INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY DIVISIÓN DE ... · Figura 5 Ciclos de...

Análisis Dinámico de los Sistemas de Medicióndel Desempeño Organizacional-Edición Única

Title Análisis Dinámico de los Sistemas de Medición del DesempeñoOrganizacional-Edición Única

Issue Date 2007-12-01

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Item Type Tesis de maestría

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http://hdl.handle.net/11285/568101

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Análisis Dinámico de los Sistemas de Medición del Desempeño Organizacional

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRA EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

EDNA LEODEGARIA GUEVARA RIVERA

MONTERREY, N. L. DICIEMBRE 2007

I

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Edna Leodegaria Guevara Rivera sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:

Maestra en Ciencias en Sistemas de Calidad y Productividad Especialidad en Administración por Calidad Total

Comité de Tesis:

__________________________ _________________________ Dr. Fernando Mata Carrasco Dr. Rafael Ernesto Bourguet Díaz Asesor Co - Asesor __________________________ _________________________ M. C. Gustavo Varela Uvalle M. C. Jacobo Tijerina Aguilera Sinodal Sinodal

Aprobado:

_________________________ Dr. Francisco Ángel Bello

Director del Programa de Graduados en Ingeniería

Diciembre, 2007

II

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi esposo Leo, porque desde el inicio de esta etapa de mi vida, me brindó su apoyo y amor, y porque al igual que yo, dejó muchas cosas para emprender juntos un nuevo camino, Te Amo… A mi Padre, por su cariño, apoyo y comprensión que me ha dado a lo largo de mi vida, te agradezco profundamente por todo lo que has hecho por mí y mis hermanos, Te quiero papá… A mi Madre y Lupita, que aunque ya no están físicamente conmigo, las llevo en mi corazón y pensamientos diariamente. A mis hermanos Luis y Esaú, por su apoyo y cariño, siempre estaremos juntos, los quiero… A mi nueva familia, compuesta por mi suegro Memo; Luisito y Elvia; , Monse, Rodrigo, Laura y Hugo; y Tiki, Sandy y Pepe.

III

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas aquéllas personas que fueron importantes en la realización de este trabajo, especialmente quiero agradecer:

Al M.C. Jacobo Tijerina Aguilera, por todo su apoyo profesional y consejos en el transcurso de este año y medio. Al Dr. Fernando Mata Carrasco, por su apoyo y comentarios para el desarrollo del trabajo. Al Dr. Rafael Bourguet Díaz, por su tiempo y consejos, así como por su orientación en los momentos de más desesperación e incertidumbre. Al M.A. Gustavo Varela Uvalle, por permitirme realizar la investigación en Daltile, México. A mis amigos de Puebla, que a pesar de la lejanía siempre estuvieron apoyándome: Maru y Luis, Elisse, Saraí y Chucho y Joaquín. A mis nuevos amigos en Monterrey: Monse, Sajid, Valeria, Amezcua, Mariana, Fernando, Selene, Marcia, Viviana, Yadhira, Bianca, Gina, Yola, Brenda, Gibrán, Sara, Eduardo, Pepe, Karina, David…

IV

RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo de la presente tesis es ofrecer un diagnóstico ante cualquier problemática estratégica de una organización, utilizando como punto de partida el Mapa Estratégico de los indicadores de los sistemas de medición que sean utilizados en las empresas, y posteriormente diseñar y desarrollar un Simulador Estratégico utilizando la Modelación Dinámica de Sistemas. Los beneficios de este trabajo se establecen a partir de que un sistema de indicadores forma parte de una correcta implementación de la Planeación Estratégica (por ejemplo Balanced Scorecard), debido a que, la correcta medición de cada indicador mostrará el avance de los objetivos estratégicos con la finalidad de alcanzar la misión y la visión definidas con anticipación. Sin embargo, este tipo de sistemas sólo almacenan la información pasada y presente de la organización, y los directivos deben basarse en comportamientos históricos para tomar decisiones que consideren acertadas. Las consecuencias de estas decisiones, la mayoría de las veces, se evalúan después de un determinado tiempo y de acuerdo a estos resultados se tomarán otras decisiones. Estas consecuencias pueden ser esperadas, pero cuando el comportamiento de la organización es inesperado y no deseado, se requiere tomar decisiones urgentes para mantener a la empresa vigente. Ante esta problemática, en este trabajo se presenta la utilización de la Modelación Dinámica de Sistemas, como una herramienta auxiliar que les permitirá a los directivos observar las consecuencias de sus decisiones sin ser implementadas en la realidad. Esto se logra a través de un Simulador Estratégico que involucra los procesos clave definidos en el sistema de indicadores ya implementado en la empresa. Durante el diseño del simulador, se puede lograr unificar modelos mentales entre las personas involucradas, así como mejorar el entendimiento del comportamiento de la organización, identificar cuáles son las variables que deben tomarse en cuenta y cuáles no, y finalmente con un análisis de escenarios, establecer las políticas a implementar a largo plazo. En la investigación realizada, se describe la metodología que se utiliza para unificar el BSC y la Modelación Dinámica de Sistemas, tomando como punto de partida cualquier tipo de Sistema de Indicadores. En el caso de aplicación, se ha considerado evaluar al sistema de indicadores de la Planta Pisos de Daltile, México.

V

CONTENIDO

CAPÍTULO 1: DINÁMICA DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ............. 1

1 INTRODUCCIÓN................................................................................................... 1

2 SISTEMAS DE MEDICIÓN ..................................................................................... 3

2.1 MATRIZ DE OBJETIVOS (OMAX)................................................................................ 4 2.1.1 Criterios de Productividad............................................................................ 5 2.1.2 Puntuaciones del desempeño ....................................................................... 5 2.1.3 Puntuaciones, pesos, valores e indicadores.................................................... 6 2.1.4 Aplicación de la OMAX en la Estrategia.......................................................... 6

2.2 ONE PAGE.......................................................................................................... 7 2.2.1 Informe de Enfoque.................................................................................... 7 2.2.2 Informe de Retroalimentación...................................................................... 8 2.2.3 Informe de Gerencia................................................................................... 8

2.3 BALANCED SCORECARD..........................................................................................10 2.3.1 Mapa Estratégico.......................................................................................12

2.4 COMPARACIÓN ENTRE SISTEMAS DE INDICADORES...........................................................15

3 MODELACIÓN DINÁMICA DE SISTEMAS............................................................. 17

3.1 MODELOS MENTALES ............................................................................................18

4 DINÁMICA DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO .......................... 20

5 CONCLUSIONES ................................................................................................. 21

REFERENCIAS .......................................................................................................... 23

CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE UN SISTEMA DE INDICADORES UTILIZANDO BSC Y DINÁMICA DE SISTEMAS ......................................................................................... 25

1 INTRODUCCIÓN................................................................................................. 25

2 METODOLOGÍA PROPUESTA............................................................................... 27

3 DESCRIPCIÓN: PLANTA PISOS DALTILE, MÉXICO.............................................. 28

3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS ...................................................................................28 3.2 PLANTA PISOS, DALTILE MÉXICO ..............................................................................28 3.3 SISTEMA DE INDICADORES EN PLANTA PISOS.................................................................29

4 DINÁMICA DE PLANTA PISOS DALTILE, MÉXICO ............................................... 29

4.1 CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA ..........................................................................31 4.1.1 Propósito del modelo .................................................................................31 4.1.2 Límites del Modelo y Variables Clave............................................................31 4.1.3 Comportamiento de las Variables Clave........................................................35 4.1.4 Diagramas básicos de Planta Pisos ..............................................................38

4.2 FORMULACIÓN DEL MODELO ....................................................................................50 4.2.1 Aprendizaje y Crecimiento..........................................................................50 4.2.2 Procesos Internos......................................................................................53 4.2.3 Clientes ...................................................................................................55 4.2.4 Finanzas ..................................................................................................56

4.3 VALIDACIÓN Y PRUEBAS DEL MODELO .........................................................................57 4.4 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ......................................................................................59 Escenarios con variables externas............................................................................60 Políticas a implementar en cada escenario ................................................................63

INTERFAZ DE USUARIO....................................................................................................65

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 66

REFERENCIAS .......................................................................................................... 71

VI

ANEXO 1. RELACIONES DE DESEMPEÑO................................................................... 72

ANEXO 2. PERSPECTIVAS Y PROCESOS DEL BSC...................................................... 73

ANEXO 3. PRINCIPIOS DEL BSC............................................................................... 75

ANEXO 4. HISTORIA DE DALTILE, MÉXICO. ............................................................. 78

ANEXO 5. INDICADORES PLANTA PISOS.................................................................. 81

ANEXO 6. MATRIZ DE CORRELACIONES ................................................................... 82

ANEXO 7. EJEMPLO DE UN MODELO DINÁMICO ....................................................... 83

ANEXO 8. JUSTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS......................................................... 85

ANEXO 9. MODELO DE SIMULACIÓN ........................................................................ 88

ANEXO 10. PRUEBA DE CONDICIONES EXTREMAS* .................................................. 92

ANEXO 11. PRUEBAS DE REPRODUCCIÓN DEL COMPORTAMIENTO.......................... 95

ANEXO 12. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................... 101

ANEXO 13. PRUEBAS DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA ........................................ 109

ANEXO 14. ECUACIONES DEL MODELO................................................................... 116

VII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Estructura básica de una matriz de objetivos [Riggs, 1998]. 4

Figura 2 Informe de Gerencia para la Administración de Una Página [Khadem & Lorber, 1996]. 10

Figura 3 Despliegue de la Estrategia de una Organización utilizando el Mapa Estratégico y el BSC [Kaplan & Norton, 2004]. 11

Figura 4 El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard [Kaplan & Norton, 2001]. 13

Figura 5 Ciclos de Aprendizaje. La retroalimentación del mundo real puede también estimular cambios en los modelos mentales. Este aprendizaje involucra un nuevo entendimiento de una situación y lleva a nuevas metas y a nuevas reglas de decisiones [Sterman, 2000]. 19

Figura 6 Proceso de Aprendizaje Ideal. El aprendizaje efectivo involucra experimentación continua en ambos mundos el real y el virtual. La retroalimentación de ambos informa al desarrollo de los modelos mentales [Sterman, 2000]. 19

Figura 7 Metodología a seguir para la implementación de BSC y DS. 27

Figura 8 One Page de Planta Pisos, Daltile México. 30

Figura 9 Mapa Estratégico de la Planta Pisos, Daltile México. 34

Figura 10 Comportamiento de la Varianza Real Mensual de la Planta Pisos, Daltile México. 35

Figura 11 Volumen Real de la Planta Pisos en Daltile México durante 17 meses. 36

Figura 12 Quejas Totales de los Clientes de la Planta Pisos. 36

Figura 13 Calificación de Auditorías Mohawk, las cuales pertenecen a Seguridad. 37

Figura 14 Calificación a las Verificaciones de Seguridad de la Planta Pisos. 37

Figura 15 Subsistema Empleados Activos en Daltile. 39

Figura 16 Lazo de Balance para la capacidad de la Planta. 39

Figura 17 Modelo de Capacitación de Empleados. 40

Figura 18 Modelo de la Seguridad en la Planta. 41

Figura 19 Lazos de Retroalimentación en Aprendizaje y Crecimiento. 42

Figura 20 Lazos de retroalimentación en la Perspectiva de Procesos Internos. 44

Figura 21 Flujos y Niveles en la Perspectiva a Clientes. 45

Figura 22 Relaciones Causales en la Perspectiva Financiera. 46

Figura 23 Diagrama Causal general para la Planta Pisos de Daltile, México. 47

Figura 24 Ciclo de Balance B1 y de Refuerzo R1 para el Gasto Anual. 47

Figura 25 Ciclos de causalidad B2, R2, B3 y R3 de la Planta Pisos 48

Figura 26 Ciclos B3, R5 y R6 de la Planta Pisos de Daltile, México. 49

Figura 27 Ausentismos mensuales en Planta Pisos. 51

Figura 28 Impacto de las competencias adquiridas. 52

Figura 29 Relación entre competencias y el tiempo de atención a las quejas. 56

Figura 30 Escenarios con variables externas. 60

Figura 31 Varianza Real para el escenario de “Gastos Excesivos”. 61

Figura 32 Varianza Real para el Escenario de “Ventas Escasas por precios altos”. 61

Figura 33 Varianza en el escenario "Demasiada Competencia". 62

VIII

Figura 34 Varianza de la Planta Pisos en el escenario 4: "Ventas altas por precios bajos". 63

Figura 35 Interfaz de usuario para el modelo de la planta pisos. 66

Figura 36 Traduciendo la Visión y la Estrategia: Cuatro Perspectivas [Kaplan & Norton, 1996] 73

Figura 37 Administrando la Estrategia: Cuatro Procesos [Kaplan & Norton, 1996]. 74

Figura 38 Ejemplo de Contratación y Despidos de Empleados en una Compañía. 84

Figura 39 Modelo de Competencias propuesto por Green (1999). 86

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Clases genéricas de criterios de productividad [Riggs, 1998]. 5

Tabla 2 Ejemplo del Informe de Enfoque. 8

Tabla 3 Ejemplo del Informe de Retroalimentación. 9

Tabla 4 Plan de Acción para un Tema Estratégico en un Banco [Kaplan & Norton, 2004]. 14

Tabla 5 Comparación de Sistemas de Medición del Desempeño. 16

Tabla 6 Trabajos recientes concernientes a BSC y MDS. 22

Tabla 7 Variables consideradas para el modelo dinámico. 32

Tabla 8 Correlación entre indicadores de la Planta Pisos. 33

Tabla 9 Información de Recursos Humanos de la Planta Pisos. 50

Tabla 10 Cálculos y consideraciones adicionales para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. 53

Tabla 11 Indicadores de Procesos Internos de la Planta Pisos. 54

Tabla 12 Información de la Perspectiva Clientes para la Planta Pisos. 55

Tabla 13 Gastos de la Planta Pisos. 56

Tabla 14 Pruebas de Validación al Modelo. 58

Tabla 15 Implementación de políticas de acuerdo a los escenarios. 63

Tabla 16 Métricas a desarrollar en la Planta Pisos. 69

Tabla 17 Ejemplos de las relaciones de desempeño [Riggs, 1998]. 72

Tabla 18 Historia de Daltile (fuente: http://www.daltile.com.mx/) 78

Tabla 19 BSC Estratégico de Daltile México. 80

Tabla 20 Descripción de los Indicadores de la Planta Pisos 81

Tabla 21 Descripción de variables y estructuras básicas utilizadas en el modelo de simulación [Forrester, 1972]. 83

Tabla 22 Comparación Estadística entre datos históricos y datos obtenidos del modelo. 96

Tabla 23 Matriz de Correlaciones de los indicadores calculados en el modelo dinámico. 100

Tabla 24 Variables sensibles del modelo de simulación. 101

1

CAPÍTULO 1: DINÁMICA DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Actualmente, las organizaciones utilizan diversas metodologías y herramientas para definir sus indicadores estratégicos de desempeño, entre las que se encuentran la Matriz de Objetivos, Administración de Una Página y Balanced Scorecard. Algunas de estas metodologías tienen sus orígenes antes que las otras, sin embargo, su finalidad es común: establecer los principales indicadores de desempeño de una organización y hacer un seguimiento fácil y amigable de ellos. Recientemente, la Modelación Dinámica de Sistemas ha venido a complementar estos sistemas de medición en el sentido de ofrecer un entendimiento de cómo se encuentra estructurada una organización y el por qué se observan los comportamientos actuales ante los cambios tanto internos como externos que experimenta la empresa. El presente trabajo hace una comparación de la bibliografía existente y presenta el material relevante con respecto al desarrollo de indicadores clave de desempeño a partir del plan estratégico de una organización. Además se evalúa el seguimiento de esos indicadores y la capacidad que tienen estas metodologías para determinar tendencias a largo plazo.

