KEDISIPLINAN YANG BERDAMPAK PADA PRODUKTIVITAS … · Indikator Kedisiplinan Indikator-indikator...

JURNAL PARAMETER Volume 2, No. 001TB Desember 2016 ISSN 1979-8865

KEDISIPLINAN YANG BERDAMPAK

PADA PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

Suroyo

Dosen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Tribuana

Email: [email protected]

Abstract

The purpose of this study to determine the impact of employee discipline on Work

Productivity This research is a quantitative survey approach which seeks to find out

how the influence of discipline against the employee productivity by taking a sample of

10 respondents. Data collection techniques are the methods of questionnaires, and

documentation used as a complement to the data. For testing instrument using validity

and reliability. As for the technique of data analysis using simple linear regression with

t test. The results showed that the impact of disciplinary impact on employee

productivity proved by t = -3.021 and -3.021, the table = t = t table. Average value of

R Squere of 0.300 means that the independent variable discipline (X) have an impact

on work productivity dependent variable (Y) amounted to 33.6% while the remaining

66.4% is the impact of other variables outside the research.

Keywords: Discipline, Work Productivity

Abstrak

Tujuan penelitian ini untuk mengetahui dampak Kedisiplinan pada

Produktivitas Kerja karyawan. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif

dengan pendekatan survey yang berusaha untuk mengetahui bagaimana pengaruh

kedisiplinan terhadap Produktivitas kerja karyawan dengan pengambilan sampel

sebanyak 10 responden. Teknik pengumpulan data yaitu dengan metode angket, dan

dokumentasi digunakan sebagai data pelengkap. Untuk pengujian instrument

menggunakan uji Validitas dan Reabilitas. Sedangkan untuk teknik analisis data

menggunakan metode regresi linier sederhana dengan uji t. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa dampak kedisiplinan berdampak pada produktifitas kerja

karyawan di buktikan dengan thitung = -3,021 dan ttabel = -3,021 maka t hitung = t table.

Sedang nilai R Squere sebesar 0,300 berarti bahwa variabel bebas kedisiplinan (X)

berdampak pada variabel terikat produktivitas kerja (Y) sebesar 33,6 % sedangkan

sisanya sebesar 66,4 % adalah dampak dari variabel lain diluar penelitian.

Kata Kunci : Kedisiplinan, Produktivitas Kerja

mailto:[email protected]


PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Faktor utama penggerak

kegiatan ekonomi adalah manusia.

Karena manusia merupakan sumber

daya yang sangat penting dalam

menentukan keberhasilan suaru

perusahaan. Oleh sebab itu, manusialah

yang menjadi perencana semua ide

peraturan-peraturan yang ada dalam

perusahaan serta merupakan tenaga

kerja yang menjadi inventasi bagi

perusahaan dalam meningkatkan

produktivitas.

Kepuasan kerja pengawai harus

diperhatikan, karena dengan adanya

kepuasan kerja pegawai maka

produktivitas kerja dapat meningkat.

Tingkat absensi dapat ditekan, dan

cenderung meningkatkan prestasi kerja

pegawai. Pegawai yang puas dalam

bekerja akan berusaha menyumbang

segenap kemampuan dan keterampilan

bagi pencapaian tujuan organisasi.

. Kepuasan kerja dipandang

sebagai perasaan senang atau tidak

senang yang relatif danyang berbeda

dari pemikiran objektif. (Davis dalam

Yuli 2005: 196). Menurut Siagian

(2004:295), kepuasan kerja adalah cara

pandang seseorang karyawan terhadap

pekerjaannya baik yangbersifat positif

maupun negative terhadap

pekerjaannya. Hasibuan (2007: 202),

menyatakanbahwa kepuasan kerja

karyawan adalah sikap emosional yang

menyenangkan dan

mencintaipekerjaannya. Sikap ini

dicerminkan oleh moral kerja,

kedisiplinan dan prestasi kerja.

Masalah-masalah yang dihadapi

perusahaan seiring dengan pesatnya laju

perkembangan teknologi dan pengaruh

lingkungan yang dinamis adalah

pegawai yang cakap dan terampil serta

dapat menguasai bidang pekerjaannya

sehingga dapat berprestasi dengan baik,

oleh karena itu strategi pemerintah yang

handal dan karyawan yang berkualitas

memegang peran penting dalam

menunjang kelangsungan hidup

pemerintah dalam mencapai tujuannya,

yaitu menciptakan suatu kinerja yang

baik.

Seiring dengan kemajuan ilmu

pengetahuan dan teknologi,

ketergantungan pemerintah terhadap

unsur manusia bukannya menjadi

semakin bertambah kecil melainkan

semakin bertambah besar. Hanya saja,


terjadi perubahan terhadap kualitas

manusia yang dibutuhkan. Semula yang

dibutuhkan adalah orang yang kuat

sehingga dapat bekerja keras

berdasarkan kekuatan ototnya

(musclepower). Sekarang yang

dibutuhkan adalah orang yang belajar

cerdas berdasarkan otaknya

(brainpower).

Tanpa pengetahuan yang

memadai tentang apa yang dilakukan

oleh para karyawan atas pekerjaanya,

organisasi tidak akan membentuk

prosedur sumber daya manusia yang

efektif untuk memilih,

mempromosikan, melatih, menilai dan

memberikan kompensasi kepada

karyawan (Henry Simamora, 2006;77).

Dalam hal ini kedisiplinan kerja

masih sulit untuk diwujudkan karena

masih banyak permasalahan-

permasalahan yang ada dalam

perusahaan. Untuk mengatasi hal

tersebut perlu adanya komunikasi

antara atasan dengan bawahan yang

harmonis. Karena setiap pola tingkah

laku dan sikap atasan merupakan

panutan bagi setiap karyawan.

Kewajiban untuk meningkatkan

kedisiplinan kerja bukan hanya

menjadi tugas karyawan saja,

melainkan kewajiban para pemimpin

perusahaan yang juga harus menyadari

bahwa mereka memiliki tanggung

jawab yang besar untuk membina

karyawan, sehingga dengan adanya

kedisiplinan pada karyawan diharapkan

dapat meningkatkan produktivitas kerja

karyawan dan menghasilkan tenaga

kerja yang lebih prestasi dan efisien.

Kedisiplinan yang baik

mencerminkan besarnya tanggung

jawab seseorang terhadap tugas yang

diberikan kepadanya. Hal itu dapat

mendorong adanya gairah kerja,

semangat kerja dan terwujudnya tujuan

perusahaan. Oleh karena itu, seorang

manager harus bertindak tegas agar

para bawahannya mempunyai disiplin

yang baik. Seorang manager dikatakan

efektif dalam kepiminpinannya jika

para bawahannya berdisiplin dengan

baik.

Dengan meningkatkan

kedisiplinan, maka karyawan dapat

mengerjakan tugasnya dengan cepat

dan baik, absensi dapat diperkecil

seminimal mungkin, dan ini berarti

meningkatkan produktivitas kerja.

Dengan tingkat produktivitas yang

tinggi, maka akan membuka

kesempatan untuk memperbaiki

keadaan kerja termasuk jam kerja yang

sesuai dengan peraturan dan bertambah

kuatnya landasan ekonomi bagi

kesejahteraan manusia. Pada dasarnya

kerja yang bermalasan-malasan atau


tradisi jam karet bukanlah akan

membangun perekonomian akan tetapi

menghambat kemajuan yang

semestinya akan tercapai. Sebaliknya

kerja yang efektif dan efisien menurut

standart jam kerja yang telah

ditetapkan serta beban kerja yang

sesuai dengan kemampuan serta

mendorong kelancaran berproduksi

secara menyeluruh.

Banyak kejadian disekitar kita

mengenai pemanfaatan waktu kerja

yang merupakan upaya paling besar

dari produktivitas kerja banyak

diabaikan, bahkan secara sengaja

dilanggar. Sikap mental yang seperti

ini tidak akan menimbulkan suasana

kerja yang produktif sehingga dapat

disimpulkan bahwa untuk

meningkatkan kesejahteraan karyawan

perlu adanya kedisiplinan. Melalui

disiplin yang tinggi, maka

produktivitas kerja karyawan dapat

ditingkatkan, karena pada prinsipnya

disiplin akan mempengaruhi

produktivitas.

Munculnya permasalahan-

permasalahan yang dapat menghambat

produktivitas kerja karyawan tidak

jarang terjadi karena kelalaian

karyawan sendiri dalam menggunakan

jam kerjanya untuk ngobrol, duduk-

duduk atau izin keluar kantor untuk

urusan yang tidak ada kaitannya

dengan tugas pekerjannya. Hal ini pula

yang menyebabkan penerapan disiplin

kerja yang kurang bertanggung jawab.

Menyadari betapa

pentingnya kedisiplinan karyawan bagi

suatu perusahaan dalam rangka

meningkatkan produktivitas kerja

karyawan, maka dalam hal ini

penulisan tertarik untuk melakukan

penelitian dengan judul : KedisiplinaN

berdampak Pada Produktivitas Kerja

Karyawan Pada PT. MYFAST

Bekasi”.

Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang

diatas, maka rumusan masalah yang

diajukan adalah Apakah kedisiplinan

berdampak pada produktivitas kerja

karyawan pada PT. Myfast Bekasi ?

Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian adalah

sebagai berikut : Untuk mengetahui

apakah kedisiplinan berdampak pada

produktivitas kerja karyawan pada PT.

Myfast Bekasi.

1.4. Manfaat Penelitian

Bagi Peneliti

Penelitian ini diharapkan dapat

menambah wawasan dan pengetahuan

penulis tentang masalah yang dikaji.

Bagi Perusahaan

Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan

sebagai informasi dan bahan

pertimbangan untuk mengambil

keputusan dalam menetapkan strategi

pemasaran khususnya strategi yang

berkaitan dengan perilaku konsumen .

Bagi Akademisi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat

menambah referensi pustaka bagi

perguruan tinggi baik ditingkat

program studi dan memberi sumbang

pemikiran dalam khasanah ilmu dan

pengetahuan.

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1. Kedisiplinan

2.1.1.1 Pengertian kedisiplinan

Keiht Davis (1985 ; 366)

mengemukakan bahwa : “Discipline is

management action to organization

standarts”. Berdasarkan pendapat

Keiht, disiplin kerja dapat diartikan

sebagai pelaksanaan manajemen untuk

memperteguh pedoman-pedoman

organisasi. Menurut Bacal (2005 ; 164)

mengemukakan bahwa disiplin adalah

sebuah proses yang digunakan untuk

menghadapi permasalahan kerja. T.

Hani Handoko, M.B.A(1987 ; 208)

mengatakan disiplin adalah kegiatan

manajemen untuk menjalankan

standar-standar organisasi. Sedangkan

kedisiplinan menurut Abdurrahmat

Fathoni (2006 ; 172) adalah kesadaran

dan kesediaan seseorang menaati

semua peraturan dan sadar akan tugas

dan tanggung jawabnya.

Indikator Kedisiplinan

Indikator-indikator

Kedisiplinan menurut M. Hasibuan

(2005;198) antara lain : Tujuan dan

kemampuan. Tujuan dan kemampuan

ikut mempengaruhi tingkat

kedisiplinan karyawan. Tujuan yang

akan dicapai harus jelas dan ditetapkan

secara ideal serta cukup menantang

bagi kemampuan karyawan. Hal ini

berarti bahwa tujuan (pekerjaan) yang

dibebankan kepada karyawan harus

sesuai dengan kemampuan karyawan

yang bersangkutan, agar dia bekerja

sungguh-sungguh dan disiplin dalam

mengerjakan.

a) Teladan Pimpinan

Teladan pimpinan sangat berperan

dalam menentukan kedisiplinan

karyawan karena pimpinan dijadikan

teladan dan panutan oleh para

bawahannya. Pimpinan harus memberi

contoh yang baik, berdisiplin baik,

jujur, adil, serta sesuai kata perbuatan.

Dengan teladan pimpinan yang baik,

kedisiplinan bawahan pun akan ikut

baik. Jika teladan pimpinan kurang

baik (kurang berdisiplin), para

bawahan pun akan kurang disiplin.

Pimpinan jangan mengharapkan

kedisiplinan bawahannya baik jika dia

sendiri kurang disiplin. Pimpinan harus

menyadari bahwa perilakunya akan

dicontoh dan diteladani bawahannya.

Hal inilah yang mengharuskan

pimpinan mempunyai kedisiplinan

yang baik agar para bawahannya pun

mempunyai disiplin yang baik pula.

b) Balas Jasa

Balas jasa (Gaji dan Kesejahteraan)

ikut mempengaruhi kedisiplinan

karyawan karena balas jasa akan

memberikan kepuasan dan kecintaan

karyawan terhadap perusahaan /

pekerjaanya.jika kecintaan karyawan

semakin baik terhadap pekerjaan,

kedisiplinan mereka akan semakin baik

pula.

Untuk mewujudkan

kedisiplinan karyawan yang baik,

perusahaan harus memberikan balas

jasa yang relatif besar. Kedisiplinan

karyawan tidak mungkin baik apabila


balas jasa yang mereka terima kurang

memuaskan untuk memenuhi

kebutuhan hidupnya beserta keluarga.

Jadi, balas jasa berperan

penting untuk menciptakan

kedisiplinan karyawan. Artinya

semakin besar balas jasa semakin baik

kedisiplinan karyawan. Sebaliknya,

apabila balas jasa kecil kedisiplinan

karyawan menjadi rendah. Karyawan

sulit berdisiplin baik selama

kebutuhan-kebutuhan primernya tidak

terpenuhi dengan baik.

c) Keadilan

Keadilan ikut mendorong

terwujudnya kedisiplinan karyawan,

karena ego dan sifat manusia yang

selalu merasa dirinya penting dan

minta diperlakukan sama dengan

manusia lainnya.

Keadilan yang dijadikan dasar

kebijakan dan pemberian balas jasa

(pengakuan) atau hukuman akan

merangsang terciptanya kedisiplinan

karyawan yang baik. Manajer yang

cakap dalam memimpin selalu

berusaha bersikap adil terhadap semua

bawahannya. Dengan keadilan yang

baik akan menciptakan kedisiplinan

yang baik pula. Jadi, keadilan harus

diterapkan dengan baik pada setiap

perusahaan supaya kedisiplinan

karyawan perusahaan baik pula.

d) Waskat

Waskat (pengawasan melekat)

adalah tindakan nyata dan paling

efektif dalam mewujudkan kedisiplinan

karyawan perusahaan. Dengan waskat

berarti atasan harus aktif dan langsung

mengawasi perilaku, moral, sikap,

gairah kerja, dan prestasi kerja

bawahannya. Hal ini berarti atasan

harus selalu ada / hadir ditempat kerja

agar dapat mengawasi dan memberikan

petunjuk, jika ada bawahannya yang

mengalami kesulitan dalam

menyelesaikan pekerjaanya. Waskat

efektif merangsang kedisiplinan dan

moral kerja karyawan. Karyawan

merasa mendapat perhatian,

bimbingan, petunjuk, pengarahan, dan

pengawasan dari atasannya.


Dengan waskat, atasan secara

langsung dapat mengetahui

kemampuan dan kedisiplinan setiap

individu bawahannya, sehingga kondisi

setiap bawahan dinilai objektif. Waskat

bukan hanya mengawasi moral kerja

dan kedisiplinan karyawan saja, tetapi

juga harus berusaha mencari sistem

kerja yang lebih efektif untuk

mewujudkan tujuan organisasi,

karyawan, dan masyarakat. Dengan

sistem yang baik akan tercipta internal

kontrol yang dapat mengurangi

kesalahan-kesalahan dan mendukung

kedisiplinan serta moral kerja

karyawan.

Jadi, waskat menuntut adanya

kebersamaan aktif antara atasan

dengan bawahan dalam mencapai

tujuan perusahaan, karyawan, dan

masyarakat. Dengan kebersamaan

aktif antara atasan dengan bawahan,

terwujudlah kerja sama yang bak dan

harmonis dalam perusahaan yang

mendukung terbinannya kedisiplinan

karyawan yang baik.

e) Sanksi Hukuman

Sanksi hukuman berperan

penting dalam memelihara

kedisiplinan karyawan. Dengan sanksi

hukuman yang semakin berat,

karyawan akan semakin takut

melanggar peraturan-peraturan

perusahaan, sikap, dan perilaku

indisipliner karyawan akan berkurang.

Berat ringannya sanksi

hukuman yang akan diterapkan ikut

mempengaruhi baik / buruknys

kedisiplinan karyawan. Sanksi

hukuman harus ditetapkan

berdasarkan pertimbangan logis,

masuk akal, dan diinformasikan secara

jelas kepada semua karyawan. Sanksi

hukuman seharusnya tidak terlalu

ringan atau terlalu berat supaya

hukuman itu tetap mendidik karyawan

untuk mengubah perilakunya. Sanksi

hukuman hendaknya cukup wajar

untuk setiap tingkatan yang

indisipliner, bersifat mendidik, dan

menjadi alat motivasi untuk

memelihara kedisiplinan dalam

perusahaan.

f) Ketegasan

Ketegasan pimpinan dalam

melakukan tindakan akan

mempengaruhi kedisiplinan karyawan

perusahaan. Pimpinan harus berani

dan tegas, bertindak untuk

menghukum setiap karyawan yang

indisipliner sesuai dengan sanksi

hukuman yang telah ditetapkan

Pimpinan yang berani bertindak tegas

menerapkan hukuman bagi karyawan

yang indisipliner akan disegani dan

diakui kepemimpinannya oleh

bawahan. Dengan demikian, pimpinan

akan dapat memelihara kedisiplinan

karyawan perusahaan. Sebaliknya

apabila seorang pimpinan kurang

tegas atau tidak menghukum

karyawan yang indisipliner, sulit

baginya untuk memelihara

kedisiplinan bawahannya, bahkan

sikap indisipliner karyawan semakin

banyak karena mereka beranggapan

bahwa peraturan dan sanksi

hukumannya tidak berlaku lagi.

Pimpinan yang tidak tegas

menindak atau menghukum karyawan

yang melanggar peraturan sebaiknya

tidak usah membuat peraturan atau

tata tertib pada perusahaan tersebut.

g) Hubungan Kemanusiaan

Hubungan kemanusiaan yang

harmonis diantara sesame karyawan

ikut menciptakan kedisiplinan yang

baik pada suatu perusahaan.

Hubungan- hubungan baik bersifat

vertical maupun horizontal yang

terdiri dari direct single relationship,

direct group relationship, dan cross

relationship hendaknya harmonis.

Manajer harus berusaha

menciptakan suasana hubungan

kemanusiaan yang serasi serta

megikat, vertical maupun horizontal

diantara semua karyawannya.

Terciptanya human relationship yang

serasi akan meewujudkan lingkungan

dan suasana yang nyaman. Hal ini

akan memotivasi kedisiplinan yang

baik pada perusahaan. Jadi,

kedisiplinan karyawan akan tercipta

apabila hubungan kemanusiaan dalam

organisasi tersebut baik.

Pada umumnya hambatan

dalam pekerjaan itu disebabkan oleh

factor tenaga kerja itu sendiri. Bila


keadaan itu berlanjut terus, maka akan

mengakibatkan produktivitas kerja

menurun. Adapun hambatan-

hambatan kerja yang sering terjadi

menurut Dharma dalam bukunya

“Manajemen Supervisi” adalah

sebagai berikut:

Melanggar peraturan jam istirahat dan

jadwal kerja lain, Melanggar peraturan

keamanan dan kesehatan kerja,

Terlambat masuk kerja, mankir,

terutama sebelum dan sesudah

lebaran, Bekerja dengan ceroboh atau

merusak peralatan, pasok, atau bahan

baku Suka bertengkar, tidak mau

bekerja sama, atau perilaku lain yang

tidak menyenangkan (mengganggu)

sesame karyawan, Terang-terangan

menunjukkan ketidak patuhan, seperti

menolak melaksanakan tugas yang

seharusnya dilakukan, Adanya

Pemogokan, Tindakan pemogokan

tidak dibenarkan, karena disamping

merugikan karyawan itu sendiri juga

merugikan pihak perusahaan. Untuk

mengatasi tindakan pemogokan

tersebut dapat dilakukan dengan

tindakan yang bijaksana yaitu

musyawarah untuk mufakat. Sering

terjadi kesalahan, Sering terjadinya

kesalahan dalam melaksanakan

pekerjaan sehari-hari yang bukan

pekerjaan baru, hal ini mungkin

disebabkan diluar faktor kemampuan

manusia misalnya kesalahan sistem

material, kerusakan mesin atau layout

dan sebagainya.

2.1.2.1.Produktivitas Kerja 1) Pengertian Produktivitas Kerja

Pada dasarnya produktivitas

kerja adalah konsep universal yang

berlaku bagi semua sistem, karena

setiap kegiatan memerlukan

produktivitas dalam pelaksanaanya.

Produktivitas menurut Dewan

Produktivitas Nasional mengartikan

sebagai sikap mental yang selalu

berpandangan bahwa mutu kehidupan

hari ini harus lebih baik dari hari

kemarin.

Produktivitas mengandung arti

sebagai perbandingan antara hasil yang

dicapai dengan keseluruhan sumber

daya yang digunakan. Dengan kata lain

produktivitas memiliki dua dimensi,

yaitu :


a. Efektivitas yang mengarah kepada

pencapaian unjuk kerja yang

maksimal yaitu pencapaian target

yang berkaitan dengan kualitas,

kuantitas dan waktu. Efektifitas

merupaakan ukuran yang

memberikan gambaran seberapa

jauh target dapat dicapai.

b. Efisiensi yang berkaitan dengan

upaya membandingkan input dan

realisasi penggunaannya atau

bagaimana pekerjaan itu

digunakan. Efisiensi merupakan

suatu ukuran dalam

membandingkan input yang

direncanakan dengan input yang

sebenarnya.

Dalam doktrin pada konferensi

OSLO pada tahun 1984, yang dimaksud

dengan produktivitas kerja adalah sesuatu

konsep yang bersifat universal, yang

bertujuan untuk menyediakan lebih banyak

manusia, dengan menggunakan sumber-

sumber riil yang semakin dikit.

EPA

(European Produktivity Agency,

Produktivitas adalah tingkat efektivitas

pemanfaatan setiap elemen

produktivitas.

ILO

( Internatonal Labour Organization ) m

enyatakan bahwa produktivitas adalah

perbandingan antara elemen-elemen

produksi dengan yang dihasilkan.

Elemen-elemen tersebut berupa tanah,

tenaga kerja, modal dan organisasi.

Gomes f. cardoso (1997 ; 159)

menyatakan bahwa : “produktivitas adalah

perbandingan terbaik antara rasio output dan

input. Inputs bisa mencakup biaya produksi

(production costs) dan biaya peralatan

(equipment costs). Sedangkan outputs bisa

terdiri dari penjualan (sales), pendapatan

(earnings), market share, dan kerusakan

(defects). Sinungan membagi pengertian

produktivitas dalam tiga hal, yaitu :

a. Produktivitas adalah rasio dari apa

yang dihasilkan (output) terhadap

keseluruhan peralatan produksi yang

dipergunakan (input).

b. Produktivitas pada dasarnya adalah

sikap mental yang mempunyai

pandangan bahwa mutu kehidupan

hari ini lebih baik dari pada


kemarin, dan hari esok lebih baik

dari hari ini.

c. Produktivitas merupakan interaksi

terpadu secara resmi dari tiga faktor

esensial yaitu invertasi termasuk

penggunaan pengetahuan dan

teknologi serta riset, manajemen dan

tenaga kerja.

Menurut Gasperz (2003 ; 130)

bahwa produktivitas dapat diartikan

sebagai kemampuan seperangkat

sumber-sumber ekonomi untuk

menghasilkan sesuatu yang diartikan

juga sebagai kemampuan seperangkat

sumber-sumber ekonomi untuk

menghasilkan sesuatu yang diartikan

juga sebagai pengorbanan (input)

dengan penghasilan (output). Apabila

ukuran keberhasilan produksi hanya

dipandang satu sisi output, maka

produktivitas dipandang dari dua sisi

sekaligus yaitu sisi input dan sisi output.

Dengan demikian dapat dikatakan

bahwa produktivitas berkaitan dengan

efisiensi penggunaan input untuk

memproduksi barang atau jasa sebagai

konsep pemenuhan kebutuhan manusia

atau sering juga disebut sebagai sikap

mental yang selalu memiliki pandangan

bahwa mutu kehidupan hari ini harus

lebih baik dari pada hari kemarin dan

hari esok harus lebih baik dari hari ini.

Produktivitas merupakan suatu

perbandingan dari hasil kegiatan yang

seharusnya. Didalam perusahaan,

produktivitas inin dapat dipergunakan

sebagai alat pengukur efektivitas dari

penggunaan input atau penggunaan

peralatan (sarana atau fasilitas) produksi

dalam perusahaan yang bersangkutan.

Menurut Sinungan (2000 ; 12),

secara umum produktivitas diartikan

sebagai hubungan antara hasil nyata

maupun fisik (barang-barang atau jasa)

dengan masuknya sebenarnya. Misalnya

produktivitas adalah ukuran efisiensi

produktif suatu

perbandingan antara hasil

keluaran dan masuk atau output : input.

Masukan sering dibatasi dengan

masukan tenaga kerja, sedangkan

keluaran sering diukur dalamkesatuan

fisik, bentuk dan nilai.

Menurut Klingner dan

Nanbaldian (2003 ; 160) yang dikutip

oleh FaustinoCardoso Gomes,


menyatakan bahwa produktivitas

merupakan fungsi perbaikan dari usaha

karyawan, yang didukung dengan

motivasi yang tinggi, dengan

kemampuan karyawan yang diperoleh

melalui latihan-latihan. Produktivitas

yang mengikat, berarti performasi yang

baik, akan menjadi motivasi pekerja

pada tahap berikutnya.

Dari beberapa pengertian-

pengertian tersebut dapat disimpulkan

bahwa produktivitas mengandung

pengertian :

a. Sikap dan mental yang selalu

mempunyai pandangan bahwa mutu

kehidupan hari ini harus lebih baik

dari hari kemarin dan hari esok

lebih baik dari hari ini.

b. Perbandingan antara hasil yang

dicapai dengan keseluruhan sumber

daya yang dipergunakan

c. Produksi dan produktivitas

merupakan pengertian yang

berbeda. Peningkatan produksi

menunjukkan pertumbuhan jumlah

hasil yang dicapai sedangkan

peningkatan produktivitas

mengandumg pengertian

pertambahan hasil dan perbaikan

cara pencapaian produk tersebut.

Peningkatan produktivitas dapat

dilihat dengan membandingkan

input dan output.

2) Pentingnya Produktivitas Kerja

Menurut Sinungan (2003 : 60)

Sumber Daya Manusia merupakan

peranan utama dalam peningkatan

produktivitas, karena alat produksi

dan teknologi pada hakekatnya

merupakan hasil kerja manusia.

Produktivitas tenaga kerja merupakan

pembaharuan pandangan hidup dan

kultural dengan sikap mental memulai

kerja serta

perluasan upaya untuk

meningkatkan mutu kehidupan yang

dipengaruhimoleh bebrapa faktor,

diantaranya adalah pendidikan,

keterampilan, kedisiplinan, motivasi,

tingkat penghasilan, jaminan social,

kesempatan berprestasi dan

sebagainya.

Peningkatan produktivitas dapat

dilihat dalam tiga bentuk :


a. Jumlah produktivitas meningkat

dengan menggunakan sumber

daya yang sama.

b. Jumlah produksi yang sama atau

meningkat dicapai dengan

menggunakan sumber daya yang

kurang.

c. Jumlah produksi yang jauh lebih

besar diperoleh dengan

pertambahan sumber daya yang

relatif lebih kecil.

Meningkatnya produktivitas bagi

perusahaan mempunyai manfaat

sebagai berikut :

a. Memperkuat daya saing

perusahaan karena dapat

memproduksi dengan biaya lebih

rendah dan mutu produksi lebih

baik.

b. Menunjang kelestarian dan

perkembangan perusahaan karena

dengan peningkatan produktivitas,

perusahaan akan memperoleh

keuntungan untuk investasi baru.

c. Meningkatkan standart hidup dan

martabat karyawan beserta

keluarga

d. Menunjang terwujudnya hubungan

kerja yang lebih baik.

Sedangkan pada tingkat individu

meningkatnya produktivitas berarti :

a. Meningkatkan pendapatan dan

jaminan social lainnya. Hal

tersebut akan memperbesar

kemampuan (daya) untuk membeli

barang dan jasa ataupun keperluan

hidup sehari-hari dengan demikian

kesejahteraan akan lebih baik.

Dari segi lain, meningkatkan

pendapatan tersebut dapat

ditabung yang nantinya

bermaanfaat untuk investasi.

b. Meningkatkan hakekat dan

martabat serta penyaluran terhadap

potensi individu

c. Meningkatnya keinginan

berprestasi dan motivasi kerja.

3) Teori-teori Produktivitas Kerja

Menurut Sinungan (2005 ; 18),

telah menyatakan bahwa produktivitas

kerja adalah interaksi terpadu antara

tiga faktor yang mendasar, yaitu :

a. Investasi

Komponen pokok dari

investasi ialah modal, karena modal

merupakan landasan gerak usaha,


namun modal saja tidaklah cukup,

untuk itu harus ditambah dengan

komponen teknologi, terutama

teknologi yang bisa memberi

dukungan kepada kemajuan

pembangunan nasional, ditingkat

mikro tentunya teknologi yang

mampu mendukung kemajuan usaha

atau perusahaan.

Berkaitan dengan

penguasaan teknologi ini ialah adanya

riset. Melalui riset maka akan dapat

dikembangkan penyempurnaan

produk atau bahkan dapat

menghasilkan formula-formula baru

yang sangat penting artinya bagi

kemajuan suatu usaha. Karena itu

keterpaduan antara modal teknologi

dan riset akan membawa perusahaan

berkembang dan dengan

perkembangan itu maka outputnya

pun akan bertambah pula.

b. Manajemen

Kelompok manajemen dalam

organisasi bertugas pokok

menggerakkan orang-orang lain untuk

bekerja sedemikian rupa sehingga

tujuan tercapai dengan baik

Hal-hal yang kita hadapi dalam

manajemen, terutama dalam

organisasi modern, ialah semakin

cepatnya cara kerja sebagai pengaruh

langsung dari kemajuan-kemajuan

yang diperoleh dalam bidang ilmu

pengetahuan dan teknologi yang

mempengaruhi seluruh aspek

organisasi seperti proses produksi

distribusi, pemasaran dan lain-lain.

Kemajuan teknologi yang berjalan

cepat maka harus diimbangi dengan

proses yang terus menerus melalui

pengeembangan sumber daya

manusia, yakni melalui pendidikan

dan pengembangan. Dari pendidikan,

latihan dan pengembangan

tersebut akan menghasilkan

tenaga skill yang menguasai aspek-

aspek teknis dan aspek-aspek

manajerial.

1) Technical Skill Tenaga kerja yang mempunyai

kualifikasi tertentu, terampil dan

ahli dibidang teknis

2.Managerial Skill


Kemampuan dan keterampilan

dalam bidang manajemen tertentu,

mampu mengadakan atau

melakukan kegiatan-kegiatan

analisa kuantitatif dan kualitatif

dalam memecahkan masalah-

masalah yang dihadapi organisasi.

c. Tenaga Kerja

Hal-hal yang harus

diperhatikan dalam kaitannya dengan

faktor-faktor tenaga

kerja ini ialah :

1) Motivasi pengabdian, disiplin,

etos kerja produktivitasnya, dan

masa depannya.

2) Hubungan industrial yang serasi

dan harmonis dalam suasana

keterbukaan.

Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa meskipun ada

sejumlah perbedaan mengenai definisi

produktivitas yang tergantung pada

keadaan yang nyata dan tujuan-tujuan

yang ada, pendekatan umum (bukan

definisi) menyusun pola dari model

produktivitas adalah mengidentifikasi

output dan komponen-komponen

input yang benar dan sesuai dengan

tujuan jangka panjang, menengah, dan

pendek.

4) Indikator-Indikator Produktivitas Kerja

Menurut Gomes (1993 ; 135),

indikator-indikator produktivitas kerja

adalah sebagai berikut :

a. Pengetahuan (Knowledge), yaitu

kemampuan seseorang yang dinilai

dari pengetahuan mengenai sesuatu

hal yang berhubungan dengan

tugas, penggunaan alat kerja

maupun kemampuan teknis atas

pekerjaannya.

b. Keterampilan (Skills), adalah

kecakapan yang spesifik yang

dimiliki seseorang berkaitan atau

berhubungan dengan penyelesaian

tugas secara cepat dan tepat.

c. Kemampuan (Abilities), yaitu

kepastian atau sifat individu yang

dibawa sejak lahir atau dipelajari

yang memungkinkan seseorang

untuk melakukan atau


menyelesaikan berbagai macam

tugas dan pekerjaan.

d. Sikap (Attitudes), yaitu keteraturan

perasaan dan pikiran seseorang

dan kecenderungan bertindak

terhadap aspek lingkungannya.

e. Perilaku (Behaviors), yaitu

keteraturan perasaan dan pikiran

seseorang dan kecenderungan

bertindak terhadap aspek

lingkungannya.

5) Faktor-Faktor yang

mempengaruhi Produktivitas

Kerja

Umar (2003 ; 11) mengutip

bahwa menurut Balai Pengembangan

Produktivitas Daerah ada enam faktor

utama yang menentukan produktivitas

kerja diantaranya : Sikap kerja,

Tingkat keterampilan, Hubungan

antara tenaga kerja dan pimpinan,

Manajemen produktivitas, Efisiensi

tenaga kerja, Kewiraswataan,

Sedangkan tentang cirri-ciri individu

yang produktif, yaitu : Tindakan yang

konstruktif, Percaya diri, Mempunyai

rasa tanggung jawab, Memiliki rasa

cinta terhadap pekerjaannya, Memiliki

pandangan kedepan, Mampu

menyelesaikan persoalan, Dapat

menyesuaikan diri dengan lingkungan

yang berubah, Mempunyai kontribusi

yang positif terhadap lingkungan,

Mempunyai kekuatan untuk

mewujudkan potensinya.

Pengukuran

produktivitas merupakan suatu alat

manajemen yang penting disemua

tingkatan ekonomi. Dibeberapa

Negara maupun perusahaan pada

akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan

minat pada pengukuran produktivitas.

6) Pengukuran Produktivitas Kerja

Secara umum pengukuran

produktivitas berarti perbandingan

yang dibedakan dalam tiga jenis yang

berbeda, diantaranya :

1. Perbandingan-perbandingan antara

pelaksanaan sekarang dengan

pelaksanaan secara historis yang tidak

menunjukkan apakah pelaksanaan

sekarang merumuskan namun hanya

mengetengahkan apakah meningkat

atau berkurang serta tingkatannya.


2. Perbandingan pelaksanaan antara

satu unit (perorangan tugas, seksi-

seksi, dan proses) dengan lainnya.

Pengukuran seperti ini menunjukkan

pencapaian relatif.

3. Perbandingan pelaksanaan

sekarang dengan targetnya, dan inilah

yanh terbaik sebagai memusatkan

perhatian pada sasaran atau tujuan.

Pengukuran produktivitas

merupakan suatu alat manajemen

yang penting disemua tingkatan

ekonomi. Pada tingkat perusahaan,

pengukuran produktivitas digunakan

sebagai sarana manajemen untuk

menganalisa dan meendorong efisiensi

produksi. Produktivitas tenaga kerja

merupakan hal yang sangat menarik,

sebab mengukur hasil-hasil tenaga

kerja manusia dengan masalah-

masalah yang bervariasi. Suatu sistem

pengukuran harus dipertimbangkan

efektivitas biaya, batas pengukuran

produktivitas dan perlu tidaknya

pengukuran faktor total dengan

perkataan lain tentukan kedalaman

dan masalah tugas sistem

pengukurannya. Sistem pengukuran

haruslah mudah dipraktekan dan dapat

mengetahui sebab-sebab perubahan

organisasi. Dalam menentukan sistem

pengukuran produktivitas ada empat

pertimbangan yaitu :

1. Perusahaan tidak harus mengikuti

atau meniru sistem pengukuran

perusahaan lain namun harus

mengetahui ukuran-ukuran yang

memenuhi kebutuhan khususnya.

2. Usaha memperkirakan atau

memperhitungkan secara mekanis

yang lebih jauh.

3. Pengukuran output haruslah

konkrit dan sesuai mungkin selagi

dapat dilihat membantu motivasi.

4. Memperlihatkan peningkatan

konstan, sebab untuk peningkatan

secara statistika itu berkaitan

dengan peningkatan output

perjamnya.

Sebuah perusahaan harus

mempunyai tanggung jawab pokok

manajemen dalam peningkatan

produktivitas pada perusahaannya,

kunci bagi produktivitas

ketatausahaan adalah menyusun

pengawasan yang baik agar terdapat

keseimbangan alokasi pekerjaan.

Adanya sejumlah peningkatan


produktivitas bagi para pekerja

lapangan maupun tata usaha yang

diarahkan untuk mempertinggi

kemampuan perorangan, dan

mengembangkan sikap positif para

pegawai atau deengan perkataan lain

mengembangkan kemauan untuk

bekerja lebih baik lagi.

Adapun tenaga kerja atau

karyawan merupakan salah satu faktor

produksi yang begitu berarti bagi

perusahaan. Hak manusia memperoleh

pekerjaan yang sesuai dengan potensi

kemampuan, pengetahuan, dan

pengalaman merupakan sesuatu yang

harus untuk dilakukan karena

perusahaan harus dapat mengimbangi

kebutuhan customer, mempertahankan

atau memperluas pasar, melakukan

efisiensi dan bahkan menyelamatkan

perusahaan dari kebangkrutan.

7) Pola Pengukuran Produktivitas Menurut Umar (2002 ; 370),

pengukuran produktivitas memiliki

tiga macam pola perhitungan yaitu :

Pola harga perbandingan keluaran dan masukan Rumus :

a. Pola indeks harga keluaran dan masukan dengan pembobotan

Rumus :

b. Untuk mengukur produktivitas tenaga kerja yaitu :

Rumus :

Hubungan Antara Kedisiplinan

dengan Produktivitas Kerja

Telah diuraikan secara

terperinci diatas beberapa pengertian

tentang kedisiplinan dan produktivitas


kerja karyawan. Dapat diketahui

bahwa bila suatu perusahaan tenaga

kerjanya kurang disiplin dalam

melaksanakan tugasnya, maka

produktivitas perusahaan akan rendah.

Demikian pula sebaliknya, apabila

suatu perusahaan disiplin kerjanya

cukup tinggi, maka produktivitasnya

akan tinggi pula. Jadi produktivitas

kerja dan kedisiplinan bukanlah

unsure yang berdiri sendiri, akan

tetapi keduanya saling berhubungan.

Untuk menciptakan disiplin

kerja yang baik, maka dibutuhkan

adanya suatu aturan atau sanksi yang

mana harus dipatuhi oleh semua

karyawan. Disini perusahaan harus

tegas dalam memberikan sanksi-

sanksi terhadap pada karyawan yang

melanggar peraturan, yang mana hal

itu akan sangat berpengaruh terhadap

peningkatan produktivitas kerja

karyawan.

Kerangka Pemikiran

Manajemen sumber daya

manusia adalah suatu bidang

manajemen yang mempelajari

hubungan dan peranan manusia dalam

organisasi perusahaan. Adapun fungsi

manajemen sumber daya manusia

menurut Malayu S.P. Hasibuan

(2003:3) adalah : “sebagai perencana,

perorganisasian, pengarahan, dan

pengawasan atas pengadaan,

pengembangan, kompensasi,

pengintergasian, pemeliharaan, dan

pemutusan hubungan kerja dengan

maksud untuk mencapai tujuan

organisasi perusahaan secara terpadu”.

Setiap organisasi perusahaan pasti

memiliki tujuan yang ingin dicapai.

Produktivitas kerja yang tinggi

merupakan salah satu tujuan yang

ingin dicapai oleh perusahaan,

tercapai atau tidaknya tujuan

perusahaan itu tergantungg dari

sumber daya manusia yang ada pada

perusahaan itu. Perusahaan yang

produktif adalah perusahaan yang

memiliki produktivitas kerja yang

tinggi. Meningkatkan produktivitas

melalui orang berarti menciptakan

iklim kebersamaan dan komitmen

dalam perusahaan.

Salah satu faktor yang

mendukung produktivitas kerja adalah

disiplin kerja karyawan, seperti yang

diungkapkan oleh J. Ravianto Putra


(1986:12) : “Produktivitas seseorang

dipengaruhi oleh berbagai faktor baik

yang berhubungan dengan orang itu

maupun faktor-faktor diluar dirinya,

seperti pendidikan, keterampilan,

disiplin, sikap dan etika kerja, gaji dan

kesehatan, teknologi, manajemen dan

kesempatan berprestasi”. Disiplin

merupakan suatu cara yang dipakai

manajer guna mengarahkan pada

bawahannya agar mereka bersedia

mengikutinya.

Menurut Bejo Siswanto

Sastrohadiwiryo (2002:291) bahwa :

“Disiplin kerja dapat didefinisikan

sebagai suatu sikap menghormati,

menghargai, patuh dan taat terhadap

peraturan-peraturan yang berlaku,baik

yang tertulis maupun tidak, serta

sanggup menjalankannya dan tidak

mengelak untuk menerima sanksi-

sanksi apabila ia melanggar tugas dan

wewenang yang diberikan

kepadanya”. Jadi disiplin kerja

merupakan tingkah laku yang sesuai

dengan peraturan-peraturan dari

perusahaan baik tertulis maupun tidak,

pada akhirnya ditujukan untuk

mencapai produktivitas organisasi

perusahaan.

Menurut pendapat T. Hani

Handoko (1988:85) bahwa : “Disiplin

kerja adalah suatu sikap atas

manifestasi ketepatan yang ditegakkan

untuk mencapai produktivitas kerja

organisasi perusahaan”.

Disiplin ini merupakan

subjek penting, karena manajer perlu

memahami orang-orang berperilaku

tertentu agar dapat mempengaruhi

untuk bekerja sesuai dengan yang

diinginkan perusahaan. Disiplin kerja

merupakan salah satu faktor yang

mempengaruhi produktivitas kerja,

maka keberadaan disiplin kerja sangat

diperlukan dalam suatu perusahaan,

karena dalam suasana disiplinlah

perusahaan dapat melaksanakan

program-program kerjanya untuk

mencapai sasaran yang telah

ditetapkan. Dengan demikian dari

beberapa penjelasan diatas dapat

dikemukakan bahwa dalam usaha

meningkatkan produktivitas kerja

karyawan salah satu cara yang dapat

dilakukan yaitu dengan


memperhatikan disiplin kerja

karyawan.

Seseorang akan melaksanakan

tugasnya dengan baik dan penuh rasa

tanggung jawab bila karyawan

tersebut memiliki disiplin kerja yang

tinggi. Untuk mengusahakan selalu

terbinanya sikap disiplin kerja yang

tinggi, maka diperlukan peraturan dan

hukuman dalam perusahaan tersebut.

Disiplin kerja adalah salah satu syarat

untuk dapat membantu karyawan

bekerja secara produktif yang akan

membantu peningkatan produktivitas

tenaga kerja.

Hipotesis

Hipotesis adalah dugaan

sementara, hal yang harus diuji

kebenarannya. Berdasarkan tujuan dan

rumusan masalah yang ada, maka

dalam penelitian ini penulis

memberikan hipotesis : diduga bahwa

kedisiplinan memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap produktivitas kerja

karyawan PT. Myfast Bekasi.

METODE PENELITIAN

Desain Penelitian, Penelitian ini

menggunakan metode deskriptif

kuantitatif. data yang digunakan

untuk pengaruh disiplin kerja

terhadap produktivitas kerja.

Metode Penelitian, Variabel bebas

Kedisiplinan Kerja (x) adalah variabel

yang mempengaruhi variabel terikat

Produktivitas Kerja (Y)

Unit Analisis, Populasi Penelitian,

dan Sampel Penelitian

1) Unit Analisis

Unit analisis dalam

penelitian ini adalah kelompok,

organisasi, (lembaga ke-kyai-an).

2) Populasi

“Populasi adalah

keseluruhan subyek penelitian”

adapun populasi dalam penelitian

ini adalah karyawan PT. Myfast

Bekasi dengan populasi seluruhnya

200 karyawan.

3) Sampel

Sampel adalah sebagian atau

wakil populasi yang diteliti.Populasi

yang cukup banyak tidaklah efektif dan

sebuah pemborosan bila melancarkan

pengumpulan data penelitian kepada

sebuah populasi tersebut.Oleh karena

itu dari sebagian keseluruhan populasi

dalam penelitian ini diambil sejumlah


10 responden dianggap mewakili

populasi untuk menjadi sampel

penelitian.

Sampel adalah bagian dari

populasi penelitian yang akan diteliti.

Untuk sekedar ancer-ancer maka

apabila subjeknya kurang dari 100,

lebih baik diambil semua sehingga

penelitiannya merupakan penelitian

populasi.Selanjutnya, jika jumlah

subjeknya besar dapat diambil antara

10-15 % atau 20-25 % atau lebih.

Sumber data dalam penelitian ini

adalah : Data primer merupakan

sumber data penelitian yang diperoleh

secara langsung dari sumber asli

(tidak melalui media perantara).Data

primer dalam penelitian ini diperoleh

dari penyebaran angket kepada

responden, dalam hal ini adalah

karyawan PT. Myfast Bekasi. Data

sekunder sumber data yang diperoleh

dari lapangan, perpustakaan, dan

dokumen-dokumen.

