitnih elemenata koje

treba da sadrži zakon o državnim službenicima, te postoje dva aspekta odgovornosti

državnih službenika i to:

državni službenici su odgovorni za svoje ponašanje prilikom

obavljanja posla

21


odgovorni su za zakonito obavljanje poslova i donošenje odluka

kada odlučuju o pravima i obavezama građana

3.3.2. Kvalifikovano osoblje (državni službenici)

Bez kvalifikovanih državnih službenika ne može biti govora o profesionalnoj

državnoj upravi. Kada se definišu strateška opredjeljenja u oblasti upravljanja ljudskim

resursima, onda treba imati u vidu dvije osnovne sfere djelovanja:

sferu koja se tiče pitanja vezanih za angažovanje novog osoblja i

sferu koja se tiče pitanja ,koja se odnose na one koji su već

zaposleni u državnoj upravi.

Kada je riječ o pitanjima koja se tiču angažovanja novog osoblja, kvalitetno

upravljanje ljudskim resursima podrazumjeva:

pravilnu procjenu potreba za angažovanjem novog osoblja, u svijetlu

racionalizacije rada državne uprave

javnost u postupku zapošljavanja

zapošljavanje na osnovu kvalifikacija i sposobnosti

po potrebi prethodnog iskustva

Jedan od uslova uspješne reforme državne uprave je i njena racionalizacija i

zapošljavanje novih državnih službenika, što treba da bude usklađeno sa zahtjevima

racionalizacije.

Javnost u postupku zapošljavanja je način da se obezbjedi otvorenost državne

uprave i dostupnost zaposlenja u državnu upravu svim zainteresovanim licima. Javnost se

obezbjeđuje prije svega javnim oglašavanjem potrebe za novim kadrovima,

sprovođenjem postupka od strane stručnog tijela sastavljenog od više lica i javnog

razgovora (intervjua) sa kandidatima.

Zapošljavanje na osnovu kvalifikacija i sposobnosti znači da su za svako radno

mjesto unaprijed poznati uslovi koje kandidat treba da ispunjava u pogledu

profesionalnih kvalifikacija, sposobnosti i eventualno posjedovanje prethodnog iskustva i

da se odabir vrši primjenom ovih kriterija i izborom najkvalitetnijeg kandidata.

22


Kada je riječ o pitanjima koja se tiču postojećeg osoblja, upravljanje ljudskim

resursima obuhvata:

snimanje postojećeg stanja u smislu kvalifikacija i iskustva

državnih službenika

promovisanje principa stalnosti gdje se radni odnos zasniva

na duži vremenski rok, sem izuzetaka pripravnika

obuku i usavršavanje državnih službenika, što treba biti trajni

postupak, koji će se provoditi osnivanjem trening centra

Osnivanje trening centra je veoma složen posao, i prvi preduslov za njegov uspjeh

je obezbijediti podršku svih relevantnih subjekata u društvu, pri čemu ta podrška treba da

bude zasnovana na svijesti o potrebi postojanja ovakve institucije. Bitna pitanja na koje

treba imati odgovore u trenutku kada se pristupa osnivanju ovakve institucije su:

kakva će biti organizaciona struktura institucije , odnosno,

ko je njen osnivač i ko će nadzirati njen rad

kako će se institucija finansirati

koje vrste obuka će pružati

ko su ciljne grupe za korištenje usluga ove institucije

kako organizovati rukovođenje institucijom i ko čini njeno osoblje

ko su predavači, kako ih naći i kako ih platiti

ko priprema planove izvođenja obuke

da li izdavati certifikate (diplome o izvršenoj obuci)

U Republici Srpskoj, odnosno, Bosni i Hercegovini, Srbiji pa i Hrvatskoj, za sada

se programi obuke sprovode u okviru pojedinačnih projekata, a najčešće uz podršku

stranih donatora. Kada govorimo o državoj upravi u ovom trenutku je neophodno

pomenuti da na prostorima bivše Jugoslavije kako kod nas u Republici Srpskoj tako u

okruženju, u postupku su reforme državne uprave, a samim tim i reforme sistema plata u

državnoj upravi koja ima za cilj:

razviti efikasnu i kvalitetnu državnu upravu

angažovati i zadržati kvalitetne stručnjake, posebno one koji

23


posjeduju specifična znanja i vještine za kojima postoji velika

potražnja u privatnom sektoru (na primjer stručnjaci iz oblasti

informacionih tehnologija .)

