Uso de los Patrones de Evolución en laAdministración del Capital Intelectual

Title Uso de los Patrones de Evolución en la Administración del CapitalIntelectual

Issue Date 01/05/2001

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Discipline Ingeniería y Ciencias Aplicadas / Engineering & Applied Sciences

Item Type Tesis de maestría

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INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE

ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

TESIS

USO DE LOS PATRONES DE EVOLUCION EN LAADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

POR

HECTOR JAVIER MARTINEZ RUIZ

MAYO DEL 2001

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISION DE GRADUADOS E INVESTIGACION

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA

Los miembros del comité de Tesis recomendamos queel presente proyecto de tesis del Ing. Héctor Javier

Martínez Ruiz, sea aceptada como requisito parcial paraobtener el grado académico de Maestro en Ciencias con

especialidad en:

SISTEMAS DE CALIDAD

Comité de Tesis

Dra. Marisela Rodríguez Salvador

Federico Viramontes, Ph.Director del Programa de Graduados en Ingeniería

Mayo, 2001

Dedicatoria

A MI FAMILIA

Mi esposa María y mis hijos Andrés y Elisa. Por la comprensión y el apoyodurante las largas noches. Y por ser la inspiración para continuar.

A MIS PADRES

Por inculcarme el deseo por ser mejor.

A FRISA

Por el apoyo profesional y económico para mi superación.

Reconocimientos

A MI ASESOR

Dr. Noel León Rovira

Por su apoyo, tiempo y experiencia. Y su ayuda para la culminación de esteproyecto.

A MIS SINODALES

Ing. Raúl Rodríguez

Dra. Marisela Rodríguez

Por su tiempo y ayuda para hacer mejor mi trabajo.

A MIS COMPAÑEROS DEL DEPARTAMENTO DE TRATAMIENTOSTERMICOS DE FRISA

Por su ayuda y colaboración para este trabajo.

A ADRIANAPor su apoyo en la elaboración y revisión del trabajo.

iv

CONTENIDO

Dedicatoria

Reconocimientos

Indice de figuras

Indice de tablas

1. Introducción

1.1 Antecedentes

1.2 Objetivo de la Tesis

1.3 Hipótesis

1.4 Alcance

1.5 Organización del Contenido

1.6 Fuentes de Información

2. Diseño Participativo

2.1 Antecedentes

2.2 ¿Que es diseño participativo?

2.3 Principios Fundamentales de Diseño Participativo

2.4 Proceso del Diseño Participativo

2.4 Conclusión

V

3. Teoría de la Administración del Capital Intelectual

3.1 Definición de Capital Intelectual

3.2 Evolución Hacia Sistemas del Conocimiento

3.3 Enfoque Sistemático para Administrar el Cl

3.4 Enfoque Participativo para Administrar el Cl

3.5 Competitividad del Capital Humano

3.6 Centro Virtual de Administración del Cl (CVACI)

3.7 Conclusión

4. Teoría de Solución de Problemas de Inventiva

4.1 Como Surge la Teoría de Solución de Problemas de Inventiva

4.2 TRIZ: una Metodología para la Solución de Problemas de Inventiva

4.3 Niveles de Solución

4.4 Patrones de Evolución

4.5 Principales Herramientas de TRIZ

4.6 Conclusión

5. Metodología ORDIC

5.1 Aplicación de ORDIC en la Administración del Cl

5.2 Premisas Fundamentales de ORDIC

5.3 El Proceso de ORDIC

5.4 Herramientas de Modelación de ORDIC

5.5 El Subproceso de Solución de Problemas de Inventiva de ORDIC

5.6 Conclusión

VI

6. Análisis de Fundamentos

6.1 Antecedentes

6.2 Análisis de relaciones ORDIC-TRIZ

6.3 Como Reforzar ORDIC

6.4 Conclusión

7. Modelo Conceptual de Solución

7.1 Uso de Herramientas de TRIZ en la Administración del Cl

7.2 Ejemplos de Uso de Herramientas de TRIZ

7.3 Definición del Problema

7.4 Metodología de Implementación

7.5 Conclusión

8. Patrones de Evolución y su Aplicación en el EnfoqueSocio-Intelectual-Técnico

8.1 Conceptos Tratados

8.2 Ciclos de Vida de las Organizaciones

8.3 Patrones de Evolución Primarios y su Aplicación en el Enfoque Socio-Intelectual-Técnico de Administración del Cl

6.3.1 Madurez tecnológica del sistema ( Por Etapas)

8.3.1.1 Herramienta Techoptimizer

8.3.2 Evolución hacia el incremento de idealidad

8.3.3 Desarrollo no uniforme de los elementos del sistema

8.3.4 Evolución hacia el incremento de dinamismo y control

8.3.5 Incremento de complejidad y luego simplificación

8.3.6 Evolución con combinación y separación de componentes

vii

8.3.7 Evolución hacia el micro-nivel y el incremento de uso de

campos

8.3.8 Evolución hacia el decremento de involucramiento humano

8.4 Madurez Emocional en la Organización

8.5 Conclusión

9. Caso de Estudio

9.1 Antecedentes

9.2 Caso de Tratamientos Térmicos en 1996

9.3 Análisis del Ciclo de Vida del Sistema Tratamiento Térmico

9.4 Determinación de la Madurez Tecnológica del Proceso de TratamientoTérmico

9.5 Análisis de la evolución del sistema bajo estudio

9.5.1 Evolución Generada por los Patrones de Evolución

9.6 Caso de Estudio Tratamientos Térmicos 2001.

9.6.1 Alcance

9.6.2 Recolección y Validación de Requerimientos

9.6.3 Representación del Sistema Propuesto

9.6.4 Matriz de Conocimientos Requeridos

9.7 Conclusiones

10. Análisis de Conclusiones y Resultados

10.1 Comparación de las Modelaciones de 1996 y 2001

10.2 Contribución Científica

10.3 Contribución para la Empresa

10.4 Trabajos Posteriores

viii

Anexos

Anexo 1 Ciclo de Vida de las Organizaciones

Anexo 2 Madurez Tecnológica del Proceso de Tratamiento Térmico

Anexo 3 Esquema de Sistema Automático Hornos IOB

Bibliografía

Ix

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Título Página

2.1

4.1

4.2

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

8.1

8.2

8.3

8.4

8.5

8.6

8.7

8.8

9.1

Procesos de Diseño Participativo

Solución de Problemas por Analogía.

Niveles de Solución a Problemas de Inventiva

Visión Sociotécnica

Tabla de Actividades

Definición de Requerimientos

Análisis de Tareas

Representación Sociotécnica

Evolución Dirigida de Cl

Ciclo de Vida de las Organizaciones

Descriptores Curvas "S"

Número de Invenciones en SoldaduraUltrasónica (1976-1998)

Nivel de Inventiva de Patentes de SoldaduraUltrasónica (1950-1998)

Utilidades (# de Patentes que usan) SoldaduraUltrasónica en las 4 Curvas "S" (1976-1998)

Ubicación del Proceso de SoldaduraUltrasónica en las 4 Curvas "S"

Posición en la Curva de Madurez del Procesode Soldadura Ultrasónica

Antecedentes Tratamiento Térmicos

11

20

22

31

32

32

33

34

50

51

55

56

56

57

58

59

74

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Título Página

9.2

9.3

9.4

9.5

9.6

9.7

9.8

9.9

9.10

9.11

9.12

9.13

9.14

9.15

9.16

Rich Picture del proceso global T.T. 1996

Vista Sociotécnica del sistema de Manufactura

Rep. Sistema Actual 1996 Primer Nivel deDetalle

Rep. Sistema Actual 1996 Segundo Nivel deDetalle

Rep. Sistema Actual 1996 Tercer Nivel deDetalle Encargado T.T.

Rep. Sistema Actual 1996 Tercer Nivel deDetalle Operador Hornos

Rep. Sistema Actual 1996 Tercer Nivel deDetalle Encargado de Verificación

Rep. Sistema Propuesto 1996 Primer Nivel deDetalle

Rep. Sistema Propuesto 1996 Segundo Nivelde Detalle

Rep. Sistema Propuesto 1996 Tercer Nivel deDetalle Encargado T.T.

Rep. Sistema Propuesto 1996 Tercer Nivel deDetalle Operador Hornos

Rep. Sistema Propuesto 1996 Tercer Nivel deDetalle Encargado de Verificación

Matriz Conocimientos Requeridos 1996

Número de Patentes de Tratamiento Térmico

Nivel de Inventiva Patentes Tratamiento

75

76

77

77

78

78

79

79

80

80

81

81

82

87

87Térmico

XI

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Título Página

9.17 Nivel de Utilidades Relacionadas con 88Tratamientos Térmicos

9.18 Ubicación del Proceso de Tratamientos 89Térmicos en las 4 Curvas S

9.19 Posición en la Curva de Madurez del Proceso 90de Tratamientos Térmicos

9.20 Número de Invenciones en Hornos y 90Polímeros de Temple

9.21 Patentes en Controles de Hornos 91

9.22 Patentes en Controles PLC 91

9.23 Vista Sociotécnica Sistema IOB 101

9.24 Rep. Sistema Actual 2000 IOB Primer Nivel de 102Detalle

9.25 Rep. Sistema Actual 2000 IOB Segundo Nivel 103de Detalle

9.26 Rep. Sistema Actual 2000 IOB Tercer Nivel de 103Detalle Encargado de T.T.

9.27 Rep. Sistema Actual 2000 IOB Tercer Nivel de 104Detalle Operador de Hornos

9.28 Rep. Sistema Actual 2000 IOB Tercer Nivel de 104Detalle Encargado de Verificación

9.29 Rep. Sistema Propuesto 2000 IOB Primer 106Nivel de Detalle

9.30 Rep. Sistema Propuesto 2000 IOB Segundo 106Nivel de Detalle

9.31 Rep. Sistema Propuesto 2000 IOB Tercer 107Nivel de Detalle

xii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Título Página

3.1 Evolución de los Sistemas sociales y 15Organizacionales

6.1 Análisis de Relaciones ORDIC-TRIZ 40

9.1 Evolución Sistema Tratamiento Térmico 83

9.2 Matriz de Conocimientos Requeridos 108

9.3 Tabla Comparativa Sistema Propuesto 1996 109Vs. 2000

xiii

CAPITULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

El presente trabajo tiene que ver con diseño participativo el cual viene

constituyéndose cada vez mas como una herramienta importante en los

diferentes niveles de la conducción de las empresas. El mundo esta cambiando

rápidamente y cada vez este proceso se acelera. Se está experimentando una

necesidad de evolucionar hacia nuevas formas de gestión administrativa y

operación de las organizaciones. Esta tesis basa sus fundamentos y

justificaciones en la necesidad de utilizar nuevas herramientas que permitan

rediseñar los sistemas administrativos y tecnológicos de las empresas.

En esta tesis se utilizan las herramientas ORDIC y TRIZ las cuales combinadas

ayudan a generar alternativas de modelación con mayor grado de creatividad y

con un mayor nivel de desarrollo para los sistemas bajo estudio.

El ORDIC es una herramienta de diseño participativo. Sus siglas en ingles

Organizational Requirements Definition for Intelectual Capital Management

señalan su razón de ser. Su principal función es la de ayudar en la

administración del capital intelectual de las organizaciones; entendiendo por

capital intelectual" la combinación de los bienes intangibles que agregan valor al

esfuerzo organizacional por alcanzar sus metas trascendentales. En donde

bienes intangibles son la innovación, información, experiencia, habilidades y

actitudes de los empleados que les permiten hacer su trabajo agregando valor

para ellos mismos y para la organización" [Masoulas 1997].

Al usar herramientas de diseño participativo que ayudan a recolectar el

conocimiento, se está documentando el cómo opera la organización. Una vez

1

Una vez documentado se puede rediseñar la operación con la ayuda de los

dueños de los procesos.

ORDIC opera a través de una serie de herramientas que permiten ir

recolectando el conocimiento, los problemas, las interacciones entre los

diferentes usuarios etc. Estas herramientas son usadas de manera interactiva y

participativa para proponer diferentes escenarios y modelos de solución y ayuda

en la documentación sobre cómo se opera actualmente y como se operara

después de la intervención.

Esta metodología no propone lineamientos o guías para dirigir la reingeniería o

modificación de los sistemas analizados; sino que esto viene dado por el nivel de

creatividad que tienen los dueños de los procesos que participan en la

modelación. Por lo tanto en la tesis se hace uso de TRIZ para dar dirección al

rediseño del sistema. En particular se utilizan las líneas de evolución de TRIZ

como herramienta para dirigir la evolución del sistema y tener un mejor rediseño.

TRIZ es una metodología de inventiva, y sus siglas significan en Ruso Teoría de

Solución de Problemas de Inventiva. Fue desarrollada por el científico Ruso G.

S. Altshuller. El concepto detrás de esta metodología es el estudio de miles de

patentes que al analizarlas permiten encontrar soluciones a un problema

estudiando las soluciones encontradas a problemas análogos. Dentro de sus

estudios Altshuller encontró que los sistemas técnicos no evolucionan al azar

sino que siguen ciertos patrones; a estos los llamo Patrones de Evolución, estos

reflejan cómo ha evolucionado un determinado sistema y pueden indicar cual

seria su siguiente etapa de desarrollo.

Estas metodologías son analizadas a mayor detalle durante el desarrollo de la

tesis. El criterio fue el cómo utilizar las herramientas de las dos metodologías

para lograr dirigir (a evolución del sistema bajo estudio y tener una modelación

más robusta y creativa.

2

Las organizaciones van cambiando y en ocasiones ese cambio debe ser

inducido como reacción a las circunstancias. El reto es como administrar el

capital intelectual que se posee e ir consolidando los cambios hechos. Como

menciona Issak Adisess en su libro Growing Organizations [1988] las

organizaciones deben de mantenerse en su etapa de plenitud (Prime). La línea

entre consolidación y cambio dentro de una organización es delicada y esta

debe de mantener el balance entre estos dos conceptos. Aprender a manejar

bien este balance entre cambio y consolidación puede convertirse en una

ventaja competitiva para la organización.

Para lograr lo anterior se necesitan herramientas que ayuden a generar una

conciencia colectiva en toda la organización, que ayuden a generar el espíritu y

el ímpetu necesarios para el cambio. Se trata de legitimizar, mediante el

razonamiento colectivo, la necesidad de remover las viejas estructuras o al

menos cuestionarías y que, cuando se requieran hacer los ajustes, estos se den

en forma simultanea y completa.

Lo anterior lleva a reflexionar y buscar cómo aplicar conceptos como "

organizaciones que aprenden" [Senge, 1990] (en donde establece que los

individuos van creciendo y las organizaciones van aprendiendo) así como usar

herramientas que puedan dejar plasmado ese conocimiento y permitan

institucionalizarlo. La base del crecimiento organizacional consiste en poder

reproducir los éxitos o aciertos que en ella misma se van sucediendo y evitar los

errores del pasado. Esto se denomina memoria organizacional, la cual los

individuos mismos van generando y plasmando a través de políticas, practicas

formales e informales, modelos de análisis y solución de problemas,

mecanismos de coordinación, sistemas de información, de capacitación, de

autocontrol, formas de lidiar con el cambio y la ruptura de paradigmas, estilos de

liderazgo, etc.

3

Con estructuras democráticas y autodirígidas, y un enfoque orientado al

individuo, se elimina la resistencia al cambio y se facilita el involucramiento del

personal de la organización en el proceso de administración de capital

intelectual. El Diseño Participativo es un proceso que permite cambiar de una

estructura burocrática a una estructura autodirígida y democrática [Emmery,

1995].

1.2 Objetivo de la Tesis

El objetivo de la tesis es el de utilizar los conceptos de la teoría de solución de

problemas de inventiva y más específicamente, utilizar las líneas de evolución

que en esta se desarrollan, para que en el proceso de administración del capital

intelectual a través de la metodología ORDIC nos permita ubicar nuestro sistema

bajo estudio en su respectiva etapa de evolución. De esta manera se establecen

niveles de referencia y se podrá decidir a donde dirigir la evolución del sistema

durante el proceso de administración del capital intelectual.

1.3 Hipótesis

Al utilizar la metodología ORDIC para el diseño participativo es posible, con el

uso de las líneas de evolución del TRIZ, dirigir la evolución del sistema bajo

estudio y obtener un mejor resultado durante el proceso de administración de

capital intelectual.

4

1.4 Alcance

La validación de la hipótesis se lleva a cabo mediante un caso de estudio en una

empresa durante los meses de Octubre del 2000 hasta Abril del 2001. Mediante

la aplicación de las herramientas de ORDIC junto con las líneas de evolución de

Triz permitieron hacer una comparación referencial contra una intervención

similar pero sin considerar las líneas de evolución del Triz llevada a cabo

durante el verano de 1996 en la misma empresa.

1.5 Organización del Contenido

La tesis esta dividida en 10 capítulos los cuales se han diseñando de manera tal

que se tenga una idea clara de lo que se persigue así como un flujo lógico de las

diferentes materias o conceptos utilizados para su desarrollo como se define a

continuación:

Capitulo 1 Es la introducción donde se describe básicamente lo que se

busco desarrollar en la tesis y él porque.

- Capitulo 2 Explicación de los conceptos de diseño participativo que son a su

vez los fundamentos de la herramienta ORDIC.

- Capitulo 3 Descripción de los conceptos de la teoría de administración del

capital intelectual que es el marco conceptual sobre el que se basa el

desarrollo de la metodología ORDIC.

- Capitulo 4 Explicación de la teoría de solución de problemas de inventiva en

donde se muestran los diferentes conceptos que en capítulos posteriores se

exploran para usarlos como complemento para la metodología ORDIC

- Capitulo 5 Descripción de la metodología ORDIC y su relación con el

desarrollo de la administración del capital intelectual.

- Capitulo 6 Es el análisis de fundamentos en donde se establece de manera

clara las diferencias entre las metodologías TRIZ y ORDIC y se propone el

5

cómo se puede reforzar la metodología ORDIC usando los conceptos de

TRIZ.

Capitulo 7 Es el modelo conceptual de solución en donde se propone el

uso de TRIZ en la administración del capital intelectual, se define el problema

a atacar y se plantea la metodología de implementación.

Capitulo 8 Es el desarrollo propiamente dicho del uso de los patrones de

evolución de TRIZ en el enfoque socio-intelectual-tecnico en la

administración del Cl.

Capitulo 9 Presenta el caso de estudio usando los conceptos antes

mencionados en él capitulo 8. Se presentas los casos de estudio en el

Sistema Tratamientos Térmicos de una empresa antes del desarrollo de esta

tesis y los resultados en la intervención de este mismo sistema al incorporar

los conceptos desarrollados durante la tesis.

Capitulo 10 Presenta el análisis de conclusiones y resultados obtenidos.

1.6 Fuentes de Información

Las fuentes de información utilizadas para el desarrollo del presente trabajo son:

'Revistas y documentos relacionados con la teoría de Solución de Problemas de

Inventiva (TRIZ) y de la empresa Ideation International Inc.

"Material de investigación, documentos y ponencias internacionales

proporcionadas por el Dr. Basilis Masoulas y el Centro Virtual de Administración

del Capital Intelectual (CVACI).

'Diferentes libros y material tanto escrito como encontrado en medios

electrónicos como Internet.

'Trabajos de investigación desarrollados durante la clase "Sistemas de Trabajo

Participativo" impartida por el Dr. Basilis Masoulas durante el primer semestre de

1996 en el Instituto Tecnológico de Monterrey.

'Sesiones de revisión con el claustro de la maestría y con el asesor de esta

tesis, el Dr. Basilis Masoulas.

'Sesiones de trabajo con personal del Departamento de Tratamientos Térmicos

de la empresa Frisa Forjados.

'Sesiones de trabajo con el Dr. Noel León Rovira

* Información y publicaciones consultados en la página electrónica del TRIZjournal.

I

CAPITULO 2

DISEÑO PARTICIPATIVO

2.1 Antecedentes

En este capitulo se da una explicación del Diseño Participativo dado que es el

fundamento sobre el cual esta basada la metodología ORDIC. Es importante su

entendimiento ya que el desarrollo de esta tesis esta basado en los conceptos

que aquí se establecen.

2.2 ¿Qué es el Diseño Participativo?

El Diseño Participativo es un concepto que ha emergido como una ayuda en el

diseño de sistemas que son necesarios para la operación de una empresa.

El concepto detrás de esto es simple pero de mucho significado: involucrar a los

dueños de los procesos en el diseño de los sistemas que van a operar o que les

va a apoyar en su trabajo. Es simple dado que implica una lógica y un sentido

común (que durante mucho tiempo sé pasó y en muchas ocasiones se sigue

pasando por alto); el que mejor conoce el sistema es quien lo opera o quien lo

necesita. Para hacerlo realidad se debe de contar con herramientas que

permitan establecer un lenguaje común y un medio de comunicación entre el

diseñador y el dueño del proceso. El diseñador debe de compenetrarse y

entender el sistema que opera el usuario y a su vez el usuario, para obtener el

mayor beneficio, debe de conocer las potencialidades de la tecnología que esta

usando para sacar el mayor provecho [Dobson, 1992].

9

2.3 Principios Fundamentales del Diseño Participativo

El diseño participativo tiene dos principios fundamentales de acuerdo con Miller

[Miller,1993]:

1.-Las personas que operan el sistema (trabajadores) son inteligentes y

creativos y contribuyen de una manera significativa en las organizaciones si se

les permite expresar sus ideas, aplicar su experiencia y tomar decisiones que

impacten directamente su trabajo.

2.-Contrariamente a lo que Taylor pensaba, las buenas ideas provienen tanto de

arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Las personas que están operando

conocen mejor que funciona y que no funciona y tienen muchas ideas de como

mejorarlo.