Analisis Data dan Pengujian

Hipotesis

Analisis Data, Untuk menguji

hipotesis diatas diperlukan analisis

korelasi dan regresi linear sederhana

dengan menggunakan SPSS 12.0 for

Windows. Tingkat kepercayaan yang

digunakan dalam perhitungan korelasi

linear sederhana adalah 95% atau

tingkat signifakan 0,05 (α=5%). Pada

analisis regresi linear sederhana

dilakukan uji F untuk simultan dengan

uji t untuk parsial. Berikut merupakan

hasil uji dalam bentuk tabel :

Tabel 4.5

Rekapitulasi Analisis Regresi Linear Sederhana

Variabel Koefisien Regresi

T hitung

Probabilitas (sig t ) Keterangan

Kedisiplinan 0,516 3,021 0,007 Signifikan

Konstanta 5,785

N 20

F hitung 9,125

R2 0,336

Adjusted R2 0,300

R Square 0,580

Sumber: Data Primer diolah 2016


Analisis Regresi

Dari tabel diatas dapat dibuat

persamaan regresi linear sederhana

sebagai berikut : Y= 5,785 + -0,516x

1. Konstanta (a) sebesar 5,785

menunjukkan besarnya nilai

variabel Y jika variabel bebasnya

dianggap nol, artinya jika tanpa

dipengaruhi oleh variabel

kedisiplinan dalam perusahaan

maka besarnya produktivitas kerja

adalah 5,785.

2. Koefisien regresi kedisiplinan (b)

menunjukkan variabel

kedisiplinan mempunyai pengaruh

sebesar -0,516 terhadap

produktivitas kerja, koefisien

regresi bernilai positif

menunjukkan pengaruh yang

searah, artinya semakin tinggi

kedisiplinan akan menyebabkan

semakin tinggi produktivitas kerja

dengan asumsi variabel bebas

lainnya besar adalah kostan.

3. Besarnya koefisien determinasi

(R2)=0,336 dan setelah

disesuaikan menjadi Adjusted R

Square sebesar 0,300

menunjukkan kedisiplinan secara

bersama-sama memberikan

kontribusi/sumbangan sebesar

33,6% terhadap perubahan

produktivitas kerja, sedangkan

sisanya sebesar 66,4 %

menciptakan sumbangan atau

kontribusi variabel lain yang tidak

diamati dalam penelitian.

Pengujian Hipotesis

a. Uji Hipotesis I (Uji F)

Hasil analisis data

dengan menggunakan SPSS

12.0 for Windows dapat

disajikan dalam tabel sebagai

berikut :


Tabel 4.6

Hasil Analisis Data

ANOVA

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression ,753 1 ,753 9,125 ,007a

Residual 1,485 18 ,082

Total 2,238 19

a. Predictors : (Constant), Kedisiplinan

b. Dependent Variabel : Produktivitas Kerja

Dari tabel 4.6 diatas didapatkan

hasil F hitung sebesar 9,125 dengan

tingkat signifikan 0,007, serta df

penyebut 1 dan df pembilang sebesar

18 untuk menguji hipotesis pertama

yang meliputi kebutuhan kedisiplinan

(X) secara simultan/bersama-sama

mempunyai pengaruh bermakna

terhadap produktivitas kerja (Y) pada

perusahaan keripik kentang “PT.

Myfast” digunakan uji F.

Uji F dilakukan dengan

membandingkan F hitung dengan F

tabel pada taraf nyata α=0,05

berdasarkan tabel dapat disimpulkan

bahwa Fhitung dengan Ftabel sebesar

9,125=Ftabel sebesar 9,125 yang berarti

pada taraf nyata α=0,05 variabel-

variabel Kedisiplinan (X) secara

simultan/bersama-sama mempunyai

pengaruh bermakna terhadap

produktivitas (Y) dapat diterima atau

teruji pada taraf α=0,05.

Uji II (Uji t)

Untuk menguji hipotesis kedua

yang menyatakan bahwa diduga

variabel kedisiplinan (X) mempunyai

pengaruh yang dominan terhadap

produktivitas kerja (Y), maka dalam

penelitian ini melihat besarnya masing-

masing koefisien itu diuji dengan

menggunakan uji parsial t-test tampak

pada tabel sebagai berikut :


Tabel 4.7

Hasil Analisis Regresi

Coefisients

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 5,785 ,767 7,539 ,000

Kedisiplinan ,516 ,171 ,580 3,021 ,007

a. Dependent Variabel : Produktivitas

Dari tabel 4.7 diatas dapat

dikatakan bahwa untuk menguji secara

parsial

variabel kedisiplinan (X) terhadap

produktivitas kerja (Y) digunakan uji t.

Hasil analisis regresi diperoleh nilai

thitung= -3,021, sedangkan pada taraf

nyata α=0,05 dan df 1:18 diperoleh ttabel-

= -3,021 karena thitung = ttabel dengan

probabilitas 0,07 lebih besar dari 0,05

sehingga terbukti bahwa secara parsial

variabel kedisiplinan (X) berpengaruh

secara signifikan terhadap produktivitas

kerja (Y).

Pembahasan

Hasil penelitian menunjukkan

bahwa faktor mendominasi atau yang

berpengaruh terhadap produktivitas

kerja adalah kedisiplinan yang berupa

tujuan dan kemampuan, keteladanan

pimpinan, balas jasa, keadilan, waskat,

sanksi hukuman, ketegasan, dan

hubungan kemanusiaan.

Dari rumusan masalah

disebutkan bahwa tingkat Kedisiplinan

karyawan tinggi disebabkan oleh

kelima variabel Kedisiplinan (X)

diantaranya adalah variabel (X1) yang

menjawab sangat setuju sebanyak 11

responden atau 55 % sedangkan

sisanya yang menjawab setuju

sebanyak 9 responden atau 45 % pada

variabel (X2) yang menjawab sangat

setuju sebanyak 10 responden atau 50

% sedangkan sisanya menjawab setuju

sebanyak 10 responden atau 50 %,

pada variabel (X3) yang menjawab


sangat setuju sebanyak 10 responden

atau 50 %, pada variabel (X4) yang

menjawab sangat setuju sebanyak 10


sisanya yang menjawab setuju

sebanyak 10 responden atau 50 %,

pada variabel (X5) yang menjawab


atau 65 % sedangkan sisanya yang

menjawab setuju sebanyak 7 responden

atau 35 %. Dari penjabaran kelima

variabel kedisiplinan (X) diatas dapat

disimpulkan bahwa yang paling

dominan adalah pada variabel (X5)

yang memiliki responden yang paling

banyak menjawab sangat setuju

berjumlah 13 responden.

Dari rumusan masalah yang

kedua disebutkan bahwa tingkat

produktivitas kerja karyawan tinggi

disebabkan oleh kelima variabel

produktivitas (Y) diantaranya adalah

variabel (Y1) yang menjawab setuju

sebanyak 10 responden atau 50 %

sedangkan sisanya menjawab Ragu-

Ragu sebanyak 10 responden atau 50

%, pada variabel (Y2) yang menjawab

setuju sebanyak 9 responden atau 45 %

sedangkan sisanya menjawab Ragu-

Ragu sebanyak 11 responden atau 55

%, pada variabel (Y3) yang menjawab


atau 50 % sedangkan sisanya

menjawab setuju sebanyak 10

responden atau 50 %, pada variabel

(Y4) yang menjawab setuju sebanyak 9


sisanya menjawab Ragu-Ragu

sebanyak 11 responden atau 55 %.

Hasil penelitian menunjukkan

bahwa ada pengaruh negative antara

kedisiplinan terhadap produktivitas

kerja karyawan yang ditunjukkan

dengan thitung= -3,021 dan ttabel= -3,021

maka thitung = ttabel. Sedang nilai R

Square sebesar 0,580. Berarti bahwa

variabel bebas kedisiplinan (X) mampu

menerangkan variabel terikat

produktivitas kerja (Y) sebesar 33,6 %

sedangkan sisanya sebesar 66,4 %

dipengaruhi oleh variabel lain diluar

penelitian.

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil

penelitian dapat di simpulkan

bahwa

Disiplin berdampak terhadap

produktivitas kerja karyawan Hasil


penelitian menunjukkan bahwa ada

pengaruh negarif antara kedisiplinan

terhadap produktivitas kerja karyawan

yang ditunjukkan dengan thitung = -

3,021 dan ttabel = -3,021 maka thitung =

ttabel. Sedangkan nilai R Square sebesar

0,580 berarti bahwa variabel bebas

kedisiplinan (X) mampu menerangkan

variabel terikat produktivitas kerja (Y)

sebesar 33,6% sedangkan sisanya

66,4% dipengaruhi oleh variabel lain

diluar penelitian.

Saran

Dengan melihat

penerapan kedisiplinan perusahaan

keripik kentang “PT. Myfast” Bekasi

maka akan dikemukakan beberapa

saran yang diharapkan dapat menjadi

pertimbangan untuk langkah-langkah

selanjutnya yaitu sebagai berikut :

1. Melihat hasil analisis secara

keseluruhan dan Nampak yang

paling dominan adalah

kedisiplinan oleh karena itu

perusahaan hendaknya lebih

memperhatikan penerapan

kedisiplinan ini dianggap sebagai

pemberi semangat kerja karyawan.

2. Hendaknya dalam menerapkan

kedisiplinan diperusahaan,

pimpinan juga mempertimbangkan

hasil penelitian yang telah

dilakukan karena diketahui bentuk

penerapan kedisiplinan diharapkan

dapat meningkatkan produktivitas

kerja karyawan.

3. Melihat hasil penelitian dan

observasi, hendaknya dalam

menentukan penerapan

kedisiplinan disesuaikan dengan

tugas dan tanggung jawab dari

tiap-tiap karyawan karena semakin

tinggi jabatan semakin tinggi pula

resiko dan tanggung jawab yang

dibebankan.

4. Dengan adanya hasil penelitian ini

diharapkan bisa menyempurnakan

atau menjadi pertimbangan

dikarenakan hasil penelitian ini

masih banyak kekurangannya.

Maka penulis menyarankan

kepada peneliti selanjutnya dengan

tema yang sama agar mengambil

sampel yang berbeda agar lebih

bervariatif dan inovatif.


D

AFTAR PUSTAKA

Arikunto,Suharsimi. 2002. Prosedur Pe

nelitian.PT Rineka Cipta, Jakar

ta.

Afida,2003,Ekonomi Sumber daya Man

usia Penerbit Ghalia Indonesia

Jakarta

Azwar, Saifuddin.2000 Validitas dan Re

liabilitas.PustakaPelajar, Yogy

akarta

.

Bacal,Robert, 2001, Performance Mana

gement, Gramedia Pustaka Uta

ma, Jakarta

Dharma, Agus, 2000,Manajemen Superv

isi, Raja Gravindo Persada, Jak

arta.

Fathoni, Abdurrahmat, 2006, Sumber D

aya Manusia, Rineka Cipta, Ba

ndung.

Gomes,Faustino Cardoso,2002,Manaje

men Sumber Daya,AndiOffset,

Yogyakarta

Hadi, Sutrisno,2000. Metode Research.

Andi offset , Yogyakarta.

Hasibuan,SP,Malayu,2001,Manajemen

Sumber Daya Manusia,Bu

mi Aksara,

Jakarta.

__________________,2005,Manajemen

Sumber Daya Manusia,Bu

mi Aksara,

Jakarta.

Husein, Umar, 2002, Riset Pemasa

ran dan Perilaku Konsumen,

Gramedia

Pustaka Umum, Jakarta.

___________, 2003 Riset Pemasaran d

an Perilaku Konsumen, Grame

dia Pustaka

Umum, Jakarta.

Indriantoro, Supomo,2004, Metode Pene

litian Bisnis, Alfabetha, Bandu

ng,

Mangkunegara,Prabu,Anwar,2005, Man

ajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan,

PT Remaja Rosdakarya, Bandu

ng.

Rahayu, Sri, 2005, Aplikasi SPSS Vers

i 12.00 dalam Risit Pemasara

n, Alfabeta,

Bandung.

Sinungan,Muchdarsyah,2000, Produkti

vitas apa dan bagaimana edi

si 2, Bumi

Aksara, Jakarta.

Sinungan 2005 Produktivitas Apa dan B

agaimana Edisi 2, Bumi Aksar

a, Jakarta

Sugiyono,2001, Metode Penelitian Bisni

s, Alfa Beta, Bandung.

________, 2004, Metode Penelitian Bis

nis, Alfa Beta, Bandung.


Zulian, Yamit, 2003, Manajemen Pro

duksi dan Operasi, Edisi 2. Cetakan

1

Penerbit Ekonisia, Fakultas UII,

Yogyakarta.

<http://www.referensimakalah.com/2012/09/pengertian-unit-analisis-dalam-

penelitian.html>

<http://2frameit.blogspot.co.id/2011/12/

definisi-disiplin.html>

<http://doditaku.blogspot.co.id/2014/02/

pengertian-disiplin_15.html>

<digilib.uinsby.ac.id/9300/3/bab2.pdf

>

<http://adaddanuarta.blogspot.co.id/2014/11/disiplin-kerja-menurut-para-

ahi.html>

<https://clarashinta92.wordpress.com/20

13/04/17/msdm-disiplin-kerja-pegawai/>

<thesis.binus.ac.id/Asli/Bab2/2007-1-

00263-TI%20BAB%202.pdf>

http://www.referensimakalah.com/2012/09/pengertian-unit-analisis-dalam-penelitian.html



http://2frameit.blogspot.co.id/2011/12/definisi-disiplin.html

http://2frameit.blogspot.co.id/2011/12/definisi-disiplin.html

http://doditaku.blogspot.co.id/2014/02/pengertian-disiplin_15.html

http://doditaku.blogspot.co.id/2014/02/pengertian-disiplin_15.html

http://adaddanuarta.blogspot.co.id/2014/11/disiplin-kerja-menurut-para-ahi.html



https://clarashinta92.wordpress.com/2013/04/17/msdm-disiplin-kerja-pegawai/

https://clarashinta92.wordpress.com/2013/04/17/msdm-disiplin-kerja-pegawai/

PENGAWASAN DAN PEMBERIAN INSENTIF TERHADAP KINERJA

KELEMBAGAAN MASYARAKAT

Sardi Efendi


Email:[email protected]

Abstract

The purpose of this study was to determine whether supervision and incentives can

affect the performance of community organizations. The population in the study of 100

people, so that unrestricted random sampling technique was used or the total

sampling, ie a total of 100 people as a population entirely taken as a sample. Reality

on the ground finally set just 93 respondents, resulting in a decrease of 7%, and the

implications of the decline in the percentage of the sample size is still considered to

meet the principle representitas research, because below 30 percent. In this study

using multiple linear regression analysis. This analysis examines how the influence of

variable incentives and job satisfaction variables affect the dependent variable is the

performance of employees.The results showed that there is a positive and significant

effect of incentives on institutional performance can be explained by the model is

70.7%, there is a positive and significant direct effect on job satisfaction and employee

performance can be described in the research model by 63.1%, and incentives

sigifikan positive effect on employee job satisfaction can be explained by the model

amounted to 49.7%.

Keywords: incentives, job satisfaction, and employee performance.

Abstrak

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah pengawasan dan insentif

dapat mempengaruhi kinerja kelembagaan masyarakat.

Populasi dalam penelitian sebanyak 100 orang, sehingga digunakan teknik

unrestricted random sampling atau total sampling, yaitu sejumlah 100 orang sebagai

populasi diambil seluruhnya sebagai sampel. Realita di lapangan akhirnya menetapkan

hanya 93 responden, sehingga terjadi penurunan sebesar 7%, dan implikasinya

penurunan persentase sample size tersebut masih dianggap memenuhi asas

representitas penelitian, karena di bawah 30 persen. Pada penelitian ini menggunakan

analisis regresi linear berganda. Analisis ini menguji bagaimana pengaruh variabel

insentif dan variabel kepuasan kerja berpengaruh terhadap variabel dependennya yaitu

kinerja karyawan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan

signifikan antara Insentif terhadap kinerja kelembagaan dapat dijelaskan oleh model

sebesar 70,7%, terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kepuasan

kerja dengan kinerja karyawan dapat dijelaskan dalam model penelitian sebesar


63,1%, dan insentif berpengaruh positif dan sigifikan terhadap kepuasan kerja

karyawan dapat dijelaskan oleh model sebesar 49,7%.

Kata Kunci: Insentif, Kepuasan kerja, dan Kinerja karyawan.

. PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG MASALAH

Keberhasilan suatu

kelembagaan atau organisasi tidak

terlepas dari kualitas SDM yang

dimilikinya. Hal ini cukup beralasan

karena melalui SDM yang berkualitas,

keterbatasan sumber daya alam suatu

kelembagaan atau organisasi dapat

diatasi melalui pemikiran-pemikiran

yang kreatif, inovatif dan efektif,

sehingga tujuan kelembagaan atau

organisasi yang telah ditetapkan dapat

tercapai. Untuk menjamin

kesinambungan suatu kelembagaan

atau organisasi didukung oleh kegiatan

pendayagunaan sumber daya

manusianya yaitu orang-orang yang

menyediakan tenaga, bakat kreativitas

dan semangat bagi perusahaan serta

memegang peranan penting dalam

fungsi operasional kelembagaan atau

organisasi. Kelembagaan atau

organisasi tidak mungkin terlepas dari

tenaga kerja manusia, walaupun

aktivitas kelembagaan itu telah

mempunyai modal yang cukup besar

dan teknologi modern, sebab

bagaimanapun majunya teknologi

tanpa ditunjang oleh manusia sebagai

sumber dayanya maka tujuan suatu

lembaga tidak akan tercapai, dengan

demikian maka sumber daya manusia

sangat penting untuk diberikan arahan

dan bimbingan dari manajemen

kelembagaan pada umumnya dan

manajemen sumber daya manusia pada

khususnya.

Untuk dapat mengikuti segala

perkembangan yang ada dan

tercapainya tujuan suatu lembaga maka

perlu adanya suatu pengawasan agar

pegawai mampu bekerja dengan baik,

dan salah satu pengawasan itu adalah

dengan memenuhi keinginan-keinginan

pegawai antara lain: gaji atau upah

yang baik, pekerjaan yang aman,

suasana kerja yang kondusif,


penghargaan terhadap pekerjaan yang

dilakukan, pimpinan yang adil dan

bijaksana, pengarahan dan perintah

yang wajar. Organisasi atau tempat

kerja yang dihargai masyarakat atau

dengan mengupayakan insentif yang

besarannya proporsional dan juga

bersifat progresif yang artinya sesuai

dengan jenjang karir, karena insentif

sangat diperlukan untuk memacu

kinerja para pegawai agar selalu berada

pada tingkat tertinggi (optimal) sesuai

kemampuan masing-masing.

Pelaksanaan pengawasan dalam

suatu kelembagaan atau organisasi

adalah dilakukan seorang pimpinan. Gaya

seorang pemimpin dalam menggerakkan

dan memotivasi para pegawai akan sangat

mempengaruhi terhadap kinerja pegawai.

Dengan adanya pengawasan maka

pegawai merasa mendapat perhatian,

bimbingan, petunjuk, pengarahan-

pengarahan dan pengawasan dari

atasannya. Mengingat begitu besarnya

peranan pegawai di dalam kegiatan suatu

kelembagaan atau organisasi, maka para

pemimpin yang bijaksana harus

memikirkan dengan cermat sampai

sejauh mana tingkat balas jasa yang

diberikan kepada pegawainya sesuai

dengan kinerja pegawai tersebut. Di

samping pemberian gaji perusahaan juga

harus memberikan fasilitas-fasilitas

kesejahteraan pegawai yang biasa

disebut insentif. Lembaga atau organisasi

meyakini bahwa sistem imbalan pada

umumnya dan sistem insentif pada

khususnya dapat meningkatkan

produktivitas dan semangat kerja

pegawai, maka insentif perlu

ditingkatkan untuk menunjang kinerja

pegawai dalam meningkatkan hasil

produksi.

Pengawasan sangat diperlukan

karena pada dasarnya manusia akan

melakukan tindakan yang negatif bila

dirinya tidak diawasi oleh pimpinan saat

bekerja, seperti menunda waktu, bekerja

tidak sepenuh hati, melakukan

kecurangan-kecurangan, sehingga akan

berdampak kepada pencapaian tujuan

yang tidak efesien dan efektif.

Karyawan pada umumnya akan

bersemangat bekerja dengan prestasi yang

tinggi apabila kebutuhannya sebagai

makhluk hidup dan makhluk sosial dapat

terpenuhi secara tepat. Kebutuhan

tersebut memiliki latar belakang,


pengalaman-pengalaman, harapan-

harapan, keinginan-keinginan, ambisi-

ambisi dan susunan psikologis yang

berbeda-beda pada setiap individu.

Individu-individu tersebut masing-masing

memandang kejadian-kejadian dari sudut

pandang dan reaksi mereka sendiri.

Kegiatan pendayagunaan sumber daya

manusia yang dimiliki orang-orang

yang menyediakan tenaga, bakat

kreativitas dan semangat bagi lembaga

serta memegang peranan penting dalam

fungsi operasional lembaga atau

organisasi. Selain itu banyak karyawan

yang lebih menyukai bahwa bayaran

mereka dikaitkan dengan prestasi kerja

masing-masing.

Lembaga atau organisasi tidak

mungkin terlepas dari tenaga kerja

manusia, walaupun aktivitas lembaga

itu telah mempunyai modal yang cukup

besar dan teknologi modern, sebab

bagaimanapun majunya teknologi

tanpa ditunjang oleh manusia sebagai

sumber dayanya maka tujuan lembaga

atau organisasi tidak akan tercapai,

dengan demikian maka sumber daya

manusia sangat penting untuk

diberikan arahan dan bimbingan dari

manajemen lembaga atau organisasi

pada umumnya dan manajemen sumber

daya manusia pada khususnya.

Untuk dapat mengikuti segala

perkembangan yang ada dan

tercapainya tujuan suatu lembaga maka

perlu adanya suatu motivasi agar

pegawai mampu bekerja dengan baik,

dan salah satu motivasi itu adalah

dengan memenuhi keinginan-keinginan

pegawai antara lain: gaji atau upah

yang baik, pekerjaan yang aman,

suasana kerja yang kondusif,

penghargaan terhadap pekerjaan yang

dilakukan, pimpinan yang adil dan

bijaksana, pengarahan dan perintah

yang wajar, organisasi atau tempat

kerja yang dihargai masyarakat atau

dengan mengupayakan insentif yang

besarannya proporsional dan juga

bersifat progresif yang artinya sesuai

dengan jenjang karir, karena insentif

sangat diperlukan untuk memacu

kinerja para pegawai agar selalu berada

pada tingkat tertinggi (optimal) sesuai

kemampuan masing-masing.

Namun permasalahan yang

terjadi pada Kantor Kelurahan Harapan

Mulya Bekasi,. adalah pengawasan


lebih dimaksudkan sebagai,

“pengawasan yang dilakukan terhadap

suatu kegiatan sebelum kegiatan itu

dilaksanakan, sehingga belum dapat

mencegah terjadinya penyimpangan.”

Lazimnya, pengawasan ini dilakukan

pemerintah dengan maksud untuk

menghindari adanya penyimpangan

pelaksanaan keuangan negara yang

akan membebankan dan merugikan

negara lebih besar, dalam masalah

pemberian insentif belum bisa

meningkatkan kinerja kelembagaan,

masih kurangnya perhatian pimpinan

terhadap pemberian insentif kepada

pegawai, masih kurangnya semangat

kerja pegawai dalam melaksanakan

tugas dan tanggung jawab, kinerja

pegawai menurun. Dari kekurangan-

kekurangan tersebut maka perlu

dilakukan penelitian yang berjudul

Pengaruh Pengawasan dan Pemberian

Insentif terhadap Kinerja Kelembagaan

Masyarakat pada RT, RW, dan LMK

Di Kel. Harapan Mulya Bekasi

B. Identifikasi masalah

Berdasarkan hal-hal yang

dikemukakan dalam latar belakang

masalah di atas, menunjukkan banyak

faktor-faktor yang akan mempengaruhi

kinerja kelembagaan masyarakat, pada

RT, RW, dan LMK Di Kelurahan

Harapan Mulya Bekasi. diantaranya

adalah, pengawasan dan pemberian

insentiv.

Dari uraian tersebut,

maka muncullah berbagai

pertanyaan yang mendasar

yaitu:

1.Apakah pengawasan berpengaruh

terhadap kinerja kelembagaan

masyarakat pada RT, RW, dan LMK

Di Kelurahan Harapan Mulya

Bekasi?.

2. Apakah motivasi berpengaruh


masyarakat pada RT, RW, dan

LMK Di Kelurahan Harapan Mulya

Bekasi?

3. Apakan pimpinan berpengaruh


masyarakat pada RT, RW, dan LMK

Di Kelurahan Harapan Mulya

Bekasi?,

4. Apakah pemberian insentif

berpengaruh terhadap kinerja

kelembagaan masyarakat pada RT,


RW, dan LMK Di Kelurahan.

Harapan Mulya Bekasi?,

5. Apakah optimalnya pengawasan


kelembagaan masyarakat pada RT,

RW, dan LMK Di Kelurahan


C. Pembatasan masalah

Bertolak dari identifikasi

masalah yang diuraikan diatas,

menunjukan bahwa permasalahan yang

berhubungan dengan kinerja

kelembagaan Masyarakat sangat luas,

rumit dan kompleks sehingga perlu

dilakukan pembatasan. Penelitian ini

dibatasi hanya meneliti variabel yang

diduga berpengaruh langsung maupun

tidak langsung terhadap variabel

Kinerja Kelembagaan Masyarakat pada

RT , RW, dan LMK Di Kelurahan.

Harapan Mulya Bekasi?, yaitu

Pengawasan dan Pemberian Insentiv.

D. Perumusan Masalah

Dari pembatasan masalah

tersebut di atas, maka masalah yang

akan dikaji dan dianalisis dalam

penelitian ini dirumuskan sebagai

berikut:

1. Apakah pengawasan


kelembagaan Masyarakat pada



2. Apakah pemberian insentif





E. Tujuan Penelitian

1. Mengetahui Pengaruh

Pengawasan Terhadap Kinerja


RT, RW, dan LMK Di

Kelurahan Harapan Mulya

Bekasi?,

2. Mengetahui Pengaruh

Pemberian Insentif Terhadap

kinerja kelembagaan

Masyarakat pada RT, RW, dan

LMK Di Kelurahan Harapan

Mulya Bekasi?,

3. Mengetahui bagaimana

efektifitas dan optimaisasi


peraturan yang ada dan dapat

dipahami dan dilaksanakan

secara kelembagaan masyarakat

F. . Kegunaan Penelitian

1. Hasil penelitian ini

diharapkan dapat memberi

sumbangan pemikiran bagi

institusi atau lembaga pendidikan

tinggi untuk dapat mewujudkan

harapan yang diinginkan

masyarakat dalam memberikan

pelayanan yang bermutu. Adapun

manfaat secara teoretis, dapat

menambah khasanah ilmu

pengetahuan di bidang ilmu

manajemen kelembagaan

kelurahan tetutama mengenai

faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja kelembagaan masyarakat

pada RT, RW, dan LMK Di

Kelurahan Harapan Mulya Bekasi,

secara langsung maupun tidak

langsung. Selain itu, secara praktis

penelitian ini diharapkan

bermanfaat bagi, sebagai bahan

evaluasi para Aparatur pelaksana

dilapangan dan bagi Pemprov DKI

Jakarta sebagai masukan dalam

rangka Revisi Peraturan Gubernur

No 36 tahun 2001 tentang

Pedoman Rukun Tetangga dan

rukun Warga di Prov. DKI jakarta,

sebagai masukan dalam

merencanakan kegiatan-

kegiatannya untuk kinerja

sekaligus dapat memberikan

pengawasan tepat sasaran yang

sesuai dengan perkembangan

teknologi dan tuntutan kebutuhan

masyarakat pada masa sekarang

dan yang akan datang. Bagi

peneliti, dapat dijadikan sebagai

informasi terhadap penelitian yang

relevan. 2. LANDASAN TEORI

2.1.Pengertian Kinerja

Kata “kinerja” belakangan ini

menjadi topik yang hangat di kalangan

pengusaha dan kalangan administrator.

Kinerja seakan menjadi sosok yang

bernilai dan telah dijadikan tujuan

pokok pada organisasi/badan usaha,

selain profit. Karena dengan laba saja

tidak cukup apabila tidak dibarengi

dengan efektivitas dan efisiensi.

Kinerja bagian produktivitas

kerja, produktivitas berasal dari kata


”Produktif” artinya sesuatu yang

mengandung potensi untuk digali,

sehingga produktivitas dapatlah

dikatakan sesuatu proses kegiatan yang

terstruktur guna menggali potensi yang

ada dalam sebuah komoditi atau objek.

Filosofi produktivitas sebenarnya dapat

mengandung arti keinginan dan usaha

dari setiap manusia (individu maupun

kelompok) untuk selalu meningkatkan

mutu kehidupan dan penghidupannya.

Untuk lebih jelasnya berikut ini

akan dijabarkan beberapa pengertian

mengenai kinerja menurut beberapa

ahli.

Menurut Anwar Prabu

Mangkunegara (2001: 67) kinerja itu

dapat didefinisikan sebagai: “Hasil

kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seseorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.”

Menurut Malayu S.P Hasibuan (2002:

94), pengertian kinerja itu adalah:

“Pengorbanan jasa, jasmani dan pikiran

untuk menghasilkan barang-barang

atau jasa-jasa dengan memperoleh

imbalan prestasi tertentu.” Sedangkan

menurut August W. Smith yang dikutip

dalam buku Sedarmayanti (2001: 50)

mengemukakan: “Performance atau

kinerja adalah output drive from

processes, human or otherwise, jadi

dikatakannya bahwa kinerja

merupakan hasil atau keluaran dari

suatu proses”. Sedangkan menurut

Bernardin dan Russsell yang dikutip

oleh Ambar Teguh Sulistiyani dan

Rosidah (2003: 224) bahwa kinerja

adalah: “Kinerja merupakan catatan

outcome yang dihasilkan dari fungsi

pegawai tertentu atau kegiatan yang

dilakukan selama periode waktu

tertentu. Sedang kinerja suatu jabatan

secara keseluruhan sama dengan

jumlah (rata-rata) dari kinerja fungsi

pegawai atau kegiatan yang dilakukan.

Pengertian kinerja di sini tidak

bermaksud menilai karakteristik

individu tetapi mengacu pada

serangkaian hasil yang diperoleh

selama periode waktu tertentu”.

Menurut beberapa pengertian di atas

penulis dapat menyimpulkan bahwa

kinerja mempunyai hubungan erat

dengan masalah produktivitas karena

merupakan indikator dalam


menentukan bagaimana usaha untuk

mencapai tingkat produktivitas yang

tinggi dalam suatu perusahaan/instansi.

Sehubungan dengan hal tersebut maka

upaya untuk mengadakan penilaian

terhadap kinerja di suatu organisasi

merupakan hal yang sangat penting.

Berbicara tentang kinerja personil, erat

kaitannya dengan cara mengadakan

penilaian terhadap pekerjaan seseorang

sehingga perlu ditetapkan standar

kinerja atau standard performance.

Ungkapan tersebut menyatakan bahwa

standar kinerja perlu dirumuskan guna

dijadikan tolak ukur dalam

mengadakan perbandingan antara apa

yang telah dilakukan dengan apa yang

diharapkan, kaitannya dengan

pekerjaan atau jabatan yang telah

dipercayakan kepada seseorang.

Standar termaksud dapat pula dijadikan

sebagai ukuran dalam mengadakan

pertanggung jawaban terhadap apa

yang telah dilakukan. Whittaker (2006)

mengatakan bahwa kinerja merupakan

suatu alat manajemen untuk

meningkatkan kualitas pengambilan

keputusan dan akuntabilitas.

Sedangkan Donal dan Lawton (2005)

mengatakan bahwa kinerja

kelembagaan dapat digunakan sebagai

ukuran keberhasilan suatu lembaga

dalam kurun waktu tertentu dan dapat

di jadikan input bagi perbaikan dan

peningkatan kinerja kelembagaan. Lain

halnya Levine dkk (2007)

mengusulkan tiga konsep yang bisa di

pergunakan untuk mengukur kinerja

birokrasi publik, yaitu responsivenes,

responsibility dan accountability.

Berdasarkan pendapat para ahli

di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

untuk terciptanya kinerja kelembagaan

yang efektif agar tercipta suatu

keadaan untuk mempercepat proses

kerja yang cepat maka dibutuhkan

struktur organisasi yang bisa

memenuhi kebutuhan publik dalam era

otonomi saat ini.

2.1.Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Kinerja

Banyak faktor yang dapat berperan

menciptakan kinerja kelembagaan,

diantaranya visi-misi, struktur

organisasi, prosedur kerja, sistem

intensif, disiplin, kerja sama,

kepemimpinan dan lain lain. Menurut

Daha (2009), faktor yang ikut berperan


untuk mempengaruhi keberhasilan

kinerja pelayanan publik yang sangat

dominan adalah faktor kepemimpinan,

sistem intensif dan kerjasama.

Pengawasan

Pengawasan adalah proses dalam

menetapkan ukuran kinerja dan

pengambilan tindakan yang dapat

mendukung pencapaian hasil yang

diharapkan sesuai dengan kinerja yang

telah ditetapkan tersebut. Controlling is

the process of measuring performance

and taking action to ensure desired

results. Pengawasan adalah proses

untuk memastikan bahwa segala

aktifitas yang terlaksana sesuai dengan

apa yang telah direncanakan . The

process of ensuring that actual

activities conform the planned

activities. Menurut Winardi

“Pengawasan adalah semua aktivitas

yang dilaksanakan oleh pihak manajer

dalam upaya memastikan bahwa hasil

aktual sesuai dengan hasil yang

direncanakan”. Sedangkan menurut

Basu Swasta “Pengawasan merupakan

fungsi yang menjamin bahwa kegiatan-

kegiatan dapat memberikan hasil

seperti yang diinginkan”. Sedangkan

menurut Komaruddin “Pengawasan

adalah berhubungan dengan

perbandingan antara pelaksana aktual

rencana, dan awal Unk langkah

perbaikan terhadap penyimpangan dan

rencana yang berarti”. Pengawasan

adalah suatu upaya yang sistematik

untuk menetapkan kinerja standar pada

perencanaan untuk merancang sistem

umpan balik informasi, untuk

membandingkan kinerja aktual dengan

standar yang telah ditentukan, untuk

menetapkan apakah telah terjadi suatu

penyimpangan tersebut, serta untuk

mengambil tindakan perbaikan yang

diperlukan untuk menjamin bahwa

semua sumber daya perusahaan atau

pemerintahan telah digunakan seefektif

dan seefisien mungkin guna mencapai

tujuan perusahaan atau pemerintahan.

Dari beberapa pendapat tersebut diatas

dapat ditarik kesimpulan bahwa

pengawasan merupakan hal penting

dalam menjalankan suatu perencanaan.

Dengan adanya pengawasan maka

perencanaan yang diharapkan oleh

manajemen dapat terpenuhi dan

berjalan dengan baik. Pengawasan

pada dasarnya diarahkan sepenuhnya


untuk menghindari adanya

kemungkinan penyelewengan atau

penyimpangan atas tujuan yang akan

dicapai. melalui pengawasan

diharapkan dapat membantu

melaksanakan kebijakan yang telah

ditetapkan untuk mencapai tujuan yang

telah direncanakan secara efektif dan

efisien. Bahkan, melalui pengawasan

tercipta suatu aktivitas yang berkaitan

erat dengan penentuan atau evaluasi

mengenai sejauhmana pelaksanaan

kerja sudah dilaksanakan. Pengawasan

juga dapat mendeteksi sejauhmana

kebijakan pimpinan dijalankan dan

sampai sejauhmana penyimpangan

yang terjadi dalam pelaksanaan kerja

tersebut. Konsep pengawasan demikian

sebenarnya menunjukkan pengawasan

merupakan bagian dari fungsi

manajemen, di mana pengawasan

dianggap sebagai bentuk pemeriksaan

atau pengontrolan dari pihak yang

lebih atas kepada pihak di bawahnya.”

Dalam ilmu manajemen, pengawasan

ditempatkan sebagai tahapan terakhir

dari fungsi manajemen. Dari segi

manajerial, pengawasan mengandung

makna pula sebagai: “pengamatan atas

pelaksanaan seluruh kegiatan unit

organisasi yang diperiksa untuk

menjamin agar seluruh pekerjaan yang

sedang dilaksanakan sesuai dengan

rencana dan peraturan.” atau “suatu

usaha agar suatu pekerjaan dapat

dilaksanakan sesuai dengan rencana

yang telah ditentukan, dan dengan

adanya pengawasan dapat

memperkecil timbulnya hambatan,

sedangkan hambatan yang telah terjadi

dapat segera diketahui yang kemudian

dapat dilakukan tindakan

perbaikannya.” Sementara itu, dari segi

hukum administrasi negara,

pengawasan dimaknai sebagai “proses

kegiatan yang membandingkan apa

yang dijalankan, dilaksanakan, atau

diselenggarakan itu dengan apa yang

dikehendaki, direncanakan, atau

diperintahkan.” Hasil pengawasan ini

harus dapat menunjukkan sampai di

mana terdapat kecocokan dan

ketidakcocokan dan menemukan

penyebab ketidakcocokan yang

muncul. Dalam konteks membangun

manajemen pemerintahan publik yang

bercirikan good governance (tata kelola

pemerintahan yang baik), pengawasan


merupakan aspek penting untuk

menjaga fungsi pemerintahan berjalan

sebagaimana mestinya. Dalam konteks

ini, pengawasan menjadi sama

pentingnya dengan penerapan good

governance itu sendiri. Dalam

kaitannya dengan akuntabilitas publik,

pengawasan merupakan salah satu cara

untuk membangun dan menjaga

legitimasi warga masyarakat terhadap

kinerja pemerintahan dengan

menciptakan suatu sistem pengawasan

yang efektif, baik pengawasan intern

(internal control) maupun pengawasan

ekstern (external control). Di samping

mendorong adanya pengawasan

masyarakat (social control). Sasaran

pengawasan adalah temuan yang

menyatakan terjadinya penyimpangan

atas rencana atau target. Sementara itu,

tindakan yang dapat dilakukan adalah:

a. mengarahkan atau

merekomendasikan perbaikan;

b. menyarankan agar ditekan adanya

pemborosan; c. mengoptimalkan

pekerjaan untuk mencapai sasaran

rencana. Pada dasarnya ada beberapa

jenis pengawasan yang dapat

dilakukan, yaitu: 1. Pengawasan Intern

dan Ekstern Pengawasan intern adalah

pengawasan yang dilakukan oleh orang

atau badan yang ada di dalam

lingkungan unit organisasi yang

bersangkutan.” Pengawasan dalam

bentuk ini dapat dilakukan dengan cara

pengawasan atasan langsung atau

pengawasan melekat (built in control)

atau pengawasan yang dilakukan

secara rutin oleh inspektorat jenderal

pada setiap kementerian dan

inspektorat wilayah untuk setiap daerah

yang ada di Indonesia, dengan

menempatkannya di bawah

pengawasan Kementerian Dalam

Negeri. Pengawasan ekstern adalah

pemeriksaan yang dilakukan oleh unit

pengawasan yang berada di luar unit

organisasi yang diawasi. Dalam hal ini

di Indonesia adalah Badan Pemeriksa

Keuangan (BPK), yang merupakan

lembaga tinggi negara yang terlepas

dari pengaruh kekuasaan manapun.

Dalam menjalankan tugasnya, BPK

tidak mengabaikan hasil laporan

pemeriksaan aparat pengawasan intern

pemerintah, sehingga sudah

sepantasnya di antara keduanya perlu

terwujud harmonisasi dalam proses


pengawasan keuangan negara. Proses

harmonisasi demikian tidak

mengurangi independensi BPK untuk

tidak memihak dan menilai secara

obyektif aktivitas pemerintah.

Pengawasan Preventif dan Represif

Pengawasan preventif lebih

dimaksudkan sebagai, “pengawasan

yang dilakukan terhadap suatu kegiatan

sebelum kegiatan itu dilaksanakan,

sehingga dapat mencegah terjadinya

penyimpangan.” Lazimnya,

pengawasan ini dilakukan pemerintah

dengan maksud untuk menghindari

adanya penyimpangan pelaksanaan

keuangan negara yang akan

membebankan dan merugikan negara

lebih besar. Di sisi lain, pengawasan ini

juga dimaksudkan agar sistem

pelaksanaan anggaran dapat berjalan

sebagaimana yang dikehendaki.

Pengawasan preventif akan lebih

bermanfaat dan bermakna jika

dilakukan oleh atasan langsung,

sehingga penyimpangan yang

kemungkinan dilakukan akan

terdeteksi lebih awal. Di sisi lain,

pengawasan represif adalah

“pengawasan yang dilakukan terhadap

suatu kegiatan setelah kegiatan itu

dilakukan.” Pengawasan model ini

lazimnya dilakukan pada akhir tahun

anggaran, di mana anggaran yang telah

ditentukan kemudian disampaikan

laporannya. Setelah itu, dilakukan

pemeriksaan dan pengawasannya untuk

mengetahui kemungkinan terjadinya

penyimpangan. 3. Pengawasan

Aktif dan Pasif Pengawasan dekat

(aktif) dilakukan sebagai bentuk

“pengawasan yang dilaksanakan di

tempat kegiatan yang bersangkutan.”

Hal ini berbeda dengan pengawasan

jauh (pasif) yang melakukan

pengawasan melalui “penelitian dan

pengujian terhadap surat-surat

pertanggung jawaban yang disertai

dengan bukti-bukti penerimaan dan

pengeluaran.” Di sisi lain, pengawasan

berdasarkan pemeriksaan kebenaran

formil menurut hak (rechmatigheid)

adalah “pemeriksaan terhadap

pengeluaran apakah telah sesuai

dengan peraturan, tidak kadaluarsa, dan

hak itu terbukti kebenarannya.”

Sementara, hak berdasarkan

pemeriksaan kebenaran materil

mengenai maksud tujuan pengeluaran


(doelmatigheid) adalah “pemeriksaan

terhadap pengeluaran apakah telah

memenuhi prinsip ekonomi, yaitu

pengeluaran tersebut diperlukan dan

beban biaya yang serendah mungkin.”

4. Pengawasan kebenaran formil

menurut hak (rechtimatigheid) dan

pemeriksaan kebenaran materiil

mengenai maksud tujuan pengeluaran

(doelmatigheid). Dalam kaitannya

dengan penyelenggaraan negara,

pengawasan ditujukan untuk

menghindari terjadinya “korupsi,

penyelewengan, dan pemborosan

anggaran negara yang tertuju pada

aparatur atau pegawai negeri.” Dengan

dijalankannya pengawasan tersebut

diharapkan pengelolaan dan

pertanggung jawaban anggaran dan

kebijakan negara dapat berjalan

sebagaimana direncanakan. Menurut

Hasibuan ( 1995, hal.216 ) : “Pengawasan

efektif merangsang moral kerja pegawai,

karena pegawai merasa mendapat

perhatian, bimbingan, petunjuk,

pengarahan-pengarahan dan pengawasan

dari atasannya.” Pengertian Insentif

Insentif sebagai sarana motivasi yang

mendorong para pegawai untuk bekerja

dengan kemampuan yang optimal,

yang dimaksudkan sebagai pendapatan

ekstra di luar gaji atau upah yang telah

ditentukan. Pemberian insentif

dimaksudkan agar dapat memenuhi

kebutuhan para pegawai dan keluarga

mereka. Istilah sistem insentif pada

umumnya digunakan untuk

menggambarkan rencana-rencana

pembayaran upah yang dikaitkan

secara langsung atau tidak langsung

dengan berbagai standar kinerja

pegawai atau profitabilitas

organisasi.Kompensasi dan insentif

mempunyai hubungan yang sangat

erat, di mana insentif merupakan

komponen dari kompensasi dan

keduanya sangat menentukan dalam

pencapaian tujuan dan sasaran

organisasi secara keseluruhan. Insentif

dapat dirumuskan sebagai balas jasa

yang memadai kepada pegawai yang

prestasinya melebihi standar yang telah

ditetapkan. Insentif merupakan suatu

faktor pendorong bagi pegawai untuk

bekerja lebih baik agar kinerja pegawai

dapat meningkat. Untuk memperoleh

pengertian yang lebih jelas tentang

insentif, di bawah ini ada beberapa ahli


manajemen mengemukakan pengertian

mengenai insentif. Menurut Malayu

S.P Hasibuan (2001: 117),

mengemukakan bahwa: “Insentif

adalah tambahan balas jasa yang

diberikan kepada karyawan tertentu

yang prestasinya di atas prestasi

standar. Insentif ini merupakan alat

yang dipergunakan pendukung prinsip

adil dalam pemberian kompensasi”.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara

(2002: 89), mengemukakan bahwa:

“Insentif adalah suatu bentuk motivasi

yang dinyatakan dalam bentuk uang

atas dasar kinerja yang tinggi dan juga

merupakan rasa pengakuan dari pihak

organisasi terhadap kinerja karyawan

dan kontribusi terhadap organisasi

(perusahaan).” Sedangkan menurut

Mutiara S. Pangabean (2002: 77),

mengemukakan bahwa: “Insentif

merupakan imbalan langsung yang

dibayarkan kepada karyawan karena

prestasi melebihi standar yang

ditentukan. Dengan mengasumsikan

bahwa uang dapat mendorong

karyawan bekerja lebih giat lagi, maka

mereka yang produktif lebih menyukai

gajinya dibayarkan berdasarkan hasil

kerja”. Menurut T. Hani Handoko

(2002: 176), mengemukakan bahwa:

“Insentif adalah perangsang yang

ditawarkan kepada para karyawan

untuk melaksanakan kerja sesuai atau

lebih tinggi dari standar-standar yang

telah ditetapkan”. Jadi menurut

pendapat-pendapat para ahli di atas

dapat penulis simpulkan, bahwa

insentif adalah dorongan pada

seseorang agar mau bekerja dengan

baik dan agar lebih dapat mencapai

tingkat kinerja yang lebih tinggi

sehingga dapat membangkitkan gairah

kerja dan motivasi seorang pegawai,

jadi seseorang mau bekerja dengan

baik apabila dalam dirinya terdapat

motivasi, yang menjadi masalah adalah

bagaimana pula menciptakan gairah

kerja dan motivasinya, sebab walaupun

motivasi sudah terbentuk apabila tidak

disertai dengan gairah kerjanya maka

tetap saja pegawai tersebut tidak akan

bisa bekerja sesuai yang diharapkan. Di

mana pada prinsipnya pemberian

insentif menguntungkan kedua belah

pihak. Perusahaan mengharapkan

adanya kekuatan atau semangat yang

timbul dalam diri penerima insentif


yang mendorong mereka untuk bekerja

dengan lebih baik dalam arti lebih

produktif agar tujuan yang ingin

dicapai oleh perusahaan/instansi dapat

terpenuhi sedangkan bagi pegawai

sebagai salah satu alat pemuas

kebutuhannya Pemberian Insentif

adalah semua pendapatan atau balas

jasa yang berbentuk uang atau berupa

barang langsung atau tidak langsung

yang diterima pegawai sebagai imbalan

atas jasa yang diberikan kepada

lembaga atau organisasi. Di mana

insentif yang diberikan lembaga atau

organisasi adalah sebagai salah satu

usaha yang dilakukan untuk

meningkatkan kinerja pegawai.

