INTRODUCCIÓN A LA ADMON UNIVERSIDAD JAVERIANA.ppt

7/21/2019 INTRODUCCIÓN A LA ADMON UNIVERSIDAD JAVERIANA.ppt

http://slidepdf.com/reader/full/introduccion-a-la-admon-universidad-javerianappt 1/239

Pontifcia Universidad Javeriana

SESIÓN No.1



¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION

Consiste en coordinar las actividades de trabajo demodo que se realicen de manera efciente y efcaz con otras personas o a través de ellas.

La efciencia consiste en obtener mayores resultadoscon la mínima inversión. Manejo adecuado de losrecursos escasos (personas, dinero y equipo serefere sobre como se !acen las cosas"!acer lascosas bien# $ust in %ime.

La efcacia se refere a las actividades de trabajo conlas que la or&anización alcanza sus objetivos. "!acerlas cosas correctas#.



Efciencia !"edios # Efcacia !fnes#

Aprovechamientode recursos

Consecución De metas

Pocos desperdicios Grandes logros

La Administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (eficiencia)

Conseguir todas las metas (eficacia)



$UNCIONES ADMINISTRATI%AS

Planear Organizar Dirigir Controlar

Fijar metas,establecerestrategias ytrazar planesespeciales paracoordinar lasactividades

Determinarque hay quehacer, comohay quehacerlo yquien va ahacerlo

Dirigir ymotivar a los

participantes

y resolver losconflictos

Vigilar lasactividades

paraasegurarse de

que serealizan comose planeo

levan a alcanzar la finalidad de la organizaci!n



$UNCIONES ADMINISTRATI%AS

'laneación, unción de la administración en la que se defnen lasmetas, se fjan las estrate&ias para alcanzarlas, y se trazanplanes para inte&rar y coordinar las actividades.

)r&anización, unción de la administración que consiste endeterminar qué tareas !ay que !acer, quien las !ace, como sea&rupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman lasdecisiones.

*irección, unción de la administración que consiste en motivar a

los subordinados, in+uir en los individuos y los equipos mientras!acen su trabajo, ele&ir el mejor canal de comunicación yocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de losempleados.

Control, unción de la administración que consiste en vi&ilar eldesempeo actual, compararlo con una norma y emprender las

acciones que !icieran alta.



ROLES DEL &ERENTE

Cate&orías particulares del comportamiento administrativo,estudiado por -enry Mintzber&, la mejor manera dedescribir lo que !acen los &erentes es observar los rolesque representan en el trabajo.

Ro'es Persona'es( oles del &erente que tienen quever con la &ente y otros deberes de índole protocolarioo simbólico.

Ro'es In)or"ativos( oles del &erente que consistenen recibir, almacenar y diundir inormación.

Ro'es de Decisi*n( oles del &erente que &iran entorno a la toma de decisiones.



+A,ILIDADESADMINISTRATI%AS/l trabajo del &erente es variado y complejo, los&erentes necesitan ciertas !abilidades para

desempear los deberes y actividades quecaracterizan su trabajo.

Las -a.i'idades t/cnicas, son los conocimientos y

competencias en un campo especializado, comoin&eniería, computo, contabilidad o manuactura./stas !abilidades son mas importantes en los nivelesineriores de la administración, pues estos &erentestratan directamente con los empleados que !acen el

trabajo de la or&anización.



Las -a.i'idades de trato 0ersona'( consisteen la capacidad de trabajar bien con otraspersonas, tanto en orma individual como en

&rupo. Como los &erentes tratan directo con laspersonas, estas !abilidades son cruciales. 0abencomo comunicarse, motivar, diri&ir e in+uirentusiasmo y confanza. /stas !abilidades sonimportantes en todos los niveles de laadministración.

1Capacidad de director y tutor.

1%rabajar con personas y culturas diversas.12ormar redes sociales dentro uera de la



Las -a.i'idades conce0t1a'es 0on las que deben poseer los &erentes parapensar y conceptualizar situaciones abstractas y

complicadas. Con estas !abilidades los &erentescontemplan la or&anización en su totalidad,comprenden las relaciones entre sus unidades yven el lu&ar que ocupa en el entorno &eneral./stas !abilidades son mas importantes en los

niveles administrativos superiores



Caracter2sticas 3enera'es de 'as-a.i'idades conce0t1a'es

Capacidad de aprovechar la información pararesolver problemas de las empresas.

Identificar las oportunidades de innovación.

Reconocer los aspectos problemáticos yaplicar las soluciones.

Elegir la información crucial en grandesvolúmenes de datos

Comprender las aplicaciones de la tecnologíaen la empresa

Comprender el modelo comercial de laorganización.



+A,ILIDADES ADMINISTRATI%AS

+a.i'idades re41eridas en 'os nive'es dead"inistraci*n5

Directores

"erentes

#edios

"erentes denivel inferior

HabilidadesConceptuales

Habilidades detrato personal

HabilidadesTécnicas



¿QUÉ ES UNA OR&ANI6ACI7N

4na or&anización es una asociación de personas paracumplir una determinada fnalidad.

14niversidad, -.4.0.5, /quipo de 2utbol.

Cada )r&anización tiene una fnalidad distinta, metasdierentes.

4na )r&anización es una asociación de mas de unapersona.

/structura en que se clarifquen las relaciones laborales de

los miembros, puede ser abierta y +e6ible o estable ein+e6ible

7



LA OR&ANI6ACI7N 8 SUSCAM,IOS

Or3ani9aci*n Tradiciona' N1eva Or3ani9aci*n

$%stable

$&nfle'ible

$Centrada en el (rabajo

$%l trabajo se define por posiciones)

$(rabajo de individuos)

$Puestos Permanentes

$*e mueven por ordenes

$*e gu+a por eglas

$elaciones -er.rquicas

$(rabajo en las instalaciones en elhorario establecido

$Din.mica$Fle'ible

$Centrada en las /abilidades

$%l trabajo se define por las tareas que

se deben hacer $(rabajo en %quipo

$Puestos (emporales

$De participaci!n

$se participa en las Decisiones$Orientaci!n a los Clientes

$Personal heterog0neo

$elaciones laterales y en redes

$(rabajo en cualquier parte y encual uier momento)



NECESIDAD UNI%ERSAL DE LAADMINISTRACION

Organizaciones

de todos los tama1os

Peque1as "randes

(odos los nivelesDe las organizaciones

2bajo 2rriba

OrganizacionesDe todos los tipos

Privadas *in 2nimo de ucro

(odas las .reas de lasOrganizaciones3 manufactura,#ar4eting, recursos humanos,

Contabilidad, sistemasDe informaci!n, etc)

LA ADMINISTRACIONS NCSITA N



SESIÓN No. 2




+istoria de 'a Ad"inistraci*n

Los emprendimientos or&anizados yencabezados por personas responsables

de planear, or&anizar, diri&ir y controlarlas actividades !an e6istido desde !acemiles de aos.

1Las pir7mides de /&ipto1La Muralla C!ina18enecia, Cadena de montaje barcos de&uerra.



Para e' est1dio de 'a ad"inistraci*n es

necesario tener en c1enta dos "o"entos

Pri"er Mo"ento 9dam 0mit! en :;<<, publico el libro Las riquezas de

las naciones , libro en el que ar&umento las ventajasque &eneraba para las or&anizaciones y la sociedad ladivisión del trabajo, así como, la descomposición de lostrabajos en tareas especializadas y repetidas.

* 9umenta la productividad porque se perecciona la!abilidad y destreza de los trabajadores.

1 0e a!orra el tiempo perdido al cambiar de una tarea ala otra, se a!orra mano de obra



Se31ndo Mo"ento

La revolución 5ndustrial, inició en 5n&laterra ypasó a 9mérica después de la =uerra Civil/stadounidense. 9parición del poder de lasmaquinas, la producción en masa y eltransporte efciente.

1 0e sustituyo la uerza !umana con la potencia

de las maquinas, lo que abarato la manuacturade bienes en las 7bricas, y que a su vez !izomas económico manuacturar los productos enlas abricas en vez de los !o&ares.



TEORIAS DE LAADMINISTRACION

ADMINISTRACION CIENTI$ICA>acimiento de la teoría moderna de la administración ue en:;::, con la publicación de Los principios de laadministración científca de 2rederic? %aylor.

1 2rederic? %aylor, 5n&eniero Mec7nico, realizó su trabajo ensider@r&icas en 'ensylvania.1 Le preocupaba la inefciencia de los trabajadores, usabanmuc!as técnicas para !acer el mismo trabajo, no !abíaest7ndares de trabajo.

1 Los trabajadores eran colocados en los puestos sin teneren cuenta sus capacidades y aptitudes para las tareasasi&nadas.

9dministración Científca, 1so de' "/todo cient2fco paradeterminar "la mejor manera# de !acer un trabajo.

10e defnieron pautas claras para mejorar la efciencia en laproducción. A principios de la administración científca.



:. /stablecer la ciencia de cada parte deltrabajo del individuo, que remplace elanti&uo método de "!acerlo al ojo#

B. /sco&er científcamente al trabajador y lue&ocapacitarlo y desarrollarlo.

. Cooperar entusiastamente con los

trabajadores para ase&urarse de que todo eltrabajo se realice de acuerdo con losprincipios de la ciencia que se desarrollo.

A. *ividir el trabajo y la responsabilidad casi

por i&ual entre la &erencia y los trabajadores.

C1atro Princi0ios de 'a

Ad"inistraci*n Cient2fca



Otros A0ortes

2ran? y Lilian =ilbret!, /studiaron eltrabajo buscando eliminar los

movimientos manuales y corporalesinutiles. 0e&@n sus estudios, los obreroseran mas productivos y estaban menoscansados al fnal de la jornada. 5dearon

un esquema de :< movimientosmanuales b7sicos llamados Therbligs



LAS TEORIAS &ENRALES DE LA

ADMINISTRACION

2ueron creadas por investi&adores que desarrollaronteorías &enerales de lo que !acen los &erentes y loque constituye una buena practica administrativa.

1-enry 2ayol, =erente de una empresa minera2rancesa. *escribió la administración como unconjunto universal de unciones que incluyen la

planifcación, or&anización, dirección, coordinación ycontrol.

1*escribía la practica &erencial como distinta a lasotras unciones típicas de la empresa. (Contabilidad,2inanzas, 'roducción, Lo&ística, etc. /6istencia de :A

'rincipios D7sicos.



Los 0rinci0ios

0'anteados 0or $a:o':. *ivisión del %rabajoB. 9utoridad . *isciplina

A. 4nidad de Mando E. 4nidad de *irección

F. 0ubordinación de los intereses individuales a

los &rupales.<. emuneración G. Centralización ;. Cadenade escalaón :H. )rden

::. /quidad :B. /stabilidad de la anti&Iedaddel personal

:. 5niciativa :A. /spíritu de &rupo.



LAS TEORIAS &ENRALES DE LAADMINISTRACION

1Ma6 Jeber, 0ociólo&o 9lem7n. /studió la actividador&anizacional, postulando una teoría de estructurasy las relaciones de autoridad, La Durocracia.

'ostulada como la base sobre la manera de !acer eltrabajo en &rupos &randes.

*escribió un tipo de or&anización caracterizada por ladivisión del trabajo, una jerarquía bien defnida,re&las y normas detalladas y relaciones impersonales.0u teoría se convirtió en modelo de diseo estructuralpara muc!as or&anizaciones &randes actuales. /smuy parecida a la administración científca en suideolo&ía, pero diferen en el énasis operacional quetiene la científca.



La Teor2a ,1rocr;tica

Caracter!sticasde la "urocracia

Reglas # Nor$as%or$ales

Selecci&n'or$alI$personalidad

(erar)u!ade autoridad

Orientaci&npro'esional

Di*isi&ndel Traba+o



METODO CUANTITATI%O DE LAADMINISTRACION

Consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar latoma de decisiones &erenciales de planeación y control.

/l método evoluciono de los desarrollos matem7ticos y lassoluciones estadísticas a los problemas militares que seplantearon en la 0e&unda =uerra Mundial. Cuando termino la&uerra, muc!as de las técnicas concebidas para resolverproblemas militares se aplicaron en las empresas.

1La pro&ramación lineal es una técnica usada para laasi&nación de recursos.

1La pro&ramación del trabajo es mas efciente si es elresultado de un an7lisis de pro&ramación de ruta critica.



COMPORTAMIENTO OR&ANI6ACIONAL

Campo de estudio que se ocupa de las acciones(conducta de las personas en el trabajo. La&ente es el activo mas importante de las

or&anizaciones y que debe ser administrada.

4na &ran parte de lo que conorma !oy el campode la administración de los recursos !umanos,

así como las ideas de motivación, lideraz&o,confanza, trabajo en equipo y manejo decon+ictos, proceden del comportamientoor&anizacional.



Est1dio de +a<t-orne

ealizados en las instalaciones de Jestern/lectric Company, entre los aos BH y HKs,los cuales arrojaron nuevos conocimientossobre el comportamiento de individuos y&rupos. /studiaron los eectos de distintosniveles de iluminación en la productividadde las trabajadoras./n :;B /lton Mayo (teoría elaciones-umanas Concluyo que elcomportamiento y actitudes est7n

estrec!amente relacionadas, in+uencias&rupales aectan la conducta del individuo,y que el dinero no es tan importante comolos est7ndares, actitudes y la se&uridadlaboral &rupales.



METODO SISTEMICO DE LA

ADMINISTRACION0istema es un conjunto de partes relacionadas einterdependientes dispuestas de tal manera queproducen un todo unifcado.

Existen sistemas Cerrados y Abiertos.0istemas Cerrados, no son in+uidos ni se relacionancon el entorno.0istemas 9biertos, interact@an din7micamente con suentorno. /n la actualidad cuando se !abla deor&anizaciones, nos reerimos a sistemas abiertos. . . .

La or&anización toma elementos del entorno(recursos y los transorma o procesa como productosque distribuye en el mismo. La or&anización esta"abierta# al entorno y se relaciona con este.



LA OR&ANI6ACI7N COMO SISTEMAA,IERTO

SISTMA

TRANS%ORMACION

Traba+o de los e$pleados

Acti*idades gerenciales

Tecnolog!a # $étodosDe Operaci&n,

RS-LTADOS

Productos # ser*iciosResultados 'inancieros

In'or$aci&n

Resultados Hu$anos

INS-MOS

Materias pri$asRecursos Hu$anos

Capital

Tecnolog!aIn'or$aci&n

ENT!N

ENT!N



METODO DE LAS CONTIN&ENCIAS DELA ADMINISTRACION

%ambién llamado método situacional, como lasor&anizaciones son dierentes y se enrentan asituaciones distintas, necesitan métodos diversosde administración.

/l métodos de las contin&encias es de sentidocom@n, porque las or&anizaciones y aun lasunidades de la misma or&anización varían detamao, metas, trabajo, etc.

/sta teoría "depende de la situación# y otra cosaes saber cuales variables aectan la situación.



METODO DE LAS CONTIN&ENCIASDE LA ADMINISTRACION

ALGUNA !A"#A$LE %EL EN&'(UE %EC'NT#NGENC#A

%amao de la )r&anización. a medida que aumentael tamao, se incrementan también los problemasde coordinación.

%ecnolo&ía en las tareas rutinarias. para alcanzarsu objetivo, la or&anización usa tecnolo&ía. Lastecnolo&ías varían y cambian constantemente!aciendo mas r7pidos o lentos los procesosor&anizacionales.



ALGUNA !A"#A$LE %ELEN&'(UE %E C'NT#NGENC#A

5ncertidumbre ambiental, el &rado deincertidumbre causado por los cambios delentorno in+uyen en el procesoadministrativo. Lo que unciona mejor enun entorno estable, puede ser totalmenteinapropiado en un conte6to de cambiosr7pidos e impredecibles.

*ierencias 5ndividuales. Los individuosvarían en su deseo de crecimiento,autonomía y e6pectativas. /stasdierencias y otras son especialmenteimportantes cuando los &erentes eli&entécnicas de motivación, estilos delideraz&o y diseos de puestos.



LA ADMINISTRACION DELCONOCIMIENTO 8 ELAPRENDI6AJE OR&ANI6ACIONAL+O8

/n la actualidad los &erentes enrentan un ambienteen el que los cambios se suceden a una velocidad sinprecedentes. 'or consi&uiente muc!os métodos y

principios administrativos quedaron obsoletos.

Las or&anizaciones en la actualidad deben ser capacesde aprender y reaccionar r7pido a los cambios.

A0rendi9a=e or3ani9aciona'5 'roceso por el que laor&anización adquirió la capacidad de aprender,adaptarse y cambiar incesantemente.



/n una or&anización no es sufcientereconocer el valor del conocimientoacumulado.

La administración del conocimiento.Consiste en omentar una cultura deaprendizaje en la que los inte&rantes de laor&anización acumulen conocimientossistem7ticamente y los compartan con suscompaeros para mejorar el desempeo.



LA ADMINISTRACION DELCONOCIMIENTO)s. EL APRENDI6AJEOR&ANI6ACIONAL'rganizacin

Tradicional 'rganizacinque A+rende

9ctitud ante loscambios

0i unciona, no locambies

0i no lo cambias,dejar7 deuncionar.

9ctitud antes lasideas nueva

0i no loinventamos aquí,rec!7zalo

0i lo inventamos oreinventamos aquí,e6iste la posibilidadde rec!azo.

quién esresponsable de lainnovación

Nreastradicionalescomo la de 5O*.

%odos losmiembros de laor&anización.

%emor principal Cometer errores >o aprender, noadaptarse

8entajacompetitiva

'roductos yservicios

Capacidad deaprender,conocimientos ye6periencia

%rabajo del Controlar a los 2acultar a los



2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

SESIÓN No. 3




EL &ERENTE>¿OMNIPOTENTE OSIM,OLICO

',N#-'TENTE 5dea deque los &erentes sonresponsables directos deuna or&anización.

#,$/L#C' 5dea de quelos &erentes tienen uneecto limitado en losprincipales resultados de la

or&anización debido a la&ran cantidad de actoresque no est7n bajo sucontrol.

os gerentes son losresponsables directos delfracaso o 0'ito de lasorganizaciones

6uen parte del 0'ito o fracaso deuna organizaci!n se debe afuerzas e'ternas que no est.n

bajo el control del gerente

Los gerentes operan entre las restricciones impuestas por la

cultura " el entorno de la organización



¿Q1/ es c1't1ra de 'aor3ani9aci*n

/s un sistema de si&nifcados e ideas que comparten losinte&rantes de una or&anización y que determina en buenamedida como se comportan. Como valores, ritos, símbolosy conductas que !an evolucionado con el tiempo.