1 Introducción El constante cambio tanto en la industria como en la tecnología ha venido a revolucionar, durante los últimos años, la forma de organizar una empresa, los servicios que se pueden ofrecer a diferentes tipos de clientes, el aprendizaje de los empleados y la reducción de costos en los procesos, entre otros. Es por esta razón que es necesario tomar decisiones rápidas y acertadas para que la empresa a la que se pertenece permanezca competitivamente vigente. Sin embargo, los resultados de esas acciones no siempre se conocen inmediatamente, incluso debe transcurrir un tiempo para observarlos. Muchas veces estas consecuencias son positivas y esperadas, pero también existen consecuencias negativas e inesperadas que, algunas veces, obligan a la organización a cambiar su rumbo. Ante esta necesidad, surge el concepto de Estrategia, el cual Porter (1996), define como “una serie de actividades en las cuales la compañía se distingue por su excelencia con la finalidad de crear una diferencia sostenible en el mercado y se asegura que los clientes, socios y empleados de una organización estén recibiendo más valor que los competidores”. De acuerdo a Kaplan y Norton (2004), la estrategia de cualquier organización debe tomar como base su misión y visión para asegurarse que el esfuerzo realizado día a día contribuya a lograr las metas deseadas. Sin embargo, el construir la visión y misión de una compañía no es un proceso inmediato, se requieren de diversos elementos que es necesario identificar para poder establecer la esencia de una organización, es decir su razón de ser, qué es lo que la hace diferente de la industria en la que se desenvuelve y cuál es el valor que ofrecerá en un futuro a sus clientes, socios y empleados.

2

De esta forma, la Estrategia definirá el “camino” que se deberá seguir para que la misión y la visión lleguen a concretarse en el corto y largo plazo. El proceso para implementar una Estrategia no termina en definir el camino a seguir, también es necesario determinar las metas que deberá lograr cada individuo en la organización para lograr una alineación de esfuerzos y conjuntamente alcanzar la misión y la visión que se han propuesto. Sin embargo, el paso que existe entre la Estrategia y los Objetivos e Iniciativas no es inmediato, es decir el cómo transformar enunciados estratégicos en acciones grupales o individuales, las cuales sea posible evaluar cada determinado tiempo, es parte de la implantación correcta de la Estrategia. Los Sistemas de Medición del Desempeño (SMD) son una parte muy importante de la correcta implementación del Plan Estratégico. Este tipo de sistemas, mediante un conjunto de indicadores clave, pueden reflejar el comportamiento de una organización. Y su efectividad radica principalmente en la determinación de la estrategia y en la correcta elección de aquéllas métricas de los procesos clave de la compañía. A lo largo de los últimos 20 años han surgido diversas herramientas que son muy útiles para la medición del desempeño de una organización. Entre estas herramientas se encuentran la Matriz de Objetivos, One Page, y el Balanced Scorecard (BSC). Actualmente, éste último ha tenido gran aceptación internacionalmente y a diferencia de los demás, proporciona un claro entendimiento de la estrategia de una organización utilizando relaciones causa – efecto, las cuales permiten visualizar, gráficamente, el impacto de la toma de decisiones en diferentes rubros. Sin embargo, en la metodología que sigue el BSC, estas relaciones son validadas con base en la experiencia del personal involucrado en la planeación estratégica de la organización, por lo que nace la interrogante de saber si estas relaciones son reales, es decir, si al tomar una decisión se obtiene un resultado esperado de acuerdo a la asociación que se hizo entre las métricas de los objetivos. Para contestar esta interrogante existe la Modelación Dinámica de Sistemas (MDS), la cual a partir de diagramas causales, según Sterman (2000) “proporciona un ambiente de simulación numérica que permite evaluar en el tiempo el comportamiento de la organización, además su fácil utilización permite a las personas involucradas concentrarse en el entendimiento y aprendizaje de los comportamientos de su propia empresa. Lo que se traduce a que los directivos pueden observar tendencias en el comportamiento de la organización así como escenarios futuros de las decisiones tomadas en el presente” [Sterman, 2000]. En el presente trabajo se hace una comparación entre tres tipos de Sistemas de Medición (SMD) y cómo la DS (Dinámica de Sistemas) complementa a estos conjuntos de indicadores en el sentido de entender y controlar a través de decisiones el desempeño de las métricas. También se presenta un análisis de trabajos actuales y las diferentes formas que se utilizaron para fusionar estas dos herramientas.

3

2 Sistemas de Medición

Los Sistemas de Medición de Desempeño (SMD), proveen de información gráfica o numérica utilizada para alcanzar los niveles de desempeño deseados. “Un SMD incluye la colección, síntesis, entrega y exhibición de la información relacionada con los resultados del trabajo diario, así como también de los parámetros del proceso que afectan a estos resultados” [Harbour, 1997]. De acuerdo a Harbour (1997) las mediciones de desempeño pueden ayudar a cualquier organización a:

• Determinar dónde están, es decir, establecer una base inicial como un nivel de desempeño.

• Establecer las metas basados en su actual desempeño. • Determinar la discrepancia (gap) entre un conjunto de metas deseadas y

los niveles actuales de desempeño. • Evaluar el progreso en las metas deseadas alcanzadas. • Comparar (benchmark) el nivel de desempeño de los competidores con el

de la organización. • Identificar áreas de oportunidad y posibles causas. • Mejorar el plan para el futuro.

Brown (1996) establece que todas las organizaciones recolectan información de algún tipo. El mayor problema se encuentra en la medición de las variables correctas que contribuyen al éxito de la organización en el corto y largo plazo. Y así, establece algunas características que debe tener un sistema de medición del desempeño:

• Concentrarse en medir pocas variables clave que en medir muchas

triviales. • Los indicadores:

o deben estar ligados a los factores clave de éxito, o contener una mezcla de pasado, presente, y futuro, o deben estar basados en las necesidades del cliente, de los

asociados y accionistas, o empiezan en el nivel más alto de jerarquía y fluyen a todos los

niveles de los empleados en la organización, o deben ser cambiados o ajustados conforme el ambiente y la

estrategia cambian, o necesitan tener metas establecidas, las cuales estén basadas en la

investigación y no que sean números arbitrarios.

• Algunos indicadores pueden ser combinados en un índice más simple para dar un mayor entendimiento al comportamiento global.

4

A partir de estas premisas se presentan la matriz de objetivos (OMAX), el One Page y el Balanced Scorecard como sistemas de medición del desempeño organizacional y se hace una comparación entre ellas.

2.1 Matriz de Objetivos (OMAX) La Matriz de Objetivos (OMAX) es un método de medición que generalmente es utilizado por las unidades de trabajo básicas como son las cuadrillas, los departamentos y los núcleos de personal, aunque puede representar también a toda una organización de acuerdo a sus objetivos estratégicos. [Riggs, 1998]. Esta matriz se basa en que la productividad de una organización está en función de diversos factores, cada uno de los cuales tiene dimensiones claras que varían entre unidades de trabajo y que la manera más práctica de evaluar la productividad de la unidad consiste en medir los factores más influyentes. Emplea un formato multidimensional, y en su creación participan los empleados y directivos para producir una medición única que represente el comportamiento productivo de una unidad organizacional. Un ejemplo típico de la matriz se muestra en la Figura 1, en la cual se identifican a las diferentes divisiones, y las funciones asociadas se describen a continuación.

Figura 1 Estructura básica de una matriz de objetivos [Riggs, 1998].

5

2.1.1 Criterios de Productividad Las diferentes unidades de empleados comparten un conjunto de características que distinguen su contribución a la productividad de la organización. Es decir, lo que contribuye más en una oficina puede no ser igual de importante para un taller de maquinado. Las actividades de importancia para la productividad difieren entre los supervisores y los empleados. Sin embargo, unas cuantas categorías generales abarcan la mayoría de los factores. Las seis clasificaciones generales que se indican en la Tabla 1, comprenden la mayoría de los criterios de productividad pertinentes a los puestos no administrativos. Tabla 1 Clases genéricas de criterios de productividad [Riggs, 1998]. Criterio Descripción 1. Cantidad El número de unidades producidas, o una medida del servicio

prestado (maximización de la producción).

2. Calidad Indicadores precisos, o por deducción, de la calidad de los bienes o servicios producidos (satisfacción del cliente).

3. Puntualidad El grado en que las actividades o funciones se terminan conforme al programa (eliminación de retrasos).

4. Rendimiento Grado de eficiencia del proceso de transformación (minimización de insumos y prevención del desperdicio).

5. Utilización Eficiencia con que se utilizan los recursos críticos (disponibilidad de personas y máquinas clave).

6. Características de Grupo

Cualidades individuales y organizativas que contribuyen al desempeño productivo (por ejemplo seguridad, rotación, ausentismo)

Las mediciones reales que se obtengan de las categorías de la Tabla 1 toman la forma de relaciones. Es posible obtener dos o tres relaciones para representar un criterio. En el caso de los puestos de oficina como no se puede identificar un producto fácilmente, sus relaciones son modos de comportamiento medibles que se sabe que influyen en su producción colectiva. En el Anexo 1 se dan las relaciones típicas de varias categorías aplicables a diversas unidades organizacionales [Riggs, 1998].

2.1.2 Puntuaciones del desempeño Las puntuaciones son escalas de comportamiento que van de 0 a 10. Hay, por lo tanto 11 niveles de logro por cada criterio, un solo criterio o relación ocupa una columna. Y la escala se designa a partir de tres niveles de puntuación:

• Nivel 0: Es el nivel más bajo registrado en el transcurso de un periodo reciente, durante el cual existieron condiciones normales de operación. Es el peor desempeño que se podría esperar.

• Nivel 3: Es la lectura actual en el momento de iniciarse la medición.

6

• Nivel 10: Es la estimación realista de los resultados que se pueden lograr en un futuro previsible (por ejemplo 2 años) con los mismos recursos que se disponen actualmente. Es un objetivo estimulador de la productividad.

Las celdas de puntuación restantes se llenan con escalas, dependiendo del nivel de esfuerzo que se tenga que realizar para pasar a un nivel superior, y puede ser a intervalos iguales [Riggs, 1998].

2.1.3 Puntuaciones, pesos, valores e indicadores No todos los criterios del desempeño productivo producen un efecto igual en la productividad general de la unidad de trabajo. Los pesos asignados son porcentuales y en su totalidad representan el 100%. Estos pesos se encuentran repartidos entre los criterios y reflejan la contribución (percibida por los directivos) que cada criterio aporta a los objetivos de productividad de toda la organización. La asignación de los pesos se orienta a atender las actividades que tienen mayor potencial para mejorar la productividad. Los datos sobre las puntuaciones se recopilan periódicamente, cada semana, cada mes o cada trimestre, dependiendo de la utilización del sistema de vigilancia. Los resultados se escriben en el renglón del desempeño de la matriz y se convierten en puntuaciones de acuerdo a la escala o nivel de clasificación de cada criterio. Las puntuaciones se anotan en el renglón de puntuación y se multiplican por el peso que aparece inmediatamente debajo de cada puntuación para completar el renglón de valor. La suma de las cifras que aparecen en el renglón de valor se anota en el cuadro de indicadores de desempeño (Desempeño Actual). Se calcula un índice de desempeño dividiendo la diferencia que existe entre los indicadores de desempeño actual menos el anterior y se divide sobre el anterior. Ese porcentaje se anota en el cuadro de índice y representa la productividad de la unidad organizacional durante le periodo de evaluación [Riggs, 1998].

2.1.4 Aplicación de la OMAX en la Estrategia Un procedimiento para estimular la participación de los altos directivos consiste en hacer que los administradores elaboren una matriz maestra para la organización. Esa matriz es un plan de operación orientado hacia las relaciones y le puede dar dimensiones a la misión de una compañía. El nivel 10 de una matriz maestra son los objetivos finales, por ejemplo lograr cero defectos y cero entregas tardías, los cuales pueden servir como directrices para el desarrollo de matrices en los niveles más bajos de la organización [Riggs, 1998].

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2.2 One Page El One Page al igual que la OMAX, establece un conjunto de indicadores representativos para las unidades organizacionales, y la naturaleza de los indicadores dependen del nivel en el que se desarrolle esta herramienta de medición. El principal objetivo de este informe es concentrar en una sólo página las principales métricas de la unidad organizacional de acuerdo al criterio de empleados y directivos. Riaz Khadem y Robert Lorber (1996) en su libro establecen la importancia de generar tres tipos de informes de una página:

• Informe 1: Informe de Enfoque, información clave acerca de lo que una unidad organizacional hace. Permite concentrarse en la información clave que sea pertinente para la unidad y para su desempeño. El informe de Una Página no tendrá sentido para nadie más en la compañía porque las funciones que esta unidad organizacional desempeña no las desempeña ninguna otra.

• Informe 2: Informe de Retroalimentación. Este informe proporciona

retroalimentación sobre el desempeño del personal. Pone al descubierto las buenas y malas noticias del informe 1. Es más corto que el primero porque las noticias que no sean buenas ni malas simplemente no aparecen.

• Informe 3: Informe de Gerencia. Este informe da todas las buenas y

malas noticias acerca del personal. Presenta al gerente un cuadro de lo que sucede en los diferentes niveles de la organización.

