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Introduction Lean Six Sigma

Association des Actuaires I.A.R.D.24 mai

Présentation

Introduction Lean Six Sigma_ 2

Sylvia Gilbert, ing.,CSSBB, associée

Compte plus de 12 années d’expérience en amélioration continue;

Black Belt spécialisée services financiers par Americain Society for Quality (ASQ);

Ingénieure en génie industriel (membre OIQ) et technique en administration;

Conseillère associée, formatrice LSS, coach au sein de conseil Mindcore

Directrice ACE Pratt & Whitney Canada;

Black Belt de Bombardier Aéronautique.

Service conseil Mindcore accompagne les entreprises dans leur développement de culture d’excellence opérationnelle, à travers des programmes d’amélioration continue et de formation en Lean Six Sigma, supportée par les concepts du Génie industriel.

Mindcore se spécialise en optimisation de processus d’affaires,qui maximise la contribution des ressources humaines, intègre la voix du client et augmente la productivité.

Service conseil Mindcore accompagne les entreprises dans leur développement de culture d’excellence opérationnelle, à travers des programmes d’amélioration continue et de formation en Lean Six Sigma, supportée par les concepts du Génie industriel.

Mindcore se spécialise en optimisation de processus d’affaires,qui maximise la contribution des ressources humaines, intègre la voix du client et augmente la productivité.

© Service conseil Mindcore 2010-2014. Tous droits réservés.

Amélioration Continue

L’amélioration continue est une démarche structurée

permettant aux organisations de remettre en question leurs

façons de faire par l’utilisation de techniques appropriées dans

le but de rendre les processus plus performants.

3Introduction Lean Six Sigma_© Service conseil Mindcore 2010-2014. Tous droits réservés.

Introduction Lean

L’objectif du Lean

• Vise l’élimination des tâches sans valeur ajoutée (objectif zéro gaspillage),

la simplification des processus en augmentant la fluidité, la flexibilité,

l’agilité dans un objectif d’accroître la valeur pour le client et ainsi contribuer

à l’amélioration des performances de l’entreprise.

• Vise la synchronisation de tous les flux de l’entreprise en fonction de la

demande du client.


Historique du Lean

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Un gourou en qualité américain, M. Edouard Deming est invité au Japon par le gouvernement pour aider son industrie en ruine

1947 1975 à 1990

Un scientifique américain du MIT*, James Womack, s’intéresse au phénomène et dirige une série d’études sur les bonnes pratiques manufacturières mondiales

1950 à 1980

Les efforts soutenus des Japonais leur permettent de rattraper leur retard. Dès le début des années 80, les voitures japonaises se vendent allégrement sur le marché américain

1987

L’équipe du MIT crée le terme « Lean » pour formaliser les méthodes japonaises

* MIT: Massachusetts Institute of Technology


Composantes du Lean

2- Gestion par processus

1- Valeur ajoutée

3- Juste à temps

4- Culture d’améliorationcontinue


Valeur ajoutée


Valeur de processus(d’entreprise)Activités qui ne créent pas devaleur, mais qui sont nécessaires à l’entreprise.

Non valeur ajoutéeToutes activités qui utilisentdes ressources et qui n’ajoutent pas de valeur.

Valeur ajoutéeActivités qui transforme un produit ou procure un service pour lequel le CLIENT est prêt à payer.

Trois types de valeur

• Inventaire (retard accumulé, archives)

• Surproduction (copies, informations inutiles)

• Attentes

• Transport (déplacements, distribution)

• Processus inappropriés

• Mouvements inutiles (gestes au poste de travail)

• Défauts (erreurs, reprises)

10

Les sources de gaspillages

GASPILLAGES

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Composantes du Lean


1- Valeur ajoutée

3- Juste à temps



Gestion des processus d'affaires de bout en bout

Processus 1

Processus 2

Processus 3

Processus 4

Processus 5

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1- Chaîne de valeur


Besoin

client

Satisfaction

client

Processus ou série de processus

Dossier ou Produit

• Interrelation entre les processus pour bien établir la relation client, fournisseur, interne et externe

Efficacité locale versus globale

Efficacité locale :• On travaille à l’envers du système et localement.

Efficacité globale :• Tout le monde travaille dans la même direction au même rythme.



Composantes du Lean


1- Valeur ajoutée

3- Juste à temps



Juste à temps


• Le Juste à temps, signifie produire le travail en fonction de 3 principes avec ses clients externes et internes:

– Seulement ce qui est nécessaire (Quoi)

– Seulement lorsque nécessaire (Quand)

– Seulement en quantité nécessaire (Combien)

Information/Demande

client

Dossier ou Produit

Étape #2

Étape #3

Étape #1

Étape #5

Étape #4

flux

Flux tiré


Le Flux tiré nécessite un processus flexible permettant de s’adapter rapidement à la demande du client

• Le concept du juste à temps est favorisé par des processus à flux tiré

– Minimisation des surplus ou ruptures de stock

– Utilisation optimale des ressources

• Planification des ressources ou de la production basée sur des prévisions

• Surplus ou manque de ressources mal adaptées au niveau de la demande du client

InventaireInformation/Offre

Dossier ou Produit

Étape #2

Étape #3

Étape #1

Étape #5

Étape #4

flux

Prévision


Flux poussé (traditionnel)


Composantes du Lean


1- Valeur ajoutée

3- Juste à temps



Culture d’amélioration continue

• Amélioration continue

– Mode de gestion qui favorise l'adoption d'améliorations graduelles qui s'inscrivent

dans une recherche quotidienne d'efficacité et de progrès en faisant appel à la

créativité de tous les acteurs de l'organisation

– La vraie valeur de l’amélioration continue réside dans la création d’un climat

d’apprentissage constant et d’un environnement qui ne se contente pas

d’accepter le changement, mais le sollicite

• Respect de l’homme

– Un environnement pour réussir l’amélioration continue ne peut exister sans le respect des hommes

– Amener les collaborateurs à participer activement à l’amélioration de leur travail

– Élimination du management par la peur

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Introduction Six Sigma

Le Six Sigma

• Démarche basée sur la voix du client et les données mesurables

(statistique) visant la diminution de la variabilité des processus afin

de les fiabiliser, les rendre stables et prévisibles. L’objectif est de

s’assurer de la reproductibilité du processus pour tendre vers le zéro

défaut et la satisfaction des clients.