De acuerdo con Cabana, un valor agregado importante es el involucramiento

[Cabana, 1995]. Si yo participo en la solución automáticamente estoy tomando

partido y la solución propuesta es también mía; por lo tanto tiendo a estar de

acuerdo con lo que se diseño y a comprometerme. Esto trae consigo una

característica también importante cuando se logra un diseño participativo y es

que, aunque por lo general lleva más tiempo que un diseño autoritario y parcial,

la implementación es más sencilla y rápida. No se sufre tanto con la resistencia

al cambio ya que el usuario esta siendo parte de ese cambio.

2.4 Proceso del Diseño Participativo.

El diseño participativo es un proceso que permite a la organización moverse de

una estructura autocrática a una democrática [Emery, 1995]. En el diseño

participativo, los individuos de diferentes disciplinas se involucran en el proceso

de toma de decisiones tal como lo presenta la figura 2.1

10

USUARIOS

Comunicación

Interdisciplinaria,

Definición de necesidades

Generación y evaluación de

opciones

DISEÑADORES DISEÑO DEL

SISTEMA

Herramientas de

Diseño

Figura 2.1. Proceso de diseño participativo [Eason, 1989]

Existe la necesidad de comunicación interdisciplinaria para definir las

necesidades de los usuarios y generar y evaluar las opciones de solución del

diseño. Las decisiones de como se diseña el sistema vienen del personal que

esta desarrollando la tarea tal como se plantea en el modelo democrático. El ir

documentando estos procesos permite que la organización vaya creciendo y

aprendiendo, evitando así el que se cometan errores similares.

2.5 Conclusión

El diseño participativo juega un papel fundamental en el diseño de sistemas de

trabajo. La riqueza de este debe ser capturado por las organizaciones y ser

retenido en forma de capital intelectual; constituyendo la memoria organizacional

y su capacidad de evolución tal como se plantea en el siguiente capítulo.

11

CAPITULO 3

TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

3.1 Definición de Capital Intelectual

En la década de los 80* s se empezaron a usar frases como "Capital Humano" en

donde Theodore Schults reconocía un conjunto de habilidades humanas inhatas

o adquiridas y reconocía también que la población tiene ciertos atributos los

cuales son valiosos y pueden ser aumentados con la inversión apropiada en

recursos físicos y capital económico [Schults, 1981].

Posteriormente se introduce él termino "Capital Intelectual", el cual Thomas

Stewart define como " la suma de todo lo que saben las personas en una

compañía lo cual le da una ventaja competitiva en el mercado" [Stewart, 1994].

Comenta también que "toda compañía depende cada vez mas del conocimiento,

patentes, habilidades directivas, tecnologías, información sobre clientes y

proveedores, y experiencia tradicional" por lo tanto la suma de todos estos

conocimientos viene a ser el Cl.

Analizando diferentes posturas y definiciones de Cl, Masoulas lo define como

"La combinación de los activos intangibles que agregan valor a los esfuerzos

organizacionales en su búsqueda por alcanzar su meta trascendental. Se

entiende como activos intangibles la innovación, información, experiencia,

habilidades y actitudes de los empleados que les permite hacer su trabajo

agregando valor para ellos mismos y para la organización [Masoulas, 1997 ].

13

3.2 Evolución Hacia Sistemas del Conocimiento

De acuerdo con Masoulas, las compañías han visto su misión directamente

relacionada con la generación de riqueza, por ello mucha de su atención se

centra en la medición de todo lo que la compañía posee, es decir, sus activos

[Masoulas, 1997].

Analizando mas a fondo algunas organizaciones, se puede observar que están

buscando algo mas que la generación de riqueza, están buscando trascender y

están cambiando su misión. Por lo tanto están buscando medir sus activos

intangibles, reconociendo que esos son los que primeramente contribuyen al

alcance de resultados exitosos [Stivers, 1995].

Al analizar la evolución de los sistemas sociales se entiende como han cambiado

los factores estratégicos del crecimiento económico. De esta manera se observa

como el conocimiento pasa a ser el principal factor de crecimiento económico

siendo que antes la tierra era el mas importante. Igualmente se puede ver como

las estructuras organizacionales van cambiado pasando de estructuras

jerárquicas a colaborativas.

En general también tienden a cambiar otros factores como los bienes de

consumo, la tecnología, los recursos y ios medios de intercambio de valor. La

tabla 3.1 refleja con mayor detalle cada uno de estos factores. Se nota que el

mundo esta evolucionando hacia la Era del conocimiento en donde las

estructuras organizacionales son colaborativas. Los bienes de consumo ya son

productos y servicios intelectuales y hay una constante innovación en la

tecnología. Los recursos son ideas las cuales no son recursos escasos.

14

Era

Factores

estratégicos de

crecimiento

económico

Estructura

organizacional

Bienes

de Servicio

Tecnología

Recursos

Medio de

intercambio de

valor (Madrid,

1996)

Era de

Agricultura

Tierra

Jerárquica

Comida

Tecnología de

Agricultura

Mano de obra

Intercambio a través

de representaciones

primitivas de valor

(ejem. Cacao en la

sociedad Azteca)

Era

Industrial

Capacidad de

producción

industrial

Burocracia de

sindicalizados

(obreros)

Productos de

agricultura, casa,

vestido

Tecnología e

ingeniería de

manufactura

Fuentes físicas

de energía

natural

Intercambio a

través de

representaciones

de valor

garantizado por

el Estado

Era Post-lndustrial

o de Información

Información

Burocracia de personal

oficina (empleados)

Productos y servicios de

información

Tecnología de

información

Información

Intercambio a través de

representaciones de

valor (plástico o dinero

electrónico), garantizado

por entidades

¡nterbancarias como

bancos comerciales

(ejem.: Visa,

MasterCard, etc.)

Era del

Conocimiento

Conocimiento

(= Información con

significado)

Colaboración

Productos y Servicios

intelectuales

Tecnología de

aprendizaje

Tecnología de

innovación

Ideas

Intercambio

Intercomunidades

directo de productos y

servicios tangibles e

intangibles del

presente y el futuro

(know how o

capacidad de

producirlo)

Tabla 3.1 Evolución de los Sistemas Sociales y Organizacionales [Masoulas, 1997]

60602215

3.3 Enfoque Sistemático para Administrar el Cl

Una parte importante dentro del Cl es el cómo administrarlo ya que en esto

radica el beneficio que podemos obtener. Potencialmente este Cl se encuentra

en las organizaciones pero, como todo activo, si no se puede entender y sacarle

el mejor provecho, resulta un gran desperdicio. Se debe aprovechar la

oportunidad de reconocer que la organización vale mas y que ese valor, se

puede incrementar significativamente.

Las compañías necesitan aprender de sus errores para no cometerlos de nuevo.

También necesitan aprender de sus aciertos para repetirlos, por tanto necesitan

revisarlos y documentarlos de tal manera que sus empleados puedan accesaiios

de una manera fácil y abierta.

Desde el punto de vista de Masoulas "debe manejarse un enfoque sistemático

para la administración del Cl (innovación, información, experiencia, habilidades y

actitudes orgnizacionales e individuales) y particularmente un enfoque socio-

intelectual-técnico orientado hacia el ser humano. Esto debido a que un enfoque

sistemático de sistemas socio-intelectual-tecnicos busca el alcanzar la

optimización conjunta del recurso humano y los sistemas técnicos. El objetivo es

la integración de sistemas donde el sistema técnico esta muy bien integrado con

la estructura organizacional, con los procesos y desarrollos y el sistema humano

esta dando un sentido de significado a través de las relaciones de soporte con

los componentes técnicos y de producción" [Masoulas, 1997].

Deben de diseñarse los subsistemas adecuados que soporten el sistema socio-

intelectual-técnico y deben de satizfacerse una serie de requerimientos

organizacionales como la innovación, el acceso a la información, el uso de la

experiencia, el desarrollo de habilidades y la búsqueda de motivación que

permitan al sistema ir evolucionando.

16

3.4 Enfoque Participativo para Administrar el Cl

Es necesario implementar una organización democrática, tal como se explicaba

en el análisis de los sistemas participativos, de tal manera que junto con una

clara orientación hacia el individuo, se pueda eliminar la resistencia al cambio y

facilitar el involucramiento del personal en el proceso de definición de

requerimientos, diseño de sistemas, selección de tecnología e implementación.

Tal como define Masoulas, una efectiva administración del cambio y un alto

grado de involucramiento en el desarrollo de los diferentes sistemas y procesos

llevaran a [Masoulas, 1997]:

a) Asegurar que se recogió el conocimiento relevante de los empleados en el

diseño de los sistemas individuales y organizacionales.

b) Asegurar que los empleados entienden y están comprometidos con los

sistemas que pueden ser implementados para soportar la administración del

capital intelectual.

c) Asegurar que estos sistemas agregan valor tanto a los productos y servicios

de la organización como a los individuos.

3.5 Competitividad del Capital Humano.

Una parte importante dentro de la administración del Cl es el evaluar el retorno

que se tiene en la inversión que se hace en el personal. Denominado como

Capital Humano, las personas de la organización al final son los que hacen que

el resto de los recursos de la organización produzcan. De acuerdo con Jac Fitz-

enz "en el centro del Cl de las organizaciones esta el Capital Humano

soportándolo, por ello es importante medir las aportaciones. En nuestros dias el

17

costo de los empleados puede exceder del 40% del costo total por ello es de

vital importancia medir su contribución "[Fitz-enz, 2000]. El Cl en las

organizaciones debe contemplar el mejorar el retomo en la inversión de estas

por lo tanto se deben de buscar formas de medirlo.

3.6 Centro Virtual de Administración del Cl (CVACI)

Un gran desarrollo se ha venido dando en el área de Administración del Cl

gracias al trabajo del CVACI en donde se tiene como objetivo:

"Desarrollar y ofrecer herramientas adecuadas que permitan a las

organizaciones administrar eficaz y eficientemente sus activos más valiosos, su

Cl" [Carrillo, 1996].

Para lograr este objetivo se realiza investigación aplicada para desarrollar y

transferir tecnología lo cual se da por medio de servicios de asesoría a

organizaciones del sector público y privado. La presente tesis es uno mas de los

esfuerzos por conocer, aprender e innovar sobre la administración del Cl.

3.7 Conclusión

Los sistemas están operados por las personas que los integran. El reconocer

que existe un Capital Intelectual como unión de todos los esfuerzos

organizacionales es entender que este puede también administrarse para

optimizarlo. En el siguiente capitulo se verá una metodología para la solución de

problemas de inventiva que servirá de marco en el desarrollo de un proceso de

creatividad para buscar mejores soluciones.

18

CAPITULO 4

TEORÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE INVENTIVA

4.1 Como Surge la Teoría de Solución de Problemas de Inventiva

El trabajo en esta teoría Rusa comienza con Genrich Altshuller en 1946 y ha

continuado desde entonces por sus estudiantes y seguidores y se ha convertido

en una útil herramienta de trabajo. Este trabajo incluye, aparte de la metodología

de inventiva en si misma, bases de datos de fenómenos físicos, numerosos

ejemplos de problemas de inventiva y su solución a través de un amplio rango

de aplicaciones. TRIZ no solo ayuda a resolver problemas específicos sino que a

través del tiempo sirve para incrementar el repertorio del usuario en cuanto a

patrones del pensamiento; de la misma manera que ocurre al estudiar alguna

otra ciencia como el calculo. Ayuda a hacer la mente más flexible y más creativa.

Hasta años recientes esta teoría había sido desconocida en el mundo occidental

principalmente por que toda la literatura había estado en ruso. En los últimos

años varios de los libros de Altshuller fueron traducidos y desde entonces han

aparecido muchos artículos y reportes de investigación en idioma ingles y otros.

Al mismo tiempo la teoría sigue evolucionando y expandiéndose en aplicaciones,

mejorando en metodología y haciéndose más fácil de entender y de usar.

Una de las bases de esta teoría es el "Principio de Abstracción" el cual es

ampliamente usado en ingeniería, matemáticas, medicina y otros campos en

donde se requiere resolver problemas. Este principio establece un sistema de

clasificación de problemas en el campo donde se presenta este y muestra un

sistema de operadores que conduce las categorías de problemas hacia sus

correspondientes categorías de solución.

19

4.2 TRIZ: Una Metodología para la Solución de Problemas de Inventiva

TRIZ contiene análisis sistemáticos y lógicos de problemas de inventiva.

Altshuller estudio miles de patentes en Rusia y su interés en encontrar métodos

para resolver problemas creativos lo llevo a la conclusión de que " Mientras no

hay herramientas que nos permiten entrar a la mente humana para estudiar el

proceso de innovación, el resultado de este proceso puede ser observado

estudiando las invenciones en sí mismas o a la literatura de patentes asociadas

con ellas" [Altshuller, 1988].

Generalmente el procedimiento para encontrar una solución a un problema

específico es el de encontrar problemas previos resueltos análogos al problema

que uno tiene a la mano y encontrar por analogía solución a esos problemas

nuevos (Figura 4.1).

Problema AnálogoEstándar

i

MiProblema

wSolución Estándar

Análoaa

r

MiSolución

Figura 4.1 Soluciones de Problemas por Analogía

20

4.3 Niveles de Solución

En general el TRIZ analiza dos caracteristicas que definen un problema de

inventiva: a) Cuando al querer resolverlos aparecen nuevos problemas (los

cuales Altshuller denominó contradicciones técnicas); b) Cuando se requiere

buscar formas o caminos desconocidos de solución.

Bajo la anterior definición de problema, la teoría de problemas de inventiva

cataloga las diferentes soluciones de acuerdo con el cambio que produce en el

sistema (ver figura 4.2). Dicha catalogación se hace en diferentes niveles como:

Nivel 1: Solución aparente (sin invención)

-Soluciones ya establecidas o existentes

Nivel 2: Mejora

-Pequeñas mejoras de un sistema existente, usualmente con algún compromiso

Nivel 3: Invención dentro del paradigma

-Mejoras esenciales de un sistema existente

Nivel 4: Invención fuera del paradigma

-Un concepto para una nueva generación de un sistema existente, cambiando el

principio de comportamiento de la función primaria.

Nivel 5: Descubrimiento

-Invención pionera de un sistema esencialmente nuevo.

21

NIVELES DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS DE INVENTIVA

Mejora

Invención dentro delParadigma

FIGURA 4.2 LOS NÚMEROS DEL 1 AL 5 DENO TAN EL NIVEL DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS DE

INVENTIVA, [MANUAL DE IDEATIONr 1997}

Altshuller reconoció y estableció patrones de invención, encontró que el mismo

problema fundamental o contradicción técnica se había presentado en un gran

número de inventos en diferentes áreas de la tecnología. También observó que

se usaron las mismas soluciones fundamentales para esos problemas

frecuentemente separadas en el tiempo por muchos años. Pensó que si el

inventor hubiera tenido el conocimiento de la solución anterior su trabajo hubiera

sido más rápido.

De lo anterior se desprende que TRIZ como metodoiogía tiene disponibles un

gran número de problemas estándar en donde para cada uno de ellos hay

también desarrolladas soluciones potenciales estándar. Por lo tanto TRIZ nos

ayuda a través de una secuencia de pasos a reducir la búsqueda a un rango

manejable de problemas estándar así como a encontrar soluciones estándar

para ese problema.

4.4 Patrones de Evolución

En sus estudios Altshuller encontró que los sistemas técnicos no evolucionan al

azar sino que siguen ciertos patrones objetivos. Así fue como estableció los

Patrones de Evolución los cuales explican de una manera lógica y documentada

el desarrollo de los sistemas tecnológicos.

De esta manera, de forma similar que en las leyes de física, podemos entender

los pasos evolutivos que ha seguido un determinado sistema y podemos

predecir el cómo va a evolucionar y mejor aún, podemos dirigir esa evolución y

llevar a ese sistema a un nivel superior al que llegaría con una evolución fortuita

o no dirigida.

Los patrones o líneas de evolución que estableció Altshuller son:

1.-Etapas de evolución: un sistema tecnológico evoluciona a través de los

períodos de nacimiento, madurez y decline.

2.-Evolución hacia el incremento de idealidad: los sistemas tecnológicos

evolucionan hacia el incremento en la idealidad. En donde idealidad significa la

relación entre el número de funciones útiles del sistema y el número o magnitud

de las funciones perjudiciales.

3.-Desarrollo no uniforme de los elementos del sistema: los subsistemas de

los sistemas tecnológicos no evolucionan uniformemente, lo que resulta en

contradicciones.

23

4.-Evolución hacia el incremento de dinamismo y control: los sistemas

tecnológicos evolucionan hacia el incremento de dinamismo y control.

5.-lncremento de complejidad y luego simplificación (Reducción): los

sistemas tecnológicos evolucionan primero hacia la complejidad y luego hacia la

simplicidad.

6.-Evolución con combinación y separación de componentes: los sistemas

tecnológicos evolucionan con paridad.

7.-Evolución hacia el micronivel y el incremento en el uso de campos: los

sistemas tecnológicos evolucionan hacia el micronivel y el incremento en el uso

de campos.

8.-Evolución hacia el decremento de involucramiento humano: los sistemas

tecnológicos evolucionan hacia el decremento del involucramiento humano.

Estas son las líneas de evolución primarias de la teoría de Altshuller y son

importantes en el entendimiento de la evolución de los sistemas. Su uso significa

una ventaja ya que ubica al desarrollador ante una visión global y de perspectiva

sistemática. De otra manera se estaría teniendo una visión parcial y no se

analizaría de una manera sistemática y metodológica.

4.5 Principales Herramientas de TRIZ

Cualquier proceso de solución de problemas consta de dos componentes

primarios: a) el problema mismo y b) el sistema en el que se encuentra el

problema. El proceso problema-solución de TRIZ consiste de dos partes: I) la

etapa analítica y II) la etapa de síntesis.

24

La etapa analítica se enfoca al problema. Como resultado muestra una

declaración correctamente formulada del problema. La etapa de síntesis se

enfoca al sistema, y genera ideas para cambiar el sistema con el fin de eliminar

el problema.

De acuerdo con Kaplan cada etapa incorpora herramientas especificas

[Kaplan,1996].

Las herramientas analíticas del TRIZ consisten en lo siguiente:

+ Formulación del problema: un algoritmo que muestra de forma exhaustiva las

direcciones para innovación y formula declaraciones correspondientes al

problema.

+ARIZ : un algoritmo para solucionar problemas de inventiva que incluye

"•Contradicciones técnicas

'Resultado final "ideal"

"Contradicciones físicas

"Modelo de pequeñas personas inteligentes

*Otros

Las herramientas de síntesis incorporan lo siguiente:

+Patrones o líneas de evolución

+40 principios de innovación (inventiva)

+Principios de separación

+77 Soluciones estándar

+Efectos (físicos, químicos, geométricos, etc.)

+Ejemplos de innovación seleccionados

25

Mas recientemente se creo el Sistema de Operadores el cual es una herramienta

integrada y estructurada en forma de red que incorpora 40 Principios de

Inventiva, Principios de Separación, 77 Soluciones Estándar y más.

Los conceptos desarrollados en TRIZ ayudan para que en el diseño de un

sistema se pueda, de una manera sistemática y lógica, generar soluciones con

un mayor nivel de creatividad. En el manual de Ideation se puede encontrar una

descripción mas detallada tanto de las herramientas como de su aplicación

especifica.

4.6 Conclusión

Como se puede apreciar TRIZ es una herramienta cuyos conceptos se pueden

utilizar para motivar la creatividad. La dirección que se le dé a un sistema es vital

y los conceptos desarrollados en esta metodología dan una guía de hacia

adonde dirigir el sistema. A continuación se presenta la metodología ORDIC y su

aplicación en la administración del capital intelectual.

26

CAPITULO 5

METODOLOGÍA ORDIC

5.1 Aplicación de ORDIC en la Administración del Cl

Cada día mas, las organizaciones dependen del conocimiento de su personal

como un medio de desarrollar ventajas competitivas. Este conocimiento forma

parte del capital intelectual de la compañía el cual, puede ser reconocido como

innovación, información, experiencia, habilidades y actitudes tanto individuales

como organizacionales para las cuales deben de diseñarse los sistemas

apropiados para que cada uno de estos factores este soportado y pueda ir

creciendo el capital intelectual [Masoulas, 1995].

Las organizaciones que confían en el conocimiento como su principal activo,

están cada vez mas interesadas en medir su capital intelectual, entendiendo este

concepto como material intelectual que ha sido formalizado, capturado y

aplicado para producir un activo de mayor valor [Stewart, 1994].

Para la administración del capital intelectual Masoulas desarrollo la metodología

ORDIC (Organizational Requirements Definition for Intelectual Capital

Management). Esta es un conjunto de herramientas que ayudan en la

modelación de los requerímientos organizacionales de una manera participativa

presentando el estado actual y facilitando la generación de nuevos escenarios.

En el corazón de ORDIC está un lenguaje de modelación el cual usa el análisis

de responsabilidades para explorar la manera en la cual los sistemas socio-

¡ntelectual-tecnicos se combinan para alcanzar tareas cooperativas. El concepto

que esta por debajo de todo esto es que las tareas grandes son desarrolladas

27

mediante la asignación de diferentes sub-tareas a los miembros de la

organización. Y para que estos miembros puedan desarrollar sus

responsabilidades, necesitan tener acceso a habilidades, herramientas,

información, experiencia, motivación apropiada al rol y al nivel de la contribución

esperada. Liendo mas allá, el proceso de selección así como el de desarrollo de

carrera deberían ser tales que correspondan no solamente a las

responsabilidades del trabajo sino también debe estar relacionados con la de

sus colegas y con la organización.

5.2 Premisas Fundamentales de ORDIC

De acuerdo con Masoulas, en términos de la administración del capital

intelectual, ORDIC esta basado en las siguientes premisas fundamentales:

1.-Un diseño exitoso de sistemas técnicos debe ser centrado en el usuario. La

tecnología debe ser diseñada como una herramienta que satisfaga las

necesidades del usuario.

2.-EI proceso de aprendizaje de los empleados debe hacerse a la medida y

diseñado para desarrollar las habilidades creativas las cuales son necesarias

para desempeñar con excelencia las actividades organizacionales que agregan

valor a la organización y que, a la vez, enriquecen la calidad de vida de los

empleados. Este proceso debe de estar alineado con las metas de la

organización.