/stos valores y e6periencias determinan en &ran parte loque perciben los empleados y como se relacionan con sumundo

Los empleado perciben la cultura con lo que ven, oyen,interact@an y e6perimentan en la or&anización.



CULTURA DE LA OR&ANI6ACION

C-LT-RA D LAORGANI.ACIONC-LT-RA D LAORGANI.ACION

2(%5C&O5 2 O* D%(2%*

2(%5C&O5 7252&*&* 2 O*

D%(2%*

O&%5(2C&O5 2 O*%*8(2DO*

%*8(2DO* #2*98% %5 2 #25%2

D% C:#O2C25;2O*

O&%5(2C&O5 2 2*P%*O52*

(O#2 D% D%C&*&O5%*(&%5%5 %5 C8%5(2 O*

%F%C(O* %5 2 "%5(% D%2 O"25&;2C&O5O&%5(2C&O5 2

%98&PO*

% (262-O *% O"25&;2 %5

%98&PO* #2* 98% %5&5D&V&D8O*

%5%"&2

"2DO %5 98% O* %#P%2DO* *O5

%5%"&CO* 7 CO#P%(&DO%* %5 V%;D% COOP%2DO%*

%*(26&&D2D

D%C&*&O5%* 72C(&V&D2D%* D% 2

O"25&;C25O5 (&%5D%52 #25(%5&#&%5(O D%

%*(2(8*

&55OV2C&O5 7&%*"O*

*% 2&%5(2 2 O*%#P%2DO* 2

&55OV2 7 CO%&%*"O*



E' ori3en de 'a c1't1ra

/l ori&en de la cultura de una or&anizaciónmanifesta la visión y la misión de susundadores. 0u intención puede ser enér&ica opuede tratar a los empleados como amiliares.Los undadores establecen la primera culturaproyectando una ima&en de lo que debe ser la

or&anización.



CULTURAS $UERTES 8 DE,ILES

CULTU"A &UE"TE

0on las culturas en las que los valoresundamentales est7n muy arrai&ados ydiundidos, ejercen mayor in+uencia en losempleados que las culturas débiles. Cuanto m7sacepten los empleados los valores undamentalesde la or&anización y cuanto mas se comprometan

con ellos, m7s uerte es la cultura.

9unque todas la or&anizaciones tienen culturas,9unque todas la or&anizaciones tienen culturas,no todas las culturas tienen el mismo impactono todas las culturas tienen el mismo impactoen el comportamiento y los actos de losen el comportamiento y los actos de los

empleados.empleados.



COMO SE SOSTIENE LA CULTURA

SOCIALI6ACION /s el proceso mediante el cual los empleados se

adaptan a la cultura de la or&anización, es lamanera como se realiza el trabajo en lasor&anizaciones.

F&O*OF&2* D% O*F85D2DO%* D% 2O"25&;2C&O5

F&O*OF&2* D% O*F85D2DO%* D% 2O"25&;2C&O5

C&(%&O* D%*%%CC&O5

C&(%&O* D%*%%CC&O5

D&%CC&O5D&%CC&O5

*OC&2&;2C&O5*OC&2&;2C&O5

C8(82 D% 2O"25&;2C&O5

C8(82 D% 2O"25&;2C&O5



Co"o ense?ar 'a c1't1ra 'ose"0'eados

An/cdotas( narraciones sobre !ec!os o personassi&nifcativas para la or&anización.

Ritos( secuencias de actividades que e6presan yreuerzan los valores de una or&anización.

S2".o'os "ateria'es, las instalaciones, la dotaciónde los empleados, los autos de los ejecutivos

Len31a=e( vocabulario utilizado en la or&anizaciónpara determinar tareas o acciones que se realizan enlas !oras laborales.



Co"o a)ecta 'a c1't1ra a 'os3erentes

La cultura de una or&anización esespecialmente importante para los

&erentes, porque defne lo que pueden!acer y lo que no. Las limitaciones raravez son e6plicitas. 0on implícitas.

>o se ponen por escrito e incluso esimprobable que se enuncien de palabra.



DESICIONES &ERENCIALES EN LAS QUEIN$LU8E LA CULTURA

-LANEAC#/N-LANEAC#/NP =rado de ries&o que entraan los planes.=rado de ries&o que entraan los planes.

Qué sean individuos los que desarrollen los planesQué sean individuos los que desarrollen los planes

=rado en que la dirección investi&a el ambiente.=rado en que la dirección investi&a el ambiente.

'"GAN#0AC#/N'"GAN#0AC#/N

Cu7nta autonomía debe incorporarse en losCu7nta autonomía debe incorporarse en lospuestos de los empleadospuestos de los empleados

Que !a&an las tareas individuos o equiposQue !a&an las tareas individuos o equipos=rado en que los &erentes de los departamentos=rado en que los &erentes de los departamentostratan unos con otros.tratan unos con otros.



DIRECCI7NDIRECCI7N =rado en que los &erentes se interesan en=rado en que los &erentes se interesan en

aumentar la satisacción de los empleados.aumentar la satisacción de los empleados.

Qué estilos de lideraz&o son apropiadosQué estilos de lideraz&o son apropiadosCONTROLCONTROL 5mponer controles e6ternos o permitir que5mponer controles e6ternos o permitir que

los empleados controlen sus propiaslos empleados controlen sus propiasacciones.acciones.

Qué criterios deben subrayarse en lasQué criterios deben subrayarse en lasevaluaciones del desempeo de losevaluaciones del desempeo de losempleados.empleados.

Qué repercusiones traer7 e6cederse en elQué repercusiones traer7 e6cederse en elpresupuesto.presupuesto.



C*"o a)ecta e' entorno

a 'os 3erentes /s importante que los &erentes conozcan

los componentes del entorno3 pero es

i&ualmente importante saber cómo aectael entorno a los &erentes. /l entorno aectaa los &erentes por su &rado deincertidumbre y por las relaciones entre la

or&anización y las partes e6ternas einternas interesadas (sta?e!olders.



A".iente e@terno 2uerzas e instrucciones uera de la or&anización que

pueden in+uir en su desempeo.

Entorno es0ec2fcoEntorno es0ec2fco

'arte del ambiente que atae a la consecución de'arte del ambiente que atae a la consecución delas metas de la or&anización.las metas de la or&anización.

EntornoEntorno3enera'3enera'0on las condiciones e6ternas &enerales que0on las condiciones e6ternas &enerales quepueden incidir en la or&anización.pueden incidir en la or&anización.



Incertid1".re a".ienta'Incertid1".re a".ienta'

Medida de los cambios y la complejidad del entornoMedida de los cambios y la complejidad del entorno

de una or&anización.de una or&anización.

Co"0'e=idad a".ienta'Co"0'e=idad a".ienta'

>@mero de componentes del entorno de la>@mero de componentes del entorno de laor&anización y el monto de los conocimientos queor&anización y el monto de los conocimientos queésta tiene de aquellos.ésta tiene de aquellos.



2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

SESIÓN No. 4

Pontifcia Universidad

Javeriana



RESPONSA,ILIDAD SOCIAL 8 LAETICA ADMINISTRATI%A

CONCEPTO CLASICO

La @nica responsabilidad social de laadministración es obtener las mayores&anancias, la principal responsabilidad de los&erentes es operar las empresas de acuerdocon los mejores intereses de los accionistas.



La responsabilidad social de la administraciónva m7s all7 de !acer &anancias para incluir ladeensa y mejoramiento del bienestar de la

sociedad, las or&anizaciones no son entidadesindependientes cuya @nica responsabilidad sonlos accionistas.

%ambién tienen una responsabilidad con lasociedad que avaló su nacimiento medianteleyes y normas, y que la apoya comprando susproductos y servicios.

9von products, pro&rama c7ncer de mama.

CONCEPTO SOCIOECONOMICO



RESPONSA,ILIDAD SOCIAL DE LAADMINISTRACION

ANTE QUIEN ES RESPONSA,LE LA ADMINISTRACION

%tapa <

Propietariosy Direcci!n

%tapa =

%mpleados

%tapa >

Personas deun entorno

especifico

%tapa ?

(oda la*ociedad

CONCPTO CLASICO CONCPTO SOCIOCONOMICO

RESPONSA,ILIDAD SOCIAL DE



LA ADMINISTRACION

A $A%OR EN CONTRA

E@0ectativas P1.'icas, la opiniónpublica respalda a las empresas quepersi&uen metas económicas ysociales.Uti'idades a Lar3o P'a9o, lascompaías que asumen suresponsabilidad social ase&uran mas

sus utilidades a lar&o plazo.O.'i3aci*n Ética, las compaíasdeben asumir su responsabilidadsocial porque los actos morales son locorrecto.

I"a3en P.'ica, las empresas

proyectan una ima&en publicaavorable si se fjan metas sociales.Me=or A".iente( el compromiso delas empresas ayudan a resolverproblemas sociales diíciles.

Desa'iento de N1evas Nor"as&1.erna"enta'es, al asumir suresponsabilidad social, las empresas

No se res0eta 'a .s41eda de 'as3anancias ";@i"as, las empresasasumen su responsabilidad socialcuando persi&uen sus intereseseconómicos.

Di'1ci*n de 'os fnes, perse&uirmetas sociales diluye la fnalidad de la

empresa, la productividad económica.Costos( muc!os actos deresponsabilidad social no cubren sucosto y al&uien tiene que pa&arlo.De"asiado 0oder, las empresas yatienen muc!o poder y si se fjan metas

sociales tendr7n muc!o mas.$a'ta de ca0acidades, los directoresde las empresas no tienen lascapacidades para abordar los temassociales.

$a'ta de Res0onsa.i'idad, no !aylíneas directas de responsabilidad delas acciones sociales.

RESPONSA,ILIDAD SOCIAL DE LA



RESPONSA,ILIDAD SOCIAL DE LAADMINISTRACION

A $A%OR EN CONTRA

E41i'i.rio de Res0onsa.i'idad :Poder, las empresas tienen muc!opoder y se requiere unaresponsabilidad i&ualmente &randepara compensarlo.Intereses de 'os Accionistas, Laresponsabilidad social mejora a lalar&a el precio de sus acciones.Posesi*n de Rec1rsos, Lasempresas tienen los recursos pararespaldar proyectos p@blicos y de

asistencia que necesitan apoyo.Mejor 'revenir que curar, las empresasdeben abordar los problemas socialesantes de que se vuelvan &raves y seacostoso corre&irlos.



RESPONSA,ILIDAD SOCIAL DELA ADMINISTRACION

'$L#GAC#'N 'C#AL1 /s el deber de una empresa decumplir con sus responsabilidades económicas y le&ales. Laor&anización !ace @nicamente lo que esta obli&ada a !acer

y e6presa una postura tradicional sobre la responsabilidadsocial.

EN#$#L#%A% 'C#AL 1 /s la Capacidad de una empresa

de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.

"E-'NA$#L#%A% 'C#AL 1 /s el deber de una empresa,a parte de los requisitos le&ales y económicos, de perse&uirmetas de lar&o plazo para bien de la sociedad.



ADMINISTRACION POR %ALORES

La 9dministración por 8alores es una metodolo&ía dedirección en la que los &erentes establecen y sostienen losvalores que se comparten en la or&anización, valores quee6presan el sentido de la empresa y sus convicciones.

V2O%*CO#P2(&DO* D% 2

O"25&;2C&O5

"u+an las decisiones y2cciones de los gerentes

Definen el Comportamiento

De los empleados

&nfluye en las 2ctividades

De #ercadeo

Fomenta el %sp+rituDe "rupo



ETICA ADMINISTRATI%A

ETICAe&las y principios que defnen la conducta correcta e incorrecta.

Noci*n Uti'itaria( 5dea ética de que las decisiones morales se

toman de acuerdo con sus resultados o consecuencias. /l mayorbien para el mayor n@mero de personas. 5&nora derec!os de al&unaspartes.

Noci*n Le3a'ista( 5dea de la ética centrada en el respeto yprotección de las libertades y los privile&ios. *efende los derec!osb7sicos de los individuos.

Noci*n Ética de 'a Teor2a de 'a J1sticia( %eoría ética se&@n la cuallos &erentes aplican las re&las de manera justa e imparcial si&uiendolas normas y lineamientos le&ales.

Teor2a de 'os Contratos socia'es inte3rados( %eoría Rtica quepostula que las decisiones morales deben basarse en las normaséticas de las industrias y comunidades para determinar lo queconstituye lo correcto y lo incorrecto.



2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

*esi!n 5o) @*esi!n 5o) @


Javeriana



PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

4na decisión es la elección entre dos o m7salternativas. /ste proceso es una serie de oc!oetapas en las cuales se identifca un problema, seeli&e una alternativa y se eval@a la efcacia de la

decisión.

:S5dentifcación del problemaBS5dentifcar los criterios de decisiónS9si&nar pesos a los criterios de decisiónAS*esarrollar las alternativasES9nalizar las alternativasFS0eleccionar una alternativa<S5mplementar una alternativa

GS/valuar la efcacia de la decisión



#%ENT#&#CA" UN -"'$LE,A

%odo proceso de decisiones comienza con la e6istencia de unproblema, el cual es una discrepancia entre la situación actual y lasituación deseada. 'ara identifcar el problema !ay que comprenderlas tres características de los problemas.

/star conciente del problema. /star presionado para actuar. %ener los recursos necesarios para emprender acciones.

#DENT#$#CA! L% C!#TE!#% DE DEC#%#N #DENT#$#CA! L% C!#TE!#% DE DEC#%#N 0e determina que es pertinente para tomar la decisión, sea0e determina que es pertinente para tomar la decisión, sea

e6plicito o t7ctico los &erentes tienen criterios para &uiare6plicito o t7ctico los &erentes tienen criterios para &uiarlas decisiones.las decisiones.

'otencial de crecimiento, tazas de racaso, antecedentes,'otencial de crecimiento, tazas de racaso, antecedentes,



A#GNA" -E' A L' C"#TE"#'

>o todos los criterios tienen la misma importancia, se le da un pesode : a :H a cada criterio, esto dependiendo de la importancia de cadauno. 0e les puede de dar también como peso m76imo :HH o :HHH./stablecer las prioridades de los criterios identifcados en la etapa Basi&nando un peso a cada uno.

*isponibilidad de fnanciamiento*isponibilidad de fnanciamiento

:H:HCostos de inicioCostos de inicio

FF9ntecedentes9ntecedentes

<< %aza de racaso %aza de racaso

;;'otencial de crecimiento'otencial de crecimientoPESOPESOCRITERIOCRITERIO

DE%A!!LLA! LA% ALTE!NAT#&A% DE%A!!LLA! LA% ALTE!NAT#&A%

0e toma una lista de las alternativas viables que puedan resolver el0e toma una lista de las alternativas viables que puedan resolver elproblema.problema.Comidas r7pidas, *ro&uería, 'anadería, Ci&arrería, 'eluqueríaComidas r7pidas, *ro&uería, 'anadería, Ci&arrería, 'eluquería



ANALI6AR LAS ALTERNATI%AS /stas alternativas se tienen que analizar críticamente

evalu7ndolos con los criterios establecidos anteriormente.

<<;;FFAApeluqueríapeluquería

;;FFFF<<EECi&arreríaCi&arrería:H:HGG;;GG:H:H'anadería'anaderíaGG<<FFEE*ro&uería*ro&uería

GGGG;;<<GGComidasComidasr7pidasr7pidas

*isponibilidad de*isponibilidad defnanciamientofnanciamiento

Costos deCostos deinicioinicio

antecedentesantecedentes %aza de %aza deracasoracaso

'otencial de'otencial decrecimientocrecimiento

9lternativas9lternativas



%ELECC#NA! 'NA ALTE!NAT#&A %ELECC#NA! 'NA ALTE!NAT#&A

Consiste en ele&ir la mejor alternativa, esto loConsiste en ele&ir la mejor alternativa, esto lo!acemos después de ponderar todos los criterios de!acemos después de ponderar todos los criterios de

decisión y de analizar todas las alternativas viables,decisión y de analizar todas las alternativas viables,esco&emos aquella que obtuvo el total mayor.esco&emos aquella que obtuvo el total mayor.

BHBBHB

B:<B:<

BB

:;B:;B

B<;B<;

totaltotal

B:B:;H;HFFBGBGB<B<peluqueríapeluquería

B<B<FHFHFFA;A;AEAECi&arreríaCi&arrería

BBFGFGFHFHPanader2aPanader2a

BABA<H<HFFEEB<B<*ro&uería*ro&uería

BABAGHGHEAEAA;A;<B<BComidasComidasr7pidasr7pidas

*isponibilidad de*isponibilidad defnanciamientofnanciamiento

Costos deCostos deinicioinicio

antecedentesantecedentes %aza de %aza deracasoracaso

'otencial de'otencial decrecimientocrecimiento

alternativaalternativass



#,-LE,ENTA" LA ALTE"NAT#!A

0e pone en marc!a la decisión, esto consiste en que secomunica a los aectados y lo&rar que se comprometan con

la decisión. 0i las personas que deben implementar ladecisión participan en el proceso apoyan de mejor manerael resultado que si se les dice lo que deben !acer.



E&AL'A! LA E$#CAC#A DE LA DEC#%#N E&AL'A! LA E$#CAC#A DE LA DEC#%#N

0e eval@a el resultado de la decisión para saber si0e eval@a el resultado de la decisión para saber siresolvió el problema. 0i el problema persiste se tieneresolvió el problema. 0i el problema persiste se tieneque e6aminar que salio mal, se defnió mal elque e6aminar que salio mal, se defnió mal elproblema, se cometieron errores en la evaluaciónproblema, se cometieron errores en la evaluaciónde las alternativas, se eli&ió la alternativa correctade las alternativas, se eli&ió la alternativa correctapero la implanto malpero la implanto mal

La respuesta de estas pre&untas nos llevaran deLa respuesta de estas pre&untas nos llevaran devuelta a una de las etapas anteriores o inclusovuelta a una de las etapas anteriores o inclusorepetir todo el proceso.repetir todo el proceso.



EL &ERENTE ES QUIEN DECIDELa toma de decisiones es una parte de las cuatro unciones&erenciales. La toma de decisiones es sinónimo de&erencia. Muc!as de las decisiones de los &erentes son derutina y aunque una decisión parezca sencilla o el &erente

la !aya tomado muc!as veces antes, no por eso deja de seruna decisión.

/6isten tres teorías sobre la orma en que se toman lasdecisiones.

La acionalidad

La acionalidad 9cotada

La 5ntuición



RACIONALIDAD

La toma de decisiones racionales lleva siempre aele&ir la alternativa que lleve al m76imo laprobabilidad de alcanzar la meta.