Historique du Six Sigma


Philip B. Crosby initie le mouvement “zéro défaut” aux États-Unis

Énoncés reconnus:

“Quality is defined as conformance to requirements”“Doing it right the first time”

Début 1980 Fin 1980

Motorola est l’une des premières entreprises à instaurer le Six Sigma aux États-Unis

Six Sigma est une marque déposée par Motorola pour la méthodologie

Milieu 1980

Bill Smith introduit la mesure 6comme mesure qualité

Bill Smith et Mikel Harry developpent la méthodologie DMAAC avec des outils par phase

Depuis 1990

Étendu à GE et d’autres compagnies

Six Sigma – Éléments clés

1. La mesure

2. L’atteinte de la perfection – zéro défaut

3. Méthodologie– DMAAC


Courbe Normal 3 sigma


Moyenne

1Écart type

32

Défectueux

68%

95%

99,73%

Capabilitétraditionnelle d’un

processus

LIC LSC


1. La mesure




But de l’amélioration

• Atteindre la perfection – zéro défaut

– 3,4 défauts par million d’opportunités.

– Un défaut est défini comme un extrant qui échoue à rencontrer les

attentes des clients.


Les intrants déterminent les extrants

Processus

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

XIntrant

YExtrant

YExtrant

Y = f(X1, X2, X3, …Xn)


Définition des termes

• CT– Caractéristiques critiques pour requis de

performance du client pour un produit ou un service

• Défaut : – Un événement qui ne répond pas à une exigence

du client (CT).

• Opportunité : – Paramètre significatif mesurable d’un processus

qui pourrait ne pas rencontrer le besoin du client.


Nom NAS

Mesurer les défauts


DPU Défaut par unité

DPO Défaut par opportunité

DPMO Défaut par million d’opportunités

Nombre de défauts Nombre total d’unités÷

DPU Nombre d’opportunités de défauts÷

DPO 1 000 000X


Une institution financière a déterminé que le processus d’approbation pour unehypothèque a 25 opportunités d’erreurs (défauts). Durant le dernier quart, l’institution a procédé 373,560 applications. À travers ces applications, 57,400 erreurs ont été corrigées.

Réponse


Exemple - Calculer le Sigma

• Défaut par unité (DPU) : nombre de défauts ÷ nombre total d’unités

– 57 400 défauts sont observés sur 373 560 demandes

– DPU = 57 400 ÷ 373 560 = 0,15366

• Défaut par opportunité (DPO) : DPU ÷ nombre d’opportunités de défauts

– 25 différents types d’erreurs

– DPO = 0,15366 ÷ 25 = 0,006146

• Défaut par million d’opportunités (DPMO) : DPO x 1 000 000

– DPMO = 0,006146 x 1 000 000 = 6 146

Sigma vs DPMO


Sigma DPMO

0,0 1 000 000

1,0 691 462

2,0 308 538

3,0 66 807

4,0 6 210

5,0 233

6,0 3,4

Courbe Normal 3 sigma


1Écart type

32

Défectueux

68%

95%

99,73%

Capabilitétraditionnelle d’un

processus

LIC LSC

Spécifications Client

L’approche Six Sigma

1 2 3 4 5 6123456

99,999…%

On ne parle plus de % de défectueux, mais de

DPMO

Spécifications Client


LIC LSC

Exemples - Différence entre 3 sigma et 6 sigma

3 sigma

• 20,000 articles perdus chaque heure dans la poste;

• Eau non potable pendant 15 minutes chaque jour;

• 5,000 interventions chirurgicales incorrectes chaque semaine;

• 2 atterrissages trop court ou trop long dans la plupart des grands aéroports, chaque jour;

• 200,000 ordonnances médicales erronées chaque année;

• Panne électrique de 7 heures chaque mois.

6 sigma

• 1 article à l’heure;

• 1 minute tous les 4 ans;

• 1 par mois;

• 1 tous les 28 ans;

• 10 par année;

• 1 minute tous les 4 ans.



1. La mesure




La méthodologie Six Sigma



Niveaux des Ceintures


Intégration Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

CLIENTS


Exemple : Processus « Fermeture fin de mois »

Avant

Après

Temps de passage 14 jours

Temps de passage 4 jours

1411 17

43 5 Lean: réduction du temps de passage par l’élimination du gaspillage

Six Sigma : réduction de la variationpar l’élimination de la non-qualité


En conclusion

Référence : George, Kastie et Rowlands,What is Lean Six Sigma


Sylvia GilbertConseillère Associée

Service conseil [email protected]

www.mindcore-conseil.com

Merci beaucoup pour votre attention!!

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• Le présent manuel de formation ainsi que l’ensemble du matériel, des procédures et des systèmes qu’il contient ou décrit (ci-après désigné le « Manuel »), est la propriété unique et exclusive de Service conseil Mindcore Inc. (ci-après désignée « Formation Mindcore »).

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