3.-Los sistemas de evaluación, retroalimentación y recompensa deben de

soportar la creación de una estructura de estabilidad o seguridad sociológica que

permita el cometer errores, practicar, aprender e innovar en un ambiente sano y

seguro. Mas allá, deben de estar diseñadas para reforzar las nuevas respuestas

28

aprendidas y probadas por los empleados y propiciar motivación, un sentido de

dirección y la oportunidad de tratar nuevas cosas sin temor al castigo.

4.-Los mecanismos de administración de la experiencia deben de ser diseñados

de tal manera que faciliten su utilización y que las tareas puedan ser

reproducidas e innovadas cuando sea necesario. Es a través de la ejecución de

esas tareas que las obligaciones individuales y de la empresa son cumplidas.

Los mecanismos de experiencia deben también estar integrados en el trabajo del

día a día y en la cultura organizacional.

5.3 El Proceso de ORDIC

ORDIC ayuda en la generación y evaluación de diferentes escenarios socio-

intelectual-técnicos a través del diseño participativo. Genera una relación de

búsqueda conjunta entre los expertos, diseñadores y dueños del proceso a

través de un proceso creativo.

Durante este proceso, gente de diferentes disciplinas y niveles jerárquicos

participan en sesiones de diseño. Durante estas sesiones se busca: a) definir las

necesidades individuales y organizacionales, b) generar escenarios de posibles

soluciones y evaluar sus implicaciones, y c) decidir sobre el escenario más

realista e implementarlo. Un aspecto muy importante a cuidar es la comunicación

interdisciplinaria que debe de darse.

El objetivo al aplicar el método ORDIC es el desarrollar modelos de solución a

las problemáticas planteadas, lo cual requiere mucha claridad de parte de las

personas que están modelando. Lo que se busca es que con el uso de la

creatividad se pueda innovar y crear escenarios mejores y en ocasiones

29

radicales. La claridad de saber en donde se encuentra el sistema y a donde se

quiere conducir es importante en el proceso participativo.

Debe quedar bien establecido el rumbo a seguir para alcanzar las metas; de

esto depende en gran medida el éxito de la modelación y la congruencia del

desarrollo de los sistemas y subsistemas. Por ello se necesita una herramienta

que, en primer lugar, establesca de una forma mas objetiva en donde se

encuentra el sistema y, en segundo lugar, ayude en la generación de opciones

a travez de incentivar la creatividad y permita crear modelos que lleven a un

mayor desarrollo al sistema. Es aquí donde se puede usar los conceptos de

TRIZ y sus herramientas de predicción y solución de problemas de inventiva.

5.4 Herramientas de Modelación de ORDIC

ORDIC es un conjunto de herramientas para la articulación de requerimientos

por medio de la modelación de futuros sistemas y la exploración de sus

implicaciones. El corazón de ORDIC es un lenguaje de modelación el cual usa

el análisis de responsabilidades para explorar la manera como interactuan los

sistemas de producción y de Cl para llevar a cabo tareas cooperativas. Las

tareas grandes de una organización se logran por medio de la asignación de

responsabilidades de las diferentes subtareas a los miembros de esta. Para

cumplir con estas responsabilidades se necesita tener acceso o contar con las

competencias, herramientas, información, experiencia y compensación

apropiados al rol o puesto.

Durante la modelación se va generando la memoria organizacional por medio de

diferentes herramientas que ayudan a representar o plasmar el Cl de la

organización. Las principales herramientas de ORDIC son:

30

+Vista sociotecnica (figura 5.1): en donde se representa la meta del sistema o

subsistema a modelar y los requerimientos de este. Adicionalmente proporciona

las entradas, problemas estructurales y el medio ambiente en el cual se esta

desempeñando ese sistema.

VISION SOCIO-TÉCNICA

Sistema:

Subsistema:

ENTRADA

MEDIO AMBIENTE

REQUERIMIENTOS META

PROBLEMAS ESTRUCTURALES

Figura 5.1. Visión Socio - TécnicaReí Masoulas [1997]

31

+Tabla de actividades (figura 5.2): en esta el dueño del proceso puede plasmar

que actividades son de su responsabilidad así como los problemas con los

cuales se esta encontrando; añadiendo las sugerencias de como podrían

solucionarse.

Tabla de Actividades de Dueños de ProcesosPUESTO TAREAS Y OBJETIVOS

PRINCIPALES

PRINCIPALES PROBLEMAS

ENCONTRADOS

REQUERIMIENTOS /

SOLUCIONES PROPUESTAS

Figura 5.2 Tabla de Actividades [Ref. Masoulas, 1997]

+Definición de requerimientos [figura 5.3]: se usa para clarificar en cada

actividad que agentes están participando y cuales son los recursos que

necesitan para llevar a cabo esa actividad.

Notación de la Modelación de la Metodología de Definición de Requerimientos

RECURSOS DEC.I:

Modelos deDatos

Flujo deDatos

Figura 5.3 Definición de RequerimientosRef Masoulas[1997]

32

+Análisis de tareas [figura 5.4]: es la representación de las tareas necesarias

que se desarrollan en un sistema y su interacción con el sistema social y el

sistema técnico.

Requerimientosdel trabajo

Medio AmbienteRelevante

Entrada

Transformaciones Funcionales

TareasPrimarías

Sistemade realizacióndel trabajo

SISTEMASOCIAL

SISTEMASOCIAL

Figura 5.4 Herramienta Análisis de Tareas [Ref. Masoulas, 1997]

33

+Representación socio-tecnica (figura 5.5): se representan las actividades que

se desarrollan en el sistema; desglosando estas por cada dueño der proceso y

su interacción con los demás sistemas técnicos que, según lo que se este

analizando, puede ser el sistema de información, el sistema de producción, el

sistema de compensación etc.

Es el uso combinado de estas herramientas lo que permite ir documentando la

memoria organizacional e ir plasmando el Cl de una manera participativa y

gradual.

Representación de las Tareas del Sistema socio - técnico

Sistema Social

Usuarios 3

Interfase i AHombre-Máquina

Usuarios 2

Sistema Técnico

Figura 5.5 Representación Socio técnica

[Ref. Masoulas, 1997]

34

5.5 El Subproceso de Solución de Problemas de Inventiva de ORDIC

Como comenta Masoulas "Hablando de manera general, es mucho más fácil

diagnosticar una situación problemática de un sistema que encontrar una

solución creativa que haga al sistema evolucionar", [Masoulas, 1997].

Dado lo anterior uno de los retos es el de poder usar las herramientas

participativas, analíticas, de modelación y de solución de problemas de una

manera tal que al diseñador y al usuario se le facilite la generación y evaluación

de escenarios y que se pueda robustecer la modelación con ORDIC. Esto

permitirá encontrar soluciones de un nivel mas elevado de acuerdo con la

categorízación que define Altshuller.

Haciendo uso de la creatividad y de la tecnología, se puede simplificar, mejorar

e inclusive eliminar muchas de las actividades a rediseñar. Así es que el uso

combinado de estas dos metodologías puede causar eficientar el proceso de

cambio organizacional.

5.6 Conclusión

La metodología ORDIC es un proceso ordenado para documentar los

requerimientos organizacionales. Sus herramientas permiten mediante un

proceso participativo analizar el estado actual de los sistemas y modelar

diferentes alternativas de rediseno. Al llevar a cabo lo anterior se esta

documentando el capital intelectual de la organización. Se documenta el

conocimiento, las relaciones entre los diferentes dueños de los procesos, las

necesidades de desarrollo de habilidades etc. En el siguiente capitulo se hace

un análisis de la metodología y se revisa los fundamentos del desarrollo de la

tesis en donde se analiza el cómo se puede reforzar la metodología ORDIC.

35

36

CAPITULO 6

ANÁLISIS DE FUNDAMENTOS

6.1 Antecedentes

Al ser ORDIC una metodología de diseño participativo, se deben de encontrar

herramientas que la complementen y que permitan al diseñador estimular su

creatividad usando no solamente los conocimientos de su área de experiencia

(como comúnmente se hace), sino también de otras disciplinas y de otros

campos de la ciencia, de una manera ágil y dinámica. Por lo general la calidad

de los rediseños esta en función de los conocimientos de la persona o grupo que

los lleva a cabo. Con el uso de la metodología TRIZ pueden surgir rediseños o

modelaciones que difícilmente podríamos conceptualizar sin la ayuda de

conocimiento más vasto. TRIZ podría funcionar como un facilitador en el proceso

creativo y, en el momento que se presenten obstáculos técnicos, puede ayudar

en la identificación de soluciones que no inhiban el proceso de modelación por

que algo no es factible o no se tiene el conocimiento para hacerlo de manera

diferente.

Así es que una de las principales justificaciones de esta investigación es el de

dotar al ORDIC de una herramienta para facilitar y orientar correctamente la

creatividad colectiva de los que participan en el diseño de los sistemas socio-

intelectual-tecnicos. Lo que se busca es cómo y cuándo utilizarla en los procesos

de modelación y en los procesos de generación de alternativas.

37

6.2 Análisis de Relaciones ORDIC-TRIZ

Para poder tener un mayor impacto y claridad de lo anterior, a continuación (ver

tabla 6.1) se presenta un análisis de las relaciones entre TRIZ y ORDIC con el

fin de encontrar debilidades que pudiera tener ORDIC. Con esto se pueden

encontrar aspectos en los que se puede enfocar el desarrollo de herramientas

complementarías de aplicación que ayuden en el proceso de creatividad y de

solución de problemas.

6.3 Como Reforzar ORDIC

Al analizar las diferencias entre ambas metodologías se identifican aspectos de

ORDIC que pueden mejorarse y que implican llevar la metodología a un nivel en

donde el proceso de administración de capital intelectual produzca resultados

mejores. Como conclusión de lo anterior se puede señalar que existen áreas de

oportunidad de ORDIC de las cuales algunas de ellas pueden ser reforzadas

usando los conceptos de TRIZ. Otras áreas de oportunidad se pueden atacar

mediante desarrollos en la parte de sistematización o en la integración de otras

herramientas. A continuación se presentan algunos puntos que se pueden

extraer y que representan desde un punto de vista genérico el cómo se puede

reforzar ORDIC para que ayude en la administración del capital intelectual:

1 .-Desarrollar un documento en donde se pueda sugerir la aplicación o

intervención en un sistema para la modelación de manera secuencial o lógica

para que el modelador se pueda ubicar y mover con un cierto criterio.

2.-Documentar un ejemplo en donde se pueda observar la integración completa

de la metodología

3.-Cuando se usen otras herramientas documentarlas e incorporarías con una

sugerencia dentro de la lógica evolutiva de la modelación.

38

4.-Usar el TRIZ para que nos ayude a tratar de encontrar la evolución que

podemos tener en nuestro producto.

5.-Usar el TRIZ y ORDIC para resolver problemas técnicos o administrativos que

encontramos en la reingeniería que resulta de la modelación con ORDIC

6.-Desarrollar herramientas computacionales de apoyo al ORDIC

7.-Desarrollar una herramienta o acoplar una, que conecte con los

requerimientos del cliente externo como por ejemplo QFD.

8.-Dirigir la evolución del sistema haciendo uso de los patrones de evolución;

buscando generar alternativas de solución de un nivel mas elevado. Este ultimo

punto es la base del desarrollo de la tesis.

De lo anterior se concluye que podemos tomar algunos de los anteriores puntos

y seguir vectores que nos ayuden a ser más eficientes y directos en la

modelación con ORDIC. Las problemáticas encontradas son propias de la

naturaleza evolutiva de ORDIC y son también parte del carácter participativo,

sin embargo algo muy crítico que es él poder direccionar el proceso creativo en

la búsqueda de nuevas alternativas de solución. De aqui se deriva la idea de

utilizar los fundamentos del TRIZ para buscar enriquecer el diseño participativo

de sistemas socio-intelectual-tecnicos con ORDIC.

6.4 Conclusión.

El desarrollo de la tesis esta enfocada a utilizar los patrones de evolución de la

metodología TRIZ como una herramienta para robustecer el desarrollo del

diseño cuando se use la metodología ORDIC. En el siguiente capitulo se

muestra el uso de TRIZ en el proceso de administración del capital intelectual.

39

ANÁLISIS DE DIFERENCIAS ORDIC - TRIZ

ASPECTO DECOMPARACIÓN

Como metodología

Enfoque sistemático

Desarrollo del producto

Desarrollo del servicio

Solución de problemas

Enfoque de aplicación

Destreza requerida paraaprender a usar lametodología

Herramienta para aplicarlo

Enfoque al cliente extemo

Niveles de solución

Evolución de sistemas

TRIZ

• Enfoque estructurado, ordenado ylógico, herramienta que te lleva aencontrar una solución a un problema.

• Enfoque sistemático del problemaespecífico.

• Nos ayuda a ver las líneas deevolución del producto.

• Es una herramienta que nos ayuda aencontrar alternativas de solución paradirigir la evolución del producto

• Conceptual primordial es de soluciónde problemas tecnológicos

• El enfoque primordial es de soluciónde problemas tecnológicos

• Trabajo principalmente individual o deun equipo dedicado

Requiere capacitación, conocimiento deltema y práctica

La práctica esta estandarizada, existenmanuales y diferentes ayudascomputacionales

Lo que se modifica o innova, se vadocumentando y se van creando sistemascomputacionales de apoyoEl enfoque es a resolver el problema, endonde el cliente depende del modelador

Se puede dar dentro de los cinco nivelesde solución

Se puede analizar los patrones deevolución y dirigir esta.

ORDIC

• Enfoque participativo y lógico, sinembargo es flexible y evolutivo.Aglutina diferentes herramientas quecomplementan.

• Sirve mas para conducir un procesode evolución y no como una recetapara llegar a una solución

• Enfoque sistemático del sistema bajoestudio.

• Nos ayuda a desarrollar habilidadespara lo que estamos haciendo.

• No ayuda a mejoras al producto /sistema que lo produce

• El desarrollo de habilidades y enfoqueparticipativo traen como resultado unamejora en el servicio. El servicio se dacomo un proceso. Este proceso sepuede analizar y manejar con ORDIC

• Ayuda para solucionar problemas declaridad, coordinación y dialogo masno para solución directa de problemastecnológicos que surgen.

Diseño participativo

Requiere de un facilitador que domine lametodologíaHay características que deben cumplirse,para su aplicación (apertura, dialogo, etc.)La práctica esta parcialmenteestandarizada, no es en si unametodología estricta sino una serie deherramientas lógicas sugeridas almodelador

El proceso de modelación participativacaptutra requerimientos del cliente.Hace falta una herramienta formal parahacerlo*Normalmente las soluciones provienen denuestro conocimiento personal, del de lacompañía o la industria.La dirección difundida por el grupo queparticipa fctakeholders).

Tabla 6.1 Diferencias ORDIC - TRIZ

40

CAPITULO 7

MODELO CONCEPTUAL DE SOLUCIÓN

7.1 Uso de Herramientas de TRIZ en la Administración del Cl

La herramienta TRIZ ha venido recopilando la experiencia de miles de personas

dedicadas a la investigación y solución de problemas de inventiva. Por lo tanto

provee acceso al desarrollo de soluciones más efectivas, independientemente

del área tecnológica o de la industria en la que se desarrolló la solución.

Prácticamente para cualquier problema de inventiva, se puede plantear un par

de problema/solución genérica que se puede estandarizar.

Usando esta misma capacidad de abstracción se puede también utilizar los

fundamentos de TRIZ y generar soluciones estándar a problemas

organizacionales estándar. De esta forma es posible utilizar los fundamentos de

TRIZ para atacar de una manera sistemática los problemas organizacionales y

de esta manera lograr soluciones más efectivas y con un menor consumo de

tiempo y recursos; se podría llegar a niveles de solución mas elevados como se

comento anteriormente.

7.2 Ejemplos de Uso de Herramientas de TRIZ

Analizando las herramientas de TRIZ se puede encontrar como usarlas

conceptualmente a través de la modelación de ORDIC y desarrollar

aplicaciones. A continuación se muestran algunos ejemplos de herramientas de

TRIZ y la visión de su aplicación:

41

Mnálisis de los Patrones de Evolución

Después de examinar muchas invenciones documentadas en la literatura de

patentes, Altshuller se dio cuenta que diferentes inventores hicieron cambios

similares a sistemas diferentes. Por lo tanto denominó a estos cambios

repetitivos "Patrones de Evolución".

Este sistema de patrones ha estado evolucionando constantemente y se tienen

definidos ocho patrones primarios que sirven como base para el desarrollo de

cualquier sistema. La premisa fundamental es que los sistemas no evolucionan

al azar sino siguiendo ciertos patrones objetivos. El conocimiento de estos

permite que los sistemas evolucionen de una manera más lógica, ordenada,

hasta dirigida.

Una forma de utilizar los patrones de evolución es el de establecer la madurez

tecnológica del proceso involucrado en la modelación con ORDIC. Otra forma es

el utilizar los conceptos de los patrones de evolución y buscar su aplicación en

los procesos administrativos contenidos en el sistema bajo estudio.

+Uso del concepto de Formulator

El proceso de Formulator es una herramienta analítica de TRIZ que sirve para

identificar áreas de oportunidad relacionadas con una situación problemática.

Está integrada en un software y lleva de la mano al usuario con el fin de

identificar y segregar bien él o los diferentes problemas que se están observando

y tener una relación muy clara de lo que se quiere solucionar así como de la

prioridad y el grado de impacto. Normalmente cuando esto se clarifica los

problemas son mucho más fáciles de resolver. Se parte de la premisa de que en

42

muchas ocasiones el conocer bien el problema es el 50% de la solución del

mismo.

En este caso lo que puede hacerse es el diseñar un mecanismo de formulación

de problemas organizacionales de manera que, cuando se presente alguno

durante el proceso de administración de Cl, se cuente con una herramienta para

clarificar, desmenuzar y dar prioridad. Existen diferentes metodologías de

análisis y solución de problemas pero ninguno que trabaje con una herramienta

de abstracción como las empleadas en TRIZ.

+Uso del concepto de Eliminator

El concepto Eliminator se utiliza en TRIZ cuando el problema analizado es del

tipo "evitar un inconveniente o acción perjudicial". El concepto detrás de esto es

que con la ayuda del Sistema de Operadores de TRIZ se puedan encontrar

soluciones a este tipo de circunstancias.

En el caso de problemas organizacionales en donde lo que se busqua es

eliminar una acción perjudicial se pueden usar los conceptos del Eliminator para

eliminar actividades o procesos no necesarios al estar desarrollando las

alternativas de solución durante la modelación del "Sistema socio-intelectual-

tecnico" o de las relaciones funcionales de actividades.

+Uso del concepto Improver

El concepto de Improver se utiliza cuando se busca mejorar la característica o

función de un sistema o cuando se pretende disminuir una característica no

deseada. Al igual que otras herramientas es un algoritmo computacional que

lleva a encontrar soluciones más creativas a este tipo de problemáticas.

43

Desde el punto de vista de sistemas organizacionales se puede usar el concepto

de Improver y generar alternativas para mejorar ciertos procesos críticos

detectados durante el proceso de administración de Cl. En ocasiones ciertas

alternativas se desechan debido a que no se tiene el nivel de creatividad

necesario para mejorar o hacer más eficiente una cierta actividad o inclusive un

cierto aspecto físico. Por lo tanto él poder echar mano de esta herramienta,

durante el proceso de modelación, sería de gran ayuda.

En general, los conceptos de la "Teoría de Solución de Problemas de Inventiva"

a través de sus herramientas analíticas y de síntesis son una fuente que puede

dotar a las herramientas emanadas de la "Teoría de Administración del Cl" de un

cierto grado de creatividad para llevarlas a un mayor "Nivel de Evolución".

7.3 Definición del Problema

Después de este análisis el desarrollo de la tesis se concentra en como poder

resolver el problema de dotar a la metodología ORDIC de un modelo que

permita ubicar el sistema bajo estudio en su etapa de evolución y que permita

ser más directo en lo que se busca que el sistema mejore.

Se trata por tanto de dirigir la evolución del sistema y no que esta sea un

resultado fortuito durante el proceso de administración del Cl.

Lo que se busca es que durante el proceso participativo se puedan ubicar las

mentes de las personas en una perspectiva mas general y clara de la etapa

evolutiva en la cual se encuentra el sistema bajo estudio y así establecer niveles

de referencia y compararlos. Esto serviría para despertar la imaginación de los

involucrados en el proceso y también para hacer evidente la necesidad del

44

cambio hacia una mejora de todo el sistema mas que hacia la solución de un

problema especifico y puntual.

La llamada ceguera de taller en ocasiones no permite ver el nivel de

problemática de las organizaciones o el nivel de competitividad que se tiene y

esto puede frenar la creatividad y la motivación por el cambio y la mejora

[Hammer, 1993].

Algunos ejemplos que soportan lo anterior son:

+Percibir que se esta dando un mejor servicio al cliente y al momento de medirlo

directamente encontrar que existe una mayor insatisfacción.

+AI no hacer una comparación con los competidores se puede tender a ver que

el proceso productivo es avanzado.

+En compañías que compiten en el ámbito internacional se pudiera perder de

vista desventajas en cuestiones diferentes al producto o proceso. Un ejemplo de

esto pudiera ser la razón de pasivo contra ventas en donde es importante el

analizar el nivel de salud financiera de la empresa y evitar correr altos riesgos

ante eventuales bajas del mercado. La competencia pudiera tener una ventaja

estratégica en este aspecto por el efecto riesgo país y por la disponibilidad de

mejores tasas de intereses.

Por lo anterior es importante para la administración y para el personal que

participa en el proceso de cambio el direccionar y establecer claramente las

estrategias a seguir para usarlas como una materia prima de calidad en el

diseño participativo. Se pudiera decir que es la base para que el fruto del diseño

participativo vaya por el rumbo estratégico que necesita la organización.