Pemberian insentif yang tepat di

samping untuk meningkatkan kinerja

pegawai, dimaksudkan pula untuk

membuat pegawai memiliki kesetiaan

bekerja di lembaga atau organisasi dan

dapat menstabilkan perputaran tenaga

kerja khususnya di Kantor Kelurahan

Kartini Jakarta Pusat.

2.2.1 Jenis-jenis Insentif

Jenis-jenis insentif dalam suatu

perusahaan/instansi, harus dituangkan

secara jelas sehingga apat diketahui

oleh pegawai dan oleh perusahaan

tersebut dapat dijadikan kontribusi

yang baik untuk dapat menambah

gairah kerja bagi pegawai yang

bersangkutan. Menurut ahli manajemen

sumber daya manusia Sondang P.

Siagian (2002: 268), jenis-jenis insentif

tersebut adalah: 1. Piece work Piece

work adalah teknik yang digunakan

untuk mendorong kinerja kerja

pegawai berdasarkan hasil pekerjaan

pegawai yang dinyatakan dalam jumlah

unit produksi. Bonus Bonus adalah

Insentif yang diberikan kepada

pegawai yang mampu bekerja

sedemikian rupa sehingga tingkat

produksi yang baku terlampaui. Komisi

Komisi adalah bonus yang diterima

karena berhasil melaksanakan tugas

dan sering diterapkan oleh tenaga-

tenaga penjualan. Insentif bagi

eksekutif Insentif bagi eksekutif ini

adalah insentif yang diberikan kepada

pegawai khususnya manajer atau

pegawai yang memiliki kedudukan

tinggi dalam suatu perusahaan,

misalnya untuk membayar cicilan

rumah, kendaraan bermotor atau biaya

pendidikan anak. Kurva “kematangan”


Adalah diberikan kepada tenaga kerja

yang karena masa kerja dan golongan

pangkat serta gaji tidak bisa mencapai

pangkat dan penghasilan yang lebih

tinggi lagi, misalnya dalam bentuk

penelitian ilmiah atau dalam bentuk

beban mengajar yang lebih besar dan

sebagainya.

Rencana insentif kelompok

Rencana insentif kelompok adalah

kenyataan bahwa dalam banyak

organisasi, kinerja bukan karena

keberhasilan individual melainkan

karena keberhasilan kelompok kerja

yang mampu bekerja sebagai suatu tim.

Berdasarkan pengertian di atas, maka

penulis dapat menyimpulkan bahwa

jenis-jenis insentif adalah: a. Insentif

material Dapat diberikan dalam bentuk:

1) Bonus 2) Komisi 3) Pembagian laba

4) Kompensasi yang ditangguhkan 5)

Bantuan hari tua. b. Insentif non-ma

material Dapat diberikan dalam bentuk:

1) Jaminan social 2) Pemberian piagam

penghargaan 3) Pemberian promosi 4)

Pemberian pujian lisan atau tulisan.

Jelas bahwa insentif yang memadai

akan mendorong semangat dan gairah

kerja pegawai, sehingga pegawai akan

terus menjaga dan meningkatkan hasil

kerjanya ada akhirnya akan

meningkatkan keuntungan itu sendiri

dalam mencapai tujuan dan sasaran

yang ditetapkan, sehingga instansi dan

pegawai diharapkan lebih solid dalam

membangun kebersamaan menuju

kemajuan perusahaan/instansi. 2.2.2

Tujuan Pemberian Insentif

Tujuan pemberian insentif

adalah untuk memenuhi kepentingan

berbagai pihak, yaitu:

1. Bagi perusahaan:

a) Mempertahankan tenaga kerja yang

terampil dan cakap agar

loyalitasnya tinggi terhadap

perusahaan.

b) Mempertahankan dan meningkatkan

moral kerja pegawai yang

ditunjukkan akan menurunnya

tingkat perputaran tenaga kerja dan

absensi.

c) Meningkatkan produktivitas

perusahaan yang berarti hasil

produksi bertambah untuk setiap

unit per satuan waktu dan

penjualan yang meningkat.

2. Bagi pegawai:


a) Meningkatkan standar kehidupannya

dengan diterimanya pembayaran

di luar gaji pokok.

b) Meningkatkan semangat kerja

pegawai sehingga mendorong

mereka untuk berprestasi lebih

baik.

Setiap orang apabila ditawarkan

suatu ganjaran yang memberikan hasil

yang cukup menguntungkan bagi

mereka, maka ia akan termotivasi

untuk memperolehnya. Alat motivasi

yang kuat itu adalah dengan

memberikan „insentif”.

Pemberian insentif terutama

insentif material dimaksudkan agar

kebutuhan materi pegawai terpenuhi,

dengan terpenuhinya kebutuhan materi

itu diharapkan pegawai dapat bekerja

lebih baik, cepat dan sesuai dengan

standar perusahaan sehingga output

yang dihasilkan dapat meningkat

daripada input dan akhirnya kinerja

pegawai dapat meningkat.

Jadi pemberian insentif

merupakan sarana motivasi yang dapat

merangsang ataupun mendorong

pegawai agar dalam diri mereka timbul

semangat yang lebih besar untuk

berprestasi bagi peningkatan kinerja.

2.2.3. Sistem Pelaksanaan Pemberian

Insentif

Pedoman penyusunan rencana

insentif oleh Gary Dessler dalam

bukunya yang diterjemahkan oleh

Agus Dharma dapat juga dijadikan

bahan acuan, antara lain:

a. Pastikan bahwa usaha dan imbalan

langsung terkait Insentif dapat

memotivasi pegawai jika mereka

melihat adanya kaitan antara upaya

yang mereka lakukan dengan

pendapatan yang disediakan, oleh

karena itu program insentif

hendaklah menyediakan ganjaran

kepada pegawai dalam proporsi

yang sesuai dengan peningkatan

kinerja mereka. Pegawai harus

berpandangan bahwa mereka dapat

melakukan tugas yang diperlukan

sehingga standar yang ditetapkan

dapat tercapai.

b. Buatlah rencana yang dapat

dipahami dan mudah di kalkulasi

oleh pegawai

Para pegawai diharapkan

dapat mudah menghitung


pendapatan yang bakal diterima

dalam berbagai level upaya dengan

melihat kaitan antara upaya dengan

pendapatan. Oleh karena itu

program tersebut sebaiknya dapat

dimengerti dan mudah di kalkulasi.

c. Tetapkanlah standar yang efektif

Standar yang mendasari pemberian

insentif ini sebaiknya efektif, di

mana standar dipandang sebagai hal

yang wajar oleh pegawai. Standar

sebaiknya ditetapkan cukup masuk

akal, sehingga dalam upaya

mencapainya terdapat kesempatan

berhasil 50-50 dan tujuan yang akan

dicapai hendaknya spesifik, artinya

tujuan secara terperinci dan dapat

diukur karena hak ini dipandang

lebih efektif.

d. Jaminlah standar anda

Dewasa ini, para pegawai sering

curiga bahwa upaya yang

melampaui standar akan

mengakibatkan makin tingginya

standar untuk melindungi

kepentingan jangka panjang, maka

mereka tidak berprestasi di atas

standar sehingga mengakibatkan

program insentif gagal. Oleh karena

itu penting bagi pihak manajemen

untuk memandang standar sebagai

suatu kontrak dengan pegawai anda

begitu rencana itu operasional.

e. Jaminlah suatu tarif pokok per jam

Terutama bagi pegawai pabrik,

pihak perusahaan disarankan untuk

menjamin adanya upah pokok bagi

pegawai, baik dalam per jam, hari,

bulan dan sebagainya agar mereka

tahu bahwa apapun yang terjadi

mereka akan memperoleh suatu

upah minimum yang terjamin.

Jika suatu insentif yang

diinginkan berjalan dengan efektif

maka harus memenuhi kondisi-

kondisi sebagai berikut:

a. Pekerjaan-pekerjaan individu

mestilah tidak begitu tergantung

terhadap pekerjaan lainnya.

b. Basis yang kompetitif dan memadai

terhadap gaji dan tunjangan-

tunjangan dasar pada puncak di

mana insentif dapat menghasilkan

pendapatan variabel.

c. Dampak signifikan individu atau

kelompok atas kinerja hasil-hasil

yang penting.

d. Hasil-hasil yang dapat diukur.


e. Standar produksi terhadap mana

program insentif didasarkan

haruslah disusun dan dipelihara

secara cermat.

f. Begitu standar produksi selesai

disusun, standar tersebut haruslah

dikaitkan terhadap tingkat gaji.

g. Rentang waktu yang masuk akal.

h. Komitmen manajemen terhadap

program-program adalah vital bagi

kesuksesannya.

i. Iklim organisasional yang sehat dan

positif di mana perjuangan terhadap

keunggulan individu dan kelompok

didorong.

2.2.4 Indikator-indikator Pemberian

Insentif

Beberapa cara perhitungan atau

pertimbangan dasar penyusunan

insentif antara lain sebagai berikut:

1. Kinerja

Sistem insentif dengan cara ini

langsung mengkaitkan besarnya

insentif dengan kinerja yang telah

ditunjukkan oleh pegawai yang

bersangkutan. Berarti besarnya

insentif tergantung pada banyak

sedikitnya hasil yang dicapai dalam

waktu kerja pegawai. Cara ini dapat

diterapkan apabila hasil kerja diukur

secara kuantitatif, memang dapat

dikatakan bahwa dengan cara ini

dapat mendorong pegawai yang

kurang produktif menjadi lebih

produktif dalam bekerjanya. Di

samping itu juga sangat

menguntungkan bagi pegawai yang

dapat bekerja cepat dan

berkemampuan tinggi. Sebaliknya

sangat tidak favourable bagi

pegawai yang bekerja lamban atau

pegawai yang sudah berusia agak

lanjut.

2. Lama Kerja

Besarnya insentif ditentukan atas

dasar lamanya pegawai

melaksanakan atau menyelesaikan

suatu pekerjaan. Cara

perhitungannya dapat menggunakan

per jam, per hari, per minggu

ataupun per bulan. Umumnya cara

yang diterapkan apabila ada

kesulitan dalam menerapkan cara

pemberian insentif berdasarkan

kinerja. Memang ada kelemahan

dan kelebihan dengan cara ini,

antara lain sebagai berikut:


a. Kelemahan

Terlihatnya adanya kelemahan

cara ini sebagai berikut:

1) Mengakibatkan mengendornya

semangat kerja pegawai yang

sesungguhnya mampu

berproduksi lebih dari rata-rata.

2) Tidak membedakan usia,

pengalaman dan kemampuan

pegawai.

3) Membutuhkan pengawasan

yang ketat agar pegawai

sungguh-sungguh bekerja.

4) Kurang mengakui adanya

kinerja pegawai.

b. Kelebihan

Di samping kelemahan tersebut

di atas, dapat dikemukakan kelebihan-

kelebihan cara ini sebagai berikut:

1) Dapat mencegah hal-hal yang

tidak atau kurang diinginkan

seperti: pilih kasih, diskiminasi

maupun kompetisi yang kurang

sehat.

2) Menjamin kepastian penerimaan

insentif secara periodik

3) Tidak memandang rendah

pegawai yang cukup lanjut usia.

3. Senioritas

Sistem insentif ini

didasarkan pada masa kerja atau

senioritas pegawai yang

bersangkutan dalam suatu

organisasi. Dasar pemikirannya

adalah pegawai senior,

menunjukkan adanya kesetiaan

yang tinggi dari pegawai yang

bersangkutan pada organisasi di

mana mereka bekerja. Semakin

senior seorang pegawai semakin

tinggi loyalitasnya pada

organisasi, dan semakin mantap

dan tenangnya dalam organisasi.

Kelemahan yang menonjol dari

cara ini adalah belum tentu

mereka yang senior ini memiliki

kemampuan yang tinggi atau

menonjol, sehingga mungkin

sekali pegawai muda (junior)

yang menonjol kemampuannya

akan dipimpin oleh pegawai

senior, tetapi tidak menonjol

kemampuannya. Mereka menjadi

pimpinan bukan karena

kemampuannya tetapi karena

masa kerjanya. Dalam situasi

demikian dapat timbul di mana

para pegawai junior yang energik


dan mampu tersebut keluar dari

perusahaan/instansi.

4. Kebutuhan

Cara ini menunjukkan

bahwa insentif pada pegawai

didasarkan pada tingkat urgensi

kebutuhan hidup yang layak dari

pegawai. Ini berarti insentif yang

diberikan adalah wajar apabila

dapat dipergunakan untuk

memenuhi sebagian kebutuhan

pokok, tidak berlebihan namun

tidak berkekurangan. Hal seperti

ini memungkinkan pegawai

untuk dapat bertahan dalam

perusahaan/instansi.

5. Keadilan dan Kelayakan

a. Keadilan

Dalam sistem insentif

bukanlah harus sama rata tanpa

pandang bulu, tetapi harus terkait

pada adanya hubungan antara

pengorbanan (input) dengan

(output), makin tinggi

pengorbanan semakin tinggi

insentif yang diharapkan,

sehingga oleh karenanya yang

harus dinilai adalah

pengorbanannya yang diperlukan

oleh suatu jabatan. Input dari

suatu jabatan ditunjukkan oleh

spesifikasi yang harus dipenuhi

oleh orang yang memangku

jabatan tersebut. Oleh karena itu

semakin tinggi pula output yang

diharapkan. Output ini

ditunjukkan oleh insentif yang

diterima para pegawai yang

bersangkutan, di mana di

dalamnya terkandung rasa

keadilan yang sangat

diperhatikan sekali oleh setiap

pegawai penerima insentif

tersebut.

b. Kelayakan

Disamping masalah keadilan

dalam pemberian insentif

tersebut perlu pula diperhatikan

masalah kelayakan. Layak

pengertiannya membandingkan

besarnya insentif dengan

perusahaan lain yang bergerak

dalam bidang usaha sejenis.

Apabila insentif didalam

perusahaan yang bersangkutan

lebih rendah dibandingkan

dengan perusahaan lain, maka

perusahaan/instansi akan


mendapat kendala yakni berupa

menurunnya kinerja pegawai

yang dapat diketahui dari

berbagai bentuk akibat

ketidakpuasan pegawai mengenai

insentif tersebut.

6. Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan adalah suatu usaha

untuk menentukan dan

membandingkan nilai suatu jabatan

tertentu dengan nilai jabatan-jabatan

lain dalam suatu organisasi. Ini

berarti pula penentuan nilai relatif

atau harga dari suatu jabatan guna

menyusun rangking dalam

penentuan insentif

.

METODOLOGI PENELITIAN

A. Metode Penelitian

Metode penelitian merupakan

suatu kegiatan pengumpulan,

pengolahan, penyajian dan analisa data

yang dilakukan dengan metode ilmiah

secara efisien dan sistematis yang

hasilnya berguna untuk mengetahui

suatu keadaan atau persoalan dalam

rangka pemecahan masalah.

Metode yang digunakan dalam

penelitian ini adalah metode yang

digunakan dalam penelitian ini adalah

metode survei dengan pendekatan

analisis jalur (path analysis). Cara

untuk mengumpulkan data yang

diperlukan dalam penelitian ini adalah

melalui kuesioner yang telah disusun

terlebih dahulu kemudian di sebarkan

ke responden. Responden dalam

penelitian ini adalah karyawan PT

Baron yang dipekerjakan sebanyak 212

orang dengan status 66 karyawan

tetap, 46 karyawan tidak tetap dan 100

orang karyawan outsourcing. Masa

kontrak kerja awal karyawan

outsourcing tersebut adalah 1 tahun.

Alasan yang mendasari penelitian ini

yaitu munculnya research gap dari

penelitian terdahulu dan research

problem yang ditemukan di lapangan

3. 3. Obyek, Tempat dan Waktu

Penelitian

3. 3. 1. Obyek Penelitian

Obyek penelitian ini dilakukan

untuk memperoleh data penelitian,

Cara mengambil data dengan

menggunakan angket dan angket


diberikan pada kinerja kelembagaan di

kelurahan tersebut.

3. 3. 2. Tempat Penelitian

Tempat penelitian ini

dilaksanakan di kelurahan dengan

jumlah karyawan yang dipekerjakan

sebanyak 212 orang dengan status 66

karyawan tetap, 48 karyawan tidak

tetap dan 100 karyawan outsourcing.

Masa kontrak kerja awal karyawan

outsourcing tersebut adalah 1 tahun.

3. 3. 3. Waktu Penelitian

Waktu penelitian dilakukan

selama kurang lebih 5 bulan, dimulai

dari bulan September 2011 - Januari

2012. Sebelum dilakukan pengumpulan

data, dilakukan beberapa kegiatan

persiapan yang berkaitan dengan

penelitian, seperti menyusun kerangka

teori dan melakukan seminar proposal,

perbaikan dan ujicoba instrument

penelitian. Ujicoba Instrumen

dilakukan pada bulan Nopember,

menghitung uji validitas dan

penyempurnaan instrumen. Pada bulan

Maret dan April 2012 dilakukan

penelitian untuk pengumpulan dan

analisis data.

3. 4. Populasi dan Sampel

3. 4. 1. Populasi

Populasi dalam penelitian ini

adalah karyawan PT Baron yang

dipekerjakan sebanyak 212 orang

dengan status 66 karyawan tetap, 48

karyawan tidak tetap dan 100

karyawan outsourcing. Masa kontrak

kerja awal karyawan outsourcing

tersebut adalah 1 tahun. Mereka yang

berpartisipasi mengisi angket untuk

memperoleh data penelitian.

3.4. 2. Sampel

Sampel dalam penelitian ini adalah

diambil dari populasi terjangkau

sejumlah 30 orang dari jumlah

populasi 212 orang. Teknik

pengambilan sampel yang digunakan

adalah sample random sampling yaitu

teknik penarikan sampel secara

kebetulan yaitu siapa saja yang

kebetulan ditemui peneliti di lokasi

penelitian. Jumlah kuesioner yang

diedarkan 40, kuesioner yang tidak

terisi 5 dan tidak dikembalikan

berjumlah 3 yang rusak 2 sehingga

kuesioner yang digunakan 30.

3. 5 Sumber Data dan Skala

Pengukuran


3. 5. 1. Sumber data

Sumber data yang digunakan

adalah data primer. Adapun data

primernya dalam hal ini adalah data

yang diperoleh dari jawaban

responden yang diteliti, yaitu berupa

data mengenai pendapat atau

fenomena dari obyek.

3. 6. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam

penelitian ini dilakukan secara acak

untuk memperoleh sampel dari

populasi yang dimaksud, agar

diperoleh data yang baik maka dipilih

dengan menggunakan metode:

Wawancara, Kuesioner, Dokumentasi

3.6. Metode Analisis Data

Sebelum melakukan analisis

data, terlebih dahulu dilakukan uji

Validitas dan Reliabilitas

HASIL PENELITIAN

Pengujian Secara Parsial

Pengujian hubungan

variabel-variabel bebas (X)

terhadap variabel terikat (Y) dapat

dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel IV-9. Uji T

Mode

1

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t

Sig.

B

Std.

Error

Beta

1 (Constant)

Pengawasan

Insentif

13.197

.554

.233

5.195

.116

.104

.595

.280

2.540

4.763

2.238

.016

.000

.032

1) Pengaruh Pengawasan Terhadap Kinerja kelembagaan

Dari tabel IV-9 di atas,

diperoleh hasil signifikan t pengaruh

variabel pengawasan (X1) terhadap

kinerja (Y) 0,000, dimana signifikan t

lebih kecil dari α = 0,05. Hal tersebut

berarti bahwa secara parsial

pengawasan mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap kinerja

karyawan (Y)

2) Pengaruh Insentif Terhadap

Kinerja kelembagaan


Dari tabel IV-9, diperoleh hasil

signifikan t pengaruh variabel usaha

(X1) 0,032, dimana signifikan t lebih

kecil dan α = 0,05. Hal tersebut berarti

bahwa secara parsial mempunyai

insentif mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja karyawan

(Y)

b. Pengujian Secara Serempak

Selanjutnya dengan melihat

nilai R dan R-Square akan dapat dilihat

bagaimana sebenarnya nilai kontribusi

kedua variabel bebas terhadap variabel

terikat:

Tabel IV-10.

Nilai R dan R- Square

Mode

1

R

R Square

Adjusted

R Square

Std. Error

of the

Estimate

1 .743a .553 .525 1 .68423

a. Predictors: (Constant), Insentif, Pengawasan

Melalui tabel di atas terlihat

bahwa nilai korelasi ganda (R) adalah

0,743 dan R-Square = 0,553 atau

55,30%. Selanjutnya untuk melihat

apakah kontribusi variabel bebas yang

dilihat dari nilai R-Square di atas

terjadi secara kebetulan hanya pada

sample penelitian saja, atau mungkin

memang benar-benar mencerminkan

keadaan populasi, maka dilakukan

pengujian hipotesis dengan uji F untuk

regresi berganda.

Hipotesis substansial dalam

penelitian ini adalah : pengawasan (X1)

dan insentif (X2) berpengaruh terhadap

kinerja (Y). Agar dapat dilakukan

pengujian statistik, maka hipotesis

substansial tersebut dikonversi ke

dalam hipotesis statsitik sebagai

berikut

Ho : β1 = β2 = 0 = → Pengawasan (X1) dan insentif (X2) tidak berpengaruh

secara signifikan terhadap kinerja (Y)


Ha : Salah satu β ≠ 0 → Pengawasan (X1) dan insentif (X2) dan X2 berpengaruh

secara signifikan terhadap kinerja (Y).

Ketentuannya, jika nilai Sig

pada Tabel Anova < α0,05, maka Ho

ditolak, namun bila nilai Sig < α0,05,

maka Ho diterima.

Data yang diperlukan untuk

menguji hipotesis di atas adalah

sebagai berikut:

Tabel IV-11. ANOVA

Mode

1

Sum of

Squares

Df

Mean Square

F

Sig.

1 Regression

Residual

Total

115.614

93.608

209.222

2

33

35

57.807

2.837

20.379

.000a

a. Predictors: (Constant), Insentif, Pengawasan

Nilai Fhitung pada tabel di atas

adalah 20,379 dengan sig 0,000 <α0,05,

sedangkan Ftabel adalah 3,28,

menunjukkan Fhitung > Ftabel yang

berarti Ho ditolak dan Ha diterima,

berarti pengawasan (X1) dan insentif

(X2) berpengaruh secara signifikan

terhadap kmerja (Y) pada taraf < α0,05.

Dari perhitungan dengan

menggunakan program komputer

dengan menggunakan SPSS (Statistical

Program For Social Schedule) Versi

12,0 di dapat (Tabel IV-9):

a = 13,197

b1 = 0,554

b2= 0,233

Jadi persamaan regresi ganda

linier untuk dua prediktor (pengawasan

dan insentif) adalah:

Y = 13,197+ 0,554 X1 + 0,233 X2

Persamaan di atas

memperlihatkan bahwa semua variabel

bebas (pengawasan dan insentif)

memiliki koefisien b yang positif,

berarti seluruh variabel bebas

(pengawasan dan insentif) mempunyai

pengaruh yang searah terhadap kinerja

kelembagaan (Y). Variabel X2

(insentif) memiliki kontribusi relatif

yang paling besar di antara kedua

variabel bebas.

Kesimpulan

1. Secara parsial, pengawasan (X1)

mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja

kelembagaan (Y), begitu juga

dengan insentif (X2) mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja kelembagaan (Y) pada taraf

signifikan 0,05

2. Nilai koefisien korelasi ganda

secara bersama-sama antara

pengawasan, insentif dan kinerja

diperoleh R = 0,743. Nilai yang

positif tersebut mempunyai arti

bahwa jika pengawasan dan

insentif ditingkatkan maka kinerja

karyawan akan meningkat.

3. Dari uji F diperoleh 20,379 dengan

sig 0,000< < α0,05, sedangkan F tabel

adalah 3,28, menunjukkan Ho

ditolak dan Ha diterima, berarti

variabel bebas (pengawasan dan

insentif) berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja

kelembagaan (Y) pada

4. taraf < α0,05,

5. Persamaan regresi ganda Y

=13,197 + 0,554 X1 + 0,233 X2.

Persamaan ini memperlihatkan

bahwa semua variabel bebas

(pengawasan dan insentif) memiliki

koefisien b yang positif, berarti

seluruh variabel bebas

(pengawasan dan insentif)

mempunyai pengaruh yang searah

terhadap kinerja (Y). Variabel X1

(pengawasan) memiliki kontribusi

relatif yang paling besar di antara

kedua variabel bebas.


Saran

1. Untuk meningkatkan kinerja para

kelembagaan, maka pengawasan

yang dilakukan harus ditingkatkan

dan dimulai sejak dari lingkungan

kerja terlebih dahulu. Peningkatan

pengawasan khususnya masalah

disiplin dan ketaatan terhadap

peraturan yang ada, akan

meningkatkan kinerja

pegawai/karyawan karena sudah

dimulai dari lingkungan dalam.

2. Untuk meningkatkan kinerja

pegawai/karyawan, pimpinan

hendaknya melakukan pengarahan

kerja juga dibarengi dengan

pencapaian target yang harus untuk

setiap harinya dan pimpinan beserta

badan yang terkait dapat sanksi

kepada pegawai/karyawan yang

tidak disiplin.

3. Sesuai hasil perhitungan, dimana

insentif mempunyai pengaruh

terhadap peningkatan kinerja

pegawai/karyawan, maka

hendaknya pemberian insentif

dilakukan secara adil, dengan

demikian diharapkan akan

menciptakan suasana kerja yang

kompetitif di samping loyalitas

yang tinggi terhadap perusahaan.

Daftar Pustaka

Alex S. Nitisemito. (1993). Manajemen

Personalia, Cetakan Ketiga,

Yogyakarta: Ghalia Indonesia.

Agus Dharma. (1996). Manajemen

Prestasi Kerja. Cetakan

Pertama. Jakarta: CV. Rajawali.

Andreas Lako, (2004). Kepemimpinan

dan Kinerja Organisasi, hu,

Teori, dan Solusi, Cetakan

Pertama, Yogyakarta: Amara

Books

Djati Julitriarsa dan John Suprihanto.

(1998). Manajemen Umum,

Sebuah Pengantar, Edisi

Pertama, Cetakan Ketiga,

Yogyakarta: BPFE

Harahap, Sofyan Syafri (1996).

Manajemen Kontemporer, Edisi

Pertama, Cetakan Pertama,

Jakarta : PT RajaGrafindo

Persada

Hasibuan, Malayu SP (1995).

Manajemen Sumber Daya

Manusia Dasar dan Kunci

Keberhasilan. Jakarta: Haji

Mas Agung. Cetakan Kedua.


Mangkunegara, AA. Anwar Prabu.

(2000). Manajemen Sumber

Daya Manusia Perusahaan,

Bandung: Remaja Rosdakarya.

Manullang, M. (2004), Dasar- Dasar

Manajemen. Yogyakarta:

Gadjah Mada University Presss.

Sarwoto. (1990), Dasar-Dasar

Organisasi Dan Manajemen,

Jakarta: Ghalia Indonesia.

Sugiyono. (2003). Metode Penelitian

Bisnis. Cetakan Keempat,

Bandung: Alfabeta.

Susilo Martoyo. (1990). Manajemen

Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: BPFE-UGM

Terry, George R. (1991). Prinsip-

Prinsip Manajemen.

Terjemahan J. Smith D.F.M,

Jakarta: Bumi Aksara

T. Hani Handoko (1998). Manajemen.

Edisi Kedua, Yogyakarta: BPFE-UGM

Winardi.

(1992). Kamus Ekonomi.

Bandung:Alumni


PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP

KEPUASAN KERJA KARYAWAN

(Studi pada Karyawan outsourcing PT. Baron Jakarta)

Anita Novialumi



ABSTRACT

This study examines effective leadership in terms of the concept of task-oriented

leadership style and employees' work motivation and job satisfaction of employees.

This study aims to: (1) To determine the influence of significant between task-oriented

leadership style and employee on employee motivation, (2) To determine the influence

of significant between task-oriented leadership style and employee job satisfaction,

and (3) To determine the influence of significant between task-oriented leadership

style to the work motivation and job satisfaction of employees either directly or

indirectly. This study is a survey research. The individual as the unit of analysis is

composed of employees of PT. Baron with a sample of 68 employees of a population of

212 employees. Hypothesis testing is done path analysis.

The results showed that (1) task-oriented leadership style and employees have

a significant influence on work motivation, (2) task-oriented leadership style and

employees have a significant influence on employee job satisfaction, and (3) a task-

oriented leadership style and employees' work motivation and job satisfaction of

employees.

Based on these results, indicating that the task-oriented leadership style is a

dominant effect on performance and employee satisfaction. We recommend that the

company pay more attention to the interests of employees as well as to achieve their

goals.

Keywords: Leadership Style, Work Motivation, Job Satisfaction.


A. PENDAHULUAN.

1. Latar Belakang

Dunia usaha baik dalam

industri besar maupun kecil, tidak

terlepas dari karyawan, karena

karyawan dipandang sebagai salah

satu aset perusahaan yang penting

dan perlu dikelola serta

dikembangkan untuk mendukung

kelangsungan hidup perusahaan.

Perusahaan juga dihadapkan pada

tantangan besar untuk

memenangkan persaingan,

sehingga dibutuhkan taktik dan

strategi yang akurat. Dalam

pemilihan taktik dan strategi,

perusahaan tidak saja memerlukan

analisis perubahan lingkungan

eksternal seperti demografi, sosial

budaya, politik, teknologi, dan

persaingan, tetapi juga perlu

menganalisis faktor internal

perusahaan. Faktor-faktor internal

yang dimaksud adalah kekuatan

dan kelemahan perusahaan dalam

usaha mendukung dan meraih

sasaran yang ditetapkan. Ditinjau

dari pemberdayaan dan

pengelolaan sumber daya manusia,

perusahaan perlu menciptakan

lingkungan yang kondusif,

imbalan yang layak dan adil,

beban kerja yang sesuai dengan

keahlian karyawan, sikap dan

perilaku dari manajer untuk

membentuk kepuasan karyawan.

Gaya kepemimpinan menjadi

penting karena merupakan salah

satu kunci pendorong moral dan

disiplin untuk motivasi kerja

karyawan yang akan berpengaruh

terhadap Kepuasan karyawan

dalam upaya mewujudkan sasaran

perusahaan. Persaingan yang

tinggi dalam dunia bisnis akhir-

akhir ini menyebabkan dunia

usaha menjadi sangat kompetitif,

iklim bisnis yang selalu berubah

dan tidak pasti menuntut upaya

dan strategi perusahaan yang tepat

agar kelangsungan hidup

perusahaan tetap terjamin.

Perusahaan harus melakukan

efisiensi dengan berbagai cara,

antara lain, mengurangi jumlah

tenaga kerja, menghemat biaya

operasional, menutup cabang lain

yang tidak produktif dan


kebijakan-kebijakan lain yang

sesuai dengan keadaan keuangan

dari masing-masing perusahaan.

Setiap perusahaan akan selalu

berusaha untuk kepuasan

karyawan dengan harapan apa

yang menjadi tujuan perusahaan

akan tercapai. Berbagai cara akan

ditempuh oleh perusahaan dalam

memuaskan karyawannya

termasuk karyawan outsourcing,

misalnya dengan memperhatikan

kepuasan kerja karyawan dan

memberikan motivasi kepada

karyawan tersebut. Maka

perusahaan berharap agar

kepuasan kerja karyawan selalu

konsisten setidak–tidaknya

perusahaan selalu memperhatikan

lingkungan dimana karyawan

melaksanakan tugasnya yang

berhubungan dengan rekan kerja,

pimpinan, suasana kerja, dan hal–

hal lain yang dapat mempengaruhi

kemampuan seseorang dalam

menjalankan pekerjaannya. Selain

itu, faktor lain yang harus

diperhatikan adalah motivasi

bekerja para karyawannya.

Motivasi adalah kemauan untuk

memberikan upaya lebih untuk

meraih tujuan organisasi, yang

disebabkan oleh kemauan untuk

memuaskan kebutuhan individual

(Robbins, 1996: 198). Dengan

adanya motivasi yang tepat para

karyawan akan terdorong untuk

berbuat semaksimal mungkin

dalam melaksanakan tugasnya

karena meyakini bahwa dengan

keberhasilan organisasi dalam

mencapai tujuan dan berbagai

sasarannya, kepentingan–

kepentingan pribadi para anggota

organisasi tersebut akan tercakup

pula. Dengan motivasi yang tinggi

akan menciptakan sebuah

komitmen terhadap apa yang

menjadi tanggung jawabnya dalam

menyelesaikan setiap pekerjaan

(McNeese–Smith et al, 1995).

Dewasa ini salah satu strategi yang

mulai banyak diterapkan oleh

perusahaan dalam rangka

menciptakan efisiensi yaitu

penggunaan tenaga kerja

outsourcing, dimana dengan

sistem ini perusahaan dapat


menghemat pengeluaran dalam

membiayai sumber daya manusia

(SDM) yang bekerja di perusahaan

yang bersangkutan.

Outsourcing adalah

pemindahan atau pendelegasian

beberapa proses bisnis kepada

suatu badan penyedia jasa, dimana

badan penyedia jasa tersebut

melakukan proses administrasi dan

manajemen berdasarkan definisi

serta kriteria yang telah disepakati

oleh para pihak (Chandra K.,

2007). Outsourcing diatur dalam

UU 13/2003 dan Kepmenakertrans

220/MEN/X/2004 tentang syarat-

syarat penyerahan sebagian

pelaksanaan pekerjaan kepada

perusahaan lain. Beberapa

ketentuan pokok dalam

outsourcing adalah penyelenggara

outsourcing harus berbadan

hukum, hak-hak normatif harus

diberikan kepada karyawan

outsourcing. Outsourcing harus

dipandang secara jangka panjang,

mulai dari pengembangan karir

karyawan, efisiensi dalam bidang

tenaga kerja, organisasi, benefit,

dan lainnya. Berdasarkan pasal 66

UU No. 13 Tahun 2003,

outsourcing diperbolehkan hanya

untuk kegiatan penunjang dan

kegiatan yang tidak berhubungan

langsung dengan proses produksi.

Namun interpretasi yang diberikan

Undang-Undang saat ini masih

sangat terbatas dibandingkan

dengan kebutuhan dunia usaha saat

ini dimana penggunaan

outsourcing semakin meluas ke

berbagai lini kegiatan perusahaan.

Keberadaan karyawan kontrak dan

outsourcing adalah suatu

kenyataan yang sulit untuk

dihilangkan karena tidak semua

perusahaan sudah benar-benar siap

untuk memiliki karyawan tetap

dengan segala konsekuensinya.

Adanya suatu kenyataan bahwa

beberapa jenis bisnis tertentu

mengandung ketidakpastian yang

tinggi sehingga merupakan resiko

besar kalau perusahaan langsung

mengangkat karyawan tetap.

Namun resiko yang mungkin

timbul dari outsourcing antara lain

produktivitas justru menurun jika


perusahaan outsourcing yang

dipilih tidak kompeten dan wrong

man on the wrong place, jika

proses seleksi, training dan

penempatan tidak dilakukan secara

cermat oleh perusahaan

outsourcing. Sebagai akibatnya,

kinerja perusahaan akan menurun

sebab keberhasilan suatu

perusahaan dipengaruhi oleh

kinerja karyawannya termasuk

juga kinerja karyawan outsourcing

di dalam perusahaan tersebut.

Penelitian ini mengambil objek PT

Baron Jakarta yang merupakan

sebuah Perusahaan yang bergerak

dalam bidang perdagangan Grosir

pakaian Eksport. Perusahaan ini

mempekerjakan karyawan

sebanyak 166 orang dengan status

66 karyawan tetap dan 100

karyawan outsourcing dengan

masa kontrak kerja awal selama 1

tahun.

Berdasarkan data yang

diterima oleh peneliti menyatakan

bahwa PT Baron menjalin

hubungan kerjasama dengan tiga

perusahaan penyedia jasa

karyawan outsourcing yaitu PT

Sumur Agung Jaya Abadi, PT

Bianglala, dan PT Guna Mukti

Sentana. Tenaga outsourcing yang

berasal dari PT Sumur Agung Jaya

Abadi menempati bagian dari

proses produksi pakaian jadi dan

packing. Tenaga outsourcing yang

berasal dari PT Bianglala dan PT

Guna Mukti Sentana menempati

bagian assembling dan quality

control (QC).

Pemakaian jumlah karyawan

outsourcing yang lebih besar yaitu

sebanyak 100 orang dibandingkan

dengan jumlah karyawan tetap 66

orang diharapkan dapat

memberikan efisiensi dan kinerja

yang baik bagi perusahaan

khususnya bagi yang ditempatkan

di bagian produksi. Namun, pada

kenyataannya masih adanya

keluhan yang dirasakan karyawan

outsourcing disebabkan karena

karyawan outsourcing bebannya

berat yang pertama dituntut agar

mencapai target, kedua harus

mempunyai skill pada bidangnya,

ketiga harus disiplin, keempat


harus tanggung jawab, sementara

masih banyak adanya

kecemburuan sosial antar

karyawan dan gaji yang tidak

sebanding dengan skill mereka,

untuk itu perlu dilakukan

penelitian yang berjudul Gaya

kepemimpinan, Motivasi Kerja

dan Kepuasan Karyawan.

2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan hal-hal

yang dikemukakan dalam latar

belakang masalah di atas,

menunjukkan banyak faktor-

faktor yang akan

mempengaruhi kepuasan

karyawan,. Dari uraian tersebut

maka muncullah berbagai

pertanyaan yang mendasar

yaitu:

1. Apakah gaya kepemimpinan

berpengaruh terhadap

kepuasan karyawan

2. Apakah motivasi karyawan


kepuasan karyawan

3. Apakah beban kerja


kepuasan karyawan

4. Apakah karyawan tetap


kepuasan karyawan

outsourcing

5. Apakah tenggang waktu

penyelesaian kerja


kepuasan karyawan

6. Apakah gaji berpengaruh

terhadap kepuasan karyawan

7. Apakah lingkungan


kepuasan karyawan

8. Apakah karyawan sejawat


kepuasan karyawan

outsourcing

9. Apakah campur tangan

atasan yang kuat


kepuasan karyawan

10. Apakah tidak adanya

kompensasi berpengaruh

terhadap kepuasan karyawan

2. Pembatasan Masalah




menunjukan bahwa

permasalahan yang

berhubungan dengan kepuasan

karyawan outsourcing sangat

luas, rumit dan kompleks

sehingga perlu dilakukan

pembatasan. Penelitian ini

dibatasi hanya meneliti variabel

yang diduga berpengaruh

langsung maupun tidak

langsung terhadap variabel

kepuasan karyawan

outsourcing, gaya

kepemimpinan dan motivasi.

4. Perumusan Masalah


tersebut di atas, maka masalah

yang akan dikaji dan dianalisis

dalam penelitian ini dirumuskan

sebagai berikut: Apakah gaya

kepemimpinan berpengaruh

langsung terhadap kepuasan

karyawan?.

1. Apakah motivasi kerja

berpengaruh langsung

terhadap kepuasan

karyawan

5. Tujuan Penelitian

Penelitian ini

bertujuan untuk

menganalisis pengaruh gaya

kepemimpinan, motivasi

kerja dan kepuasan kerja

karyawan outsourcing.

6. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini

diharapkan dapat memberikan

masukan kepada manajemen PT

Baron, akan pentingnya

pemahaman dari manajemen

secara organisasi (perusahaan)

terhadap pengelolaan kepuasan

kerja dan motivasi kerja dengan

gaya kepemimpinan dan

seluruh karyawan outsourcing

yang dimiliki, dan Manfaat

secara umum dapat bermanfaat

bagi dunia industri bahwa

karyawan outsourcing penting

adanya dan harus di hargai.


B. LANDASAN TEORI

KERANGKA PEMIKIRAN

DAN HIPOTESIS

1. Landasan Teori

1.1. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja

merupakan seperangkat

perasaan karyawan tentang

menyenangkan atau tidaknya

pekerjaan mereka. Luthan

(2006) memberikan definisi

komprehensif dari kepuasan

kerja yang meliputi reaksi atau

sikap lognitif, efektif,

evaluatif dan menyatakan

bahwa kepuasan kerja adalah

keadaan emosi yang senang

atau emosi positif yang

berasal dari penilaian

pekerjaan atau pengalaman

kerja seseorang. Dari beberapa

defenisi di atas dapat

disimpulkan bahwa kepuasan

kerja merupakan rasa

menyenangkan dan tidak

menyenangkan yang dirasakan

oleh karyawan, secara

langsung berpengaruh pada

emosional dan tingkah laku

dalam bekerja berupa kinerja,

disiplin dan moral kerja.

1.2. Gaya Kepemimpinan

1. Pengertian Kepemimpinan

Secara sederhana

“pemimpin” menurut Rasyid

(1997:75) bisa didefinisikan

“sebagai seseorang yang terus

menerus membuktikan bahwa

seseorang tersebut mampu

mempengaruhi sikap dan

tingkah laku orang lain, lebih

dari kemampuan mereka (orang

lain itu) mempengaruhi

dirinya”. Lebih lanjut

“Kepemimpinan” menurut

Rasyid (1997:75) adalah

“sebuah konsep yang

merangkum berbagai segi

interaksi pengaruh antara

pemimpin dengan pengikut

dalam mengejar tujuan

bersama”.

2. Gaya Kepemimpinan

Menurut Thoha

(1996:265), gaya

kepemimpinan banyak

mempengaruhi keberhasilan


seorang pemimpin dalam

mempengaruhi prilaku

pengikut-pengikutnya. Istilah

gaya secara kasar adalah sama

dengan cara yang

dipergunakan pemimpin di

dalam mepengaruhi para

pengikutnya. Pada saat

bagaimanapun jika seorang

berusaha untuk mempengaruhi

prilaku orang lain,

sebagaimana sudah

dipaparkan sebelumnya

kegiatan semacam itu telah

melibatkan seseorang kedalam

aktivitas kepemimpinan. Jika

kepemimpinan tersebut terjadi

dalam suatu organisasi

tertentu, dan ia merasa perlu

mengembangkan staf dan

membangun iklim motivasi

yang mampu meningkatkan

produktivitasnya, maka ia

perlu memikirkan gaya

kepemimpinan.

3. Teori Tentang Motivasi

Motivasi adalah masalah

yang penting dalam setiap

usaha sekelompok orang yang

bekerjasama dalam rangka

pencapaian suatu tujuan tertentu

(Tan Tani Handoko, 1994).

Motivasi merupakan fungsi inti

dalam manajemen. Motivasi

kerja adalah keadaan kejiwaan

dan sikap mental manusia yang

memberi tenaga, mengarahkan,

menyalurkan, mempertahankan,

dan melanjutkan tindakan dan

perilaku karyawan atau tenaga

kerja (Tansuhaj, et al, 1998).

Motivasi dapat diartikan

sebagai bagian integral dari

hubungan industrial dalam

rangka proses pembinaan,

pengembangan, dan pengarahan

sumber daya manusia dalam

suatu perusahaan. Karyawan

yang memiliki motivasi yang

tinggi akan dapat melaksanakan

pekerjaan dengan lebih baik,

dibandingkan dengan karyawan

yang tidak memiliki motivasi.