'remisas de racionalidad

-ay que alcanzar una sola meta bien defnida 0e conocen todas las alternativas y consecuencias Las preerencias est7n claras Las preerencias son constantes y estables >o !ay restricciones de tiempo ni de costo /l problema es claro y directo

La elección fnal trae el mejor resultado



RACIONALIDAD ACOTADA

%oma de decisiones racionalmente perolimitada por su capacidad de procesarinormación. Como no se puede analizartoda la inormación de las alternativaslo mejor es lle&ar a una solución

satisfactoria la cual es una soluciónaceptada como sufcientemente buena.



INTUICI7NLa toma de decisiones intuitiva se !ace al tomardecisiones a partir de la e6periencia, sentimientos ybuen juicio acumulado.

'rocesos mentales inconscientes, toman datos delsubconsciente para sus decisiones.

*ecisiones basadas en valores éticos, tomandecisiones basados en la cultura o los valores éticos.

*ecisiones basadas en la e6periencia, tomandecisiones basados en su e6periencia.

*ecisiones por aectos, toman decisiones basadosen sentimientos o emociones.

*ecisiones intelectuales, toman decisiones basadosen destrezas, conocimientos y capacitación.



PRO,LEMAS ESTRUCTURADOS 8DECISIONES PRO&RAMADAS

Problemas estructurados son problemas sencillos, amiliares y 7ciles dedefnir. 0e sabe quien toma la decisión, problema conocido y lainormación se defne y re@ne 7cilmente.

Decisión programada es la decisión repetida que se maneja de rutina./s una solución ya creada para un problema estructurado.

/sta maneja tres versionesT'rocedimientoT conjunto de pasos sucesivos que da el &erente para

responder a un problema estructurado.

e&laT declaración e6plicita de lo que pueden y no pueden !acer los&erentes. 0on de 7cil se&uimiento y son constantes.

'olíticasT normas para tomar decisiones. Lo que debe o no debe!acerse. *efnen par7metros &enerales para la toma de decisiones dejala interpretación a quien decide.



PRO,LEMAS SIN ESTRUCTURAR 8

DECISIONES SIN PRO&RAMARProblemas sin estructurar, son problemas nuevos e inusitadosy para los cuales la inormación es ambi&ua o incompleta

Decisiones sin programar, decisiones @nicas, no se repiten yrequieren soluciones a la medida

DECISIONESSINPRO&RAMAR

DECISIONESPRO&RAMADAS

TIPO DEPRO,LEMA

NI%EL DE LAOR&ANI6ACION

SUPERIOR

IN$ERIOR

SIN ESTRUCTURAR

ESTRUCTURADO



CONDICIONES PARA LA TOMA DEDECISIONES

4na de las tareas mas diíciles de los &erentes cuandotoman decisiones es analizar sus alternativas. 'ara tomardecisiones es necesario evaluar tres condiciones paraanalizar las alternativas.

Certe9aT es la situación en que el &erente puede tomardecisiones correctas porque conoce los resultados de todaslas alternativas.

Ries3oT situación en la cual quien toma la decisión estimala probabilidad de ciertos resultados.

Incertid1".reT situación en la cual quien decide no tienela certeza ni cuenta con c7lculos de probabilidades.



ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

Esti'o directivo> se caracteriza por su poca tolerancia a laambi&Iedad y una orma racional de pensar. %omandecisiones r7pidas, con efciencia y prontitud, no necesitan

muc!a inormación.

Esti'o ana'2tico> se caracteriza por su tolerancia a laambi&Iedad y una orma racional de pensar. >ecesitan masinormación para tomar una decisión.

Esti'o conce0t1a'> se caracteriza por su tolerancia a laambi&Iedad y una orma intuitiva de pensar. Duscansoluciones creativas a los problemas.

Esti'o cond1ct1a'> se caracteriza por su poca tolerancia ala ambi&Iedad y una orma intuitiva de pensar. 9ceptan la



2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

*esi!n 5o A*esi!n 5o A


Javeriana



PLANEACION

'L9>/9C5)>, Consiste en defnir las metas de laor&anización, establecer una estrate&ia &eneral paraalcanzarlas y trazar planes para inte&rar y coordinar eltrabajo de la or&anización. La planeación se ocupa tanto delos fnes (que !ay que !acer como de los medios (como

!ay que !acerlo.

'laneación 5normal, >ada esta escrito, !ay pocas metas,se realiza en empresas pequeas, es &eneral y le altacontinuidad.

'laneación 2ormal, se defnen metas especifcas queabarcan varios aos. /stas metas se escriben y participan alos inte&rantes de la or&anización. -ay pro&ramasconcretos de acción para conse&uir las metas, los &erentesdefnen claramente la ruta que quieren que si&a laor&anización y las unidades de trabajo.



PLANEACION

O,JETI%OS DE LA PLANEACION

Marcar 1na Direcci*n( Cuando los empleados saben adonde se diri&e la or&anización y qué deben aportar paraalcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades,cooperar y !acer lo necesario para conse&uir dic!as metas.

Red1ce 'a Incertid1".re( )bli&a a los &erentes a mirar!acia delante, anticiparse a los cambios, considerar losimpactos de éstos y preparar las respuestas que conven&an.

Red1ce e' Des0erdicio de Actividades( Cuando lasactividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planesestablecidos, la repetición de actividades se minimiza.

Esta.'ece 'os Criterios de Contro'( Mediante el control,comparamos el desempeo con las metas, identifcamos las

desviaciones importantes y emprendemos las medidas



PLANEACION

La planeación es la principal de las uncionesadministrativas, porque establece la base para las dem7sactividades de los &erentes. 0in planear, los &erentes nosabrían que or&anizar, diri&ir o controlar.

Las Metas, son los resultados deseados para individuos,&rupos y or&anizaciones enteras. Las metas son objetivos,marcan la dirección de todas las decisiones administrativas.Metas *eclaradas, 9nuncios ofciales que la or&anizacióndicta y quiere que los interesados consideren como susobjetivos.Metas eales, Metas que una or&anización persi&uerealmente, defnidas por los actos de los inte&rantes.

Los 'lanes, son documentos en los que se e6plica como sevan a alcanzar las metas, así como la asi&nación derecursos, calendarios y otras acciones necesarias paraconcretarlas.

METAS DECLARADAS DE UNAOR&ANI6ACION



OR&ANI6ACION9nuncios ofciales que la or&anización dicta y quiere que

los interesados consideren como sus objetivos.

O,JETI%OS ECONOMICOS O,JETI%OS ESTRATE&ICOS

9celerar el crecimiento de losin&resos.9celerar el crecimiento de las&anancias.9umentar los dividendos./nsanc!ar los m7r&enes de utilidad9umentar el rendimiento sobre elcapital invertido.Conse&uir mejores califcaciones debonos y credito9umentar los +ujos de eectivoConse&uir incremento en el preciode las acciones0er reconocida entre las principalesempresas)btener &anancias estables en

periodos recesivos

%ener mayor participación en elmercado9lcanzar un lu&ar mejor y masse&uro en el sector9umentar la calidad de losproductoseducir los costos en relación con lacompetencia9mpliar o !acer mas atractiva lalínea de productos

2ortalecer la reputación entre losclientes*ar un e6celente servicio al cliente0er reconocida como líder entecnolo&ía o innovación deproductos

5ncrementar la capacidad decom etir en los mercados



TIPOS DE PLANES

P'anes Estrat/3icos( planes que se aplican a toda laor&anización, fjan sus metas &enerales y buscanposicionarla en su conte6to.

P'anes O0erativos( planes que especifcan los detallesde cómo van a alcanzarse las metas &enerales.

'lanes a lar&o 'lazo, planes cuyo !orizonte temporal esde mas de tres aos.

'lanes a corto 'lazo, planes que abarcan !asta un ao.

P'anes Es0ec2fcos( planes detallados sin mar&en parainterpretaciones.



Planes Direccionales, planes flexibles que

establecen lineamientos generales.

Plan Único, plan destinado a satisfacer lasnecesidades de una sola ocasión.

Planes Permanentes, planes continuos que

encauzan las actividades que se realizanrepetidamente.



TIPOS DE PLANES

T#% DE LANE%

L#NEA E%T!ATE*#CA LA+ E%EC#$#C#DAD $!EC'ENC#A

E%T!ATE*#C%

E!AT#&%

LA!* LA+

C!T LA+

D#!ECC#NALE%

E%EC#$#C%

'N#C%

E!,ANENTE%



METODOS PARA LA $IJAR METAS

$IJACION TRADICIONAL DE METAS( Métodoen el que las metas se defnen en la direcciónde la or&anización y ense&uida se dividen en

metas parciales para cada nivel de la misma.

ADMINISTRACION POR O,JETI%OS( 0istemade administración en el que los empleados ysus jees determinan las metas especifcas dedesempeo, revisan periódicamente el re&reso!acia tales metas, y distribuyen lasrecompensas de acuerdo con ese pro&reso.

0irve también como sistema de motivación



CARACTERISTICAS DE LASMETAS ,IEN DISEADAS

/scribirse en términos de resultados.

0er cuantifcable.

0ealar claramente sus pasos.

'onerse por escrito.

0e comunican a todos los miembros de laor&anización.



PASOS DE LA $IJACION DE METAS

:. evisar la misión de la or&anización, el propósito de laor&anización, es necesario revisar la misión para que las metasre+ejen lo que busca la misión.

B. /valuar los recursos disponibles, las metas deben ser realistas, silos recursos que uno tiene para trabajar no permiten alcanzar una

meta por mayor esuerzo que se invierta, no !ay que fjarse esameta.

. *eterminar las metas individualmente o con comentarios deotros. /stas metas re+ejan los resultados deseados y deben sercon&ruentes con la misión y las metas de otras 7reas de laor&anización.

A. /scribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas.E. evisar los resultados y ver si se consi&uieron las metas.



LA PLANEACION EN LA JERARQUIA DE LASOR&ANI6ACIONES

)L ANE AC# N

E% T!ATE*# CA

LANEAC#N

E!AT#&A

D#!ECT!E%

*E!ENTE% DE N#&EL ,ED#

*E!ENTE% DE !#,E! N#&EL



2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

*esi!n 5o) B*esi!n 5o) B


Javeriana



ADMINISTRACION ESTRATE&ICA

/s el conjunto de decisiones y acciones administrativas quedeterminan el desempeo a lar&o plazo de lasor&anizaciones. /s una tarea importante de los &erentes ycomprende todas las unciones administrativas b7sicas.

¿Por41e es I"0ortante 'uede marcar la dierencia en el desempeo de la

or&anización. /6iste una relación positiva entre planeación y desempeo. /nrentan mejor las incertidumbres del ambiente. /ntre&a metas especifcas y proporcionan al personal una

visión unifcada de la labora de la or&anización. 9plicable a empresas comerciales y de servicios.



ADMINISTRACION ESTRATE&ICA

/l proceso de la administración estraté&ica, comprende seisetapas que abarcan la planeación, la implementación y laevaluación estraté&ica

#dentificar la ,isión ,etas " estrategias

Actuales de la rganización

An-lisis E.terno portunidades Amenazas

An-lisis #nterno $uerzas De/ilidades

An/lisis DO%A $ormular Estrategias #mplementar Estrategias Evaluar !esultados

PROCESO DE LA ADMINISTRACION



ESTRATE&ICA

/tapa :. 5dentifcar la misión, los objetivos ylas estrate&ias actuales de la or&anización.

Misión, una declaración de la fnalidad de laor&anización, responde a la pre&unta cu7l esla razón por la cual esta la empresa en elne&ocio )bli&a a los directores a identifcarcuidadosamente el alcance de sus productos oservicios.

d d ' i*



Co"0onentes de 1na dec'araci*n

de "isi*n C'ientes Quiénes son los clientes de la or&anización Prod1ctos o Servicios cu7les son los principales productos y

servicios de la or&anización. Mercados la or&anización en que re&ión compite

Tecno'o32a La or&anización esta al día en tecnolo&ía 'reocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad la

or&anización esta dedicada al crecimiento y la estabilidadeconómica

$i'oso)2a cu7les son las ideas, valores, aspiraciones yprioridades éticas b7sicas de la or&anización

Conce0to 0ro0io cu7l es la principal ventaja competitiva de la

or&anización y cuales son sus capacidades centrales 'reocupación por la ima&en publica es sensible la or&anizacióna las inquietudes sociales y ecoló&icas

Inter/s en 'os e"0'eados la or&anización considera activosvaliosos a los empleados




ESTRATE&ICAEta0a K5 An;'isis E@terno5

/l ambiente e6terno es una restricción importante para lasacciones de los &erentes. 9nalizar el entorno es una etapacrucial en el proceso estraté&ico.

9nalizar que !ace la competencia. Que le&islación nueva va a aectar a la or&anización. Que nuevos productos !ay en el mercado, etc.

Los &erentes deben analizar ambientes tanto &enerales como

particulares para ver que tendencias y que cambios ocurren.*espués de !acer este an7lisis, los &erentes tiene que evaluar loque aprendieron acerca de oportunidades que pueda e6plotar laor&anización y las amenazas que !aya que contrarrestar.

)portunidades, %endencias positivas en los actores del ambientee6terno.

9menazas, tendencias ne ativas en los actores del ambiente.




ESTRATE&ICAEta0a B5 An;'isis Interno5

/l an7lisis interno debe culminar con una evaluación clara delos recursos de la or&anización y las capacidades para realizarlas dierentes actividades uncionales.

Capital fnanciero, pericia técnica, empleados capaces Mar?etin&, manuactura, sistemas de inormación, manejo de recursos

!umanos.

/l an7lisis interno orece inormación importante sobre los

recursos y aptitudes de la or&anización.

*ebilidades, actividades que la or&anización no !ace bien o recursosque no tiene.

2uerzas, actividades que la or&anización !ace bien o recursose6clusivos.

Capacidades centrales, principales destrezas, !abilidades y recursosque crean valor para la or&anización y que determinan sus armascompetitivas.




ESTRATE&ICAEta0a G5 $or"1'aci*n de Estrate3ias5

Los &erentes determinan y eval@an alternativas estraté&icas yense&uida ele&ir las que aprovec!an las uerzas de la or&anización ye6plotan las oportunidades del ambiente, o bien que corri&en las

debilidades de la or&anización y disminuyen la amenazas.Esta eta+a termina cuando los gerentes elaboran las estrategias quedar2n a la organizacin una )enta3a relati)a sobre sus ri)ales.

Eta0a F5 P1esta en "arc-a de 'as Estrate3ias

/s el proceso de poner a andar las estrate&ias ya ormuladas, sinimportar con cuanta efcacia !aya planeado la or&anización susestrate&ias, no tendr7 é6ito si no las implementa de maneraapropiada.




ESTRATE&ICA

Eta0a H5 Eva'1aci*n de 'os Res1'tados5

4ltima etapa del proceso de administraciónestraté&ica, consiste en evaluar los resultados,se eval@an los resultados de las estrate&iasanteriores y se deciden que cambios se

requieren.



TIPOS DE ESTRATE&IAS OR&ANI6ACIONALES

Las estrate&ias de las or&anizaciones son de nivel Corporativo,/mpresarial y 2uncional.

Los *irectores de la or&anización son los responsables de lasestrate&ias corporativas. Los =erentes de nivel medio sonresponsables de las estrate&ias empresariales y los &erentes denivel inerior de las estrate&ias uncionales.

Corporaci!n de Varios 5egocios

8nidad Comercial%strat0gica <

8nidad Comercial%strat0gica =

8nidad Comercial%strat0gica >

In*estigaci&n

0 DesarrolloManu'actura Mar1eting

Recursos

Hu$anos%inan2as

Ni*elCorporati*o

Ni*el$presarial

Ni*el

%uncional

TIPOS DE ESTRATE&IAS



OR&ANI6ACIONALES

ESTRATE&IA DE NI%EL CORPORATI%O/strate&ia de las or&anizaciones que pretende determinar en quene&ocios debe o quiere estar. e+eja la dirección que si&ue laor&anización y las unciones que cumplen sus unidades en elempeo en una dirección. %res principales estrate&ias

corporativas de Crecimiento, /stabilidad y enovación.Creci"iento( es una estrate&ia corporativa con la que se tratande incrementar las operaciones de la or&anización acrecentandoel numero de productos que orece o los mercados que atiende.9l se&uir una meta de crecimiento la or&anización aumenta susin&resos por ventas, numero de empleados, participación en elmercado entre otros.

La organizacin crece mediante S Concentración S 5nte&ración 8ertical S 5nte&ración -orizontal S *iversifcación.




TIPOS DE ESTRATE&IASOR&ANI6ACIONALES

E' Creci"iento 0or Concentraci*n( se alcanzacuando la or&anización se enoca en su principal líneade ne&ocios y aumenta el numero de productos queorece o los mercados de su principal ne&ocio. >o

adquiere ni se unde con otras empresas, sino que creceaumentando sus propias operaciones comerciales.

E' Creci"iento 0or Inte3raci*n %ertica'( se alcanza

cuando la or&anización !ace un intento por adquirir elcontrol de los insumos (5nt 8ert atras la or&anización seconvierte en su propio proveedor3 o productos (5nt 8ertadelante la or&anización vende directamente susproductos en punto de venta.



E' Creci"iento 0or Inte3raci*n +ori9onta', sealcanza cuando una compaía crece combin7ndosecon otras or&anizaciones de la misma industria,combinando sus operaciones con la competencia.

E' Creci"iento 0or Diversifcaci*nRe'acionada, se alcanza cuando una compaía seunde o compra empresas de sectores distintospero afnes.

E' Creci"iento 0or Diversifcaci*n noRe'acionada, se alcanza cuando una compaía seunde o compra empresas de sectores distintos queno est7n relacionados.





ESTRATE&IA DE NI%EL CORPORATI%O

Esta.i'idad( es una estrate&ia corporativacaracterizada por la alta de un cambiosi&nifcativo. 9tender los mismos clientes con elmismo producto o servicio, mantener la

participación en el mercado y sostener losresultados de rendimientos sobre la inversión de laempresa.



Renovaci*n( es una estrate&ia corporativadestinada a resolver debilidades de laor&anización que disminuyen el desempeo.

Atrinc-era"iento> /strate&ia de renovación acorto plazo, que se si&ue en situaciones enlas que los problemas de desempeo no son&raves.

A=1ste> /strate&ia de renovación parasituaciones en las que los problemas dedesempeo de la or&anización son mas &raves.

OR&ANI6ACIONALES



/0%9%/=59 */ >58/L C)')9%58)

9n7lisis de la Cartera Corporativa

Cuando la estrate&ia corporativa de unaor&anización abarca varias empresas, los

directores manejan este &rupo con la matrizDC=, se utiliza para identifcar cuales empresasde una or&anización orecían mayor potencial ycuales si&nifcaban una u&a de recursos de laor&anización.