2.2.1 Informe de Enfoque El informe de enfoque sigue una metodología a partir de la estrategia de la organización y establece una serie de pasos sencillos para obtener las métricas de desempeño que se incluirán dentro de este sistema de medición (ver Tabla 2):

1. Definir el Área de Éxito o el tema estratégico a seguir. 2. Establecer los Factores Clave de Éxito, es decir, aquellos procesos en los que la organización sobresale de sus competidores, o que quisiera sobresalir dentro del Área de Éxito definida anteriormente. 3. Determinar los Objetivos Estratégicos con sus Metas y Situación Actual. 4. Determinar los 3 niveles para cada Objetivo Estratégico: el límite mínimo, el

objetivo satisfactorio, el objetivo sobresaliente o excelente. 5. Definir la Tendencia para cada Objetivo, con la finalidad de observar el

impacto a largo plazo [Khadem & Lorber, 1996].

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Tabla 2 Ejemplo del Informe de Enfoque. Objetivos 2006 Área de

Éxito Indicadores de Objetivos Mínimo Meta Excelente

Estado Actual

Seguridad Número de Accidentes Incapacitantes

1.5 1 0.5 0.9

Clientes Número de Quejas

2 1 0.5 1

Calidad Productividad (pzas / hrs-hombre)

83 85 87 82

2.2.2 Informe de Retroalimentación Este informe como su nombre lo dice, consiste en realizar una retroalimentación del desempeño de los indicadores, la metodología indica que sólo se dará retroalimentación de aquéllas métricas que mejoraron o empeoraron. Y es posible realizar este informe a través de los siguientes pasos:

1. Comparar el nivel de meta satisfactoria con cada objetivo estratégico en el Informe de Enfoque.

Si el status es mayor que el nivel de meta, copiar ese indicador y su status correspondiente en la parte superior de la página (Resultados Positivos). Si el status es menor que el nivel mínimo, copiar el indicador y su status en la parte inferior de la página (Resultados Negativos). Los indicadores que nos son positivos ni negativos no aparecen en el informe, esto es representativo si las metas han sido correctamente establecidas.

2. Trazar una gráfica del desempeño para objetivo crítico de éxito que ha sido

seleccionado en el Informe de Retroalimentación.

Se debe saber durante cuántas semanas o periodos consecutivos ha sido positivo o negativo el desempeño, según sea el caso. Y se debe tener en cuenta un gráfico histórico de los indicadores para descubrir si hay una pauta que indique si el usuario se está dirigiendo, o no, hacia su meta.

En resumen, en este informe se tienen 5 columnas (ver Tabla 3): Indicador, estado actual, nivel de meta satisfactoria, periodos consecutivos y la gráfica” [Khadem & Lorber, 1996].

2.2.3 Informe de Gerencia Para que este tipo de informe tenga éxito se requieren dos condiciones: la primera, que cada uno de los gerentes haya definido con precisión todos sus Objetivos Estratégicos; y la segunda, que las metas de cada uno se fijen correctamente. Es así como este informe identifica toda condición que no es posible visualizar a simple vista por los directivos, ya sea positiva o negativa, y que reclama la atención de los mismos en niveles inferiores [Khadem & Lorber, 1996].

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Tabla 3 Ejemplo del Informe de Retroalimentación.

Indicador Estado Actual

Meta Periodos consecutivos

Gráfica

Positivo

Número de Accidentes Incapacitan-

tes

0.4 1 3

Negativo

Productividad (pzas / hrs-hombre)

82 85 5

De acuerdo a los autores (Khadem & Lorber, 1996), el contenido de este informe les permite a los gerentes ejercer un liderazgo más eficaz al mejorar la comunicación con sus subordinados derribando las barreras que la impiden y ayuda a darle al personal el trato que merece. El proceso para hacer este informe es el siguiente (ver Figura 2):

1. El gerente con sus subordinados inmediatos se reúnen en equipo, esto significa que cada gerente asiste a dos reuniones semanales, una como director del equipo, y la otra como miembro del equipo. De esta manera los equipos se engranan dentro de la organización y se convierten en un vehículo de comunicación eficaz.

2. La discusión de las noticias buenas o malas se basa en los Informes de

Realimentación de los miembros del equipo.

a. En el área superior derecha de un informe en blanco, el director del equipo anota un detalle del que cada subordinado inmediato se sienta suficientemente orgulloso como para compartir con otros.

b. En el área inferior derecha el director del equipo anota un problema del

cual se ocupe cada subordinado inmediato. c. En la parte izquierda se colocan los detalles de los subordinados que están

varios niveles por debajo. En la parte superior las cosas positivas y en la parte inferior las cosas negativas.” [Khadem & Lorber, 1996].

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Tercer Informe de Una Página Informe de Gerencia

Subordinados Indirectos Varios Niveles por Debajo

Subordinados Directos Un Nivel por Debajo

Zona 1: Positiva

Rasgos salientes del rendimiento

excelente de gerentes varios niveles por debajo

Zona 2: Positiva

Rasgos Salientes y detalles del buen rendimiento de subordinados directos

Zona 3: Negativa

Rasgos salientes de problemas crónicos de rendimiento a diferentes niveles por

debajo

Zona 4: Negativa

Rasgos Salientes y detalles de problemas de rendimiento de subordinados directos

Figura 2 Informe de Gerencia para la Administración de Una Página [Khadem & Lorber, 1996]. El informe gerencial puede facilitar en gran medida a los directivos la revisión de la información de una organización. Sin embargo, la eficacia de esta metodología radica en la buena planeación que se haya realizado previamente, tomando en cuenta los correctos factores críticos de éxito así como sus mediciones. Por otro lado, una desventaja de este informe es que los subordinados pueden manipular fácilmente este tipo de informes si es que el directivo no lo ha validado periódicamente.

2.3 Balanced Scorecard

Kaplan y Norton en 1992 propusieron una herramienta para trasladar los objetivos de la estrategia a acciones de una forma eficiente y eficaz: el mapa estratégico, el cual junto con el Balanced Scorecard (BSC) hacen posible cubrir cuatro procesos de administración, los cuales al ser relacionados entre sí, es posible observar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones a corto plazo de cada una de estas cuatro dimensiones.

En la Figura 3 se observa cómo el Mapa Estratégico y el BSC unen la brecha que existe entre la Estrategia establecida por los directivos de la organización y los objetivos grupales y personales de los empleados. El BSC y los mapas estratégicos son muy útiles para diagnosticar la situación actual de la organización, descubrir las relaciones que existen entre actividades, departamentos, programas y/o proyectos que se estén desarrollando y reconocer aquéllos que no se están alineando a la estrategia preestablecida. Cuando se han descubierto estas relaciones, es más fácil introducir una actividad de algún objetivo no contemplado anteriormente y observar donde tiene más impacto dependiendo del área que se desee mejorar.

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Figura 3 Despliegue de la Estrategia de una Organización utilizando el Mapa Estratégico y el

BSC [Kaplan & Norton, 2004].

Para Kaplan y Norton (1992), “el Balanced Scorecard (BSC) es un conjunto de mediciones que permite a los altos directivos una comprensión de sus negocios, incluye indicadores financieros que dictan los resultados de las acciones tomadas en el pasado, y complementa las mediciones financieras con mediciones operacionales de la satisfacción del cliente, procesos internos, y las actividades de innovación y mejoramiento de la organización”

Esta metodología permite a los directivos observar su organización a través de cuatro perspectivas, las cuales responden a las siguientes preguntas [Kaplan & Norton, 2004]:

• Si somos exitosos, ¿cómo nos veremos ante nuestros accionistas?

(Perspectiva Financiera) • Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo nos deberemos ver ante nuestros

clientes? (Perspectiva del Cliente) • Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en cuáles procesos debemos

sobresalir? (Perspectiva Interna) • Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra

organización? (Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento)

Cada una de estas perspectivas involucra sus propios objetivos estratégicos, así, el tablero de indicadores está balanceado para enfocar y alinear los esfuerzos a aquéllos procesos clave (Ver Anexo 2).

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Dentro de los procesos clave, existen cuatro procesos de administración que contribuyen a relacionar objetivos estratégicos de largo plazo con acciones de corto plazo [Kaplan & Norton, 1996]:

1. Traducir la Visión: ayuda a los directivos a construir un consenso alrededor de la visión y la estrategia de la organización expresándolas en un conjunto de objetivos y medidas.

2. Comunicar y Relacionar: asegura a los directivos que todos los niveles de

organización entiendan la estrategia de largo plazo y que los objetivos personales estén alineados con la estrategia.

3. Planear el negocio: utilizan como base el BSC para asignar recursos y

establecer prioridades para integrar sus planes de negocio y financieros. 4. Retroalimentar y aprender: permite a la compañía la capacidad de tener un

aprendizaje estratégico, ya que este aprendizaje se enfocará en las habilidades necesarias para cumplir con los objetivos estratégicos (ver Anexo 2).

El hecho de relacionar las cuatro perspectivas mediante los cuatro procesos clave descritos anteriormente convierte al BSC en una herramienta que engloba tanto activos tangibles (financieros) como activos intangibles (por ejemplo moral del empleado). El valor que pueda ofrecer un activo intangible depende del contexto donde se desarrolle la organización o la estrategia en la que se despliega. Invertir en un solo activo, o en todos menos en uno, podría causar que la estrategia falle, es decir el valor no reside en ningún activo individual intangible o tangible, “surge a partir de la creación del conjunto entero de activos junto con una estrategia que los relacione juntos. El proceso de creación de valor es multiplicativo no aditivo…” [Kaplan & Norton, 2001]. En el Anexo 3 se presentan los 5 principios que de acuerdo a Kaplan y Norton (2001) cualquier organización debe seguir si es que está enfocada en su estrategia. Estos principios son actividades que se deben realizar para que la implementación del BSC tenga éxito a largo plazo y cada empleado dentro de la organización pueda establecer un seguimiento de la estrategia en el trabajo diario. Por otro lado, una forma muy fácil de comunicar la estrategia de la organización es a través de los mapas estratégicos, los cuales a través de diagramas gráficos hacen posible visualizar el rumbo de la organización, sin la necesidad de analizar un mundo de datos o de interpretar gráficas que no son entendibles para todos los empleados de la organización.

2.3.1 Mapa Estratégico En el 2000, después de trabajar con varias organizaciones, Kaplan y Norton introdujeron el concepto de Mapa Estratégico a partir de la necesidad que tienen los directivos de comunicar su estrategia y los procesos y sistemas que los ayudarían a implementar esa estrategia.

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A continuación se presentan dos definiciones que los mismos autores establecieron a diferente tiempo: “Los mapas estratégicos dan a los empleados una clara visión de cómo su trabajo diario está ligado a los objetivos generales de la organización, haciendo posible que trabajen de una forma coordinada y colaborativa para alcanzar las metas deseadas de la compañía” [Kaplan & Norton, 2004]. “Los directivos pueden utilizar el modelo de las cuatro perspectivas (BSC) que describe la estrategia de creación de valor de la organización, para discutir la dirección y prioridades de la empresa. Durante este proceso, es posible visualizar los indicadores estratégicos, no como indicadores de desempeño sino como una serie de relaciones causa – efecto entre los objetivos de cada perspectiva. La representación de estas relaciones es lo que se le llama mapa estratégico” [Kaplan & Norton, 2001].

Figura 4 El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard [Kaplan & Norton, 2001].

Dentro de un mapa estratégico se pueden visualizar relaciones que generan un entendimiento inmediato de la estrategia que los directivos quieren seguir, algunas de estas relaciones que es posible observar son (ver Figura 4):

• Objetivos de crecimiento y productividad para mejorar el valor de los socios. • Participación en el mercado, adquisición y retención de clientes donde se

obtenga el crecimiento de las utilidades.

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• Propuestas de valor que lleven al cliente a realizar acuerdos con la compañía de ganancias mayores.

• Innovación y excelencia en productos, servicios, y procesos que entreguen

una propuesta de valor a los segmentos de clientes, promover mejoras operacionales, y cumplir con las expectativas y requerimientos regulatorios.

• Inversiones requeridas en el desarrollo y capacitación del personal así como

en sistemas tecnológicos para generar un crecimiento sostenido. La principal contribución del mapa estratégico son las relaciones que se pueden describir entre objetivos estratégicos, es decir, formar cadenas de causa – efecto, que lleven a los directivos a encontrar la causa raíz para lograr un estado financiero óptimo. En la Tabla 4, también se observa que la base de toda mejora en las perspectivas Financieras, Clientes y de Procesos Internos, es la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Mejorándola, es posible alcanzar los estados deseados en los niveles superiores a corto y largo plazo.

Tabla 4 Plan de Acción para un Tema Estratégico en un Banco [Kaplan & Norton, 2004]. Tema Estratégico: Cross-sell* la Línea de Productos Objetivos Estratégicos Indicador Meta Iniciativas Presu-

puesto - Mezcla de ingresos - Crecimiento de ingresos

Nuevos = +10%

- Porción del mercado - Porción de la cartera - Satisfacción del cliente

25%

50%

90%

- Iniciativa de Segmentación - Encuesta de Satisfacción

$ XXX

$ XXX

- Índice de Cross-sell* - Horas con el cliente

2.5

1hr/Q

- Iniciativa de Planeación Financiera - Oferta integral de productos

$ XXX

$ XXX

- Preparación del capital humano

100% - Administración de las relaciones laborales - Planeador Financiero Certificado

$ XXX

$ XXX

- Disposición para la aplicación de la Estrategia

100% - Archivo del Cliente integrado - Aplicación de un portafolio de planeación

$ XXX

$ XXX

- Metas relacionadas al BSC

100% - Actualización del MBO** - Compensación de Incentivos

$ XXX $ XXX

Presupuesto Total: $ XXX

** MBO (Management by Objectives), traducción: Administración por Objetivos.

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De esta forma, se establecen formatos de informes en los que se conjuga el mapa estratégico de los procesos clave así como sus objetivos, valores mínimos de los indicadores y metas, iniciativas para alcanzar dichos objetivos y el presupuesto establecido. En la Tabla 4 se observa un ejemplo para un banco donde se desea observar cómo impacta el ofrecimiento de sus productos en la perspectiva financiera, utilizando la técnica Cross-sell1. Para obtener una mayor variedad de ingresos es necesario incrementar la confianza de los clientes en los consejos financieros que el banco ofrece. Para lograr esta confianza, es necesario darles a conocer la línea de productos y servicios, y el beneficio que pueden tener al ampliar una adquisición. Finalmente, es necesario que los empleados, tengan las habilidades para relacionarse con los clientes y que inspiren confianza al cliente.