Setiap orang mempunyai

sesuatu yang dapat memicu

(menggerakkan) baik itu berupa

kebutuhan material, emosional,


spiritual, maupun nilai-nilai

atau keyakinan tertentu.

3. Kerangka Berfikir

Gaya kepemimpinan

berpengaruh langsung terhadap

kepuasan kerja karyawan,

motivasi kerja berpengaruh

langasung terhadap kepuasan

kerja karyawan

Gambar: 1. Kerangka Berfikir

4. HIPOTESIS PENELITIAN

Hipotesis adalah dugaan

sementara, sebelum penelitian ini

dibuktikan kebenarannya

1. apakah terdapat pengaruh

langsung gaya

kepemimpinan terhadap

kepuasan kinerja

2. apakah terdapat pengaruh

langsung motivasi kerja

terhadap kepuasan kinerja

C. METODOLOGI PENELITIAN

1. Metode Penelitian

Metode penelitian

merupakan suatu kegiatan

pengumpulan, pengolahan,

penyajian dan analisa data yang

dilakukan dengan metode

ilmiah secara efisien dan

sistematis yang hasilnya

berguna untuk mengetahui

suatu keadaan atau persoalan

dalam rangka pemecahan

masalah.

Metode yang digunakan

dalam penelitian ini adalah

metode survei dengan

pendekatan analisis jalur (path

analysis). Cara untuk

mengumpulkan data yang

diperlukan dalam penelitian ini

adalah melalui kuesioner yang

telah disusun terlebih dahulu

kemudian di sebarkan ke

responden. Responden dalam

penelitian ini adalah karyawan

Gaya

kepemimpinan

X1

Motivasi kerja

X2

Kepuasan kerja

karyawan

Y


PT Baron yang dipekerjakan

sebanyak 212 orang dengan

status 66 karyawan tetap, 46

karyawan tidak tetap dan 100

orang karyawan outsourcing.

Masa kontrak kerja awal

karyawan outsourcing tersebut

adalah 1 tahun. Alasan yang

mendasari penelitian ini yaitu

munculnya research gap dari

penelitian terdahulu dan

research problem yang

ditemukan di lapangan

2. Obyek, Tempat dan Waktu

Penelitian

1. Obyek Penelitian

Obyek penelitian ini

dilakukan untuk memperoleh

data penelitian, Cara mengambil

data dengan menggunakan

angket dan angket diberikan pada

karyawan tersebut.

2. Tempat Penelitian

Tempat penelitian ini

dilaksanakan di PT Baron di

Jakarta yang terletak di pasar

pagi gelap. Perusahaan ini

bergerak dalam bidang

perdagangan grosir pakaian

Ekspor. dengan jumlah karyawan

yang dipekerjakan sebanyak 212


tetap, 48 karyawan tidak tetap

dan 100 karyawan outsourcing.

Masa kontrak kerja awal

karyawan outsourcing tersebut

adalah 1 tahun.

3. Waktu Penelitian

Waktu penelitian dilakukan

selama kurang lebih 5 bulan,

dimulai dari bulan September 2011

- Januari 2012. Sebelum dilakukan

pengumpulan data, dilakukan

beberapa kegiatan persiapan yang

berkaitan dengan penelitian, seperti

menyusun kerangka teori dan

melakukan seminar proposal,

perbaikan dan ujicoba instrument

penelitian. Ujicoba Instrumen

dilakukan pada bulan Nopember,

menghitung uji validitas dan

penyempurnaan instrumen. Pada

bulan Maret dan April 2012

dilakukan penelitian untuk

pengumpulan dan analisis data.


3. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi dalam penelitian

ini adalah karyawan PT Baron

yang dipekerjakan sebanyak 212


tetap, 48 karyawan tidak tetap dan

100 karyawan outsourcing. Masa

kontrak kerja awal karyawan

outsourcing tersebut adalah 1

tahun. Mereka yang berpartisipasi

mengisi angket untuk memperoleh

data penelitian.

2. Sampel

Sampel dalam penelitian ini

adalah diambil dari populasi

terjangkau sejumlah 30 orang dari

jumlah populasi 212 orang. Teknik

pengambilan sampel yang

digunakan adalah sample random

sampling yaitu teknik penarikan

sampel secara kebetulan yaitu

siapa saja yang kebetulan ditemui

peneliti di lokasi penelitian.

Jumlah kuesioner yang diedarkan

40, kuesioner yang tidak terisi 5

dan tidak dikembalikan berjumlah

3 yang rusak 2 sehingga kuesioner

yang digunakan 30.

3. Sumber Data dan Skala

Pengukuran

1. Sumber data

Sumber data yang digunakan

adalah data primer. Adapun data

primernya dalam hal ini adalah

data yang diperoleh dari jawaban

responden yang diteliti, yaitu

berupa data mengenai pendapat

atau fenomena dari obyek.

2. Skala Pengukuran

Penulis memperoleh langsung

data-data yang dibutuhkan

berdasarkan dari keterangan dan

informasi yang diberikan

responden melalui angket

(kuesioner) yang telah disebarkan

dengan metode skor, pemberian

skor ini digunakan sistem skala

lima, yaitu:

1. Jawaban a (Sangat setuju) diberi

skor 5

2. Jawaban b (Setuju) diberi skor 4

3. Jawaban c (Cukup Setuju) diberi

skor 3

4. Jawaban d (Tidak Setuju) diberi

skor 2

5. Jawaban e (Sangat Tidak

Setuju) diberi skor 1


4. Metode Pengumpulan Data


penelitian ini dilakukan secara

acak untuk memperoleh sampel

dari populasi yang dimaksud, agar

diperoleh data yang baik maka

dipilih dengan menggunakan

metode:

1. Wawancara

Penulis mengadakan wawancara

langsung dengan pihak-pihak yang

bersangkutan, yaitu para

pekerja/karyawan yang terpilih

sebagai responden guna

mendapatkan data-data yang

diperlukan. 2. Kuesioner

Kuesioner yang dibagikan secara

langsung oleh penulis kepada

responden yang ditemui secara

langsung di lokasi penelitian. 3.

Dokumentasi Dokumentasi

merupakan teknik pengumpulan

data dengan cara membaca dan

mengamati, mengolah laporan-

laporan serta catatan yang

menunjang penelitian ini. 5.

Metode Analisis Data

Sebelum melakukan analisis data,

terlebih dahulu dilakukan uji

Validitas dan Reliabilitas

1. Uji Validitas

Uji validitas adalah untuk

mengetahui tingkat kevalidan

dari instrumen (kuesioner) yang

digunakan dalam pengumpulan

data. Uji validitas ini dilakukan

untuk mengetahui apakah item-

item yang tersaji dalam kuesioner

benar-benar mampu

mengungkapkan dengan pasti apa

yang akan diteliti.

Uji validitas ini diperoleh

dengan cara mengkorelasi setiap

skor indikator dengan total skor

indikator variabel, kemudian

hasil korelasi dibandingkan

dengan nilai kritis pada taraf

siginifikan 0,05. Suatu instrumen

dikatakan valid apabila mampu

mengukur apa yang diinginkan

dan tinggi rendahnya validitas

instrumen menunjukkan sejauh

mana data yang terkumpul tidak

menyimpang dari gambaran

tentang variabel yang dimaksud.

Menurut Sugiyono

(2004:138) : “Cara yang


digunakan adalah dengan analisa

Item, dimana setiap nilai yang

ada pada setiap butir pertanyaan

dikorelasikan dengan total nilai

seluruh butir pertanyaan untuk

suatu variabel dengan

menggunakan rumus korelasi

product moment”. Syarat

minimum untuk dianggap valid

adalah nilai r hitung > dari nilai r

tabel. Adapun perhitungan

korelasi product moment, dengan

rumus seperti yang dikemukakan

oleh Arikunto (1998 : 220): =

𝑋𝑌− 𝑋 𝑌√(( 𝑋2−( 𝑋)2) 𝑌2−(

𝑌)2 )

Dimana: r = Koefisien korelasi

variabel bebas dan variabel

terikat

n = Banyaknya sampel

X = Skor tiap item

Y = Skor total variabel

2. Uji Reliabilitas

Sedangkan uji reliabilitas

dimaksudkan untuk mengetahui

adanya konsistensi alat ukur

dalam penggunaannya, atau

dengan kata lain alat ukur

tersebut mempunyai hasil yang

konsisten apabila digunakan

berkali-kali pada waktu yang

berbeda.

Menurut Arikunto

(1998:145): “Untuk uji

reliabilitas digunakan Teknik

Alpha Cronbach, dimana suatu

instrumen dapat dikatakan handal

(reliabel) bila memiliki koefisien

keandalan atau alpha sebesar 0,6

atau lebih.

Untuk

mempermudah analisis

digunakan aplikasi pengolah data

SPSS.

1. Analisis Regresi Berganda

Untuk mengetahui pengaruh

variabel bebas terhadap

variabel terikatnya menurut

Sanusi, Anwar (2003:309)

digunakan rumus analisis

regresi linier berganda sebagai

berikut:

y = a + b1x1 + b2x2

dimana :

y = dependent variabel

(keputusan pembelian)

a = konstata


b1, b2, = koefisien regresi

n = banyaknya sampel

x1, x2, = independent

variabel.

2. Uji Hipotesis I (Uji F)

Untuk menguji kebenaran

hipotesis pertama digunakan

uji F yaitu untuk menguji

keberartian/signifikansi

regresi secara keseluruhan

dengan rumus hipotesis

sebagai berikut:

H0 : b1 = b2 = b3 = b4 = 0

Artinya variasi dari model

regresi berhasil

menerangkan variasi

variabel bebas secara

keseluruhan, sejauh mana

pengaruhnya terhadap

variabel tidak bebas

(variabel terikat)

Ha : b1 , b2 , b3 , b4 > 0


regresi tidak berhasil

menerangkan variasi





(variabel terikat).

Pengujian dengan uji F

variansnya adalah dengan

membandingkan Fhitung

(Fh) dengan Ftabel (Ft) =

0,05 apabila hasil

perhitungannya

menunjukkan:

a. Fh > Ft, maka H0 ditolak

dan Ha diterima


regresi berhasil

menerangkan variasi





(variabel terikat)

b. Fh < Ft, maka H0 diterima

dan Ha ditolak


regresi tidak berhasil

menerangkan variasi





(variabel terikat)


3. Uji Hipotesis II (Uji t)

Untuk menguji kebenaran

hipotesis kedua langkah

pertama yang dilakukan

adalah pengujian secara

parsial melalui uji t. Adapun

rumusan hipotesis dengan

menggunakan Uji t adalah

sebagai berikut:

H0 : b1 = b2 = b3 = b4 = 0

Artinya variasi variabel bebas

dapat menerangkan variabel

tidak bebas (variabel terikat)

dan terdapat pengaruh

diantara kedua variabel yang

diuji Ha : b1 , b2 , b3 , b4 > 0


tidak dapat menerangkan

variabel tidak bebas (variabel

terikat) dan terdapat pengaruh

antara dua variabel yang diuji.

Pengujian dilakukan melalui

uji t dengan membandingkan t

hitung (th) dengan t tabel (tt)

= 0,05. Apabila hasil

perhitungan menunjukkan :

a. th > tt maka H0 ditolak dan Ha

diterima


dapat menerangkan variabel

tidak bebas (variabel terikat)

dan terdapat pengaruh

diantara kedua variabel yang

diuji.

b. th < tt maka H0 diterima dan

Ha ditolak


tidak dapat menerangkan


(variabelterikat) dan terdapat

pengaruh antara dua variabel

yang diuji.

Untuk membuktikan

hipotesis pertama, yaitu untuk

mengetahui besarnya

pengaruh secara keseluruhan

dihitung koefisien determinasi

multiplenya (R2). Jika R2

yang diperoleh dari hasil

perhitungan mendekati 1

(satu), maka semakin kuat

model tersebut dapat

menerangkan variabel

tergantungnya. Kemudian

dilakukan pengujian

variansnya dengan uji f.

Hipotesis diterima apabila


titik lebih besar dari t tabel (th

> tt) atau diperoleh harga p <

0,05.

Untuk membuktikan

hipotesis kedua, masing-

masing koefisien regresinya

diuji dengan uji t. Hasil uji t

bermakna apabila diperoleh t

hitung lebih besar dari t tabel

(th > tt) atau diperoleh harga

probabilitas signifikannya <

0,05. Untuk pengaruh yang

dominan ditentukan oleh

koefisien regresi terbesar.

D. HASIL PENELITIAN

a. Deskripsi Data Hasil

Penelitian

Hasil penelitian dimulai

dari analisis univariat meliputi

distribusi frekwensi variabel

independen (gaya kepemimpinan

dan motivasi kerja) serta variabel

dependen (kepuasan kerja) dan

analisis multivariat untuk

mengetahui pengaruh variabel


dan motivasi kerja.

1.Gaya kepemimpinan

memprakarsai struktur

Tabel ini menunjukan bahwa

responden yang menyatakan gaya

kepemimpinan direktur PT

tempat bekerja adalah gaya

memprakarsai struktur sebanyak

107 orang (73.8%). Lebih banyak

dibandingkan dengan gaya

kepemimpinan Pertimbangan

yang setuju 21 orang (14.5 %)

pada (Tabel 8), sehingga dalam

penelitian gaya kepemimpinan

memprakarsai struktur yang akan

di lihat seberapa besar

pengaruhnya terhadap kepuasan

kerja PT. Ini dapat kita lihat pada

tabel distribusi gaya

kepemimpinan memprakarsai

struktur sebagai berikut :


Tabel 1. Gaya Kepemimpinan Memprakarsai struktur

Gaya kepemimpinan Memprakarsai struktur

Jumlah Persen (%)

Setuju 107 73.8

Tidak Setuju 38 26.2

Total 145 100.0

2. Gaya Kepemimpinan Pertimbangan

Tabel 2 menunjukan bahwa

responden yang menyatakan

bahwa pimpinan PT tempat

bekerja mengunakan gaya

kepemimpinan pertimbangan

hanya 21 orang (14.5%)

sehingga dapat dikatakan

bahwa gaya kepemimpinan

pertimbangan hampir tidak

ada atau tidak di gunakan oleh

pimpinan PT. Hal ini bisa

dilihat pada tabel ini :

Tabel 2. Gaya Kepemimpinan Pertimbangan

Gaya kepemimpinan

Pertimbangan

Jumlah Persen (%)

Setuju 21 14.5

Tidak Setuju 124 85.5

Total 145 100

Sumber ; Data Primer, 2011

2. Motivasi kerja


sebahagian besar responden yang

menyatakan setuju 125 orang

(86.2%) atas dorongan dari

semua pihak selama bekerja di

PT dibandingkan dengan

responden yang tidak setuju

hanya 20 orang (13.8 %). Hal ini

bisa dilihat pada tabel ini. Tabel

3. Distribusi Responden

Berdasarkan Motivasi Kerja


Tabel 3. Distribusi Responden Berdasarkan Motivasi Kerja

Gaya kepemimpinan

Pertimbangan

Jumlah Persen (%)

Setuju 125 86,2

Tidak Setuju 20 13,8

Total 145 100


3. Kepuasan kerja


hampir setara antara setuju

dengan tidak setuju mengenai

kinerja petugas yaitu 74 0rang

(51 %) untuk yang setuju

sedangkan 71 0rang (49 %)

untuk yang tidak setuju. Hal

ini dapat di lihat seperti pada

tabel ini:

Tabel 4. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja

Gaya kepemimpinan

Pertimbangan

Jumlah Persen (%)

Setuju 74 51,0

Tidak Setuju 71 49,0

Total 145 100


4 Analisis Hubungan

Analisis hubungan di

lakukan untuk mengatahui

hubungan antara gaya


struktur dengan kepuasan kinerja

maka dilakukantabulasi silang

Bivariat (Digunakan Crosstable

(tabulasi silang) dan uji “Chi

Square” dengan α = 5% untuk

mengetahui hubungan antar

variabel penelitian), dan

Multivariat (Model regresi

logistik dapat digunakan untuk

menganalisis hubungan satu atau

lebih variabel independen dengan

sebuah

variabel dependen yang

bersifat dikotom/biner, yakni

mempunyai dua nilai variasi. Uji

regresi logistik berganda

dilakukan dengan menggunakan

data dari kompensasi dan

kepuasan kerja). Yang diukur

berdasarkan persepsi petugas

terhadap dimensi memprakarsai

struktur dan kepuasan kerja

.

4.1 Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur dengan

kinerja petugas.

Hubungan gaya kepemimpinan

memprakararsai struktur dengan

motivasi kerja petugas dapat kita

lihat pada tabel berikut ini :

Tabel 12. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai

Struktur dengan kepuasan kerja

Memprakarsai

Struktur

Kinerja Jumlah P

Baik Tidak baik

n % n % n %

Setuju 68 63.6 39 36.4 107 1000 0.000

Tidak Setuju 6 15.8 32 84.2 38 1000

Total 74 51.0 71 49.0 145 1000

Sumber : Data Primer, 2011

Gaya kepemimpinan

memprakarsai struktur dengan

kinerja petugas yang di terapkan

oleh direktur/pimpinan RSUD

Namlea lebih banyak yang

mengatakan baik yaitu 68 orang

(63.6%). Sedangkan responden

yang katakan tidak baik dengan

gaya ini yaitu orang (84.2%).

Hasil Uji Statitik dengan

chi square diperoleh nilai P =

0.000. Karena nilai P < 0.05

maka H0 ditolak. Hal ini berarti

ada hubungan antara gaya


struktur dengan kinerja petugas.

Hal ini dapat dilihat pada tabel

12.

Tabel 12. Distribusi Responden berdasarkan motivasi kerja dengan kepuasan kerja

Memprakarsai

Struktur

Kinerja Jumlah P

Baik Tidak baik

n % n % n %

Setuju 68 54.4 57 45.6 125 1000 0.043

Tidak Setuju 6 30.0 14 70.0 20 1000

Total 74 51.0 71 49.0 145 1000

Sumber : Data Primer, 2011

Motivasi kerja yang di terapkan

oleh direktur/pimpinan PT lebih

banyak yang mengatakan baik

yaitu 68 orang (54.4%).

Sedangkan responden yang

katakan tidak baik dengan gaya

ini yaitu 14 orang (70%).

Hasil Uji Statitik dengan chi

square diperoleh nilai P = 0.043.

Karena nilai P < 0.05 maka H0

ditolak. Hal ini berarti ada

hubungan antara motivasi kerja

dengan kepuasan kerja. Hal ini

dapat dilihat pada tabel 13.

5. Analisis Multivariat

Analisis multivariat dilakukan

untuk melihat pengaruh variabel


memprakarsai struktur serta

Motivasi kerja) terhadap variabel

dependen (kepuasan kerja )

dengan menggunakan regresi

linear ganda. Berdasarkan

analisis regresi diketahui hasil

sebagai berikut:

Tabel 14. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur, motivasi kerja dan Kepuasan Kerja.

B S.E. Wald Df Sig. Exp (B)

Gaya

kepemimpinan

2.405 .499 23.250 1 0.000 11.080

Kepuasan 1.443 548 6.934 1 0.008 4.235

Constant -4.651 .941 24.408 1 0.000 0.010

Sumber data primer 2011


Berdasarkan hasil uji statisti

regresi logistic pada table 14 ini

dapat dilihat bahwa variable

independen gaya kepemimpinan

yang memiliki pengaruh yang

paling kuat terhadap motivasi kerja

dengan memiliki nilai Exp. (B) =

11.080.

E.Kesimpulan dan Saran

1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis

dan pembahasan tentang

pengaruh gaya kepemimpinan

dan motivasi kerja terhadap

kepuasan kerja PT Baron, maka

dapat disimpulkan sebagai

berikut :

1. Terdapat pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap

kepuasan kerja

2. Terdapat pengaruh motivasi

kerja terhadap kepuasan kerja

2. Saran

Untuk meningkatkan

kelangsungan hidup perusahaan

maka diperlukan gaya

kepemimpinan, motivasi kerja

dan kepuasan kerja, ada beberapa

yang harus

dilakukan/diwujudkan oleh

direktur/kepala PT sebagai

berikut

1. Bagi pihak manajemen PT

agar meningkatkan efektifitas

gaya kepemimpinannya terutama

dalam hal memberikan perhatian

khusus kepada karyawan

outsourcing, mengingat tenaga

outsourcing adalah tenaga ahli

yang mau tidak mau harus

mencapai target sehingga yang

diperlukan bagi perusahaan

adalah memberikan imbalan yang

setimpal, memberikan kebijakan

apabila ada hal yang mendesak,

penghargaan terhadap

keberhasilan tugas serta

kesempatan untuk pertumbuhan

dan pengembangan diri dan

organisasi.

2. Bagi peneliti selanjutnya agar

dapat mengukur gaya

kepemimpinan dan motivasi

kerja dengan cara lain seperti


langsung mengukur persepi

pimpinannya dan kemudian dapat

dibandingkan dengan persepsi

petugas serta langsung mengukur

kinerja atau tidak melalui

persepsi petugas terhadap

kinerjanya.

DAFTAR PUSTAKA

Burton, James P; Lee, Thomas W;

Holtom, Brooks C, 2002,

“The Influence of

Motivation to Attend,

Ability to Attend, and

Organizational

Commitment on Different

Types of Absence

Behaviors”, Journal of

Managerial Issues,

Summer, p. 181-197

Cetin, Munevver Olcum, 2006,

“The Relationship

Between Job Satisfaction

Occupational and

Organizational

Commitment of

Academics”, Journal of

Gibson, J.L., dan

Donnelly, J.H., 1997.

Organisasi

Perilaku,Struktur

American Academy of

Bussiness, 8 (1), p. 78-88

Chandra K., 2007 Allen, NJ.,

Meyer PJ. And Smith CA.,

1993, “Commitment to

Organizations and

Occupations: Extention

and Test of a Three –

Component

Conceptualization”,

Journal of Applied

Psychology, Vol. 78, No. 4

Alpader, G. G., 1990,

“Relationship Between

Commitment to Hospital

Goal and Job Satisfaction :

A Case Study of Nursing

Department”, Health Care

Management Review, 15

(4), p. 51-62

Amstrong, Michael, 1994,

“Handbook of Personal

Management Practise”, 4th

Edition, Kopan Page Ltd.,

London

Arbuckle, J. L., 1997, “Amos

User’s Guide Version 3.6”,

Smallwaters

Corporation, Chicago

Augusty T. Ferdinand, A, 2000,

“Structural Equation Modelling

Dalam

Penelitian Manajemen”,

Badan Penerbit Universitas

Diponegoro, Semarang


_______________________,

2006, “Metode Penelitian

Manajemen Edisi 2”, Badan

Penerbit Universitas Diponegoro,

Semarang

, “Outsourcing (Alih Daya) dan

Pengelolaan Tenaga

Kerja Pada Perusahaan :

(Tinjauan Yuridis

Terhadap UU No.13

Tahun 2003 entang

Ketenagakerjaan)”,

Jurnal Hukum, Mei 20

Chen et al, 2006, “Organization

Communication, Job

Stress, Organizational

Commitment, and job

Performance of

Accounting Professionals

in Taiwan and America”,

Leadership and

Organizational journal,

27 (4), p. 242- 249

Cooke, Ernest F., 1999, “Control

and Motivation in Sales

Management through The

Compensation Plan”,

Journal of Marketing

Theory and Practise

Cooper Donald R.C,.

William Emory, 1998,

“Metode Penelitian

Bisnis”, Erlangga, Jakarta

Dessler, Gary, 1992, “Manajemen

Sumber Daya Manusia”,

PT Prenhalindo, Jakarta

Dole, Carol and Schroeder,

Richard G., 2001, “The

Impact of Various Factors

on The Personality, Job

Satisfaction and Turnover

Intention of Profesional

Accountants”,

Managerial Auditing

Journal, Vol. 16, No. 4,

p. 234 – 245

Doyle, P. and Wong, V., 1998,

“Marketing and

Competitive Performance:

An Empirical Study”,

European Journal of

Marketing, Vol. 32 No.

5/6, page 514-535

Grant, Ken et al, 2001, “The Role

of Satisfaction With

Territory Design on The

Motivation, Attitudes, and

Work Outcomes of


Salespeople”, Journal of

The Academy of

Marketing Sciences, Vol.

23, No. 2, p. 165 – 178

Hair, J.F. Jr; R.E. Anderson, R.L.

Tatham & W.C. Black,

1995, “Multivariate Data

Analysis With Readings”,

Eaglewoods Cliffs, NJ:

Prentice Hall Inc.

Harrison, J. Klane and Russell

Hubbard, 1998,

“Antecedents to

Organizational

Commitment Among

Mexican Employee of

USA”

Jae, Moon M, 2000,

“Organizational

Commitment Revisited in

New Public Management”,

Public Performance &

Management Review,

Vol. 24, No.2

Johnson Dongoran, 2001,

“Komitmen

organisasional: Dua

Sisi Sebuah Koin”,

Dian Ekonomi, 7

(1), hal. 35-56

Fuad Mas‟ud, 2004, Survai

Diagnosis

Organisasional,

Badan Penerbit

Universitas

Diponegoro,

Semarang

McNeese –Smith, Donna,

1996, “Increasing

Employee

Productivity, Job

Satisfaction, and

Organizational

Commitment ”

Hospital & Health

Services

Administration, Vol.

41: 2, p. 160-175

Morrison, 1997, “How

FranchiseJob

Satisfaction and

Personality Affects

Performance,

Organizational

Commitment,

Franchisor Relation,


and Intention to

Remain”, Journal of

Indriantoro, Nur & Bambang

Supomo, 1999,

“Metodologi

Penelitian Bisnis :

Untuk Akuntansi dan

Manajemen”, BPFE,

Yogyakarta

Luthans, Fred, 1995,

“Organizational

Behavior”, Seventh

Edition, Boston:

McGraw-Hill, Inc.

Ostroff, C., 1992, “The

Relationship Between

Satisfaction Attitudes

and Performance on

Organizational Level

Analysis”, Journal of

Applied Psychology,

Vol. 77, No. 6, p.

963-974

Robbins, Stephen P, 1996,

“Organizational

Behavior Concept,

Controversiest,

Application”,

Eaglewoods Cliffs,

Prentice Hall Inc.

Sugiyono, 1999, “Metode

Penelitian Bisnis”,

CV Alfabeta,

Bandung

Suliman, Abubakr MT, 2002,

“Is it really a

Mediating

Construct?”, Journal

of Management

Development, Vol.

21, p. 170-183

Tansuhaj, Patriya., Donna,

Randall & Jim,

McCullough, 1998, “A Service

Marketing

Management Model:

Integrating Internal

and External

Marketing Function”,

The Journal of

Service Marketing,

Vol. 2, No.3

Testa, Mark R., 1999,

“Satisfaction with

organizational Vision,

Job Satisfaction and

Service Effort: An


Empirical

Investigation”,

Leadership and

Organization

Development

Journal, Vol. 20, No.

3 Vest M. J., Scott

K.D., and Markham

S.E., 1994, “Self Rated

Performance and Pay

Satisfaction, Merit

Increase Satisfaction

and Instrumentally

Beliefs In A Merit Pay

Environment”,

Journal of Business

and Psychology, Vol.

9, No.2, p. 171 – 181


PENGARUH KUALITAS PELAYANAN TERHADAP

KEPUASAN PELANGGAN

PADA HOTEL HORISON BEKASI

Muratin



Abstract

This study aims to determine and prove empirically Effect of Service Quality on

Customer Satisfaction using the services Horisin hotel in Bekasi.

Methods used in this research is survey method with quantitative approach. The

collection of data through observation, interviews, questionnaires, and literature study

using Likert scale and the method of determining the sample used was accidental

sampling as many as 100 visitors. The analytical method used is multiple linear

regression analysis (multiple linear regression).

The results showed that the quality of service (X) consisting of Realibility,

Assurance, Empathy, Tangible, and Responsiveness together have a positive effect on

customer satisfaction Hotel Horison Bekasi. Where the regression equation Y = 3.647

+ 0.183 + 0.355 + 0.282 + -0.255 + 0.258. In addition, the F test shows that service

quality has a significant influence on customer satisfaction with the level of

significance of 0.000 or 0%. Likewise, partial test (t), all variables have a significant

influence on customer satisfaction with the significant level of Realibility 0,001 or

0.1%; Assurance of 0,000 or 0%; Tangible 0,000 or 0%; Emphaty 0,000 or 0% and

Responsiveness of 0,000 or 0%.

Keywords: Service Quality, Customer Satisfaction

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan membuktikan secara empiris

Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap Kepuasan Pelanggan yang menggunakan jasa

Hotel Horisin di Bekasi.

Motode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survai dengan

pendekatan kuantitatif. Pengumpulan data melalui observasi, wawancara, kuesioner,

dan studi kepustakaan dengan menggunakan skala likert dan metode penentuan

sampel yang digunakan adalah aksidental sampling sebanyak 100 orang pengunjung.

Metode analisis yang digunakan adalah metode regresi linear berganda (multi linear

regression).

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas pelayanan (X) yang terdiri atas

Realibility, Assurance, Empathy, Tangible, dan Responsiveness secara bersama-sama

memiliki pengaruh yang positif terhadap kepuasan pelanggan hotel Horison Bekasi. Di

mana persamaan regresi Y = 3,647 + 0,183 + 0,355 + 0,282 + -0,255 + 0,258. Selain

itu, dengan uji F dilihat bahwa kualitas pelayanan memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kepuasan pelanggan dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000 atau 0%.

Begitu juga uji parsial (t), semua variabel memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kepuasan pelanggan dengan tingkat signifikan untuk Realibility sebesar 0,001 atau

0,1%; Assurance sebesar 0,000 atau 0%; tangible sebesar 0,000 atau 0%; Emphaty

0,000 atau 0% dan Responsiveness sebesar 0,000 atau 0%.

Kata Kunci : Kualitas Pelayanan, Kepuasan Pelanggan

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang Masalah

Keterbukaan pasar bebas saat ini

membuat perkembangan industri

perhotelan tumbuh sangat pesat, dan

menimbulkan persaingan yang sangat

ketat. Mereka berlomba-lomba

menawarkan produk dan pelayanan

seperti berbagai fasilitas, kualitas

pelayanan dan penyajian sebaik

mungkin untuk memberikan nilai

tambah pada pelayanan yang

ditawarkannya. Saat ini semua industri

yang bergerak di bidang jasa harus

memperhatikan segi pelayanan

mereka. Pelayanan yang baik

merupakan salah satu syarat

kesuksesan perusahaan jasa seperti

perhotelan. Kualitas pelayanan

dipandang sebagai salah satu

komponen yang perlu diwujudkan

oleh perusahaan karena memiliki

pengaruh untuk mendatangkan

pelanggan baru dan dapat mengurangi

kemungkinan pelanggan lama untuk

berpindah ke perusahaan lain.

Dengan semakin banyaknya

pesaing maka akan semakin banyak

pilihan bagi pelanggan untuk

menjatuhkan pilihan. Hal ini akan

semakin sulit untuk mempertahankan

pelanggan lama, karenanya kualitas

pelayanan harus ditingkatkan


semaksimal mungkin. Dengan adanya

kualitas pelayanan yang baik

diharapkan akan menciptakan

kepuasan bagi para pelanggannya.

Setelah pelanggan merasa puas

dengan produk atau jasa yang

diterimanya, maka pelanggan akan

membandingkan pelayanan yang

diberikan. Apabila pelanggan merasa

benar-benar puas, mereka akan

membeli ulang serta memberi

rekomendasi kepada orang lain untuk

membeli di tempat yang sama. Oleh

karena itu perusahaan harus memulai

memikirkan pentingnya kualitas

pelayanan yang baik agar berpengaruh

terhadap kepuasan pelanggan.

Kepuasan pelanggan merupakan aspek

vital dalam rangka mempertahankan

dalam bisnis dan memenangkan

persaingan (Tjiptono, 2004:145).

Untuk itu upaya yang dilakukan agar

perusahaan dapat bertahan di tengah

persaingan yang sangat ketat dan tetap

menjadi pilihan utama bagi pelanggan

maka perusahaan harus melakukan

pelayanan yang prima agar pelanggan

menjadi loyal.

Hotel adalah sejenis akomodasi,

yang menyediakan fasilitas dan

pelayanan penginapan, makan dan

minum, serta jasa-jasa lainnya untuk

umum yang tinggal untuk sementara

waktu, dan dikelola secara komersial

atau memperoleh keuntungan yang

sebesar-besarnya. Hotel merupakan

jenis industri yang menghasilkan dan

menyediakan sesuatu dalam bentuk

barang dan jasa. Dengan demikian

hotel tidak hanya menjual produk

yang berwujud tetapi juga menjual

produk yang tidak berwujud seperti

dalam bentuk pelayanan, hiburan,

suasana atau lingkungan yang

nyaman, bersih dan indah (Dimyati,

1989, dalam Lupiyoadi 2006).

Hotel berfungsi sebagai

tempat penginapan atau istirahat

untuk

berbagai kalangan yang

membutuhkan, sebagai tempat tinggal

sementara selama berada jauh dari

tempat asalnya. Berbagai kalangan

tersebut diantaranya adalah para turis,

baik turis asing maupun turis

domestik. Hotel juga digunakan untuk

kalangan bisnis, orang yang mengikuti


seminar, tempat melangsungkan

upacara dan lain-lain. Dengan situasi

yang seperti ini, maka manajemen

pengelola hotel harus menerapkan

strategi yang jitu agar pelanggan

selalu terus mengkonsumsi produk

(jasa) yang dimilikinya dengan tujuan

utama keberhasilannya adalah

konsumen merasa mendapatkan

kepuasan.

Perkembangan fungsi hotel saat

ini yang diikuti dengan semakin

tajamnya persaingan diantara

perusahaan-perusahaan jasa

perhotelan, dengan menawarkan

produk yang berkualitas seperti desain

bangunan, interior dan eksterior kamar

hotel serta restoran, suasana yang

tercipta di dalam kamar hotel, restoran

serta makanan dan minuman yang

dijual beserta keseluruhan fasilitas

yang ada, dengan disertai pelayanan

yang prima ditandai dengan keramah-

tamahan dan ketrampilan

staff/karyawan hotel dalam melayani

pelanggannya. Dengan demikian

maka perusahaan jasa perhotelan

harus berkomitmen dan bahu

membahu meningkatkan kualitas

pelayanan untuk kepuasan

pelangganya agar pelanggan menjadi

loyal.

Kualitas pelayanan memberikan

suatu dorongan kepada pelanggan

untuk menjalin ikatan hubungan yang

baik dengan penyedia jasa, di samping

melakukan kualitas pelayanan,

perusahaan juga perlu mengetahui

keinginan dan kebutuhan pelanggan

nya. Dengan adanya kualitas

pelayanan yang baik di dalam suatu

perusahaan, akan menciptakan

kepuasan bagi pelanggannya. Setelah

pelanggan merasa puas dengan produk

atau jasa yang diterimanya, pelanggan

akan membandingkan pelayanan yang

diberikan. Apabila pelanggan benar-

benar puas, mereka akan membeli

ulang serta memberi rekomendasi

kepada orang lain untuk membeli di

tempat yang sama.

Kepuasan pelanggan akan

terpenuhi apabbila proses

penyampaian jasa dari si pemberi jasa

kepada pelanggan sesuai dengan apa

yang dipersepsikan pelanggan. Oleh

karena itu, perusahaan dituntut untuk

meningkatkan kualitas pelayanannya,


atau bahkan memberikan pelayanan

yang melebihi harapan dan keinginan

pelanggan sehingga pelanggan akan

merasa puas.

Namun pada kenyataannya

masih banyak terjadi keluhan

ketidakpuasan para pelanggan yang

menginap di hotel disebabkan karena

fasilitas dan kualitas pelayanan yang

kurang memadai, seperti yang

diungkapkan Alma (2000:3)

mengenai ketidakpuasan pelanggan

timbul karena rendahnya kinerja yang

diterima dibandingkan dengan

harapan yang disebabkan oleh

beberapa hal yaitu 1). ketidak sesuaian

harapan dengan kenyataan yang

dialami, 2). layanan selama proses

menikmati jasa tidak memuaskan 3).

perlakuan personel kurang

menyenangkan 4). suasana dan

kondisi fisik lingkungan yang tidak

menunjang, 5). biaya terlalu tinggi

karena jarak terlalu jauh, banyak

waktu terbuang, dan harga yang

terlalu tinggi, 6). promosi atau iklan

tidak sesuai dengan kenyataan.

Pernyataan tersebut di dukung oleh

Valerie A. Zeithaml A. Parasuraman

and Berry (1997:111) bahwa ada lima

kesenjangan (gap) yang membuat

perusahaan perhotelan tidak mampu

memberikan layanan yang bermutu

sehingga menyebabkan ketidakpuasan

pelanggan yaitu 1). kesenjangan

antara harapan pelanggan dan persepsi

manajemen. Kesenjangan tersebut

terbentuk akibat pihak manajemen

salah memahami apa yang menjadi

harapan pelanggan. 2) kesenjangan

antara persepsi pihak manajemen

terhadap harapan pelanggan dan

spesifikasi kualitas layanan.

Kesenjangan tersebut terjadi akibat

kesalahan dalam menerjemahkan

persepsi pihak manajemen yang tepat

atas harapan para pelanggannya ke

dalam bentuk tolak ukur penyerahan

jasa. 3) kesenjangan antara spesifikasi

kualitas layanan dan pemberian

layanan kepada pelanggan.

Kesenjangan tersebut lebih

diakibatkan oleh ketidak mampuan

sumber daya manusia untuk

memenuhi standar mutu layanan yang

ditetapkan. 4) kesenjangan antara

pemberian layanan kepada pelanggan

dan komunikasi eksternal.


Kesenjangan ini tercipta karena

perusahaan perhotelan tidak mampu

memenuhi janjinya yang

dikomunikasikan secara eksternal

melalui berbagai bentuk promosi. 5)

kesenjangan antara harapan pelanggan

dan kenyataan layanan yang diterima.

Kesenjangan tersebut sebagai akibat

tidak terpenuhinya harapan pelanggan.

Besar kecilnya keluhan para

pelanggan akan menyebabkan

kerugian terhadap perusahaan

perhotelan itu sendiri.

Berdasarkan uraian di atas,

maka penulis tertarik untuk

mengadakan penelitian dengan judul

Pengaruh Kualitas Pelayanan

Terhadap Kepuasan Pelanggan Pada

Hotel Horison Bekasi

1.2. Pembatasan Masalah



menunjukan bahwa permasalahan

yang berhubungan dengan kepuasan

pelanggan sangat luas, rumit dan

kompleks. Agar penelitian ini tidak

melebar maka penelitian ini dibatasi

hanya meneliti variabel yang diduga

berpengaruh langsung maupun tidak

langsung terhadap variabel Kepuasan

pelanggan hotel Horison yaitu kualitas

pelayanan.

1.3. Perumusan Masalah


tersebut, agar masalah dapat dijawab

secara tepat tidak menyimpang dari

pokok permasalahan yang diteliti maka

dapat dirumuskan seperti sebagai

berikut:

Apakah kualitas pelayanan

berpengaruh terhadap kepuasan

pelanggan Hotel Horison di Bekasi?.

1.4. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui apakah kualitas pelayanan

berpengaruh terhadap kepuasan

pelanggan Hotel Horison di Bekasi?.

1.5. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan

dapat dijadikan masukan sebagai

pertimbangan bagi pengelola hotel

dalam menilai ataupun mengevaluasi

tingkat pelayanaan yang diberikan

kepada pelanggan.

Adapun manfaat secara teoritis,

dapat menambah khasanah ilmu

pengetahuan di bidang ilmu


manajemen pemasaran jasa perhotelan

tetutama mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi kepuasan pelanggan.

Selain itu, secara praktis

penelitian ini diharapkan

bermanfaat bagi :

Pimpinan Perusaahaan jasa perhotelan,

yaitu sebagai informasi dalam

merencanakan program kegiatan-

kegiatannya untuk memberikan

pelayanan yang bermutu kepada

pelanggan agar para pelanggan merasa

puas, sekaligus dapat mengembangkan

keunggulan perusahaan perhotelan

tepat sasaran yang sesuai dengan

perkembangan teknologi dan tuntutan

kebutuhan pelanggan pada masa

sekarang dan yang akan datang.

Bagi peneliti, dapat dijadikan

sebagai informasi terhadap penelitian

yang relevan di kemudian hari.

2.1. Landasan Teori

2.1.1. Kepuasan Pelanggan

Menurut Kotler (2005:36)

kepuasan adalah perasaan senang

atau kecewa seseorang yang

berasal dari perbandingan antara

kesannya terhadap kinerja atau

hasil suatu produk dan harapan-

harapannya. Pengertian kepuasan

pelanggan menurut Alma

(2006:38) adalah tingkat

perasaan pelanggan setelah

membandingkan dengan

harapannya. Menurut Wilkie

(1990) dalam Tjiptono (2004:24)

kepuasan didefinisikan sebagai

suatu tanggapan emosional pada

evaluasi terhadap pengalaman

pelanggan suatu produk atau jasa.

Menurut Engle et, al dalam

Tjiptono (2004:24 ) mengatakan

bahwa kepuasan pelanggan

merupakan evaluasi pembeli

dimana alternatif yang di pilih

sekurang-kurangnya sama atau

melampaui harapan pelanggan,

sedangkan ketidakpuasan timbul

apabila hasil (Outcome) tidak

memenuhi harapan. Pada

dasarnya tujuan suatu bisnis

adalah untuk menciptakan

kepuasan kepada para

pelanggannya.

Berbicara tentang

kepuasan pelanggan ada

beberapa pakar yang memberikan


definisi mengenai kepuasan

pelanggan yang dikutip oleh

Tjiptono (2004) diantaranya

sebagai berikut. Yi (1990),

kepuasan adalah satu hasil

kolektif dari persepsi, evaluasi

dan reaksi-reaksi psikologis

untuk pengalaman konsumsi

dengan satu produk atau jasa.

Day (1998) dalam Supranto,J

(2006), kepuasan pelanggan

adalah evaluasi ketidaksesuaian

(disconfirmation) yang dirasakan

antara harapan sebelumnya dan

kinerja aktual produk yang

dirasakan setelah pemakaiannya.

Wilkie (1990) dalam Kuswandi,

(2006:17) mendefinisikan

kepuasan pelanggan sebagai

suatu tanggapan emosional pada

evaluasi terhadap pengalaman

konsumsi suatu produk atau jasa.

Eangel (1990) dalam Kuswadi.

(2006:16) menyatakan bahwa

kepuasan pelanggan merupakan

evaluasi purna beli dimana

alternatif yang dipilih sekurang-

kurangnya sama atau melampaui

harapan pelanggan. Kepuasan

pelanggan dirumuskan sebagai

evaluasi purnabeli, dimana

persepsi terhadap kinerja

alternative produk dan jasa yang

dipilih memenuhi atau melebihi

harapan sebelum pembelian.

Apabila persepsi terhadap kinerja

tidak dapat memenuhi harapan,

maka yang terjadi ketidakpuasan.

Pada umumnya harapan

pelanggan merupakan perkiraan

atau keyakinan pelanggan

tentang apa yang akan diterima

bila ia membeli atau

mengkonsumsi suatu produk

(barang atau jasa). Sedangkan

kinerja yang dirasakan adalah

persepsi pelanggan terhadap apa

yang ia terima setelah

mengkonsumsi produk yang

dibeli (Tjiptono dalam Sylvana,

2006).

Kepuasan Pelanggan juga

merupakan kepuasan secara

keseluruhan yang mempunyai

konsekuensi perilaku berupa

komplain pelanggan dan

kesetiaan pelanggan. Kepuasan


pelanggan secara keseluruhan

mempunyai tiga dimensi, yaitu

kualitas yang dirasakan, nilai

yang dirasakan dan harapan

pelanggan. Kepuasan pelanggan

secara keseluruhan akan

berpengaruh negatif pada

komplain pelanggan dan

berpengaruh positif pada

kesetiaan atau loyalitas

pelanggan (Fornel, et.al, 1996).

Model kepuasan pelanggan yang

dikemukakan Fornel dapat dilihat

pada Gambar 2.2 Kepuasan

pelanggan merupakan suatu

tingkatan dimana kebutuhan,

keinginan dan harapan dari

pelanggan dapat terpenuhi yang

akan mengakibatkan terjadinya

pembelian ulang atau kesetiaan

yang berlanjut (Band, 1991)

dalam Kuswadi (2006:14).

Faktor yang paling penting untuk

menciptakan kepuasan konsumen

adalah kinerja dari agen yang

biasanya diartikan dengan

kualitas dari agen tersebut

(Mowen, 1995) dalam Erriani

(2008:10).

Dari berbagai definisi di

atas dapat ditarik kesimpulan

bahwa pada dasarnya pengertian

kepuasan pelanggan mencakup

perbedaan antara harapan dan

kinerja atau hasil yang

diharapkan. Produk jasa

berkualitas mempunyai peranan

penting untuk membentuk

kepuasan pelanggan (Kotler dan

Armstrong, 1996:553 ). Semakin

berkualitas produk dan jasa yang

diberikan, maka kepuasan yang

dirasakan oleh pelanggan

semakin tinggi. Bila kepuasan

pelanggan semakin tinggi, maka

dapat menimbulkan keuntungan.

Pelanggan yang puas akan terus

melakukan pembelian. Demikian

pula sebaliknya jika tanpa ada

kepuasan, dapat mengakibatkan

pelanggan pindah pada produk

lain.