obezbjediti ekonomičnost državne uprave , što podrazumijeva

ograničiti troškove za isplatu plata u okviru raspoloživih sredstava

u budžetu

3.3.3. Radno okruženje

Pod principom modernizacije ovdje se podrazumijeva, prije svega, tehničko-

tehnološko osavremenjivanje rada državne uprave, primjenom dostignuća savremenih

informacionih i komunikacionih tehnologija. Jedan od trendova savremenog društva je da

se ono transformiše iz faze industrijskog društva u fazu informatičkog društva.

Informatika i telekomunikacije sve više u obavljanju javnih poslova postaju

moćno oruđe, kojim se skraćuje vrijeme prikupljanja, prenosa i analize informacija i

podataka, obezbjeđuje tačnost podataka, premošćuje fizička udaljenost subjekata koji

komuniciraju, ostvaruju uštede kako na vremenu tako i u pogledu izdataka za tekući rad

organa, eliminiše nepotrebna birokratičnost u radu, postiže otvorenost (transparentnost)

rada državne uprave, tako da građani jednostavnim korišćenjem interneta mogu doći do

najrazličitijih podataka vezanih za rad državne uprave i ostvariti uvid u baze podataka

koje su javne.

Modernizacija je sama po sebi proces koji kao i ukupna reforma državne uprave

treba da bude dobro osmišljen i koordiniran posao kako bi dao željene efekte i kako bi se

realizovao na najekonomičniji i najpouzdaniji način.

S obzirom na neprestani tehničko-tehnološki razvoj u ovoj oblasti ekonomičnost i

koordiniranost čitavog procesa je nešto što zaslužuje posebnu pažnju, imajući u vidu da

ulaganje u modernizaciju zahtjeva ne mala finansijska sredstva, posebno kada je u pitanju

izrada i korištenje jedinstvenih baza podataka, uspostavljanje jedinstvenog sistema

komunikacije između organa državne uprave na čitavoj teritoriji i uvođenjem

elektronskog poslovanja i elektronskog potpisa u rad organa državne uprave.

24


4. ORGANIZACIJA I RADNA MJESTA ORGANA DRŽAVNE UPRAVE

Organi državne uprave obrazuju se zakonom kojim se utvrđuje i njihova

nadležnost.

Zakonom o administrativnoj službi u upravi Rebublike Srpske utvrđuju se vršioci

poslova državne uprave, položaj, organizacija i poslovi organa državne uprave,

25


postavljenje, imenovanje i pravni status državnih službenika, finansiranje organa državne

uprave i odnosi organa državne uprave prema drugim državnim organima i ostalim

subjektima.14 Poslove državne uprave obavljaju ministarstva, drugi republički organi

uprave i republičke upravne organizacije.15

Organima lokalne uprave mogu se zakonom prenijeti određeni poslovi državne

uprave, a takođe poslove državne uprave mogu obavljati i preduzeća, ustanove i drugi

nedržavni subjekti kad su im zakonom povjereni kao upravna ovlaštenja.

Naprijed pomenutim zakonom ustanovljava se Agencija za državnu upravu koju

osniva Vlada. Agenciju čine direktor, tri istaknuta stručnjaka iz oblasti državne uprave i

sekretar. Agencija obezbjeđuje sprovođenje procesa zapošljavanja državnih službenika,

pruža pomoć organima državne uprave u realizaciji njihove kadrovske politike i vrši i

druge poslove u skladu sa ovim zakonom. Nadležnost Agencije je:

ustanovljavanje jedinstvenih pravila i procedura za izbor

postavljenje i imenovanje državnih službenika

pripremanje kodeksa ponašanja državnih službenika

planiranje i sprovođenje procesa zapošljavanja državnih službenika

davanje prijedloga i programa polaganja stručnih ispita za prijem

kandidata u državnu upravu

pripremanje i sprovođenje programa obuke i stručnog usavršavanja

državnih službenika

obavljanje i drugih poslova u skladu sa zakonom

4.1. Unutrašnja organizacija i osnovna načela

Unutrašnja organizacija i sistematizacija radnih mjesta u organu državne uprave

uređuje se aktom koji donosi starješina koji rukovodi organom državne uprave, a

saglasnost na akt daje Vlada.