0e dividen en cuatro cuadrantesT

%acas de e)ectivo o Lec-eras( las empresas deesta cate&oría &eneran &randes sumas de eectivo,pero sus perspectivas de crecimiento son limitadas.

Estre''as, las empresas de esta cate&oría est7n en unmercado de crecimiento acelerado y tienenparticipación dominante. 0u aportación al +ujo deeectivo depende de sus necesidades de recursos.Si3nos de interro3aci*n( estas empresas est7n enuna industria atractiva, pero su porcentaje departicipación en el mercado es pequeo.

Perros( las empresas de esta cate&oría no producenni consumen muc!o eectivo, y tampoco prometenmejorar su desempeo.

TIPOS DE ESTRATE&IAS OR&ANI6ACIONALES



OR&ANI6ACIONALES

ESTRATE&IA DE NI%EL EMPRESARIAL

/strate&ia que busca determinar como debe competir laor&anización en sus ne&ocios. 'ara la or&anización pequeacon solo una línea de ne&ocio o la &rande que no estadiversifcada en varios productos o servicios, esta estrate&iase superpone con la estrate&ia de nivel corporativo.

Unidades estrat/3icas de Ne3ocio, empresas de una

or&anización con varios ne&ocios que son independientes yormulan sus propias estrate&ias.

%enta=a Co"0etitiva( establece una buena estrate&iaempresarial competitiva, es la superioridad que distin&ue a laor&anización, es decir, su valor distintivo.




OR&ANI6ACIONALESESTRATE&IA DE NI%EL EMPRESARIAL

Estrate3ias Co"0etitivas

Lideraz&o en Costos S *ierenciación S /noque

'ara determinar las estrate&ias competitivases necesario evaluar el atractivo de la

industria teniendo en cuenta cinco actores

E' Entorno Co"0etitivo> An;'isis de 'asCinco $1er9as



/s un medio para identifcar los actores que puedenin+uir sobre el &rado de competencia en una industria.

Competidores

potenciales

Sustitutivos

GRADO DERIVAIDAD

Compradores

Amenaza de

entrada

Proveedores

Amenaza de

productos

sustitutivos

Poder de

negociación

Poder de

negociación



Riva'idad co"0etitiva

Los intentos de los miembros de un sector paramejorar sus posiciones intensifcan la rivalidadinterna de dic!a industria.

Los actores que contribuyen a aumentar larivalidadT &ran n@mero de competidores o decompetidores de tamao casi i&ual,oportunidades limitadas de crecimiento, altoscostos de operación y elevados costos para salir

de la industria. E=e"0'o> el sector de las líneas aéreas y de

abricación aeron7utica tienen altos niveles derivalidad, en Colombia Coca Cola y 'ostobón.

GRADO DE RIVAIDAD! "ANIO#RA#IIDAD EN$REGRADO DE RIVAIDAD! "ANIO#RA#IIDAD EN$REOS %O"PE$IDORES A%$&AESOS %O"PE$IDORES A%$&AES



OS %O"PE$IDORES A%$&AESOS %O"PE$IDORES A%$&AES

1. Número de competidores con recursos

capacidades similares

!. "asa de crecimiento del sector industrial

#. No $a diferenciación de productos%servicios& o$a costos cambiantes.

'. (agnitud de los costos fi)os o los productos son

perecederos*. +arreras de salida

,. Si los rivales tienen diferentes estrategias&

or-genes cultura



A"ena9a de n1evos co"0etid#ARRERAS DE EN$RADA/conom-as de escala0iferencias propias del producto.dentidad de marca.

Costos intercambiables.2equerimientos de capital. Acceso a canales de distribución.Pol-ticas gubernamentales.2etornos esperados.

3enta)as absolutas de costosCurva de aprendiza)e del propietario. Acceso a los insumos necesarios.0ise4o propio de productos de ba)o

costo.

PODER DE NE&OCIACI7N DECOMPRADORES



COMPRADORES

Pa'anca ne3ociadora

Concentración de compradorescontra concentración deempresas.

8ol@menes de compra. >e&ociación para la absorción

de costos por parte delcomprador o el proveedor.

5normación del comprador. Capacidad de inte&rarse !acia

atr7s. 'roductos de sustitución.

Sensi.i'idad a' 0recio

'recioUcompras totales. *ierencias en productos. 5dentidad de marca. 5mpacto sobre la

calidadUdesempeo. 4tilidades del comprador.

5ncentivos de los tomadoresde decisiones.

Deter"inantes 0ara e' 0oder de' co"0rador

PODER DE NE&OCIACI7NDE LOS PRO%EEDORES



DE LOS PRO%EEDORES

Deter"inantes de' 0oder de' 0roveedor

*ierenciación de insumos.

Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector

industrial. 'resencia de insumos sustitutos.

Concentración de proveedores.

5mportancia del volumen para el proveedor.

Costo relativo a las compras totales en el sector industrial.

5mpacto de insumos en el costo o dierenciación.

9menaza de inte&ración !acia delante en relación con la amenaza deinte&ración !acia atr7s en las empresas en el sector industrial.

Las a"ena9as de 0rod1ctos



Las a"ena9as de 0rod1ctoss1stit1ci*n

Deter"inantes de 'a a"ena9a des1stit1ci*n

*esempeo del precio relativo de lossustitutos.

Costos intercambiables.

'ropensión del comprador a sustituir.

TIPOS DE ESTRATE&IASO & C O S



OR&ANI6ACIONALES

/0%9%/=59 */ >58/L /M'/0959L

/strate&ias Competitivas

Lidera93o en Costos( /strate&ia empresarial en

la que la or&anización es el productor conmenores costos de la industria.

Di)erenciaci*n( /strate&ia empresarial en la queuna compaía orece productos e6clusivos que

aprecian los clientes./noque, /strate&ia empresarial en la que unacompaía busca una ventaja de costos odierenciación en un se&mento industrialestrec!o.



ES$RA$EGIA DE NIVE '&N%IONA

/ste tipo de estrategias respaldan las estrategias

empresariales& para aquellas organizaciones que tienen

departamentos funcionales tradicionales comomanufactura& mar5eting& recursos $umanos&

investigación desarrollo finanzas& estas estrategias

tienen que apoar la estrategia empresarial.



2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

*esi!n 5o) *esi!n 5o)


Javeriana

-/9M5/>%90 V %/C>5C90 */ 'L9>/9C5)>



TECN#CA -A"A E!ALUA" EL ENT'"N'

econocimiento del entorno 5nteli&encia de lacompetencia

'ronósticos Denc!mar?in&

"EC'N'C#,#ENT' %EL ENT'"N'

/s la revisión de &randes vol@menes de inormación paraanticipar e interpretar los cambios en el ambiente. 4n

reconocimiento e6terno tal vez revele problemas ypreocupaciones que incidan en las actividades actuales oplaneadas de la or&anización.

5nteli&encia de la competencia, actividad de reconocimiento delentorno para detectar lo que !ace la competencia, como lo !ace y que eecto tendr7 en la or&anización.

+ERRAMIENTAS 8 TECNICAS DE



+ERRAMIENTAS 8 TECNICAS DEPLANEACION

')>)0%5C)0

0on predicciones de los resultados, todos los elementos delambiente e6terno pueden pronosticarse.

%écnicas de pronósticos

'ronósticos Cuantitativos, pronósticos en los que se aplicanre&las matem7ticas a conjuntos de datos para predecirresultados, se prefere esta técnica cuando se tienen sufcientesdatos concretos.

'ronósticos Cualitativos, pronósticos basados en el buen juicio ylas opiniones de conocedores para predecir resultados, se usancuando !ay pocos datos precisos o es diícil conse&uirlos.


TECNICA DESCRIPCION APICACION



TECNICA DESCRIPCION APICACION

Cuantitativas

9n7lisis de0eries

%emporales

Modelos dee&resión

Modelos/conométricos

5ndicadores/conómicos

/ecto de0ustitución

/stablece una ecuación parauna tendencia y la proyecta auturo

'ronosticar una variable apartir de lo que se sabe o

supone de otras

0imula con ecuaciones dere&resión se&mentos de laeconomía

'ronosticar con uno o masindicadores el estado uturo dela economía

'redice con una ormulamatem7tica como, cuando y

en que circunstancias un

'ronosticar las ventas delsi&uiente trimestre condatos de ventas de loscuatro aos anterioresDuscar actores quepronostiquen cierto monto

de ventas, preciso &astos,publicidad.'ronosticar el cambio en lasventas de autos comoresultado de los cambios enlas leyes fscales

'ronosticar con cambios enel '5D el in&reso

'ronosticar el eecto de losreproductores de *8* en laventa de reproductores de8-0


TECN#CA %EC"#-C#'N A-L#CAC#'N



TECN#CA %EC"#-C#'N A-L#CAC#'N

C1a'itativas

$urado de)pinión

Composición dela uerza deventas

/valuación declientes

e@ne y promedia opiniones dee6pertos

Combina estimaciones de losvendedores sobre las comprasesperadas de los clientes

Combina estimaciones de los

clientes !abituales

eunir a los &erentes derecursos !umanos de lacompaía para pronosticarlas necesidades dereclutamiento deuniversitarios el ao

entrante.

'ronosticar las ventas deaparatos l7ser industrialesel ao entrante.

4n abricante entrevista alos principalesdistribuidores de autos paradeterminar los modelos ycantidades de productosdeseados





,ENC+MARIN&

Consiste en investi&ar las mejores practicas entre

competidores y no competidores para aumentar eldesempeo, se puede mejorar el desempeo si se estudiay copian los métodos de los lideres de varios campos.



P 0e orma un equipo de Denc!mar?in&. 0u tarea inicial esidentifcar que se va a evaluar, determinar las or&anizacionesde la comparación y esco&er los métodos de acopio de datos.

P /l equipo re@ne datos internos sobre sus propios métodos detrabajo y datos e6ternos de otras or&anizaciones

P Los datos se analizan para detectar la&unas de desempeo yla causa de las dierencias.

P 0e traza y emprende un plan de acción para cumplir oe6ceder los criterios de los dem7s.

Formar equipo

De 6enchmar4ing

eunir datos&nternos y e'ternos

2nalizar datos e&dentificar lagunas

Preparar y emprender %l plan de acci!n

#ejoresPracticas




PLANEACION

%/C>5C90 '99 905=>9 /C40)0

/laboración de presupuestos 'ro&ramación

9n7lisis de punto de equilibrio

'ro&ramación lineal

Rec(rsos en (na



Rec(rsos, en (naor)ani*aci+n son!

9ctivos fnancieros (deuda, valor !ipotecario,in&resos retenidos y otras posesionesfnancieras.

2ísicos ( equipo, instalaciones, materias primasy otros activos tan&ibles.-umanos (e6periencias, destrezas,conocimientos y aptitudes de las personas.5ntan&ibles ( marcas, patentes, reputación,derec!os, propiedad industrial, diseosre&istrados y bases de datos/structurales y Culturales (-istoria, Cultura,0istemas de trabajo, relaciones laborales,políticas y estructura




PLANEACION

E'a.oraci*n de 0res101estos

/s un plan numérico para distribuir recursos a actividadesespecifcas, se preparan presupuestos de in&resos e&resos y&astos de capital, se !acen presupuestos diarios. 0e tienen

en cuenta in&resos y e&resos.

resupuesto &aria/le(oma en cuenta los costos que var+an con el volumen

0 resupuesto $i1o

2sume niveles fijos de ventas o producci!n

resupuesto de *astos2nota las actividades y les asigna

dinero

resupuesto de EfectivoPronostica el efectivo y cuanto se

necesitar.

resupuesto de #ngresosProyecta las ventas futuras

resupuesto de 'tilidadesCombina los presupuestos de ingresos y

"astos determinando el margen de Contribuci!n




PLANEACION

Como mejorar la elaboración de presupuestos

0er 2le6ible Las metas deben impulsar los presupuestos3 los

presupuestos no deben fjar las metas.

Coordine la elaboración de presupuestos en toda laor&anización

Cuando sea apropiado , use sotWare de presupuesto yplaneación.

ecuerde que los presupuestos son !erramientas

ecuerde que las utilidades son el resultado de una

administración inteli&ente no de !aberlas considerado en el




PLANEACION

%/C>5C90 '99 905=>9 /C40)0'ro&ramación.

9cto de detallar que actividades !ay que !acer, en que ordenque se debe realizar, quien !ace cada una y cuando !ay queterminarlas. 0e usan los si&uientes instrumentos @tiles para lapro&ramación, &rafcas de =antt, =r7fcas de Car&as, el an7lisisde redes '/%.




TECNICAS PARA ASI&NAR RECURSOS

&rafcas de &antt=rafca de pro&ramación ideada por -enry =antt en los primeros aos delsi&lo XX, en la que se comparan la producción actual y la planeada con elpaso del tiempo. /n la &rafca se ilustra cuando !ay que !acer las tareasy se compara este dato con el avance real. 0e usa para saber si unaactividad esta adelantada, a tiempo o atrasada.

9ctividadUMes

4 5 6 7

Corrección de/stilo

*iseo de pa&inasmuestra

5lustraciones

5mpresión deprimeras 'lanas

5mpresión de




TECNICAS PARA ASI&NAR RECURSOS&rafca de Car3as

/s una modifcación de la =r7fca de =antt, en vez de anotar lasactividades en el eje vertical, se anotan departamentos o recursos./sta disposición permite a los &erentes planear y controlar la

utilización de las capacidades. /n otras palabras, en la &rafca seilustra la capacidad por 7reas laborales

/ditoresU Mes 4 5 6 7 8 9

Laura

9ntonio

0oía

Carolina

Catalina





%/C>5C90 '99 905=>9 /C40)0

9n7lisis de la ed 'ert

/s un dia&rama de +ujo en el que se muestra lasecuencia de actividades con que se realiza unproyecto y el tiempo o costo de cada una. 9dierencia de las &rafcas de car&as y de =antt se

utiliza para proyectos de &ran ma&nitud. /n la red'ert los &erentes vi&ilan el avance de un proyecto,identifcar los cuellos de botella y desplazanrecursos si es necesario para mantener el proyectoen su calendario.

Para sa.er c*"o se e'a.ora 1na



red PERT -a: 41e conocer c1atrot/r"inos5

0ucesos, puntos fnales que representan la terminaciónde las principales actividades en una red '/%.

9ctividades, son el tiempo o los recursos necesariospara avanzar de un suceso a otro en una red '/%. %iempo de 5nactividad, es el tiempo que se puede

demorar una actividad sin atrasar todo el proyecto. uta Critica, es la secuencia mas lar&a de actividades

en una red 'ert.

'ara trazar una red 'ert el &erente tiene que identifcarlas actividades undamentales para completar elproyecto, clasifcarlas en orden cronoló&ico y calcularel tiempo de terminación de cada una.

-/9M5/>%90 V %/C>5C90 */ 'L9>/9C5)>



%ecnicas para asi&nar recursos

'asos para elaborar una red pert

:Sidentifque las principales actividades que debenrealizarse para terminar el proyecto .Laterminacion de cada actividad produce una serie

de sucesos o resultados.

BSdeterminar el orden en que deben completarseestos sucesos.

Pasos 0ara e'a.orar 1na



0red 0ert

Sdia&rame el +ujo de actividades del comienzo al fnal eidentifque las relaciones de éstas con todas las dem7s.5ndique con círculos los sucesos y con +ec!as lasactividades . el resultado es un dia&rama de +ujo.

ASestime el tiempo para completar cada actividad. /sto se!ace con el promedio ponderado de una estimaciónoptimista, una estimacion probable, una estimaciónpesimista.

EScon el dia&rama de la red que contiene las estimacionesde cada actividad determine un calendario con lasec!as inicial y fnal de cada actividad y de todo elproyecto los retrasos que ocurran en la ruta criticarequieren m7s atencion porque pueden retrasar todo elproyecto.

PLANEACION



$E%NI%AS PARA ASIGNAR RE%&RSOS

Pasos ara Ela-orar (na Re PER$

UCE' %EC"#-C#'N T#E,-' EN E,ANA UCE' -"ECE%ENTE

9 9probar diseo y tramitar permisos :H >in&uno

D /6cavar el estacionamientosubterr7neo

F 9

C Levantar la estructura y las laterales :A D

* Construir los 'isos F C/ 5nstalar ventanas C

2 /c!ar los tec!os C

= 5nstalar el cableado interno E *, /, 2

- 5nstalar el elevador E =

5 %ender pisos y paneles A *

$ 'oner puertas y decoracionesinteriores 5, -

&nicio 2 6 C

D

%

F

" /

&

- E




$E%NI%AS PARA ASIGNAR RE%&RSOS

An/lisis el (nto e E0(ili-rio

"6cnica para identificar el punto en el que los ingresos totales basta para cubrir los costostotales. Para obtenerlo $a que conocer el precio unitario de venta del producto 7P8& elcosto variable por unidad 7C38 los costos fi)os totales 7C9"8. Pero los costos son de dosclases& los fi)os son gastos que no cambian cualquiera que sea el volumen 7Primas&seguros& rentas& impuestos prediales8 los 3ariables cambian proporcionalmente con laproducción. (ateria prima& (ano de obra energ-a.

An/lisis el (nto e



E0(ili-rio

;ona de8tilidades

Costos(otales

&ngresos(otales

Punto de%quilibrio

;ona dePerdidas

Costos %i+os

Costos3ariables'/ Z C2% U 'SC8




TECNICAS PARA ASI&NAR RECURSOS

Pro3ra"acion Linea' %écnica matem7tica para resolver problemas de distribución de recursos,

Cuantas unidades de cada producto se debe manuacturar para optimizar las

utilidades. >o se aplica a todos los problemas de distribución de recursos, porque

requiere que estos sean limitados, que la meta sea la optimización.

Que e6ista una relación lineal entre las variables ( un cambio en una variabledebe estar se&uido por un cambio e6actamente proporcional en la otra.

/ntre las aplicaciones est7n la selección de rutas de transporte que minimizalos costos de embarque, distribuir un presupuesto de publicidad limitadoentre varias marcas, !acer la asi&nación optima de personas entre proyectosy determinar cuanto de cada producto !acer con recursos limitados.




%/C>5C90 C)>%/M')9>/90 */ 'L9>/9C5)>

Los &erentes de nuestros días enrentan difcultades deplanear en un ambiente que es al mismo tiempodin7mico y complicado.

*os técnicas de planeación adecuadas para esteambiente son la administración de proyectos y laplaneación de escenarios.

/n las dos técnicas se subraya la +e6ibilidad, al&o quees importante para que la planeación sea mas efcaz yefciente en estos entornos or&anizacionales.