Menurut Kotler,

(2005:52)., kepuasan adalah

tingkat perasaan seseorang

setelah membandingkan kinerja

atau hasil yang dia rasakan

dibandingkan dengan


harapannya. Sedangkan Tse dan

Wilton (1998) dalam Lupiyoadi

(2006:349) menyebutkan bahwa

kepuasan atau ketidakpuasan

pelanggan adalah respon

pelanggan terhadap evaluasi

ketidaksesuaian

(disconfirmation) yang dirasakan

antara harapan sebelumnya dan

kinerja aktual produk yang

dirasakan setelah pemakaiannya.

Kotler (2005:41) menambahkan

ada empat metode yang bisa

digunakan untuk menugukur

kepuasan pelanggan, yaitu :

1. Sistem keluhan dan saran

Perusahaan yang memberikan

kesempatan penuh bagi

pelanggannya untuk

menyampaikan pendapat atau

bahkan keluhan merupakan

perusahaan yang berorientasi

pada konsumen (costumer

oriented).

2. Survei kepuasan pelanggan

Sesekali perusahaan perlu

melakukan survei kepuasan

pelanggan

terhadap kualitas jasa atau

produk perusahaan tersebut.

Survei ini dapat dilakukan

dengan penyebaran kuesioner

oleh karyawan perusahaan

kepada para pelanggan.

Melalui survei tersebut,

perusahaan dapat mengetahui

kekurangan dan kelebihan

produk atau jasa perusahaan

tersebut sehingga perusahaan

dapat melakukan perbaikan

pada hal yang dianggap

kurang oleh pelanggan.

Tjiptono (2006:18)

berpendapat bahwa

pengukuran kepuasan

pelanggan dengan survei ini

dapat dilakukan dengan

beberapa cara antara lain :

a. Directly reported satisfaction

Pengukuran dilakukan secara

langsung, melalui pertanyaan

dengan skala berikut : sangat

tidak puas, tidak puas, netral,

puas, sangat puas.

b. Derived dissatisfaction

Pertanyaan yang diajukan

menyangkut dua hal utama,


yakitu besarnya harapan

pelanggan terhadap atribut

tertentu dan besarnya yang

mereka rasakan.

c. Problem analysis

Pelanggan yang dijadikan

responden diminta untuk

mengungkapkan dua hal

pokok. Pertama, masalah-

masalah yang mereka hadapi

berkaitan dengan penawaran

dari perusahaan. Kedua,

saran-saran untuk melakukan

perbaikan.

d. Importance-performance

analysis

Dalam teknik ini,responden

diminta untuk merangking

berbagai elemen (atribut) dari

penawaran berdasarkan

derajat pentingnya setiap

elemen tersebut. Selain itu,

responden juga diminta

merangking seberapa baik

kinerja perusahaan dalam

masing-masing elemen

(atribut) tersebut.

3. Ghost Shopping

Metode ini dilaksanakan

dengan mempekerjakan

beberapa orang dari

perusahaan (Ghost Shopper)

untuk bersikap sebagai

pelanggan di perusahaan

pesaing, dengan tujuan para

Ghost Shopper tersebut dapat

mengetahui kualitas pelayanan

perusahaan pesaing sehingga

dapat dijadikan sebagai

koreksi terhadap kualitas

pelayanan perusahaan itu

sendiri.

4. Analisa pelanggan yang hilang

Metode ini dilakukan

perusahaan dengan cara

menghubungi kembali

pelanggannya yang telah lama

tidak berkunjung atau

melakukan pembelian lagi di

perusahaan tersebut karena

telah berpindah ke perusahaan

pesaing. Selain itu,

perusahaan dapat menanyakan

sebab-sebab kepindahan

pelanggan ke perusahaan

pesaing.


Faktor-faktor Yang

Mempengaruhi Kepuasan

Pelanggan

Kepuasan pelanggan

merupakan prioritas paling utama

dalam perusahaan, maka

perusahaan harus fokus pada

pelanggan. Tingkat kepuasan

pelanggan ditentukan oleh lima

faktor utama dan harus

diperhatikan oleh perusahaan,

yaitu :

a. Kualitas produk, konsumen

akan merasa puas bila evaluasi

mereka menunjukkan bahwa

produk yang mereka gunakan

memang berkualitas.

b. Kualitas pelanggan, pelanggan

akan merasa puas bila mereka

mendapatkan pelayanan yang

baik atau yang sesuai dengan

yang diharapkan.

c. Emosional, pelanggan akan

merasa bangga dan

mendapatkan keyakinan

bahwa orang lain akan kagum

terhadap dia, bila

menggunakan produk tertentu

yang cenderung mempunyai

tingkat kepuasan yang lebih

tinggi.

d. Harga, produk yang

mempunyai kualitas yang

sama tapi menetapkan harga

yang relatif murah akan

memberikan nilai yang lebih

tinggi kepada pelanggannya.

e. Biaya, pelanggan yang tidak

perlu mengeluarkan biaya

tambahan atau yang tidak

perlu membuang waktu untuk

mendapatkan suatu produk

cenderung puas akan produk

tersebut. Terciptanya

kepuasan pelanggan dapat

memberikan beberapa

manfaat, diantaranya

hubungan antara perusahaan

dengan konsumennya menjadi

harmonis, memberikan dasar

yang baik bagi pembelian

ulang dan terciptanya loyalitas

pelanggan serta membentuk

suatu rekomendasi dari mulut

ke mulut yang

menguntungkan bagi

perusahaan (Tjiptono,

2004:16).


Pengukuran terhadap

kepuasan pelanggan telah

menjadi hal yang penting bagi

perusahaan, karena dengan

mengetahui tingkat kepuasan

pelanggan, perusahaan

memperoleh umpan balik dan

masukan bagi keperluan

pengembangan dan implementasi

strategi peningkatan kepuasan

pelanggan. Penilaian kepuasan

pelanggan mempunyai tiga

bentuk yang berbeda yaitu :

a. Positif disconfirmation,

dimana kinerja lebih baik dari

harapan.

b. Simple confirmation, dimana

kinerja sama dengan harapan.

c. Negatif disconfirmation,

dimana kinerja lebih buruk dari

harapan.

Pengukuran kepuasan (Kotler,

2005) dapat diukur dengan

beberapa cara, kepuasan dapat

diukur dengan menanyakan

secara langsung kepuasan

pelanggan dengan menggunakan

skala. Responden dapat diminta

untuk memberikan peringkat

seberapa besar harapan terhadap

atribut tertentu dan seberapa

besar yang dialaminya.

Metode lain dengan

meminta responden membuat

daftar masalah yang dihadapi dan

membuat daftar yang disarankan

untuk perbaikan (problem

analysis). Adapun indikator yang

digunakan dalam menilai

kepuasan konsumen adalah

(Kotler, 2005) :

a. Kualitas yang diberikan sesuai

dengan yang dijanjikan.

b. Pelayanan yang baik dan

memberikan kepuasan bagi

konsumen.

c. Kepuasan bagi setiap

konsumen yang menginap di

Hotel Griptha Kudus.

Kualitas mempunyai

hubungan yang sangat erat

dengan kepuasan pelanggan.

Kualitas memberikan suatu

dorongan kepada konsumen

untuk menjalin suatu ikatan yang

kuat dengan perusahaan dalam

jangka panjang, katan ini akan

memungkinkan perusahaan untuk


memahami dengan seksama

harapan dari pelanggan serta

kebutuhan mereka. Dengan

demikian, perusahaan akan dapat

meningkatkan kepuasan

pelanggan yang paling

menyenangkan dan

meminimalkan atau meniadakan

pengalaman pelanggan kurang

menyenangkan yang pada

gilirannya kepuasan pelanggan

dapat menciptakan kesetiaan dan

loyalitas pelanggan kepada

perusahaan yang memberikan

kualitas yang memuaskan.

2.1.2. KualitasPelayanan

Saat ini semua industri

yang bergerak di bidang jasa

harus memperhatikan segi

pelayanan mereka. Pelayanan

yang baik merupakan salah satu

syarat kesuksesan perusahaan

jasa. Kualitas pelayanan

dipandang sebagai salah satu

komponen yang perlu

diwujudkan oleh perusahaan

karena memiliki pengaruh untuk

mendatangkan pelanggan baru

dan dapat mengurangi

kemungkinan

pelanggan lama untuk berpindah

ke perusahaan lain. Dengan

semakin banyaknya pesaing

maka akan semakin banyak

pilihan bagi pelanggan untuk

menjatuhkan pilihan. Hal ini

akan semakin sulit untuk

mempertahankan pelanggan

lama, karenanya kualitas layanan

harus ditingkatkan semaksimal

mungkin. Kualitas pelayanan

didefinisikan sebagai penilaian

pelanggan atas keunggulan atau

keistimewaan suatu produk atau

layanan secara menyeluruh

(Zeithaml et al, 1998:111).

Kualitas merupakan suatu

kondisi dinamis yang

berhubungan dengan produk,

jasa, manusia, proses dan

lingkungan yang memenuhi atau

melebihi harapan pelanggan

(Tjiptono,2006). Sehingga

definisi kualitas pelayanan dapat

diartikan sebagai upaya

pemenuhan kebutuhan dan

keinginan konsumen serta


ketepatan penyampaiannya

dalam mengimbangi harapan

konsumen. Kualitas pelayanan

dapat diketahui dengan cara

membandingkan persepsi para

konsumen atas pelayanan yang

nyata–nyata meraka terima atau

peroleh dengan pelayanan yang

sesungguhnya mereka terima

atau mereka harapkan terhadap

atribut–atribut pelayanan suatu

perusahaan (Zeithaml et al,

1998:116). Kotler dan Keller

(2007:206) menyatakan bahwa

kualitas pelayanan harus dimulai

dari kebutuhan pelanggan dan

berakhir pada persepsi

pelanggan, dimana persepsi

pelanggan terhadap kualitas

pelayanan merupakan penilaian

menyeluruh atas keunggulan

suatu pelayanan. Hal ini berarti

bahwa citra kualitas yang baik

bukan berdasarkan sudut

pandang atau persepsi pihak

penyedia jasa, yaitu perusahaan

akan tetapi sudut pandang

penilaian persepsi pelanggan.

Dalam hal ini, konsumen adalah

pihak yang mengkonsumsi dan

menikmati jasa perusahaan,

sehingga merekalah yang

seharusnya menentukan kualitas

jasa. Persepsi pelanggan terhadap

kualitas pelayanan merupakan

nilai menyeluruh atas keunggulan

atau jasa (Tjiptono, 2006).

Adapun lima dimensi kualitas

pelayanan yang diidentifikasikan

oleh Parasuraman, Zeithaml dan

Berry (1988) dalam Tjiptono

(2006) meliputi:

1. Kehandalan (reliability) yaitu

kemampuan untuk

melaksanakan jasa yang

disajikan dengan tepat dan

terpercaya.

2. Responsive (responsiveness)

yaitu keinginan untuk

membantu para konsumen dan

memberikan pelayanan

dengan sebaik mungkin.

3. Keyakinan (assurance) yaitu

pengetahuan dan

kesopansantunan para

pegawai perusahaan serta

kemampuan menumbuhkan


rasa percaya diri konsumen

terhadap perusahaan.

4. Empati (empathy) meliputi

kemudahan dalam melakukan

hubungan, komunikasi yang

baik, perhatian pribadi, dan

memahami kebutuhan para

pelanggan.

5. Berwujud (tangible) yaitu

penampilan fisik, peralatan,

personil, dan

media komunikasi.

Konsep pelayanan yang

baik akan memberikan peluang

bagi perusahaan untuk bersaing

dalam merebut konsumen.

Sedangkan kinerja yang baik

(berkualitas) dari sebuah konsep

pelayanan menimbulkan situasi

yang kompetitif dimana hal

tersebut dapat diimplementasikan

melalui strategi untuk meyakinkan

pelanggan, memperkuat image

tentang merk, iklan, penjualan, dan

penentuan harga. Strategi inovator

terhadap kualitas layanan biasanya

sulit ditiru. Hal tersebut

disebabkan karena kualitas

layanan berasal dari

kepemimpinan yang terinspirasi

melalui organisasi, budaya

perusahaan yang berorientasi pada

pelanggan, desain sistem layanan

prima, penggunaan informasi dan

teknologi yang efektif, serta

faktor-faktor lainnya yang

dikembangkan oleh organisasi:

Definisi dari kualitas pelayanan

dapat diartikan sebagai upaya

pemenuhan kebutuhan dan

keinginan konsumen serta

ketepatan penyampaiannya dalam

mengimbangi harapan konsumen

(Tjiptono, 2007). Irawan (2002)

dalam Dwifebri (2006:15)

menyatakan bahwa service quality

sangat bergantung pada tiga hal

yaitu sistem, teknologi dan

manusia. Faktor manusia ini

memegang kontribusi sekitar 70%

agar pelayanan memiliki kualitas

dan memberikan kepuasan kepada

pelanggan mereka maka,

perusahaan harus memperhatikan

berbagai dimensi yang dapat

menciptakan dan meningkatkan

kualitas pelayanannya


Faktor-Faktor yang

digunakan untuk mengukur

kualitas pelayanan dalam

penelitian ini adalah:

1. Tampilan Fisik.

Berarti hal-hal yang

berwujud pada sebuah jasa bisnis

hotel harus dengan tepat

memproyeksikan kualitas

pelayanan yang akan diberikan.

Tampilan fisik meliputi :

a. Kondisi Gedung hotel.

b. Peralatan modern yang

mendukung,

c. Penampilan karyawan hotel,

d. Kerapihan dan kebersihan

para petugas,

e. Penampilan dan kondisi

setiap ruangan

(Philip Kotler, 2005:103).

2. Reliabilitas

Yaitu kemampuan untuk

menampilkan kualitas

pelayanan yang dijanjikan

secara akurat. Hal ini berarti

jasa yang dikelola harus

dilaksanakan dengan konsisten

dan cermat.

Indikator dari reliabilitas

meliputi :

a. Menepati janji yang telah

disepakati.

b. Menunjukkan perhatian tulus

untuk penyelesaian masalah-

masalah.

c. Baik dan ramah setiap kita

melakukan (pelayanan hotel).

d. Menampilkan layanan sesuai

dengan yang dijanjikan.

e. Berusaha untuk tidak

melakukan kesalahan


3. Daya Tanggap

Daya tanggap adalah

kemauan membantu pelanggan

dan memberikan pelayanan yang

tanggap. Hal ini berarti

manajemen harus memberikan

tanggapan dengan cepat dan

kreatif atas permintaan dan

masalah konsumen.

a. Karyawan hotel yang memberi

pelayanan secara cepat dan

tanggap.

b. Karyawan hotel yang selalu

bersedia membantu konsumen.


c. Karyawan hotel yang tidak

pernah terlalu sibuk untuk

menanggapi permintaan

maupun keluhan konsumen.


4. Jaminan

Berarti pengetahuan dan

keramahan para karyawan serta

kemampuannya memperoleh

kepercayaan. Jaminan meliputi:

a. Perasaan aman dan terjamin

dalam melakukan transaksi.

b. Karyawan yang selalu bersikap

sopan dan ramah.

c. Karyawan mampu menjawab

pertanyaan konsumen mengenai

kondisi hotel.


5. Empati

Empati yaitu kemampuan

memberi perhatian secara pribadi

pada para konsumen. Atau berarti

perhatian yang diberikan pemberi

jasa pada kliennya. Indikator dari

empati meliputi :

a. Memberi perhatian secara

pribadi.

b. Memberi pelayanan yang

nyaman.

c. Karyawan hotel yang

memperlakukan semua

konsumen secara khusus


Pada hakikatnya

pengukuran kualitas suatu

pelayanan atau produk dapat

diperoleh melalui pengukuran atas

kepuasan pelanggannya yang

ditunjukkan melalui variabel

harapan dan kinerja yang

dirasakan pelanggan atau

perceived performance (Fandy

Tjiptono, 2006:46). Kotler

(1997:95) menjelaskan bahwa

pelayanan dapat diperingkat

menurut kepentingan pelanggan

(costumer importance) dan kinerja

perusahan (company

performance). Tetapi demikian

kualitas pelayanan lebih sukar

didefinisikan,dijabarkan, dan

diukur bila dibandingkan dengan

kualitas barang. Bila ukuran

kualitas dan pengendalian telah

lama ada untuk barang barang

berwujud (tangible goods), maka


untuk jasa berbagai upaya telah

dan sedang dikembangkan untuk

merumuskan ukuran-ukuran

semacam itu (Tjiptono, 2006:51).

Selanjutnya, Parasuraman, et al.,

(1988:12) mendefinisikan

penilaian kualitas pelayanan

sebagai sikap yang berhubungan

dengan keunggulan suatu jasa

pelayanan, atau pertimbangan

konsumen tentang keunggulan

secara keseluruhan suatu

perusahaan. Demikian pula

Wyckof yang melihat keunggulan

jasa pelayanan sebagai suatu

tingkat kesempurnaan yang

diharapkan dan pengendalian atas

kesempurnaan tersebut, untuk

memenuhi seperangkat keinginan

dan kebutuhan pelanggan

(Wyckof, dalam Lovelock,

1994:57).

Berdasarkan pemahaman

diatas dapatlah dikatakan, bahwa

pengukuran dan penilaian kualitas

jasa tidaklah berbeda, akan tetapi

dalam pelaksanaannya agak sukar

dibandingkan pada produk fisik.

Pada dasarnya inti dari pengukuran

dan penilaian kualitas terletak pada

dua sisi, yaitu dari sudut pandang

konsumen dalam hal ini

harapannya, dan disatu sisi terletak

pada sudut pandang manajemen

perusahaan dalam hal ini kinerja

atas kualitas jasa secara

keseluruhan. Dengan kata lain,

seperti yang dikemukakan oleh

Parasuraman, et al. (1985:43)

bahwa terdapat dua faktor utama

yang mempengaruhi kualitas jasa,

yaitu; jasa yang diharapkan

(expected service) dan jasa yang

dipersepsikan (perceived service).

Sejalan dengan pendapat tersebut,

menurut Rush, et al. (1996) dalam

Fandy Tjiptono, (2006:51-52).

Harapan pelanggan dapat berupa

tiga tipe. Pertama, will

expectation, yaitu tingkat kinerja

yang diprediksi atau diperkirakan

konsumen akan diterimanya,

berdasarkan semua informasi yang

diketahuinya. Kedua, should

expectation, yaitu tingkat kinerja

yang dianggap sudah sepantasnya

diterima konsumen. Ketiga, ideal


expectation, yaitu kinerja optimum

atau terbaik yang diharapkan

dapat diterima konsumen. Hal

yang sama juga dikemukakan oleh

Gronroos (1990) dalam Fandy

Tjiptono, (2004:51-52)

menyatakan bahwa persepsi

pelanggan terhadap kualitas total

suatu jasa terdiri atas dua dimensi

utama. Dimensi pertama, yakni

technical quality (outcome

dimension) yang berkaitan dengan

kualitas output jasa yang

dipersepsikan pelanggan. Dan

dimensi kedua, yaitu functional

quality (process-related

dimension) berkaitan dengan

kualitas cara penyampaian jasa

atau menyangkut proses transfer

kualitas teknis, output atau hasil

akhir jasa dari penyedia jasa

kepada pelanggan. Jika penyedia

jasa memiliki citra positif di dalam

benak pelanggan, kesalahan minor

yang terjadi sangat mungkin

dimaafkan. Apabila kesalahan

kerap terjadi, maka citra positif

tersebut akan rusak. Sebaliknya,

jika citra organisasi sudah negatif

terlebih dahulu, maka

pengaruh atau efek dari setiap

kesalahan yang dilakukannya

kerapkali

jauh lebih besar daripada bila

citranya positif. Dalam kaitannya

dengan persepsi terhadap kualitas,

citra dapat dipandang sebagai

filter.

2.3. Hipotesis Penelitian

Hipotesis adalah jawaban

yang bersifat sementara terhadap

masalah yang terjadi. Hipotesis

harus dibuktikan kebenarannya

sampai terbukti melalui data

yang terkumpul (Arikunto,

2005). Berdasarkan pada

permasalahan yang diteliti dan

tinjauan teoritis, maka hipotesis

yang diajukan dalam penelitian

ini adalah:

Terdapat pengaruh positif antara

kualitas pelayanan terhadap

kepuasan pelanggan?


METODOLOGI PENELITIAN

3.1.Pendekatan Penelitian

Penelitian ini meenggunakan

pendekatan deskriptif kuantitatif

pengumpulan data dan analisa data

sosial bersifat sangat terstruktur

dan mendetil melalui kuesioner

sebagai instrumen utama untuk

mendapatkan informasi dari

sejumlah responden yang

diasumsikan mewakili populasi

secara specifik.

3.1.1.Definisi Operasional Variabel

Selanjutnya penulis

menyusun semua konsep yang

telah dijelaskan sebelumnya,

kedalam sebuah bagan kerangka

operasional, ini bertujuan untuk

menyatakan variabel kualitas

pelayanan (X) variabel kepuasan

(Y) dan indikator penelitian selain

itu juga berguna untuk

memudahkan dalam menyusun

kuesioner penelitian kepada

responden.

3. 3. 1. Populasi

Populasi dalam penelitian

ini adalah pengunjung Hotel

Horison Bekasi di Jl. KH. Noer

Alie Bekasi Jawa Barat 17148

yang melakukan transaksi atau

pengguna pelayanan jasa Hotel

Horison Bekasi seperti

penyewaan kamar, penyewaan

ruangan rapat, restoran dan lain-

lain sebanyak 115 pengunjung .

3.3.2. Sampel

Menurut Arikunto

(2003:120) apabila populasi yang

diteliti kurang dari 100 maka

sampel harus diambil semua.

Akan tetapi apabila populasi

lebih dari 100 maka sampel yang

diambil adalah sebesar 10%-15%

dan 20%-25%, atau lebih

tergantung hal-hal sebagai

berikut. Sample dari penelitian

iniadalah 100.

3. 4 Pengukuran Variabel

Dalam penelitian ini

pengukuran menggunakan skala

liker,

Dengan skala 5 yaitu sangat

setuju skor (5), setuju, (4) kurang


setuju (3), tidak setuju (2) dan

sangat tidak setuju (1)

3.5. Metode Pengumpulan data

.


penelitian ini adalah Data

sekunder yaitu data yang didapat

oleh peneliti secara tidak

langsung melalui media perantara

(diperoleh dan dicatat oleh pihak

lain). Dan data primer deengan

Wawancara

Penulis mengadakan

wawancara langsung dengan

pihak-pihak yang bersangkutan,

yaitu para tamu dan pengunjung

Hotel Horison yang terpilih

sebagai responden guna

mendapatkan data-data yang

diperlukan.

Kuesioner

Kuesioner yang diberikan secara

langsung oleh penulis kepada

responden yang ditemui secara

langsung di lokasi penelitian.

Dokumentasi

Dokumentasi merupakan teknik

pengumpulan data dengan cara

membaca dan mengamati,

mengolah laporan-laporan serta

catatan yang menunjang

penelitian ini.

3.5.1 Jenis Data

Jenis data yang digunakan

dalam penelitian ini adalah:

hasil jawaban responden yang

berupa angka-angka yang dapat

dihitung, yang diperoleh dari

hasil kuesioner yang dibagikan

dan berhubungan dengan

masalah yang diteliti.

3.5.2. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan

data yang digunakan dalam


1. Teknik kuesioner (angket),

yaitu teknik pengumpulan

data yang sering tidak

memerlukan kehadiran

peneliti, namun cukup

diwakili oleh daftar

pertanyaan (kuesioner)

yang sudah disusun secara

cermat terlebih dahulu.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian

4.3.1. Analisis Regresi Sederhana

Berdasarkan data penelitian yang

dikumpulkan baik untuk variabel

terikat (Y) maupun variabel bebas

kualitas pelayanan (X), dianalisis

yang diolah dengan dengan

menggunakan program SPSS 13.0,

maka diperoleh hasil perhitungan

regresi linear berganda sebagai

berikut :

Tabel 4.12

Rekapitulasi Hasil Analisa Regresi Berganda

Coefficients (a)

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t

Sig.

B

Std.

Error

Beta

1 (Constant)

REABILITY

ASSURANCE

3,647

0,183

0,355

1,209

0,051

0,068

0,224

0,415

3,017

3,606

5,224

0,003

0,001

0,000


TANGIBLE

EMPATHY

RESPONSIVEN

ESS

0,282

-0,255

0,258

0,071

0,063

0,061

0,308

-0,234

0,255

3,959

-

4,055

4,251

0,000

0,000

0,000

a. Dependent Variabel : KEPUASAN_PELANGGAN

Sumber : Data diolah SPSS 13, 2014

Pada tabel korelasi

menunjukkan suatu hubungan.

Korelasi antara kepuasan

pelanggan dengan reability,

kepuasan pelanggan dengan

assurance, kepuasan pelanggan

dengan tangible, kepuasan

pelanggan dengan empathy,

kepuasan pelanggan dengan

responsiveness..

Dari tabel di atas dapat

diperoleh persamaan regresi

linear berganda sebagai berikut :

Y = 3,647 + 0,183 + 0,355 +

0,282 + -0,255 + 0,258

Dimana :

3,647 = variabel dependen yaitu

kepuasan pelanggan dan

variabel independen

kualitas pelayanan yang

terdiri dari reability,

assurance, tangible,

empathy, responsiveness

mempunyai hubungan

positif dengan

peningkatan kepuasan

pelanggan. Nilai

konstanta kepuasan

pelanggan sebesar 3,647

menunjukkan bahwa semakin

meningkatnya pelayanan

jasa diberikan akan


kepuasan pelanggan

yang dirasakan oleh

pelanggan.

0,183 = besarnya koefisien

reability yang berarti

setiap peningkatan

reability sebesar 1%,


maka kepuasan

pelanggan meningkat

0,183 dengan asumsi

variabel lainnya

(assurance, empathy,

tangible dan

responsiveness) konstan.


assurance yang berarti

setiap peningkatan

assurance sebesar 1%,

maka kepuasan

pelanggan meningkat

0,355 dengan asumsi

variabel lainnya

(reability, tangible,

empathy dan



tangible yang berarti setiap

peningkatan

tangible sebesar 1%,

maka kepuasan

pelanggan meningkat

0,282 dengan asumsi

variabel lainnya

(reability, assurance,

empathy dan

responsiveness )

konstan.

-0,255 = besarnya koefisien

empathy yang berarti setiap

peningkatan

empathy sebesar 1%,

maka kepuasan

pelanggan akan

menurun 0,255 dengan

asumsi variabel lainnya

(reability,

assurance,tangible dan



responsiveness yang

berarti setiap

peningkatan

responsiveness sebesar

1%, maka kepuasan

pelanggan meningkat

0,258 dengan asumsi

variabel lainnya

(reability,assurance,

tangible dan empathy)

konstan.

Hasil regresi berganda di atas

menunjukkan bahwa variabel

bebas yakni kualitas pelayanan

dengan indikator reability,

assuraance, tangible, empathy

dan responsiveness berpengaruh

positif terhadap variabel terikat

yakni kepuasan pelanggan. Di

mana setiap kenaikan yang

terjadi pada variabel bebas akan

diikuti pula oleh kenaikan

variabel terikat. Selain itu dari

hasil tersebut dapat dilihat bahwa

variabel bebas yang dominan

adalah assurance sebesar 0,355.

4.4. Pengujian Hipotesis.

4.4.1. Uji F

Uji simultan atau uji F

merupakan uji secara bersama-

sama untuk menguji signifikan

pengaruh variabel kualitas

pelayanan yang terdiri atas

reability, responsiveness,

assurance, empathy, tangible

secara bersama-sama terhadap

variabel kepuasan pelanggan.

Tabel 4.13

Rekapitulasi hasil ANOVA

ANOVA(b)

Model

Mean

Square

F

Sig.

Sum of

Squares

Df

1 Regression

Residual

Total

169,761

55,949

225,710

5

94

99

33,952

,595

57,043 ,000(a)

a. Predictors: (Constant), RESPONSIVENESS, ASSURANCE, EMPATHY,

REABILITY, TANGIBLE

b Dependent Variabel :

KEPUASAN_PELANGGAN

Sumber : Data diolah SPSS 13,

2014


Berdasarkan hasil regresi

dari tabel di atas menunjukkan

Fhitung sebesar 57,043

sedangkan hasil Ftabel 2,31. Hal

ini berarti Fhitung> Ftabel

(57,043 > 2,31) signifikan.

Perhitungan tersebut

menunjukkan bahwa kualitas

pelayanan

yang terdiri atas reability,

assurance, tangible, empathy,

responsiveness secara bersama-

sama mempunyai pengaruh yang

positif dan signifikan terhadap

variabel kepuasan pelanggan.

a. Hipotesis

H0 = kualitas pelayanan

secara sim

ultan tidak mempunyai

pengaruh yang

signifikan terhadap

kepuasan pelanggan.

H1 = kualitas pelayanan

secara simultan mempunyai

pengaruh

Yang signifikan terhadap

kepuasan pelanggan.

b. Tingkat signifikan

Tingkat signifikansi yang

digunkan adalah 0,05 ( α

=5%) dan pada tabel 15

tingkat signifikansi sebesar

0,000 atau sebesar 0%.

Artinya bahwa variabel

independen berpengaruh

terhadap variabel dependen

dengan tingkat tingkat

signifikansinya sebesar 0%.

c. Menentukan F tabel

Dengan menggunakan tingkat

keyakinan 95% dengan

tingkat kesalahan

α= 0,05, df dapat ditentukan

dengan persamaan sebagai

berikut :

df1 = k = 5

df2 = n – k– 1 = 100 – 5 – 1 = 94

Keterangan :

n = sampel


k = variabel bebas

maka F tabel = 2,3113

Ketentuan penerimaan hipotesis yaitu

Ha ditolak bila sig. > 0,05 atau F hitung < F tabel

Ha diterima bila sig. ≤ 0,05 atau F hitung > F table

d. membandingkan F hitung dan F tabel

berdasarkan hasil penelitian

yang terdapat pada tabel 15

bahwa hasil dari Fhitung yaitu

sebesar 57,043 dan F tabel

2,31, nilai F hitung > F

tabel. Oleh karena Fhitung >

Ftabel, maka dapat dikatakan

terdapat pengaruh yang

signifikan antara kualitas

pelayanan X terhadap

kepuasan pelanggan Y, hal ini

menunjukkan bahwa

perubahan naik turunya

variabel kualitas pelayanan

berpengaruh nyata terhadap

tingkat kepuasan pelanggan.

Secara teoritis, kualitas

pelayanan memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap

kepuasan pelanggan, seperti yang

dinyatakan oleh Kotler

(2007:177) bahwa kepuasan

pelanggan yaitu perasaan senang

atau kecewa seseorang yang

muncul setelah membandingkan

antara persepsi/kesannya

terhadap kinerja (atau hasil)

suatu produk dan harapan-

harannya.

Berdasarkan pengujian

statistik dengan metode uji F,

dimana

tingkat signifikansi diperoleh

lebih kecil yakni 0% dari standar

signifikansi yakni 5% atau 0,05

dan perbandingan antara F hitung

dan F tabel, dimana F hitung

sebesar 57,043 lebih besar dari F

tabel yakni 2,31, maka dapat

disimpulkan bahwa Ha diterima

atau kualitas layanan memiliki

pengaruh yang signifikan

terhadap kepuasan pelanggan

Jadi dapat disimpulkan bahwa

berdasarkan teori dan hasil


statistik penelitian berdasarkan

uji F, kualitas pelayanan

memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kepuasan

pelanggan.

4.4.2. Uji t

Pengujian ini untuk melihat sejauh

mana pengaruh secara sendiri-

sendiri variabel X terhadap

variabel Y. Ketentuan t tabel

(Nurgiyantoro, 2004:192) :

df = N-k-1

= 100-5-1

= 94

Analisis 2 jalur = 0,05/2

= 0,025

Berarti batas Ẋ = 0,025 s/d 0,05

Jadi nilai t tabel = 1,9855

= 1,986

Ketentuan penerimaan hipotesis yaitu :

Ha ditolak bila sig. > 0,05 atau t hitung < t tabel

Ha diterima bila sig. ≤ 0,05 atau t hitung > t tabel

Tabel 4.14

Hasil Uji t

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t

Sig.

B

Std.

Error

Beta

1 (Constant)

REABILITY

3,647

0,183

1,209

0,051

0,224

3,017

3,606

0,003

0,001


ASSURANCE

TANGIBLE

EMPATHY

RESPONSIVEN

ESS

0,355

0,282

-0,255

0,258

0,068

0,071

0,063

0,061

0,415

0,308

-0,234

0,255

5,224

3,959

-

4,055

4,251

0,000

0,000

0,000

0,000

a. Dependent Variabel : KEPUASAN_PELANGGAN

Sumber : Data diolah SPSS 13, 2014

Hasil uji t dari reability,

assurance, tangible, empathy

,responsiveness diperoleh nilai

sig. lebih kecil (<) dari 0,05 dan t

hitung > t tabel, sehingga

hipotesis yang menyatakan

bahwa reability, assurance,

tangible, empathy,

responsiveness berpengaruh

signifikan terhadap kepuasan

nasabah secara parsial diterima.

Untuk menguji apakah ada

pengaruh masing-masing

variabel terhadap kepuasan

pelanggan, maka dilakukan uji t

(uji parsial) dengan tingkat

kepercayaan 95%, dengan

menggunakan formulasi sebagai

berikut:

a. Uji hipotesis untuk variabel

kualitas layanan kehandalan

(Reability)

Uji hipotesis untuk variabel

kualitas layanan kehandalan (X)

terhadap tin

gkat kepuasan pelanggan, dapat

dijelaskan dengan hipotesis

sebagai berikut :

1. Ho : β1 = 0 ( tidak ada

pengaruh antara X terhadap Y)

Ha : β1 > 0 ( ada pengaruh

antara X terhadap Y)

2. Level of convidence = 95%

dengan tingkat kesalahan α =

0,05


3. Daerah kritis ( t tabel = 1,98) (

thit X = 3,606 )

Oleh karena t hitung (3,606) > t

tabel (1,98), maka dapat

dikatakan terdapat pengaruh yang

nyata antara kehandalan dengan

tingkat


menunjukkan X berpengaruh

signifikan terhadap tingkat

kepuasan pelanggan.

4.5. Pembahasan Hasil Penelitian.

Berdasarkan teori,

dijelaskan bahwa reability

merupakan bagian dari kualitas

pelayanan. Kualitas pelayanan

merupakan tingkat keunggulan

yang diharapkan dan

pengendalian atas tingkat

keunggulan tersebut untuk

memenuhi keinginan pelanggan.

Secara logika apabila tingkat

kualitas jasa meningkat, maka

tingkat kepuasan pelanggan akan

meningkat. Hal ini terjadi karena

pelanggan merasa bahwa

pelayanan yang mereka dapatkan

sesuai dengan harapannya.

Apabila kita melakukan analisis

berdasarkan hasil penelitian yang

terdapat pada tabel 4.14, kita

dapat melihat pengaruh reability

dengan memerhatikan nilai t

hitung dan tingkat signifikansi

dari variabel tersebut.

Berdasarkan tabel 4.14, t

hitung untuk variabel reability

sebesar 3,606. Untuk mengetahui

pengaruh variabel ini dengan

menggunakan t hitung, maka kita

harus membandingkan antara

t hitung dan t tabel. Apabila t

hitung > t tabel, maka variabel

tersebut punya pengaruh

terhadap variabel dependen.

Untuk mengetahui nilai t tabel,

maka dapat digunakan

persamaaan sebagai berikut;

df = n – k – 1, di mana n

merupakan total sampel, k adalah

jumlah variabel independen. Jadi

df = 100 – 5 – 1= 94. Jadi dapat

kita lihat pada tabel t pada df 94.

Berdasarkan tabel, nilai t tabel

yang diperoleh adalah 1,986.

Perbandingan t hitung dan

t tabel dapat kita lihat bahwa

nilai t hitung > dari nilai t tabel,


yakni 3,606 >1,98. Jadi

berdasarkan perbandingan nilai t

hitung dan t tabel, dapat

disimpulkan bahwa variabel

reability memiliki pengaruh


Berdasarkan tingkat

signifikansi, apabila tingkat

signifikansi berada dibawah atau

lebih kecil dari 5%, maka

variabel tersebut berpengaruh

terhadap variabel dependen dan

begitupula sebaliknya. Dari hasil

penelitian diperoleh tingkat

signifikansi sebesar 0,001 atau

0,1%. Jadi dapat dikatakan

bahwa tingkat signifikansi

variabel reability berada dibawah

standar, artinya variabel ini

memiliki pengaruh terhadap

variabel dependen.

Dari penjelasan secara

teori dan hasil statistik dari

penelitian, dapat disimpulkan

bahwa benar reability memiliki

pengaruh signifikan terhadap

kepuasan pelanggan.

b. Uji hipotesis untuk variabel

kualitas layanan jaminan

(Assurance)


kualitas layanan jaminan (X)

terhadap tingkat kepuasan

pelanggan, dapat dijelaskan

dengan hipotesis sebagai berikut:

1. Ho : β2 = 0 (tidak ada


Ha : β2 > 0 (ada pengaruh




0,05


thit X2= 5,224 )


tabel (1,98) maka dapat


nyata antara variabel jaminan

dengan tingkat kepuasan

pelanggan dan menunjukkan X

berpengaruh signifikan terhadap


Berdasarkan teori,

dijelaskan bahwa assurance

merupakan bagian dari kualitas




yang diharapkan dan





kualitas pelayanan meningkat,

maka tingkat kepuasan

pelanggan. akan meningkat. Hal

ini terjadi karena pelanggan

merasa bahwa pelayanan yang

mereka dapatkan sesuai dengan

harapannya. Apabila kita

melakukan analisis berdasarkan

hasil penelitian yang terdapat

pada tabel 4.14, kita dapat

melihat pengaruh assurance

dengan memperhatikan nilai t

hitung dan tingkat signifikansi

dari variabel tersebut.


hitung untuk variabel assurance

sebesar 5,224. Untuk mengetahui


menggunakan t hitung, maka kita

harus membandingkan antara



tersebut punya pengaruh terhadap

variabel dependen. Untuk

mengetahui nilai t tabel, maka

dapat digunakan persamaan

sebagai berikut; df : n –

k- 1, di mana n merupakan total

sampel, k adalah jumlak variabel

independen. Jadi df = 100 – 5 -

1= 94. Jadi dapat kita lihat pada

tabel t pada df 94. Berdasarkan

tabel, nilai t tabel yang diperoleh

adalah 1,986.



nilai t hitung > dari nilai t

tabel, yakni 5,224 > 1,986. Jadi

berdasarkan perbandingan nilai t

hitung dan t tabel, dapat

disimpulkan bahwa assurance

memiliki pengaruh terhadap

kepuasan pelanggan..

Berdasarkan tingkat

signifikansi, apabila tingkat

signifikansi berada dibawah atau

lebih kecil dari 5%, maka

variabel tersebut berpengaruh

terhadap variabel dependen dan

begitu pula sebaliknya. Dari hasil

penelitian diperoleh tingkat

signifikansi sebesar 0,000 atau


0%. Jadi dapat dikatakan bahwa

tingkat signifikansi assurance

berada dibawah standar, artinya

variabel ini memiliki pengaruh

terhadap variabel dependen.

Dari penjelasan secara

teori dan hasil statistik dari

penelitian, dapat disimpulkan

bahwa benar assurance memiliki

pengaruh signifikan terhadap

kepuasan pelanggan

c. Uji hipotesis untuk variabel

kualitas layanan bukti fisik

(Tangible)


kualitas layanan bukti fisik

terhadap

tingkat kepuasan pelanggan,

dapat dijelaskan dengan hipotesis

sebagai berikut:

1. Ho : β3 = 0 (tidak ada


Ha : β3 > 0 (ada pengaruh




0,05


thit X3= 3,959 )


tabel (1,98) maka dapat


nyata antara kehandalan dengan

tingkat


menunjukkan pengaruh

signifikan terhadap


Berdasarkan teori,

dijelaskan bahwa tangible

merupakan bagian dari kalitas



yang diharapkan dan





kualitas pelayanan meningkat,

maka tingkat

kepuasan pelanggan akan

meningkat. Hasil ini terjadi

karena pelanggan merasa bahwa

pelayanan yang mereka dapatkan

sesuai dengan harapannya.

Apabila kita melakukan

analisis berdasarkan hasil

penelitian yang terdapat pada


tabel 4.14, kita dapat melihat

pengaruh tangible dengan

memerhatikan nilai t hitung dan

tingkat signifikansi dari variabel

tersebut.


hitung untuk tangible sebesar

3,959. Untuk mengetahui


menggunakan t hitung, maka

kita harus membandingkan antara



tersebut punya pengaruh terhadap

variabel dependen. Untuk

mengetahui nilai t tabel, maka

dapat digunakan persamaan

sebagai berikut : df = n – k -1,

dimana n

merupakan total sampel, k adalah

jumlah variabel independen. Jadi

df= 100 – 5 –1 = 94. Jadi dapat

dilihat pada tabel t pada df 94.

Berdasarkan tabel,nilai t tabel

yang diperoleh adalah 1,986.



t hitung > dari nilai t tabel, yakni

3,959 > 1,986. Jadi berdasarkan

perbandingan nilai t hitung dan t

tabel, dapat disimpulkan bahwa

tangible memiliki pengaruh


5.1. KESIMPULAN

Dari hasil analisis dan

pembahasan yang telah diuraikan

sebelumnya, maka penulis menarik

beberapa kesimpulan atas hasil

analisis tersebut yaitu:

1. Berdasarkan hasil analisis

koefisien regresi antara dimensi


kepuasan pelangan semuanya

positif. Dimana pengaruh

perubahan naik/turunya variabel


kepuasan pelanggan signifikan.

Hal ini menunjukkan bahwa

semakin baik dimensi kualitas

pelayanan yang meliputi

keandalan, jaminan, bukti fisik,

komunikasi dan tanggapan

maka akan semakin tinggi pula


2. Variabel kualitas pelayanan yang

paling dominan berpengaruh

terhadap kepuasan pelanggan

adalah assurance, karena


memiliki nilai p value paling

kecil yakni 0,000 di samping itu

memiliki nilai t hitung yang

paling besar dibanding dengan

variabel lainnya yakni sebesar

5,224.

5.2. SARAN

Berdasarkan pada

beberapa hal yang sebaiknya

dilakukan oleh pihak Hotel

Horison Bekasi, dalam upaya

untuk meningkatkan kualitas

pelayanan demi kepuasan

pelanggan, antara lain :

1. Manajemen Hotel Horison

Bekasi hendaknya lebih

meningkatkan kualitas

pelayanan seperti reliability

kepada pelanggan, agar

pelanggan merasa puas

dengan pelayanan yang

diberikan.

2. Membuat kotak saran di

seluruh kamar untuk

mendapatkan masukan

sebagai bahan perbaikan dan

penyempurnaan pelayanan di

Hotel Horison Bekasi.

DAFTAR PUSTAKA

Alma Buchari, 2000,Manajemen

Pemasaran dan Pemasaran

Jasa. Bandung: CV Alfabeta,

Cravens, David, W. 1996.Pemasaran

Strategis.Jakarta : Erlangga.

Djarwanto, Ps dan Pangestu Subagyo.

2000. Statistik Induktif.

Yogyakarta.BPFE.UII.

Dwifebri, Anastasia, 2006, “Analisis

Strategi Diferensi, Promosi Dan

Kualitas Pelayanan Dalam

Meningkatkan Minat Beli (

Studi Kasus Pada Patra

Convention Hotel)”. Skripsi

Tidak Dipublikasikan,

Semarang, Fakultas Ekonomi,

Universitas Diponegoro.

Erriani, Deva. 2008. Pengaruh

Kualitas Pelayanan Terhadap

Kepuasan Konsumen Pada Neo

Calista Bandung. Skripsi

Universitas Widyatama

Bandung.

Fornel, C., Michael, J.D., Eugene,

A.W., Joesung, C., & Barbara,

B.E. (1996). The American

Customer Satisfaction Index:

Nature, Purpose, and Finding.

Journal Marketing. Vol.60,

Oktober

Kotler, Philip. 2005. Manajemen

Pemasaran di Indonesia.

Jakarta : PT. Salemba Empat.

Kotler,Philip, Gary Amstrong, 1994.

Principles of Marketing. 6th

Edition New Jersay: Prentice

Hall,.


Kuswadi. 2006. Cara Mengukur

Kepuasan Karyawan. Jakarta :

PT. Elex Media Komputindo.

Lupiyoadi, Rambat. 2006. Manajemen

Pemasaran Jasa, Teori dan

Praktek. Jakarta : PT. Salemba

Empat.

Lovelock, 1994, Producct Plus : How

Product Plus Service Equals

Competitive Advantage, New

York: McGraw-Hill,

Santoso, Singgih. 2007. Buku Latihan

SPSS. Statistik Parametik.

Jakarta : PT. Elek Media

Komputindo Kelompok

Gramedia.

Setiadi, Nugroho. 2006. Prakiraan

Bisnis. Jakarta : Kencana.

Setyawan, A.A. & Susila, I (2004).

Pengaruh servis quality

perception terhadap purcase

intentions. Usahawan, No. 07,

Th. XXXIII, Juli, p. 29-37

Suharsimi, Arikunto. 2003. Manajemen

Penelitian. Jakarta : Rinek Cipta.

Supranto, J. 2006. Pengukuran Tingkat

Kepuasan Pelanggan. Jakarta :

PT.Asdi Mahasatya.