45

7.4 Metodología de Implementación

Partiendo de los patrones de evolución del TRIZ se pueden identificar analogías

que ayuden a establecer patrones o líneas de evolución de los sistemas

organizacionales. Al igual que se puede predecir o dirigir la evolución de un

sistema técnico también se puede identificar en los sistemas socio-intelectual-

tecnicos cuales han sido las etapas por las cuales han pasado y con esto dirigir

la evolución de una manera más predecible.

En la parte conceptual de las líneas de evolución de TRIZ se puede encontrar

mucha información que ayude en el esbozo de las líneas de evolución de

sistemas socio-intelectual-tecnicos

Para poder demostrar la hipótesis planteada se llevan a cabo los siguientes

pasos:

1 .-Analizar los ocho patrones de evolución primarios y establecer su aplicación

en el enfoque socio-intelectual-tecnico de administración del Cl. Esto a través

de un proceso de abstracción de sus implicaciones y de documentación de

ejemplos que permitieran su uso.

2.-Desarrollar un caso de estudio en el cual, durante el diseño participativo, se

puedan usar los conceptos antes desarrollados. Se podrá así verificar si

realmente el uso de las líneas de evolución ayudan a dirigir la evolución del

sistema en el que se trabajó.

3.-Comparar los resultados obtenidos contra la modelación realizada sin el uso

de los patrones de evolución durante una intervención previa.

46

7.5 Conclusión

En este capitulo se definen las bases del modelo conceptual de solución. Lo

establecido aqui es que el uso de los patrones de evolución permiten el diseño

de un mejor sistema y da la posibilidad de que la modelación no se quede

solamente en la solución parcial de un problema. Dado que las industrias y los

procesos cambian constantemente esta es una herramienta que puede ser útil

para cuestionarse e implementar las mejores practicas.

47

48

CAPITULO 8

PATRONES DE EVOLUCIÓN Y SU APLICACIÓN EN EL ENFOQUE SOCIO-INTELECTUAL-TECNICO DE ADMINISTRACIÓN DEL Cl

8.1 Conceptos tratados

En este capitulo se desarrolla principalmente el uso de los patrones de evolución

de TRIZ en la administración del Cl. Sin embargo antes de entrar en el

desarrollo, se describe el concepto de Ciclo de Vida de las Organizaciones ya

que se considera importante porque el uso de este puede servir como marco de

referencia para establecer el nivel de desarrollo y de control que tiene el sistema

administrativo y social de la organización. Este modelo no analiza la parte de

evolución tecnológica en la cual se centra el TRIZ, pero puede servir como un

marco de referencia que permita analizar los patrones de evolución de TRIZ no

solo desde el punto de vista tecnológico sin también desde el punto de vista

administrativo y de interacción entre los dueños de los procesos.

Después del análisis del Ciclo de Vida de las Organizaciones y de los Patrones

de Evolución, el capitulo se cierra con el análisis de otro concepto

complementario el cual es el de Madurez Emocional. Dado que al final todas las

tareas son realizadas por las personas de la organización, es importante el

analizar los procesos de coordinación, de toma de decisiones, de integración

etc. que permiten a la organización contar un clima que promueva el

aprendizaje. Esto puede ayudar a llevar a la organización a una evolución mas

integral de los diferentes procesos no solo técnicos sino también humanos.

Pensando en que el objetivo es dirigir la evolución del sistema bajo estudio, la

figura 8.1 muestra como siendo las bases ORDIC y TRIZ, los conceptos de Ciclo

de Vida de las Organizaciones y Madurez Emocional ayudan a este objetivo.

49

Modelo Conceptual de Solución

Ciclo de VidaOrganizacional

ORDIC

Patrones deEvolución

(Madurez Tecnológica)

MadurezOrganizacional

Dirigir Evolución delSistema

^yFigura 8.1 Evolución Dirigida del Cl

8.2 Ciclo de Vida de las Organizaciones

Un sistema tecnológico evoluciona a través de los períodos de nacimiento,

desarrollo, madurez y decline.

Issack Adizes en su libro "Growing Organizations" [Adizes, 1988], establece que

las organizaciones al igual que los sistemas biológicos, evolucionan a través de

períodos de crecimiento y envejecimiento justo como los seres humanos. Si se

observa el ciclo de vida de las organizaciones de Adisses (fig. 8.2) se identifican

los comportamientos relacionados a cada etapa de crecimiento. Identificando la

etapa en la cual se encuentra la organización puede ayudar a dirigir mejor la

evolución del sistema.

50

Ciclo de Vida de las Organizaciones

y

/M Infancia

f Fundación def Neaocio

^^Tleni tud

^Adolescencia

3-Go

Madurez o^Estabilidad

^Aristocracia

^ L Burocracia^ k Temprana

^k Burocracia

^kMuerte

Figura: 8.2 Ciclo de Vida de las OrganizacionesRef.: [Adizes, 1988]

La organización debe de ser vista como un todo y los procesos de cambio deben

de ir dirigidos hacia la consecución de un fin. Sin duda, la situación de la

organización juega un papel importante en el diseño de los procesos. El

mantenerla en plenitud es un reto y los procesos de cambio deben ir enfocados

en esa dirección [Adizes, 1992].

Durante el proceso de modelación esto debe de tomarse en cuenta para llevar a

la organización hacia posiciones de mayor fortalecimiento y que más

rápidamente pueda alcanzar etapas de plenitud.

51

Así por ejemplo si el diagnostico es que la organización se encuentra en la edad

adolescente, durante la modelación se deben incorporar aquellos elementos que

ayuden a esta a evolucionar hacia un mayor nivel de control y de predicción del

rumbo.

Los sistemas de control y de retroalimentación que se establezcan deben de

ayudar a que se dé el proceso de institucionalización de algunas de las

funciones para dar mayor seguridad y estabilidad.

Como un ejemplo se puede mencionar el sistemas de aseguramiento de calidad.

Estos requieren criterios formales y estandarizados para las tomas de decisiones

en materia de calidad. De esta manera tal vez a la compañía le convenga entrar

en esquemas estructurados y estandarizados como ISO9000 y esto le ayude a

tener una plataforma para consolidar sus sistemas de calidad. En otras

ocasiones la empresa necesitara trabajar en otros aspectos antes de entrar en

esquemas como ISO9000.

Otro ejemplo también puede ser el llevar los sistemas contables o

administrativos a niveles de un mayor cumplimiento con la normatividad

establecida, eliminando riesgos y sacando provecho de beneficios ofrecidos

como aquellos que se dan a empresas exportadoras en algunos países.

Si por otro lado el diagnostico fuera el de una empresa en la edad burocrática, lo

que estará prevaleciendo será la forma contra el fondo y el propósito

fundamental de la modelación seria la de revitalizar los procesos aeativos y de

búsqueda de nuevos retos y del cambio del estatus quo. Esto a través de evitar

que los procesos administrativos imperen sobre los procesos de búsqueda de

satisfacción de necesidades del cliente. Las metas de la organización se deben

de retar y las formas se deben de subordinar a los procesos

52

En resumen una fotografía como esta puede ayudar a crear conciencia para

cuestionar la forma en la que se hacen las cosas y que durante el proceso de

análisis y modelación con ORDIC permita estar más sensibles y alertas para

poder resolverlo de la mejor manera.

8.3 Patrones de Evolución Primarios y su Aplicación en el enfoque Socio-

Intelectual-Técnico de Administración del Cl

Los patrones de evolución pueden usarse en la administración del Cl de dos

maneras. La primera es mediante el análisis de la parte tecnológica de los

sistemas bajo estudio de tal manera que se pueda conocer el nivel de evolución

que tienen los sistemas y que sea una guía de como dirigir esta.

La segunda forma es usando los conceptos de los patrones de evolución y

desarrollarlos desde el punto de vista de los sistemas administrativos, de

coordinación, de sistemas de información, etc. Esto puede ser clarificado con

ejemplos que ayuden a tener una mejor comprensión, no solamente de su

significado, sino también de la manera en la que se pueden aplicar.

La organización tiene conocimiento acumulado en los individuos que la forman

sin embargo, en ocasiones ese conocimiento puede no ser utilizado por no

contar con un orden o metodología para hacerlo. El hecho de utilizar los

patrones de evolución puede ayudar a que el conocimiento de los individuos de

la organización pueda ser utilizado de una manera más ordenada. De igual

manera los participantes en el diseño de los sistemas que operan pueden,

mediante las ideas o guías de los patrones de evolución, buscar en las patentes

u otros medios soluciones mejores a los retos encontrados en los sistemas a

rediseñar.

53

A continuación se presenta cada patrón de evolución, su análisis desde el punto

de vista de Cl y ejemplos de su aplicación para dirigir el diseño de sistemas de

Cl con ORDIC.

8.3.1 Evolución tecnológica del sistema (por etapas)

Los sistemas tecnológicos evolucionan a través de períodos de concepción,

nacimiento, infancia, madurez y declinamiento. Su estudio es importante para

determinar el nivel de madurez tecnológica y así determinar la evolución que

estos pudieran tener. Mediante el estudio de las patentes asociadas al proceso

se puede identificar la madurez del sistema bajo estudio.

Una forma de determinar la madurez tecnológica es mediante el uso de las

curvas "S". De acuerdo con Michael S. Slocum "La evolución de los sistemas al

igual que la evolución biológica esta relacionada a una función del tiempo y

cuatro curvas "S" primarias: el número de inventos en el campo del proceso

analizado, el nivel de inventiva de estos inventos, el desempeño de esta

tecnología y el nivel de utilidades reportada por el uso de esta tecnología. Con

la información resultante se puede situar a esta tecnología en su nivel de

evolución en la curva biológica "S". Con esto es posible predecir el cómo

evolucionara esta tecnología" [Slocum, 1999].

El uso de las curvas S en la determinación de la madurez tecnológica de un

sistema se puede ver ejemplificado en el estudio realizado por Nathan Gibson de

la Universidad de Carolina del Norte quien en 1999 analizó la madurez

tecnológica del proceso de soldadura ultrasónica [Gibson, 1999]. En este

estudio, realizado con la supervisión del Dr. Michael Slocum, Gibson usa las

cuatro curvas S para analizar la madurez del proceso ( Figura 8.3 ).

54

Figura 8.3 Descriptores Curvas "S"

Se coleccionó y organizó información con la cual se crearon tres de las cuatro

curvas S, estas son: numero de invenciones (figura 8.4), nivel de inventiva

(figura 8.5), numero de patentes que usan soldadura ultrasónica el cual da una

idea del nivel de utilidades que esta generando esta tecnología (figura 8.6) y por

ultimo el nivel de desempeño de esta tecnología se extrapolo al analizar en que

nivel de madurez se colocaban las primeras tres (figura 8.7). Como resultado

obtuvo que esta tecnología se encuentra en el principio de su etapa de madurez

(figura 8.8).

55

181614

12

10

8

6

4

2

01975

- • — • -

• — • - • -

• Series 1

1980 1985 1990 1995 2000

Figura 8.4 Número de Invenciones en Soldadura Ultrasónica (1976-1998)

[• Series 11

1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Figura 8.5 Nivel de Inventiva de Patentes de Soladura Ultrasónica 1950-1998

30

25

20

15

10

5

• Seriesi

1975 1980 1985 1990 1995 2000

Figura 8.6 Utilidades (# de Patentes que usan) Soldadura Ultrasónica 1976-1998

Figura 8.7 Ubicación del Proceso de Soldadura Ultrasónica en las 4 Curvas °S"

58

Figura 8.8 Posición en ia Curva de Madurez del Proceso de Soldadura Ultrasónica

8.3.1.1 Herramienta Techoptimizer

Una herramienta que permite encontrar las patentes relacionadas con el sistema

bajo estudio es el Techoptimizer. Este cuenta con varias herramientas una de

las cuales es el Internet Assistant. Con este se puede dirigir una búsqueda

utilizando las palabras o frases clave. Se pueden accesar diferentes centros de

patentes en el mundo con la ayuda del "search engine". Cuenta también con

herramientas que permiten procesar esta información.

Como parte del reporte se obtiene una lista de las patentes encontradas, una

tabla en donde se indica el numero de patentes por año, una tabla indicando el

número de patentes por compañía. La información también es desplegada de

manera gráfica. Adicionalmente se obtienen los abstracts con los que es posible

hacer una referencia rápida y profundizar en las patentes de interés. Una

59

característica también interesante es que este reporte completo se puede pasar

a Word y ser guardado o transferido para su manejo.

En general esta herramienta simplifica y eficientiza la búsqueda y con cierta

habilidad se puede dirigir la búsqueda y tener al alcance de la mano el

conocimiento recopilado de muchos años.

8.3.2 Evolución hacia el incremento de idealidad

Cada sistema desempeña funciones que generan efectos útiles y efectos

perjudiciales, por lo tanto lo que se busca es incrementar los efectos útiles y

eliminar o reducir los perjudiciales.

Si analizamos la evolución que el sistema socio-intelectual-técnico bajo estudio

ha seguido se encuentra que hay características a mejorar, ya sea la calidad, la

productividad, el servicio etc. Por lo tanto se puede enfocar el diseño para lograr

estas mejoras y buscar eliminar o reducir los efectos perjudiciales. En el caso de

sistemas transaccionales por ejemplo se pudiera aumentar el volumen de ventas

sin afectar el cumplimiento en las entregas al cliente. Para esto es necesario

evaluar la evolución que se ha tenido y analizar los problemas en los cuales se

ha caído y buscar el siguiente paso en la evolución. También es posible buscar,

con la ayuda de un benchmarking, el cómo superar a la competencia.

También es importante el cómo se ha evolucionado en el desarrollo del capital

intelectual de la organización y buscar por ejemplo el que los programas de

capacitación sean cada vez mejores y maximizar la ecuación de idealidad:

TODAS LAS FUNCIONES ÚTILES

IDEALIDAD=

TODAS LAS FUNCIONES PERJUDICIALES

60

8.3.3 Desarrollo no uniforme de los elementos del sistema:

Los elementos de un sistema evolucionan de manera distinta por lo que siempre

hay un elemento o elementos que llegan primero a su limite y que frenan el

sistema completo. Por lo tanto el enfoque debe ser en desarrollar aquellos

elementos que lo están frenando.

Este enfoque es similar a la teoría de restricciones desarrollada por Goldrat

[Goldrat, 1992]. Si lo vemos desde el punto de vista administrativo, en las

organizaciones, cuando se analizan desde un punto neutral y objetivo,

encontramos que existen elementos que la componen que claramente han

evolucionado menos que los demás. Durante la modelación con ORDIC se

puede ir identificando aquellos subsistemas que representan un cuello de

botella. Estos pueden ser de muy diferentes tipos, desde restricciones de

capacidad de desplazamiento de producto, de información, de servicio, etc.,

hasta sistemas que no han evolucionado y que por no ser tangibles para la

organización no se ha medido su impacto. Como ejemplos se tienen: el sistema

de desarrollo de habilidades, el sistema de compensación, el sistema de plan de

carrera, etc. Que representan una inversión en activos intangibles de la

compañía en el mediano y largo plazo.

Las compañías en ocasiones invierten en activos tangibles para solucionar los

problemas o restricciones que les aquejan; sin embargo, una vez que estos

activos están en su lugar, se llega a la realidad que el recurso humano es la

principal restricción. Entendiendo por recurso humano la capacidad de mejorar la

productividad mediante el constante mejoramiento y optimización de los

recursos.

En la parte tecnológica se puede encontrar por ejemplo que al querer

incrementar el volumen de producción de una determinada línea se generan

61

nuevas restricciones a eliminar o reducir como pudiera ser la generación de

defectos por un calentamiento más rápido del producto a producir.

8.3.4 Evolución hacia el incremento de dinamismo y control

Cuando un sistema técnico evoluciona, se puede observar que sus partes van

adquiriendo movimiento o van incrementándose los grados de libertad, siendo

que al principio eran fijos.

Transportando este principio a la gestión administrativa se puede observar como

también las organizaciones así como el trabajo de cada individuo va pasando de

ser algo delineado y preestablecido, a uno con mayor libertad de acción en

donde las metas y objetivos están claros pero el individuo debe desarrollar el

cómo para lograrlos. Existe un gran campo para explorar en este elemento de

evolución sin embargo hay partes fundamentales en el diseño de los sistemas

de trabajo a cuidar. Primeramente se debe entender el aspecto participativo de

las organizaciones y lo que este implica: una relación de interdependencia la

cual se logra mediante la confianza y mediante un sistema que motive el

autocontrol.

Si lo anterior se logra, se puede, diseñar sistemas en donde la estructura

jerárquica sea solo un mecanismo que sirva para formalizar las relaciones y las

líneas de autoridad. Sin embargo las relaciones matriciales y de compromiso

serán las que estén rigiendo la actividad diaria y las interrelaciones. Los

sistemas socio-técnicos son un claro ejemplo de como los esquemas van

evolucionando hacia formas más abiertas y de mayores grados de libertad.

Se debe pensar también en como dirigir la atención hacia el cliente de cada

elemento de la organización de manera tal que se incremente exponencialmente

el dinamismo de la organización. Durante los diseños de los diferentes sistemas

62

es importante el pensar en como dirigir los esfuerzos hacia el cliente. Por

ejemplo, al desarrollar el sistema de entrenamiento enfocarse en él porqué de

los requerimientos del cliente. Cada actividad que se desarrolla debe de estar

enfocada hacia agregar valor al cliente. El conocer el porque de lo que se hace

facilita el generar una actitud de responsabilidad.

8.3.5 Incremento en la complejidad y luego simplificación

Por lo general los sistemas tienden a desarrollarse primero hacia un incremento

en la complejidad. Se generan mas funciones, mas controles etc. y después

tienden hacia la simplificación usando un sistema menos complejo pero con

mejor desempeño.

En el caso de los sistemas administrativos ocurre lo mismo, las organizaciones

van creciendo y siendo cada vez más complejas. Se debe de realizar un

esfuerzo para mantener la simplicidad. Esto se puede ver reflejado en muchos

aspectos que impactan directamente sobre la eficiencia del sistema y que

pueden cuidarse durante la modelación.

Por ejemplo, normalmente las funciones de calidad como inspección,

verificaciones del proceso, aprobación de proveedores etc., se realizaban por

departamentos de calidad muy completos pero alejados del proceso que

controlaban. Por lo tanto al modelar se debe pensar en procesos en donde

estas funciones estén incorporadas. Cuando esto sucede, normalmente estas

labores se vuelven más sencillas y más eficientes, los dueños del proceso

aseguran su calidad y el rol de los departamentos de aseguramiento de calidad

viene a ser el del facilitador para desarrollar los sistemas que soporten la

operación.

63

Otro ejemplo es el de crear unidades semi-independientes que pueden funcionar

como unidades de negocio y que en si son expresiones simplificadas de

organizaciones completas que están cumpliendo todas las funciones del negocio

pero con mayor control y conocimiento de lo que hacen.

Al llevar a la práctica el concepto anterior la comunicación y colaboración se

incrementan de manera exponencial y la sinergia creada tiene efectos

significativos en la optimización del todo [Drucker P. 1985],

Al modelar se debe tener en mente este concepto y establecer comparaciones

entre diferentes formas de organizarse o de establecer los sistemas, de tal

manera que se esté dando un paso mas hacia la simplificación. Esta es una

tarea que requiere de un esfuerzo de abstracción, donde se pueda ver el todo y

cómo se articulan las partes. Esto demanda también un trabajo de detalle cuya

recompensa es un sistema simple y eficiente.

Probablemente uno de los sistemas que más se ve afectado o en donde más

aplicación se puede encontrar a este principio es en la modelación del sistema

de información. Con el avance tan dramático y potencia del software y hardware,

en la actualidad se pueden diseñar sistemas de información que representan

una ventaja competitiva, sumamente flexibles y acordes a las necesidades. Una

característica deseable es la simplicidad que permita entender las interacciones

entre los diferentes subsistemas y que permitan al usuario poder manipular y

explotar la información de una manera sencilla y rápida.

8.3.6 Evolución con combinación y separación de componentes

Al observar detenidamente los sistemas técnicos se puede concluir que muchas

soluciones a problemas o desarrollos tecnológicos vienen dados por la

combinación exitosa de dos o más componentes que potencian el sistema como

64

un todo. También se puede observar que al separar componentes en muchas

ocasiones se eliminan problemas o efectos no deseados.

Al modelar se puede utilizar este mismo concepto y encontrar como los

subsistemas pueden reforzarse mutuamente y lograr la sinergia. Un ejemplo es

unir en una organización al departamento de ventas e ingeniería, esto daría

como resultado que los vendedores desarrollen el aspecto técnico y los

diseñadores captaran mejor la voz del cliente haciendo que sus desarrollos

satisfagan en mayor grado a este.

Otro ejemplo es el de juntar bajo una misma persona varías responsabilidades

que refuerzan su labor mutuamente como es el caso de la cobranza a clientes y

la venta o recepción de pedidos. Lo que esta detrás de esto es el conocimiento

mismo del cliente por parte del vendedor ya que, si la responsabilidad de la

cobranza esta en él mismo, se puede aspirar a tener una menor problemática en

los pagos del cliente. Lo anterior se deriva en que el vendedor tendría la

capacidad de no venderle a un cliente con problemas de cobranza o utilizar

medios de presión a su alcance.

8.3.7 Evolución hacia el micronivel y el incremento del uso de campos

Los sistemas tecnológicos tienden a ir pasando de macrosistemas a

microsistemas en donde durante la transición se van usando formas energéticas

o sistemas más eficientes y con un mejor desempeño.

Si en una organización se reconocieran los procesos a través de los cuales se

puedan tener células con mejores niveles de desempeño y con mejor control, se

estaría exponenciando la oportunidad del negocio completo de ser más

productivo y rentable. Esto es, si cada persona en la organización fungiera como

un pequeño negocio independiente, se estaría bajando al micronivel

desarrollando células productivas y eficientes, motivadas a conseguir el logro.

65

Dentro de la modelación y dentro de los sistemas de medición se pueden

insertar mecanismos que motiven este comportamiento organizacional y que

motive el autocontrol y la búsqueda de la mejora y superación.