+ERRAMIENTAS 8 TECNICAS DEC O



PLANEACION

Ad"inistraci*n de Pro:ectos

'royecto, es un conjunto de actividades @nicas con uninicio y un fnal defnidos, el tamao y el alcance delos proyectos varia, desde la construcción de unpuente !asta la pro&ramación de una festa.

La administración de proyectos, es la tarea de !acerlas actividades respectivas a tiempo, dentro delpresupuesto y de acuerdo con las especifcaciones.0e aplican técnicas de administración por proyectos

para cumplir bien las metas ya que cumplen a lanecesidad de +e6ibilidad y respuesta r7pida a lasoportunidades del mercado.




TECNICAS CONTEMPORANEAS DE PLANEACION

E' 0roceso de 'a ad"inistraci*n de 0ro:ectos5

/n un proyecto ordinario el trabajo esta a car&o de un equipocompuesto por miembros asi&nados en sus respectivas 7reasde trabajo y que rinden cuentas al &erente del proyecto.

/ste &erente coordina con otros departamentos las actividadesdel proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas, se separa ylos miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus 7reas detrabajo permanente.Definir losObjetivos

&dentificar 2ctividades

recursos

%stablecer secuencias

Calcular (iempo de2ctividades

Determinar Fechas de

Finalizaci!n

Comparar Con los

objetivos

Determinar 5ecesidadesDe recursos




%/C>5C90 C)>%/M')9>/90 */'L9>/9C5)>

'laneación de escenarios4n escenario es un cuadro co!erente delo que puede ocurrir en el uturo. Laelaboración de escenarios se llamatambién 'laneacion para casos decontin&encias, es decir, si esto pasa,entonces aquellas ser7n las acciones queemprenderemos.




PLANEACION

'reparación para sucesos inesperados.

5dentifcar posibles sucesos inesperados

*etermine si estos sucesos teníanadvertencias. /stablezca un sistema de acopio de

inormación para detectar las primerasadvertencias.

*ispon&a las respuestas apropiadas(planes en caso de que ocurra estossucesos.



2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5


ET"UCTU"A : %#E;''"GAN#0AC#'NAL



Organización: U Organizar

Proceso que consiste en crear la estructura de una

organización.

Estructura Organizacional: Distribución formal de los empleos (actividades, unciones,

!argos" dentro de una organización.

Dise#o Organizacional:

Desarrollo o cambio de la estructura de una Organización. $einvolucran seis elementos claves: especialización del traba%o,

Departamentalización, cadena de mando, amplitud de

control, centralización, Departamentalización &

formalización.




'"GAN#0AC#'NAL

Especialización del 'raba%o:rado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas

separadas) conocida tambi*n como división del traba%o. +os 'raba%os

divididos se agrupan nuevamente para que las tareas comunes se puedan

coordinar. La Departamentalización

undamento mediante el cual se agrupan las tareas.

Departamentalización $uncional: grupa los traba%os seg-n las funciones

desempe#adas.

Departamentalización de roductos: grupa los traba%os por lnea de

productos. !ada /rea importante de productos se coloca ba%o la autoridad

de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea

de productos.




'"GAN#0AC#'NAL

Departamentalización *eogr-fica: grupa los traba%os con base en el

territorio o la geografa, como las regiones del sur, sia & el Pacfico.

Departamentalización de rocesos: grupa los traba%os con base en el

flu%o de productos o clientes. +as actividades siguen un flu%o de

procesamiento.

Departamentalización de Clientes: grupa los traba%os con base en los

clientes que tienen necesidades & problemas comunes, los cuales se pueden

atender me%or al tener especialistas para cada uno de ellos.

E2uipos 3nter funcionales: rupos de individuos que son e0pertos envarias especialidades & que traba%an %untos

+as grandes Organizaciones combinan estas formas de

Departamentalización.

LA C#NC' &'",A C',UNE %E%E-A"TA,ENTAL#0AC#'N



%E-A"TA,ENTAL#0AC#'N

%e+artamentalizacin <uncional

: e r e n t e1 n g e n i e r i a

: e r e n t eC o n t a b i l i d a d

: e r e n t e( a n u f a c t u r a

: e r e n t e2 e c u r s o s ; u m a n o s

: e r e n t eC o m p r a s

: e r e n t e d e P l a n t a

1 Eficiencia para reunir especialidades similares & personal con destrezas,

conocimientos & orientaciones comunes.

1 !oordinación con /reas funcionales.1 Especialización e02austiva !omunicación deficiente a trav*s de /reas funcionales

3 4isión limitada de los ob%etivos organizacionales.

LA C#NC' &'",AC',UNE %E



C',UNE %E

%E-A"TA,ENTAL#0AC#'N %e+artamentalizacin geogr2=ca

0 i r e c t o r d e 3 t a sr e g i < n o c c i d e n t a l

0 i r e c t o r d e 3 t a sr e g i o n s u r

0 i r e c t o r d e 3 t a sr e g . d e l m e d i o o e s t e

0 i r e c t o r d e 3 t a sr e g i o n o r i e n t a l

3 i c e p r e s i d e n t ed e 3 e n t a s

1 5ane%o eficiente & eficaz de problemas regionales especficos que surgen

1 $irve me%or a las necesidades de mercados geogr/ficos -nicos Duplicación de funciones

3 Pueden sentirse aislados de otras /reas organizativas

LA C#NC' &'",A C',UNE%E %E-A"TA,ENTAL#0AC#'N



%E %E-A"TA,ENTAL#0AC#'N

%e+artamentalizacin de +roductos

0 i v i s i o n d e t r a n s i t om a s i v o

+ o m b a r d i e r = 2 o t a x7 3 i e n a 8

S e c t o r d e t r a n s i t o

m a s i v o

0 i v i s i o n d e p r o d u c t o sr e c r e a t i v o s

0 i v i s i o n d e e q u i p ol o g i s t i c o

0 i v i s i o n d e e q u i p oi n d u s t r i a l

+ o m b a r d i e r = 2 o t a x7 : u n s 5 i r c $ e n 8

S e c t o r d e v e $ i c u l o s

r e c r e a t i v o s u t i l i t a r i o s

0 i v i s i o n d e p r o d u c t o sf e r r o v i a r i o s d e d i e s e l

S e c t o r d e p r o d u c t o s

f e r r o v i a r i o s

+ o m b a r d i e r > t d

1 Permite la especialización en productos & servicios particulares

1 +os gerentes se pueden volver e0pertos en su industria1 5as cerca de los clientes Duplicación de funciones 4isión limitada de los ob%etivos organizacional




C',UNE %E

%E-A"TA,ENTAL#0AC#'N %e+artamentalizacin de +rocesos

: e r e n t e d e ld e p a r t a m e n t o

d e a s e r r a d o


d e c e p i l l a d o f r e s a d o


d e e n s a s a m b l a ) e


d e l a q u e a d op u l i d o

: e r e n t e d e ld e p a r t a m e n t od e t e r m i n a d o

: e r e n t e d e ld e p a r t a m e n t od e i n s p e c c i o n

e n v i o

S u p e r in t e n d e n t ed e p l a n t a

1 luido eficiente de las actividades de traba%o

3 Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos




C',UNE %E

%E-A"TA,ENTAL#0AC#'N %e+artamentalizacin de clientes

: e r e n t e & c u e n t a sd e v e n t a s a l m e n u d o

: e r e n t e & c u e n t a sd e v e n t a s a l m a o r e o

: e r e n t e &c u e n t a s d e l g o b i e r n o

0 i r e c t o r d ev e n t a s

1 +as necesidades & los problemas de los clientes son atendidos por

especialistas Duplicación de funciones 4isión limitada de los ob%etivos organizacionales




Cadena de ,ando Es la lnea continua de autoridad que e0tiende de los niveles

organizacionales m/s altos a los m/s ba%os, & define qui*n informa a

qui*n.

Autoridad : Derec2os in2erentes de un cargo gerencial para decir a sus

empleados qu* 2acer & esperar que lo 2aga. Para la toma de decisiones &

la coordinación , los gerentes forman parte de la cadena de mando, se les

otorga autoridad para cumplir sus responsabilidades.

!esponsa/ilidad : De cuerdo con la coordinación que los erentes2agan del traba%o de los empleados, *stos asumen la obligación de llevar

a cabo cualquier tarea asignada.

'nidad de ,ando: Uno de los 67 principios de a&ol, mantiene el

concepto de una lnea continua de autoridad. Principio que afirma que

cada persona debe informar sólo a un erente




Amplitud de Control 8-mero de empleados que un gerente puede dirigir de manera

eficiente & eficaz.

Diversos factores influ&en en el n-mero adecuado de empleados

que un gerente puede dirigir .

3 Destrezas " capacidades de los *erentes " Empleados45Caracter6sticas del tra/a1o 2ue se realiza4

+as tendencias actuales 2an sido 2acia amplitudes ma&ores decontrol, para responder a los esfuerzos de los erentes de reducir

costos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la fle0ibilidad,

estar m/s cerca de los clientes & dar poder a los empleados.




La Centralización: El grado al que se concentra la toma de decisiones.

La Descentralización:

El grado en que los empleados de nivel inferior proporcionaninformación o toman decisiones.

Empo7erment de Empleados umento de poder a los empleados en la toma de decisiones.

+a !entralización & la Descentralización son conceptos

relativos no absolutos. Una organización nunca es

completamente centralizada o descentralizada.

&ACT'"E (UE #N&LU:EN EN EL G"A%'%E CENT"AL#0AC#'N :

C C '



%ECENT"AL#0AC#'N

CENT"AL#0A%A !Ambiente estable "erentes ni#eles inferiores

no tienen e$periencia enla toma de decisiones%

os gerentes de ni#elesinferiores no tienen #o& ni#oto%

as decisiones sonimportantes%

a organi&ación enfrentacrisis o riesgo de 'uiebra%

a empresa es grande% Implementar estrategiase(caces depende de laomisión de opinión%

%ECENT"AL#0AC#'N El ambiente es comple)o e

incierto os "erentes de ni#eles

inferiores toman decisiones%

os "erentes tienen #o& *#oto% as decisiones son

relati#amente importantes% a cultura es abierta se

opina % a empresa est+ dispersa

geogr+(camente% Implementar estrategias

e(caces depende de lae$ibilidad en la toma dedecisiones%

2 a m ó n P 6 r e z

0 i r e c to r : e n r a l

Ni*eles (er/r)uicos



> i l i a n ? l a c $ e a

2 e c u r s o s ; u m a n o s

S a l v a d o r C a s o r l a

C o c i n e r o

C a r lo s : a r n i c a

C o c i n e r o

( a r t$ a P e 4 a

> a v a p l a t o s

: i l b e r t o ( u 4 o z

C o c i n a

2 o s a r i o

A l m a c e n i s t a

( i g u e l + a r r a z a

( e s e r o

> u p i ta A l v a r e z

C a ) e r a

( a r i o C a s t i l lo

( e s e r o

A l i c i a 2 e s e n d i z

C a ) e r a

( a n u e l A g u i r r e

( e s e r o

( a n u e l 3 i a l l a n u e v a

C o m e d o r

S u b = : e r e n t e

2 e s t a u r a n t

2 i c a r d o : u d i 4 o

2 e c e p a c i o n i s t a

P a t r ic i a C o r d o v a

2 e c e p c i o n i s t a

2 o s a r io 0 u a r t e


( a r t in ? l a iz

S g u r i d a d

> e o p o l d o : a r c ia

2 e c e p a c i ó n

@ . C a m p a s

( a n t e n i m i e n t o

A . C a m p a s


@ e s u s C e s e 4 a


@ . ( a n u e l 3 i l l a s e 4 o r


3 e l ia / s c o b a r

2 e c a m a r is t a

/ s t $ e r / s c o b a r


: l o r ia / s c o b a r


: e r m a n i a C o n t r e ra s

A m a d e l la v e s

2 u b e n 3 a l d i v i a

P i n t o r

@ e s u s S a v e d r a

" r a b a ) o s : e n e r a l e s

@ o s e C a s t e


@ e s u s 3 a l d e z

? b r a s

( a r t a ( o c t e z u m a

/ v e n t o s


; o t e l

( a r t $ a ( e d i n a SA u x i li a r c o n t a b l e

2 o s a r i o d e l 3 a l l e

C o n t a d o r a

/ v a P 6 r e z

: e r e n t e A d m i n is t r a t iv o

2 i c a r d o : u t i 6 r re z

: e r e n t e : e n e r a l Alta Direcci&n

#andos #edios

#andos Operativos

MPRSA






C o c i n e r o


C o c i n e r o

( a r t$ a P e 4 a

> a v a p l a t o s


C o c i n a

2 o s a r i o

A l m a c e n i s ta


( e s e r o

> u p i t a A l v a r e z

C a ) e r a

( a r i o C a s t i ll o

( e s e r o


C a ) e r a

( a n u e l A g u i rr e( e s e r o

( a n u e l 3 i a ll a n u e v a

C o m e d o r


2 e s t a u r a n t





2 o s a r i o 0 u a r t e


( a r t in ? l a i z

S g u r i d a d



@ . C a m p a s

( a n t e n i m i e n to

A . C a m p a s




@ . ( a n u e l 3 i l l a s e 4 o r


3 e l i a / s c o b a r




: l o r i a / s c o b a r


: e r m a n i a C o n t r e r a s

A m a d e l l a v e s


P i n t o r



@ o s e C a s t e



? b r a s

( a r ta ( o c t e z u m a

/ v e n t o s


; o t e l

( a r t$ a ( e d i n a S

A u x i l i a r c o n t a b l e

2 o s a r i o d e l 3 a l le

C o n t a d o r a

/ v a P 6 r e z

: e r e n t e A d m i n i s t r a t iv o


: e r e n te : e n e r a l


0 i r e c t o r : e n r a l

Organigra$a

R e s p o n s a b i l i d a d e s Centrali2aci&n


MPRSAOrganigra$a

& n






C o c i n e r o


C o c i n e r o

( a r t$ a P e 4 a

> a v a p l a t o s


C o c i n a

2 o s a r i o

A l m a c e n i s ta


( e s e r o

> u p i t a A l v a r e z

C a ) e r a

( a r i o C a s t i ll o

( e s e r o


C a ) e r a

( a n u e l A g u i r r e( e s e r o

( a n u e l 3 i a l la n u e v a

C o m e d o r


2 e s t a u r a n t





2 o s a r i o 0 u a r t e


( a r t in ? l a i z

S g u r i d a d



@ . C a m p a s


A . C a m p a s




@ . ( a n u e l 3 i l l a s e 4 o r


3 e l i a / s c o b a r

2 e c a m a r i s t a



: l o r i a / s c o b a r


: e r m a n i a C o n t r e r a s

A m a d e l la v e s


P i n t o r



@ o s e C a s t e



? b r a s

( a r ta ( o c t e z u m a

/ v e n t o s


; o t e l

( a r t$ a ( e d i n a S

A u x i l i a r c o n t a b l e

2 o s a r i o d e l 3 a l le

C o n t a d o r a

/ v a P 6 r e z

: e r e n t e A d m i n is t r a t iv o


: e r e n t e : e n e r a l


0 i r e c to r : e n r a l

Descentrali2aci&n

D e p a r t a $

e n t a l i 2 a

c i &




$ormalizaciónrado en el que los traba%os de una organización son

estandarizados , & en el que las normas & procedimientos

guan el comportamiento de los empleados.

En organizaciones con un alto grado de formalización

e0isten descripciones de traba%o e0plicitas, numerosas

normas organizacionales & procedimientos claramente

definidos que abarcan los procesos de traba%o




Decisiones so/re el dise8o organizacional4

El dise#o de la estructura de la organización depende de

factores de contingencia. +o que funciona para una

organización puede no funcionar para otra.

'ipos de organizaciones:

rganización mecanicista: Dise#o Organizacional rgido &mu& controlado

rganización org-nica: Dise#o Organizacional que es mu&

adaptable & fle0ible




,ecanicista

9lto &rado de especialización

*epartamentalización ri&ida

Cadena de mando defnida

9mplitudes de controlreducidas

Centralización

9lto &rado de ormalización.

0on maquinas efcientes*ependen de normas,

re&lamentaciones, tareasestandarizadas y controles.

'rganica E'uipos interfuncionales% E'uipos integrados por

#arios ni#eles )er+r'uicos% ibre u)o de información% Amplitudes de control

e$tensas% Descentrali&ación% -ormali&ación escasa% Estructura adaptable *

e$ible%




a estructura adecuada depende de cuatro #ariables 'ue se pueden considerar de contingencia.

>"rado de incertidumbre ambiental de la organi&ación% >a estrategia%

!a estructura

!a tecnolog/a%LA ET"ATEG#A a estructura * estrategia est+n #inculadas% Si la estrategia

cambia se debe cambiar la estructura%os es'uemas estrat0gicos se centran en tres aspectos .

4.#nno)acin b1s'ueda de inno#aciones signi(cati#as,1nicas% Estructura organi&acional org+nica5.,inimizacin de costos b1s'ueda de costos controlados

Estructura organi&acional la mecanicista%%6.#mitacin minimi&ar el riesgo * ma$imi&ar las

oportunidades de rendimiento% Combinan la estructuramecanicista * la org+nica%

%#E;' '"GAN#0AC#'NALET"A%#C#'NALE



Estructura im+le

Dise2o organi&acional con escasa Departamentali&ación,amplitudes de control e$tensas, autoridadcentrali&ada * poca formali&ación%

Estructura &uncional Dise2o organi&acional 'ue agrupo especialidades

ocupacionales similares o relacionadas

Estructura de %i)isiones

Estructura organi&acional integrada por unidades o

di#isiones separadas * parcialmente autónomas%

%#E;' '"GAN#0AC#'NALEC'NTE,-'"ANE'



Estructura de equi+os estructura organi&acional en la 'ue todala organi&ación esta integrada por grupos o e'uipos de traba)o%

Estructura ,atriz estructura organi&acional 'ue asignaespecialistas de diferentes departamentos funcionales paratraba)ar en uno o mas pro*ectos%

Estructura de -royectos estructura organi&acional en la 'ue losempleados traba)an continuamente en pro*ectos%

'rganizacin )irtual organi&ación integrada por un grupo pe'ue2o de empleados de tiempo completo * 'ue contratatemporalmente especialistas e$ternos para traba)ar en

oportunidades 'ue surgen%

'rganizacin que a+rende organi&ación 'ue 3a desarrollado lacapacidad de aprender, adaptarse * cambia en forma continua%




2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

Capitulo 5o <=Capitulo 5o <=

Javeriana

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0

NUET"A GENTE E NUET"' ACT#!' ,A #,-'"TANTE?