2.4 Comparación entre Sistemas de Indicadores Hasta este punto de la investigación, se han explicado individualmente metodologías existentes para la medición del desempeño de una organización. La Matriz de Objetivos (OMAX) tiene sus orígenes a mediados de los años setenta, mientras que el One Page y el Balanced Scorecard (BSC) nacieron en la década de los 90’s, los tres sistemas se crearon para atender la necesidad de medir el desempeño de una organización a partir de su estrategia, y utilizando pocos indicadores. En la Tabla 5 se observa la comparación entre estas 3 herramientas y las ventajas y desventajas que ofrece cada una de ellas. Tanto la OMAX como el One Page, presentan el despliegue de la estrategia de una organización en forma numérica o en tablas. Y para cada unidad operativa en la compañía se genera una matriz de indicadores. Las personas que integran las unidades operativas conocen sus objetivos personales, sin embargo, en estos reportes no se les informa sobre su contribución a la misión o visión de la Compañía. En la búsqueda bibliográfica que se realizó en diversas bases de datos no se encontró mucha información acerca del uso de la Matriz de Objetivos y el One Page. En [Globerson & Riggs, 1989] y [Dervitsiotis, 1995] utilizan la OMAX como una herramienta auxiliar para la medición de procesos que están involucrados en la estrategia de las organizaciones, donde se realizan los casos de aplicación. Por otro lado, la fácil implementación del One Page, ha permitido a las empresas utilizarlo como un marco de observación para los indicadores de los procesos clave. El construir un One Page puede tomar unas pocas semanas, sin embargo, su éxito depende del mantenimiento que requiere. Es necesario revisarlo periódicamente durante periodos cortos (por ejemplo una semana), y toda la organización debe utilizar el mismo formato para la recolección de los datos. Es muy fácil de entender y no se requiere capacitar al personal para su utilización.

1 Cross-sell es un término de mercadotecnia para definir la práctica de sugerir productos o servicios relacionados a la compra que un cliente está realizando en ese momento.

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Tabla 5 Comparación de Sistemas de Medición del Desempeño.

Característica OMAX One Page BSC

Basado en la Estrategia de la Organización

La metodología como tal no toma en cuenta la Estrategia de la organización. Es mayormente recomendada para unidades de trabajo básicas. Sin embargo, el autor recomienda que se genere una matriz maestra en la que se plasmen los objetivos estratégicos para que de esta se deriven las matrices de los demás niveles.

La estrategia de la organización se toma en cuenta en los pasos a seguir para realizar un Informe de Enfoque. Es decir desde la definición de las áreas de éxito hasta los objetivos estratégicos específicos con sus metas numéricas.

Los pasos para obtener un BSC, inician desde la obtención de la misión y visión de la organización, luego de la definición de la Estrategia, para después establecer lo objetivos e iniciativas estratégicas.

Enfoque de los Indicadores en Perspectivas Específicas

No explícitamente en la matriz. Sin embargo, el autor da ejemplos de mediciones en tres rubros [Anexo 1]: Manufactura, Servicios y Grupos de Trabajo, los cuales en el BSC son análogos a Procesos Internos, Clientes y, Aprendizaje y Crecimiento, respectivamente.

La metodología establece como primer paso definir las Áreas de Éxito como perspectivas estratégicas.

Define cuatro perspectivas específicas que toda organización debe tener: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento. El orden puede variar de acuerdo a la misión y visión y puede agregarse otra perspectiva que dentro de éstas no sea considerada.

Establecimiento de relaciones causa – efecto entre los objetivos

En esta herramienta se establecen relaciones entre los objetivos estratégicos y los individuales, sin embargo, dichas relaciones no son comunicadas a todos los empleados, sólo son entendibles para los directivos de la organización

Las relaciones que establecen se refieren a la negociación que pueda existir entre las diferentes personas que conforman tanto la cadena de suministro como los diferentes niveles de la organización.

Se definen relaciones causa – efecto, en lo que se llama el mapa estratégico. Este, permite visualizar los objetivos “causa” que permiten alcanzar los objetivos “efecto”, de tal forma que se pueda observar el camino a seguir para lograr la misión y la visión de la compañía.

Retroalimentación de la Información

En cada periodo de tiempo se visualiza el índice de desempeño de la unidad de trabajo, el cual representa el avance o retraso en la productividad. Sin embargo, éste indicador no informa en cuál de los objetivos estratégicos de la matriz hubo una variación, ya sea a favor o en contra. Por lo que es necesario visualizar la matriz del periodo anterior.

Se puede tener en una sola página la información recolectada periodo a periodo, con lo cual es posible observar la variación ya sea positiva o negativa de cada indicador.

Los formatos de reporte que genera el BSC son por temas estratégicos y permite visualizar cada objetivo con sus metas. Además son de muy fácil comprensión para todos los empleados de la organización.

Alcances de Largo Plazo

Los autores no mencionan este alcance, sin embargo hacen la distinción entre una matriz general a nivel directivo y una operativa. La matriz general deberá contener los objetivos estratégicos a largo plazo.

Sólo se expresa un informe a nivel gerencial para evaluar el desempeño de los indicadores y de los responsables de los mismos. No menciona nada sobre la estrategia a largo plazo.

Se basa principalmente en la estrategia a largo plazo, porque la metodología parte de la definición de la misión y visión de la organización.

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El Balanced Scorecard ha tenido un mayor auge en su implementación. Al igual que las herramientas anteriores, es muy fácil de entender, y la diferencia es que utiliza símbolos en la construcción del mapa estratégico. Además como se menciona en la Tabla 5 la obtención del BSC de una organización se hace con base en su misión y visión, lo que permite que todas las iniciativas estratégicas que surjan a partir de su implementación, estén alineadas. Tanto la OMAX, como el One Page y el BSC, describen la estrategia de una organización con indicadores clave, los cuales guían a los directivos en la toma decisiones a través de información histórica de la organización. Sin embargo, esta información es sobre acontecimientos del pasado, y la necesidad de observar comportamientos futuros ha llevado a los directivos a establecer relaciones causa – efecto, como los que describen los mapas estratégicos, con la finalidad de hacer más entendibles las causas del comportamiento observado en cada indicador. El entendimiento de este comportamiento es muy importante para la toma de decisiones que hagan los directivos sobre situaciones de corto, mediano y largo plazos. De esta forma, Dinámica de Sistemas hace posible cubrir esta necesidad de entendimiento y visualización de tendencias a largo plazo. A continuación se presenta una breve descripción de la herramienta y se puntualiza en las necesidades que cubre con respecto a los sistemas de medición de desempeño.

3 Modelación Dinámica de Sistemas En los últimos años, el uso de la Modelación Dinámica de Sistemas (MDS) ha venido a revolucionar la forma de analizar a los sistemas que nos rodean. Propuesta desde 1958 por Forrester, quien en esa época ya visualizaba la importancia del talento humano y de los activos intangibles en las organizaciones. A partir de entonces ha sido utilizada para explicar sistemas económicos, sociológicos y hasta biológicos y más recientemente sistemas de negocios. La Dinámica de Sistemas (DS), de acuerdo a Forrester (1972) “cubre la necesidad de establecer un entendimiento de los sistemas complejos que actualmente se describen en la vida cotidiana de los negocios, industrias y organizaciones en general”.

En el caso de DS, se hablará de una organización como un sistema, debido a que Ackoff (1995) define a un sistema como:

“Un conjunto de dos o más elementos que satisface las siguientes tres condiciones:

1. La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo. 2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son

interdependientes. 3. Sin importar cómo se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene

un efecto sobre la conducta del todo, y ninguno tiene un efecto independiente sobre él”

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De la misma forma, Ackoff define el concepto de organización como “un sistema con algún propósito, el cual es parte de uno o más sistemas con algún propósito, y en el cual algunas de sus partes (las personas, por ejemplo) tienen sus propios propósitos”

De estas definiciones, se establece la importancia en las relaciones existentes entre los elementos de una organización. Sin estas relaciones, no sería posible alcanzar los objetivos propuestos como un todo.

La Dinámica de Sistemas es ampliamente utilizada en la actualidad para descubrir las relaciones existentes entre los elementos de un sistema complejo. Son aquéllas relaciones que no es posible visualizar a simple vista, sin embargo, al plasmarlas en papel y definir explícitamente cómo son afectados los elementos se genera un modelo del sistema, del cual es posible observar los comportamientos de los elementos involucrados durante el tiempo, y a su vez entender el por qué de dichos comportamientos.

Para Sterman (2000) “un sistema llega a ser dinámico cuando está en

constante cambio, presenta retardos en el tiempo y existen procesos de retroalimentación dentro de su estructura. El describir las estructuras que causan este comportamiento es la tarea principal de la Modelación Dinámica de Sistemas”

De esta forma, la Dinámica de Sistemas hace posible crear modelos que son

“mapas (diagramas, palabras, álgebra amigable) que capturan el conocimiento de un equipo. Son estructuras que ayudan a organizar, filtrar, y estructurar la cantidad de conocimiento que un equipo contiene en sus mentes” [Morecroft, 1992].

Por cada persona se puede generar un modelo mental diferente del mundo

real. Esto dependerá mucho de la situación que esté viviendo actualmente, de su formación académica, de su origen cultural, etc. A continuación se presenta una descripción de los modelos mentales.

3.1 Modelos Mentales El término modelo mental se refiere al modelo conceptual que cada miembro

de un equipo trae en su cabeza para explicar la forma en que los negocios o el mundo exterior operan. Es decir, un modelo mental constituye un patrón dinámico de conexiones que constan de una red de hechos y conceptos familiares, y de una gran matriz de conexiones potenciales que son simuladas por el pensamiento y por el flujo de una conversación [Morecroft, 1992]

Sterman (2000) estableció un modelo de aprendizaje del mundo real, que generalmente es utilizado por el ser humano a partir de los modelos mentales (ver Figura 5). En esta figura se observa que las decisiones que afectan al mundo real son tomadas a partir de la información que se tiene disponible en ese momento y de las estrategias establecidas, las cuales provienen de los modelos mentales que existen en las personas.

Este modelo, sin embargo, no permite observar inmediatamente la influencia de las decisiones tomadas sobre el mundo real. Transcurrido un determinado tiempo,

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estas decisiones empezarán a generar ciertas consecuencias (esperadas o inesperadas) y después de otro lapso de tiempo, los involucrados percibirán el cambio y deberán tomar otra decisión en base al nuevo modelo mental que se ha formado.

Es en esta discrepancia que se observa un área de oportunidad a cubrir y Sterman (2000) sugiere la creación de un Mundo Virtual, el cual puede llegar a ser muy útil para el proceso de conocimiento y aprendizaje de cualquier sistema. En la Figura 6 se observa la interacción del mundo virtual, que paralelamente al real, proveerá de información hacia un modelo mental e indirectamente ejercerá una influencia en las reglas de decisiones.

Figura 5 Ciclos de Aprendizaje. La retroalimentación del mundo real puede también estimular cambios en los modelos mentales. Este aprendizaje involucra un nuevo

entendimiento de una situación y lleva a nuevas metas y a nuevas reglas de decisiones [Sterman, 2000].

Figura 6 Proceso de Aprendizaje Ideal. El aprendizaje efectivo involucra experimentación continua en ambos mundos el real y el virtual. La retroalimentación de ambos informa al

desarrollo de los modelos mentales [Sterman, 2000].

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Para Morecroft (1992), “los modelos deben llegar a ser una parte integral del debate y diálogo de los directivos. Deben ayudar a activar y capturar su conocimiento. Deben mejorar la comunicación entre los miembros del equipo ejecutivo. Deben permitir a los ejecutivos experimentar con su conocimiento para mejorar sus propios modelos mentales, y de paso aprender.

4 Dinámica de los Sistemas de Medición del Desempeño

En la comparación que se realizó entre los sistemas de medición: OMAX, One Page y BSC (Tabla 5), se observaron las diferencias que existen entre ellas, además de sus ventajas y desventajas en su utilización. Sin embargo, existen características que ninguna de las 3 herramientas ofrece como son:

• Interacción en grupos de personas para explicar el funcionamiento de la organización

• Uso de símbolos estandarizados para explicar dinámicamente los procesos clave

• Representación matemática de los procesos clave para simular en el tiempo su comportamiento

• Comprobación matemática de las relaciones establecidas entre objetivos o procesos

• Diagnóstico de escenarios futuros bajo condiciones establecidas por los propios participantes.

Algunos autores han combinado el uso del BSC como sistema de medición y la DS, para dar respuesta a estas incógnitas. En la Tabla 6 se resumen los principales trabajos de investigación que se encontraron con respecto a este tema. Se puede observar que no todos utilizaron los mismos recursos para la implementación de las herramientas conjuntamente. Los recursos que se consideran en la Tabla 6, corresponden a los que cada metodología utiliza individualmente. En el caso del BSC, por ser una metodología que utiliza datos concretos de una organización, debe tomar en cuenta una empresa real. Además, el mapa estratégico proporciona relaciones causa – efecto que se utilizan en la DS para obtener el modelo causal, a partir del cual se pueden observar historias de retroalimentación entre elementos de un sistema u organización. El Modelo Causal da pauta a diseñar el Simulador como tal, utilizando una nomenclatura propuesta por Forrester de flujos y niveles. El simulador utiliza datos numéricos y álgebra simple para especificar las relaciones causa – efecto. Muchas veces, como se observa en la Tabla 6, la información requerida son supuestos y no se utilizan datos reales para ejecutar el simulador. Por lo que a nivel de negocios, los resultados arrojados por este tipo de simuladores no son muy útiles para la toma de decisiones. Actualmente existen muchos programas que hacen posible implementar una interfaz de usuario en los simuladores. En el caso de un simulador de negocios, esto

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es muy importante para que los directivos puedan entrenarse y aprender el funcionamiento de su propia organización. También en la metodología de DS es importante hacer un análisis de escenarios, el cual consiste en determinar cuales son las variables más sensibles que impactan en otras variables que se consideren como importantes para la toma de decisiones. Se deben escoger unas cuantas variables sensibles y de ahí asignarles una escala de valores para obtener diferentes comportamientos en las variables principales. Esto es con la finalidad de establecer tendencias en dichas variables y poder traducir datos numéricos a enunciados que tengan un significado para el equipo de directivos involucrados en la organización.