Un ejemplo de lo anterior es la tendencia a la generación de miniempresas o

unidades de negocio dentro de las organizaciones. Estas estructuras

organizacionales delegan la generación de utilidad en mayor numero de

personas y por lo general tienden a ser más flexibles y rápidas en la respuesta a

entornos cambiantes.

8.3.8 Evolución hacia el decremento del involucramiento humano:

Los sistemas tecnológicos están evolucionando cada vez mas hacia el menor

¡nvolucramiento humano ayudando en cierto sentido a la estandarización y hacia

la eliminación de funciones tediosas.

Hay una gran cantidad de actividades que se pueden modificar para eliminar

intervenciones de la parte humana en la cuales inclusive muchas de ellas no

tienen valor agregado. Se puede, al estar rediseñando, revisar alternativas

tecnológicas o de sistemas de información que permiten a la gente el ya no

llevar a cabo actividades que van desde la firma de un documento por parte de

una persona hasta el automatizar un proceso completo que implica desplazar

mayor volumen de producción con menor involucramiento humano y dedicar el

tiempo de las personas a actividades más productivas.

El recurso humano en la medida que es mas capacitado tiene un costo mayor,

por lo tanto el hecho de que desempeñe funciones de mayor valor agregado es

bueno tanto para la persona como para la organización ya que por un lado la

persona es mejor recompensada y su trabajo es más satisfactorio y por otro lado

66

la empresa obtiene un mayor beneficio dado el incremento en productividad y la

menor necesidad de administrar mas personal con todo lo que ello implica.

8.4 Madurez Emocional en la Organización

Aunque esta no es una línea de evolución del TRIZ propiamente dicho, es un

factor vital en los niveles de productividad de las empresas. Los modelos de

trabajo participativos, los conceptos de autocontrol, de trabajo en equipo, de

equipos autodirigidos, todos están basados en la capacidad del ser humano de

tener empatia, simpatía, compromiso y respeto con los demás. Lo anterior

facilita el contar con personas con dignidad, capacidad de respeto mutuo,

seguridad y valoración de lo que pueden hacer. Algo importante es que los

modelos de trabajo participativo están basados en el supuesto de individuos

productivos y sanos tanto mentalmente como físicamente.

De acuerdo con Daniel Goleman, el coeficiente emocional de un individuo viene

a ser aún más importante que el coeficiente intelectual en cuando a situaciones

de la vida cotidiana se refiere. La inteligencia emocional proporciona fortaleza

para poder reaccionar de una mejor manera ante situaciones adversas y ayuda

a poder utilizar mejor la inteligencia racional que poseemos [Goleman D. 1997].

Diferentes estudios han demostrado que individuos con un mayor coeficiente

intelectual pero con una menor inteligencia emocional, por lo general, tienen un

menor éxito en la vida que aquellos que, aunque tienen un menor coeficiente

intelectual, poseen una mayor inteligencia emocional. Esto es porque tienen una

mayor capacidad de ser dueños de sus reacciones y tienen un mejor balance

racional-emocional que les permite dirigir de una mejor manera sus vidas y por

ende sus comportamientos tanto en su vida familiar como en su vida profesional.

Atendiendo a sesiones de capacitación con el doctor Carlos Jiménez

encontramos que existe una manera más práctica de entender el fenómeno de

67

la madurez emocional. El Dr. Jiménez establece que el ser humano tiene

diferentes instintos:

+lnstinto de sed

+lnstinto de hambre

+lnstinto de sueño

+lnstintos fisiológicos

+lnstinto afectivo

Según el Dr. Jiménez cada persona busca satisfacer estos instintos por medio

de los cinco sentidos que poseemos, (vista, olfato, tacto, gusto y auditivo) de

una manera que produzca placer al individuo. De esta manera tenemos por

ejemplo, que para satisfacer el instinto del hambre a una persona puede

producirle placer el comer ciertos alimentos y a otra no, cada persona tiene

diferente manera de satisfacer la sed para que le produzca placer, algunas la

satisfacen con refrescos de cola y otras con agua, etc.

La madurez emocional y la autoestima juegan un papel importante ya que

determinan el grado en que una persona tendera a satisfacer sus instintos de

una manera mas sana, que le proporcione un mayor equilibrio tanto físico como

mental. Esto es algo que requiere educación para poder desarrollar costumbres

sanas que ayuden al individuo a tener una vida con mayor capacidad de

seleccionar lo que le conviene y no actuar sin razonar, y guiado simplemente por

el instinto.

Tanto Daniel Goleman como Carlos Jiménez plantean que con instrucción

podemos desarrollar herramientas que ayuden a ser más conscientes de las

68

decisiones que se toman y poder educarse para desarrollar las habilidades que

permitan llegar a un mayor nivel de inteligencia emocional y no guiarse solo por

el instinto.

Como comenta el Doctor Carlos Jiménez "Si pudiéramos mejorar el nivel de

autoestima y la madurez emocional de nuestros trabajadores (entendiendo por

trabajador a toda persona que labora en una organización) sería impresionante

la mejora en eficiencia y productividad que tendríamos en las organizaciones, es

increíble lo que un trabajador adecuadamente alimentado, con un nivel de sueño

profundo y reparador, con sus necesidades fisiológicas muy bien entendidas y

satisfechas y con un buen balance y estabilidad en los instintos afectivos, puede

aportar". [Jiménez, 1998].

Al pensar en compañías Mexicanas y querer llevarlas a niveles de productividad

de las Europeas, en ocasiones se olvida que se esta trabajando en empresas

con mexicanos o colombianos o salvadoreños etc. Definitivamente las

sociedades son distintas y el nombre del juego es el de "buscar las practicas

más exitosas" [Kras, 1992]. En ocasiones se pasa por alto lo que en otros

países tiene éxito en materia de madurez emocional y aunque pareciera que se

estuviera entrando en terrenos muy subjetivos, se puede llevar a la práctica

aspectos sumamente aterrizados del comportamiento humano que se pueden

reflejar en una mejor condición del individuo.

Como un ejemplo se tiene que atendiendo al grado de madurez emocional de un

individuo se pueden ver los diferentes niveles de madurez. Se puede encontrar

individuos inmaduros emocionalmente, individuos con un nivel de madurez

moderado e individuos con un alto nivel de madurez. Si por ejemplo nos

trasladamos al campo del desempeño en una organización, hay individuos muy

inmaduros emocionalmente que lo que siempre están buscando es pretextos

para distraerse en su trabajo y algunos mas que buscan constantemente distraer

a los demás frenando el avance del trabajo. Por el contrarío hay individuos más

69

maduros que son los clásicos buscadores del orden y tranquilidad en el trabajo,

son aquellos que constantemente están callando a los ruidosos y

concentrándose en lo que hacen. Existen también aquellos muy maduros

emocionalmente que son ávidos al aprendizaje, al trabajo en equipo, a la

colaboración, a enseñar a los demás sin descuidar su labor, a hacer cumplir las

reglas de seguridad, son los que menos se accidentan y menos faltan y que

tienen el mayor nivel de productividad.

En el caso del mexicano se tienen vicios arraigados en relación a la satisfacción

de los instintos de una manera sana. Entonces la labor es diagnosticar el nivel

de madurez emocional y a donde se quieres llegar y emprender pasos concretos

en los procesos de educación y capacitación desde el punto de vista emocional.

A través del proceso de capacitación se puede establecer un rumbo de mejora

del individuo con que se cuenta e ir asegurando que los procesos estarán siendo

llevados a cabo por personal cada vez más maduro. El nivel de integración y

colaboración pudiera mejorar al tomar en cuenta estos conceptos.

8.5 Conclusión

Es importante entender en que parte del ciclo de vida se encuentra la

organización o el sistema bajo estudio antes de hacer cualquier intervención

para rediseñar o cambiar su forma de operar. Un claro entendimiento no solo de

sus fuerzas y debilidades sino también del potencial que tiene pueden dar la

pauta para generar un verdadero desarrollo y llevar al sistema a un verdadero

avance y posicionarlo en un nivel de desarrollo superior.

El ver a la organización o sistema desde un punto de vista mas integral puede

traer también muchas ventajas. El análisis y capacitación en conceptos de

madurez emocional generan una mayor coordinación y trabajo en equipo.

70

En el siguiente capítulo se desarrolla el caso de estudio en donde se presenta la

diferencia observada en la intervención en un mismo sistema sin y con la

incorporación de los conceptos desarrollados en este capítulo.

71

72

CAPITULO 9

CASO DE ESTUDIO

9.1 Antecedentes

En el presente caso de estudio, se ha hecho un análisis de los diferentes

conceptos de las líneas de evolución en donde se puede ver como se ha

enriquecido la visión del grupo. Se generan alternativas de solución

implementando el concepto de evolución dirigida permitiendo no solo resolver los

problemas del sistema actual sino sugiriendo mejoras que pueden representar

ventajas competitivas. Asimismo se aplican algunas de las herramientas de

ORDIC para modelar los escenarios que permitan incorporar lo anterior en el

proceso de administración del Cl.

9.2 Caso de estudio Tratamientos Térmicos en 1996

Durante 1996 se utilizó ORDIC en la modelación de requerimientos del sistema

de Tratamientos Térmicos de la empresa Frisa. En esta intervención no se

tenían contemplados los conceptos de patrones de evolución y en general se

puede apreciar que el sistema no sufre muchas modificaciones fundamentales.

Se trata de una clara redefinición de las funciones que cada persona del sistema

esta realizando buscando el evitar la redundancia y por ende simplificar la

operación. El mayor enfoque es el de analizar que actividades esta realizando

cada quien y cómo se pueden facilitar herramientas, sobre todo desde el punto

de vista computacional, para que el trabajo sea más sencillo. Otro enfoque

básico es el de documentar lo que cada quien va a hacer y encontrar cuales son

las destrezas necesarias para hacerlo. Esto llevo a detectar las necesidades de

capacitación. En general se esta documentando e implementando un sistema

73

que ayuda al desarrollo del capital intelectual. Hay poco cuestionamiento sobre

el cómo opera el sistema técnico y el que hacen otros competidores etc. En

general el proceso creativo es limitado y se busca sacar el mejor provecho de lo

que se tiene al alcance.

En las figuras 9.1 a 9.13 se observa el uso de las herramientas de ORDIC y no

hay ningún análisis de como pudiera mejorarse sensiblemente el sistema. Por

ejemplo, al analizar las diferencias en las actividades que estaba realizando el

operador de hornos en la figura 9.7 y el sistema propuesto para el operador en la

figura 9.11, los cambios son mínimos. El nivel de creatividad se encuentra

limitada por el conocimiento y destreza de los dueños del proceso y por las

herramientas o fuentes de información que tienen disponibles.

Antecedentes

• 1990-1993 Ausencia de programa estructurado de capacitaciónFalta de continuidad en los programas emprendidosAlta rotación de personalSelección inadecuada de consultoresCapacitación enfocada a metodologías de moda-/ Teoría de restricciones</ Control estadístico de procesos•/ Filosofías de Calidad

• 1993 -1996 Establecimiento de lineamientos de capacitación enbase a la Norma ISO 9002Definición de requerimientos mínimos de capacitación(Establecidos sin un método formal)Expediente de capacitación personalMedición de capacitación impartida a nivel globalModelo de capacitación no robusto

Figura 9.1 Antecedentes Tratamiento Térmico

74

_ - - • ; . • I Programas de capacitación ¡ f .. „ . „ .Proveedores M ^ 3 ^ , 0 d e habilidades ¡! Mercado Personal

Tecnología, herramientas ¡ ; Educación • \ Capacitación impredecible i

ClienteNuevas demandasen volumen yvariedad

Conocimientoy culturaorganizadonai

Ventas

M. •Ingeniería

Corte Forjas

V Trat Térmico ^

Maquinado Logística

Productosy servicios

Expectativaspersonales

Compensacióne incentivos

Figura 9.2 'Rich picture" del proceso global T.T. 1996

Visión Sociotécnica del Sistema - Manufactura

Medio ambienteCultura del la empresaCompetenciaCrecimiento en volumen y complejidad

Entradas

Personal administrativoPersonal de producciónSistema de cómputoEquipoProcesos ProductivosHerramientas de monitoreo yRetroal ¡mentación

Requerimientos

Proveer a los procesos de acabadode productos de la mejor calidad almenor costo.

Proveedor servicios de inspección ycertificación de material.

Entregar al cliente productos demanera confiable y cumpliendo lostrámites aduanales

Capacitar al personal del área paraque logre cumplir con losrequerimientos del cliente.

MisiónCumplir tiempos de entregaCumplir especificaciones delcliente

Problemas estructurales

Personal de nuevo ingreso no tiene la cultura de Frisa ForjadosIndisciplina en puntualidad y ausentismoAusencia de un programa formal de cálculo de fechas de entregaSistemas de cotización deficientesFalta un mejor entendimiento de la operación de las Unidades de NegocioFalta estandarización en categorías de operadoresFalta incrementar capacidad de producciónMétodos informales de definición de parámetros de operaciónFalta de herramientas de manejo de materialesSistema de inspección de dureza ineficiente

Figura 9.3 Vista Sociotécnica del Sistema de Manufactura T. T. 1996

76

Representación sociotécnica del sistema actual - Trat Térmico 1996Primer nivel de detalle

co

8

1

Encargado de T.T.

1.-Recibir piezas yrequerimientos de T.T.

1 /2.-Definir parámetros deproceso /

1 13.-Preparar programa deproducción

Definir parámetros deprocesos en Resúmenes

de especificación ytablas de parámetros

/

Operadores de Hornos

4 -Preparar cargas y hacer4 recetas

r JF

5.-Tratar térmicamente almaterial

/

/ 1 /6.-Descargar piezas tratadas

Consultar proceso enInstrucciones de trabajo

Llenar programa deproducción

Encargados de verificación

i7-Verífícar los productos

I •(

• 4 -

r

8.-Entregar productos alsiguiente proceso

Consultar Ruta dela orden

Medir parámetros conequipo de laboratorio

Figura 9.4

Representación sociotécnica del sistema actual - Trat Térmico 1996Segundo nivel de detalle

oü

i

co

Encargado de T.T.

1 - Definir cajones

2.- Rector piezas en cajones

3.- Revisar ordenes por tratar

; 4 - Seleccionar ordenes a programar

5.- Revisar espeaficarione» y validar \

6.- Agrupar órdenesdel mismo procaso

7 - Definir procesocuando no exista

^| 8.- Seleccionar parámetros |

9 - hduir en programa | *

m - Publicar programa

I

Operadores de hornos

1 1 - Seleccionar órdenespara normalizar

12.- Preparar carga

| 13- Cargar homo

+\ 14.- Hacer receta

| 15.- Tratar forjas ~

I 16- Descargar homo p ~

I -17.- Revisare identificar

registros

Encargados de verificación

18- Definir órdenes averificar

19.- Realizarverificación

20 - Reprocesarpiezasfuera de especificaciones

2 1 - Verificar y archivardocumontos

22-Identfflcar yentregar piezas

Revisar parámetrosresúmenes de

Manejar material Manejar material conmontacargas

Crear proceso enbase a libros deT.T., ASTM, ISO

Consular órdenespor tratar en listado

Elaborar receta consistema de recetas

Consultarlistado

Utilizar Pulidor,durómetro y minia

Ver listado |

Figura 9.5

77

Representación sociotecnica del sistema actual - Trat Térmico 1996Tercer nivel de detalle

Encargado de T.T.

1 - tnprimir listadode carga de trabajo

2 - Identificar con elsímbolo •¿•siesta

procesándose la orden

3.- Identificar con laletra -p- si la ordenesta programada

4.- Revisar el resto delas órdenes por fecha,peso, acero y dureza

5 - Revisar tetado depiezas por hspección

forja con criterio anterior

6.- Revisar antigüedadde la orden por T.T.

7.- Revisar antigüedadde la orden por T.T.

8.- Anotar temperaturade revenido en base a

dureza requerida

9 - Armar paquetes

10.- Validar parámetroscon resúmenes deespecificaciones

11.- Revisar el tipo decalificación de lasórdenes a tratar

12- Si está precalrñcadose revisan tos parámetros

en el sistema o recetas

13- Ajusfar parámetroscuando se encuentren

fuera de especificaciones

14- Agrupar órdenes conmismo proceso temandoen cuenta temperaturas

15- Definir parámetros sino existe proceso estándar

16.- Confirmar parámetrosa utilizar

17.- Seleccionar homo paratratar órdenes en base al Upo

de pieza, volumen, peso y

18- Anotar en el programa deproducción, incluyendo

temperatura, tiempos y órdenes

19- Escribir en el programa'incluirprobeta" y número de colada, cuandosea colada horneada o por caKcar

20- Sihayprpendientes, incluirla» en el

programa

2 1 - Colocar programa en vitrina

Usar tablas de T.T.

Consultar sistemacomputacional

Consultar sistemacomputacional

Consultar dagramas ytablas en libros de T.T. Consultar sistema

de propiedadesfísicas

Figura 9.6

Representación sociotecnica del sistema actual - Trat. Térmico 1996Tercer nivel de detalle

Operador de hornos

8

1I

I.Verttcer procesorigutont* en programa

por tacha, cuando sefrito da normalizado

3. Daflnir cantidad dapiezas por tarima,cuando aa raqiáani

4 Preparar la carga

5. Raviaarlaacondiciones del horno

v- oerrega concvoonva, si

7.Cargar homo

¿Cargar probetas,cuando aa raqutara

9. Elaborar receta, nduyendoManas que entraran y probetas,

especiftear si esta por califlcar

10. Imprimir recatas yobtener la autorización

del encargado

11. Cotocar al'set polnr en elcontrol d« temperatura

12. Colocar grafca nuevaen 1 y 2 , en tos demét

13. Identificar graüca connúmeros de rácete, fecha

yoperador

14. Encender el homo

15.Ajustarel ümef panel tiempo de empape

16 Monibrearelhomo

17. Terminar el tratamiento

18.Anafearáreapara descargar

20 ldarrH>carcotoday*deTT. en probetas

21 Entregar a verificador de T.T.

22. Apagar homo si no haycaiga posterior

23. Cotocar at 'set poinf a temperaturada ki siguiente operación

24. Recoger los rolos de hornos3. 4 y 6 cada semana con las recetes

efectuadas (el 1 y 2 se hace encada procesó)

25. Archivar registros

M e a n por traUrhsfruectonesde operación

de hornos

Figura 9.7

78

Representación sociotécnica del sistema actual - Trat. Térmico 1996Tercer nivel de detalle

.5

8

3W

U)

Encargado de verificación

1. Obtener istarjo depiezas por verificar J 7. Preparar y verificar

tos probetas asignadas

2. Verificar conencargado de tumo st

hay probetas

3. Verificar con encafyjadode T.T. prioridades en

base a facha, áreaocupada, fntniniKeVmovimientos para

verMcadón de dureza

4. Astanar órdenes porverilear a tos operado-res de acuerdo al área

5. Indicar la canallada^ muesirar dureza por parte

del encargado de T.T.

8. Revisar recata paraver si está por i

8. Informar al encargadodeT.T. resultado

8. Decidir si la probetacumple con espec*s

10. Reprocesar piezas queno cumplan con espec's

área "por enviar*

12. Avisarade pruebas

13. Preparar piazaspwaverifcacJón, por parto de

los operadores

14. Puir, Mentar y leerdureza de las piezas

15. Comparar durezacontra soldtada

16. ktontMcarconnissenV rev* o *x rekaW si no

están conectas

17. Enviara área de recupe-I radon piezas inoorrectas

18. Se capturan-xpiezas incorreclas

1>. Volver a programarpiezas incorrectas

20. Uertrlcar con ornen y«T.T. piezas correctas

21. Enviara área V resuH-'piezas pend. Por resultados

Consularespedflcacicines ytablas de muestn»

Med» parámetroscon eojdpode

laboratorio

22. Avisar a encargado deT.T.Avisa a operadores de vertí, si

fesuttaUos son

23. Entregr piezas en elárea del stautente proceso |

| 24. Capturar en sistema |

25. Archivar granea de T.T.,reporte de temple, recata y

reporte de dureza

28. Anafzar qué hacersi resultados son noometos

27 Repetrverücadonsielresultado es cercano al

especMcado

28. Repetir vemcadon)~

captura general

Figura 9.8

Representación sociotécnica del sistema propuesto - Trat Térmico 1996Primer nivel de detalle

Encargado de T.T. Operadores de hornos Encargados de verificación

1 - Rector Piezas yrequerimientos de T.T.

4.- Preparar cargas

2 - Obtener parámetros

propuestos por computadora

3 - Generar recetas ysecuenciarlas

5.- Tratar térmicamenteal material

6 - Descargar piezas

7.- Verificar tos productos

8 - Entregar productos alsiguiente proceso

Generar recetas enpantalla dentro del

programa de producción

Manejar materialcon montacargas

Consultar ruta de laorden en sistema

computaaonal

Consultar tablas deparámetros en

sistema c

Medir parámetros

con equipo de

laboratorio

Figura 9.9

79

Representación sociotécnica del sistema propuesto - Trat Térmico 1996Segundo nivel de detalle

co

o¿2

i

co

Encargado de T.T.

- > ) 1 - Definir cajones |

i2.- Rector piezas en cajones

3.- Obtener listado con parámetrospropuestos y agrupado por

similares

4 - Seleccionar órdenes,hacer receta y secuenciar

Utilizar sistema para generarprograma de producción

Consultar en sistemacomputacional de

validación de parámetros

Operadores de hornos

5 - Seleccionar órdenesa Normalizar

6 - Prepara carga

7.- Cargar homo y ajustarreceta si es necesario

J 8.- Tratar forjas

9.- Descargar homo

Consultar proced.ISO 9002

Usar libros de T.T.