NUET"A GENTE E NUET"' ACT#!' ,A #,-'"TANTE

os recursos 3umanos de una organi&ación pueden ser unafuente importante de #enta)a competiti#a

-racticas Laborales de alto rendimiento practicas laborales queconducen a un rendimiento alto tanto individual como &rupal.

E'uipos de traba)o autodirigidos

Rotación laboral Ni#eles altos de capacitación de destre&as "rupos para la solución de problemas Procedimientos * procesos de la gerencia de calidad -omento del comportamiento inno#ador * creati#o Ampliar participación * capacitación de los empleados Pago en función del desempe2o Procedimientos integrales de reclutamiento * selección de

empleados

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0

"N4ESTRA "ENTE ES N4ESTRO ACTI5O 6AS I6PORTANTE7



-roceso de la gerencia de recursos humanos 9ctividadesnecesarias para proveer personal a la or&anización ymantener un alto nivel de desempeo de los empleados

Planeaci!nDe recursos

/umanos

eclutamiento *elecci!n&dentificaci!n y selecci!n

De empleados

competentes

educci!nDe personal

Orientaci!n Capacitaci!n%mpleados adaptados y competentes

Con destrezas y conocimientos actualizados

"esti!n deldesempe1o

Compensaci!n yPrestaciones

Desarrollo deCarreras

%mpleados competentes, que posean8n alto nivel de desempe1o el cual

Puedan conservar a largo plazo

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0




N4ESTRA "ENTE ES N4ESTRO ACTI5O 6AS I6PORTANTE

Sindicato aboral. )r&anización que representa a los trabajadores eintenta prote&er sus intereses mediante la ne&ociación colectiva.

'rincipales leyes y re&lamentaciones relacionadas con

la =erencia del ecurso -umano.

Derec3o al traba)o

ibertad de traba)o

E'ui#alencia entre salario * traba)o%

Igualdad de los traba)adores

Derec3o a la asociación

Derec3o a la seguridad social

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0




'laneación de ecursos -umanos'roceso por el que los &erentes tienen la se&uridad de poseer elnumero y el tipo correcto de empleados, y en el momentooportuno, los cuales tienen la capacidad de desempear lastareas asi&nadas de manera efciente y efcaz.

9n7lisis de /mpleos

/valuación que defne los empleos y los comportamientosnecesarios para llevarlos a cabo.

*escripción de /mpleos

*eclaración por escrito de lo que realiza un empleado, como y porque lo realiza

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0




eclutamiento y reducción de 'ersonaleclutamiento

'roceso que consiste en ubicar, identifcar y atraer candidatoscapaces, esto para suplir una vacante o cuando e6iste altade personal.

5nternet eerencia de empleados eclutamiento universitario )r&anizaciones de reclutamiento proesional (-ead -unter

educción de personal

%écnicas para reducir el suministro de mano de obra en unaor&anización. 0e realiza cuando se descubre un e6cedentede empleados o se suprimen car&os en la or&anización.

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0


0 l ió



0elección.

'roceso que consiste en investi&ar los antecedentes de loscandidatos a un empleo para &arantizar la contratación de losmas adecuados.

/s un ejercicio de predicción. %rata de predecir que candidatos ser7n

e6itosos si son contratados. /6itoso si&nifca tener buendesempeo en los criterios que la or&anización usa para evaluar alos empleados.

8alidez

Cualquier instrumento de selección debe tener validez, es decir, la

relación probada que e6iste entre el instrumento de selección yal&@n criterio importante.

Confabilidad

La capacidad de un instrumento de selección para medir lo mismo demanera constante.

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0




5nstrumentos de 0elección.

'ruebas escritas

'ruebas de simulación del desempeo

/ntrevistas

5nvesti&aciones de antecedentes

/67menes ísicos

5nducción

5ntroducción de un nuevo empleado a su

trabajo y a la or&anización.

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0


C it ió



Capacitación.

/s una actividad importante de la =-. Conorme los empleos e6i&encambios, las destrezas de los empleados se deben modifcar yactualizar.

Métodos de Capacitación de los empleados.

/n el trabajo

otación de empleos

/nseanza y capacitación

/jercicios de e6periencia

Cuadernos de ejercicios y manuales

Conerencias en el salón de clase

/S aprendizaje

=//>C59 */ /C40)0 -4M9>)0


d i i ió d l d d l l d



9dministración del desempeo de los empleados.

'roceso que establece normas de desempeo y lo eval@a paratomar decisiones de recursos !umanos objetivas, así comoproporcionar documentación que apoye esas decisiones.

Métodos de /valuación del desempeo

/nsayos escritos

5ncidentes críticos

/scalas de califcación &rafca

/scalas de califcación apoyadas en el comportamiento

Comparaciones multipersonales

etroalimentación a FH &rados.

Pontifcia UniversidadJ i



Javeriana

2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

Capitulo 5o <?Capitulo 5o <?

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L

%rata de manera mas especifca las acciones de las personas en eltrabajo



Comportamiento 5ndividualT trata temas como las actitudes, lapersonalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación.

Comportamiento =rupalT trata temas como normas, roles, ormaciónde equipos, lideraz&o y con+icto.

)bjetivos del Comportamiento )r&anizacionalLos objetivos del C) son e6plicar, predecir e in+uir en el

comportamiento de sus empleados .

Comportamientos comoT

'roductividad de los empleados. 9usentismo. otación. Comportamiento de ciudadanía or&anizacional. 0atisacción en el trabajo.

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L

'roductividad de los empleados, es una medida de desempeo tanto de la



'roductividad de los empleados, es una medida de desempeo, tanto de laefciencia como de la efcacia, se mira que actores in+uir7n en estos dos actores.

9usentismo, es no presentarse a trabajar, aunque el ausentismo nunca podr7ser eliminado por completo, los niveles elevados ejercer7n un impacto directo einmediato en el uncionamiento de la or&anización.

otación, retiro voluntario e involuntario permanentemente de personal en una

or&anización. /s al&o que se desea minimizar, sobre todo entre los empleados dealto nivel de desempeo y los que son diíciles de reemplazar.

Comportamiento de ciudadanía or&anizacional, comportamientodiscrecional que no es parte de los requisitos laborales ormales de un empleado,pero que no obstante omentan el uncionamiento efcaz de la or&anización.9yudar a otros miembros del equipo de trabajo, orecerse como voluntario para

realizar actividades prolon&adas y evitar con+ictos innecesarios3 sonmaniestaciones de CC).

0atisacción en el %rabajo, se refere a la actitud &eneral de un empleado !aciasu trabajo. (satisacción y productividad, ausentismo, rotación.

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L

9C%5%4*/0

0on declaraciones evaluadoras, avorables o desavorables, respecto de objetos,



, , p j ,personas o acontecimientos. e+ejan como se siente un individuo !acia al&o.

Componente co&noscitivo, parte de una actitud inte&rada por las creencias, lasopiniones, el conocimiento o la inormación que tiene una persona.

Componente aectivo, parte emocional o sentimental de una actitud.

Componente de comportamiento, la parte de una actitud que se refere a laintención de comportarse de una manera determinada !acia al&uien o al&o.

'articipación en el trabajo

=rado en el que un empleado se identifca con su trabajo, participa activamente enel y considera que su desempeo laboral es importante para su propio desarrollo.

Compromiso or&anizacional

La orientación de un empleado !acia la or&anización en cuanto a su lealtad,

identifcación y participación en la or&anización.9poyo or&anizacional percibido

La creencia &eneral de un empleado de que su or&anización valora su contribución ycuida su bienestar.

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L

/ncuestas sobre 9ctitudes.

/ncuestas que &eneran respuestas de los empleados a pre&untas sobre la maneracomo se sienten con sus empleos &rupos de trabajo super isores o la



como se sienten con sus empleos, &rupos de trabajo, supervisores o laor&anización.

'or avor, responda cada una de las afrmaciones si&uientes usando la escala decalifcaciones que presentamos a continuaciónT

EZ %otalmente de acuerdo AZ *e acuerdo

Z indeciso BZ /n desacuerdo

:Z %otalmente en desacuerdo

/sta empresa es un buen lu&ar para trabajar SSSSSSS

'uedo pro&resar en esta empresa si !a&o el esuerzo SSSSSSS

Los salarios de esta empresa son competitivos rente a los otros SSSSSSS

Las decisiones de promoción de los empleados es de manera justa SSSSSSS /ntiendo las diversas prestaciones que orece la empresa SSSSSSS

Mi trabajo !ace el mejor uso de mis !abilidades SSSSSSS

Mi car&a de trabajo es desafante, pero no e6cesiva SSSSSSS

Conío en mi jee SSSSSSS

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L

'ersonalidad./s la combinación de las características psicoló&icas que aectan la



/s la combinación de las características psicoló&icas que aectan lamanera en que una persona reacciona e interact@a con los dem7s.

Tran'uilas, pasi#as, llamati#as, agresi#as, ambiciosas,e$tro#ertidas, leales, tensas o sociables%

/6isten cientos de ras&os de la personalidad. *os enoques paraclasifcar los ras&os, tipo MyersSDri&&s (MD%5 y el modelo de losCinco =randes.

MD%5 (MyersSDri&&s/s un enoque de evaluación &eneral de la personalidad, consiste en

mas de :HH pre&untas que cuestionan a las personas como act@ano se sienten com@nmente en dierentes situaciones. La manera enque responda a estas pre&untas lo coloca en un e6tremo o el otrode cuatro dimensiones.

:. 5nteracción 0ocial. /6trovertido o introvertido.

B. 'reerencia para eunir *atos. acional o 5ntuitivo.

. 'reerencia para %omar *ecisiones. 0ensible o pensante.

A. /stilo de %omar *ecisiones. 'erceptivo o critico.

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L:. 5nteracción 0ocial.

/6trovertidoT sociable, dominante y a menudo a&resivo, desea cambiar el mundo.

5ntrovertidoT tímido y retraído se centra en entender el mundo



5ntrovertidoT tímido y retraído, se centra en entender el mundo.

B. 'reerencia para eunir *atos.

acionalT Les dis&ustan los problemas si no !ay soluciones ya creadas3 les &ustanlas rutinas establecidas, &ran necesidad de aislamiento, buenos en trabajos deprecisión.

5ntuitivoT Les &usta resolver problemas nuevos, les dis&usta !acer lo mismo una yotra vez, son impacientes con los detalles rutinarios.

. 'reerencia para %omar *ecisiones. 0ensibleT est7n al tanto de las dem7s personas y sus sentimientos, les &usta la

armonía, necesitan recibir elo&ios ocasionalmente, se relacionan bien con laspersonas.

'ensanteT son pocos emotivos, no se interesan en los sentimientos de laspersonas, les &usta el an7lisis y poner las cosas en un orden ló&ico. 0e relacionansolo con otros tipos pensantes.

A. /stilo de %omar *ecisiones.

'erceptivoT son curiosos, espont7neos +e6ibles, adaptables y tolerantes3 secentran en iniciar una tarea, posponen las decisiones y desean saber todo lorelacionado con la tarea antes de iniciarla.

CriticoT son decisivos, buenos planifcadores, resueltos y e6i&entes. 0e centran enterminar una tarea, toman decisiones con rapidez y desean solo la inormaciónnecesaria para completar una tarea.

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L

Modelo de los Cinco =randes

/s un enoque de evaluación &eneral de la personalidad, la cual !a



q & pmostrado que e6isten cinco dimensiones b7sicas de la personalidad

sobre todas las dem7s y en&loban la mayoría de las variantessi&nifcativas de personalidad !umana.

:. /6traversión, el &rado en que al&uien es sociable, conversador y frme.

B. *isponibilidad, el &rado en que al&uien es bondadoso, cooperador yconfable.

. 0eriedad, el &rado en que al&uien es responsable, di&no de confanza,persistente y orientado !acia el lo&ro.

A. /stabilidad emocional, el &rado en que al&uien es tranquilo, entusiastay se&uro (positivo o tenso, nervioso, depresivo e inse&uro (ne&ativo.

E. 9pertura !acia la e6periencia, el &rado en que al&uien es ima&inativo,

artísticamente sensible e intelectual.

La investi&ación !a mostrado que e6isten relaciones importantes entreestas dimensiones de la personalidad y el desempeo laboral.

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L

Consideraciones adicionales en torno a la personalidad.

0e !an descubierto otros cinco ras&os de la personalidad que !an



0e !an descubierto otros cinco ras&os de la personalidad que !anprobado ser mas convincentes para e6plicar elcomportamiento individual en las or&anizaciones.

:. Centro de Control, &rado en el que las personas creen quecontrolan su propio destino.

B. Maquiavelismo, medida del &rado en el que las personasconservan la distancia emocional y creen que el fn justifca losmedios.

. 9utoestima, &rado de &usto o dis&usto de un individuo !acia simismo.

A. 9uto vi&ilancia, se refere a la capacidad de un individuo paraadaptar su comportamiento a actores situacionales e6ternos.

E. 'ropensión al ries&o, se !a demostrado que las dierencias enla propensión de asumir o evitar el ries&o aectan el tiempoque requieren los &erentes para tomar decisiones y la cantidadde inormación que necesitan antes de tomar su decisión.

C)M')%9M5/>%) )=9>5[9C5)>9L'ercepciones

/s un proceso por medio del cual los individuos dan si&nifcado a suambiente or&anizado e interpretando sus impresiones sensoriales Las



ambiente or&anizado e interpretando sus impresiones sensoriales. Lasinvesti&aciones demuestran que los individuos pueden ver la mismacosa, pero percibirla de manera dierente. 2actores que 5n+uyen en la 'ercepción.

La persona que percibe

/l objeto

La situación.

9prendizaje

Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento queocurre como resultado de la e6periencia. *os teorías para saber comoy por que ocurre el comportamiento individual.

Condicionamiento operante, tipo de aprendizaje en el que lecomportamiento voluntario deseado condice a una recompensa oevita un casti&o.

%eoría del aprendizaje social, afrma que las personas pueden aprender atraves de la observación y la e6periencia directa.

Pontifcia UniversidadJaveriana



Javeriana

2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

Capitulo 5o <@Capitulo 5o <@

=4')0 V /Q45')0

9ue es un "rupoGGG

Dos o mas individuos interdependientes que interactHan entre si y se unen para



Dos o mas individuos interdependientes que interactHan entre si y se unen paralograr objetivos espec+ficos)

Formales3 grupos de trabajo definidos por la estructura de la organizaci!n quetienen funciones laborales designadas y tareas especificas)

&nformales3 %stos grupos se presentan en forma natural en el lugar de trabajo enrespuesta a la necesidad de contacto social) *e forman en torno a amistades e

intereses comunes)"rupos Formales)

"rupos de #ando, Determinados por el organigrama e integrados por individuos queinforman a un gerente)

"rupos de (area, "rupo compuesto por individuos que se reHnen para completar una tareaespecifica, e'istencia temporal, se desintegra cuando termina la tarea)

%quipos interfuncionales, "rupos que reHnen el conocimiento y las destrezas de individuosde diversas .reas o grupos de trabajo)

%quipos 2utodirigidos, "rupos independientes, adem.s de sus propias tareas, adquierenotras responsabilidades)

=4')0 V /Q45')0

/tapas de *esarrollo de los =rupos



2ormación, 'rimera etapa en la que el personal se une y despuésdefne el propósito, la estructura y el lideraz&o del &rupo.

%ormenta, se caracteriza por el con+icto dentro del &rupo.

/stablecimiento de normas, se caracteriza por las relacionesestrec!as, e6iste un uerte sentido de identidad &rupal ycamaradería.

*esempeo, la estructura del &rupo es completamente uncional

y aceptada, la ener&ía del &rupo se destina a realizar la tareaasi&nada.

0uspensión, el &rupo se prepara para desinte&rarse, la atenciónse diri&e a la conclusión de las actividades.

=4')0 V /Q45')0

Comportamiento en los =rupos de %rabajo.



Condiciones%'ternas

&mpuestas2l "rupo

ecursos

De los&ntegrantesDel grupo

%structura

Del "rupo

ProcesosDel grupo

(areasDel grupo

Desempe1o7 satisfacci!n

<)<) *e reconoce como un subsistema de un sistema mas grande, deben vivir bajo las*e reconoce como un subsistema de un sistema mas grande, deben vivir bajo lasnormas y pol+ticas establecidas por las oficinas generales de la organizaci!n onormas y pol+ticas establecidas por las oficinas generales de la organizaci!n odivisi!n)divisi!n)

=)=) %l nivel potencial de desempe1o de un grupo depende en gran medida de los%l nivel potencial de desempe1o de un grupo depende en gran medida de losrecursos que sus integrantes aportan al grupos) Iconocimiento, habilidades yrecursos que sus integrantes aportan al grupos) Iconocimiento, habilidades ydestrezas, caracter+sticas de personalidad, etcJdestrezas, caracter+sticas de personalidad, etcJ

=4')0 V /Q45')0

(areasDel grupo

ecursosDe los

&ntegrantes



. /structura que moldea el comportamiento de sus miembros y permitee6plicar, predecir e in+uir en &ran parte del comportamiento individual

dentro del &rupo, asi como el desempeo del mismo.olesT patrones de comportamiento que se esperan de al&uien que esta enun puesto dentro del &rupo.

>ormasT est7ndares o e6pectativas aceptables que comparten losmiembros de un &rupo

9daptaciónT como los individuos desean ser aceptados en los &rupos a losque pertenecen, son susceptibles a las presiones de adaptación.

/statusT es un &rado, posición o nivel de presti&io dentro de un &rupo.0iempre se !an encontrado jerarquías de estatus.

Co!esión del &rupoT &rado en el que los miembros del &rupo se identifcanentre si y comparten los objetivos del &rupo.

ProcesosDel grupo


teg a tesDel grupo

%structuraDel "rupo

=4')0 V /Q45')0

(areasDel grupo

ecursosDe los

&ntegrantes



A. 0on los procesos que ocurren en un &rupo de trabajo, son los patrones decomunicación usados por los miembros para intercambiar inormación, losprocesos de decisión de los &rupos, las din7micas de poder, las interaccionesde con+ictos y procesos semejantes.

8entajas de decisiones de &rupo, &eneran inormación y conocimientos mascompletos, &eneran alternativas diversas, aumentan la le&itimidad.

*esventajas de decisiones de &rupo, requieren tiempo, dominio mayoritario,presiones para adaptarse, responsabilidad diluida.

E. 5mpacto de los procesos &rupales en el desempeo del &rupo y lasatisacción de los empleados depende de la tarea que el &rupo estellevando a cabo. La complejidad y la interdependencia de las tareas in+uyenen la efcacia del &rupo.

Las tareas se pueden &eneralizar como simples o complejas. Las tareas sonrutinarias y est7n estandarizadas. Las tareas complejas tienden a serori&inales o no rutinarias.