Singarimbun, Masri, dan Sofian

Effendi,2006, “Metode

Penelitian Survai”, Cetakan

ketiga, Januari , LP3ES

Sugiyono, 1999, “Metode Penelitian

Bisnis” Cetakan Pertama, Agustus ,

Alfabeta, Bandung.

Sylvana, A. (2006). Pengaruh Kualitas

Pelayanan Dan Kepuasan

Mahasiswa Terhadap Intensi

Meregistrasi Ulang Mahasiswa.

Jurnal Organisasi dan

Manajemen, Volume 2, Nomor

1, Maret 2006, p. 60-78

Tjiptono, Fandi. 2004. Strategi

Pemasaran, Edisi Ketiga.

Yogyakarta : Andi Offset.

Valarie, A; Zeithaml, Parasuraman,A;

Berry Leonard, L. Delivering

Quality Service, Balancing

Customer Perceptions and

Expectations. (New York: The

Free Press: 1998),


ANALISIS PENATAUSAHAAN BARANG MILIK NEGARA BMN)

DAN PENERAPANNYA MELALUI SISTEM INFORMASI

MANAJEMEN DAN AKUNTANSI (SIMAK) PADA

DIREKTORAT JENDRAL MINERALAN

DAN BATUBARA

JAKARTA

Edison Hamid



Abstract

This study aims to determine how the administration of State and to

determine how the application of state property through the Management Information

System which is under the management of the working unit (PIU) of the Directorate

General of Mineral and Coal Jakarta ,.

This research use descriptive research with a qualitative approach. The

results showed that. administration of property of the state, some are still not in

accordance with the regulations of the Minister of Finance No. 120 / PMK.05 / 2007.

Satker Directorate General of Mineral and Coal Jakarta do not have verification

procedures and internal reconciliation to test the accuracy of the number of state-

owned goods both buying and transfer incoming / outgoing goods. Satker Directorate

General of Mineral and Coal Jakarta has been proactive enforcement efforts the

administration of property of the State which they are responsible. Its application

through the Management Information System of the user or users, has been operating

effectively.

Keywords: Administration of State Property (BMN) and Application System

information Management

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penatausahaan Barang Milik

Negara dan untuk mengetahui bagaimana penerapan barang milik negara melalui

Sistem Informasi Manajemen yang berada di bawah pengelolaan satuan kerja (Satker)

Direktorat Jendral Mineral dan Batubara Jakarta,.


Penelitian ini menggunakan jenis penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif.

Hasil penelitian menunjukan bahwa. penatausahaan barang milik Negara, sebagian

masih kurang sesuai dengan peraturan Menteri Keuangan Nomor 120/PMK.05/2007.

Satker Direktorat Jendral Mineral dan Batubara Jakarta belum memiliki prosedur

verivikasi dan rekonsiliasi internal untuk menguji keakuratan jumlah barang milik

Negara baik pembelian maupun transfer masuk/keluar barang. Satker Direktorat

Jendral Mineral dan Batubara Jakarta sudah proaktif melakukan upaya penertiban

penatausahaan barang milik Negara yang menjadi tanggung jawabnya. Penerapannya

melalui Sistem Informasi Manajemen dari sisi user atau pengguna, telah berjalan

dengan efektif.

Kata Kunci : Penatausahaan Barang Milik Negara (BMN) dan Penerapan Sistem

Informasi Manajemen

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Perkembangan posisi keuangan

mempunyai arti yang sangat penting

bagi suatu perusahaan. Untuk

mengetahui sehat tidaknya suatu

perusahaan tidak hanya dilihat dari segi

fisiknya saja, seperti gedung,

bangunan, atau ekspansi, teapi terdapat

faktor yang lebih penting untuk

diketahui yaitu perkembangan suatu

perusahaan yang terletak pada

pengelolaan barang atau asset yang

dimilikinya. Sebagaimana pelaksanaan

dari ketentuan Pasal 42 Undang-

Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang

Perbendaharaan Negara, dan untuk

menjamin terlaksananya tertib

administrasi dan tertib penatausahaan

barang milik negara, maka telah

diterbitkan Peraturan Pemerintah (PP)

Nomor 6 Tahun 2006 tentang

Penatausahaan Barang Milik

Negara/Daerah (BMN/D) dan terakhir

telah diubah dengan Peraturan

Pemerintah Nomor 38 Tahun 2008,

dengan PP No. 27 Tahun 2014 tentang

Pengelolaan Barang Milik

Negara/Daerah.


Peraturan tersebut pada dasarnya merupakan penyatuan

peraturan-peraturan mengenai

Pengelola Barang Milik Negara (BMN)

yang telah ada sebelumnya. mengatur

hal-hal yang belum tertampung dalam

peraturan-peraturan yang ada

sebelumnya, dan memberikan landasan

hukum yang lebih kuat dalam

mewujudkan agar tertib administrasi

dan tertib pengelolaan BMN/D. yang

dimaksud dapat diwujudkan. Oleh

karena itu, dengan adanya PP Nomor 6

Tahun 2006 tentang Penatausahaan

Barang Milik Negara/Daerah (BMN/D)

sebagaimana telah diubah dengan

Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun

2008 diharapkan penilaian,

penghapusan, pemindahtanganan

(meliputi penjualan, tukar menukar,

inventarisasi, dan pelaporan),

pembinaan, pengawasan dan

pengendalian.

Seiring perkembangan

informasi dan teknologi menuntut

pegawai untuk memiliki kompetensi

yang memadai, salah satunya adalah

dalam mengelola asset asset Negara. Di

dunia internasional manajemen asset

telah berkembang cukup pesat, tetapi di

Indonesia hal ini khususnya dalam

konteks pengelolaan asset pemerintah

khususnya di daerah sepenuhnya belum

dipahami oleh para pengelola daerah.

Siregar (2004:518), menyatakan

manajemen asset pemerintah daerah

dapat di bagi dalam lima tahap kerja

yang meliputi: inventarisasi asset, legal

audit, penilaian asset, optimalisasi

pemanfaatan dan pengembangan SIMA

(Sistem Informasi Manajemen Aset),

dimana kelima tahapan tersebut adalah

saling berhubungan dan berintegrasi

satu dengan yang lainnya.

Sistem Informasi Manajemen

(SIM) adalah system perencanaan,

bagian dari pengendalian internal suatu

bisnis yang meliputi pemanfaatan

manusia, dokumen, teknologi dan

prosedur oleh akuntansi manajemen

untuk memecahkan masalah bisnis

seperti biaya produk, layanan, atau

suatu strategi bisnis. Secara akademis,

istilah ini umumnya digunakan untuk

merujuk pada kelompok metode

manajemen informasi yang bertalian

dengan otomatisasi atau dukungan

terhadap pengambilan keputusan.


Pengelolaan dan pengadministrasian

BMN/D semakin tertib, baik dalam hal

pengadministrasiannya maupun

pengelolaanya,sehingga dimasa

mendatang dapat lebih efektif dan

efisien.

Adapun pengertian Barang Milik

Negara/Daerah (BMN/D) sesuai

dengan pasal 1 butir 10 dan 11

Undang-Undang Perbendaharaan

Negara Nomor 1 Tahun 2004 adalah

semua barang yang dibeli atau

diperoleh atas beban APBN/D atau

berasal dari perolehan lain yang sah.

Selanjutnya, dalam pasal 2 ayat (2) PP

Nomor 6 Tahun 2006, dari pengertian

BMN/D yang berasal dari perolehan

lain yang sah dimaksud dirinci dalam

4 bagian, yaitu: a. Barang yang

diperoleh dari hibah / sumbangan /

sejenisnya, b. Diperoleh sebagai

pelaksanaan perjanjian/ kontrak, c.

Diperoleh berdasarkan ketentuan

undang-undang, dan d. Diperoleh

berdasarkan putusan pengadilan yang

telah memperoleh kekuatan hukum

tetap.

Dalam PP Nomor 6 Tahun 2006

diatur pejabat yang melakukan

pengelolaan barang milik

negara/daerah termasuk

kewenangannya. Untuk pengelolaan

BMN, Menteri Keuangan adalah

Pengelola Barang, Menteri/pimpinan

lembaga adalah Pengguna Barang, dan

Kepala Kantor Satuan Kerja adalah

Kuasa Pengguna Barang. Ruang

lingkup penatausahaan BMN/D dalam

PP Nomor 6 Tahun 2006 adalah

meliputi semua aktivitas yang

berkaitan dengan BMN/D terdiri dari :

perencanaan kebutuhan dan

penganggaran, pengadaan,

penggunaan, pemanfaatan (meliputi

sewa, pinjam pakai, kerjasama

pemanfaatan, dan bangun guna

serah/bangun serah guna), pengamanan

(meliputi administrasi, fisik dan

hukum) dan pemeliharaan.

Penataanusahaan Barang Milik

Negara di atur dalam Peraturan

Menteri Keuangan RI 70 Tahun 2012,

tanggal 1 Agustus 2012 tentang

Pelaksanaan Penggunaan,

Pemanfaatan, Penghapusan dan

Pemindahtanganan Barang Milik

Negara dimana UAKPB wajib

melakasanakan penatausahaan BMN


berdasarkan ketentuan, sehingga

diharapkan seluruh satuan kerja dapat

mencatat Barang Milik Negara

kedalam SIMAK-BMN.

Berkaitan dengan hal tersebut,

akuntansi pemerintahan yang erat

kaitannya dengan pengelolaan

keuangan negara secara praktis

berperan penting dalam tercapainya

tujuan yang diharapkan. Penyajian

informasi keuangan dapat dilakukan

dengan lebih mudah dengan adanya

dukungan program sistem informasi

akuntansi. Sistem informasi akuntansi

yang berbasis komputer sekarang ini

menjadi hal yang sangat penting, tidak

hanya pada perusahaan dan sektor

swasta tetapi juga pada organisasi

sektor publik atau pemerintahan.

Sistem Informasi Akuntansi

Barang Milik Negara (SIA-BMN) yang

merupakan pengembangan dari Sistem

Akuntansi Barang Milik Negara

(SABMN), adalah sub sistem dari

Sistem Akuntansi Instansi selain

Sistem Akuntansi Keuangan disajikan

untuk meningkatkan pemahaman serta

kontrol yang sistematis bagi mereka

yang pernah atau yang memang berada

dalam lingkup tugas dan tanggung

jawabnya sebagai bagian dari satuan

kerja pada bagian atau seksi

perlengkapan/rumah tangga atau yang

semacamnya sehingga sesuai Struktur

Unit Akuntansi Barang melekat untuk

penyusunan laporan barang milik

negara dalam rangka penyusunan

laporan keuangan Kementerian

Negara/Lembaga. Sistem Informasi

Akuntansi Barang Milik Negara dan

SAK sebagai sub sistem harus saling

berjalan secara simultan. Dengan

demikian dapat dilakukan check and

balance antara arus uang dan arus

barang. Sebagai suatu organisasi yang

menggunakan pembiayaan APBN

harus mampu mengelola keuangan

Negara secara efektif dan efisien

sebagai wujud pertanggungjawaban

publiknya. Untuk mencapai hal

tersebut, maka dibutuhkan penerapkan

sistem informasi akuntansi terhadap

Barang Milik Negara.

Namun Dampak dari

dikeluarkannya paket regulasi

pengelolaan keuangan negara yang

dimulai pada tahun 2003 dengan

Undang-undang nomor 17 Tahun 2003


tentang Keuangan Negara membawa

perubahan yang terus menerus sampai

saat ini. Dengan dikeluarkannya

Peraturan Pemerintah nomor 71 Tahun

2010 tentang Standar Akuntansi

Pemerintahan (SAP) sebagai pengganti

SAP sebelumnya, kebijakan di bidang

pengelolaan keuangan dan aset

pemerintah, sampai dengan saat ini

masih menyisakan banyak pekerjaan

rumah bagi semua pihak untuk

melaksanakannya. Salah satunya

adalah penyusutan aset tetap

pemerintah sebagaimana diatur dalam

Pernyataan Standar Akuntansi

Pemerintahan (PSAP) nomor 7 tentang

Aset Tetap dan Buletin Teknis SAP

nomor 5 tentang Akuntansi

Penyusutan. Opini Badan Pemeriksa

Keuangan (BPK) masih banyak

menyoroti pengelolaan Aset Tetap dan

permasalahannya, bahkan menjadi

dasar untuk mengkualifikasi laporan

keuangan. Kahar, 2012:28,

Menyatakan bila ruang lingkup

pemeriksaan sampai pada penerapan

penyusutan aset, besar kemungkinan

akan berdampak negatif pada

perubahan opini atas laporan keuangan

yang disajikan pemerintah. Pernyataan

Margono (2014:3) terdapat perbedaan

pengertian penyusutan aset tetap

berdasarkan Pernyataan Standar

Akuntansi Pemerintahan (PSAP)

berbasis akrual dan menurut PSAP

berbasis kas menuju aktual. Berbasis

akrual, penyusutan dipandang sebagai

alokasi yang sistematis atas nilai suatu

asset tetap yang dapat disusutkan

(depreciable assets) selama masa

manfaat aset yang bersangkutan.

Sementara itu Yusuf (2011;1)

menyatakan berdasarkan PSAP

berbasis kas menuju akrual penyusutan

dipandang sebagai penyesuaian nilai

sehubungan dengan penurunan

kapasitas dan manfaat dari suatu aset.

Untuk menerapkan penyusutan tersebut

PSAP telah memberi pilihan metode

yaitu metode garis lurus, metode saldo

menurun ganda serta metode unit

produksi (unit of production method).

Untuk penyusunan Laporan Keuangan

Pemerintah Pusat (LKPP), dengan

Peraturan Menteri Keuangan nomor

1/PMK.06/2013 tentang penyusutan

barang milik negara berupa aset tetap

pada entitas pemerintah pusat, telah


menetapkan penggunaan metode garis

lurus. Metode ini adalah metode yang

paling sederhana dalam penerapannya.

Untuk menghitung penyusutan

disamping harus ada data mengenai

nilai yang dapat disusutkan, juga harus

ditentukan masa manfaat dari masing-

masing aset tetap. Untuk itu telah

diterbitkan Keputusan Menteri

Keuangan nomor 59/KMK.06/2013

tentang tabel masa manfaat. Pada tahun

2013 Laporan Keuangan Pemerintah

Pusat sudah menyajikan penyusutan

sebagaimana tercantum dalam Laporan

Barang Milik Negara (BMN), hal ini

didukung oleh aplikasi Sistem

Informasi manajemen dan Akuntansi

Barang Milik Negara (SIMAK-BMN,

aplikasi ini merupakan suatu system

yang diharapkan dapat mengelola asset

Negara, tetapi dalam penerapannya

masih ditemukan kekurangan pada

banyak hal, seperti belum

dilaksanakannya ketentuan yang

diamanatkan dalam peraturan

perundang undangan. Banyaknya

jumlah Barang Milik Negara

menyebabkan banyaknya

penyimpangan yang terjadi, karena

sulitnya dalam penatausahaan Barang

Milik Negara. Masih Banyak jumlah

Barang Milik Negara yang belum

didukung dengan bukti kepemilikan

yang sah, dan masih banyak yang

disalahgunakan oleh orang ketiga.

Berdasarkan masalah tersebut

penulis tertarik melakukan penelitian

dengan judul Analisis Penatausahaan

Barang Milik Negara (BMN) dan

Penerapannya Melalui Sistem

Informasi Manajemen Pada Direktorat

Jendral Mineral dan Batubara Jakarta

1.2 Perumusan Masalah

Demi terlaksananya penelitian

ini, maka perlu dirumuskan pokok

permasalahan sebagai berikut:

1. Bagaimana penatausahaan Barang

Milik Negara di laksanakan pada

Direktorat Jendral Mineral dan

Batubara Jakarta?.

2. Bagaimana Penerapan barang milik

negara melalui Sistem Informasi

Manajemen dan Akuntansi SIMAK

Pada Direktorat Jendral Mineral

dan Batubara Jakarta?

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan

sebagai berikut:


1. Untuk mengetahui bagaimana

penatausahaan Barang Milik

Negara dilaksanakan Direktorat

Jendral Mineral dan Batubara

Jakarta,

2. Untuk mengetahui bagaimana

penerapan barang milik negara

melalui Sistem Informasi

Manajemen dan Akuntansi

(SIMAK) Pada Direktorat Jendral

Mineral dan Batubara Jakarta?

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diperoleh dalam


1. Bagi penggunaan sistem SIMAK

BMN Sebagai masukan kepada

pihak pengelola barang milik

Negara. Penelitian ini dapat

dimanfaatkan sebagai bahan

referensi perihal yang perlu

diperhatikan pada pencatatan atas

asset tetap pada Direktorat Jendral

Mineral dan Batubara.

2. Bagi akademik

Hasil dari penelitian ini dapat

digunakan sebagai bahan literatur

untuk menambah wawasan

terhadap pengembangan teori

penatausahaan asset tetap negara.

3. Bagi penulis

Penelitian ini berguna untuk

menambah wawasan penulis

terutama dalam bidang Akuntansi.

LANDASAN TEORI

2.2.1 Definisi Penatausahaan

Dalam Kamus Bahasa Indonesia

dijelaskan bahwa yang dimaksud

dengan istilah Tata Usaha ialah

penyelenggaraan tulis menulis

(keuangan dan sebagainya) di

perusahaan, negara dan sebagainya,

sedangkan penatausaha ialah orang-

orang yang menyelenggarakan

tatausaha (Hartanto, 1998:140 dalam

Yasser, 2010). The Liang Gie dalam

bukunya Administrasi Perkantoran

Modern memberikan pengertian

bahwa tatausaha ialah segenap

rangkaian aktivitas menghimpun,

mencatat, mengelola, mengadakan,

mengirim dan menyimpan keterangan-

keteranagn yang diperlukan dalam

setiap usaha kerja (Soebroto, 1988:2

dalam Yasser, 2010).

Dari beberapa definisi diatas

dapat disimpulkan bahwa


Penatausahaan adalah rangkaian

kegiatan yang meliputi pembukuan,

inventarisasi dan pelaporan barang

milik Negara sesuai dengan ketentuan

yang berlaku. Pencatatan dilakukan

dalam rangka memberikan kepastian

catatan atas setiap barang yang dibeli

atau berubah keadaan karena terjadi

mutasi maupun karena adanya

pemusnahan, dan sebagai dasar dalam

memberikan informasi kepada pihak-

pihak yang memerlukan dalam rangka

pelaksanaan akuntabilitas pengelolaan

asset barang milik Negara secara

transparan.

Penatausahaan Mengacu pada

Pasal 1 butir 20 PP Nomor 6 Tahun

2006, penatausahaan BMN adalah

rangkaian kegiatan yang meliputi

pembukuan, inventarisasi, dan

pelaporan BMN sesuai dengan

ketentuan yang berlaku. BMN yang

telah diperoleh tersebut harus dicatat

dan dilaporkan sesuai dengan asas-

asas pengelolaan BMN, yaitu

fungsional, kepastian hukum,

transparansi, efisiensi, akuntabilitas

dan kepastian nilai. Penatausahaan

BMN bertujuan untuk mewujudkan

tertib administrasi dan mendukung

tertib pengelolaan BMN yang meliputi

penatausahaan pada Pengguna/Kuasa

Pengguna barang dan Pengelola

barang sebagaimana diatur dalam

Peraturan Menteri Keuangan Nomor

120/PMK.06/2007 tentang

Penatausahaan BMN. Output utama

penatausahaan adalah rbitnya Laporan

Barang Milik Negara (LBMN)

sebagai media pertanggungjawaban

pengelolaan BMN yang dilakukan

oleh pengguna/pengelola barang

dalam suatu periode tertentu, yang

dapat digunakan sebagai sumber

informasi dalam pengambilan

keputusan masa depan (prediction

value) terkait BMN. LBMN juga

merupakan bahan untuk menyusun

neraca pemerintah pusat yang menjadi

bagian dari Laporan Keuangan

Pemerintah Pusat (LKPP). Oleh

karena itu, kebijakan akuntansi BMN

mengacu pada PP Nomor 24 Tahun

2005 tentang Standar Akuntansi

Pemerintahan, yang merupakan

prinsip-prinsip dasar pengakuan,

pengukuran, penyajian, dan


pengungkapan transaksi keuangan

pemerintah yang berlaku umum.

Menurut Peraturan Menteri

Keuangan No. 120/PMK.06/2007,

seluruh BMN merupakan objek

penatausahaan, yakni semua barang

yang dibeli atau diperoleh atas beban

Anggaran Pendapatan dan Belanja

Negara (APBN) atau berasal dari

perolehan lainnya yang sah, yang

berada dalam penguasaan Kuasa

Pengguna Barang/Pengguna Barang

dan berada dalam pengelolaan

pengelolaan barang.

Menurut PP Nomor 38 Tahun

2008 tentang Perubahan PP 6 Tahun

2005 tentang Pengelolaan Barang

Milik Negara dan Daerah,

Penatausahaan BMN adalah Seluruh

barang milik negara merupakan objek

penatausahaan, yakni semua barang

yang dibeli atau diperoleh atas beban


Negara (APBN) atau berasal dari

perolehan lainnya yang sah, yang


Pengguna Barang/ Pengguna Barang

dan berada dalam pengelolaan.

Pengelola barang, barang milik negara

yang telah diperoleh tersebut harus

dicatat dan dilaporkan sesuai dengan

asas-asas pengelolaan barang milik

negara, yaitu fungsional, kepastian

hukum, transparansi, efisiensi,

akuntabilitas dan kepastian nilai.

Akuntabilitas pengelolaan barang

milik negara tercermin dari pelaporan

barang milik negara secara periodik

dan tepat waktu, yang dimulai dari

pencatatan, penggolongan, dan

penyajiannya secara sistematis dalam

suatu set informasi sesuai dengan

ketentuan. Dalam Peraturan

Pemerintah Nomor 6 Tahun 2006

proses yang sistematis ini disebut

penatausahaan. Penatausahaan barang

milik negara meliputi pembukuan,

inventarisasi dan pelaporan barang

milik Negara.

Menurut Per.Menkeu.No.120

(2007:Psl.1), Penatausahaan BMN

adalah rangkaian kegiatan yang

meliputi pembukuan, inventarisasi,

dan pelaporan BMN sesuai ketentuan

yang berlaku. Pembukuan BMN

adalah kegiatan pendaftaran dan

pencatatan BMN ke dalam Daftar

Barang menurut penggolongan dan


kodefikasi. Inventarisasi BMN adalah

kegiatan pendataan, pencatatan dan

pelaporan hasil pendataan BMN.

Pelaporan adalah kegiatan

penyampaian data dan informasi yang

dilakukan oleh unit pelaksana

Penatausahaan BMN pada Pengguna

Barang dan Pengelola Barang.

Maksud dari pelaporan adalah agar

semua data dan informasi mengenai

BMN dapat disajikan dan

disampaikan kepada pihak yang

berkepentingan dengan akurat guna

mendukung pelaksanaan pengambilan

keputusan dalam rangka pengelolaan

BMN dan sebagai bahan penyusunan

Neraca Pemerintah Pusat.

Inventarisasi adalah kegiatan

untuk melakukan pendataan,

pencatatan dan pelaporan hasil

pendataan BMN. Maksud

inventarisasi adalah untuk mengetahui

jumlah dan nilai serta kondisi BMN

yang sebenarnya, baik yang berada

dalam penguasaan Pengguna Barang

maupun yang berada dalam

Penatausahaan Pengelola Barang.

Tujuan Inventarisasi BMN 1.

Agar semua BMN dapat terdata

dengan baik dalam upaya

mewujudkan tertib administrasi. 2.

Mempermudah pelaksanaan

Penatausahaan BMN.

Sasaran Inventarisasi BMN

Seluruh BMN merupakan sasaran

inventarisasi yaitu semua barang yang

dibeli atau diperoleh atas beban


Negara (APBN), atau berasal dari

perolehan lainnya yang sah, baik yang


Pengguna Barang/Pengguna Barang.

Ketentuan Umum Inventarisasi

adalah:

2.2.1.1 Pengertian Barang Milik

Negara

UU No. 1 tahun 2004 tentang

Perbendaharaan Negara

mendefinisikan Barang Milik Negara

(BMN) adalah “semua barang yang

dibeli atau diperoleh atas beban

APBN atau berasal dari perolehan

lainnya yang sah”. Yang dimaksud

barang yang berasal dari perolehan

lain yang sah meliputi:

(a) barang yang diperoleh dari

hibah/sumbangan atau sejenis;


(b) barang yang diperoleh sebagai

pelaksanaan perjanjian/kontrak;

(c) barang yang diperoleh berdasarkan

ketentuan undang -undang; dan

(d) barang yang diperoleh berdasarkan

putusan pengadilan yang telah

memperoleh kekuatan hukum

tetap.

Definisi BMN tersebut juga

dinyatakan dalam Peraturan

Pemerintah Nomor 6 tahun 2006

tentang Pengelolaan Barang Milik

Negara/Daerah dan Peraturan Menteri

Keuangan Nomor 120/PMK.06/2007

tentang Penatausahaan BMN.

2.2.1.2 Jenis Barang Milik Negara

Dalam Perlakuan Akuntansi, PP

No. 71 tahun 2010 tentang Standar

Akuntasi pemerintah membagi BMN

menjadi Aset Lancar, Aset Tetap, Aset

Tak Berwujud, Aset Lainnya, dan Aset

Bersejarah.

Aset lancar yang dimaksud

dalam pengertian BMN adalah

persediaan.

Standar Akuntansi Pemerintahan

Berbasis Akrual Pernyataan No. 07

Akuntansi Aset Tetap merupakan aset

berwujud yang mempunyai masa

manfaat lebih dari 12 (dua belas) bulan

untuk digunakan, atau dimaksudkan

untuk digunakan, dalam kegiatan

pemerintah atau dimanfaatkan oleh

masyarakat umum. Aset tetap

merupakan suatu bagian utama dalam

aset pemerintah. Oleh karena itu, aset

tetap ini sangat signifikan dalam penyajian

neraca. Aset tetap diakui pada saat

manfaat ekonomi masa depan dapat

diperoleh dan nilainya dapat diukur

dengan handal. Untuk dapat diakui

sebagai aset tetap harus dipenuhi

criteria

a) Berwujud;

b) Mempunyai masa manfaat lebih dari

12 (dua belas) bulan;

c) Biaya perolehan aset dapat diukur

secara andal;

d) Tidak dimaksudkan untuk dijual

dalam operasi normal entitas;

e) Diperoleh atau dibangun dengan

maksud untuk digunakan.

Pengakuan aset tetap akan andal

bila aset tetap telah diterima atau

diserahkan hak kepemilikannya dan

atau pada saat penguasaannya

berpindah. Pengakuan aset akan dapat

diandalkan apabila terdapat bukti


bahwa telah terjadi perpindahan hak

kepemilikan dan/atau penguasaan

secara hukum, misalnya sertifikat tanah

dan bukti kepemilikan kenderaan

bermotor.

a. Pengakuan Tanah Pengakuan aset

tetap tanah akan sangat andal bila

aset tetap telah diterima atau

diserahkan hak kepemilikannya

dan/atau pada saat penguasaannya

berpindah.

b. Pengakuan Peralatan dan Mesin

Untuk pengakuan peralatan dan

mesin dapat dilakukan apabila

terdapat bukti bahwa

hak/kepemilikan telah berpindah,

dalam hal ini misalnya ditandai

dengan berita acara serah terima

pekerjaan, dan untuk kenderaan

bermotor dilengkapi dengan bukti

kepemilikan kenderaan.

c. Pengakuan Gedung dan Bangunan

Gedung dan bangunan diakui pada

saat gedung dan bangunan telah

diterima atau diserahkan hak

kepemilikannya dan/atau pada saat

penguasaannya berpindah serta telah

siap pakai. Pengakuan aset tetap

akan sangat andal bila aset tetap

telah diterima atau diserahkan hak

kepemilikannya dan atau pada saat

penguasaannya berpindah.

d. Pengakuan Jalan, Irigasi dan

Jaringan Jalan, irigasi dan jaringan

mencakup jalan, irigasi dan jaringan

yang dibangun oleh pemerintah serta

dimiliki dan/atau dikuasai oleh

pemerintah dan dalam kondisi siap

pakai. Jalan, irigasi dan jaringan

diakui pada saat jalan, irigasi dan

jaringan telah diterima atau



berpindah serta telah siap pakai.

e. Pengakuan Aset Tetap Lainnya, Aset

yang termasuk dalam kategori aset

tetap lainnya adalah koleksi

perpustakaan/buku dan non buku,

barang bercorak

kesenian/kebudayaan/olahraga,

hewan, ikan, dan tanaman.

Termasuk dalam kategori aset tetap

lainnya adalah aset tetap renovasi,

yaitu biaya renovasi atas aset tetap

yang bukan miliknya dan biaya

partisi suatu ruangan kantor yang

bukan miliknya. Pengakuan aset

tetap lainnya diakui pada saat aset


tetap lainnya telah diterima atau



berpindah serta telah siap dipakai.

Sedangkan aset tetap berupa tanah,

gedung bangunan, peralatan dan

mesin. Menurut Hall (20011:407)

dalam bukunya Sistem Informasi

Akuntansi yang telah diterjemahkan

oleh Dewi Fitriasari mendefiniskan

bahwa aset tetap adalah properti,

pabrik dan peralatan yang digunakan

dalam operasi bisnis. Item-item yang

relative permanen dan sering kali

secara kolektif mencerminkan

investasi keuangan terbesar dalam

perusahaan atau organisasi.

Pentingnya pengelolaan aset tetap

(Barang Milik Negara) itu sendiri

sangat menunjang kepada

keberhasilan dari pelaksanaan tugas

ketatausahaan sebuah kantor. Disebut

kantor mempunyai bagitu banyak aset

tetap (Barang Milik Negara) yang

harus dikelola dengan baik yang

artinya aset-aset tersebut akan menjadi

bermanfaat dan menguntungkan yang

harus terjaga dangan baik. Aset tetap

menurut defenisi yang dikeluarkan

oleh Komite Standar Akuntansi

Pemerintahan yang ditulis dalam

Buletin Teknis No. 01 adalah aset

berwujud yang mempunyai masa

manfaat lebih dari 12 (dua belas)

bulan untuk digunakan dalam kegiatan

pemerintahan atau dimanfaatkan oleh

masyarakat umum yang terdiri atas

tanah; peralatan dan mesin; gedung

dan bagunan; jalan, irigasi dan

jaringan; aset tetap lainnya; dan

kontraksi dalam pengerjaan. Aset

tetap adalah barang berumur lebih dari

satu tahun, untuk itu data pada

pengelolaan atau pejabat yang

mengurus aset/barang tersebut perlu

dicatat secara lengkap termasuk

informasi tentang nilai. Sumber awal

data aset/barang adalah pada

pejabat/panitia pengadaan dan

pimpinan. pelaksanaan teknis kegiatan

untuk aset/barang yang berasal dari

APBD, sedangkan sumber awal aset/

barang yang berasal dari hibah dan

penyerahan dari pihak ketiga adalah

tim atau pejabat yang ditunjuk untuk

menerima aset/barang tersebut. Asset

tak berwujud adalah Mutasi Kurang

BMN Yang Dihentikan


Penggunaannya dari Operasional

Pemerintah.

2.2.2 Sistem Informasi Manajemen

dan Akuntansi Barang Milik

Negara (SIMAK -BMN)

2.2.2.1 Pengertian Sistem Informasi

Manajemen


merupakan kegiatan memperoleh dan

mengintegrasikan sumber daya fisik

dan konseptual yang menghasilkan

suatu sistem yang bekerja. Tugas-tugas

digambarkan dalam gambar berikut.

Tanda panah dua arah yang

menghubungkan berarti bahwa tugas

tersebut dapat dilakukan pada saat

yang bersamaan. Ismail, (2013:170)

1. Merencanakan Penerapan

Manajer dan spealis informasi

memahami dengan baik pekerjaan

yang diperlukan untuk menerapkan

rancangan sistem. Mereka dapat

menggunakan pengetahuan ini

untuk mengembangkan rencana

penerapan Sistem Informasi

manajemen.

2. Mengumumkan Penerapan

Proyek penerapan diumumkan

kepada para pegawai dengan cara

yang sama seperti pada penelitian

sistem. Tujuan pengumuman ini

adalah menginformasikan pegawai

mengenai keputusan untuk

menerapkan Sistem Informasi

Manajemen dan meminta

kerjasama pegawai.

3. Mendapatkan Sumber Daya

Perangkat Keras Menyiapkan

perangkat keras yang dibutuhkan.

4. Mendapatkan Sumber Daya

Perangkat lunak Menyiapkan

perangkat lunak yang diperlukan.

5. Menyiapkan Database Pengelola

database (database administrator–

DBA) bertanggungjawab untuk

semua kegiatan yang berhubungan

dengan data, dan ini mencakup

persiapan database. Jika perusahaan

belummenggunakan sistem

manajemen database (database

management system – DBMS),

DBA akan berperan penting dalam

memilih perangkat lunak itu.

6. Menyiapkan Fasilitas Fisik

Jika perangkat keras sistem

Informasi Manajemen tidak sesuai


dengan fasilitas yang ada, perlu

dilakukan konstruksi baru. Ruang

komputer yang menyimpan

mainframe atau komputer mini

berskala besar merupakan

kombinasi yang rumit dari lantai

yang ditinggikan, pengendaalian

suhu, dan kelembaban suhu,

peralatan kebakaran, dan

sebagainya. Pembangunan fasilitas

tersebut dapat menjadi tugas berat

dan harus dijadwalkan sehingga

ssuai dengan keseluruhan rencana

proyek.

1. Mendidik Peserta dan Pemakai

Beberapa orang yang membuat

sistem bekerja disebut dengan

peserta, dan mereka meliputi

operator pemasuk data, pegawai

administrasi lainnya. Semua orang-

orang ini harus dididik tentang peran

mereka dalam sistem.

2. Menyetujui atau Menolak Masuk ke

Sistem Baru Manajer dan pengarah

SIM menelaah status proyek dan

menyetujui atau menolak

rekomendasi tersebut. Bila

manajemen menyetujui rekomendasi

itu, manajemen segera

menerapkannya. Tetapi bila

manajemen menolak rekomendasi

itu, manajemen menentukan

tindakan yang harus diambil dan

tugas yang harus diselesaikan,

kemudian manajemen

menjadwalkan tanggal baru.


Aset Negara (SIMAN) merupakan

aplikasi yang digunakan untuk

mendukung proses pengelolaan

BMN, yang meliputi perencanaan,

penggunaan, pemanfaatan,

pemeliharaan, penatausahaan,

penghapusan, dan

pemindahtanganan aset negara

berbasis internet yang dapat diakses

oleh Pengelola dan Pengguna.

B. TUJUAN SIMAN

1. Proses pengelolaan BMN

menjadi lebih cepat, efisien dan

terdokumentasi secara digital.

2. Proses pengelolaan BMN dapat

dimonitor secara online oleh

Pengguna dan Pengelola.

3. Melengkapi data BMN untuk

kebutuhan manajemen aset.

4. Mengintegrasikan proses

pengelolaan BMN kedalam satu

sistem.


C. USER SIMAN

1. Unit Akuntansi Pengguna

Barang (UAPB)

2. Unit Akuntansi Pembantu

Pengguna Barang Eselon 1

(UAPPB-E1)

3. Unit Akuntansi Pembantu

Pengguna Barang Wilayah

(UAPPB-W)

4. Unit Akuntansi Kuasa

Pembantu Pengguna Barang

(UAKPB)

5. Kantor Pusat DJKN

6. Kantor Wilayah DJKN

7. Kantor Pelayanan Kekayaan

Negara dan Lelang (KPKNL)

D. HUBUNGAN SIMAK BMN DAN

SIMAN

Data SIMAN bersumber dari data

SIMAK BMN. SIMAN

menyiapkan fitur untuk

melengkapi data SIMAK BMN

dengan atribut aset dalam rangka

mendukung pengelolaan Barang

Milik Negara, seperti: identitas

aset, riwayat pengelolaan, riwayat

pemeliharaan, riwayat penilaian,

riwayat pemakai, riwayat mutasi,

lokasi posisi GPS, foto dan

dokumen digital.

E. PERBANDINGAN SIMAK BMN

DAN SIMAN

SIMAK BMN dengan SIMAN

saling berkaitan, karena SIMAK

BMN merupakan sumber data dari

SIMAN. Perbandingan SIMAK

BMN dan SIMAN adalah sebagai

berikut:

f. MEKANISME PEMBENTUKAN

DATABASE SIMAN

1. Data Awal SIMAN berasal dari

data hasil rekonsiliasi tingkat

Satuan Kerja antara KPKNL

dan UAKPB pada rekonsiliasi

BMN Semester II Tahun 2013.

2. Pemuktahiran data dari SIMAK

BMN ke SIMAN yang dapat

dilakukan setiap saat.

3. Rekonsiliasi BMN tingkat

Satuan Kerja.

2.2.2.2 Sistem Informasi

Manajemen dan Akuntansi-

Barang Milik Negara

(SIMAK BMN)

SIMAK-BMN merupakan

sistem informasi akuntansi yang

berfungsi untuk melakukan

pengendalian dan pengamanan

administratif terhadap BMN. SIMAK-

BMN memberikan sumbangan yang


cukup signifikan didalam laporan

keuangan, khususnya laporan posisi

keuangan (neraca), yaitu berkaitan

dengan rekening persediaan, aset tetap

maupun aset lainnya. SIMAK BMN

selain berfungsi untuk pengendalian

dan pengamanan administratif, ia juga

berfungsi sebagai sistem

penatausahaan BMN dalam hal

rencana pengadaan, pengembangan,

pemeliharaan maupun penghapusan

(disposal). Fokus penelitian ini adalah

mengenai efektivitas Sistem Informasi

Manajemen dan Akuntansi Barang

Milik Negara (SIMAK-BMN) dalam

Pengelolaan Aset Negara yang selama

11 tahun telah berjalan. Efektivitas

dalam dua hal, yakni penggunaannya

maupun informasi yang disajikan.


dan Akuntansi SIMAK-BMN adalah

aplikasi yang digunakan untuk

mencatat dan mengorganisir barang

milik negara, mulai dari pembelian,

transfer masuk-keluar antar instansi,

sampai penghapusan dan pemusnahan

barang milik negara. Pemerintah wajib

melakukan pengamanan terhadap

BMN. Pengamanan tersebut meliputi

pengamanan fisik, pengamatan

administratif, dan pengamanan

hukum. Dalam rangka pengamanan

administratif dibutuhkan sistem

penatausahaan yang dapat

menciptakan pengendalian

(controlling) atas BMN. Selain

berfungsi sebagai alat kontrol, sistem

penatausahaan tersebut juga harus

dapat memenuhi kebutuhan

manajemen pemerintah di dalam

perencanaan pengadaan,

pengembangan, pemeliharaan atau

penghapusan (disposal). Dalam

pengelolaan dan pertanggungjawaban

atas barang milik negara telah

dibuatkan sebuah sistem yang diberi

nama Sistem Informasi Manajemen

dan Akuntansi Barang Milik Negara

atau disebut SIMAK-BMN.

Pamungkas dkk., (2011), menyatakan

bahwa Sistem Informasi Manajemen

dan Akuntansi Barang Milik Negara

(SIMAK-BMN) diselenggarakan

dengan tujuan untuk menghasilkan

informasi yang diperlukan sebagai alat

pertanggungjawaban atas pelaksanaan

APBN serta pengelolaan/pengendalian


BMN yang dikuasai oleh suatu unit

akuntansi pengguna barang.

Berdasar studi empiris yang

penulis baca dari beberapa literatur,

diantaranya penelitian yang dilakukan

oleh Rahardiyanti dan Abdurachman

(2012) dan Wijaya dkk. (2013)

didapat kesimpulan bahwa terdapat

hubungan yang erat antara kualitas

kemampuan pengguna aplikasi

SIMAK-BMN dengan efektivitas

pelaksanaan SIMAK-BMN dalam

mewujudkan laporan yang transparan

dan akuntabel. Namun, menurut

Rahardiyanti dan Abdurachman

(2012), faktor pengguna tidak terlalu

signifikan dalam menentukan

efektivitas SIMAK-BMN, karena dari

keenam faktor yang diduga

mempengaruhi efektivitas SIMAK-

BMN, didapat hanya tiga faktor yang

secara signifikan mempengaruhi

efektivitas SIMAK-BMN, yaitu

kegunaan sistem, kemudahan sistem

dan kualitas sistem. Sedangkan ketiga

faktor lainnya, yaitu faktor kualitas

informasi, lama penggunaan SIMAK-

BMN dan tingkat pendidikan (kualitas

pengguna) tidak mempengaruhi secara

sinifikan. Berbeda dengan kesimpulan

yang didapat oleh Wijaya dkk. (2013)

dimana faktor pengguna sangat

mempengaruhi keefektivitasan

SIMAK-BMN yang berdampak pada

informasi yang disajikan oleh

SIMAK-BMN menjadi tidak efektif

karena menjadi tidak andal (reliable).

Selain itu, seperti penulis sampaikan

didepan bahwa untuk mengukur

efektivitas SIMAK-BMN dari sisi

informasi yang disajikan diperlukan

sebuah parameter atau indikator.

Indikator yang menjadi penguat atas

efektivitas SIMAK-BMN adalah opini

atas pemeriksaan laporan keuangan

Kementerian/Lembaga. Sebagaimana

diketahui, bahwa SIMAK-BMN

menjadi salah satu sumber utama

dalam penyusunan neraca laporan

keuangan Kementerian/Lembaga.

Semakin banyak

Kementerian/Lembaga yang meraih

opini WTP, berarti semakin efektif

informasi yang disajikan SIMAK-

BMN.

METODE PENELITIAN

3.1 Strategi Penelitian


Strategi Penelitian yang

digunakan dalam penelitian ini adalah

menggunakan metode kualitatif yaitu

dengan cara menggambarkan

kenyataan atas suatu objek dalam

bentuk uraian kalimat berdasarkan

keterangan-keterangan dari Direktorat

Jendral Mineral dan Batubara Jakarta

Tahun 2013-2015 yang digunakan

dalam penelitian ini adalah penelitian

kualitatif.

3.3 Metode Analisis Data

Metode analisis data dalam

penelitian ini adalah menganalisis data-

data yang diperoleh dari dokumen-

dokumen perhitungan Barang Milik

Negara di direktorat jendral mineral

dan batubara

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam

penelitian ini berupa dokumen-

dokumen perhitungan Barang Milik

Negara di direktorat jendral mineral

dan batubara. Data dikumpulkan

dengan tujuan agar penelitian ini lebih

jelas dan juga dapat teridentifikasi,

untuk mendapatkan data-data tersebut

peneliti ke lapangan dengan persetjuan

dari pihak yang berwenang, untuk

memberikan data yang dibutuhakan.

Dalam penelitian ini peneliti

melakukan pengumpulan data dengan

menggunakan teknik:

a. Observasi, b.Wawancara,

Dokumen

3.5. Teknik Pengolahan Data

Teknik pengolahan data dalam

penelitian ini adalah menganalisis

dokumen barang milik Negara yang

tercatat di direktorat jendral mineral

dan batubara yang sudah

didokumentasi sejak tahun 2013-2015

setelah data terkumpul kemudian

peneliti mengolah data sampai selesai.

3.6 Tempat dan Waktu Penelitian

3.6.1 Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan di

Direktorat Jendral Mineral dan

Batubara Jakarta

3.6.2 Waktu penelitian

Waktu penelitian dimulai

pada bulan Maret 2016 sampai

dengan bulan September seperti

yang tertera dalam table berikut

ini.


ANALISIS DATA DAN HASIL

PENELITIAN

4.1. Analisis Penatausahaan Barang

Milik Negara

Menurut salinan peraturan

menteri keuangan Republik Indonesia

nomor 250/PMK.06/2011 tentang tata

cara pengelolaan barang milik negara

yang tidak digunakan untuk

menyelenggara tugas dan fungsi

kementerian/lembaga Bab I ketentuan

umum Pasal 1 No 10 Bahwa Prosedur

penatausahaan BMN meliputi :

1) Pembukuan.

Untuk mendukung keakuratan

dan akuntabilitas data transaksi BMN

maka UPKPB bersama Unit

Akuntansi Kuasa Pengguna Anggaran

(UAKPA) dan/atau Pejabat Pembuat

Komitmen (PPK) melakukan

rekonsiliasi secara periodik.

Sedangkan untuk tertib administrasi

BMN maka UAKPA dan/atau PPK

harus menyampaikan dokumen

pengadaan termasuk fotocopy SPM

dan SP2D kepada UPKPB.Dalam

lampiran PMK No.

120/PMK.06/2007. Pembukuan

didefinisikan sebagai kegiatan

pendaftaran dan pencatatan BMN ke

dalam daftar barang yang ada pada

Pengguna Barang dan Pengelola

Barang. Maksud pembukuan adalah

agar semua BMN yang berada dalam

penguasaan Pengguna Barang dan

Pengelola Barang tercatat dengan

baik. Pengguna/kuasa pengguna

barang dalam melakukan pendaftaran

dan pencatatan harus sesuai dengan

format:

1.Kartu Inventaris Barang (KIB) A

Tanah,

2. Kartu Inventaris Barang (KIB) B

Peralatan dan Mesin,

3. Kartu Inventaris Barang (KIB) C

Gedung dan Bangunan,

4. Kartu Inventaris Barang (KIB) D

Jalan, Irigasi , dan Jaringan,

5. Kartu Inventaris Barang (KIB) E

Aset Tetap Lainnya,

6. Kartu Inventaris Barang (KIB) F

Kostruksi dalam Pengerjaan,

7. Kartu Inventaris Ruangan (KIR)

Dalam pembukuan diketahui

proses perhitungan dan penyajian

penyusutan yang telah dilakukan

satker sesuai dengan ketentuan,

langkah penyelesaian yang diambil


satker adalah memproses ulang

seluruh rangkaian tahapan penyusutan

dimulai dari melakukan koreksi

normalisasi, penyusutan pertama kali,

penyusutan transaksional Semester I

dan II serta penyusutan reguler

Semester I dan II. Satker melakukan

proses pengiriman ulang ADK ke

Sistem Akuntansi Keuangan (SAK)

dan unit akuntansi di atasnya secara

berjenjang.