Usar listado de órdenespor normalizar

Encargados de verificación

1 0 - Definir órdenesa verificar

1 1 - Realizarverificación

12.- Enviar a reprocesopiezas fuera deespecificaciones

13.- Verificar y archivardocumentos

14- Identificar y entregarpiezas correctas

Cargar conmontacargas

Consultarprocedimientos

ISO 9000 ynormas ASTM

Consultaren listado con

e instrucciones

Figura 9.10

Representación sociotécnica del sistema propuesto - Trat Térmico 1996Tercer nivel de detalle

Encargado de T.T.

p—k

1 - Imprimir listado segregadoen órdenes por poceso,

programadas y resto agrupadopor procesos

12.- Revisar listado dspiezas por inspección

13.- Armar paquetes tomandoen centa fechas y procesos

i4.- Revisar si están calificadas o

requieren caJrficación « I

i5.- Si están calificadas, ajusfarparámetros propuestos según

cadficaQon

i

Usar sistema conparámetros de T.T.

Consultar listados

• >

6 - Hacer recetas y secuenciaren hornos

^ 1

>

7 - Validar parámetros yajustar si es necesario

8 - Anotar en programa cuandose requiera incluir probeta

1—* Consultar sistemade calificación

f

Capturar en sistemade programación en

computadora

>

> .

r

Consultar en sistemade validación de

parámetros

Figura 9.11

80

Representación sociotecnica del sistema propuesto - Trat. Térmico 1996Tercer nivel de detalle

Operador de hornos

| 1 . Vgfflcar siguiente recata|

2. a es Normalizado, II seleccionar órenos por fecha I

3. DeMr si se requiereTarima y cantidad en cAi

1.| 4. Preparar carpa |

5. Revisarcondiciones nomo

I 6. Corregir condicionessi se requiere

7. Cargar homo [

T8. Cargar probetas cuando serequiera

8. Ajusar receta si se requiere |

I110. Colocar'sel poinf en eli control de Temp.

11. Colocar gráfica nuevaen1 y 2 y en los demás es

continua

12. Encender homo

13. Ajustartimer tiempode empape

| 14. MonHorearhomo |

15. Temninareltratamiento

16. Analizar arecarga

.a del

17. Descargar piezasI y probetas en área

18. Identicar colada yT T en probetas

19. Entregar a verilcadordeT.T.

20. Apagar homo si nohay carga posterior

21. Colocar *et potar aTemperatura de lasiguiente operación

| 22. Recoger recetas |

| 23. Aiuhivar registros |— •

Ver tetado deoidenes por talar

IConsuHarpnigr.deproducción

I Usar como referenciaNormas ASTM

Consultar instrucciones deoperación de hornos |

Figura 9.12

Representación sociotecnica del sistema propuesto - Trat. Térmico 1996Tercer nivel de detalle

Encargado de verificación

1. Obtener listado de piezasque contenga probetas, tipo

de caRncacion, pnondadsegún fechas de entrega a

dente, cantidad a maestrear

2. Verificar probetas tratadas |

3. Si la probeta cumple con dureza,entregarla a encaigado de laboratorio

4. Si las probetas no cumplencon dureza, retroaUrnentar a

encargado de T.T.

15. Preparar piezas para verificación |

Meclr paiámetros conequipo de laboratorio

6. Verificar dureza

7. Identificar con nissen "porrov*o "x temp* si están fuera de

8. Enviar piezas a área*x retratar"

9. Mentifcar piezas conoftien de producción sirequiere con «de T.T.

9. kJentücar piezas conorden de producción sirequiere con # de T X

11. Revisar íesutados conencargado de laboratono

Utíftcar sistemacomputactonal

I Usar como referencia INormas ASTM

12. Entregar pieza al siguienteproceso

13. Capturar en el sistemajunto con durezas I

14. Dar dteposicion a piezasque no cumplan espec's I

15. Enviara retratar piezaso probetas y verificar de

nuevo dureza y resultados

Consultar resúmenes deespecificaciones

Figura 9.13

81

Matriz de Conocimientos requeridos

MMMM

MMMM

DMMM

DM

DM

DM M

MM M

MMMM

MM

M= Mandatorio D= Deseable

Figura 9.14

9.3 Análisis del Ciclo de Vida del Sistema Tratamiento Térmico

Normalmente el ciclo de vida se establece para una organización completa ya

que esta en su conjunto refleja características propias del conjunto. Dado que es

importante tener una referencia del ciclo en el cual se encuentra el sistema bajo

estudio, se realizó un análisis para el departamento de Tratamientos Térmicos

para establecer un marco de referencia que sea una guía a tomar en cuenta al

dirigir la evolución del sistema. En la tabla 9.1 se puede observar un análisis de

como ha ido evolucionando el departamento de tratamiento térmico tomando en

cuenta ciertos subsistemas que lo forman. Este análisis fue hecho de manera

participativa con el personal del área como un ejercicio que ayuda a concientizar

y a despertar la creatividad del grupo. Esto es parte de la metodología Adizes

para identificar el nivel de madurez del sistema. Como ejercicio se plasma una

idea de como pudiera mejorarse el desempeño del sistema dirigiendo su

evolución a un nivel superior en donde técnicamente es mejor y en donde los

dueños del proceso adquieren destrezas mayores. Esta visión ayuda al grupo a

despertar la creatividad y ser mas conscientes durante la modelación con

ORDIC. Diferentes subsistemas como los de capacitación y compensación se

ven afectados y cobran una mayor importancia.

EVOLUCIÓN SISTEMA TRATAMIENTO TÉRMICO

Etapa 1

Etapa 2

Rana 3

Futuro

Etapa 4

Motodos do

producción

nucftnentario»

uta equipo defaja noIMHM>Íl"al • fl~í IBBpSuoKHUO

Equipo dedcado

rudmontarionoespecfalzBdo

Equipo detfcadoespecializado

modernizado

Equipo que esuna ofensión dela linee de forja

Continuo

Destrezatécnica

Ñuta, se ejecutaba sin

conodmlento tamal

Nociones tócntcas de

tralaniento térmico dBepperienclfl empírica

Procesosestandarizados y

documentados

Proceso automatizadoy sistema experto dedefinición deparámetros

CaNdadRequerí nniento del cuente

M> erigía, no p e í a

certflcéüM

Ya requere

certificación y pidacunpfraspadñcadoma

Telerandascenadas endunza

y altas propiedadsemocáricaa

Se sobrepasaexpectativas deldiente, «a eliminenactMdadesburocráticas de

auditorías

Velocidad deProducción

Muy lema, gran

esfuerzo muchosaccidentes

Mayor deudo al

ac)ulpo dedcado• iiijj' iin ai Af^dr^A

pero no sunaemealvckmen

Incrementosignificativo de

velocidad deproduodón casi enllnaaocnlafala

Seproduoeenaumayoría en lineaoon la forja se evitapesoe Irmocooodofl

DesarrolloMetalúrgicodélaIndustria

Estaba en pleno

üuuamJIoladendademateriales

LosdaaAoa

Inoorporanixv vldaraduf MWmetalúrpjcas

LosdsencsIncotporan

\ fwrri iirrr^'t^ 08materiales queoptimizaría! oosto

Se sudarenmodflcadonas alos matarMea paremejorar costos

Niveleducativo/Capacitación

Sstsmade

educación formalprimaria, el criteriortadfVHrVi tvadsporiblrdad para

el trabajo personasno famiiarizadascon el procesoproductivo

BperBcnalmas

despierto pero coneducación muyelementat opera eldepartamento. Seagrega personalcon oonccirrientOBtécnioos,haycondenda da lanacaaidaddBcontratar parsonaldemejcrgradodeeducadónU mayoría delpersonal completa

primaria yseandara, algunoscursantepreparatoriaCapacitacióncontinua en variosaspectos. Farsonalda nuevo Ingresocon secundariaoblldatartaContar conpersonal ooneducaban técnicaformal. Rogremapermanente de

'dasarrollo deharJIdades.St tanadaevakadondecapadoed

SistemaEvaluación

No hay sistema, se

evalúaaiíjelrvamente

vienooquen nace"mejor el trabajo y

estarnasdsponible

3 sigua un sistema

ds categoríashasarjoprtndpaknenteanantigüedad

Se cuenta oonmismo sistema ds

UMeyüíiaS fJoiU 80dadnanhablldadeeda cade puesto yque categoríapuedan aspirar.DapendadBlJerede área

Sistema deevolución basado

annxJtthabíldsdsa,sistema de

objetivos OBevaluación de 380*,diente intemo-axtarrcjefe-8uborclnado

Compensación

Salarlos mfnrnoe en

lamerjdaqaalevabien dnsgodo rey

UJI V ̂ i AáJuí Uht

Lo que me cae

dadas las

características dsproceso critico queden ai personal acarcjodel proceso, ettiempo artra y horasbonmcadas ayudan ala compensación

Se mejora aflo conano sueldos y

cfpfltflclonos. Elsistema da incemivoBes un Ingreso muysignificativo.veo a donde quierolelgar

Los mejores sueldosdel mercado.Sstema ds IncentivosInsiludonalzaQoReoomperea a logros

olrftJUkiimitniluiiuBrelevantee

DesempañoPerformance

No hay conceptodecaidad

N dB produdlvfdBd

Se crea la

condenda oecontrolar mejor elproceso y cumplirespedncadoneesin emendarafondo el oomo y porque

Calidad yproductividad en

iixjju a constante.OonflaUldadenlaoperación, altocontrol del proceso, búsqueda dsnuevos procesos

Proceso da altaconflabldad, capazda Incorporarrápidamentenuevos procesos,

equipo de artoi* * .J.,,

oasampeno

Resutados

Basados en unaeconomía cerrada,amenazados por la

inestabUdad

Aumentad

volumenyhayinestabilidadMuchos rechazosInternos y delesclientes, muy dndlcunplrenelmercado dsaportación

Niveles de rechazoba)an

oonejstenlamerjte,mínimos problemasoon dientes, altonivel darentabilidad

Sampre se cumplela necesidad deldiente, niveles decalidad yproductividad dB

deeemundal.Se generan

OBsanuios propiosen proceses yequipos

Tabla 9.1 Evolución Departamento Tratamiento Térmico

83

9.4 Determinación de la madurez tecnológica del proceso de tratamiento

térmico.

El sistema bajo estudio es el sistema de Tratamientos Térmicos de la empresa

Frisa. Esta empresa se dedica a la fabricación de anillos rolados sin costura

usando aceros al carbón, aleados e inoxidables. Una parte del procesos es el

área de Tratamientos Térmicos en donde con el uso de hornos de gas y

diferentes medios de temple, se realizan diferentes procesos térmicos al material

para obtener las propiedades de resistencia especificadas por los clientes.

Se analizó la madurez tecnológica del proceso de tratamientos térmicos

utilizando las cuatro curvas S que son una función del tiempo y los siguientes

cuatro descriptores primarios: el numero de patentes, el nivel de invención de

estas patentes, el desempeño de esta tecnología y el nivel de utilidad obtenida al

usar este proceso.

Con la ayuda del Techoptimizer se realizaron varias corridas para investigar

diferentes aspectos del sistema tratamiento térmico y definir la madurez

tecnológica de este.

En el análisis se revisaron un total de 1122 abstracts de una corrida de

Techoptimizer de las cuales 222 resultaron ser patentes asociadas directamente

con el proceso de tratamiento térmico de metales (figura 9.15). Se revisó lo

mejor posible los abstracts determinándose el nivel de inventiva (figura 9.16).

En cuanto al nivel de utilidades se recabó información de la Industria de Forja

Americana a la cual la compañía donde se hizo el estudio pertenece. Se

investigaron también las compañías Lindberg Heat Treating y Scot Forge, con

las cuales la empresa Frisa tiene asociaciones, para ver el nivel histórico de

utilidades. El índice mostrado refleja una mezcla de la utilidad que varias

compañías de forja y tratamientos térmicos históricamente han tenido. También

84

se consultó el dato del crecimiento en ventas de la industria de la forja; con esta

información se obtuvo la gráfica de nivel de utilidades (figura 9.17).

Para determinar cual es la ubicación del proceso bajo estudio en las

correspondientes curvas biológicas se analizan cada una de las gráficas

obtenidas. De la figura 9.15 que es el numero de patentes encontradas para este

proceso se puede observar que estas van en aumento durante la década de los

noventa por lo tanto se pudiera ubicar en un periodo de crecimiento. El

incremento en el uso de nuevos materiales ha generado nuevos desarrollos en

el proceso de tratamientos térmicos.

En el caso del nivel de inventiva se puede apreciar que este ha ido

disminuyendo. Lo anterior se comprueba al revisar las patentes ya que estas son

mas bien ajustes en los procesos que van de la mano con desarrollos en nuevos

materiales. No hay nuevos descubrimientos o desarrollos de elevados niveles.

Tomando en cuenta lo anterior, este proceso de puede ubicar en la parte de

decadencia en la curva biológica respectiva al nivel de inventiva.

En la parte de desempeño del proceso se puede observar, por la información

recabada en diferentes compañías que usan el proceso, que este ha ido

aumentando en rentabilidad y tiende a estabilizarse. Se puede ubicar en la curva

biológica en un periodo estable.

Finalmente al analizar en donde se encontraban estas gráficas con respecto a

las correspondientes curvas S se extrapoló para lo que es el desempeño del

proceso y se pudo ubicar de manera aproximada en donde se encuentra el

proceso (figura 9.18).

A pesar de que se requeriría de un análisis más exhaustivo dado la gran

cantidad de información que se encontró, las conclusiones a las que se llega son

las siguientes:

85

1.- El sistema de tratamiento térmico es un proceso en su punto de madurez

(figura 9.19).

2.- Las mejoras en los procesos de tratamientos térmicos vienen ligadas con el

desarrollo de los materiales sujetos a estos. Las aplicaciones observadas en las

patentes indican que el acero o material a usar y su desarrollo va en paralelo al

tratamiento térmico a realizar a este material.

3.- En las patentes aparecen nombres de compañías que son clientes de la

empresa. Analizar estas puede ser de gran ayuda en desarrollos que se pueden

ofrecer para otros clientes con características similares.

4.- Existe un buen desarrollo de hornos y sistemas o materiales para temple que

pueden explorarse. Lo anterior quedo soportado por una búsqueda adicional con

ayuda del TeckOptimizer con las palabras clave Heat Treatment Fumances OR

Quenching Polymer (figura 9.20).

5.- En la parte de controles para tratamientos térmicos, y en general para

hornos, hubo mucho desarrollo en la década de los ochenta. Sin embargo en la

década de los noventa, y sobre todo en la ultima mitad de esta, se observa una

gran utilización de PLC's para controlar hornos y otros componentes del sistema

de tratamientos térmicos. Se realizaron corridas para ver las patentes de

controles de hornos y también de desarrollo de PLC's (figuras 9.21 y 9.22).

Se puede decir que la tecnología sigue vigente pero que las aplicaciones y

opciones para mejorarlo siguen desarrollándose por lo que es conveniente

tomarlas en cuenta en el análisis de como modificar o mejorar el proceso.

86

GRÁFICA DE PATENTES TRATAMIENTO TÉRMICO

40

35

30

25

20

15

10

• • • ! • • 1 - - H

i Serles 1 i

jeO)

OÍ

ANO

Figura 9.15 Número de Patentes de Tratamiento Térmico

NIVEL DE INVENTIVA

• Seríes 1

9.76 MVe/ de Inventiva Patentes Tratamiento Ténvico

NIVEL DE UTILIDADES

30

25

20

15

id 10

I Series 1

( 0 £•• 00 0 ) Ct ^ * O l CO 2C|^> fv. f*̂ . ^ . ^Q 00 CD 5Sc 9 K

AÑO

9.77 /V/ve/ de Utilidades Relacionadas con Tratamientos Térmicos

38

Figura 9.18 Ubicación del Proceso de Tratamientos Térmicos en las 4 Curvas "S"

Figura 9.19 Posición en la Curva de Madurez del Proceso de Tratamientos Térmicos

Heat Treatment Furnance or Quenching Polymer

Figura 9.20 Número de Invenciones en Hornos y Polímeros de Temple

90

HEATTREATMENT CONTROLS OR FURNANCE CONTROLS

195 1SJ6 1977 IS08 19» 1980 1981 1962 1983 19» 19* 1996 1997 19» 1969 1380 1991 1992 1993 1991 1995 1995 1997 1386 19» 3XX> 2001

Figura 9.21 Patentes en Controles de Homos

PATENTES PLC CONTROLS

1975 1 9 » 1977 1978 1979 1960 1981 19B2 1983 1991 1985 1995 1937 1983 195B 1930 1991 1992 1993 199> 1933 1936 1937 1993 1933 3300 2001

AÑO

Figura 9.22 Patentes en Controles PLC

91

9.5 Análisis de la evolución del sistema bajo estudio

9.5.1 Evolución generada por los patrones de evolución

Al usar los conceptos de los patrones de evolución, se introducen lineamientos o

rutas de crecimiento del sistema que después modifican la modelación con

ORDIC. Mediante sesiones participativas con el grupo de tratamientos térmicos

se fueron analizando los patrones básicos de evolución encontrándose

diferentes aspectos que pudieran llevar al sistema bajo estudio a un nivel de

desempeño superior. A continuación se presenta un análisis de como pudiera

mejorar el sistema al usar los patrones de evolución:

1.- Buscando el Incremento de la Idealidad del Sistema

Un aspecto muy importante es el costo. En este renglón los resultados del

análisis reflejan que existen áreas de oportunidad para disminuir el consumo de

combustible que en este caso es gas. Aquí la idea es el buscar satisfacer la

ecuación de idealidad:

CONSUMO DE GAS

TONELADAS TRATADAS

Esto se puede conseguir buscando mejoras en el hardware y también haciendo

cambios de practicas en la parte de programación de la producción y en la

coordinación con los departamentos anteriores.

En el hardware se pueden analizar aspectos como:

92

+ Uso de módulos de fibra cerámica en lugar de ladrillo refractario para mejorar

eficiencia en el calentamiento y aislamiento térmico.

+Mejorar hermeticidad en sellos de puertas

+Usar recuperadores de calor para precalentar el aire que entra en los

quemadores. Se encontraron varias patentes que pueden ser utilizadas para

incorporar mejoras en el consumo de gas, dos de ellas son: la patente US

3940837 Hot Air Furnace with Improved Heta Exchanger Construction y la

patente US 4210102 Space Heater Recovery System. Al leerlas se puede

apreciar que existen métodos para utilizar aire caliente y reciclarlo por los

quemadores para hacerlos mas eficientes.

+Quemadores con mejores sistemas de aprovechamiento de gas.

En la parte de coordinación o eficiencia en el uso del sistema se analizó

implementar lo siguiente:

+ Dedicar hornos para procesos específicos. Seleccionar hornos que solo se

usen para Normalizado para que estén continuamente trabajando a una misma

temperatura y evitar perdidas de calor por trabajar a temperaturas mas bajas y

después volver a temperatura altas.

+ Programar forjas que llevan procesos de tratamiento térmico de muy altas

temperaturas y tiempos prolongados como es el caso de los aceros inoxidables

304 y 316 un mismo día de la semana para hacer hornadas mas pesadas y

eficientes que consumen mucho gas dado que usan temperaturas muy elevadas.

+ Coordinarse con el departamento de forja para poner las piezas directamente

en tarimas de tratamientos térmicos y usar el calor de las forjas para disminuir el

tiempo que tardan los hornos en calentar al introducir piezas a temperatura

ambiente. Las piezas de forja pudieran entrar a los hornos de tratamiento

térmico a una temperatura entre 400 y 500 grados centígrados.

+ Introducir practicas en mantenimiento preventivo que vigilen que los

quemadores estén usando relaciones estequiométricas de gas. Este punto es

93

vital ya que aunque se tengan quemadores eficientes si estos no son vigilados

periódicamente pueden estar fuera de calibración y no funcionar óptimamente.

2.- Análisis buscando el Desarrollo no Uniforme de los Elementos del

Sistema

En este caso el análisis fue el de encontrar aquellos elementos que no se han

desarrollado a la misma velocidad y que de cierta manera se han quedado

rezagados y constituyen un riesgo para el sistema o un cuello de botella.

Durante las discusiones con el grupo se encontró que el sistema de tratamientos

térmicos en si es un cuello de botella. Esto no debiera ser ya que el equipo

empleado para el proceso es mucho menos costoso que el equipo de forja.

Existe una relación de mas de 12 a 1 en el costo de los equipos de forja con

respecto a los de tratamiento térmico por lo tanto se debe de tener suficiente

equipo para que no sea un cuello de botella.

Otro aspecto a analizar es la inspección de dureza la cual se ha venido haciendo

de la misma manera desde que empezó a hacerse tratamientos térmicos y en la

actualidad existen maneras diferentes de hacerlo, simplemente es un aspecto

que nunca se ha cuestionado y no ha evolucionado.

3.- Incremento de Dinamismo y Control

Un ejemplo que se puede aplicar al sistema es el hecho de que los medios de

temple por inmersión que se tienen no son flexibles. La temperatura de estos no

94

se puede variar, la agitación es fija y no tiene niveles, la concentración en el

caso de polímero es fija. Esto restringe la versatilidad del proceso ya que,

cuando se incorporan nuevos tipos de aceros a la gama de productos que ofrece

la compañía, el proceso no se puede ajustar para cumplir con las

especificaciones del cliente.

Algunas soluciones a lo anterior pudieran ser:

+ Hacer variable el control de la velocidad de los agitadores.

+ Se puede buscar el calentar el medio de temple disminuir la velocidad de

enfriamiento.

+ Tener tanques de reserva con diferentes concentraciones de polímero para

cambiarlos en las tinas de temple al ser requerido.

Otro aspecto importante en donde el incrementar el control puede significar una

mejor calidad en el producto es la uniformidad y precisión del control de la

temperatura en el horno. Analizando las patentes se encontró que una de ellas

propone un método para tener una mayor precisión en el control de la

temperatura. La patente US 5875416 Temperature Adjusting Method and

Apparatus Therefor Using at Least Two Temperature Sensors and a Correction

Valve, da una idea de como mejorar el control de la temperatura.