ProcesosDel grupo


gDel grupo

%structuraDel "rupo

=4')0 V /Q45')0

Que es un /quipo de trabajo

0on &rupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo com@nif d i i iti bilid d i di id l



y especifco usando su siner&ia positiva, responsabilidad individual y

mutua, y destrezas complementarias.Los esuerzos individuales combinados de los miembros del equipo de

trabajo dan como resultado un nivel de desempeo mayor que lasuma de esas contribuciones individuales.

'ara resolver problemas, equipo entre E y :B empleados paramejorar las actividades o resolver problemas específcos.

/quipo de trabajo autodiri&ido, equipo de trabajo que opera sinun &erente y es responsable de completar un proceso ose&mento de trabajo.

/quipo interuncional, es un &rupo combinado de e6pertos endiversas especialidades y que trabajan juntos en dierentestareas.

/quipo virtual, equipo de trabajo que utiliza la tecnolo&ía decomputo para vincular a miembros ísicamente dispersos con elfn de lo&rar un objeto com@n.

=4')0 V /Q45')0

Características de equipos efcaces.

P )bjetivos claros, comprensión clara del objetivo a lo&rar.



P *estrezas importantes, inte&rado por individuos competentes que poseen las

destrezas técnicas e interpersonales necesarias para lo&rar los objetivosdeseados.

P Confanza mutua, Confanza mutua entre los miembros, creen en la !abilidad,el car7cter y la inte&ridad de los dem7s.

P Compromiso unifcado, se caracteriza por la dedicación a los objetivos del

equipo y por un deseo de dedicar cantidades e6traordinarias de ener&ía paralo&rarlos.

P Duena comunicación, los inte&rantes transmiten mensajes verbales y noverbales entre si, en ormas que se entienden 7cil y claramente.

P -abilidades de ne&ociación, sirven para !acer ajustes continuos sobre quien!ace que.

P Lideraz&o adecuado, ayudan a &uiar y apoyar al equipo pero no lo controlan,motivan a un equipo a se&uirlos a traves de las situaciones mas diíciles.

P 9poyo interno y e6terno, la inraestructura correcta debe apoyar a losmiembros y reorzar los comportamientos que conduzcan a niveles altos dedesempeo.




Javeriana

2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

Capitulo 5o <KCapitulo 5o <K

L9 M)%589C5)> */ L)0 /M'L/9*)0

La motivación son, los procesos responsables del deseo de unindividuo de realizar un &ran esuerzo para lo&rar los



individuo de realizar un &ran esuerzo para lo&rar los

objetivos or&anizacionales, condicionada por la capacidadde satisacer al&una necesidad individual.

Es<uerzo Es una medida de la intensidad o impulso%

Necesidad Es un estado interno 'ue 3ace 'ue ciertosresultados pare&can atracti#os% EL !CE% DE ,T#&AC#N: 9a& una necesidad insatisfec2a , esta produce tensión, se realiza un esfuerzo que

se caracteriza por la intensidad, dirección & la persistencia, despu*s la necesidad

se satisface & esto 2ace que se reduzca la tensión.

5ecesidad&nsatisfecha

(ensi!n %sfuerzo 5ecesidadsatisfecha

educci!nDe la tensi!n

L9 M)%589C5)> */ L)0 /M'L/9*)0Se anali&aran tres teor/as 'ue 3an sido cuestionadas por su #alide& , son las

m+s reconocidas% 8!9ERAR:4IA DE AS NECESIDADES A;RA<A6 6ASO=% > TEORIA ? DE DO4"AS 6C"RE"OR



>!TEORIA ? @ DE DO4"AS 6C"RE"OR%

B!6OTI5ACION E <I"IENE DE <ER;ER"%

Teor2a so.re 'a "otivaci*n !A.ra-a" Mas'o<#Mas conocida como la teoría de la jerarquía de las necesidades

!umanas3 ue un psicólo&o que propuso que en cada personae6iste una jerarquía de cinco necesidades.

:. >ecesidades fsioló&icasT 9limento, bebida, vivienda y otrasnecesidades ísicas.B. >ecesidades de se&uridadT protección al dao ísico yemocional, así como la se&uridad que se se&uir7n satisaciendolas necesidades ísicas.. >ecesidades socialesT 9ecto, pertenencia, aceptación y

amistad.A. >ecesidades de estimaT respeto a uno mismo, autonomía,lo&ros, estatus, reconocimiento y atención.E. >ecesidades de autorrealizaciónT crecimiento, impulso paraconvertirse en lo que uno es capaz de lle&ar a ser.

L9 M)%589C5)> */ L)0 /M'L/9*)0

%eoría X y %eoría V de Mc =re&or El propone dos supuestos sobre la naturale&a 3umana% a teor/a

? * la Teor/a %



? * la Teor/a %

Teor@a . Supuesto de 'ue a los empleados les disgusta eltraba)o, son pere&osos , e#itan la responsabilidad * deben ser presionados para 'ue traba)en% Esta teor/a presenta un aspectonegati#o de las personas%

Teor@a : . Supuesto de 'ue los empleados son creati#os ,disfrutan el traba)o, buscan responsabilidad * pueden dirigirse a

si mismos% La teor@a : ofrece un aspecto positi#o de las personas%

Teor@a de la ,oti)acin e Bigiene de Berzberg.

A(rma 'ue los factores intr/nsecos se relacionan con la satisfacción enel traba)o * la moti#ación, en tanto 'ue los factores e$tr/nsecosse relacionan con la insatisfacción en el traba)o%

&actores de Bigiene. Son factores 'ue eliminan lainsatisfacción laboral, pero no moti#an%

,oti)adores. Son factores 'ue aumentan la satisfacción en eltraba)o * la moti#ación.

L9 M)%589C5)> */ L)0 /M'L/9*)0

,oti)adores &actores deBigiene



Logro"econocimientoEl traba3omismo"es+onsabilidad

-rogresoCrecimiento5

SATIS$EC+ONEUTRAL

Bigiene.

u+er)isin-ol@tica de laem+resa.Condiciones detraba3o

alario"elacin con loscolegas1 con lossubordinados.!ida +ersonal Estatuseguridad

INSATIS$EC+O

%/)590 C)>%/M')9>/90 */ M)%589C5)>

Teor@a de las tres Necesidades A(rma 'ue tres necesidades ad'uiridas no innatas, el logro , el

poder * la pertenencia son moti#os importantes en el



poder * la pertenencia , son moti#os importantes en el

traba)o%S >ecesidad de lo&ro, estimulo para sobresalir, obtener lo&ros

con relación a una serie de normas y luc!ar para tener é6ito.

S >ecesidad de poder, la necesidad de !acer que otros secomporten como no se comportarían in+uenciar a las

personas.S >ecesidad de pertenencia, el deseo de tener relaciones

interpersonales amistosas y cercanas.

Teor@a de la &i3acin de ,etas

a proposición de 'ue las metas especi(cas aumentan eldesempe2o * 'ue los ob)eti#os dif/ciles , cuando se aceptan,dan como resultado un desempe2o mas alto 'ue losob)eti#os f+ciles%

Autosu=ciencia. a creencia de un indi#iduo de 'ue escapa& de reali&ar una tarea%

%/)590 C)>%/M')9>/90 */ M)%589C5)>

a conclusión general sobre la Teor/a de la -i)ación de 6etas, es'ue las intenciones formuladas en cuanto a metas dif/ciles *especi(cas son una fuer&a moti#adora poderosa *a 'ue



especi(cas son una fuer&a moti#adora poderosa, *a 'ue

pueden dar como resultado un desempe2o alto cuandoe$isten las condiciones adecuadas%

No 3a* e#idencia de 'ue las metas se relacionen con un aumentode la satisfacción en el traba)o%

Teor@a del "e<orzamiento.

A(rma 'ue el comportamiento depende de susconsecuencias%

"e<orzadores Cual'uier consecuencia 'ue sigueinmediatamente a una respuesta * 'ue aumenta la probabilidad de 'ue el comportamiento se repita%

%/)590 C)>%/M')9>/90 */ M)%589C5)>

,odelo de las Caracter@sticas del Em+leo

Identi(ca cinco caracter/sticas principales del empleo, sus interrelaciones * suimpacto en la producti#idad , moti#ación * satisfacción de los empleados%



impacto en la producti#idad , moti#ación * satisfacción de los empleados%

Cual'uier Empleo se puede describir en cuanto a cinco dimensiones .

!!ariedad de destrezas "rado en el 'ue un traba)o re'uiere una#ariedad de acti#idades, de manera 'ue un empleado pueda usardi#ersas destre&as * talentos%

>#dentidad de las tareas "rado en el 'ue un empleo re'uiere laterminación de una pie&a de traba)o completa e identi(cable%

!#m+ortancia de las tareas "rado en el 'ue un traba)o produce unimpacto en la #ida o el traba)o de otra persona%

! Autonom@a "rado en el 'ue un empleo proporciona libertad,independencia * discreción considerables a un indi#iduo para 'ue

programe su traba)o * determine los procedimientos 'ue usara paralle#arlo a cabo%

>"etroalimentacin "rado en el 'ue la e)ecución de las acti#idadesre'ueridas por un empleo da como resultado 'ue un indi#iduo obtengainformación directa * clara sobre la e(cacia de su desempe2o%

%/)590 C)>%/M')9>/90 */ M)%589C5)>

Teor@a de la Equidad

a teor/a de 'ue un empleado compara su relación de entradas *salidas de su empleo con la de otros empleados importantes *



salidas de su empleo con la de otros empleados importantes *

despu0s corrigen cual'uier diferencia%

>"e<erentes Personas, sistemas o los indi#iduos mismos conlos 'ue estos se comparan para e#aluar la e'uidad%

>usticia %istributi)a 9usticia percibida sobre la cantidad * laasignación de la recompensas entre indi#iduos%>usticia de los -rocedimientos 9usticia percibida en el proceso usado para determinar la distribución de recompensas%

En conclusión, la Teor/a de la E'uidad muestra 'ue para la ma*or/ade los empleados, la moti#ación recibe una inuenciaimportante de las recompensas relati#as, asi como de lasrecompensas absolutas, aun'ue algunos aspectos cla#etoda#/a son pocos claros%

%/)590 C)>%/M')9>/90 */ M)%589C5)>

Teor@a de las Ex+ectati)as

Teor/a de 'ue un indi#iduo tiende a actuar de cierta manera con baseen la e$pectati#a de 'ue despu0s del 3ec3o se presentara un



en la e$pectati#a de 'ue despu0s del 3ec3o se presentara un

resultado dado * en el atracti#o de ese resultado para elindi#iduo%

a teor/a inclu*e tres #ariables.

>Ex+ectati)a o )inculo entre el es<uerzo y el desem+eDo.es la probabilidad percibida por el indi#iduo de 'ue e)ercer unacantidad dada de esfuer&o producir+ cierto ni#el de desempe2o%

>,edio o )inculo entre el desem+eDo y la recom+ensa esel grado al 'ue el indi#iduo cree 'ue desempe2arse a un ni#elen particular es un medio para lograr el resultado deseado%

>!alencia o atracti)o de la recom+ensa Es la importancia'ue el indi#iduo otorga al resultado o recompensa potencial 'uese puede lograr en el traba)o% a #alencia considera tanto losob)eti#os como las necesidades del indi#iduo%

%/M90 9C%49L/0 */ M)%589C5)>

os estudios actuales sobre la moti#ación de los empleados reciben lainuencia de los siguientes aspectos laborales.!Di(cultades 6ulticulturales%



!6oti#ación de grupos e$clusi#os de traba)adores%!Semana aboral comprimida%!<orario de traba)o -le$ible%!Participación en el empleo%!Traba)o a distancia%

%iseDo de +rogramas a+ro+iados de remuneracin>Administracin a libro abierto Enfo'ue moti#ador en el 'ue losestados (nancieros de una organi&ación se comparten con todos losempleados%

>-rograma de reconocimiento +ara los em+leados Atención personal * e$presión de inter0s, aprobación * apreciación 3acia untraba)o bien 3ec3o%

>-rograma de +ago +or desem+eDo. Planes de compensación#ariable 'ue pagan a los empleados con base en alguna medidade desempe2o%>-rograma de o+cin de com+ra de acciones Instrumentos(nancieros 'ue otorgan a los empleados el derec3o de compraracciones a un precio establecido.

%/M90 9C%49L/0 */ M)%589C5)>

UGE"ENC#A -A"A ,'T#!A" A L' E,-LEA%'



8!Reconocer la Diferencias indi#iduales.>!<acer 'ue las personas tengan empleos

acordes a ellas%

B!4sar metas%F!Tener la seguridad de 'ue las metas se perciben como alcan&ables%

G!Indi#iduali&ar las recompensas%

H!5incular las recompensas con el desempe2o%!5eri('ue el sistema en busca de e'uidad%J!4se el reconocimiento%K!No ignore el dinero%




Javeriana

2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

Capitulo 5o <ACapitulo 5o <A

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0#

Los =erentes son asi&nados en sus puestos, su !abilidad para in+uir en losempleados depende de la autoridad ormal de su puesto.



Los Lideres son desi&nados o sur&en en un &rupo de trabajo y tienen lacapacidad de in+uir en los dem7s por razones que van mas all7 de laautoridad ormal.

Líder, es al&uien que puede in+uir en otros y que posee autoridad &erencial.

Lideraz&o, proceso que consiste en in+uir en un &rupo para orientarlo !acia

el lo&ro de objetivos.iete rasgos relacionados con el Liderazgo

:.*inamismo

B.*eseo de *iri&ir

.-onestidad e inte&ridad

A.Confanza en si mismoE.5nteli&encia

F.Conocimientos pertinentes en el trabajo

<./6troversión

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0

Teor@as del Com+ortamiento del Liderazgo5dentifcan los comportamientos que dierencian a los lideres efcaces de

los inefcaces



Estudio Uni)ersidad de #oa /stilo 9utocr7tico, dicta los métodos de trabajo, centraliza la toma

de decisiones y limita la participación.

/stilo *emocr7tico, permite la participación de los subordinados,dele&a autoridad y omenta la participación.

/stilo LaissezSaire, da al &rupo la libertad total para tomardecisiones y terminar el trabajo.

Conclusión% el estilo democr+tico de lidera&go fue el mas e(ca& ,aun'ue estudios posteriores mostraron resultados mi$tos%

Estudio Estado de 'hioP Consideracin . considera las ideas * los sentimientos de los

seguidores%P Estructura de iniciacin. Estructura el traba)o * las relacioneslaborales para lograr los ob)eti#os del traba)o%

Conclusin El l/der alto!alto alto en consideración * alto en laestructura de iniciación logro 'ue el desempe2o * la satisfacciónde los subordinados fueran altos, pero no en todas las situaciones%

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0

Teor@as del Com+ortamiento del Liderazgo5dentifcan los comportamientos que dierencian a los lideres efcaces

de los inefcaces



de los inefcaces

Estudio Uni)ersidad de ,ichigan

)rientado !acia los empleados, destaca las relacionesinterpersonales y la satisacción de las necesidades de los

empleados. )rientado !acia la producción, destaca los aspectos técnicos o

de las tareas del trabajo.

Conclusin os lideres orientados 3acia los empleados serelacionaron con una alta producti#idad de los grupos * con

una ma*or satisfacción en el traba)o%

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0

Teor/as Contingentes del idera&go

Cada una trata de de=nir el estilo de liderazgo e intentares+onder las contingencias.



+ g

6odelo de -iedler

%eoría del lideraz&o que propone que el desempeo efcaz del &rupodepende de la concordancia adecuada entre el estilo en que unlíder interact@a con sus se&uidores y el &rado en el que la

situación permita al líder controlar e in+uir.Descubrió tres aspectos contingentes 'ue de(n/an los factores

situacionales cla#e para determinar la e(cacia del l/der%

elaciones entre el líder y los miembros, &rado de confanza yrespeto que los empleados tenían por su líder.

/structura de %areas, &rado en el que las asi&naciones detrabajo se ormalizaban y se establecían en procedimientos.

'oder de posición, &rado de in+uencia que un líder tenia sobrelas actividades basadas en el poder.

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0

Teor/a del lidera&go situacional



%eoría de contin&encia del lideraz&o que se centra en la disposición delos se&uidores.

La disposición es el &rado en el que las personas tienen la !abilidad yel deseo de realizar una tarea especifca.

:. 5normación, (alto en tareas y bajo en relaciones el líder defne losroles y dice a las personas que, como, cuando y donde !ar7ndiversas tareas.

B. 8enta, (alto en tareas y relaciones el líder tiene un comportamientotanto de dirección como de apoyo.

. 'articipación, ( bajo en tareas y alto en relaciones el líder y else&uidor comparten la toma de decisiones.

A. *ele&ación, (bajo en tareas y relaciones el líder proporciona pocadirección o apoyo.

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0

6odelo de la Participación del l/der

6odelo de contingencia del lidera&go 'ue relaciona el comportamiento * la



6odelo de contingencia del lidera&go 'ue relaciona el comportamiento * la

participación del lidera&go con la toma de decisiones% El comportamiento del l/der debe adaptarse para ree)ar la estructura de

las tareas, *a sea rutinaria, no rutinaria%

os estilos de lidera&go en el modelo de la participación del l/der son.

Decidir, el líder toma decisión por si mismo y lo anuncia o vende al&rupo.

Consultar indi#idualmente, el líder presenta el problema al &rupode manera individual y después toma una decisión.

Consultar al grupo, el líder presenta el problema al &rupo ydespués toma una decisión.

-acilitar, el líder presenta el problema al &rupo y act@a comoacilitador para después tomar una decisión.

Delegar, el líder permite que el &rupo tome la decisión dentro delimites prescritos.

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0

6odelo de la Tra*ectoria de la 6eta

T / ( t b ) d l l/d d id l



Teor/a 'ue a(rma 'ue es traba)o del l/der, a*udar a sus seguidores a lograr susmetas * proporcionar la dirección o el apo*o necesarios para garanti&ar'ue sus metas sean compatibles con los ob)eti#os generales del grupo uorgani&ación% Es el enfo'ue mas respetado para entender el lidera&go%

Se identi(caron cuatro comportamientos de lidera&go%

8% /der Directi#o, permite a los subordinados saber lo que se esperade ellos y proporciona dirección especifca sobre la manera derealizar las tareas.

B. Líder de apoyo, es amistoso y muestra interés por las necesidadesde los se&uidores.

B% /der participati#o, consulta a los miembros del &rupo y usa sussu&erencias antes de tomar una decisión.

F% /der orientado 3acia los logros, establece mestas desafantes yespera que sus se&uidores lo&ren su m76imo nivel de desempeo.