Untuk mengetahui pembukuan,

yang telah dilakukan satker adalah

melaporkan barang milik Negara

berupa

Laporan Barang Kuasa

Pengguna Semester II Audited tahun

Anggaran 2013 adalah laporan yang

mencakup seluruh aspek BMN yang

ditatausahakan dan dikelola oleh

Sekretariat Direktorat Jenderal

Mineral dan Batubara. Nilai BMN

gabungan (intrakomptabel dan

ekstrakomptabel) yang disajikan pada

Semester II Audited tahun 2013 ini

adalah sebesar Rp 318.933.012.332

merupakan nilai BMN berupa saldo

awal laporan sebesar Rp

303.854.933.008 dan nilai tambah

yang terjadi selama Juni 2013 sampai

dengan Desember 2013 sebesar

15.078.079.324.


Pengguna tahunan tahun anggaran

2014 adalah sebesar Rp

330.949.930.432 yang merupakan

nilai BMN berupa saldo awal laporan

sebesar Rp 312.168.983.892 dan nilai

mutasi tambah yang terjadi selama

Juni 2014 sampai dengan Desember

2014 sebesar 12.038.771.450.


Pengguna Tahunan tahun anggaran

2015 Nilai BMN gabungan

(intrakomptabel dan ekstrakomptabel)

yang disajikan pada tahunan tahun

2015 ini adalah sebesar

Rp173.657.361.531 yang merupakan

nilai BMN berupa saldo awal laporan

sebesar Rp330.949.930.432 (dan nilai

mutasi tambah yang terjadi selama

Januari 2015 sampai dengan

Desember 2015 sebesar

Rp34.103.536.706 dan mutasi kurang

sebesar Rp191.396.105.607. Nilai

mutasi tambah BMN tersebut berasal

dari perolehan dan/atau penambahan

BMN yang berasal dari pembiayaan


APBN. Mutasi kurang berasal dari

penghapusan sumur bor air bersih,

penghapusan Aset Tak berwujud

(ATB) berupa software dan kajian

serta adanya penyusutan BMN selama

periode tahun berjalan.

Dalam inventarisasi, terdapat

cacatan Mutasi Barang Milik Negara

Semester II Audited Tahun Anggaran

2013-2015 Mutasi BMN per Semester

II Audited Tahun Anggaran 2013-

2015 adalah sebagai berikut:

a. Barang Persediaan

Tabel : 4.1 Uraian Persediaan Barang Milik Negara

Tahun Uraian Saldo Awal (Rp) Mutasi Rp Mutasi

Tambah (Rp)

Mutasi Kurang

(Rp)

Saldo Akhir (Rp)

2013 Persediaan 29.005.034.310 393.825.000 29.398.859.310

2014 Persediaan 29.398.859.310 (459.190.046) 28.939.669.264

2015 Persediaan 28.939.669.264 36.940.090 (18.493.818.645) 10.482.790.709

Sumber: Kementrian Direktorat jendral Mineral dan Batubara

b. Tanah

Saldo Tanah pada Direktorat

Jenderal Mineral dan Batubara per

31 Desember 2013 sebesar

Rp.24.789.527.000 Jumlah tersebut

terdiri dari saldo awal tanah seluas

3.186 m2 dengan nilai sebesar Rp

22.170.387.000 mutasi tambah

seluas 271 m2 dengan nilai sebesar

Rp 2.619.140.000 (dan mutasi

kurang seluas 0 m2 dengan nilai

sebesar Rp 0 ( nol ).

Saldo Tanah pada

Direktorat Jenderal Mineral dan

Batubara per 31 Desember 2014

sebesar Rp.27.806.570.000 Jumlah

tersebut terdiri dari saldo awal

tanah seluas 3.457 m2 dengan nilai

sebesar Rp.24.789.527.000 mutasi

tambah


Rp 2.786.043.000 berupa

pembelian dan Rp 231.000.000

berupa pengembangan dan mutasi


kurang seluas 0 m2 dengan nilai

sebesar Rp 0 ( nol ).

Saldo Tanah pada Direktorat


31

Desember 2015 sebesar

Rp.27.806.570.000 Jumlah tersebut

terdiri dari saldo awal tanah seluas

8.188 m2 dengan nilai sebesar

Rp.27.806.570.000 mutasi tambah


Rp 0 dan mutasi kurang seluas 0

m2 dengan nilai sebesar Rp0 ( nol ).

c. Peralatan dan Mesin

Saldo peralatan dan mesin

pada Direktorat Jenderal Mineral

dan Batubara per 31 Desember

2013

Laporan intrakomptabel


Jumlah tersebut terdiri dari saldo

awal Rp 85.106.054.428 mutasi

tambah jumlah barang Rp

12.584.387.055 Terdapat koreksi

tambah BPK sebesar Rp

142.218.000. Terdiri dari koreksi

minibus Rp 45.000.000 dan koreksi

pompa air Rp 97.218.000 sehingga

jumlah peralatan dan mesin per 31

Desember 2013 Rp

97.832.659.483.

laporan ekstrakomptabel

adalah sebesar Rp 22.562.400


awal Rp 22.562.400 dan tidak ada

mutasi selama tahun 2013




2014




awal Rp 97.832.659.483 mutasi


12.833.306.956.

Laporan ekstrakomptabel

setelah penyusutan adalah sebesar

Rp 328.125 Jumlah tersebut terdiri

dari saldo awal Rp 709.050 dan

mutasi kurang berupa penyusutan

sebesar Rp 380.925.




2015





awal 110.665.966.439 mutasi


32.118.406.667

Laporan ekstrakomptabel

setelah penyusutan adalah sebesar

Rp109.375 Jumlah tersebut terdiri

dari saldo awal Rp218.750 mutasi

kurang jumlah barang Rp

13.657.806.000.

d. Gedung dan Bangunan

Saldo Gedung dan

Bangunan pada Direktorat


31 Desember 2013 adalah sebesar

Rp 54.799.592.828. Jumlah


sebesar Rp 54.799.592.828

Terdapat jurnal koreksi BPK per 31

Desember 2013 sebesar Rp

72.756.325 sehingga jumlah saldo

akhir per 31 Desember 2013

sebesar Rp 54.872.349.153.

Saldo Gedung dan




Rp 56.091.280.944 Jumlah


sebesar Rp 54.872.349.153 mutasi

tambah sebesar Rp 1.218.931.791

dengan nilai sebesar Rp 0 (nol)

Saldo Gedung dan




Rp 56.765.919.253 Jumlah tersebut

terdiri dari saldo awal sebesar Rp


sebesar Rp 674.638.309 dan mutasi

kurang sebesar Rp 0 (nol).

e. Jalan, Irigasi, dan Jaringan

Saldo Jalan, Irigasi, dan

Jaringan pada Direktorat Jenderal

Mineral dan Batubara per 31

Desember 2013 adalah sebesar Rp

34.366.324.234 Jumlah tersebut



sebesar Rp 791.840.320

Saldo Jalan, Irigasi, dan

Jaringan pada Direktorat Jenderal

Mineral dan Batubara per 31

Desember 2014 adalah sebesar Rp

34.366.324.234 Jumlah tersebut




sebesar Rp 0, dan mutasi kurang

sebesar Rp 0 (nol).

Saldo Bangunan Air pada





awal sebanyak 38 mutasi tambah

sebanyak 0 unit dengan nilai

sebesar Rp 0 (nol), dan mutasi

kurang sejumlah 0 unit dengan

nilai sebesar Rp 0 (nol).

f. Aset Tetap Lainnya

Saldo Aset Tetap Lainnya



2013 sebesar Rp 706.418.750


awal sebesar Rp 705.043.750

mutasi tambah sebesar Rp

1.375.000 Terdapat jurnal koreksi

BPK per 31 Desember 2013

sebesar Rp 139.533.280 sehingga

saldo akhir per 31 Desember 2013

sebesar Rp 845.952.030.




2014 sebesar Rp 8.262.636.646




2015 sebesar sebesar Rp

10.050.756.568

g. Konstruksi Dalam Pengerjaan

(KDP)

Saldo Konstruksi Dalam

Pengerjaan (KDP) pada Direktorat



Rp 270.635.000 Jumlah tersebut


119.035.000 mutasi tambah sebesar

Rp 151.600.000.








Rp 160.300.000, dan mutasi kurang

sebesar Rp...0.









Rp 0 (nol), dan mutasi kurang

sebesar Rp 0 (nol).

h. Aset Lainnya

Saldo Aset lainnya pada





awal sebesar Rp 156.746.585.900

mutasi tambah sebesar Rp

1.113.270.000






awal sebesar Rp 156.229.847.900

mutasi tambah 83 buah dengan

nilai sebesar Rp 3.949.324.000 dan

mutasi kurang sebesar Rp 0.






awal sebesar 547 buah dengan nilai

sebesar Rp 160.179.171.900),

mutasi tambah sejumlah 134 buah

dengan nilai sebesar Rp

2.826.700.000 dan mutasi kurang

sejumlah 399 unit dengan nilai

sebesar Rp 151.823.327.900

Kesimpulan dan Saran

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan data dan fakta

tentang penatausahaan barang milik

Negara dan penerapannya melalui


direktorat jendral mineral dan

batubara Jakarta dapat disimpulkan

bahwa:

1. Hasil penelitian yang telah

dilakukan mengenai

penatausahaan barang milik

Negara, sebagian masih kurang

sesuai dengan peraturan

Menteri Keuangan Nomor



Negara. Kekurang sesuaian


terutama terdapat pada

pencatatan barang milik Negara

sehingga laporan yang di

hasilkan tidak sesuai yang

diharapkan.

Satker Direktorat Jendral

Mineral dan Batubara Jakarta

belum memiliki prosedur

verivikasi dan rekonsiliasi

internal untuk menguji

keakuratan jumlah barang milik

Negara baik pembelian maupun

transfer masuk/keluar barang.

Satker Direktorat Jendral

Mineral dan Batubara Jakarta

sudah proaktif melakukan

upaya penertiban


Negara yang menjadi tanggung

jawabnya.

2. Penerapannya melalui Sistem

Informasi Manajemen dari sisi

user atau pengguna, telah

berjalan dengan efektif dengan

catatan pegawai yang

ditempatkan sebagai operator

sistem memiliki bekal

pengetahuan yang memadai

dalam mengoperasikan aplikasi

SIM BMN. Efektif disini dalam

arti SIM-BMN dapat dengan

mudah digunakan oleh

pengguna dalam melakukan

pendokumentasian ataupun

penatausahaan terhadap barang-

barang milik negara yang

mereka kelola dengan baik dan

minim. SIM-BMN cukup

berguna dalam

mengkonsolidasikan laporan

barang milik negara yang

bermacam-macam dan SIM-

BMN. Dari sisi produk yang

dihasilkan oleh Aplikasi SIM-

BMN berupa kualitas informasi

BMN yang digunakan oleh

suatu entitas akuntansi barang,

telah berjalan dengan efektif.

Walaupun masih ada yang

terjadi kesalahan. Hal ini

terbukti dengan adanya

kemajuan opini yang diberikan

terhadap Laporan Keuangan

Kementerian Dirjen Mineral

dan Batubara. Status Opini

WTP semakin banyak di raih

oleh kementerian/ Dirjen

Mineral dan Batubara yang


secara langsung merupakan

peran dari SIMAK-BMN dalam

menyajikan laporan barang

milik negara.

Faktor dukungan

manajemen puncak dan

formalisasi pengembangan

sistem pengguna SIA terlihat

dari pimpinan di lingkungan

Kementerian Dirjen Mineral

dan Batubara. yang ingin

mewujudkan laporan keuangan

pemerintah pusat yang

akuntabel dan transparan

dengan menggunakan sistem

yang handal dalam memberikan

informasi yang valid.

5. 2 Saran

Berdasarkan kesimpulan maka

disarankan agar, Satkes terutama

SDM nya dalam bidang penata

usahaan barang milik Negara harus

ditingkatkan. Data transaksi BMN

harus disampaikan setiap akhir bulan

oleh setiap satker untuk penyusunan

neraca dan penyampaian laporan

harus tepat waktu. Satker harus

mempunyai kemampuan dan

bertanggung jawab untuk

mengaplikasikan SIM secara

professional sehingga tidak terjadi

kesalahan dalam mengimput laporan-

laporan BMN.

5.3 Keterbatasan Penelitian dan

Pengembangan Penelitian

a. Keterbatasa Penelitian

Dalam penelitian ini terdapat

keterbatasan, antara lain:

1. Ruang lingkup penelitian

yang kurang meluas yaitu

hanya fokus pada


Negara dan penerapannya

melalui system informasi

manajemen dan akuntansi

(SIMAK-BMN) yang

terdapat di kementrian

dirjen mineral dan batubara

Jakarta

2. Metode pengumpulan data

yang berupa data primer

memiliki kelemahan yaitu

tidak semua data yang

diperlukan peneliti

diberikan oleh pihak


Kementrian, sehingga

dalam penelitian ini peneliti

hanya menganalisis data

yang mereka berikan.

b. Pengembangan Penelitian

1. Pengembangan Penelitian

ini bertujuan agar


Negara dan penerapannya

melalui system informasi

manajemen dan akuntansi

(SIMAK-BMN) yang

terdapat di kementrian

Dirjen Mineral dan

Batubara Jakarta dapat

tercapai, sehingga dapat

dijadikan pedoman bagi

satker khususnya dan bagi

SDM umumnya .

2. Dalam penatausahaan

barang milik Negara bagi

instansi pemerintah pusat

telah mempergunakan

SIMAK-BMN, diharapkan

untuk selanjutnya dapat

menghasilkan output yang

tidak hanya bermanfaat

untuk peningkatan

pertanggungjawaban

pelaksanaan penatausahaan

barang milik Negara saja

tetapi juga untuk manajem

barang milik Negara

pemerintah itusendiri.

DAFTAR REFERENSI

Buchari, 2012, Metode Penelitian

Kualitatif. Bandung: Alfabeta

Buletin Teknis Standar Akuntansi

Pemerintahan Nomaor 01

samapi dengan Nomor 07.

Majalah Otonomi. Edisi No. 02.

Tahun. 2009.

Cony , 2010, Metode Riset Bisnis, Vol.

1 Edisi Sembilan, Alih Bahasa

Budijanto dkk. Jakarta:

Salemba Empat

Hall, James A. (2011). Accounting

Information Systems. 7th

edition. Ohio: Cengage

Learning;

Ismail, 2013, Perancangan Sistem

Informasi dan Aplikasinya. Klaten:

Gava Media.

Jogiyanto, 2005,

Kahar, 2012, Analisis Penerapan

Akuntansi Aset Tetap pada CV.

Kombos Manado. Vol. 1 No. 3,

Hal. 190-198;


Ketentuan Pasal 42 Undang-Undang

Nomor 1 Tahun 2004 tentang

Perbendaharaan Negara,

Keputusan Menteri Keuangan

Republik Indonesia nomor

18/KMK.018/1999. Tentang

Persediaan dicatat dalam Buku

Persediaan

Keputusan Menteri Keuangan nomor

59/KMK.06/2013 tentang tabel

masa manfaat. Pada tahun 2013

Laporan Keuangan Pemerintah

Pusat

Liang Gie, 1999, Kamus Administrasi

Perkantoran, Nur Cahaya, Yogyakarta.

Margono ,2014, Penilaian Terhadap

Pelaksanaan Sistem

Pengendalian Intern dalam

Pengelolaan Aset Tetap Pada

Pemerintah Kota Depok.

Moleong Lexy J, 2010, Metodologi

Penelitian Kualitatif. Materi

Pelatihan, Pusat Penelitian dan

Pengembangan Pengawasan

“Peningkatan Kopetensi

Penelitian Lanjutan” di

PUSDIKLAT Pengawasan

BPKP, Gadog Ciawi, Bogor, 1-

2 Maret 2010. SCBDP Modul

1, 2:2007:

Muanas (2005). Evaluasi atas

Pelaksanaan Sistem Informasi

Akuntansi dalam Menciptakan

Pengendalian Intern yang

Efektif atas Mutasi Persediaan

Barang : Studi Kasus pada PT.

Cahaya Buana Kemala. Jurnal

Ilmiah Kesatuan. Vol.5 No. 1.

Hal. 29-36;

Pamungkas, B., Fatchudin dan

Kusumahdinata, A. (2011).

Evaluasi Aplikasi Sistem

Informasi Manajemen

Akuntansi Barang Milik Negara

(SIMAKBMN) Kaitannya

dalam Pencatatan Nilai Aset

Tetap Pemerintah. Jurnal Ilmiah

Renggading. Vol.11 No. 2. Hal.

82-91;

Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 38

Tahun 2008 tentang Perubahan

PP 6 Tahun 2005 tentang

Pengelolaan Barang Milik

Negara dan Daerah

Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 6

Tahun 2006 tentang

Penatausahaan Barang Milik

Negara/Daerah (BMN/D)



Penatausahaan BMN



perubahan atas Peraturan

Menteri Keuangan Nomor


Sistem Akuntansi dan

Pelaporan Keuangan

Pemerintah Pusat

Peraturan Menteri Keuangan No.

120/PMK.06/2007, seluruh


BMN merupakan objek

penatausahaan,

Peraturan Menteri Keuangan

(Per.Menkeu). No.120

(2007:Psl.1), Penatausahaan

BMN adalah rangkaian

kegiatan yang meliputi

pembukuan, inventarisasi, dan

pelaporan BMN

Peraturan Pemerintah No. 71 tahun

2010 tentang Sistem Akuntansi

Pemerintah (SAP) Pengertian

dari Kualitas Laporan

Keuangan Daerah.

Peraturan Menteri Keuangan Republik

Indonesia Nomor

250/PMK.06/2011 tentang tata

cara pengelolaan barang milik

Negara.

Peraturan Menteri Keuangan RI 70

Tahun 2012, tanggal 1 Agustus

2012 tentang Pelaksanaan

Penggunaan, Pemanfaatan,

Penghapusan dan

Pemindahtanganan Barang

Milik Negara

Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun

2008, dengan PP No. 27 Tahun

2014 tentang Pengelolaan

Barang Milik Negara/Daerah

Rahardiyanti, A.K., Abdurachman, E.

(2012). Evaluasi Efektivitas

Sistem Informsi Manajemen

dan Akuntansi Barang Milik

Negara (SIMAK-BMN) di

Departemen Kebudayaan dan

Pariwisata Republik Indonesia.

Journal of Applied Finance and

Accounting. Vol.5 No.1. Hal.

110-128;

Rahayu, N., Karamoy, H., Pontoh, W.

(2014). Penerapan Sistem

Informasi Akuntansi Barang

Milik Negara pada Pengadilan

Tinggi Agama Manado. Jurnal

EMBA. Vol.2 No.1. Hal. 11-

20;

Siregar, Doli D. 2004. Optimalisasi

Perberdayaan Harta Kekayaan

Negara. Jakarta: Gramedia

Pustaka Utama.

Siregar,Sahat.2009. Pengaruh

Pengembangan Sumber Daya

Manusia Terhadap Kinerja

Pegawai (Studi Kasus Pada

Dinas Perhubungan Kota

Medan). Skripsi. Uneversitas

Sumatera Utara

Syukra, 2016, Metode Penelitian

Kualitatif (Jenis, Karakteristik

dan Keunggulannya) Jakarta:

Grasindo

Wijaya, H., Nadirsyah dan Darwanis.

(2013). Faktor-Faktor Yang

Mempengaruhi Kepuasan

Pengguna Terhadap Aplikasi

Sistem Akuntansi Keuangan

dan Sistem Informasi

Manajemen dan Akuntansi

Barang Milik Negara pada

Lembaga Kejaksaan Republik

Indonesia Wilayah Kejaksaan

Tinggi Aceh. Jurnal Akuntansi

Pascasarjana Universitas Syiah

Kuala. Vol.3 No.1. Hal. 2128


Yasser, 2010, Administrasi

Perkantoran Modern, Yogyakarta.

Penerbit UII Press.

Yusuf ,2011, Yusuf, M. 2011. 8

Langkah Pengelolaan Aset

Daerah Menuju Pengelolaan

Keuangan Daerah Tebaik,

Cetakan Kedua. Salemba

Empat, Jakarta.

Yusuf, M. 2010. Langkah Pengelolaan

Aset Daerah Menuju

Pengelolaan Keuangan Daerah

Terbaik. Jakarta: Salemba

Empat.


ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN ROTASI PEKERJAAN

TERHADAP MOTIVASI KERJA UNTUK MENINGKATKAN

KINERJA PEGAWAI DITJEN PAJAK

Dedde Supriatna



Abstract

The purpose of this study is: To analyze the influence of organizational culture on

work motivation, job rotation on work motivation, influence of organizational culture

on employee performance, job rotation on employee performance and work motivation

on employee performance. The result is that "organizational culture positive influence

on work motivation" can be empirically proven. have the perception index of 60.4, job

rotation positive influence on work motivation "can be proven empirically has a

perception index of 55.4. positive effect on the organizational culture of performance

"can be empirically proven. have the perception index of 56.6, "job rotation positive

influence on performance" has a perception index of 54.5, which reads "work

motivation positive influence on the performance of" The value of Chi Square = 182

906 with probability = 0149. This indicates that the null hypothesis stating that there

is no difference between the sample covariance matrix and covariance matrix

estimated population can not be denied. The test results showed that the values of

normality for multivariate CR is 1.916 which was under 2:58, so we can say there is

no evidence that the observed variable data distribution is not normal. Parameter

estimation for testing the influence of organizational culture on work motivation

shows the value CR of 2,021 with probability equal to 0.043.

Keywords: Organizational Culture, Job Rotation, Work Motivation

Abstrak

Tujuan penelitian ini adalah: Untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi

terhadap motivasi kerja, rotasi pekerjaan terhadap motivasi kerja, pengaruh budaya

organisasi terhadap kinerja pegawai, rotasi pekerjaan terhadap kinerja pegawai dan

motivasi kerja terhadap kinerja pegawai. Hasil penelitian didapat bahwa ”budaya

organisasi berpengaruh positif terhadap motivasi kerja” dapat dibuktikan secara

empiris. memiliki indeks persepsi 60.4, rotasi pekerjaan berpengaruh positif

terhadap motivasi kerja” dapat dibuktikan secara empiris memiliki indeks persepsi

55.4. budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja” dapat dibuktikan

secara empiris. memiliki indeks persepsi 56.6, ”rotasi pekerjaan berpengaruh positif


terhadap kinerja” memiliki indeks persepsi 54.5, berbunyi ”motivasi kerja

berpengaruh positif terhadap kinerja” Hasil nilai Chi Square = 182.906 dengan

probabilitas = 0.149. Hal ini menunjukkan bahwa hipotesa nol yang menyatakan

bahwa tidak terdapat perbedaan antara matriks kovarians sampel dan matriks

kovarians populasi yang diestimasi tidak dapat ditolak. Hasil pengujian normalitas

menunjukkan bahwa nilai CR untuk multivariate adalah 1.916 yang berada di bawah

2.58, sehingga dapat dikatakan tidak terdapat bukti bahwa distribusi data variabel

observed tidak normal. Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh budaya

organisasi terhadap motivasi kerja menunjukkan nilai CR sebesar 2.021 dengan

probabilitas sebesar 0.043.

Kunci: Budaya Organisasi, Rotasi Pekerjaan, Motivasi Kerja

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Semakin ketatnya tingkat

persaingan bisnis mengakibatkan

organisasi dihadapkan pada

tantangan untuk dapat

mempertahankan kelangsungan

hidup. Keberhasilan suatu

organisasi atau organisasi ini

dipengaruhi oleh kinerja pegawai

(job performance) atau hasil kerja

yang dicapai oleh seorang pegawai

dalam melakukan tugas sesuai

dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Pegawai

merupakan sumber daya yang

penting bagi organisasi, karena

memiliki bakat, tenaga, dan

kreativitas yang sangat dibutuhkan

oleh organisasi untuk mencapai

tujuannya.

Dalam rangka meningkatkan

kinerja dari pegawainya, organisasi

perlu memberi perhatian pada

kepentingan pegawai yang

memiliki berbagai macam

kebutuhan. Ninuk Muljani (2002)

menyatakan bahwa keinginan

untuk memenuhi berbagai

kebutuhan inilah yang

dipandang sebagai pendorong atau

penggerak bagi seseorang untuk

melakukan sesuatu, termasuk

melakukan pekerjaan atau bekerja.

Seorang pegawai yang professional

tidak dapat melepaskan diri dari

kenyataan bahwa mereka adalah

individu yang juga mempunyai

kebutuhan, keinginan, dan harapan

dari tempatnya bekerja. Keinginan

untuk memenuhi kebutuhan inilah

yang akan mempengaruhi motivasi

kerja yang ada pada setiap individu

untuk melakukan segala sesuatu

yang lebih baik dari lainnya di

dalam melakukan kegiatan untuk

mencapai tujuan.

Motivasi kerja pada pegawai

dapat dipengaruhi beberapa faktor

diantaranya budaya organisasi dan

rotasi pekerjaan. Masrukhin dan

Waridin (2006) mengungkapkan

bahwa setiap organisasi memiliki

budaya organisasi yang berfungsi

untuk membentuk aturan atau

pedoman dalam berfikir dan

bertindak dalam mencapai tujuan

yang ditetapkan. Hal ini berarti

budaya organisasi yang tumbuh dan

terpelihara dengan baik akan

mampu memacu organisasi ke arah

perkembangan yang lebih baik.

Selain itu, tekanan utama dalam

perubahan dan pengembangan

budaya organisasi adalah mencoba

untuk mengubah nilai-nilai, sikap

dan perilaku dari anggota

organisasi secara keseluruhan.

Motivasi kerja pada pegawai

juga dapat dipengaruhi oleh adanya

rotasi pekerjaan. Mourdoukoutas

(1994) menyatakan bahwa rotasi

pekerjaan merupakan salah satu

pilihan bagi organisasi agar

pegawainya dapat menyesuaikan

dengan perubahan kondisi kerja.

Pulich (1989) menambahkan

bahwa rotasi pekerjaan berarti

pegawai melakukan pekerjaan yang

tidak biasanya mereka lakukan.

Rotasi pekerjaan mendorong

adanya penambahan kemampuan

dan perilaku dari pegawai lama

serta untuk orientasi dan

penempatan pegawai baru.

Objek yang digunakan dalam

penelitian ini yaitu Direktorat


Jenderal Pajak. Objek ini dipilih

karena Direktorat Jenderal Pajak

adalah salah satu lembaga yang

secara konsisten melakukan

perbaikan sistem mekanisme kerja

demi mencapai kinerja pegawai

yang optimal. Direktorat Jenderal

Pajak sebagai institusi negara

merupakan abdi negara dan abdi

masyarakat. Sebagai abdi negara

memiliki tanggung jawab dalam

mengamankan penerimaan negara,

khususnya dari sektor pajak.

Sebagai abdi masyarakat bertugas

memberikan pelayanan kepada

Wajib Pajak yang akan memenuhi

kewajibannya dalam pembayaran

pajak. Direktorat Jenderal Pajak

dihadapkan pada tantangan dimana

lembaga ini bertugas untuk

menghimpun dana penerimaan

negara dengan terus memberikan

pelayanan yang lebih baik kepada

Wajib Pajak. Dalam hal

pemungutan pajak diperlukan

kekuasaan, namun di sisi pelayanan

dituntut untuk memberikan

pelayanan sebaik-baiknya. Semakin

beratnya tugas yang diemban untuk

menghimpun penerimaan negara

dari sektor pajak, semakin pesatnya

perkembangan dunia usaha, dan

juga semakin besarnya tuntutan

pelayanan dari masyarakat Wajib

Pajak, menuntut Ditjen Pajak

melakukan perbaikan sistem

mekanisme kerja dan performance

lembaga Ditjen Pajak.

Hasil jajak pendapat Fokus

Kompas yang dimuat harian

Kompas tanggal 26 Nopember

2005 menunjukkan bahwa

sebanyak 66 % responden yang

menilai buruknya citra pegawai

Ditjen Pajak, dan hanya 34 % saja

yang menilai positif terhadap citra

pegawai Ditjen Pajak dalam

menjalankan tugasnya. (Intranet

DJP,2006). Pada tahun 2006 dan

2007, data statistik internal yang

diperoleh dari Ditjen Pajak

menunjukkan masih tingginya

angka penjatuhan sanksi kepada

pegawai Ditjen Pajak, dari tingkat

hukuman ringan sebanyak 43

orang, sedang sebanyak 30 orang,

dan berat sebanyak 43 orang, dan skorsing (pidana) sebanyak 11 orang.

(Direktorat Kitsda DJP, 2007).

Grafik 1.1

Data Penjatuhan Sanksi Kepada Pegawai Ditjen Pajak

Sumber : Direktorat Kitsda DJP, 2011

Adanya fenomena tersebut

menjadikan Direktorat Jenderal

Pajak perlu merumuskan kebijakan

dalam rangka memperbaiki citra

mereka. Kebijakan yang dapat

diambil salah satunya melalui

perubahan budaya organisasi aparat

Ditjen Pajak. Kompas Cybermedia

(2006) mengutip pernyataan

Menteri Keuangan Republik

Indonesia bahwa terdapat tiga

langkah yang harus dilakukan yaitu

melakukan pemisahan antara

perumusan kebijakan dan

pelaksanaan perpajakan;

modernisasi internal dengan fokus

pembenahan administrasi dan

aparat pajak, serta semaksimal

mungkin penggunaan teknologi

dalam rangka pelayanan (Kompas

Cybermedia,2006). Modernisasi

menurut Menteri Keuangan pada


prinsipnya adalah meliputi dua hal

yaitu ; Perubahan Culture (Budaya

Organisasi) dan Perubahan Mindset

(Pola Pikir) dari aparat Ditjen

Pajak. (Berita Pajak,

Nopember 2007). Perubahan

yang dilakukan oleh Direktorat

Jenderal Pajak bersifat menyeluruh

dan komprehensif yang meliputi

perubahan struktur organisasi,

teknologi, serta penerapan

Manajemen Sumber Daya Manusia

yang lebih profesional terhadap

pegawai Ditejen Pajak seperti

peningkatan moral, etika, dan

integritas dengan menerapkan

kode etik pegawai. Visi, misi dan

nilai-nilai dikembangkan guna

menunjang perubahan-perubahan

yang dilakukan.

Visi : Menjadi institusi

pemerintah yang

menyelenggarakan sistem

administrasi perpajakan modern

yang efektif, efisien, dan dipercaya

masyarakat dengan integritas dan

profesionalisme yang tinggi.

Misi : menghimpun

penerimaan pajak negara

berdasarkan Undang-Undang

Perpajakan yang mampu

mewujudkan kemandirian

pembiayaan APBN melalui sistem

administrasi perpajakan yang

efektif dan efisien.

Nilai : Integritas,

Profesionalisme, Inovasi, Team

Work Perbaikan kebijakan

perpajakan, peningkatan pelayanan

terhadap wajib pajak, dan

pengawasan atas pemenuhan

kewajiban perpajakan wajib pajak

dengan menggunakan informasi

teknologi terkini merupakan

implementasi dari perubahan yang

dilakukan oleh Ditjen Pajak.

Perubahan ini diharapkan

dapat meningkatkan motivasi dan

kinerja pegawai Ditjen Pajak.

Pegawai mampu memberikan

pelayanan yang profesional

sehingga dapat memangkas jalur

birokrasi menjadi lebih cepat dan

mudah bagi wajib pajak. Dengan

adanya perubahan ini, kompleksitas


tantangan yang dihadapi oleh

organisasi semakin meningkat. Hal

ini memunculkan kebutuhan akan

budaya organisasi yang kuat yang

dapat mengarahkan dan

mengembangkan pegawai untuk

mengelola dan mengendalikan

oragnisasi agar tetap konsisten

dengan perubahan yang dilakukan

sesuai dengan visi dan misi Ditjen

Pajak. Faktor lain yang menjadi

perhatian diluar budaya organisasi

yaitu rotasi pekerjaan. Hal ini

merupakan konsekuensi dari

adanya perubahan Struktur

Organisasi Ditjen Pajak yang diatur

dengan Peraturan Menteri

Keuangan RI nomor:


Organisasi dan Tata Kerja Instansi

Vertikal Direktorat Jenderal Pajak,

kebijakan rotasi pekerjaan

dilakukan untuk memenuhi

kebutuhan akan Sumber Daya

Manusia yang menjalankan sistem

dari kantor-kantor yang telah

dimodernisasi. Perubahan budaya

organisasi dengan penerapan

ketentuan internal dan eksternal

seperti penerapan Kode Etik yang

tegas, pengembangan visi, misi,

dan nilai, serta kebijakan rotasi

pegawai sebagai konsekuensi dari

perubahan struktur organisasi

merupakan hal yang menarik untuk

suatu obyek penelitian, bagaimana

dampak dari kedua hal tersebut

terhadap motivasi dan kinerja

pegawai Ditjen Pajak di kantor-

kantor yang telah

dimodernisasikan.

Adanya saran peneliti

terdahulu dan fenomena yang

terjadi di Ditjen Pajak mendorong

dilakukannya penelitian tentang

analisis pengaruh budaya

organisasi dan rotasi pekerjaan

terhadap motivasi kerja untuk

meningkatkan kinerja pegawai

Ditjen Pajak.

1.2 Perumusan Masalah

Adapun permasalahan

penelitian tersebut memunculkan

pertanyaan penelitian :

1. Bagaimana pengaruh budaya

organisasi terhadap motivasi kerja?

2. Bagaimana pengaruh rotasi

pekerjaan terhadap motivasi kerja?


3. Bagaimana pengaruh budaya

organisasi terhadap kinerja

pegawai?

4. Bagaimana pengaruh rotasi

pekerjaan terhadap kinerja pegawai

?

5. Bagaimana pengaruh motivasi

kerja terhadap kinerja pegawai ?

1.3 Tujuan dan Kegunaan

Penelitian

1.3.1 Tujuan Penelitian

Ditetapkannya suatu tujuan akan

membuat suatu penelitian akan

menjadi terarah. Tujuan yang

hendak dicapai dalam penelitian ini

adalah:

1. Untuk menganalisis pengaruh

budaya organisasi terhadap

motivasi kerja.


rotasi pekerjaan terhadap motivasi

kerja.


budaya organisasi terhadap kinerja

pegawai.


rotasi pekerjaan terhadap kinerja

pegawai.


motivasi kerja terhadap kinerja

pegawai.

1.3.2 Kegunaan Penelitian

Kegunaan dari penelitian ini adalah

sebagai berikut :

1. Kegunaan penelitian ini adalah

memberikan referensi tambahan

kepada objek penelitian yaitu

Ditjen Pajak dalam upayanya

untuk meningkatkan motivasi

kerja guna meningkatkan

kinerja pegawai.

2. Sebagai sumbangan bagi

pengembangan ilmu manajemen

terutama yang berkaitan dengan

manajemen Sumber Daya Manusia

(SDM).

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Kinerja Pegawai

Kinerja merupakan

terjemahan dari kata performance,

yang menurut The Scribner-

Bantam English Dictionary,

terbitan Amerika Serikat dan

Canada (1979), berasal dari akar

kata “to perform” dengan beberapa

“entries” yaitu : (1) melakukan,

menjalankan, melaksanakan (to do


or carry out, execute); (2)

memenuhi atau melaksanakan

kewajiban atau suatu niat atau

nazar (to discharge of fulfill; as

vow); (3) melaksanakan atau

menyempurnakan tanggung jawab

(to execute or complete an

understaking); (4) melakukan

sesuatu yang diharapkan oleh

seseorang atau mesin (to do what is

expected of a person machine)

(Veithzal Rivai dan Ahmad Fawzi

Mohd Basri, 2005). Sedangkan

Suharto dan Budhi Cahyono (2005)

mendefinisikan kinerja sebagai

hasil dari usaha seseorang yang

dicapai dengan adanya kemampuan

dan perbuatan dalam situasi

tertentu. Jadi prestasi kerja

merupakan hasil keterkaitan antara

usaha, kemampuan dan persepsi

tugas. Usaha merupakan hasil

motivasi yang menunjukkan jumlah

energi (fisik atau mental) yang

digunakan oleh individu dalam

menjalankan suatu tugas.

Sedangkan kemampuan merupakan

karakteristik individu yang

digunakan dalam menjalankan

suatu pekerjaan. Persepsi tugas

merupakan petunjuk di mana

individu percaya bahwa mereka

dapat mewujudkan usaha-usaha

mereka dalam pekerjaan.

(Masrukhin dan Waridin, 2006)

menyatakan Kinerja merupakan

perbandingan hasil kerja yang

dicapai oleh pegawai dengan

standar yang telah ditentukan.

Kinerja juga berarti hasil yang

dicapai oleh pegawai dengan

standar yang ditentukan. Kinerja

juga berarti hasil yang dicapai oleh

seseorang baik kuantitas maupun

kualitas sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja seseorang dipengaruhi oleh

tingkat pendidikan, inisiatif,

pengalaman kerja dan motivasi

pegawai. Hasil kerja seseorang

akan memberikan umpan balik bagi

orang itu sendiri untuk selalu aktif

melakukan kerjanya secara baik

dan diharapkan akan menghasilkan

mutu pekerjaan yang baik

Dari pernyataan para ahli

bahwa dapat disimpulkan bahwa

kinerja pegawai merupakan suatu


hasil yang dicapai oleh pegawai

tersebut dalam pekerjaannya

menurut kriteria tertentu yang

berlaku untuk suatu pekerjaan

tertentu. Robbins (2002)

menyatakan bahwa kinerja pegawai

adalah fungsi dari interaksi antara

kemampuan dan motivasi. Dalam

studi manajemen kinerja pegawai

ada hal yang memerlukan

pertimbangan yang penting sebab

kinerja individu seorang pegawai

dalam organisasi merupakan bagian

dari kinerja organisasi dan dapat

menentukan kinerja dari organisasi

tersebut. Berhasil tidaknya kinerja

pegawai yang telah dicapai

organisasi tersebut akan

dipengaruhi oleh tingkat kinerja

dari pegawai secara individu atau

kelompok. Gibson dan Donnelly

(1997) menyatakan bahwa kinerja

merupakan perilaku organisasi

yang secara langsung berhubungan

dengan produksi barang atau

penyampaian jasa.

2.1.2 Motivasi Kerja

Robbins (2006)

mendefinisikan motivasi sebagai

proses yang menentukan intensitas,

arah dan ketekunan individu dalam

usaha mencapai sasaran. Meski

motivasi umum terkait dengan

upaya ke arah sasaran apa saja,

dalam konteks organisasi maka

motivasi berfokus pada tujuan

organisasi agar mencerminkan

minat tunggal pegawai terhadap

perilaku yang berkaitan dengan

pekerjaan. Sedangkan menurut

Gibson dan Donnelly (1997)

motivasi merupakan kekuatan yang

mendorong seorang pegawai yang

menimbulkan dan mengarahkan

perilaku. Jadi lebih lanjut dapat

disimpulkan bahwa motivasi

merupakan suatu rangkaian

kegiatan pemberian dorongan, yaitu

bukan hanya kepada orang lain

tetapi juga pada diri sendiri.

Sehingga melalui dorongan ini

diharapkan akan dapat bertindak

kearah tujuan yang diinginkan.

Flippo (1993) menyatakan bahwa

dampak motivasi yang diinginkan

manajemen dari pegawai sangat

dipengaruhi oleh penilaian pegawai

atas (1) valensi atau nilai yang


diharapkan berupa hasil yang

dinikmati karena melakukan

perilaku yang ditentukan dan (2)

kuatnya pengharapan (expectancy)

bahwa perilaku itu akan benar-

benar merealisasi hasil tersebut.

Menurut Sitty Yuwalliatin

(2006) teori motivasi terdiri dari,

pertama content theories atau teori

kepuasan yang memusatkan

perhatian pada faktor-faktor dalam

diri orang yang menguatkan,

mengarahkan, mendukung dan

menghentikan perilaku. Kedua,

adalah process theory atau teori

proses yaitu yang menguraikan dan

menganalisis bagaimana perilaku

itu dikuatkan, diarahkan, didukung

dan dihentikan. Kedua kategori

tersebut mempunyai pengaruh

penting bagi para manajer untuk

memotivasi pegawai. Beberapa

teori tersebut dapat dijelaskan

sebagai berikut :

1. Teori Keadilan (Equity Theory)

Inti dari teori keadilan ini

adalah bahwa pegawai

membandingkan usaha dan

imbalan pegawai dengan usaha

dan imbalan yang diterima oleh

orang lain dalam situasi kerja

yang serupa.

2. Teori Pengukuhan

(Reinforcement Theory)

Teori ini tidak menggunakan

konsep suatu motif atau proses

motivasi. Sebaliknya teori ini

menjelaskan bagaimana

konsekuensi perilaku di masa

lalu mempengaruhi tindakan di

masa yang akan datang.

3. Penetapan Tujuan (Goal

Setting)

Tujuan adalah apa yang ingin

dicapai oleh seseorang dan tujuan

merupakan suatu obyek dalam

suatu tindakan. Langkah-langkah

dalam menetapkan tujuan antara

lain :

a. Menentukan apakah orang,

organisasi dan teknologi cocok

untuk penetapan tujuan.

b. Mempersiapkan pegawai lewat

bertambahnya interaksi

interpersonal, komunikasi,

pelatihan dan rencana kegiatan

untuk penetapan tujuan.


c. Menekankan sifat-sifat dalam

tujuan yang harus dimengerti

oleh pimpinan dan bawahan.

d. Melakukan pemeriksaan

lanjutan untuk mengadakan

penyesuaian yang perlu dalam

tujuan yang telah ditetapkan.

e. Melaksanakan pemeriksaan

akhir untuk mengecek tujuan

yang telah ditetapkan,

dimodifikasi dan dicapai.

Dalam penelitian ini teori

motivasi yang dapat lebih diberi

perhatian karena berkaitan erat

dengan pencapaian kinerja adalah

teori pengharapan. Teori

pengharapan mengatakan bahwa

pegawai dimotivasi untuk

melakukan upaya lebih keras

apabila pegawai tersebut meyakini

upaya tersebut akan menghasilkan

penilaian kinerja yang lebih baik.

Teori pengharapan berfokus pada

tiga hubungan yaitu : (1) hubungan

upaya –kinerja. Probabilitas yang

dipersepsikan oleh individu yang

mengeluarkan sejumlah upaya

tertentu itu akan mendorong

kinerja. (2) Hubungan kinerja –

imbalan. Sampai sejauh mana

individu itu meyakini bahwa

berkinerja pada tingkat tertentu

akan mendorong tercapainya output

yang diinginkan. (3) Hubungan

imbalan – sasaran-pribadi. Sampai

sejauh mana imbalan-imbalan

organisasi memenuhi sasaran atau

kebutuhan pribadi individu serta

potensi daya tarik imbalan tersebut

bagi individu tersebut.

2.1.3 Budaya Organisasi

Budaya organisasi

didefinisikan sebagai suatu

kerangka kerja kognitif yang

memuat sikap-sikap, nilai-nilai,

norma-norma dan pengharapan-

pengharapan bersama yang dimiliki

oleh anggota-anggota organisasi

(Greenberg dan Baron, 2000).

Pendapat lain yang diajukan oleh

Furnham dan Gunter (1993) dalam

Sunarto (2005), budaya organisasi

didefinisikan sebagai keyakinan,

sikap dan nilai yang umumnya

dimiliki yang timbul dalam suatu

organisasi; dikemukakan dengan

lebih sederhana, budaya adalah

”cara kami melakukan sesuatu di


sekitar sini”. Budaya organisasi

berkaitan dengan konteks

perkembangan organisasi, artinya

budaya berakar pada sejarah

organisasi, diyakini bersama-sama

dan tidak mudah dimanipulasi

secara langsung (Schenieder, 1996,

dalam Suharto Cahyono 2005).

Menurut Stoner dalam Waridin &

Masrukhin (2006), budaya (culture)

merupakan gabungan kompleks

dari asumsi, tingkah laku , cerita,

mitos, metafora dan berbagai ide

lain yang menjadi satu untuk

menentukan apa arti menjadi

anggota masyarakat tertentu.