Osnovna načela za unutrašnju organizaciju i sistematizaciju radnih mjesta u

organima državne uprave utvrđuje Vlada, a obuhvataju sledeće:

broj državnih službenika prema utvrđenim standardima

14 Zakon o Administrativnoj službi u upravi Republike Srpske, (‘’Sl.glasnik RS’’, broj:16/02), str. 1027.15 Isto, str. 1028.

26


stručni profil (kvalifikacije) državnih službenika

organizacionu strukturu organa državne uprave

4.2. Radna mjesta u državnoj upravi

Radna mjesta u državnoj upravi su:

pomoćnik ministra

sekretar ministarstva

inspektori

rukovodilac upravne organizacije

zamjenik i pomoćnik rukovodioca upravne organizacije

stručni savjetnik

rukovodilac unutrašnje organizacione jedinice

(odjeljenja, odsjeka, biroa i sl.)

viši stručni saradnik

stručni saradnik

Osnovne organizacione jedinice u organu državne uprave su u vidu resora i

sektora, a unutrašnje organizacione jedinice su u vidu odjeljenja, odsjeka, biroa, grupe,

pisarnice, računovodstva i dr. Pomoćnik ministra, sekretar ministarstva, rukovodilac,

zamjenik i pomoćnik upravne organizacije sem odgovornosti nadređenom, odgovaraju za

korištenje finansijskih, materijalnih i ljudskih resursa osnovne organizacione jedinice.

4.3. Postavljenja i imenovanja u državnu upravu

Upražnjeno radno mjesto u organu državne uprave popunjava se putem:

internog oglašavanja

javnog konkursa

akta o imenovanju

napredovanja u službi

27


Da bi neko lice steklo svojstvo državnog službenika mora ispunjavati opšte, a i

posebne uslove.

Opšti uslovi su:

da je državljanin Republike Srpske ili Bosne i Hercegovine ,

i da ima prebivalište u Republici Srpskoj

da je stariji od osamnaest godina

da ima opštu zdravstvenu sposobnost

da je po radnim i ljudskim kvalitetima dostojan ugleda

državnog službenika

da nije osuđivan za krivično djelo na bezuslovnu kaznu zatvora od

najmanje šest mjeseci ili za krivično djelo koje ga čini nepodobnim

za obavljanje poslova u organima državne uprave

da ispunjava druge uslove utvrđene zakonom, drugim propisima

ili aktom o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

u organu državne uprave.16

Posebni uslovi koje treba da ispunjava lice prilikom prijema u radni odnos

državnog službenika su:

odgovarajuća školska sprema

položen stručni ispit

odgovarajuće radno iskustvo

Organ državne uprave može zahtjevati od kandidata da prije postavljenja u

državnu službu na neodređeno radno vrijeme provede izvjestan period od 30 do 60 dana

na probnom radu, prilikom čega se kandidat upoznaje sa sadržajem poslova i zadataka

radnog mjesta.

4.4. Ocjena rada i napredovanje u državnoj službi

Ocjena rada državnog službenika podrazumjeva nadzor, vrednovanje rada i

uspješnosti vršenja poslova u okviru njegovog radnog mjesta za vrijeme trajanja službe.

Ocjenu rada pomoćnika ministra i sekretara ministarstva vrši ministar, a svih drugih

16 Zakon o Administrativnoj službi u upravi Republike Srpske, (‘’Sl.glasnik,RS’’, broj:16/02), str. 1030.

28


državnih službenika vrši neposredno nadređeni državni službenik i to najmanje jedanput

godišnje. Za ocjenu rada državnog službenika, pravila i kriterije utvrđuje agencija. U

slučaju dvije uzastopne negativne ocjene Agencija pokreće postupak za razrešenje sa

dužnosti državnog službenika.