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0

60todos 5anguardistas de idera&go



Liderazgo transaccionales Lideres que &uían o motivan a sus se&uidores en la dirección de los

objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas.

Liderazgo trans<ormacionales

Lideres que proporcionan atención individualizada, estimulación

intelectual y que poseen carisma.

Liderazgo carism2tico

Líder entusiasta y con confanza en si mismo, cuya personalidad yacciones in+uyen en las personas para que se comporten dedeterminada manera.

Liderazgo !isionario La !abilidad para crear y e6presar una visión realista, creíble y

atractiva del uturo que supere la situación actual.

L5*/9[=)"=//>%/0 ) L5*//0

idera&go de e'uipo%



a manera signi(cati#a de describir el traba)o de unl/der de e'uipos consiste en destacar dos prioridades .

8!6ane)ar los limites e$ternos del e'uipo%

>!-acilitar el proceso de e'uipo%

Estas prioridades implican cuatro roles de lidera&goespeci(co.

8!os lideres son enlaces con &rupos e6ternos.>!os lideres de e'uipos est+n encargados de la solución de

problemas%B!os lideres de e'uipos son gerentes de conictos%F!os lideres de e'uipos son capacitadores%




J

2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

Capitulo 5o <>Capitulo 5o <>

MANEJO DEL CAM,IO 8 LA INNO%ACIN

Ca".io Or3ani9aciona'5

/l cambio or&anizacional es un proceso que se da en una empresa para



& p q p p

modifcar el modo actual en que esta or&anizada, esta modifcación se!ace para aumentar su efcacia. Los cambios pueden ser de personal,estructural o tecnoló&ico.

$1er9as e@ternas e internas 0ara e' ca".io.

Le:es : re3'a"entaciones 31.erna"enta'es. Cualquier

cambio que sea establecido por el &obierno y que aecte directa oindirectamente a una or&anización

Mercados 'a.ora'es5 Cualquier cambio que &enere unamodifcación en la orma en la que se realiza cierta tarea en unaor&anización

Ca".ios econ*"icos5 5ncertidumbres relacionadas con tasas de

interés, el défcit del presupuesto ederal y los tipos de cambiosmonetarios

%-R .AS

4TRNAS

MANEJO DEL CAM,IO 8 LAINNO%ACIN

$1er9as e@ternas e internas 0ara e' ca".io.



Estrate3ia5 Cualquier cambio que se necesite &eneraren una or&anización

$1er9a 'a.ora'5 2actores como la diversifcación de lauerza de trabajo

E41i0o5 0e refere que al implementar cierta tecnolo&íadentro de una or&anización

Actit1des de 'os e"0'eados5 4n cambio en la"motivación# de los empleados puede &enerar dierentes

actitudes en ellos.

%-R .AS

INTR NAS


9=/>%/0 */ C9MD5)

4n a&ente de cambio es 4na persona que act@a como catalizador y asume



4n a&ente de cambio es 4na persona que act@a como catalizador y asume

la responsabilidad de la &estión del proceso de cambio.

Tipos de gerentesTipos de gerentes

Ca$bio 5tre$oCa$bio 5tre$o "eneralmente las organizaciones"eneralmente las organizacionescontratan consultores e'ternos,contratan consultores e'ternos,esto con el prop!sito deesto con el prop!sito de

proporcionar consejo y ayuda, proporcionar consejo y ayuda,adem.s que inician cambiosadem.s que inician cambiosdr.sticosdr.sticos

Ca$bio No Tan Dr/sticoCa$bio No Tan Dr/stico los encargados de impulsarlolos encargados de impulsarloson gerentes internos, se lesson gerentes internos, se lessuele utilizar con mas confianzasuele utilizar con mas confianza

porque estos pueden ser mas porque estos pueden ser mas

cautelosos pues saben quecautelosos pues saben quedeben vivir las consecuenciasdeben vivir las consecuenciasde sus decisiones)de sus decisiones)


MET$ORA DE LAS A&UAS TRANQUILAS>os !abla de tres dierentes estados en los cuales una or&anización va a tener

un cambio e6itoso.



:.Descon3e'ar el status quo la empresa debe empezar a planear o a preparara la or&anización para el cambio.B Estado de ca".io, modifcar la or&anización se&@n lo que se !abía

planeado..Con3e'ar es !acer que la empresa vuelva a retomar su rumbo normal de

trabajo con los cambios !ec!os, es decir3 que vuelva a su equilibrio.

MET$ORA DE LOS RAPIDOS EN A&UAS TUR,ULENTAS

>os dice que los &erentes siempre deben permanecer en estado de cambio,m7s aun, debe estar preparados a los cambios que diariamente sepresentan en las or&anizaciones, esta met7ora dice que lasor&anizaciones actuales se mantienen en constante cambio, al&o asícomo un caos ordenadoT una or&anización que día a día enrenta cambios

estructurales, tecnoló&icos y de personal pero que también día a día seencar&a de arontarlos evolucionando.

MANEJO DEL CAM,IO



/specialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,amplitud de control, centralización,ormalización, rediseo de trabajos odiseo estructural real

'rocesos, métodos y equipo de trabajo

9ctitudes, e6pectativas, percepciones ycomportamientos

STR-CT-RA

CNOLOG6A

PRSONAS

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAM,IO CON LA TECNICADE DESARROLLO OR&ANI6ACIONAL

Ca0acitaci*n de 'a sensi.i'idad5 Método para cambiar elcomportamiento mediante la interacción &rupal no estructurada



comportamiento mediante la interacción &rupal no estructurada.

$or"aci*n de e41i0os5 9ctividades que ayudan a los miembros delequipo a aprender cómo piensa y trabaja cada uno de ellos.

Desarro''o inter3r10a'5 Cambio de las actitudes, estereotipos ypercepciones que los &rupos de trabajo tienen unos de otros.

Cons1'ta de 0rocesos5 4n consultor e6terno ayuda al &erente aentender por qué los procesos interpersonales aectan la manera enque se realiza el trabajo.

Retroa'i"entaci*n 0or "edio de enc1estas5 %écnica para evaluarlas actitudes y percepciones, identifcando las discrepancias quee6isten en ellas y resolviendo las dierencias mediante el uso de lainormación de encuestas en &rupos de retroalimentación.

9cciones

%ducaci!n y comunicaci!n



&erenciales parareducir laresistencia alcambio

Participaci!n

Facilitaci!n y apoyo

5egociaci!n

#anipulaci!n y control

Coerci!n

ASPECTOS COMTEMPORANEOSEN MANEJO DEL CAM,IO

LA CULTURA OR&ANI6ACIONAL



ealizar un an7lisis cultural para identifcar los elementos de la culturaque requieren cambio.

9clarar a los empleados que la supervivencia de la or&anización se ver7le&ítimamente amenazada si el cambio no ocurre pronto.

>ombrar un nuevo lideraz&o con una nueva visión.

5niciar una reor&anización.

5ntroducir nuevas !istoria y rituales para transmitir la nueva visión.

Cambiar el proceso de selección y socialización, así como los sistemasde evaluación y recompensa para apoyar los nuevos valores.

MANEJO DE LA TENSIN DE LOS EMPLEADOS



La tensión es una presiónísica y psicoló&ica quesiente un individuocuando enrenta o

e6perimentae6i&encias,limitaciones uoportunidades

e6traordinarias cuyoresultado es percibidotanto incierto comoimportante.

F+sicos,F+sicos,

Psicol!gicos oPsicol!gicos o

Conductuales)Conductuales) S I N T O

M A S

EL RETO CONTINUO DE LO&RAR QUE EL CAM,IO SEREALICE CON EITO

'rincipalmente para que un cambio se lleve a cabo



con é6ito se necesita elaborar una declaraciónsencilla, y convincente de la necesidad de cambio,comunicarse constantemente durante todo elproceso, obtener tanta participación de los empleadoscomo sea posible.

espetar el temor de los empleados !acia el cambio,pero animarlos a ser +e6ibles, eliminar a los que seresistan, pero sólo después de !aber realizado todoslos intentos posibles para obtener su compromiso con

el cambio3 tener como objetivo é6itos de cambio acorto plazo y dar un ejemplo positivo.

elacionan el presente

y el futuro)

/acen delaprendizaje unestilo de vida

2poyan y fomentaactivamente losmejoramientos ycambios diarios



Caracter!sticas de lasorgani2aciones

capaces de ca$biar

cambios diarios

&ntegran la

tecnolog+a

"eneran y

fortalecen laconfianzaProtegen los

grandesadelantos

%stimula a losinconformes

2seguranequipos

diversos

C/9%585*9* / 5>>)89C5\>



a habilidad decombinar ideasde manera Hnica

o realizar

asociaciones poco usualesentre ellas

Proceso que

consisten entomar una idea

creativa yconvertirla en

un productoservicio o m0todoHtil de operaci!n

3ARIA"LS STR-CT-RALS%structuras org.nicasecursos 2bundantesComunicaci!n frecuente entreunidades

3ARIA"LS DRC-RSOS H-MANOS2lto compromiso con la

capacitaci!n y el desarrollo2lta seguridad laboral



STIM-LAN

LA INNO3ACI7N

Presiones de tiempo m+nimas2poyo laboral y no laboral

3ARIA"LS C-LT-RALS2ceptaci!n de la ambigLedad

(olerancia a lo poco pr.cticoControles e'ternos reducidos(olerancia a los riesgos y al conflicto%nfoque en los fines y al sistema abiertoetroalimentaci!n positiva

Personal creativo




2D#&5&*(2C&O52D#&5&*(2C&O5

Capitulo 5o <BCapitulo 5o <B

$UNDAMENTOS DEL CONTROL

(UE E EL C'NT"'LF



PROCESO :4E CONSISTE EN S4PER5ISAR AS ACTI5IDADES PARA"ARANTIAR :4E SE REAICEN SE"LN O PANEADO CORRE"IR C4A:4IER DES5IACION SI"NI-ICATI5A%

EN-O:4ES PARA DISENAR SISTE6A DE CONTRO.

!DE 6ERCADO

!;4ROCRATICO!DE CAN

EN&'(UE -A"A %#ENA" #TE,A %E C'NT"'L

!C'NT"'L %E ,E"CA%'



DESTACA E 4SO DE 6ECANIS6OS DE 6ERCADO E?TERNOS , CO6OA CO6PETENCIA DE PRECIOS A PARTICIPACION REATI5A ENE 6ERCADO, PARA ESTA;ECER AS NOR6AS :4E SE 4TIIANEN E SISTE6A DE CONTRO%

O E6PEAN OR"ANIACIONES CON PROD4CTOS O SER5ICIOSESPECI-ICOS DISTINTI5OS% :4E EN-RENTAN 4NA "RANCO6PETENCIA%

SC'NT"'L $U"'C"AT#C'.DESTACA A A4TORIDAD OR"ANIACIONA SE ;ASA EN NOR6AS ,

RE"A6ENTACIONES , PROCEDI6IENTOS POITICAS,ESTANDARIACION DE AS ACTI5IDADES , DESCRIPCION DEE6PEOS ;IEN DE-INIDOS PRES4P4ESTOS%

PARA ASE"4RAR :4E OS E6PEADOS E?<I;EN CO6PORTA6IENTOS APROPIADOS C46PEN CON AS NOR6AS DE DESE6PENO%

EN&'(UE -A"A %#ENA" #TE,A %E C'NT"'L

SC'NT"'L %E CLAN

OS 5AORES CO6PARTIDOS, AS NOR6AS , AS TRADICIONES,



RIT4AES, AS CREENCIAS DE A OR"ANIACIMN RE"4AN ECO6PORTA6IENTO DE OS E6PEADOS%

O E6PEAN AS OR"ANIACIONES DONDE SON CO64NES OSE:4IPOS A TECNOO"IA CA6;IA CON RAPIDE%

C'NCLU#'N

A 6AORIA DE AS OR"ANIACIONES NO DEPENDEN DE 4NOSOO DE ESTOS EN-O:4ES, EI"EN DESTACAR E CONTRO;4ROCRATICO, E CONTRO DE CAN, A"4NAS 6EDIDASDE CONTRO DE 6ERCADO%

O :4E SE ;4SCA ES DISEAR 4N SISTE6A DE CONTRO :4ECONTRI;4A A O"RAR OS O;9ETI5OS CON E-ICIENCIA E-ICACIA%

-'" (UE E #,-'"TANTE EL C'NT"'LF

A PANEACION SE E5A A CA;O%

SE 6OTI5A A OS E6PEADOS 6EDIANTE 4N IDERA"O E-ICA%



E CONTRO ES I6PORTANTE. POR:4E ES E 5INC4O -INA ENAS -4NCIONES DE A "ERENCIA.

"ELAC#'N ENT"E -LANEAC#'N : C'NT"'L

-LANEAC#'N6ETAS, O;9ETI5OS, ESTRATE"IAS PANES

'"GAN#0AC#/N.

ESR4CT4RA, "ERENCIA DE REC4RSOS <46ANOS%

%#"ECC#'N. 6OTI5ACION, IDERA"O, CO64NICACIMN CO6PORTA6IENTO

INDI5ID4A "R4PA%

C'NT"'L. NOR6AS , 6EDIDAS, CO6PARACION , ACCIONES%

EL -"'CE' %E C'NT"'LE PROCESO CONSISTE EN TRES ETAPAS.

8!A 6EDICION DE RENDI6IENTO REA%

>!A CO6PARACION DE ESTE CON 4NA 6OR6A%



B!A TO6A DE 6EDIDAS AD6INISTRATI5AS PARA CORRE"IR DES5IACIONES ONOR6AS INADEC4ADAS%

-"#,E"A ETA-A

6EDI6OS 6EDIANTE.

!A O;ER5ACION PERSONA%!OS IN-OR6ES ESTADISTICOS%

!OS IN-OR6ES ORAES OS IN-OR6ES ESCRITOS%

EGUN%A ETA-A

A DE CO6PARACION, DETER6INA E "RADO DE 5ARIACION ENTRE EDESE6PENO REA E ESTANDAR%

ES -4NDA6ENA DETER6INAR E ,A"GEN %E !A"#AC#'N. :4E SON OSPARA6ETROS ACEPTA;ES DE 5ARIACION ENTRE E DESE6PENO REA E ESTANDAR%

EL -"'CE' %E C'NT"'LTE"CE"A ETA-A

AS 6EDIDAS AD6INISTRATI5AS, SE P4EDEN TO6AR TRES C4RSOS DE ACCION.



!NO <ACER NADA%

!CORRE"IR E DESE6PENO REA.

TO6AR 6EDIDA CORRECTI5A IN6EDIATA. RES4E5E OSPRO;E6AS A INSTANTE PARA :4E E DESE6PENO RETO6E S4C4RSO%

6EDIDA CORRECTI5A ;ASICA. :4E ANAIA CO6O POR :4E SEDES5IO E DESE6PENO DESP4ES CORRI"E A CA4SA DE ADES5IACION%

SRE5ISAR OS ESTANDARES.

POR:4E ES POSI;E :4E A 5ARIACION SEA RES4TADO DE 4NESTANDAR POCO REAISTA , ES DECIR A 6ETA P4DO <A;ERSIDO DE6ASIADO ATA O ;A9A% EN ESTOS CASOS E ESTANDARES E :4E NECESITA ACCION CORRECTI5A NO E DESE6PENO%

(UE E EL %EE,-EN' %E LA '"GAN#0AC#/NF

S DESE6PENO. E RES4TADO -INA DE 4NA ACTI5IDAD%

! DESE6PENO DE A OR"ANIACIMN. SON OS RES4TADOS -INAES



AC464ADOS DE OS PROCESOS ACTI5IDADES A;ORAES DETODA A OR"ANIACIMN%

,E%#%A %EL %EE,-EN' %E LA '"GAN#0AC#/N

L90 6EDIDAS 6AS E6PEADAS SON.

8!A PROD4CTI5IDAD.

A PROD4CCION "ENERA DE ;IENES SER5ICIOS DI5IDIDA ENTRE OSINS46OS NECESARIOS PARA "ENERAR PROD4CCION%

>!A E-ICACIA DE A OR"ANIACIMN.

4NA 6EDIDA DE :4E TAN ADEC4ADOS SON OS O;9ETI5OS OR"ANIACIONAES

:4E TAN ;IEN 4NA OR"ANIACIMN O"RA ESOS O;9ETI5OS%B!CA-ICACIONES DE A IND4STRIA.

E?ISTEN DI-ERENTES TIPOS DE CASI-ICACION, TAES CO6O 6IRAR OSRES4ADOS -INANCIEROS, INC4ENDO AS 4TIIDADES, E RENDI6IENTOSO;RE OS IN"RESOS, ETC%

BE""A,#ENTA -A"A C'NT"'LA" EL %EE,-EN' %ELA '"GAN#0AC#'N

ES NECESARIO ANTES 6IRAR TRES CONCEPTOS DE CONTRO.



8!CONTRO DE AI6ENTACION ANTICIPADA.4N TIPO DE CONTRO :4E SE CENTRA EN E5ITAR PRO;E6AS PRE5ISTOS , A

:4E SE E5A A CA;O ANTES DE A ACTI5IDAD DE TRA;A9O REA%

ESTE TIPO DE CONTRO ESTA REACIONADO CON OS INS46OS DE PROCESO%

>!CONTRO CONC4RRENTE.

TIPO DE CONTRO :4E OC4RRE 6IENTRA SE E5A A CA;O 4NA ACTI5IDAD DETRA;A9O% SE E5A A CA;O EN OS PROCESOS% CORRI"E OSPRO;E6AS CON-OR6E SE PRESENTAN%

B!CONTRO DE RETROAI6ENTACION.

TIPO DE CONTRO :4E SE E5A A CA;O DESP4ES DE REAIAR 4NA ACTI5IDAD DE TRA;A9O% SE E5A A CA;O EN A PROD4CCION% CORRI"EPRO;E6AS DESP4ES DE :4E OC4RREN%

BE""A,#ENTA -A"A C'NT"'LA" EL %EE,-EN' %ELA '"GAN#0AC#'N

CONTROES -INANCIEROS.

8!E ANAISIS DE RAONES -INANCIERAS

I:4EDE



APAANCA6IENTO -INANCIERO

ROTACION DE IN5ENTARIO

RENTA;IIDAD

5AOR ECONO6ICO A"RE"ADO E5A

5AOR A"RE"ADO DE 6ERCADO

>!E ANAISIS DE PRES4P4ESTO%

CONTROES DE IN-OR6ACION.

! SISTE6A DE IN-OR6ACION "ERENCIA.

INTRODUCCIÓN A LA ADMON UNIVERSIDAD JAVERIANA.ppt

Documents

Transcript of INTRODUCCIÓN A LA ADMON UNIVERSIDAD JAVERIANA.ppt