Budaya organisasi atau corporate

culture sering diartikan sebagai

nilai-nilai, simbol-simbol yang

dimengerti dan dipatuhi bersama,

yang dimiliki suatu organisasi

sehingga anggota organisasi merasa

satu keluarga dan menciptakan

suatu kondisi anggota organisasi

tersebut merasa berbeda dengan

organisasi lain. Fuad Mas‟ud

(2004) mendefinisikan budaya

organisasional sebagai sistem

makna, nilai-nilai dan kepercayaan

yang dianut bersama dalam suatu

organisasi yang menjadi rujukan

untuk bertindak dan membedakan

organisasi satu dengan organisasi

lain. Budaya organisasi selanjutnya

menjadi identitas atau karakter

utama organisasi yang dipelihara

dan dipertahankan. Robbins (2006),

menyatakan bahwa budaya

organisasi merupakan suatu sistem

makna bersama yang dianut oleh

anggota-anggota-organisasi yang

membedakan organisasi itu dari

organisasi-organisasi lain. Budaya

organisasi adalah suatu sistem nilai

yang diperoleh dan dikembangkan

oleh organisasi dan pola kebiasaan

dan falsafah dasar pendirinya, yang

terbentuk menjadi aturan yang

digunakan sebagai pedoman dalam

berfikir dan bertindak dalam

mencapai tujuan organisasi.

Budaya yang tumbuh menjadi kuat

mampu memacu organisasi kearah

perkembangan yang lebih baik.

Sedangkan Denison and Misra

(1995) merumuskan indikator

indikator budaya organisasi sebagai

berikut: (1) pelibatan, (2)


konsistensi, (3) adaptabilitas, dan

(4) misi.

2.1.4 Rotasi Pekerjaan

Menurut pernyataan

Robbins, (2006). Jika karyawan

menderita rutinisasi yang

berlebihan maka perlu mengatasi

kerja mereka, salah satu

alternatifnya adalah penggunaan

rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan

digunakan jika kegiatan tertentu

tidak lagi menantang, karyawan itu

dipindahkan ke pekerjaan lain pada

tingkat yang sama yang

mempunyai persyaratan

keterampilan yang serupa. Jadi

rotasi pekerjaan dapat diartikan

sebagai perubahan periodik pekerja

dari satu tugas ke tugas yang

lainnya Lebih lanjut Robbins

(2006) menjelaskan bahwa

kekuatan dari rotasi pekerjaan

adalah mampu mengurangi

kebosanan dan meningkatkan

motivasi melalui

penganekaragaman kegiatan

karyawan. Tentu saja hal itu juga

mempunyai manfaat tidak langsung

bagi organisasi, karena para

karyawan dengan rentang

keterampilan yang lebih lebar

memberi manajemen lebih banyak

kelenturan dalam menjadwalkan

kerja, menyesuaikan diri dengan

perubahan, dan mengisi

kekosongan personalia. Menurut

Taylor dalam Arifamrizal (2008)

pendekatan motivasi untuk job

design dapat dilakukan dengan

meningkatkan peran dan reaksi

sikap karyawan seperti kepuasan

kerja, dan motivasi dalam diri

karyawan. Untuk meningkatkan

motivasi, terdapat tiga pendekatan

yang dapat dilakukan yaitu

perluasan pekerjaan (job

enlargement), pengayaan pekerjaan

(job enrichment), dan pendekatan

kontingensi (contingency

approach) yang dinamakan job

characteristic model. Taylor dalam

Arifamrizal (2008) menjelaskan

bahwa tujuan dari rotasi pekerjaan

(job rotation) adalah memberikan

karyawan variasi lebih dalam

pekerjaannya. Rotasi pekerjaan

memindahkan karyawan dari satu


bidang pekerjaan khusus ke bidang

lainnya.

Dengan demikian maka

seharusnya karyawan dilatih dan

diberikan kesempatan untuk

melakukan dua pekerjaan atau lebih

dalam sistem rotasi. Dengan rotasi

pekerjaan ini, manajer yakin dapat

menstimulasi kemauan dan

motivasi karyawan bila

menyediakan karyawan perspektif

yang luas dalam organisasi.

Keuntungan lain dalam rotasi

pekerjaan ini adalah meningkatkan

fleksibilitas karyawan dan

mempermudah penjadwalan karena

karyawan sudah dilatih untuk

melakukan pekerjaan yang berbeda.

2.2 Hubungan Antar Variabel

2.2.1 Budaya Organisasi dan

Motivasi Kerja

Budaya organisasi adalah

suatu sistem nilai yang diperoleh

dan dikembangkan oleh organisasi

dan pola kebiasaan dan falsafah

dasar pendirinya, yang terbentuk

menjadi aturan yang digunakan

sebagai pedoman dalam berpikir

dan bertindak dalam mencapai

tujuan organisasi. Menurut

Horrison (1972) dalam Eny

Rahmani (2003) budaya dalam

kaitannya dengan desain organisasi

terdiri atas empat tipe, yaitu:

1. Budaya kekuasaan (power

culture). Sebagian kecil dari

eksekutif senior menggunakan

kekuasaan yang lebih banyak

dalam memerintah. Ada

kepercayaan dalam sikap

mental yang kuat dan tegas

untuk memajukan perhatian

organisasi.\

2. Budaya peran (role culture).

Ada kaitan dengan prosedur-

prosedur birokratis, seperti

peraturan-peraturan pemerintah

dan peran spesifik yang jelas,

karena diyakini bahwa hal ini

akan menstabilkan sistem.

3. Budaya pendukung (support

culture). Ada kelompok atau

komunitas yang mendukung

orang yang mengusahakan

integrasi dan seperangkat nilai

bersama.

4. Budaya prestasi (achievement

culture). Ada suasana yang


mendorong eksepsi diri dan

usaha keras untuk adanya

independensi, dan tekanannya

ada pada keberhasilan dan

prestasi.

Hal ini berarti adanya

budaya prestasi akan memotivasi

seseorang dalam melakukan

pekerjaannya. Dalam kehidupan

sehari-hari seseorang tidak akan

terlepas dari lingkungannya.

Kepribadian seseorang akan

dibentuk pula oleh lingkungannya

dan agar kepribadian tersebut

mengarah kepada sikap dan

perilaku yang positif tentunya harus

didukung oleh suatu norma yang

diakui tentang kebenarannya dan

dipatuhi sebagai pedoman dalam

bertindak. Dalam budaya

terkandung apa yang boleh

dilakukan atau tidak boleh

dilakukan sehingga dapat dikatakan

sebagai suatu pedoman yang

dipakai untuk menjalankan

aktivitas organisasi. Keutamaan

dari budaya organisasi merupakan

pengendali dan arah dalam

membentuk sikap dan perilaku

manusia yang melibatkan diri

dalam suatu kegiatan organisasi.

Sedangkan perilaku itu sendiri

sangat ditentukan oleh dorongan /

motivasi yang dimiliki dan apa

yang mendasari perilakunya.

Dengan adanya budaya

organisasi yang positif maka

dorongan / motivasi berperilaku

dapat dikendalikan pada arah yang

positif pula. Hasil penelitian yang

dilakukan oleh H Teman

Koesmono (2005) menunjukkan

bahwa budaya organisasi memiliki

pengaruh positif dan signifikan

terhadap motivasi. Dimana

pengaruh budaya organisasi

terhadap motivasi adalah sebesar

0.680.

Dari uraian di atas, maka

hipotesis yang diajukan adalah sebagai

berikut :

H1 : Budaya organisasi berpengaruh

positif terhadap motivasi kerja

2.2.2 Rotasi Pekerjaan dan Motivasi

Kerja

Campion, Cheraskin dan

Stevens (1994) menyatakan bahwa

adanya rotasi pekerjaan


meningkatkan pengetahuan dan

kemampuan dari pegawai. Rotasi

berkaitan dengan penempatan

pegawai (staffing) serta

pengembangan jenjang karier

seorang pegawai. Sejalan dengan

itu, Marcia Ann Pulich (1989) juga

memperkuat bahwa keuntungan

atas adanya rotasi pekerjaan adalah

memperluas cakupan pekerjaan

yang dapat dilakukan pegawai dan

sarana untuk lebih

mengembangkan diri pegawai. Hal

ini berarti pegawai akan terdorong

untuk bekerja lebih baik dalam

mencapai karier yang lebih tinggi.

Ofner (1987) menambahkan bahwa

dari sisi organisasi, rotasi pekerjaan

digunakan untuk menstimulasi

pegawai agar dapat mengeluarkan

potensi mereka.

Pendapat Ortega (2001)

semakin mempertegas bahwa rotasi

pekerjaan dapat meningkatkan

motivasi. Hasil studi empiris lain

yang dilakukan oleh Praningrum

(2002) menunjukkan bahwa rotasi

pekerjaan yang dilakukan dalam

suatu organisasi berperan positif

dan signifikan dalam meningkatkan

motivasi kerja pegawai. Dari

uraian di atas, maka hipotesis yang

diajukan adalah sebagai berikut :

H2 : Rotasi pekerjaan berpengaruh


2.2.3 Budaya Organisasi dan Kinerja

Pegawai

Pada umumnya budaya

organisasi banyak dikaitkan dengan

kinerja ekonomis jangka panjang.

Dengan kata lain budaya yang kuat

mempunyai implikasi terhadap

kinerja yang unggul. Menurut

Bambang Tjahjadi (2001)

berpendapat bahwa kekuatan

budaya berkaitan dengan kinerja

dalam 3 (tiga) hal, yaitu : (1)

penyatuan tujuan; (2) menciptakan

motivasi yang kuat; (3)

membangun struktur dan kontrol.

Menurut Sitty Yuwalliatin (2006)

menyatakan bahwa perubahan

budaya organisasi yang

berkesinambungan dapat diciptakan

melalui perubahan organisasi.

Namun budaya organisasi sebagai

perangkat lunak yang ada dalam

organisasi hanya dapat diubah


melalui iklim organisasi. Robbins

(2006) dan Hofstede and Bornd

(1984) menyatakan bahwa budaya

organisasi diukur menggunakan

beberapa faktor yaitu

profesionalisme kerja, jarak dari

manajemen, sikap terbuka pegawai,

keteraturan pegawai dan integrasi

pegawai.

Pada organisasi yang

memiliki budaya yang kuat,

pegawai cenderung mengikuti arah

yang ditentukan. Budaya organisasi

yang lemah cenderung

mengakibatkan pegawai tidak

memiliki kiblat yang jelas sehingga

memilih berjalan sendiri-sendiri.

Akibatnya, kinerja organisasi

menjadi tidak optimal. Budaya

yang kuat dapat membantu kinerja

organisasi karena menciptakan

motivasi yang luar biasa pada diri

pegawai. Perilaku dan nilai

bersama yang dianut bersama

membuat seseorang merasa

nyaman dalam bekerja (Bambang

Tjahjadi, 2001). Hasil penelitian

yang dilakukan oleh Soewito dan

Sugiyanto (2001) menunjukkan

bahwa budaya berpengaruh

signifikan terhadap tercapainya

kinerja karyawan yang tinggi. Hasil

penelitian yang dilakukan oleh

Masrukhin dan Waridin (2006) dan

Sitty Yuwalliatin (2006)

menunjukkan adanya pengaruh

positif dari budaya organisasi

terhadap kinerja karyawan. Dari

uraian di atas, maka hipotesis yang

diajukan adalah sebagai berikut :

H3 : Budaya organisasi berpengaruh

positif terhadap kinerja pegawai

2.2.4 Rotasi Pekerjaan dan Kinerja

Pegawai

Mangiapane (1988)

menyatakan bahwa rotasi pekerjaan

menjadikan setiap pegawai mampu

mengatasi setiap pekerjaan yang

membuat senioritas berkurang.

Pegawai mendapatkan pengetahuan

dan kemampuan yang mereka

butuhkan untuk pekerjaan sehingga

hasil yang diraih dapat lebih

berkualitas. Dalam mengukur rotasi

pekerjaan Ortega (2001) dan

Mangiapane (1988) menggunakan

beberapa faktor, yaitu tambahan

kemampuan, tambahan


pengetahuan, tingkat kejenuhan

kerja.

Campion, Cheraskin dan

Stevens (1994) menyatakan bahwa

organisasi menggunakan rotasi

pekerjaan sebagai sarana untuk

mewujudkan high performance

atau kinerja yang tinggi. Campion,

Cheraskin dan Stevens (1994) juga

menyatakan bahwa rotasi pekerjaan

adalah pergeseran pekerjaan antar

pegawai dalam organisasi.

Pergeseran ini tidak dilakukan

secara permanen. Rotasi

merupakan salah satu cara untuk

menempatkan atau staffing

pegawai. Sundin (2001)

menambahkan bahwa alasan lain

dilakukannya rotasi pekerjaan

adalah bahwa tugas atau pekerjaan

bersifat monoton yang

dilaksanakan terus menerus dapat

mengakibatkan kebosanan dan

penurunan hasil kerja dari pegawai.

Adanya rotasi pekerjaan

diharapkan dapat menstimulasi

pegawai untuk mencapai kinerja

yang lebih baik karena terdapat

proses penambahan pengetahuan

dan kemampuan pegawai,

mengurangi kejenuhan kerja dari

pegawai, membantu proses

penempatan pegawai secara tepat,

serta memberi tantangan lebih

besar bagi pegawai untuk mencapai

prestasi atau kinerja yang lebih

baik. Dari uraian di atas, maka

hipotesis yang diajukan adalah

sebagai berikut :



2.2.5 Motivasi Kerja dan Kinerja

Pegawai

Suharto dan Budhi Cahyono

(2005) menyebutkan faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja adalah

sebagi berikut :

1. Kemampuan, kepribadian dan

minat kerja. Kemampuan

merupakan kecakapan seseorang,

seperti kesederhanaan dan

keterampilan. Kepribadian adalah

serangkaian ciri yang relative

mantap yang dipengaruhi oleh

keturunan dan faktor sosial,

kebudayaan dan lingkungan.

Sedangkan minat merupakan suatu

valensi atau sikap.


2. Kejelasan dan penerimaan atas

penjelasan peran seseorang pekerja,

yang merupakan taraf pengertian

dan penerimaan seseorang individu

atas tugas yang dibebankan

kepadanya. Makin jelas pengertian

pekerja mengenai persyaratan dan

sasaran pekerjaannya, maka makin

banyak energi yang dapat

dikerahkan untuk kegiatan ke arah

tujuan.

3. Tingkat motivasi pekerja.

Motivasi adalah daya energi yang

mendorong, mengarahkan dan

mempertahankan perilaku. Setiap

individu dari perusahaan berasal

dari latar belakang yang berbeda,

oleh karena itu, perusahaan perlu

melihat kebutuhan dan harapan

pegawainya, bakat dan ketrampilan

yang dimiliki serta bagaimana

rencana pegawai tersebut pada

masa mendatang. Apabila

perusahaan telah mengetahui hal-

hal tersebut maka akan lebih

mudah untuk menempatkan

pegawai pada posisi yang paling

tepat sehingga pegawai akan lebih

termotivasi dalam bekerja karena

pada dasarnya motivasi dapat

memacu pegawai untuk bekerja

keras dalam mencapai tujuan

mereka.

H5 : Motivasi kerja berpengaruh


2.3 Pengembangan Model

Penelitian

Dari hasil telaah pustaka dan

analisis terhadap bukti-bukti

empiris dari penelitian terdahulu

maka model yang dikembangkan

untuk diteliti dalam penelitian ini

disajikan dalam Gambar 2.1 berikut

ini.

2.4 Hipotesis

Berdasarkan model penelitian

yang dikembangkan maka dapat

dirumuskan lima hipotesis

penelitian, yaitu :

H1 : Budaya organisasi

berpengaruh positif terhadap

motivasi kerja



H3 : Budaya organisasi


kinerja pegawai




H5 : Motivasi kerja berpengaruh


METODE PENELITIAN

3.1 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan

dalam penelitian ini adalah data

subyek (self report data), yaitu

jenis data penelitian yang berupa

pengalaman, karakteristik, dan

persepsi manajemen, dengan orang

yang menjadi subyek penelitian

atau responden. Sedangkan sumber

data dalam penelitian ini adalah

sumber data primer. Data Primer,

yaitu data yang di ambil langsung

dari sumbernya (objek penelitian).

Dalam penelitian ini berupa data

yang diambil dari kuesioner yang

diisi oleh responden secara

langsung. Data yang digunakan

dalam penelitian ini adalah data

primer yang didapat dari daftar

pertanyaan atau kuesioner yang

diberikan kepada responden.

Didalam penelitian ini

terdapat 20 indikator yang menjadi

data primer yang terdiri atas,

budaya organisasi (5 data), rotasi

pekerjaan (3 data), motivasi kerja

(5 data) dan kinerja pegawai (7

data). Data-data ini diperoleh

langsung dari penyebaran daftar

pertanyaan kepada pegawai pada

kantor pelayanan pajak berbasis

administrasi modern KPP Pratama

Semarang Timur.

3.2 Populasi dan Sampel

Dalam penelitian ini yang

menjadi populasi penelitian adalah

pegawai pada kantor pelayanan

pajak berbasis administrasi modern

KPP Pratama Semarang Timur.

Metode pengambilan sampel yang

akan digunakan dalam penelitian

ini adalah metode sensus yang

memakai semua anggota populasi

sebagai sampel dalam penelitian.

Menurut Hair et al (1998) dalam

Augusty Ferdinand (2002) yang

menyatakan bahwa ukuran sampel

yang sesuai untuk SEM adalah

antara 100-200 sampel. Dengan

mengacu pada pendapat tersebut,

maka jumlah yang dipakai dalam

penelitian ini mengambil 120

responden yang terdiri dari para


Kepala Seksi, Account

Representatif, Fungsional

Pemeriksa, Fungsional Penilai dan

Pelaksana.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Untuk mengumpulkan data

penelitian, kuesioner dipilih

sebagai metode pengumpulan data

dalam penelitian ini. Kuesioner

adalah daftar pernyataan tertulis

yang telah dirumuskan sebelumnya

yang akan dijawab oleh responden.

Kuesioner yang digunakan dalam

penelitian ini terdiri dari 20 item

pernyataan dengan perincian

sebagai berikut :

a. Budaya organisasi (4 item

pernyataan), rotasi pekerjaan (3

item pernyataan), motivasi

kerja (6 item pernyataan), diisi /

dijawab oleh responden

karyawan kantor pelayanan

pajak berbasis administrasi

modern KPP Pratama

Semarang Timur.

b. Kinerja karyawan (7 item

pernyataan), diisi/dijawab oleh :

• Kepala Seksi (Midle Manager) :

untuk Pelaksana / Staff dan

Account Representatif

• Kepala Kantor (Top Manager) :

untuk Kepala Seksi dan

Fungsional

Tipe pernyataan dalam

kuesioner adalah pernyataan

tertutup dimana responden diminta

untuk membuat pilihan diantara

serangkaian alternatif yang

diberikan oleh peneliti (Sekaran,

2006). Skala data jawaban

responden atas pernyataan

penelitian dengan menggunakan

Agree-Disagree Scale yang

menghasilkan jawaban sangat tidak

setuju – jawaban sangat setuju

dalam rentang nilai 1 s/d 7

(Augusty Ferdinand, 2006).

3.5 Teknik Analisis

Untuk menganalisis data yang

diperoleh melalui kuesioner,

terdapat dua langkah yang

dilakukan, yaitu:

1. Statistik Deskriptif

Analisis ini dilakukan untuk

mendapatkan gambaran mengenai

jawaban responden mengenai


variabel-variabel penelitian yang

digunakan. Analisis ini dilakukan

dengan menggunakan teknik

Analisis Indeks, untuk

menggambarkan persepsi

responden atas item-item

pertanyaan yang diajukan.

Teknik skoring yang

dilakukan dalam penelitian ini

adalah minimum 1 dan maksimum

7, maka perhitungan indeks

jawaban responden dilakukan

dengan rumus dari Augusty

Ferdinand (2006) sebagai berikut:

Nilai Indeks =

((%F1x1)+(%F2x2)

+(%F3x3)+(%F4x4)

+(%F5x5)

+(%F6x6)+(%F7x7)

)/7

Dimana:

F1 = frekuensi responden yang

menjawab 1

F2 = frekuensi responden yang

menjawab 2

dst, F7 = frekuensi responden yang

menjawab 7

2. Statistik Inferensial

Analisis data yang

dilakukan dengan menggunakan

The Structural Equation Model

(SEM) dalam model dan pengujian

hipotesis. SEM atau model

persamaan struktural adalah

sekumpulan teknik-teknik

statistical yang memungkinkan

pengujian sebuah rangkaian

hubungan yang relative rumit,

secara simultan (Augusty

Ferdinand, 2006). Yang dimaksud

dengan rumit adalah model-model

simultan yang dibentuk melalui

lebih dari satu variabel dependen

pada saat yang sama berperan

sebagai variabel independen bagi

hubungan berjenjang lainnya.

Dalam penelitian ini digunakan dua

macam teknik analisis, yaitu:

ANALISIS DATA

4.1. Analisis Deskriptif

4.2. Statistik Inferensial

Untuk pengujian dengan

menggunakan analisis Structural

Equation Modeling (SEM),

estimasi dilakukan secara

bertahap, yaitu pertama, dengan

melakukan teknik Confirmatory

Factor Analysis dan kedua,

dengan teknik Full Structural

Equation Model (Ferdinand,

2005). Adapun hasil analisis SEM

yang dilakukan terhadap model

yang dikembangkan dalam

penelitian ini disajikan

dalam Gambar 4.1 berikutini.

Gambar 4.1 Analisis Struktural Equation Modeling (SEM)

Sumber : Data primer yang diolah, 2011


4.2.1. Analisis Faktor Konfirmatori

Analisis faktor konfirmatori

variabel laten dilakukan untuk

mengkonfirmasi apakah indikator-

indikator yang diamati/digunakan

dapat mencerminkan variabel laten

yang dianalisis.

Untuk melakukan

analisis konfirmatori terdapat dua

uji dasar, yaitu nilai lambda atau

factor loading dan bobot factor.

4.2.1.1. Nilai lambda atau factor

loading

Nilai lambda yang dipersyaratkan

adalah harus mencapai ≥ 0.40, bila

nilai lambda atau factor loading

lebih rendah dari 0.40 dipandang

variabel itu tidak berdimensi sama

dengan variabel lainnya untuk

menjelaskan sebuah variabel laten.

Berdasarkan hasil pengujian

yang disajikan dalam Tabel 4.9

terlihat bahwa indikator pada

masing-masing variabel laten

memiliki nilai lambda atau factor

loading yang ≥ 0.40. Sehingga

dapat disimpulkan bahwa masing-

masing indikator tersebut secara

bersama-sama menyajikan

unidimensionalitas untuk masing-

masing variabel latennya.

4.2.1.2. Bobot factor

Bobot faktor menunjukkan

kuatnya dimensi-dimensi itu

membentuk factor latennya. Bobot

factor dapat dianalisis dengan

menggunakan uji-t yang dalam

analisis SEM uji-t identik dengan

nilai Critical Ratio (CR).

Berdasarkan hasil yang disajikan

dalam Tabel 4.9 tampak bahwa

masing-masing indikator memiliki

nilai CR > 2.0 dan tingkat

signifikansi <0.05, hal ini

menunjukkan bahwa indikator-

indikator tersebut secara signifikan

merupakan dimensi dari faktor

laten yang dibentuk.

4.2.2. Analisis Regression Weight

Analisis Regression Weight

pada SEM yang digunakan untuk

meneliti seberapa besar pengaruh

antar variabel-variabel yang diuji

dalam penelitian ini. Untuk dapat

menguji hipotesis penelitian

melalui analisis terhadap nilai


Regression Weight terdapat

beberapa langkah yang harus

dilakukan terlebih dahulu, yaitu:

4.2.2.1. Uji Kesesuaian Model –

Goodness of Fit Test

Pengujian model SEM

ditujukan untuk melihat kesesuaian

model.

Hasil yang disajikan dalam Tabel

4.10 terlihat bahwa nilai Chi

Square = 182.906 dengan

probabilitas = 0.149. Hal ini

menunjukkan bahwa hipotesa nol

yang menyatakan bahwa tidak

terdapat perbedaan antara matriks

kovarians sampel dan matriks

kovarians populasi yang

diestimasi tidak dapat ditolak.

Selain itu indeks kelayakan yang

lain juga berada dalam rentang

nilai yang diharapkan sehingga

model ini dapat diterima.

4.2.2.2. Pengujian Asumsi-Asumsi

SEM

Normalitas Data

Estimasi dengan

Maximum Likelihood

menghendaki variabel observed

harus memenuhi asumsi

normalitas multivariate. Analisa

normalitas dilakukan dengan

mengamati nilai CR untuk

multivariate dengan rentang ±

2.58 pada tingkat signifikansi 1%

(Ghozali, 2004). Hasil pengujian

normalitas menunjukkan bahwa

nilai CR untuk multivariate

adalah 1.916 yang berada di

bawah 2.58, sehingga dapat

dikatakan tidak terdapat bukti

bahwa distribusi data variabel

observed tidak normal.

Outliers adalah observasi atau

data yang memiliki karakteristik

unik yang terlihat sangat berbeda

dengan data lainnya dan muncul

dalam bentuk nilai ekstrim, baik

untuk variabel tunggal maupun

kombinasi (Hair, et al, 1995).

Evaluasi atas ouliers nivariat dan

outliers multivariate dijelaskan di

bawah ini.

2.6 Univariate Outliers


Pengujian ada tidaknya univariat

outliers dilakukan dengan

menganalisa nilai standardized

(Z-score) dari data penelitian

yang digunakan. Apabila terdapat

nilai Z-score berada pada rentang

≥ ± 3, maka akan dikategorikan

sebagai univariat outliers. Hasil

pengolahan data untuk pengujian

ada tidaknya outliers hasil

pengujian menunjukkan bahwa

tidak ada indikator yang memiliki

rentang > ± 3, sehingga dapat

disimpulkan bahwa tidak terdapat

data yang bersifat univariate

outliers.

2.7 Multivariat Outliers

Meskipun data yang

dianalisa menunjukkan tidak ada

outliers pada tingkat univariat,

tetapi observasi-observasi itu

dapat menjadi multivariate

outliers bila sudah dikombinsikan.

Uji Jarak Mahalanobis

(Mahalanobis Distance)

digunakan untuk melihat ada

tidaknya outliers secara

multivariate. Untuk menghitung

Mahalanobis Distance

berdasarkan nilai Chi-Square pada

derajat xc bebas 20 (jumlah

indikator) pada tingkat p < 0.001

adalah χ2 (20, 0.001) = 45.314747

(berdasarkan Tabel distribusi χ2).

Berdasarkan hasil pengolahan data

dapat diketahui bahwa jarak

Mahalanobis maksimal adalah

41.250 sehingga dapat

disimpulkan bahwa tidak terdapat

multivariate outliers.

Evaluasi Multicollinearity dan

Singularity

Pengujian data selanjutnya

adalah untuk melihat apakah

terdapat multikolinieritas dan

singularitas dalam sebuah

kombinasi variabel. Indikasi

adanya multikolinieritas dan

singularitas dapat diketahui

melalui nilai determinan matriks

kovarians yang benarbenar kecil

atau mendekati nol. Dari hasil

pengolahan data, nilai determinan

matriks kovarians sample adalah:

Determinant of sample covariance

matrix = 495 480.512

Dari hasil pengolahan data

tersebut dapat diketahui nilai

determinant of sample covariance

matrix berada sangat jauh dari nol.

Sehingga dapat disimpulkan

bahwa data penelitian yang

digunakan tidak terdapat

multikolinieritas dan singularitas.

4.2.2.3. Uji Kausalitas

Setelah melakukan penilaian

terhadap kesesuaian model melalui

analisis goodness of fit dan

asumsi-asumsi yang ada pada

SEM, selanjutnya akan dilakukan

pengujian hipotesis. Pengujian

kelima hipotesis yang diajukan

dalam penelitian ini dilakukan

berdasarkan nilai Critical Ratio

(CR) dari suatu hubungan

kausalitas

.

Tabel 4.13

Pengujian Hipotesis

Sumber: Data primer yang diolah, 2011


2.7.1.1 Pengujian Hipotesis Pertama

Parameter estimasi untuk

pengujian pengaruh budaya

organisasi terhadap motivasi kerja

menunjukkan nilai CR sebesar

2.021 dengan probabilitas sebesar

0.043. Oleh karena nilai

probabilitas < 0.05 maka dapat


budaya organisasi berpengaruh


karyawan

.

2.7.1.2 Pengujian Hipotesis Kedua


pengujian pengaruh rotasi

pekerjaan terhadap motivasi kerja





disimpulkan bahwa variabel rotasi

pekerjaan berpengaruh positif

terhadap motivasi kerja karyawan.

2.7.1.3 Pengujian Hipotesis Ketiga


pengujian pengaruh motivasi

kerja terhadap kinerja karyawan






motivasi kerja karyawan


kinerja karyawan.

2.7.1.4 Pengujian Hipotesis Keempat


pengujian pengaruh budaya

organisasi terhadap kinerja

karyawan menunjukkan nilai CR

sebesar 2.101 dengan probabilitas

sebesar 0.036. Oleh karena nilai



budaya organisasi berpengaruh

positif terhadap kinerja

karyawan.

2.7.1.5 Pengujian Hipotesis Kelima


pengujian pengaruh rotasi

pekerjaan terhadap kinerja

karyawan menunjukkan nilai CR

sebesar 2.772 dengan probabilitas

sebesar 0.006. Oleh karena nilai



rotasi pekerjaan berpengaruh

positif terhadap kinerja

karyawan.

4.3 Analisis Pengaruh

Analisa pengaruh dilakukan

untuk menganalisis kekuatan

pengaruh antar konstruk baik

pengaruh yang langsung, tidak

langsung, dan pengaruh totalnya.

Efek langsung (direct effect)

tidak lain adalah koefisien dari

semua garis koefisien dengan

anak panah satu ujung. Efek tidak

langsung (indirect effect) adalah

efek yang muncul melalui sebuah

variabel antara. Efek total (total

effect) adalah efek dari berbagai

hubungan (Ferdinand, 2005).

Dari informasi informasi yang

disajikan dalam Tabel 4.14, diketahui

bahwa pengaruh budaya organisasi dan

rotasi pekerjaan terhadap kinerja

karyawan masing-masing memiliki

pengaruh langsung yang lebih besar

dari pengaruh tidak langsungnya,

artinya motivasi kerja karyawan tidak

bersinergi dengan variabel budaya

organisasi dan rotasi pekerjaan dalam

meningkatkan kinerja karyawan di

KPP Pratama Semarang Timur. Hal

tersebut dikarenakan budaya kerja yang

terbentuk dan rotasi pekerjaan yang

ada di KPP Pratama Semarang Timur

merupakan kebijakan yang sifatnya top

down dimana pegawai di lingkungan

KPP Pratama Semarang Timur harus

mau melaksanakan kebijakan-

kebijakan tentang pekerjaan yang telah

digariskan dari pimpinan.

5.1. Kesimpulan

1.

Dari penelitian yang telah

dilakukan dapat disimpulkan

bahwa hipotesis yang menyatakan

”budaya organisasi berpengaruh

positif terhadap motivasi kerja”

dapat dibuktikan secara empiris.

Dengan demikian penelitian ini

mendukung penelitian yang

dilakukan oleh Koesmono (2005)

bahwa budaya organisasi

berpengaruh positif dan signifikan

terhadap motivasi kerja karyawan.

Dari keempat indicator yang

digunakan untuk mengukur

budaya organisasi menunjukan bahwa

variabel misi dalam organisasi

merupakan indikator yang

dipersepsikan paling tinggi oleh

responden.

2. Dari penelitian yang telah

dilakukan dapat disimpulkan

bahwa hipotesis yang menyatakan

”rotasi pekerjaan berpengaruh

positif terhadap motivasi kerja”

dapat dibuktikan secara empiris.

Dengan demikian penelitian ini

memperkuat pendapat yang

disampaikan oleh Jaime Ortega

(2001) bahwa rotasi pekerjaan

dapat meningkatkan motivasi. Hasil

penelitian ini juga mendukung

penelitian yang dilakukan oleh


Praningrum (2002) menunjukkan

bahwa rotasi pekerjaan yang

dilakukan dalam suatu organisasi

berperan positif dan signifikan

dalam meningkatkan motivasi kerja

pegawai. Dari ketiga indikator yang

digunakan untuk mengukur rotasi

pekerjaan, indikator mengenai

tingkat kejenuhan kerja

dipersepsikan paling tinggi oleh

responden.

3. Hasil penelitian ini menunjukan

bahwa hipotesis yang berbunyi

”budaya organisasi berpengaruh

positif terhadap kinerja” dapat

dibuktikan secara empiris. Dengan

demikian penelitian ini mendukung

penelitian Soewito dan Sugiyanto

(2001), Masrukhin & Waridin

(2006) dan Yuwalliatin (2006) yang

juga menunjukkan adanya pengaruh

positif dari budaya organisasi

terhadap kinerja karyawan.



”rotasi pekerjaan berpengaruh

positif terhadap kinerja” dapat

dibuktikan secara empiris. Dengan

demikian penelitian ini memperkuat

pendapat dari Adele R Mangiapane

(1988), Jaime Ortega (2001), Adele

R Mangiapane (1988), Michael A

Campion, Lisa Cheraskin dan

Michael J Stevens (1994) yang

menyatakan bahwa organisasi

menggunakan rotasi pekerjaan

sebagai sarana untuk mewujudkan

high performance atau kinerja yang

tinggi.



”motivasi kerja berpengaruh positif

terhadap kinerja” dapat dibuktikan

secara empiris. Dengan demikian

penelitian ini mendukung penelitian

dari Umar (1999), Masrukhin &

Waridin (2006) dan Koesmono

(2005) yang membuktikan bahwa

motivasi kerja berpengaruh

terhadap kinerja karyawan.

6. Berdasarkan hasil penelitian ini,

dapat pula disimpulkan bahwa :

a. Budaya organisasi berpengaruh


dan kinerja karyawan KPP

Pratama Semarang Timur.\

b. Rotasi pekerjaan berpengaruh


dan kinerja karyawan KPP

Pratama Semarang Timur.

c. Hasil pengujian pengaruh

langsung dan tidak langsung


menunjukkan bahwa motivasi

kerja tidak bersinergi dengan

budaya organisasi dan rotasi

pekerjaan dalam meningkatkan

kinerja karyawan di KPP

Pratama Semarang Timur.

5.3. Saran-saran

Setelah melakukan analisis

deskriptif terhadap jawaban responden

mengenai indikator-indikator variabel

penelitian dan menguji hipotesis maka

dapat dihasilkan beberapa saran-saran

berkaitan dengan peningkatan kinerja

karyawan KPP Pratama Semarang

Timur, yaitu :


karyawan di KPT Pratama

Semarang Timur, dilakukan dengan

pendekatan terhadap variabel rotasi

pekerjaan yang diupayakan dengan :

a. Melakukan rotasi pekerjaan secara

berkala dan terencana,

b. Rotasi pekerjaan yang dilakukan

harus mempertimbangkan

kesesuaian antara kemampuan dan

keterampilan karyawan dengan

pekerjaan yang baru.

c. Agar karyawan yang pekerjaannya

dirotasi dapat menyesuaikan diri

maka perlu dilakukan program

pengenalan karyawan terhadap

pekerjaan yang baru.

d. Dilakukan sosialisasi bagi karyawan

yang dirotasi agar karyawan

tersebut dapat mempersiapkan diri.


karyawan di KPP Pratama

Semarang Timur, juga dapat

dilakukan dengan pendekatan

terhadap variabel budaya organisasi

yang diupayakan dengan :

a. Meningkatkan kemampuan

organisasi untuk beradaptasi dengan

kemajuan ilmu dan teknologi

dengan membekali karyawan

dengan pendidikan dan pelatihan

yang disesuaikan dengan tuntutan

pekerjaan.

b. Mempertegas misi organisasi

dengan membuat perencanaan

kegiatan agar kegiatan dapat

dilaksanaan dan dievaluasi dengan

tepat.

c. Senantiasa melibatkan karyawan

dalam setiap kegiatan organisasi

melalui kebijakan bottom up.


d. Melakukan evaluasi terhadap

pelaksanaan kegiatan dan hasil

kinerja untuk menjamin konsistensi.

DAFTAR PUSTAKA

Abubakar MT Suliman, 2002, “Is It A

Really a Mediating Construct?”,

Journal of Management

Development, Vol. 21

Augusty Ferdinand, 2005, “Structural

Equation Modeling”, Badan

Penerbit Universitas

Diponegoro, Semarang.

Augusty Ferdinand, 2006, “Metode

Penelitian Manajemen”, Badan

Penerbit Universitas

Diponegoro, Semarang.

Bambang Tjahjadi, 2001, “Konsep

Budaya Organisasi,

Kesenjangan Budaya Organisasi

dan Pengaruhnya terhadap

Kinerja Organisasi”, Majalah

Ekonomi, Th. XI, No.1

Campion, Michael A; Cheraskin, Lisa;

Stevens, Michael J, 1994,

“Career- Related Antecedents

and Outcomes Of Job Rotation”,

Academy of Management

Journal, Vo. 37 No.6

Denison and Misra (1995), “Toward Of

Organizational Culture and

Effectiveness”. Organization

Science, Vol.6, No.2, March-

April.

Dwi Suhartono dan Sri Raharso, 2003,

“Transfer Pelatihan : Faktor Apa

Yang Paling Mempengaruhi?”,

Kajian Bisnis STIE Widya

Wiwaha Yogyakarta, No. 28

Eny Rahmani, 2003, “Perubahan

Budaya Organisasi : Suatu

Alternatif Strategi menghadapi

Masa Depan”, Jurnal Bisnis

dan Manajemen, Vol. 3, No. 2

Fatik Rahayu, 2001, Sumber

Keunggulan Bersaing Bidang

Produksi Operasional

danDampaknya pada Hasil

Kinerja Perusahaan: Hasil Studi

Empiris pada Perusahaan

Manufaktur di Indonesia, Media

Riset Bisnis & Manajemen,

Vol.1, No. 3

Flippo, Edwin B, 1993, Manajemen

Personalia, Edisi Keempat,

Penerbit Erlangga

Fuad Mas‟ud, 2004, Survai Diagnosis

Organisasional. Konsep dan

Aplikasi, Badan Penerbit

Universitas Diponegoro,

Semarang

Gachter, Simon and Falk, Armin, 2000,

“Work Motivation, Institutions

andPerformance”, The

Participants of The First

Asian Conference on

Experimental Business

Research at The Hongkong

University of Science and

Technology, Working Paper

Gibson, I and Donnelly, 1997,

Organizations Behaviour,

Structure, Processes, Ed,

Richard D. Irwin Inc


Grenberg dan Baron, 2000, “Assesing

Construct Validity in

Organizational esearch”,

Administrative Scince

Quartely.

H. Teman Koesmono, 2005, “ Pengaruh

Budaya Organisasi terhadap

Motivasi dan Kepuasan Kerja

serta Kinerja pegawai pada Sub

Sektor Industri Pengolahan

Kayu Skala Menengah di Jawa

Timur “, Jurnal Manajemen &

Kewirausahaan, Vol.7, No. 2

Herpen, Marco; Praag, Mirjan and

Cools, Kess, 2002, “The Effects

of Performance Measurement

and Compensation on

Motivation and Empirical

Study”, Conference of The

Performance Measurement

Association in Boston

Hikmah Endraswati, 2003, “Mengelola

Program Training yang Efektif

dengan Kendala-kendala

Organisasional (Managing

Effective Training Program

Within Organizational

Constraints)”, Utilitas, Vol. 11,

No. 2

Hofstede, G and Bornd MH, 1984,

“Hofstede Culture Dimension :

An Independent Validation

Using Rokeach Value Survey”,

Journal of Cross Cultural

Psychology

Husein Umar, 1999., Riset Sumber

Daya Manusia Dalam

Organisasi., Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta.

Kinman, Gail and Kinman, Russell,

2001, “The Role of Motivation

to Learn in Management

Education”, Journal of

Workplace Learning, Vol. 3,

No.

Lily Marida Putri, 2003, ”Merancang

Sistem Pelatihan Strategik”,

Jurnal Bisnis & Manajemen,

Vol. 3, No. 1

Mangiapane, Adele R, 1988,

“Empowering People To

Improve a Process”

Manufacturing Systems, Vol. 6,

No. 1

Masrukhin dan Waridin, 2006,

“Pengaruh Motivasi Kerja,

Kepuasan Kerja Budaya

Organisasi dan Kepemimpinan

terhadap Kinerja Pegawai”,

Jurnal Ekonomi & Bisnis, Vol.

7, No. 2

McNeese-Smith, Donna, 1996,

“Increasing Employee

Productivity, Job Satisfaction &

Organizational Commitment”,

Hospital & Health Services

Administration, Vol. 41, No. 2

Mourdoukoutas, Panos, 1994, “Job

Rotation and Public Policy :

Theory with Applications to

Japan and The USA”

International Journal of

Manpower, Vol.15

Ninuk Muljani, 2002, “Kompensasi

sebagai Motivator untuk

Meningkatkan Kinerja

Pegawai”, Jurnal Manajemen

& Kewirausahaan, Vol. 4,

No.2

Ofner, J. Alan, 1987, “Keeping Your

High Achievers Motivated”,


Management Solutions, Vol.

32, No. 7

Ortega, Jaime, 2001, “Job Rotation as a

Learning Mechanism”,

Management Science, Vol. 47

No. 10

Praningrum, 2002, Pengaruh Praktek

Manajemen Sumber Daya Manusia

Terhadap Komitmen Pimpinan Pada

Kualitas Di Rumah Sakit Kota

Bengkulu, Jurnal Ekonomi

dan Bisnis, No. 3, p. 156-165.

Pulich, Marcia Ann, 1989, “Revitalizing

an Employee’s Job Interest”,

Supervisory Management, Vol.

34. No. 3

Retno Wulandari, 1997, “Penilaian

Kebutuhan Pelatihan :

Tantangan dan Solusi”, Jurnal

Siasat Bisnis, Th. I, Vol. 5

Rivai, Veithzal, 2001, “Beberapa

Upaya Untuk Meningkatkan

Motivasi Kerja Profesional Staf

( Survei di Bank Pemerintah

Bank Mandiri.,

Bank BRI, Bank BRI dan Bank BTN

tahun 2000)”, Jurnal Ekonomi

Perusahaan, Juli.

Robbins, S.P, 2003, Organizational

Behaviour Concept,

Contoversiest, Applications, 6Ed, Prentice Hall, Inc. Eaglewood, Cliff, New Jersey

Robbins, S.P, 2006, Perilaku

Organisasi, Edisi 10, PT.

Indeks Kelompok Gramedia

Rumengan, R. J., 2002, “Budaya

Organisasi : Paradigma

Manajemen yang Melejitkan

Kinerja”, Usahawan, No. 06,

Th. XXXI

S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003,

“Kajian terhadap Kepuasan

Kompensasi, Komitmen

pegawai Organisasi dan Prestasi

Kerja”, Jurnal Manajemen

dan Kewirausahaan, Vol. 5,

No. 1

Sekaran, Uma (2006), “Research

Methods for Business”, Penerbit

Salemba Empat, Jakarta.

Sitty Yuwalliatin, 2006, “Pengaruh

Budaya Organisasi, Motivasi

dan Komitmen Terhadap

Kinerja Serta Pengaruhnya

Terhadap Keunggulan

Kompetitif Dosen Unissula

Semarang”, Jurnal Ekonomi dan

Bisnis, Vol. 7 No. 2, Juli, p.

241-256.

Soewito, Budi Wibowo, Sugiyanto, FX,

2001, “Analisis Budaya

Perusahaan dan Pengaruhnya

Terhadap Kinerja Karyawan di

PT. Pura Barutama Kudus”,

Journal Strategi Bisnis, Vol. 6,

tahun IV, p. 1 – 25.

Suharto Cahyono, 2005, “Pengaruh

Budaya Organisasi,

Kepemimpinan Dan Motivasi

Kerja Terhadap Kinerja

Sumberdaya Manusia Di

Sekretariat DPRD Propinsi Jawa

Tengah, JRBI, Vol.1.

Suharto dan Budhi Cahyono, 2005,

“Pengaruh Budaya Organisasi,

Kepemimpinan dan Motivasi

Kerja Terhadap Kinerja Sumber

Daya Manusia di Sekretariat

DPRD Propinsi Jawa Tengah”,

Jurnal Riset & Bisnis

Indonesia, Vol.1, No.1


Suhartono, 2003, “Usaha Menuju

Keunggulan Kompetitif

Perusahaan Dengan

Memposisikan Kembali Peran

dan Fungsi Sumber Daya

Manusia : Suatu Kajian

Teoritis”, Kajian Bisnis STIE

Widya Wiwaha Yogyakarta,

No. 28

Sunarto., 2005., ”Manajemen Sumber

Daya Manusia Strategik”.,

Amus., Yogyakarta.

Sundin, Elisabeth, 2001, “Grender-

determined Jobs and Job-

rotation-Problems and

Possibilities”, The Service

Industries Journal, Vol. 21,

No. 3

Veithzal Rivai dan Ahmad Fawzi Mohd

Basri, 2005, Performance

Appraisal : Sistem yang Tepat

Untuk Menilai Kinerja

Pegawai dan Meningkatkan

Daya Saing Perusahaan,

Divisi Buku Perguruan Tinggi,

PT. RajaGrafindo Persada,

Jakarta

Waridin dan Masrukhin, 2006,

“Pengaruh Motivasi Kerja,

Kepuasan Kerja, Bidaya

Organisasi, dan Kepemimpinan

Terhadap Kinerja Pegawai”,

Ekobis, Vol.7, No.2.

KEDISIPLINAN YANG BERDAMPAK PADA PRODUKTIVITAS … · Indikator Kedisiplinan Indikator-indikator...

Documents

Transcript of KEDISIPLINAN YANG BERDAMPAK PADA PRODUKTIVITAS … · Indikator Kedisiplinan Indikator-indikator...