5 Conclusiones Con la globalización mundial las compañías manufactureras han ido evolucionando de tal forma que ahora se consideran organizaciones que además de beneficiarse en sus finanzas, tienen un compromiso con la sociedad que las rodea, el personal que trabaja en ellas, y la tarea de permanecer siempre vigentes; ya sea innovando nuevos productos, buscando una mejor comercialización, haciendo más eficientes sus procesos, involucrando y cuidando más a su personal en todos los niveles, y protegiendo el medio ambiente que les rodea. De lo anterior, se observa que son muchas variables tanto internas como externas que un grupo de directivos debe analizar para tomar decisiones acertadas. Es a partir de esta problemática que surge la idea de utilizar los sistemas de medición como un medio para visualizar aquéllas pocas variables que representan a toda la organización, y al analizar sus tendencias históricas realizar la toma de decisiones. Sin embargo, no todos los sistemas de medición surgen a partir de la formalización de la estrategia de la organización, como en el caso de la Matriz de Objetivos (OMAX) y el One Page. Su principal contribución de estas dos herramientas es que llegan a resumir de un mundo de indicadores que una compañía pueda tener, a unos cuantos principales que reflejen el comportamiento histórico de la organización. La principal diferencia que el Balanced Scorecard (BSC) tiene con las dos herramientas anteriores, es que las métricas de desempeño se pueden obtener a partir del Mapa Estratégico de la organización, el cual estará fundamentado en la Misión y Visión, y a su vez, en el Plan Estratégico que se quiera seguir para alcanzarlas. El BSC, como su nombre lo indica debe estar balanceado y tomar en cuenta por lo menos cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y, aprendizaje y crecimiento. Los indicadores clasificados en cada una de estas perspectivas deben ser los más representativos y se deberán ir monitoreando cada determinado tiempo.

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Tabla 6 Trabajos recientes concernientes a BSC y MDS.

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De la misma forma que la OMAX y el One Page, el BSC es un conjunto de indicadores, alineados a la estrategia, que describen el estado actual e histórico de una empresa y con las relaciones causa – efecto que se describen en el mapa estratégico da un entendimiento a los directivos de aquéllas relaciones. Sin embargo, los supuestos que se puedan generar de estas relaciones no se pueden comprobar en un corto plazo, es necesario esperar a observar los resultados que se generaron en el largo plazo y aprender de la experiencia. De esta forma la Modelación Dinámica de Sistemas, pretende cubrir esta necesidad de entendimiento y aprendizaje para la toma de decisiones de los directivos. El Pensamiento Sistémico que involucra la filosofía de la DS, hace que este entendimiento se genere a partir de la interacción de grupos personas, cada una de ellas con un modelo mental diferente. La principal contribución de la DS es unificar estos modelos mentales en uno sólo con la finalidad de agilizar los procesos involucrados en la toma de decisiones. Otra contribución de la DS, es el desarrollo de simuladores matemáticos que permiten plasmar los modelos mentales en software especializado. Lo cual beneficia enormemente a los directivos en el sentido de que es posible comprobar los resultados esperados de las decisiones tomadas en un mundo virtual y observar los comportamientos generados dentro del sistema u organización. Es importante destacar, que el simulador implementado en el software, es más que un programa de predicción, es un programa de entendimiento y aprendizaje, es lo que se asemeja a un simulador de vuelo utilizado para entrenar a pilotos aéreos. En el contexto actual, es un entrenador para la toma de decisiones. No es la realidad como tal, pero es lo que más se asemeja a ella.

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CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE UN SISTEMA DE INDICADORES UTILIZANDO BSC Y DINÁMICA DE SISTEMAS

El uso de sistemas de indicadores ha llegado a ser una práctica muy común en las organizaciones a nivel mundial. Estos sistemas permiten visualizar la situación actual de la empresa con la finalidad de tomar decisiones de acuerdo al comportamiento de las métricas. Existen diversos tipos de sistemas de indicadores, pero uno de los que más se ha popularizado su utilización actualmente es el Balanced Scorecard. Este sistema forma parte de una metodología que permite desarrollar toda una planeación estratégica de la compañía con la finalidad de alinear esfuerzos y lograr una buena toma de decisiones que impacten positivamente en el largo plazo. Cada decisión forma parte de un modelo mental que contiene cada persona, y el unificar estos modelos mentales con la intención de visualizar escenarios futuros, no es parte de la implementación de los sistemas de indicadores. Para atender estas necesidades, algunos autores han utilizado la Modelación Dinámica de Sistemas como parte del proceso de Planeación Estratégica de una organización, con la finalidad de dar un entendimiento y entrenamiento a los tomadores de decisiones para visualizar el efecto de las políticas antes de ser implementadas. Estas dos herramientas se han implementado en la práctica en una industria manufacturera de la ciudad de Monterrey N. L. en México y en el presente trabajo se analiza el impacto de su sistema de indicadores para cumplir uno de los objetivos actuales: reducir costos.

1 Introducción En los últimos 30 años las organizaciones han implementado lo que se llama Sistemas de Indicadores para atender a la necesidad de poder tomar decisiones visualizando aquéllas métricas clave que representen la situación actual de la empresa. El definir estas métricas no es un proceso inmediato se requiere de toda una metodología basada en la estrategia de la organización. Es por esta razón que han surgido diversos sistemas de indicadores con metodologías semejantes que buscan cubrir la necesidad de definir los indicadores clave de una organización, y poder visualizar más fácilmente su comportamiento periodo a periodo. Algunos de ellos son el One Page (Administración en Una Página), y el Balanced Scorecard (BSC). El (BSC) es un sistema de indicadores que en su proceso de desarrollo involucra a la planeación estratégica de una organización. Desde su misión y visión hasta las objetivos estratégicos, metas y responsables de cada objetivo. Sin embargo, los procesos de implementación, seguimiento y comunicación de la estrategia reflejada en el BSC son tan complejos como su planeación y diseño.

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De igual forma, todo el esfuerzo que se realice para la aplicación de los procesos antes descritos tiene como fin poder capturar la realidad de una organización y encaminarla a un fin común que beneficie a todos aquéllos que la conforman. Lo cual se puede lograr a través de una buena toma de decisiones basadas en la información recolectada por los sistemas de indicadores. Sin embargo, en algunas ocasiones los indicadores elegidos como clave no reflejan la realidad total de una empresa, es necesario verificar otro tipo de información para tomar las decisiones, y observar después de un tiempo determinado las consecuencias obtenidas. Muchas veces estas consecuencias son esperadas, pero lamentablemente cuando existen perturbaciones externas fuera del alcance de la organización, y no son evaluadas a su debido tiempo, se tienen resultados inesperados, de tal forma que si no se conoce cómo interactúan los elementos de una organización las decisiones emergentes pueden afectar negativamente su desempeño. El entender cómo funciona una organización en el transcurso de un determinado tiempo y las consecuencias que se tienen a políticas externas en cada rubro, no forman parte de la implementación del BSC. Es por esta razón que se utiliza la Modelación Dinámica de Sistemas (MDS), la cual a través del Pensamiento Sistémico y los Modelos Mentales, busca dar explicación al comportamiento de organizaciones visualizadas como sistemas complejos. En la investigación que se presenta en este trabajo se han aplicado estas dos herramientas a una empresa en particular: la Planta Pisos de Daltile, México, con la finalidad de lograr un mejor entendimiento acerca del comportamiento de sus indicadores clave y también para descubrir políticas que al ser implementadas sea posible reducir costos en sus procesos. Daltile genera productos de cerámica como pisos y azulejos, y cuenta con un sistema de indicadores (One Page) implantado a lo largo y ancho de toda la organización. El One Page como sistema de indicadores, comparándolo con el BSC, tiene la desventaja de no poder visualizar explícitamente relaciones causa - efecto entre las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton (1994) en el BSC, las cuales son: finanzas, clientes, procesos internos y, aprendizaje y crecimiento. Esta última, según los autores, es la más importante para lograr un crecimiento sostenido a largo plazo de la organización. El presente trabajo consiste en la descripción de la empresa y su sistema de indicadores actual. Posteriormente se presenta la metodología descrita por Forrester (1997) para el diseño y desarrollo de un modelo bajo la teoría de Dinámica de Sistemas, la cual ha sido probada por autores como Sterman (2000) y Morecroft (2001). En la conceptualización del problema se analiza el One Page de la Planta Pisos con respecto al BSC y se presenta un mapa estratégico como contribución del trabajo de investigación. También se realiza una matriz de correlaciones con datos históricos proporcionados por la empresa. A partir de diversas interacciones con personal de Daltile se diseñó la estructura del modelo utilizando la nomenclatura propuesta por Forrester (1970).

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En segundo lugar se presenta la formulación del modelo que consiste en presentar las fórmulas matemáticas desarrolladas y los supuestos matemáticos establecidos para la estructura diseñada en el primer paso. Como tercer punto se realizaron una serie de pasos para “validar” el modelo de acuerdo a un cierto número de pruebas establecidas por Sterman (2000). Finalmente se realiza un análisis de escenarios en forma retrospectiva, para sensibilizar al usuario de las decisiones que se pueden tomar, así como de la importancia de entender el comportamiento de cada elemento de la organización como elemento interactivo de un sistema.

2 Metodología propuesta La metodología que se siguió para desarrollar el modelo dinámico basado en BSC es la que se muestra en la Figura 7, donde se observa una serie de pasos a seguir, que llevan a la obtención de un Simulador Estratégico.

Figura 7 Metodología a seguir para la implementación de BSC y DS.

Adquirir conocimiento de BSC y DS

Buscar una organización que cuente con algún sistema de indicadores

Realizar un análisis comparándolo con el BSC

Construir el Mapa Estratégico

Aplicar la metodología de Dinámica de Sistemas

Construir los Escenarios Futuros

Establecer las Conclusiones y Recomendaciones

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3 Descripción: Planta Pisos Daltile, México Daltile México Pertenece al Grupo Corportativo Mohawk de Estados Unidos. El cual se ubica en Dallas Texas, donde se encuentran las oficinas principales del grupo Daltile. La organización en México atiende tanto a distribuidores nacionales como de Estados Unidos y los productos están orientados, principalmente, a atender un mercado de ingreso medio a alto. Daltile México, es una compañía manufacturera que fabrica diversos productos cerámicos como: azulejos, pisos, mosaicos, azulejos formato grande (large unit), mosaicos, refractarios, fritas (vidrio que forma parte del esmalte), muestrarios, cenefas, skin pack (empaques individuales), guarniciones (zoclos, esquinas, etc.) y asadores cerámicos (Big Green Egg).

3.1 Antecedentes Históricos En 1947, Daltile inició sus operaciones en Dallas Texas, con el nombre de Dallas Ceramic Tile Company. Para 1955 abrió su primer centro de servicio de ventas en Tampa, Florida, así como su segunda planta en Monterrey, México. Actualmente Daltile cuenta con más de 200 centros de servicio de ventas así como con una red de socios en todo el mundo. La presencia de Daltile en el mercado se incrementó a través de una alianza con el fabricante de mosaico y azulejo italiano, EmilCeramica. En el Anexo 4 se presentan la Historia, Misión, Visión, Política de Calidad, Principios Guía, Prioridades Corporativas y los Objetivos para el 2007 de Daltile, México.

3.2 Planta Pisos, Daltile México Daltile, México cuenta con 9 plantas, y en cada una de ellas se fabrica un tipo de producto en particular, logrando así un mayor control en sus procesos y un servicio al cliente muy por encima de la competencia, siendo Lamosa su principal competidor en México. Cada planta dentro de Daltile México se administra individualmente, cada una tiene sus propios proveedores y su propia administración. Todas comparten un sólo almacén de producto terminado, y existe un solo departamento de Ventas que se encarga de colocar los productos en los centros de distribución tanto dentro del país como de Estados Unidos. En los últimos años, Daltile ha tenido la necesidad de reducir costos en todas sus plantas y ha implementado diversos proyectos de mejora. Estos proyectos están basados en el círculo de calidad PDCA (Plan, Do, Check, Act: Planear, Hacer, Verificar y Actuar), y proyectos de Seis Sigma a través de personas certificadas en Green Belt y Black Belt. Estos proyectos han impactado en ahorros monetarios para toda la organización, sin embargo, los directivos requieren que este ahorro se incremente significativamente debido a que se visualiza una alta competencia por parte de las industrias extranjeras y un alza en el precio de la materia prima.

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En particular la planta Pisos es una de las más importantes en la organización, ya que este producto representa el 70% de las ventas generadas en México. Y a pesar de los proyectos que se han implementado últimamente y que han generado un ahorro, en el 2006 y lo que va del 2007, de alrededor de $3 millones de dólares, no son suficientes debido a que el alza tanto de la materia prima como de los energéticos también se han incrementado.

3.3 Sistema de Indicadores en Planta Pisos Daltile ha diseñado un reporte para sus indicadores de procesos clave en el formato One Page o Administración de Una Página. Este tipo de informe es estándar para todas las plantas de la organización y en Daltile han visualizado cuatro factores de éxito para los indicadores de todas sus plantas: Seguridad, Clientes, Calidad y Moral. En conjunto se tienen 16 indicadores a observar, lo cual según Brown, es un número de indicadores suficiente para evaluar periódicamente el desempeño de la compañía, debido a que él propone que se utilicen como máximo 20 indicadores [Brown, 1996]. En la Figura 8 se observa el formato del sistema de indicadores para la Planta Pisos, la explicación de cada indicador se muestra en el Anexo 5 (página 86). Actualmente las métricas más importantes son: Recordable Indice (índice de accidentes incapacitantes), porcentaje de Cumplimiento en entregas de productos a los distribuidores, Quejas de los clientes, porcentaje de Recuperación de productos (% Recovery), porcentaje de Desperdicio de Esmalte (% Glaze Waste) y la Varianza Real Mensual, medida como la diferencia entre el Presupuesto Mensual y el Gasto mensual generado. El 80% del presupuesto mensual está compuesto por: 40% de la Materia Prima, 15% de la Preparación de la tierra y el esmalte, 10% del Gas, 6% de gastos de Mantenimiento, 5% de Empaque del producto y 4% de Mano de Obra.

4 Dinámica de Planta Pisos Daltile, México El método utilizado para el diseño y desarrollo del modelo está basado en la metodología descrita por Albin y Forrester (1997), la cual establece las siguientes cuatro etapas:

1. Conceptualización del problema 2. Formulación del modelo 3. Pruebas de validez 4. Implementación de políticas.

El desarrollo del modelo es recursivo, es decir después de completar cada etapa, se deberán evaluar las etapas anteriores para incorporar información o puntos de vista que no se habían considerado. En el proceso de modelación no existen líneas que dividan cada etapa, es necesario tomar en cuenta cada una de ellas y de ser necesario es posible modificar lo que se ya se había realizado [Albin & Forrester, 1997]. A continuación se presenta el desarrollo de cada etapa del modelo, es decir la versión final que resultó de todo el proceso de modelación.