4.- Incremento en la Complejidad y Luego Simplificación

Este sistema bajo análisis se ha ido haciendo cada vez más complejo y por lo

tanto ha ido requiriendo mayores controles. Actualmente el poder operar el

sistema completo representa para el operador el estar al tanto de una serie de

controles administrativos y de calidad. Por ejemplo en la parte de registros de

calidad el sistema requiere que se tengan gráficas de temperatura para cada

horno y para cada proceso que se hace en el horno. Se debe llevar registro de

las temperaturas de los medios de temple para saber el perfil de temperatura del

medio de temple cuando las piezas fueron templadas. Esto se podría simplificar

95

si se utilizara un sistema que automáticamente fuera registrando las

temperaturas tanto de los hornos como de los medios de temple. Esta

información se pudiera guardar electrónicamente e imprimirse solamente cuando

el cliente lo requiera.

5.- Análisis Incorporando el Concepto del Decremento del Involucramiento

Humano

Con lo encontrado en el análisis de la evolución tecnológica del sistema, el

análisis del grupo concluyó que es factible y conveniente que el sistema funcione

lo más automáticamente posible. Esto se puede realizar mediante el uso de

PLC's para el funcionamiento y control de la mayoría de los componentes del

sistema.

En la línea de hornos denominada IOB se puede instalar un sistema que permita

el funcionamiento automatizado de toda la línea. El concepto es controlar los

diferentes componentes del sistema por medio de PLC's que sean compatibles

y, usando una interfase hombre maquina, comunicarlos entre sí para lograr una

operación automática. En el anexo 3 se explica el detalle de como puede

desarrollarse este concepto.

Al hacer la modelación con ORDIC introduciendo la operación automática del

sistema se muestra cómo el operador tiene mínima intervención en el control del

sistema. Este simplemente captura los parámetros mientras el sistema lo lleva a

cabo. En la modelación con ORDIC esto se refleja y el proceso se ve más

simple.

Las habilidades requeridas para el operador son diferentes, ahora debe ser más

capaz técnicamente ya que esta Ínteractuando con un sistema más simple de

operar pero con mayor complejidad técnica. El personal de mantenimiento debe

ser capacitado en el diagnostico y solución de fallas de dichos componentes. El

96

sistema en si debe trabajar bajo especificaciones y esto también constituye una

ventaja ya que el equipo se deberá mantener con todos sus componentes

funcionando adecuadamente para evitar el que se vuelva a la operación manual.

9.6 Caso de estudio tratamientos térmicos 2001

Con los análisis previos y la información obtenida sobre los beneficios que se

pueden obtener con los patrones de evolución se siguió una línea de desarrollo

con la metodología ORDIC. Dado que el nuevo análisis requiere un mayor

enfoque ya que no se esta hablando solamente de definir las necesidades de

desarrollo del capital intelectual sino de un rediseño completo, que responda a

los retos impuestos en el análisis de los patrones de evolución, el modelo a

desarrollar corresponde a una de las secciones de mayor impacto del área de

Tratamientos Térmicos. El área seleccionada fue la de hornos IOB. Esta es una

línea de hornos muy similares operados con la ayuda de una grúa de forma

manual. En estos se produce el 70% de la producción del departamento.

Se propone la automatización del sistema y para esto se desarrolló la

modelación del sistema actual y del sistema propuesto utilizando la

representación socio-técnica a diferentes niveles de detalle, tal como se hizo en

1996. La principal diferencia es que en 1996 se hizo para toda el área de

tratamientos térmicos ya que no se estaba buscando una evolución dirigida. Lo

que se buscaba era algo de optimización y el documentar los requerimientos del

sistema social y técnico así como definir los requerimientos de capacitación.

Al realizar la modelación se hizo una iteración con el objetivo de disminuir el

¡nvolucramiento humano como se muestra en la figura 9.23

97

9.6.1 Alcance

+ Antecedentes

Hasta 1996

De 1996 a 2000

Puestos del departamento de T.T. no muy bien delimitados yentendidos por sus integrantes.

Programas de capacitación no dirigidos a desarrollardestrezas; mas bien son programas genéricos

Encargado de Tratamiento Térmico muy saturado y pocoenfocado a mejoras.

Conocimientos técnicos del personal muy limitados.

Mercado creciente .

Con la aplicación del ORDIC se realiza un programa decapacitación dirigido a desarrollar habilidades.

Con la clarificación de puestos se crea mayor orden yentendimiento de responsabilidades.

Mayor conocimiento técnico de los dueños del proceso.

Crece capacidad con mas hornos pero los sistemas nocambian.

No hay tecnificación y la simplificación de actividades esparcial.

Mantenimiento no se siente parte del equipo. Faltóintegración.

+ Identificación de dueños del Proceso

• Jefe de T.T.s Operadores de T.T.s Inspectores de T.T.s Mantenimiento

98

+ Establecimiento de Fronteras del Proyecto

s La Frontera esta delimitada al área de TratamientoTérmico

•/ Buscando el incremento en la idealidad del sistema, sepuede extender la frontera al área de Forja ya queafectaría la programación y el manejo de materiales parabuscar entregar las forjas directamente en tarimas deTratamiento Térmico para minimizar manejo y utilizar elcalor que tienen después de forja para eficientizar elconsumo de gas.

+ Entrevistas preliminares con los dueños del procesos

Se realizaron entrevistas con los dueños del proceso para obtenerinformación en diferentes aspectos que ayuden en la modelación:

Cultura:

Medio Ambiente:

Sigue existiendo un alto enfoque de trabajo en equipodentro del departamento.

La comunicación y búsqueda de eficienciasinterdepartamentales es muy baja.

Existe auto-control

Nivel educativo y de capacitación mas uniforme

s Se cuenta con mas equipo

s No ha habido mejoras tecnológicas en el proceso yequipos

s El sistema de trabajo no se ha revisado ni cambiado enlos últimos cuatro años.

s El aumento de trabajo genera la necesidad de masgente.

•s Siguen problemas recurrentes sin resolver

99

s Estandarización de procesos pobrementedocumentados.

s Cambió el sistema de información de la Planta y hubocosas que se perdieron en el cambio

s Mucha consulta de vendedores del status de órdenes porno haber un sistema de tiempo real.

Objetivo:

s Baja el costo

s Que la misma gente pueda hacer mas

•S Llevar al sistema a una mejora tecnológica y técnica

s Documentar estandarización

s Hacer más flexible el sistema

s Mejorar la calidad

9.6.2 Recolección y Validación de requerimientos

Una vez que se analizó el aspecto general del entorno del sistema de

Tratamiento Térmico, se lleva a cabo la modelación de lo que se espera obtener.

Se utiliza la herramienta Visión Sociotécnica del Sistema Tratamiento Térmico

pero en esta ocasión se va a otro nivel de detalle, analizando el subsistema

hornos IOB para buscar incorporar en la modelación los aspectos encontrados

durante el análisis de los patrones de evolución. Ver figura 9.23

100

Sistema: Tratamientos TérmicosSubsistema: Hornos IOB

MEDIO AMBIENTE

1.- Tecnología Cambiante2.- Mayor Competencia3.- Incremento de Costos

ENTRADAS REQUERIMIENTOS META

Proveedores de PLC

InferíaseHombre-Máquina

Elemento deSeguridad

Personal Operativo

1.- Modelar el sistema actualde operación de hornos IOB

2.- Definir actividadessuceptibles de evitar elinvolucramiento humano

3.- Analizar y seleccionaralternativas paraindependizar u automatizarestas actividadesA.- Modelar sistemapropuesto que reduzca elinvolucramiento humano

Disminuir Involucramiento humanoen la operación de los hornos IOB ,aumentando su utilización

PROBLEMAS ESTRUCTURALES

1.- Aumento constante de los equipo controlados por una personageneran demoras en honro.

2.- Gran cantidad de actividades involucradas en la operación nopermite absorber el volumen creciente de producción.

3.- El estar en una actividad constante por todos los pasosinvolucrados en el proceso fomenta elq ue no se ponga atención alos detalles.

Figura 9.23 Vista Socio-Técnica del Sistema IOB

101

Posteriormente se lleva a cabo la modelación del sistema actual con laherramienta Representación sociotécnica en donde se ve a detalle el comofunciona actualmente el sistema y se vislumbran los cambios que se quierenintroducir (figuras 9.24 a 9.28).

Representación Sociotécnica del Sistema Actual 2000 Hornos IOB T.T.Primer nivel de detalle

Encargado de T.T.

1 - RectarpieasyrequerMentosdsT.T.

Z-

3.

1

DeMr parámetro*de T.T.

i r

Mgnar cargasahorno*

Sisteme de Mbrmadónde parámetro*

Operadores de Hornos

4.- Preparar cargas

5.- Generar recetasde T.T.

6.- Tratar tojas

Manejar Mats.oon

Encargado de Verificación

e - Ventear Forjas Tráteos»

9 - Entregar producto alsiguiente proceso

Sistema de Parámetro»

Figura 9.24

102

Representación Sociotécnica del Ssitema Actual 2000 Hornos IOB T.T.Segundo nivel de detalle

Encargado de T.T.

1.- RecHr píelas yrequerimiento» de T.T.

3.-Agruperpor

4.- Asignar carga»• hOfiMM

5.- Selecdonar parame*

Consute Menee

Conauta en Siete™oe paramero» y loro»

Operadores de Homos

6.- ftaparar carga

7-Dean* homo a mar

8.- Reparar homo

9.- Cergerhomo

1 1 - Tratarferjae

12.- S e e atemplar tajas

13.- RevissreioenlHIcar Forja» |

Consuta Prooeiimiento

» Sistema de receta»

Encargado de Verificación

14- Definir ordene»

16.- Enviar e Reproceao pie2asfuere de emecüeadón

17.- Verificar y archivarregjetros

118.- Idenflcar y enfogarpieza»

Procedrrienb ISONormas ASTM

Consulta de tetadacon ordenes por verificar

Figura 9.25

Representación Sociotécnica del Sistema Actual 2000 Hornos IOB T.T.Tercer nivel de detalle

Encargado de T.T.

t

. 1 • Imprimir .tetado' apupado por procaaoa

2.- Armar paquataatomandoen cuanta facha» y

pmceeo»

i3 - Reviaar al están

caMcadss o requieren «caKcadón

14.- ¿justar parámetros de

acuerdo a química ycaKcBdon

1

— * j Conauta de Mado

SWsma d» parámetrosestándar

1—

« - I

8.- Hacer receta 1

7.- Secuendar en Homos

i

8 - Validarparamelroey a>j»tar si es neosaeiiu

Sistemede

Caficadon

Sistemade

Receta»

Figura 9.26

103

Representación Sociotécnica del Sistema Actual 2000 Homos IOB T.T.Tercer nivel de detalle

Operador de Hornos

H

ii

1.- WrMcar siguienterecua

2 - D e * * a ee requieretarima y canidad en CAJ

| 3.- Preparar carga |

14.- Revene-condiciones

de nomo

19 , Correo» oonoMonee

I

i«.- Coloce/piezas enmeea de carge

H EslandanelSO

1H 7.- Cargar hamo

1S.- Cargar probetas

si ee requerido

1| 9 - «¿aterrécete1 alaereauJera

i10- Coloca/setpoWen Cone-ot de Temp.

4

1 12.- Encender homo k-13.- Ajusta-(mar«empo de empape

14.- M« «torear homo |

15.- Mccmvttotaraettefnpo

16.- a as Temple encenderardedores de Una

1 esteaineade 1 +1

i

i 17.- Anotar temperatura

a fMMfo d» TMIMIÍI M

r

Sistema de Contaldel Homo

Instucctanee deoperadan de Homoe

1>.- Anotar temperatura•n de Temple

20.- Secarpiezasdaana y oolocar en

masa de descargai

l * • i

21 - Deecargar plazasa araae de vareVadon

+«dnT.Tonprobean

hay carga poaaMtor

temperatura de leakiutente oocrecUn

25.- Recoger regiekosyaoMvar

Figura 9.27

Representación Sociotécnica del Sistema Actual 2000 Hornos IOB T.T.Tercer nivel de detalle

Encargado de Verificación

1.- OUenerMadDdepiazaeque cantono* probeta», »jo

de caKodon. prioridadaegún techae de antege a

dente, canUad a mueelrear

— » | 2.-Vanecatprobatai «aladee

3.- 9 la probeta cumple conerrtregarle a encargado de

4 - a lae probetas no cumplencon dureza. retreaMmentar a

encargado de T.T.

5.- Preparar piezas para verificación

eojupo de tabofatorio

6.- Verilear dureza

7.- Irtiintli iir r i i i in *[ niro ̂ r temp' al eattn bera de

8 - Enviar piezas a área

9 - Uenticarpiezas conordan oa produccnn alrequiere con* de T.T.

10.- Idenffcarpiezesoonorden de producción sirequiere con * de T.T.

UBim sáleme

enceigedode laboratorio

12.- entregar pieza alproceso

13.- Capturar en el aMamajunto con durezas

14- Dar dfepoakMn a plazasque no cumplan eapecs

15- Envierao probetas y ventear de

Figura 9.28

104

9.6.3 Representación del Sistema Propuesto

De manera participativa y utilizando los conceptos aprendidos y discutidos al

analizar los patrones de evolución, se desarrolla la modelación del sistema

propuesto. Una de las principales mejoras a introducir es lo desarrollado en el

anexo tres en donde se esquematiza el funcionamiento en automático del

sistema de hornos IOB.

Analizando los abstraéis de las patentes obtenidas en el estudio de madurez

tecnológica del proceso de tratamientos térmicos, encontramos que hay algunas

que sirven de referencia para desarrollar el sistema. Algunas que son

interesantes para profundizar en su contenido y obteren ideas de como lograr la

automatización y control de los hornos son:

+ 1976 patente US 3981489 Automatic HeatTraeting System.

+1986 patente US 4606529 Furnace Controls.

+1991 patente US 5018928 Sortation Equipment PLC Control.

+2001 patente US 6175103 Automated Heat Treatment Furnace.

Con la ayuda de la herramienta Representación Sociotécnica se lleva a cabo la

modelación del sistema propuesto. Aquí se puede apreciar los cambios

introducidos y como el sistema se simplifica sensiblemente (figuras 9.29 a 9.31).

105

Representación Sodotécnica del Sistema Propuesto 2000 Hornos IOB T.T.Primer nivel de detalle

Encargado de T.T.

1.- Raed* p i e » yrequerinear

i

•o» da T.T.

2.- D e * * parametaede T.T.

i

Í

S a u m de Partrnatos

Operador de Hornos

1

_

» 3.- Preparar carosa

4.- Caphnrpajtmekoeen «Mema da ConM

deProcaaoe

1

5.- Descargar piezas

J Sfcteimdt^1 Contal da PTOCMM

Encargado deVerificación

—i ' forjest

t

».- Enhsgar productoHaiguiankpracaK

SMsma de Paramatra* deEapaeMcadonaa

Stakma de Rutas S F

1

• } -

•J—

Figura 9.29

Representadón Sodotécnica del Sistema Propuesto 2000 Hornos IOB T.T.Segundo nivel de detalle

Encargado de T.T.

raquerMentoadeT.T.

2 - RectJirpieies

3.- Renuromene»portalar

ConsuRa mSáKmt da Parámakos

Conautadaordaneapormar

Operador de Hornos

6.- Prapanrcama

7.- Colocar canja enmasa de cargo

8 - Dar de ato partmetros

deConeideProcaeos

».- Reunir caga desded

horrére^néquinaCorarol de ProceMS

Encargado de Verificación

11 - Reabar verifeadon

12.- Enviar a roprocaaopiezas fuera de eapecMcacionaa

13.- Capturar iifcrmacien deverincecionensiBtemade

ConM de Procesos

14- Menifcar y entregar

SWeme de hfernacionde órdenes por veríacar

Procedlrrientos ISONormas ASTM

Figura 9.30

106

Representación Sociotécnica del Sistema Propuesto 2000 Hornos IOB T.T.Tercer nivel de detalle

Encargado de T.T. Operador de Hornos Encargado de Verificación

&Qr\ap8db por procesos

2.- Armar paquetes tomando60 cuontn fectiss y proessos

J_3 - Revisar si están cafficados

o requeren catltcadón

4 - Ajusfar paramen»de acuerdo a química

y caüfcBdín

L u t a d o s *Órdwws por tratar

Sistema de Parámetros -«f

5.- Definir si requiere

tarima

6.- Preparar carga

7.- Colocar cargar

en mesa de carga

_E8.- Colocar probetas

si es requerido

9.- Dar de alta parámetrosy mesa usada en Sistemade Control de Procesos

10.- Retirar cargade mesa de descarga de caBcadón, prioridad

segirt fBdvs de ertraga acíeme, caudada frustrar

1 1 - Dar de baja cargaen Sistema de Control

de Procesos

Interfase

Hombre-Maquina

Control de Procesos

0s encaQBA de labonlDio

4.-oondursffl,

encagatodtTT.

5.- Repaarriezaspaa

6-VMcarduoa

Mtifc puáiiHinjsoon

7.- UertUcaíovi rteen*po*w/'o "xterrp" si eetán fuera de

&- Erizar peas aérea"XI

cnJcn de praduodún si

10- tdertilca-pteasGonuitatdBtiutBctoisiiBqJoeoonfikT.T.

UBTCOIDRNOITBASIM

13.- CaduareneUUluiiii

ique m cundan tapuis

15.- B«iaranraarp»B>optobotasyvBrtfcardB

nuevo duna y nadados

F/gura 9.3Í

107

9.6.4 Matriz de Conocimientos Requeridos

La matriz de conocimientos requeridos refleja la nueva complejidad a la que los

operadores y el personal de mantenimiento se varan enfrentados. El uso de

PLC's, de ¡nterfases hombre-maquina y el trabajo en automático del sistema trae

consigo nuevos retos para los cuales hay que desarrollar las habilidades. Otro

factor que es importante considerar entre los conocimientos requeridos es la

idea de tener personal mas consiente de los aspectos de madurez emocional. El

dar herramientas que ayuden mas en el trabajo en equipo y a la interrelación

pueden significar un avance en el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo y

lograr el máximo potencial de las personas. La tabla 9.2 muestra la matriz de

capacitación resultante.

Jefe de T.T. y LaboratorioEncargado de T.T.Operador de HornoEncargado de VerificaciónEncargado deMantenimiento

M~ MandatarioD» Deseable

MMMMM

MMMM

M MM

MM

MM

MMMM

MM

MMM

M

MMMM

ííMMM

M M

MMMMM

MMMMM

MMMMM

MMMMM

MMMMM

MMMMM

M

Tabla 9.2 Matriz de Conocimiento Requeridos

9.7 Conclusiones

Este capitulo representa el desarrollo de la experimentación que lleva a la

comprobación de la hipótesis planteada. El análisis de las dos distintas

intervenciones en el mismo proceso permite ver la diferencia en los resultados

obtenidos. En la intervención usando los patrones de evolución la creatividad es

mayor y esto permite generar un rediseño completo del sistema. La tabla 9.3

muestra las diferencias entre los sistemas propuestos en las dos intervenciones.

108

En el siguiente capitulo se establecen las conclusiones generales partiendo de

los desarrollos descritos anteriormente.

Alcance de la mejora

Identificación deoportunidades de mejora

Nivel de mejoras

Sistemas Modificados

Visualización del EstadoActual

Oportunidades Adicionales

Desarollo de Habilidades

1996Mejora básicamente ensistema de información yclarificación deresponsabilidadesBásicamente en lossistemas administrativos

Restringida básicamente alconocimiento de losinvolucrados y al alcancelimitado de la intervención

Sistema Transaccional

Se analizan antecedentes einteracción con otros sistemasy problemática de dueños delprocesoLimitadas a la creatividad delos dueños de los procesos

Se identifican las habilidadesrequeridas para cumplir losrequerimientos

2000Se consiguió automatizacióndel sistema disminuyendo elinvolucramiento humano.

Identificación de mejoras ensistemas administrativos y enla parte técnica tambiénEl nivel de las mejoras esmayor.Se usa el conocimiento de losinvolucrados y el disponible enla industria y patentesSistema TransaccionalSistema TecnológicoSistema Humano (Madurezemocional)Se introduce además de loanterior el concepto de ciclode vida de la organización

El uso de los patrones deevolución y el análisis depatentes genera diversasáreas de oportunidad tanto enla parte Transaccional comoen la Tecnológica.La demanda de desarrollo dehabilidades es mayor.

Tabla 9.3 Comparativa Sistema Propuesto 1996 Vs. 2000

109

110

CAPITUL010

CONCLUSIÓN

10.1 Comparación de las modelaciones de 1996 y 2001

Analizando las diferencias existentes entre las modelaciones realizadas en 1996

y en 2001 se llegan a conclusiones importantes. En 1996, usando solamente

ORDIC, los cambios son básicamente mejoras al flujo de información y ciertas

simplificaciones al sistema. Al incorporar el uso de los patrones de evolución en

la intervención del 2001 la evolución del sistema se está dirigiendo y se puede

observar como se introducen mejoras significativas al analizar desde diferentes

puntos de vista el sistema. El estudio de las patentes genera ideas de como el

sistema se puede modificar radicalmente. Por ejemplo mediante el concepto de

disminución del involucramiento humano. La creatividad de los involucrados en

el proceso de diseño es mayor y el resultado es que se da dirección al rediseño

en lugar de que este sea aleatorio y sin dirección.

10.2 Contribución

El proceso de modelación con ORDIC se ve beneficiado al introducir el uso de

los patrones de evolución como una manera de dirigir la evolución del sistema.

Con el desarrollo del caso de estudio se comprobó la diferencia en el resultado

de la modelación. Adicionalmente el hecho de que se haya podido utilizar con

un ejemplo practico da lugar a que estos mismos conceptos sean factibles de

utilizar en otras intervenciones de diferentes procesos o sistemas.

111

10.3 Contribución para la Empresa

Al analizar el sistema propuesto resultante para el área de Tratamientos

Térmicos de la empresa Frisa, se puede observar el nivel de avance conseguido.

En primera instancia se tiene un marco de referencia dado por el análisis del

ciclo de vida en donde se documenta la evolución que ha tenido el sistema y se

presenta hacia donde pudiera continuarse. Como segundo punto se tiene que al

determinar la madurez tecnológica del proceso se encontraron varias formas de

mejorar el proceso y el sistema en sí.