Napredovanje u državnoj upravi vrši se na osnovu pozitivne ocjene o radu koju

daje neposredni starješina, a prijedlog za napredovanje daje funkcioner koji rukovodi

organom državne uprave.

4.5. Plate državnih službenika

Državni službenik ima pravo na platu koja odgovara njegovom radnom mjestu,

složenosti poslova koji obavlja i vremenu provedenom na radu. Državni službenici se

razvrstavaju u pet platnih grupa:

prva platna grupa – pomoćnici ministra, sekretar ministarstva, inspektori i

rukovodilac upravne organizacije

druga platna grupa – stručni savjetnik, zamjenik i pomoćnik rukovodioca

upravne organizacije

treća platna grupa – rukovodilac unutrašnje organizacione jedinice

četvrta platna grupa – viši stručni saradnik

peta platna grupa – stručni saradnik

Osnovna plata za puno radno vrijeme utvrđuje se tako što se najniža cijena rada

kao izraz vrijednosti za najjednostavniji rad pomnoži sa odgovarajućim koeficijentima

koji se utvrđuju ovim zakonom, te ukupan iznos poveća 0,5 % za svaku započetu godinu

radnog staža a najviše do 20 %. Najnižu cijenu rada utvrđuje Vlada, a u utvrđivanju

najniže cijene rada učestvuje i sindikat. Za naprijed navedene platne grupe određeni su

sledeći koeficijenti:

prva platna grupa – koeficijent 20

druga platna grupa – koeficijent 19

treća platna grupa – koeficijent 18

četvrta platna grupa – koeficijent 17

29


peta platna grupa – koeficijent 15

Ovi koeficijenti mogu se uvećati po osnovu vršenja najsloženijih poslova po

platnim grupama:

prva platna grupa – 30 %

druga platna grupa – 25 %

treća platna grupa – 20 %

četvrta platna grupa – 15 %

peta platna grupa – 10 %

Zaposleni u organima državne uprave imaju pravo na naknadu plate za vrijeme

korištenja godišnjeg odmora u visini plate. Državni službenik ima pravo na naknadu za:

troškove prevoza na posao i sa posla

topli obrok za vrijeme rada

regres za godišnji odmor

u slučaju smrti državnog službenika ili člana njegove uže porodice

troškove selidbe iz mjesta prebivališta u mjesto gdje ima službeni stan i

nazad

troškove za obrazovanje

prigodne nagrade

za otpremninu pri odlasku u penziju

Vlada utvrđuje vrste i visinu naknada navedenih u prethodnom djelu, a u slučaju

razrešenja sa dužnosti državnog službenika usled prekobrojnosti, razriješeni državni

službenik ima pravo na otpremninu u visini iznosa njegove šestomjesečne plate. Ukoliko

je državnom službeniku ostala najmanje jedna godina rada do sticanja uslova za

penzionisanje, visina otpremnine povećava se na dvanaest mjesečnih plata.

4.6. Odgovornost državnih službenika

Zbog neizvršenja zadataka i poslova državni službenik odgovara materijalno i

disciplinski. Kad kažemo materijelna odgovornost u tom slučaju državni službenik

odgovoran je za štetu koju je na radu ili u vezi sa radom, namjerno ili iz krajnje nepažnje

30


prouzrokovao državnom organu, pravnom ili fizičkom licu. Pričinjenu štetu, njenu visinu,

okolnosti pod kojima je nastala utvrđuje posebna komisija koju obrazuje starješina

organa državne uprave.