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Figura 8 One Page de Planta Pisos, Daltile México.

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4.1 Conceptualización del Problema Actualmente los directivos de la Planta Pisos han observado que en el comportamiento de sus indicadores se observan muchas variaciones, principalmente la Varianza Real Mensual, la cual representa el ahorro generado a lo largo del mes con respecto al Presupuesto Mensual. Por lo tanto, requieren encontrar una explicación a esta variación para poder tomar decisiones que cambien la situación actual de los indicadores. La problemática principal de la Planta Pisos es que en loa últimos años sus gastos se han incrementado a un ritmo que no se había previsto anteriormente, por lo tanto desean bajar sus costos de producción e incrementar el margen de ahorro con respecto al presupuesto anual. En la Conceptualización del modelo (Forrester, 1997), se involucran cuatro pasos que se utilizarán para describir la primera etapa de la modelación:

• Definir el propósito del modelo, • Determinar los límites del modelo y las variables clave, • Describir el comportamiento de las variables clave y, • Dibujar los diagramas básicos que describen el comportamiento del sistema

A continuación se presenta el desarrollo de cada uno de los pasos para la primera etapa del modelo que es la Conceptualización.

4.1.1 Propósito del modelo El propósito del modelo es, mediante el Balanced Scorecard y Dinámica de Sistemas, clarificar el conocimiento y entendimiento acerca del comportamiento de los indicadores de la Planta Pisos, y descubrir políticas que al ser implantadas sea posible reducir costos en sus procesos.

4.1.2 Límites del Modelo y Variables Clave El modelo se limitará principalmente al sistema de indicadores One Page utilizado por la Planta Pisos para evaluar y reportar el desempeño de sus procesos ante los directivos de la organización. Para el diseño del modelo se tomaron como variables principales todos los indicadores de la Planta Pisos presentados en el One Page de la Figura 7, así como los procesos en los que se ven involucrados y las variables exógenas que afectan a la Planta Pisos. Estas variables están clasificadas en la Tabla 7. Para conocer cómo interactúan estas variables entre sí, se realizó una comparación de las métricas del One page con el sistema de indicadores Balanced Scorecard (BSC) y además, con datos históricos proporcionados por la empresa se calculó una matriz de correlaciones que más adelante se explica.

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Tabla 7 Variables consideradas para el modelo dinámico.

Endógenas

Recordable Indice Auditorias Mohawk Silica MIP % noncompliance Calificación a Verificaciones de Seguridad % Cumplimiento (Mex & USA) Quejas Totales / MSF (Mex & USA) % Recovery % Glaze Waste Productividad Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Volumen Real Varianza Real Average Six Sigma (Avance proyectos) Six Sigma (Ahorro) Capacitación (eventos realizados/programados) Capacitación (personas asistentes/programadas)

Exógenas

Ventas Tendencias de la Industria de la Construcción Costos de Materia Prima y Energéticos Número de empleados que laboran

Balanced Scorecard y Mapa Estratégico de la Planta Pisos Se obtuvo una clasificación de los indicadores de la Planta Pisos explicados en el One Page, utilizando las cuatro perspectivas del BSC: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento. Esta clasificación fue validada por el contacto directo con la empresa. Comparando el mapa estratégico basado en la metodología propuesta por Kaplan y Norton (1992), se observa que las perspectivas son diferentes a las áreas de éxito que se consideran en el reporte de indicadores de Daltile. La decisión de tomar en cuenta las cuatro perspectivas que se proponen para el BSC se hizo con la finalidad de observar si los indicadores del One Page se encuentran balanceados de acuerdo a estas cuatro áreas de interés. La importancia de utilizar el mapa estratégico radica en la señalización de las relaciones causa – efecto que existen entre los indicadores que contiene, con la finalidad de encontrar historias de causalidad en las que sea posible descubrir áreas de oportunidad a resolver. Principalmente, se ha considerado agrupar las áreas de Seguridad y Moral, y ubicarlas en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. En la perspectiva de Procesos Internos, se agrupan todos los indicadores correspondientes al área de Calidad del reporte One Page, excepto el ahorro de Seis Sigma y la Varianza Real Mensual, que se ubican en la perspectiva de Finanzas. En el caso de la perspectiva Clientes se han considerado los indicadores tal y como están propuestos en el reporte de Daltile. Una vez clasificados los indicadores en cada perspectiva se trazaron las relaciones causa – efecto. Comenzando en Crecimiento y Aprendizaje en la Figura 9

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se observa que la Capacitación contribuye a los indicadores de Seguridad, así como al Avance de los Proyectos Seis Sigma, Cumplimiento del Programa de Mantenimiento, a la Productividad y al Volumen Real. En el caso de los Procesos Internos, se visualiza que existen diversos enlaces entre los indicadores que se encuentran dentro de esta perspectiva así como los que se encuentran en las demás perspectivas. El Volumen Real, se considera como un indicador relevante para la planta, ya que informa sobre la producción diaria de pisos y a su vez se relaciona con el porcentaje de Cumplimiento para los clientes de México y Estados Unidos. En la perspectiva de Clientes, se encuentran dos indicadores que tienen efecto sobre las Ventas que se realizaron de Planta Pisos. Donde este indicador aunque no pertenezca al One Page, se considera con la finalidad de encontrar un balance entre la perspectiva de Clientes y la de Finanzas. Finalmente, en la perspectiva de Finanzas se localizan los indicadores de Ahorro por parte de los proyectos de mejora y la Varianza Real Mensual, que es la diferencia entre lo que se tiene de presupuesto y el gasto mensuales. La Varianza es un indicador de ahorro que cuando se encuentra en números negativos significa que el gasto mensual ha sido mayor que el presupuesto establecido con anticipación.

Matriz de Correlaciones Para comprobar que las relaciones causa-efecto fueran correctas, se construyó una matriz de correlaciones entre todos los indicadores del One-Page utilizando datos históricos durante 17 meses (ver Anexo 6). Donde se obtuvieron los resultados que se muestran en la Tabla 8. Un índice de correlación negativo indica que la relación entre esos dos indicadores es inversamente proporcional y un valor positivo muestra una relación directamente proporcional.

Tabla 8 Correlación entre indicadores de la Planta Pisos.

Indicadores Índice de

Correlación

Coincidencia con Mapa Estratégico

Silica MIP % non-compliance -0.643 No

Verificaciones de Seguridad 0.662 No 1 % Recovery

% Cumplimiento 0.758 Sí

2 % Glaze Waste Verificaciones de Seguridad 0.504 No

Silica MIP % non-compliance -0.668 No 3 Productividad

% Recovery 0.662 No

Silica MIP % non-compliance -0.702 Sí

Verificaciones de Seguridad 0.561 Sí

% Recovery 0.744 Sí 4 Volumen Real

Productividad 0.884 Sí

% Recovery 0.521 No 5 Varianza Real Monthly

Volumen Real 0.525 No

6 Six Sigma (ahorro $) Varianza Real Monthly 0.600 Sí

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Figura 9 Mapa Estratégico de la Planta Pisos, Daltile México.

Al comparar estos índices de correlación con las relaciones propuestas en el mapa estratégico se encontró sólo coincidieron 6 de 13 correlaciones encontradas en el matriz. Es decir en el modelo mental de la empresa existen mucho más relaciones que las que estadísticamente pueden comprobarse.

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4.1.3 Comportamiento de las Variables Clave Para cada una de las perspectivas del BSC se eligió un indicador representativo de acuerdo a la importancia que se le daba dentro de la empresa.

Varianza Real Mensual

($300,000)

($200,000)

($100,000)

$0

$100,000

$200,000

$300,000

$400,000

$500,000

$600,000

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Mínimo ($0)

Meta

Excelente


Figura 10 Comportamiento de la Varianza Real Mensual de la Planta Pisos, Daltile México.

Para la perspectiva de Finanzas se eligió graficar el comportamiento de la Varianza Real Mensual, la cual corresponde a la variable que se requiere maximizar, es decir el ahorro realizado con respecto al presupuesto planeado. En la Figura 10 se puede observar el desempeño histórico de esta variable, el cual tiene muchas fluctuaciones durante 17 meses, y al final de la evaluación se comienza a estabilizar. Se requiere que esta variable siempre sea positiva, para tener siempre un ahorro significativo en la planta. Para los Procesos Internos del BSC, se ha definido al Volumen Real como la variable más importante a observar. En el comportamiento del Volumen Real (ver Figura 11), se pueden observar dos tendencias: inicialmente se observa un incremento exponencial hasta el mes de agosto, de ahí la tendencia sigue siendo creciente pero no con tanta rapidez como la anterior. Sin embargo, se observan dos caídas en noviembre y abril del siguiente año. Esta variable depende de otros indicadores considerados en el One Page, como Recovery, Productividad, Capacitación, Cumplimiento de Mantenimiento y de los Proyectos de Mejora. En el caso de la Perspectiva de Clientes, en la variable de Quejas Totales por cada millón de SF (square feet) existen oscilaciones en el comportamiento, y al compararlo contra la meta, en la mayoría de las ocasiones se encuentra arriba de la meta preestablecida (Ver Figura 12). Esta variable no se encuentra correlacionada con ningún otro indicador en el BSC porque depende de otras variables en cuestión como tipo de productos y clientes.

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Volumen Real

350,000

360,000

370,000

380,000

390,000

400,000

410,000

420,000

430,000

440,000

450,000


Mínimo

Meta

Excelente

Volumen Real

Figura 11 Volumen Real de la Planta Pisos en Daltile México durante 17 meses.

Quejas Totales sobre MSF

0.30

0.50

0.70

0.90

1.10

1.30

1.50

1.70

1.90

2.10


Mínimo

Meta

Excelente

Quejas Totales sobre MSF

Figura 12 Quejas Totales de los Clientes de la Planta Pisos.

Finalmente, en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, se eligió al indicador de Auditorias Mohawk, porque esta auditoria es realizada por el Corporativo Mohawk, es decir, por una instancia externa a la Planta Pisos, incluso a Daltile. En la gráfica, durante el tiempo de evaluación, no se ha alcanzó la meta ni el valor mínimo (ver Figura 13).

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Calificación de Auditorias Mohawk

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Mínimo

Meta

Excelente

Auditorias Mohawk

Figura 13 Calificación de Auditorias Mohawk, las cuales pertenecen a Seguridad.

Por otra parte, en el caso de las Verificaciones de Seguridad realizadas por Daltile (internamente), sobrepasan la meta preestablecida del 97% (ver Figura 14). Estas Verificaciones, al igual que las Auditorias Mohawk, son realizadas con la finalidad de que la seguridad en la planta se incremente, sin embargo, los resultados en cada una de las calificaciones son diferentes.

Calificación a las Verificaciones de Seguridad

86

88

90

92

94

96

98

100


Mínimo

Meta

Excelente

Verificaciones de Seguridad

Figura 14 Calificación a las Verificaciones de Seguridad de la Planta Pisos.

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Debido a que el Balanced Scorecard considera resultados tanto en el corto como largo plazo, se harán dos consideraciones: el modelo será evaluado en el lapso de un 1 año, con los datos obtenidos durante ese periodo por parte de la empresa. Una vez que sea validado, se observará el comportamiento a largo plazo: de 2 a 5 años, para evaluar las políticas en la toma decisiones.

4.1.4 Diagramas básicos de Planta Pisos En esta etapa es importante reconocer cómo interactúan las variables entre sí y los lazos de retroalimentación que existen entre ellas. Forrester (1972) establece la importancia de estos lazos para describir el comportamiento dinámico de cualquier sistema. También es necesario identificar aquéllas variables que se comportan como Stocks y otras como flujos. En el Anexo 7 se observa un ejemplo del uso de la nomenclatura en los sistemas dinámicos. El desarrollo de cada perspectiva se hizo a través de la interacción de las personas responsables de los departamentos de Recursos Humanos, Finanzas, Ventas, el Black Belt de la Planta Pisos y el encargado de los proyectos de mejora en la planta pisos de Daltile, con quien se tuvo la mayor interacción en el diseño del modelo. En el caso de la planta Pisos, la formulación del modelo se hizo para cada perspectiva por separado y después se integraron dichas perspectivas para observar los lazos que existen dentro de todo el sistema de indicadores. A continuación se presenta el desarrollo para cada perspectiva y los lazos de retroalimentación que existen dentro de cada una de ellas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento El desarrollo de esta perspectiva se realizó con la ayuda del departamento de Recursos Humanos de Daltile, México y se visualizaron 3 subsistemas principales:

• Empleados Activos • Capacitación de empleados • Seguridad en la Planta

Empleados Activos El número de empleados activos no es un indicador que se encuentre como tal en el One Page de la Planta Pisos, pero si influye en otros indicadores como en Productividad y Capacitación. En la Figura 15, se muestra el modelo para este subsistema, donde se puede observar que existen cuatro factores que principalmente afectan el nivel de empleados que se encuentran activos: Contratos - Despidos, Ausentismo, Incapacitación y Vacaciones.

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Figura 15 Subsistema Empleados Activos en Daltile.

La dinámica que siguen estos factores hace que la mano de obra no sea constante durante todo el año. Los dos lazos principales que afectan a los Empleados Activos son de refuerzo (R o positivos) y están descritos por las Vacaciones y los Ausentismos de los empleados. Estos lazos R, no precisamente indican que son buenos, sino que si se decidiera incrementar la capacidad de la planta, el problema de Ausentismos crecería, a menos que la válvula se cerrara con algún proyecto para reducirlos. También existen otros lazos pequeños que afectan al acumulador de Empleados Activos y se dividen en positivos y negativos (B o balance). El positivo es el que se forma con la variable Contratos, y los negativos son con Despidos, Ausentismo y Vacaciones. En el caso de los contratos se decidió limitar la capacidad de la planta para que los Empleados Activos no fueran infinitos, como se muestra en la Figura 16, donde se observa un ciclo de balance que estará limitado por la variable de Capacidad Real (Cap Real) de la planta.

Figura 16 Lazo de Balance para la capacidad de la Planta.