Lo anterior también generó conocimiento entre los participantes al ubicar el

sistema y permitir dirigir la evolución de este.

Resulta interesante apreciar como, el visualizar la historia de un sistema así

como sus potencialidades al futuro, puede motivar la creatividad y llevar a ser

más rica la generación de posibles escenarios de solución. El sistema resultante

es de un nivel superior al existente y esto se pudo hacer gracias al uso de los

patrones de evolución.

Durante el desarrollo de ejemplifica el uso de algunas patentes para dar ideas de

como mejorar el proceso. También estas patentes pueden revisarse para buscar

la mejora en el producto como por ejemplo al investigar mas a fondo la patente

US 5733387 Dúplex Stainless Steel, and its Manufacturing Method, puede servir

para mejorar el proceso de producción de las forjas que usan este material

inoxidable dúplex el cual por lo general ha sido difícil de dominar en la

organización.

Otras ideas a explorar tienen que ver por ejemplo con los materiales indirectos

como es el caso de las tarima usadas para tratamiento térmico. La patente US

5752821 Trau for Heat Treatment Fumace explica el uso de tarimas especiales

con mayor vida. Esto puede significar un mejor costo de este material indirecto.

112

10.4 Trabajos Posteriores

En el presente trabajo se exploró principalmente el uso de los patrones de

evolución. Este es un primer intento el cual puede seguir evolucionando y

mejorándose para integrarse mejor en su aplicación junto con ORDIC.

Adicionalmente se puede seguir trabajando con los conceptos de ciclo de vida

de las organizaciones y con la parte de madurez emocional en las

organizaciones para poder lograr rediseños más integrales. Una parte

fundamental de la administración del capital intelectual de una organización

radica en la capacidad de trabajar en equipo y relacionarse de los miembros de

esta. Por ello el seguir trabajando en estos conceptos es importante.

113

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School of busines men.

116

Anexo I

Ciclo de Vida de las Organizaciones

Referencia: Adizes, I. [1988], Corporate Lifecycles, Prentice Hall, New Jersey

Si se visualiza a una organización como un ente vivo, al igual que un ser

humano, puede notarse que sufre una evolución muy parecida. La diferencia

pudiera encontrarse en que una organización puede rejuvenecerse y evitar la

muerte. Con esto en mente, se puede representar a las organizaciones mediante

un proceso evolutivo en donde el cambio se presenta como una constante

inevitable. Para dirigir este cambio, se debe determinar en que etapa de la

evolución se encuentra con el fin de conocer los "signos vitales": estilo de

liderazgo, la forma en que se toman las decisiones, la cultura de la organización,

el clima orrganizacional, los resultados, etc. Ademas con esto se pueden

visualizar los riezgos y las oportunidades que enfrenta.

En la siguiente figura se presentan las diferentes etapas en las que puede

encontrarse la organización. La explicación de estas etapas es la siguiente:

J

^Infancia

£ Fundación deX Neoocio

/Adolescencia

j-Go

Madurez o

^Aristocracia

^ k Burocracia^ k Temprana

^kBurocracia

^ M u e r t e

Ciclo de vida de las organizaciones

Ref.: [Adizes, 1988]

117

Fundación: El momento inicial, en el cual una persona o grupo de personas

analizan la idea de formar una compañía para producir un producto o servicio y

la emprenden.

Infancia: La empresa opera formalmente pero es muy delicada. El compromiso

por parte de los miembros de la organización debe ser muy fuerte, pues en sus

primeros años, su principal meta es la subsistencia y el fogueo.

Go-Go: La empresa tiene el convencimiento de que se deben de implementar

todos los proyectos. Se aventura en muchas oportunidades que se presentan,

pero sin el análisis suficiente para fundamentar sus decisiones. Puede participar

en algunos proyectos que fracasen.

Adolescencia: La empresa genera los métodos y procedimientos necesarios

para formalizar su operación, sin embargo, el crecimiento se lleva a cabo en un

ambiente de descontrol, conflicto, decisiones e intereses encontrados, por lo que

se corre el ríezgo de una fractura en la organización.

Plenitud: Se comienzan a encontrar formulas de éxito y de mejora. Estas

impactan positivamente en la organización y se genera un "circulo virtuoso", en

el cual, las mejoras generan recursos que se utilizan en nuevas mejoras y en el

desarrollo empresarial, tecnológico y humano; es decir, se presenta un estado

ideal en el cual la organización experimenta un despegue controlado y

predecible. Las metas que se fijan, normalmente son alcanzadas. La cultura de

la organización se transforma y apoya el proceso de cambio.

Madurez o estabilidad: La situación se estabiliza. No hay crecimiento y la

velocidad de cambio experimentada en la etapa anterior disminuye

notablemente. En esta etapa es necesario reactivar la organización para

recobrar la vitalidad, de lo contrarío se presentara un decaimiento.

118

Aristocracia: Se comienza a enfatizar el control y el como se hacen las cosas, en

lugar del que y el por que. La ¡novación es muy baja.

Burocracia temprana: Se comienza a perder de vista el enfoque al cliente y los

conflictos internos son cada vez mayores. El personal se cuida las espaldas y se

buscan culpables.

Burocracia y muerte: Se tienen sistemas funcionando para mantener el sistema

interno, pero hay una disociación completa con el medio ambiente externo. El

sentido de control se pierde. La vitalidad decae completamente.

Dentro del proceso de cambio o evolución que experimenta una organización,

desde la fundación hasta la etapa de estabilidad, todo es crecimiento.

Posteriormente, la organización va envejeciendo. En ese período, la

organización debe de estar generando procesos de cambio que le vayan

garantizando el regresar al camino del crecimiento.

119

120

ANEXO 2

Abstracts y Gráficos Correspondientes al Análisis de Madurez Tecnológica del

Proceso de Tratamientos Térmicos

121

02/01/01

Query:"heat treatment" in Title AND metáis in Any Field

Patents downloaded: 1122

1999 US-5989647 Heat-treatment device and process(L'Air Liquide, Societe Anonyme Pour l'Etude et l'Exploitation des (Paris Cedex, FR))

Heat-treatment device which includes a cooling unit comprising delivery nozzies whichdeliver at least one coolant, characterized in that it furthermore comprises a shielding elementdesigned so as to maintain a gaseous shielding atmosphere around at least part of the deliverynozzies.

1999 US-5981919 Method and apparatus for characterizing and controlling the heattreatment of a metal alloy(Bouillon, Inc. (SeatÜe, WA))

A method and apparatus for characterizing and controlling the heat treatment of a metalalloy employing non-contact sensors selectively positioned to minimize the effects of backgroundtemperature contributions. The sensors monitor the temperatura of the part being treated at alocation that is remote from the surface that is being irradiated directly. In preferred embodiments,the surface where the temperature measurements are taken are located within a black bodysource. The collected temperature information is used to control the heat treatment of the metalalloy.

1999 US-5903711 Heat treatment apparatus and heat treatment method(Toyko Electron Limited (Tokyo-to, JP))

A wafer to be heat-treated is placed in a heat treatment chamber defined by a heattreatment vessel, and the wafer is heat-treated by radiant heat radiated by a heat source. A gas issupplied through a gas passage formed along the outer surface of an inner wall of the heattreatment vessel and having a portion extending near the heat source. The gas heated in theportion of the gas passage extending near the heat source by the heat source is blown toward asubstantially central portion of the wafer as complementary heating means for increasing thetemperature of the central portion of the wafer.

1998 US-5837187 Heat treatment apparatus for solution annealing aluminum alloycomponents(Daimler-Benz Aerospace Airbus GmbH (Hamburg, DE))

An apparatus for the heat treatment of aluminum and aluminum alloy components in theaircraft manufacturing industry is precisely controlled in accordance with manufacturingregulations that must be satisfied if the components are to meet regulation quality standards foruse in manufacturing an aircraft. For this purpose, the apparatus has a compact arrangement offour stations cooperating with a transport system that moves the components to be treatedsequentially through the stations including an annealing station, a quenching station, a cleaningstation, and a drying station arranged in that order in the transport direction. The transport systemand the stations are controlled by a central processing unit for providing the required controlsignáis, including closed loop controls and monitoring of all parameters that are necessary for afault-free precisely repeatable heat treatment of the aluminum and aluminum alloy components.

1998 US-5785774 Process for producing heat treatment atmospheres(Praxair Technology, Inc. (Danbury, CT))

An endogenerator is provided in which CO and H.sub.2 are generated as primaryproducts of hydrocarbon oxidation. Noble metal catalysts such as platinum (Pt) and particulariyrhodium (Rh), are loaded on a porous ceramic support, of example, an alumina carrier. In theendogenerator reactor little or no CO and H.sub.2 are produced by the slow and energy-intensivereforming reactions and this allows for a compact reactor which operates autothermally without

122

auxiliary heating means, and with high space velocities wherein space velocity is deñned as thenumber of standard cubic feet per hour of output gas per cubic foot of the catalyst carrier.Preferred hydrocarbons are methane or propane, preferred oxidants are nitrogen/oxygenmixtures with from 5% oxygen up to 100% oxygen. The endogenerator of the present inventionprovides a process and apparatus that generates the required reducing gases CO and H.sub.2for heat treating applications which require leaner atmospheres and lower carbón potentials. Thepresent invention provides a reactor which operates autothermally and in which very high spacevelocities are achieved. The reactors of the present invention also provide inexpensively thereducing elements required to obtain buffered atmospheres in heat treating fumaces and thérebyallow the introduction of inexpensive nitrogen produced by membranes or PSA into suchfurnaces.

1998 US-5728241 Heat treatment process for aluminum alloy sheet(Alean International Limited (Montreal, CA))

A process of producing solution heat treated aluminum alloy sheet material comprisessubjecting hot- or cold-rolled aluminum alloy sheet to solution heat treatment followed byquenching and, before substantial age hardening has taken place, subjecting the alloy sheetmaterial to one or more subsequent heat treatments involving heating the material to a peaktemperatura in the range of 100.degree. to 300.degree. C. (preferably 130.degree.-270.degree.C), holding the material at the peak temperature for a period of time less than about 1 minute,and cooling the alloy from the peak temperature to a temperature of 85degree. C. or less. Thesheet material treated in this way can by used for automotive panels and has good a good "paintbake response", i.e. an increase in yield strength from the T4 temper to the T8X temper uponpainting and baking of the panels.

1997 US-5662469 Heat treatment method(Tokyo Electron Tohoku Kabushiki Kaisha (JP); Tokyo Electron Kabushiki Kaisha (JP))

The present invention relates to a thermal processing method wherein a cylindricalprocess tube that has at one end an entrance/exit is provided at the other end thereof with a heatsource, and thermal processing is performed on a workpiece which has been brought in from theentrance/exit of the process tube to a prescribed position therein. This thermal processingmethod and an apparatus therefor is characterized in that, when the workpiece is moved to theprescribed position, it is first moved to a proximity position that is closer to the heat source thanthe prescribed position, then it is retumed therefrom to the prescribed position. The invention isfurther characterized in that, if the actual processing temperature at the prescribed positionchanges while the workpiece is undergoing thermal processing, the workpiece is moved such thatthe position of the workpiece with respect to the heat generation source is changed in order toreturn the processing temperature at the prescribed position, to the prescribed processingtemperature. This ensures that the temperature of the workpiece can be rapidly raised to theprescribed processing temperature and also that, ¡f the temperature of the workpiece shouldchange, it can be rapidly retumed to the prescribed processing temperature.

1997 US-5591274 Heat treatment method for metáis(Kanto Yakin Kogyo K.K. (Kawagawa-kea, JP))

An exhaust gas of hydrocarbon is converted to an exothermic generated gas when it isburnt with air in a burner. The exothermic generated gas which has been dehydrated, isemployed as a furnace atmosphere for decarburization or carburizing heat treatment by theaddition thereto of cracked methanol gas so that CO and H.sub.2 contents of the atmosphere gasmay get near 1:1.

1996 US-5536918 Heat treatment apparatus utilizing fíat heating elements for treatingsemiconductor wafers(Tokyo Electron Sagami Kabushiki Kaisha (JP))

A heat treatment apparatus induding a fíat heat source having a plural number of ring-shaped heating units of different diameters arranged concentrically and so as to face aprocessing surface of a semiconductor wafer for example, a heat control portion which performs

123

either independent or batch control of a plural number of ring-shaped heating units, a processtube which houses the object for processing, and a movement mechanism which brings aprocessing surface of the object for processing and the fíat heat source into relative proximity. Bythis configuration, it is possible to have fast heat treatment such as oxidation and diffusionprocessing, or CVD processing, to a uniform temperature for the entire processing surface of afíat object for processing.

1995 US-5449422 Method and device for the heat treatment of heat treatable material inan industrial furnace(Klockner-Humboldt-Deutz AG (Cologne, DE))

In the heat treatment of heat treatable material in an industrial furnace, in particular forthe annealing of annealable material such as, for example, aluminum stríp wound into a coil (1),by means of blowing of the annealable material with hot gas jets (8) issuing from nozzles (7), inorder to insure a very good and uniform heat transfer from the hot gas stream to the material anda completely uniform temperature distribution in the coil (1), and also the rapid heating thereof,without any need to fear locally partial overtemperatures in the coil, it ¡s proposed in accordancewith the invention to move the annealable material such as, for example, the coil (1), and the hotgas jets (8) relative to one another, for example by means of the fact that the coil (1) and/or thehot gas nozzles (7) are rotated about the coil axis, so that the blowing impingement points of thehot gas jets (8) move on the blown surface of the annealable material and all desired portionsthere can be swept in controlled fashion.

1995 US-5447580 Rapid heat treatment of nonferrous metáis and alloys to obtain gradedmicrostructures(The United States of America as represented by the Secretary of the Air (Washington, DQ)

A method for heat treatment of nonferrous metáis and alloys is described whichcomprises the steps of providing a billet of material comprising nonferrous metal or alloy; rapidlyheating the billet to a temperature higher than the transus or soivus temperature of the materialwhereby a microstructure of uniform single phase grains is formed in a surface layer ofpreselected depth or other selected región in the billet with the starting microstructure of thematerial central of the billet; and cooling the billet to room temperature to preserve in the billetsurface the high temperature single phase microstructure or a transformation product thereof.

1995 US-5417782 Heat treatment process for a Nl-based superalloy(Societe Nationale d'Etude et de Construction de Moteurs d'Aviation (Paris, FR))

A nickel-based superalloy known by the designation "718" and having a typicalcomposition comprising, in percentages by weight, Cr 19, Fe 18, Nb 5, and the remainder Ni, issubjected, after the usual thermo-mechanical and heat treatment steps, to an additionalannealing step wherein the temperature and duration are selected from the following range asdesired: 800.degree. C. for between 5 and 30 hours; 75O.degree. C. for between 25 and 70hours; and 700.degree. C. for between 100 and 300 hours. This leads to a definite improvementin the behaviour of parts made from the superalloy, in terms of fatigue cracking, when used attemperatures over 65O.degree. C.

1995 US-5397404 Heat treatment to reduce embrittlement of titanium alloys(United Technologies Corporation (Hartford, CT))

A non-burning Ti-V-Cr alloy which is heat treated to decrease its susceptibility toembrittlement in gas turbine engine compressor applications. The invention heat treat cycleconsists of an isothermal holding period below the alpha soivus temperature, a slow ramp downto a lower temperature, a second holding period at a lower temperature, a third ramp down to aneven lower temperature, and a final holding period at the third temperature. Other suitable heattreat cycles within the concept of the invention include a single holding period below the alphasoivus temperature double holding periods below the alpha soivus temperature with a ramp froma higher to a lower temperature and a continuous ramp below the alpha soivus temperature withno holding period.

124

1994 US-5327955 Process for combined casting and heat treatment(The Board of Trustees of Western Michigan Universrty (Kalamazoo, MI))

A foamed pattem of a desired part is first formed. The pattem is then dipped into aceramic siurry and the siurry dríed in order to form a sheit containing the foamed pattem. Aheated bed of a particulate médium is formed around the ceramic sheti which causes the pattemto evapórate and form a mdd. A molten metal is then introduced into the mokj and soliolfied whilebeing held at an elevated temperature for a períod of time to accomplísh a desired heat treatmentof the metal. With this method, the casting does rtot nave to be subsequentiy heat treated in asepárate operation. It can be removed as an as cast casting, having the desired microstructures.

02/01/01

Query:"heat treatmerrt" in TVe AND metáis in Any Ftetd

Patente downloaded: 1122

1975 1877 1079 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1907 1909 2001

1122 All assignees

02/01/01

Query."heat treatment" in Ttie AND metáis in Any FiekJ

Patente downloaded: 1122

30 (4.38%)43 (5 28%) ^ . — . J t (D.58%)

10(1.46%)

11 (1.61%)

7(1.02%)

^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ 51 (7.45%)

225 (32.85%)77(11.24%)

M i 7 UAir Liquide, Sodete Anonyme Pour l'Etude et l'Exploitation des (Paris, FR)• • 8 KOMATSU ELECTRONIC METALS CO LTDCU 7 AGENCY OF IND SCIENCE & TECHNOL• • 51 NATL RES INST FOR METALS• • 77 SUMITOMO SPECIAL METALS CO LTD• • 225 HITACHI METALS LTDSi 14 NKK CORP• • 1 MITSUBISHI CHEMICALS CORPM 10 SEIKO EPSON CORPtm 8 DAIDO STEEL CO LTDm§ 8 HONDA MOTOR CO LTD• • 5 KOMATSU LTD• i 9 NIPPON MINING & METALS CO LTDM 43 NIPPON STEEL CORPE3 5 DOWA MINING CO LTD• • 4 TOYOTA CENTRAL RES & DEV LAB INC• • 10 EBARACORP^ 9 HITACHI CABLE LTDCU 30 HITACHI LTD• • 20 KAWASAKI STEEL CORP

7 MITSUBISHI HEAVY IND LTD18 TOSHIBA CORP4 TOKJN CORP5 KOBE STEEL LTD8 SUMITOMO ELECTRIC IND LTD5 FURUKAWA ELECTRIC CO LTDTHE5 TANAKA KIKINZOKU KOGYO KK10 MATSUSHITA ELECTRIC IND CO LTD

CZ1294499116

140

KOMATSU ELECTRON METALS CO LTDTEIJIN LTDKUBOTA CORPTOYOTA MOTOR CORPSUMITOMO METAL MINING CO LTDHITACHI POWDERED METALS CO LTDKANEGAFUCHI CHEM IND CO LTD

Query:"heat treatmenr in TUe AND metáis in Any Field

Patents downloaded: 1122

130-

12O-

110-

100-

90-

90-

70-

80-

90-

40-

30-

20-

10-

0

1975 1977 1979 1981 1983 198S 1987 1989 1991 1093 1995 1997 1999 2001

un 1 MITSUBISHI CHEMICALS CORP4 TEIJIN LTD4 TOYOTA CENTRAL RES & DEV LAB INC4 TOKJN CORP4 KUBOTA CORP5 TANAKA KJKINZOKU KOGYO KK5 KOMATSU LTD5 KOBE STEEL LTD5 FURUKAWA ELECTRIC CO LTDTHE5 DOWA MINING CO LTD6 KANEGAFUCHI CHEM IND CO LTD7 AGENCY OF IND SCIENCE & TECHNOL7 MITSUBISHI HEAVY IND LTD7 L'Air Liquide, Soaete Anonyme Pour l'Etude et l'Exploitatk>n des (París, FR)8 DA1DO STEEL CO LTD8 SUMITOMO ELECTRIC IND LTD8 HONDA MOTOR CO LTD8 KOMATSU ELECTRONIC METALS CO LTD9 SUMITOMO METAL MINING CO LTD9 HITACHI CABLE LTD9 TOYOTA MOTOR CORP9 NJPPON MINING & METALS CO LTD10 SEIKO EPSON CORP

• • 10 MATSUSHITA ELECTRIC IND CO LTDM 10 EBARACORP«I 11 HITACHI POWDERED METALS CO LTDH 14 NKKCORP• • 18 TOSHIBA CORPEZ3 20 KAWASAKI STEEL CORP

29 KOMATSU ELECTRON METALS CO LTD30 HITACHI LTD

1=5 43 NIPPON STEEL CORPH 51 NATL RES INST FOR METALSWM 77 SUMITOMO SPECIAL METALS CO LTD• i 225 HITACHI METALS LTD

ANEXO 3

ESQUEMA DE SISTEMA AUTOMÁTICO HORNOS IOB

InterfaseHombre-Maquina

L_ 1 L . _ 1PLC j

Hornos !PLC

Tinas de TemplePLC i i PLCGrúa Mesas de Preparación

i y descarga

Secuencia

1. - el operador deja carga en mesa de carga y captura en sistema interfase hombre-máquina lasiguiente información:

Mesa de CargaReceta: Proceso - Temperatura - TiempoSi es Temple: medio de Temple - Tiempo de sumergido

2. - El sistema lleva el control de que mesas, hornos y tinas están ocupados, así como el estatusde la grúa.

3. - Al existir un horno desocupado la grúa es activada para recoger la carga de una de lasmesas de carga con un concepto de primeras llegadas, primeras salidas.

4. - Al meter la carga a un homo el sistema utiliza los parámetros capturados en la receta.

5. - Cuando el proceso ha concluido la grúa se aproxima al horno para descargar. Si el procesoes un temple, el sistema de control de tinas activa agitadores para tener lista la tina y la grúaintroduce las piezas en la tina seleccionada y por el tiempo indicado.

6.- La grúa coloca las piezas en las mesas de descarga dando por concluido el trabajo.

El operador retira las piezas de la mesa de descarga y captura en sistema de interfase que lamesa ha sido liberada.

5. - Se puede observar el involucramiento humano es mínimo, con el uso de PLC's, el sistemaesta haciendo las funciones de control de los equipos y también registrando temperaturas ytiempos de hornos y medios de temple. Los archivos electrónicos son guardados en lacomputadora.

C i n t r o d i i n f o r m « e i í n - l I B I l o t i c »