Disciplinska odgovornost se pripisuje državnom službeniku usled povrede radnih

dužnosti i to:

neizvršavanje, nesavjesno i neblagovremeno izvršenje radnih dužnosti

izvršavanje ili zastupanje političkih opredjeljenja u izvršavanju

zadataka i poslova

nedostojno, uvredljivo i neprimjerno ponašanje prema drugoj strani,

odbijanje davanja podataka ili davanje netačnih podataka organima

državne uprave, pravnim i fizičkim licima

zloupotreba službenog položaja ili prekoračenje ovlaštenja

nezakonito raspolaganje materijalnim sredstvima

odbijanje naloga predpostavljenog

neopravdano izostajanje sa posla pet radnih dana u toku šest mjeseci

ili tri dana uzastopno

dolazak na rad u pijanom stanju ili konzumiranje alkohola i drugih

opojnih sredstava na poslu

4.7. Modernizacija poreske uprave kao organa državne uprave uz postizanje strateških ciljeva

Vlada Republike Srpske i Ministarstvo finansija u okviru reforme državne uprave

od menadžmenta poreske uprave zahtjevaju intezivan nastavak modernizacije ovog

organa, uz postizanje strateških ciljeva:

visoki poslovni rezultat

zadovoljstvo poreskih obveznika našim uslugama

zadovoljstvo zaposlenih u poreskoj upravi

31


Da bi se navedeni ciljevi ostvarili neophodno je u odnosu na dosadašnji nivo

organizacije, i na osnovu dosadašnjeg iskustva u radu izvršiti transformaciju određenih

organizacionih djelova poreske uprave uz optimalnu upotrebu standarda savremenog

menadžmenta.

Put za ostvarenje naprijed navedenih strateških ciljeva koji je menadžment

poreske uprave u saradnji sa Ministarstvom finansija Republike Srpske prepoznao

sljedeće:

savršena usluga poreskim obveznicima u razumjevanju

i primjeni poreskih zakona

pravedna i jednaka primjena poreskih zakona na cijeloj

teritoriji Republike Srpske

zapošljavanje , zadržavanje i razvoj najtalentovanijih

i najpredanijih kadrova

upotreba savremenih tehnologija u radu

vrednovanje i mjerenje učinka zaposlenih

Osnovni fokus poreske administracije mora biti usmjeren u dva pravca:

ka pružanju usluge građanima Republike Srpske i pomoći

u razumjevanju njihovih poreskih obaveza i načina izvršenja

ka pravednoj i jednakoj primjeni zakona

Ravnoteža između usluge i primjene zakona je od kritične važnosti za upravljanje

modernom poreskom upravom i treba da bude vodilja u svim zadacima ovog organa.

Veoma je važno da poreski organ zapošljava, razvija i zadrži najtalentovanije i

najpredanije kadrove. Bitno je da buduća - nova organizacija stavlja veći akcenat na

ljudske resurse. U tom smislu potrebno je mjeriti učinke, nagrađivati, zatim kontinuirano

edukovati zaposlene na način da njihova znanja i vještine budu savremena i učinkovita, a

da zaposleni imaju pouzdanje u svoju sposobnost, tj. da budu maksimalno kreativni.

Buduća i stalna poruka u radu poreskog organa će biti prezentirana u javnosti pod

sledećim geslom: ”POREZ JE CIJENA CIVILIZOVANOG DRUŠTVA”

32


U narednom dijelu, a u smislu iznesenog po osnovu modernizacije poreske uprave

kao primjer jednog od državnih organa, prikazana je šema buduće organizacione

strukture Poreske uprave Republike Srpske u kojoj je moguće primjetiti da je stavljen

mnogo veći akcenat na ljudske resurse, u odnosu na ranije periode, a kako slijedi:

33


34

DIREKTORZAMJENIK DIREKTORA

STRUČNI SAVJET

DIREKTORA

Sektor za kontrolu i istrage

Sektor za usluge poreskim

obveznicima

Sektor za centralnu obradu dokumenata i

informacione tehnologije

-Unutrašnja kontrola

-Unutrašnja bezbjednost

-Interna revizija

-Plan i analiza

-Menadžment izvještaji

-Savjetnici za pravna i ekonomska pitanja

-Poslovni sekretar

Portparol

Odjeljenje za kontrolu i VPO i istrage

Odjeljenje za upravljanje

rizikom kontrole

-Registracija-Edukacija javnosti-Sadržaj veb stranice-Korespodencija-Mišljenja i uputstva-Poreski obrasci-Telefonski pozivi