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Capacitación de Empleados En los datos históricos proporcionados por la empresa, se observaron los dos indicadores que pertenecen al One Page: Capacitación (eventos realizados/ programados) y Capacitación (personas asistentes/programadas). En casi todos los meses tienen un 100% de desempeño, es decir no hay una variación en sus datos. Además, en la matriz de correlaciones no se observó ningún índice que los relacionara con otras métricas. Por esta razón, se eligieron otros indicadores concernientes a capacitación: horas de capacitación al mes, y la inversión en capacitación mensual. Esta decisión se tomó con la finalidad de observar el comportamiento del sistema ante la variación de estas dos variables. En el modelo de simulación que se propone (ver Figura 17) se considera inicialmente una inversión en capacitación, dependiendo del monto de la inversión se programarán el número de horas disponibles para capacitar a los empleados. Sin embargo sólo se podrán capacitar los empleados que estén activos. Una vez que se termina la capacitación que tiene una duración en días, se considera que por cada empleado capacitado se adquiere una Competencia laboral, la cual estará activa mientras el empleado esté trabajando en la Planta. Si algún empleado llegara a faltar, tener un accidente, irse de vacaciones o ser despedido, esas competencias disminuirán y se repondrán cuando regrese a laborar de nuevo o cuando exista una nueva contratación.

Figura 17 Modelo de Capacitación de Empleados.

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Seguridad en la Planta Existen cuatro métricas dentro de esta clasificación: Accidentes Incapacitantes, Auditorias Mohawk, Verificaciones de Seguridad, Silica en el medio ambiente. Dentro del modelo, se ha considerado que estos cuatro indicadores son modificados por el nivel de competencias que se adquieran en la compañía a lo largo del tiempo (ver Figura 18). Mientras más competencias se adquieran, las cifras de estas métricas se irán mejorando proporcionalmente. Particularmente la calificación en las Auditorias Mohawk se ve influenciada positivamente (en el flujo de entrada) por las Verificaciones de Seguridad que se realizan internamente y al mismo tiempo negativamente (flujo de salida) por un porcentaje de las mismas Verificaciones de Seguridad. Este supuesto se asume, debido a que si las Verificaciones de Seguridad se realizaran al nivel de exigencia que lo hacen las Auditorias Mohawk, las cuales son externas, las últimas tendrían mejores resultados. Por otro lado se establece que los Accidentes Incapacitantes están en función de los tres restantes, por lo que cualquier variación en cada uno de ellos afectará al primero.

Figura 18 Modelo de la Seguridad en la Planta.

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Ciclos de Retroalimentación en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Aunque no existen lazos de retroalimentación en cada subsistema, en la perspectiva si los hay y se pueden observar en la Figura 19. Existen dos lazos principales: uno positivo y otro negativo. El ciclo positivo o de refuerzo (R) se puede explicar de la siguiente forma: “a mayor número de empleados existe mayor capacitación, a mayor capacitación se adquieren más competencias, si existen más competencias se cometen menos errores que provocan accidentes, y si se cometen menos accidentes existe más empleados activos. El ciclo negativo o de balance (B) comienza de la misma forma sólo que al llegar al punto de accidentes incapacitantes se explica de la siguiente forma: “a mayor número de accidentes, existirán más incapacitados y después de un tiempo, podrán regresar al trabajo y habrá más empleados activos, pero mientras regresan el número de empleados será menor”.

Perspectiva de Procesos Internos En esta perspectiva se visualiza el área operativa de la planta, es decir el área donde se transforma la materia prima para crear el producto final que se va a vender al cliente. Dentro de esta clasificación se ubicaron los indicadores: Volumen Real, Productividad, Cumplimiento del Programa de Mantenimiento, Proyectos de Mejora (Seis sigma y PDCA), Desperdicio de Esmalte, Porcentaje de Recovery y Consumo de Materia Prima.

Figura 19 Lazos de Retroalimentación en Aprendizaje y Crecimiento.

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Se modeló a detalle el proceso de producción como se muestra en la Figura 20, donde también se observan algunos lazos de retroalimentación pequeños. Las conexiones se basaron explícitamente en el mapa estratégico propuesto. Dentro de esta perspectiva no se observan lazos de retroalimentación importantes, sin embargo, el buen funcionamiento de la parte operativa de la empresa sigue siendo primordial. “Sin operaciones excelentes, las compañías encontrarán dificultades en ejecutar sus estrategias” [Kaplan & Norton, 2004]. Es importante notar que existen dos relaciones relevantes que son aquéllas que van de los Proyectos de Mejora y Cumplimiento de las Órdenes de Mantenimiento al flujo de Aceptados después del proceso de Quemado. Esto significa que mientras los niveles de los anteriores se mantengan dentro de los límites o superen la meta establecida, se aumentará la calidad de los productos fabricados, logrando así menos pérdidas en productos de segunda o de bote (desperdicio). En el caso del inventario de Esmalte, existe un lazo de balance (B), por lo que se espera observar que el nivel de Esmalte disponible se mantenga constante o que disminuya hasta un cierto nivel.

Perspectiva de Clientes En este Perspectiva se han considerado dos indicadores: Quejas Totales y Cumplimiento de entrega de productos. A partir de los Procesos Internos donde se tiene un almacén de producto terminado se realizan las entregas de los productos a los distribuidores, los cuales hacen la venta directamente con el usuario final (ver Figura 21). Es decir, el cliente directo de Daltile, México son los mismos distribuidores. Sin embargo, pueden existir dos factores que provoquen quejas en los clientes: la primera es una entrega tardía del producto, y la segunda es la devolución de los productos por razones como mal manejo en su transportación. La correcta atención a estas quejas hará que la satisfacción de los clientes, tanto usuario final como distribuidores, se incremente. Esta satisfacción, a su vez, influye en el incremento de las ventas, la cual es la variable donde se cierra el ciclo de refuerzo (R). Este ciclo de refuerzo debe mantenerse siempre positivo, en el caso de que alguna de las variables empezara a tener una tendencia negativa, todas las demás podrían también disminuir, provocando que el comportamiento de las variables restantes fuera decreciente. El comportamiento de los ciclos de refuerzo puede consultarse en Sterman (2000).

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Figura 20 Lazos de retroalimentación en la Perspectiva de Procesos Internos.

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Figura 21 Flujos y Niveles en la Perspectiva a Clientes.

Perspectiva Financiera En la perspectiva financiera se tomaron en cuenta los ahorros generados por los proyectos de Six Sigma y la Varianza Real mensual, la cual es el ahorro calculado como la diferencia entre el presupuesto mensual establecido y el gasto mensual generado:

Varianza Real Mensual = Presupuesto Mensual – Gasto Mensual El ahorro anual generado por los proyectos se le resta al gasto anual, y a partir de este, cada año corriente se establece el presupuesto anual para el siguiente ciclo (ver Figura 22). En este subsistema no se observan ciclos de retroalimentación internos, sin embargo existen dos variables de entrada provenientes de las perspectivas anteriormente explicadas: Diversos Gastos e Impacto de los Proyectos de Mejora. También existe una variable de salida: Inversión en diferentes rubros, la cual hará que se cierre un ciclo mayor y que se tomen en cuenta las cuatro perspectivas.

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Figura 22 Relaciones Causales en la Perspectiva Financiera.

Diagrama Causal de la Planta Pisos Como se observa en la Figura 23, el diagrama causal integra las cuatro perspectivas del BSC, y en esta integración se observan relaciones de perspectiva a perspectiva que hacen que se formen historias de causalidad a partir de ciclos de retroalimentación (en el Anexo 7 se explican más a detalle la teoría con respecto a los ciclos de balance y de refuerzo). Lazos B1 y R1: el ciclo B1 (balance) comienza con el Gasto Anual el cual al incrementarse provocará un presupuesto anual mayor, por lo que la varianza real también deberá incrementarse. Si esto sucede la porción que se invierte en capacitación también aumenta, por lo tanto las competencias de la empresa también aumentarán, y de esta forma se realizarán mejores proyectos de mejora, más ahorro de proyectos y este ahorro provocará que disminuya el gasto anual. Para el caso del ciclo R1 (refuerzo), el gasto anual disminuye directamente la varianza real, por lo que se forma un ciclo positivo (ver Figura 24).

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Figura 23 Diagrama Causal general para la Planta Pisos de Daltile, México.

Figura 24 Ciclo de Balance B1 y de Refuerzo R1 para el Gasto Anual.

Lazos B2 y R2: el ciclo R2 parte del gasto anual que como se explicó en los ciclos anteriores, hace que se incremente el presupuesto anual y más adelante se generen más competencias para la empresa, si estas se incrementan entonces el cumplimiento de las órdenes de mantenimiento también aumentará y por lo tanto habrá más producto aceptado porque se generarán menos paros y defectos debidos a mantenimiento, lo que hará que haya más producto terminado y disponible para ventas. Debido a las ventas realizadas entonces a través de un pronóstico se realizará la producción del producto en verde, si este aumenta entonces los costos

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de la materia prima aumentan y se genera un mayor gasto anual. Los elementos que componen a B2 son los mismos, sólo que el único lazo negativo es el que va de Gasto anual a Varianza Real mensual (ver Figura 25)

Figura 25 Ciclos de causalidad B2, R2, B3 y R3 de la Planta Pisos

Lazo R3: este lazo de retroalimentación empieza en el producto en verde, el cual al aumentarse, existirá mayor producto esmaltado y por lo tanto habrá más producto quemado, y también un mayor porcentaje de producto aceptado dependiendo del cumplimiento en el mantenimiento. Si este cumplimiento está dentro de los valores establecidos entonces se tendrá más producto terminado para vender. Al generarse mayores ventas entonces la planta se verá en la necesidad de incrementar su producción de productos (ver Figura 25). Lazo R4: este ciclo de refuerzo comienza con la capacitación, que al incrementarse generará más competencias para que los empleados tengan menos accidentes y por lo tanto existan más empleados activos, lo que hará que exista una oportunidad de capacitarlos (ver Figura 25). Lazos R5 y B3: al igual que R1 y R2, parten de la misma historia del gasto mensual incrementa el presupuesto y éste a su vez, a través de varios procesos, incrementa las competencias laborales, para mejorar la atención a las quejas recibidas, si esta atención se aumenta entonces la satisfacción del cliente crece, por lo que habrá una gran posibilidad de que se generen más ventas, que afectarán directamente el plan de producción, por lo que es posible que se generen más gastos de materia prima.

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En el caso de B3, es el mismo ciclo de R5, sólo que se hace un ciclo de balance cuando se toma en cuenta que el gasto anual afecta negativamente a la varianza mensual.

Figura 26 Ciclos B3, R5 y R6 de la Planta Pisos de Daltile, México.

Lazo R6: un incremento en las quejas implica una mayor atención a ellas, por lo que el cliente estaría más satisfecho y se generarían más ventas, y por lo tanto una mayor cantidad de producto vendido y producto entregado aumenta la devolución de los productos, de esta forma existen más quejas. En los ciclos de retroalimentación se observan 2 retardos:

• De Capacitación a Competencias, el tiempo en el que los empleados adquieren competencias puede variar dependiendo de diferentes circunstancias: como habilidades previas, calidad de la capacitación, herramientas disponibles, etc.

• De Proyectos a Ahorro, esto es debido a que el ahorro generado por los

proyectos no es inmediato, se requiere un tiempo de capacitación y desarrollo del proyecto de aproximadamente 6 meses, independientemente del tiempo que se lleve en implementarlo.

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4.2 Formulación del Modelo Para alimentar al software se utilizaron datos obtenidos por cada departamento, y la validación de las ecuaciones se hizo con cada uno de los responsables de cada área en Daltile (ver el modelo completo en el Anexo 9).

4.2.1 Aprendizaje y Crecimiento Los datos proporcionados por el departamento de Recursos Humanos se muestran en la Tabla 9, estos indicadores fueron solicitados a medida que se iba desarrollando el modelo.

Tabla 9 Información de Recursos Humanos de la Planta Pisos.

Indicador Unidades Promedio 2007 Promedio diario

Capacidad Planta Pisos Personas 760 760.00

Contratos Personas / semana 6 0.86

Despidos Personas / semana 7 1.00

Incapacitados Personas / semana 3 0.43

Tiempo promedio que tarda una incapacidad

Días 17 -

Empleados en vacaciones Personas / semana 16 2.29

Porcentaje de personas que están de vacaciones

% / semana 0.0211 0.00301

Tiempo que duran las vacaciones Días 13 -

Empleados en Capacitación Personas / mes 328 10.93

Personas que abandonan capacitación

Personas / mes 14 0.47

Horas de Capacitación por curso Horas de capacitación / mes

1335.26 44.51

Inversión en Capacitación USD / mes 8,426.14 280.87

Ausentismos Personas / semana 74 10.57

Particularmente, en el subsistema de Empleados Activos se definen las ecuaciones de las variables de nivel como sigue:

Empleados_activos(t) = Empleados_activos(t - dt) + (Contratos + Retorno_al_trabajo + Retorno_de_Ausentes + Retorno_de_Vacaciones - Despidos - Ausentismo - Accidentes_Incapacitantes - Vacaciones) * dt2 INIT Empleados_activos = 760 Ausentismos(t) = Ausentismos(t - dt) + (Ausentismo - Retorno_de_Ausentes) * dt

2 Ver Anexo 7 sobre la definición de “dt”.

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INIT Ausentismos = 0 Empleados_en_Vacaciones(t) = Empleados_en_Vacaciones(t - dt) + (Vacaciones - Retorno_de_Vacaciones) * dt INIT Empleados_en_Vacaciones = 0 Incapacitados(t) = Incapacitados(t - dt) + (Accidentes_Incapacitantes - Retorno_al_trabajo) * dt INIT Incapacitados = 0

Cada uno de los flujos de estos niveles está alimentado con la información obtenida. En el caso de Ausentismos se tiene información histórica que se muestra en la gráfica de la Figura 27, y se puede observar que en los meses donde más se incrementa el ausentismo son enero, julio y diciembre. Además, los niveles de ausentismo están por arriba del mínimo establecido en la mayoría de los meses.

% Ausentismo mensual

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%


Mínimo

Meta

Excelente

Ausentismo

Figura 27 Ausentismos mensuales en Planta Pisos.