Odjeljenje za centralnu obradu poreskih

dokumenata

Odjeljenje za ljudske resurse

Odjeljenje za pravne i administrativno tehničke poslove

ŠEMA SJEDIŠTA

Odjeljenje za informacione tehnologije

Sektor za upravljanje

dugom

Odjeljenje za posebne postupke

Odjeljenje za upravljanje

rizikom naplate

Grupa za modernizacijun poslovanja (savjetodavna

grupa direktora)

Grupa za profesionalnu odgovornost

Odjeljenje za finansijske poslove i

računovodstvo


35

ŠEMA SEKTORA ZA KONTROLU I ISTRAGE

Sektor za kontrolu i istrage

Odjeljenje za kontrolu VPO i istrage

Odjeljenje za upravljanje rizikom kotrole i obavještajni poslovi

Odsjek za kontrolu velikih poreskih obveznika

Odsjek za istražne poslove

Odsjek za upravljanje rizikom kontrole za

pravna lica, preduzetnike i fizička

lica

Odsjek za obavještajne poslove


36

Sektor za usluge poreskim obveznicima

Odjeljenje za poreske

obveznike

Šema Sektora za usluge poreskim obveznicima

Registracija i pružanje usluga

poreskim obveznicima

Grupa za edukaciju javnosti

Grupa za telefonske pozive

Sektor za upravljanje dugom

Odjeljenje za posebne postupke

Odjeljenje za upravljanjem

rizikom naplate

ŠEMA SEKTORA ZA UPRAVLJANJEM DUGOM


37

Sektor za IT i COD

Odjeljenje za COD

Odjeljenje za IT

Šema Sektora za IT i COD

Odsjek za obradu poreskih prijava i poreskih uplata

Odsjek za obradu naloga PU

Odsjek za razvoj i održavanje

aplikativnih rješenja i podršku

Odsjek za razvoj i održavanje sistema i

infrastrukture

Grupa za vođenje poreskih

računa ,obavještenja i podršku

Odsjek za povrate i preknjižavanja

Grupa za razvoj softvera

Grupa za održavanje softvera

Grupa za razvoj komunikacione i sistemske

infrastrukture

Grupa za održavanje komunikacione i sistemske

isfrastrukture


38

Sektor za ljudske i materijalne

Odjeljenje za ljudske resurse

ŠEMA Sektora za ljudske i materijalne resurse

Odsjek za kadrovske poslove

Odjeljenje za finansijske i računovodstvene poslove

Odsjek za tehničke poslove (fizičko

obezbjeđenje,vozni park, održavanje čistoće, centrala)

Odsjek za finansijsko upravljanje

Odsjek računovodstvo

Odsjek za pravne poslove i javne

nabavke

Odsjek za administrativne poslove (prijem,

obrada i distribucija pošte, arhiva)

Odjeljenje za pravne i administrativno tehničke poslove

Odsjek za edukaciju zaposlenih


U sektoru za ljudske resurse obavljaju se sljedeći poslovi :

organizacija i sistematizacija radnih mjesta, kadrovski i radno pravni poslovi, razvoj i

upravljanje ljudskim resursima, strateško planiranje i organizacija budžeta ljudskih

resursa, organizacija zaposlenih u poreskoj upravi, mjerenje učinaka, utroška vremena i

ocjenjivanje zaposlenih, nadgledanje učinaka i kvaliteta izvršenih poslova sektora, izrada

kriterija za praćenje efikasnosti organizacionih jedinica poreske uprave i izrada

periodičnih izvještaja o efikasnosti rada poreske uprave i njenih organizacionih jedinica,

priprema i evidencija izdatih legitimacija inspektora i drugih radnika sa posebnim

ovlašćenjima i drugi poslovi koji mu se dodijele.

U okviru sektora za ljudske i materijalne resurse formiraju se odjeljenja i to za

ljudske resurse, za pravne i administrativno tehničke poslove i odjeljenje za finansijske i

računovodstvene poslove, a u okviru kojih funkcionišu odsjeci.

U okviru odjeljenja za ljudske resurse formira se odsjek za kadrovske poslove i

odsjek za edukaciju zaposlenih.

Sektor za ljudske i materijalne resurse sa svojim odjeljenjima i odsjecima se

formira u okviru sjedišta poreske uprave i ima nadležnosti nad cijelim organom poreske

uprave.

4.8. Iskustva republika bivše Jugoslavije

U osnovi zemalja koje su nastale raspadom bivše Jugoslavije, Srbiji, Hrvatskoj,

Bosni i Hercegovini, Sloveniji, Makedoniji i Crnoj Gori, pokušava se izgraditi

profesionalna i depolitizovana državna uprava koja bi mogla uspješno odgovoriti

zahtjevima novog vremena, odosno u svim zemljama se stvaraju prvenstveno kvalitetni

elementi za izgradnju profesionalne i depolitizovane državne uprave. Naime, donose se

zakonski propisi i razni podzakonski akti kojima se želi ubrzati izgradnja profesionalne i

moderne državne uprave.

Glavna prepreka zemalja bivše Jugoslavije u izgradnji profesionalne državne

uprave je, da nema ustanovljenih kriterija za postavljenje na rukovodeće položaje visokih

državnih službenika kao što su pomoćnik ministra i sekretari ministarstava.

39


U osnovi sve zemlje bivše Jugoslavije prolaze kroz bolan period prilagođavanja

rada državnih organa , što je najprije uradila Slovenija, jer svaka tranzicija povlači sa

sobom reformu, sa ciljem uvođenja efikasnijih instrumenata.

U Republici Srpskoj, kao jednom od entiteta Bosne i Hercegovine, izvršavaju se

mnoge reforme, a posebno u državnim organima, kao što je primjer poreske uprave, čime

se želi postići usklađivanje poreskih i drugih zakonskih propisa sa evropskim propisima,

a sve u cilju poboljšanja rada državnih organa.

40


5. ZAKLJUČAK

Ni jedno poslovanje preduzeća ne može se zamisliti bez odgovarajućih resursa, a

ljudi sa svim svojim sposobnostima predstavljaju jedan od tih resursa. Ljudski resursi su

veoma važni za preduzeća i organizacije, iz dva razloga:

Ljudi utiču na ekonomsku efikasnost preduzeća jer kreiraju i proizvode

robe i usluge, kontrolišu kvalitet, plasiraju proizvode, upravljaju

finansijskim sredstvima, te utvrđuju opštu strategiju i ciljeve organizacije.

Jasnije rečeno, bez efektivnih ljudi organizacija ne bi nikada mogla

ostvariti svoje ciljeve.

Sa druge strane ljudski resursi čine značajan izdatak ili trošak poslovanja

jer, na primjer u Zapadnim zemljama posebno u velikim kompanijama,

troškovi radne snage čine 20-30 % ukupnih troškova, a negdje čak i 50 %.

U privredama u tranziciji, zbog nižih cijena radne snage, ovaj procenat je

nešto niži, ali nije ni malo zanemarljiv.

Pod ljudskim resursima se podrazumjeva ukupan duhovni i fizički potencijal

zaposlenog, kako skriveni tako i korišteni potencijal. Osnovu tretiranja ljudi kao resursa

čini težnja da se ovaj potencijal izjednači u tretmanu sa ostalim poslovnim resursima

preduzeća, kako u pogledu troškova, tako i u pogledu njegove funkcionalne veze sa

procesom rada.

Ljudski resursi raspolažu znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih

aktivnosti i razvoj preduzeća. Oni posjeduju inovatorske kvalitete, intelektualne, biološke

i fiziološke potencijale bez kojih se ne može odvijati proces rada. Pribavljanje ovog

resursa i njegovo radno angažovanje je ključni zadatak menadžmenta preduzeća. Zbog

toga se i čitav koncept tretiranja zaposlenih u preduzeću kao ljudskog resursa razvio u

okviru menadžmenta, što u ovoj fazi njegovog razvoja kada je nadležnost za obavljanje

značajnog dijela aktivnosti vezanih za zaposlene prenijeta sa kadrovskog menadžera na

ostale menadžere u preduzeću.

Ljudski resursi su Vladin najvažniji resurs, ali na žalost sve do danas se ta

činjenica zanemarivala.

41


Kako Republika Srpska, odnosno Bosna i Hercegovina, kreće prema tržišnoj

ekonomiji i evropskim integracijama, sposobnost javnog sektora da privuče, zadrži,

obrazuje i razvije visoko stručnu radnu snagu biće ključni faktor uspjeha.

U posljednje vrijeme se sve više prenose nadležnosti na lokalne uprave, tj. vrši

se decentralizacija upravljanja što je odlika visokorazvijenih zemalja Evropske unije, te

će poznavanje osnovnih principa upravljanja ljudskim resursima, biti presudno za razvoj

cjelokupnog društva.

Kada govorimo o ljudskim resursima u državnoj upravi neophodno je da kažemo,

da je to organ koji pruža usluge drugim institucijama i građanima, a da bi to izvršavali

kvalitetno moraju imati kvalitetan ljudski potencijal, tj. efikasan i efektivan.

Dosadašnja iskustva pokazuju da se veoma malo pažnje posvećivalo ljudskim

resursima. Ohrabruje činjenica da najnovije aktivnosti koje provodi Vlada imaju za cilj da

se to stanje promijeni nabolje.

Najnoviji prijedlog šeme organizacione strukture poreske uprave u Republici

Srpskoj koji je nedavno usvojila Vlada i potvrdila Agencija za državnu upravu stavlja

akcenat na ljudske resurse i formira sektor za ljudske resurse sa posebnim odjeljenjem

koje bi vodilo računa o ljudskom faktoru i uticaju na rad državnog organa. Mnogo više

pažnje se posvećuje državnom službeniku, uz omogućavanje istom kreativnosti u poslu

kako bi se postigli što bolji rezultati u izvršavanju državnih dužnosti.

U zemljama u okruženju teži se u izgradnji profesionalne i depolitizovane državne

uprave, koja jedino kao takva može odgovoriti svim izazovima koji se nameću pred nju,

tj. u svim zemljama okruženja prvenstveno se stvaraju kvalitetni elementi za izgradnju

profesionalne, depolitizovane i moderne državne uprave. Sa ciljem uvođenja efikasnijih

instrumenata u radu državnih organa, republike bivše Jugoslavije prolaze kroz težak

period prilagođavanja i reformi u čemu prednjači Slovenija.

Na kraju, želio sam približiti, odnosno bliže pojasniti uticaj ljudskog resursa na

rad organa državne uprave, sa posebnim osvrtom na Poresku upravu Republike Srpske, a

nadam se da će u sljedećim radovima ovakve vrste biti još jasnija slika o uticaju ljudskog

resursa na rad organa državne uprave, pa neka ovo ne bude zaključak, nego uvod u još

šira istraživanja u ovoj oblasti.

42


LITERATURA

1. Gilly, Jerry W, Enggland, Steven A. & Gilley Am Maycunich, Principles of

Human Resource Development, Perseus Publishing, 2002.

2. Hofstede, G: Cultures and Organizations: Software of Mind, New York, Mc Graw

Hill,1991.

3. Kulić dr Živko i Vasić dr Mile, Menadžment ljudskih resursa, Banja Luka, 2007.

4. Kulić dr Živko: Upravljanje ljudskim resursima, Radnička štampa Beograd, 2005.

5. Kulić dr Živko: Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd,

2005.

6. Pržulj dr Živka, Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Fakultet za poslovni

inžinjering i menadžment ,Banja Luka, 2006.

7. Stone.Th./Meltz H: Human Resource Management in Canada, Rinerhart and

Winston of Canada, Toronto, 1991.

8. Zakon o administrativnoj službi u upravi Republike Srpske, (“Sl.glasnik RS”,

broj:16/02)

9. Wreen/voich: Menadžment, process struktura i ponašanje, Grmeč-Privredni

pregled, Beograd, 1994.

43

Diplomski Specifičnosti Ljudskih Resursa u Organima Državne Uprave

Documents

Transcript of Diplomski Specifičnosti Ljudskih Resursa u Organima Državne Uprave