En el caso del subsistema de capacitación, se tiene que la capacitación se convierte en competencias. En esta ocasión se ha considerado que por cada 8 horas que un conjunto de 10 empleados se capaciten o regresen a trabajar al día se adquiere una competencia para la empresa (Factor de competencia por empleado = 0.1), lo cual se expresa en las siguientes fórmulas:

VARIABLE DE NIVEL: Competencias(t) = Competencias(t - dt) + (Capacitacion + Competencias_que_regresan - Competencia_no_Activa) * dt INIT Competencias = 0

FLUJOS DE ENTRADA:

Capacitacion = IF(Horas_Capac_D>=Horas_Capacitacion_por_competencia)THEN(Empl_Capac_D*Factor_de_competencia_por_empleado)ELSE(0)

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Competencias_que_regresan = Empl_que_ingresan*Factor_de_competencia_por_empleado FLUJOS DE SALIDA: Competencia_no_Activa = (Empl_no_activos+Despidos+Abandono_Capac_D)*Factor_de_competencia_por_empleado

El incremento en la cantidad de competencias adquiridas influirá positivamente en los indicadores de seguridad, en el cumplimiento de las órdenes de mantenimiento, en la elección de proyectos y en la atención a las quejas de los clientes. Esto será posible a través de una variable intermedia: K_Competencias, la cual se grafica en la Figura 28 y se considera como el impacto que las competencias adquiridas tienen. En el Anexo 8, se explica la justificación de esta formulación.

Figura 28 Impacto de las competencias adquiridas.

Para el subsistema de seguridad compuesto por los cuatro indicadores de seguridad: Silica en el medio ambiente, Verificaciones de Seguridad, Auditoria Mohawk y Accidentes Incapacitantes, se modelaron como metas a alcanzar a través de una discrepancia entre el estado actual y la meta deseada. Para disminuir esta discrepancia (o gap) se deben realizar acciones que son modeladas a través de constantes, que a su vez se ven a afectadas por la variable K_Competencias y que se muestran en las siguientes fórmulas:

K_Accidentes = K_Mohawk+K_Seguridad+K_Silica K_Mohawk = K_Seguridad+K_Silica+K_Competencias K_Seguridad = K_Competencias K_Silica = K_Competencias

Además se tienen otras constantes de tiempo para este subsistema, a las cuales se les asignaron los valores de los periodos de revisión para cada uno de los indicadores de seguridad y que se muestra en Tabla 10. Donde adicionalmente, se

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pueden observar los cálculos y consideraciones adicionales que se realizaron para completar la formulación del modelo de Aprendizaje y Crecimiento. En el caso del Porcentaje de inversión en capacitación, es importante mencionar que se hizo un supuesto del 10% para fines prácticos de la modelación.

Tabla 10 Cálculos y consideraciones adicionales para Aprendizaje y Crecimiento.

Cálculos y consideraciones adicionales Variable Unidades Valor

Porcentaje de inversión en capacitación Porc de Inv en Capac

% / día 10%

Porcentaje de empleados en capacitación Porc de Empl Capac D

% / día 1.44%

Fracción de hora de capacitación equivalente a 1 USD

- Hrs / USD 0.16

Número de horas de capacitación para adquirir una competencia organizacional

Horas Capacitacion

Hrs / competencia

8.00

Número de personas que en conjunto adquieren una competencia organizacional

- Personas /

competencia 10

Porcentaje de despidos Porc Despidos D

% / día 0.132%

Capacidad Máxima Cap Max Personas 760.00

Periodo de revisión de Verificaciones de seguridad

T Seguridad Días 7

Periodo de revisión de Accidentes incapacitantes

T Acc Días 7

Periodo de revisión de Auditorias Mohawk T Mohawk Días 30

Periodo de revisión de Silica en el medio ambiente

T Silica Días 30

4.2.2 Procesos Internos En este caso los datos proporcionados fueron por parte del Black Belt de la Planta Pisos y se muestran en la Tabla 11, los cuales fueron introducidos en la formulación de esta perspectiva, con la finalidad de considerar datos reales y observar el comportamiento del modelo a través de estas variables. Se modela una cadena de procesos, donde cada variable de nivel representa una acumulación de producto entre proceso y proceso. Por lo tanto el acumulador (o variable de nivel) será igual al flujo de entrada menos el flujo de salida. La inspección de calidad que se realiza después de la etapa de Quemado, se tienen tres flujos de salida: aceptados, producto de segunda y bote (desperdicio), donde en la Tabla 11 se detallan los porcentajes de cada uno. En el modelo se consideró que el porcentaje de aceptados está influenciado por el cumplimiento en el mantenimiento y por los proyectos de mejora, de tal forma que la ecuación para este porcentaje y los correspondientes a los productos de segunda y bote se observan en las siguientes ecuaciones:

Porc_Aceptados = IF(Cumplimiento_Ordenes_Mtto>=0.9OR((Proyectos_de_Mejora/Meta_Proyectos_Mejora_Mes)>=0.9))THEN(0.9)ELSE(0.7)

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Porc_Prod_2a = (1-Porc_Aceptados)*0.0718*10 Porc_Prod_Bote = (1-Porc_Aceptados)*0.0282*10

Donde se observa que si los indicadores de mantenimiento o el porcentaje avance de proyectos de mejora estuvieran arriba del 90% entonces el porcentaje de aceptados sería 90%, de otra forma, si los dos están por debajo de 0.9, el porcentaje de aceptados es del 70%. Estas cantidades son promedios derivados de datos históricos proporcionados por la empresa.

Tabla 11 Indicadores de Procesos Internos de la Planta Pisos. Indicador Unidades 2007 Promedio diario

Pedidos de Tierra Kg / semana 6,466,550 923,793

Inventario de tierra Kg / semana 2,202,563 314,652

Consumos de tierra $ USD / semana $278,990 $39,855.64

Costo de tierra USD / Kg $0.1267 -

Consumo de tierra en prensas Kg / semana 4,805,007 686,430

Consumo de tierra por sqft Kg / sqft 1.58 -

Inventario de Esmaltes Kg / mes 629,971 20,999

Consumos de esmaltes Kg Kg / semana 228,422 32,632

Costo de esmalte USD / Kg $0.9446 -

Consumo de esmalte $ USD / semana $215,767 $30,824

Tiempo de preparación del esmalte Días 2 - 3 2.5

Consumo de esmalte por sqft Kg / sqft 0.0713 -

Costo del esmalte aplicado USD / sqft $0.0723 -

Porcentaje de producto bote % 2.82% -

Porcentaje de producto de segunda % 7.18% -

Porcentaje de producto estándar % 90.00% -

Tiempo que el producto terminado se encuentra almacenado en Inventario (Almacén)

Días 35 -

Costo del Producto Terminado por SqFt USD / sqft $0.4849 -

Ventas Producto Terminado USD / mes $4,700,000 $156,667

Ventas en SQFT de Producto Terminado SQFT / semana 2,534,616 362,088

Monto total de los gastos de la Planta Pisos USD / semana $1,317,604 $188,229

Otra ecuación significativa es aquélla relacionada con el proceso de Esmaltado y Decorado, ya que la cantidad de producto verde que pase por este proceso dependerá del esmalte disponible que sea requerido para decorar las piezas planeadas. Esta consideración se formuló de la siguiente manera:

Esmaltado_y_Decorado = IF(Prod_Verde*IndKg_a_SF_Esmalte<=Esmalte_disponible)THEN(Prod_Verde)ELSE(0)

Las ecuaciones restantes pueden observarse en el Anexo 14.

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4.2.3 Clientes Para la perspectiva de clientes, se realizó una entrevista con la persona responsable de Ventas en Daltile, México, la cual proporcionó los datos que se muestran en la Tabla 12. Donde se puede observar la información relevante que se utilizó para esta perspectiva. Y es importante señalar que esta información es sólo para la Planta Pisos.

Tabla 12 Información de la Perspectiva Clientes para la Planta Pisos. Indicador Unidades Promedio

Número de clientes actuales Clientes 120

Pedidos u Órdenes al Mes Pedidos al mes 1510

Ventas Miles de USD / mes 4.7

Ventas Millones sqft / mes 7.032

Tiempo de transportación al cliente Días 1 a 2

Envío completado Porcentaje / mes 99.51

Entrega de pedido a clientes a tiempo Porcentaje / mes 98.82

Tiempo promedio de retraso en la entrega Días 1

Quejas por Producto Quejas/mes 1.31

Quejas por Servicio Quejas/mes 3

Tiempo promedio de resolución de quejas Días 13

Tiempo promedio del inventario del producto Terminado Días 35

Precio de Venta por SQFT USD / m2 7.2

Precio de Venta por SQFT USD / sqft 0.67

Inventario actual PT Planta Pisos México Millones de SQFT / mes 10.752

Participación en la industria de la construcción Porcentaje / año 5.89%

Existen dos tipos de quejas, quejas por el producto y quejas por el servicio, según los datos que se muestran en la Tabla 12, donde se observa que existen 1.31 quejas debido al producto y 3 debido al servicio. En la formulación se consideró que estas quejas eran por la cantidad de producto vendido por lo que se tomó una proporción donde a mayor número de producto vendido mayor número de quejas. En las quejas de los clientes se consideró un tiempo en que atendían las quejas, ese tiempo depende directamente de la variable K_competencias mencionada en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Estas dos variables son inversamente proporcionales como se muestra en la Figura 29. Por otro lado también se tomó en cuenta la satisfacción del cliente, la cual se modeló como una meta a alcanzar y la variable que disminuye la discrepancia entre el estado actual y el estado deseado se llama K_Satisfaccion, y su ecuación es:

K_Satisfaccion = Cumplimiento_Entregas+(Atencion_a_Quejas/Quejas_resueltas)

Donde se consideró que para hacer que el cliente estuviera más satisfecho era necesario cumplir con las entregas y resolver las quejas que se presentaban lo más pronto posible.

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Figura 29 Relación entre competencias y el tiempo de atención a las quejas.

4.2.4 Finanzas En el caso de la perspectiva de Finanzas, se modeló el presupuesto anual, donde parte de los gastos que la planta tiene a la semana y que se muestran en la Tabla 13.

Tabla 13 Gastos de la Planta Pisos. Gastos Porcentaje USD / semanal Prom diario

Materia Prima 40% $ 527,041.69 $ 75,291.67

Preparación 15% $ 197,640.63 $ 28,234.38

Gas 10% $ 131,760.42 $ 18,822.92

Mantenimiento 6% $ 79,056.25 $ 11,293.75

Empaque 5% $ 65,880.21 $ 9,411.46

Mano de Obra 4% $ 52,704.17 $ 7,529.17

Otros 20% $ 263,520.85 $ 37,645.84

TOTAL 100% $ 1,317,604.23 $ 188,229.18

En los gastos de materia prima se ha considerado tanto la arena como el esmalte:

Gasto_MP = Costo_MP_Arena+Costo_MP_Esmalte Y como los gastos son proporcionales a lo que se produce, las ecuaciones para cada rubro se han definido como sigue: Gasto_Prep = Gasto_MP*0.15/0.4

Gas = Gasto_MP*0.10/0.40 Mtto = Gasto_MP*0.06/0.4 Empaque = Gasto_MP*0.05/0.4 Mano_de_Obra = Gasto_MP*0.04/0.4 Otros = Gasto_MP*0.2/0.4

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Estos gastos se acumulan diariamente, durante un mes, y después cada mes se acumularán durante un año. Lo mismo sucede para los ahorros generados por los proyectos de mejora y para el presupuesto anual, ya que este se determina una vez al año. Para lograr estas acumulaciones se utilizó la función PULSE de la siguiente y a continuación se presentan las fórmulas utilizadas:

Ahorro_mensual_Proyectos = pulse(Ahorro_mensual,30,30) Gasto_M = PULSE(Gasto_mensual,30,30) Determinacion_del_Presup_Anual = PULSE(Gasto_Anual*Incr_precio_de_2006_a_2007,0, 360)

En el caso de los acumuladores anuales, se vacían cada año, con la finalidad de tener un nuevo conteo cada año, y esto se realiza también con la misma función PULSE, de la siguiente forma:

Vaciado_Ahorro = pulse(Ahorro_Anual_Proyectos,361,360) Vaciado_Gasto = pulse(Gasto_Anual,1,360) Vaciado_Presup = PULSE(Presupuesto_Anual,360,360)

Debido a que el presupuesto anual se determina de acuerdo al gasto anual generado en el año corriente, y los pronósticos de ventas y gastos en diferentes rubros, se ha considerado que el presupuesto anual es el gasto generado más un 10%. En el modelo a esta variable se le ha nombrado Incremento del presupuesto.

4.3 Validación y Pruebas del Modelo Sterman (2000) afirma que ningún modelo puede representar la verdad absoluta de la realidad que trata de representar, esto debido a que “cualquier teoría que se refiera al mundo real se basa en información medida imperfectamente, abstracciones, agregaciones y simplificaciones, ya sea en un modelo en computadora de gran escala, o consista de las ecuaciones más simples”. Sin embargo, para cubrir estas fallas diversos autores como Forrester (1973), Senge (1980) y Barlas (1989) han desarrollado diversas pruebas específicas para mejorar los modelos, la cuales se explican en la Tabla 14 así como los resultados obtenidos de cada prueba. Es importante señalar que para cada prueba el modelo se va depurando y se corrigen las inconsistencias que pudieran surgir para cada una de las evaluaciones descritas.

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Tabla 14 Pruebas de Validación al Modelo. Prueba Descripción Resultados de las pruebas 1. Adecuación de las

limitaciones en el modelo

En esta primera etapa se evalúa si las estructuras de retroalimentación introducidas en el modelo son significativas en el comportamiento general del modelo.

En este caso se decidió introducir aquéllos procesos que describían el comportamiento de todos los indicadores del One Page.

2. Evaluación de la estructura

Se observa si las unidades de los flujos coinciden con las variables de nivel y si hacen sentido para el grupo de personas que participan. También se observa que los niveles no sean negativos.

Esta evaluación se hizo con la participación del contacto de Daltile y con los responsables de cada área de acuerdo a la perspectiva.

3. Consistencia dimensional

Esta evaluación consiste en observar las unidades dimensionales, así como los valores de las variables si coinciden con las unidades.

Las dimensiones se revisaron con el software iThink, y para la consistencia de los valores numéricos se hizo una tabla para cada perspectiva con los datos tal y como fueron proporcionados por semanas o mensual y la adecuación que se hizo a días.

4. Evaluación de los parámetros

Se deben tomar en cuenta todos los valores introducidos al modelo y observar su procedencia, pueden ser de dos formas: estadísticamente y a través del juicio.

Para esta prueba, se eligieron los promedios de los datos otorgados por las personas que validaron la estructura del modelo.

5. Pruebas de condiciones extremas

En esta prueba se deben tomar en cuenta las variables externas consideradas en la modelación y se les asignan valores que puedan considerarse extremos (muy grandes o muy pequeños).

El análisis para esta prueba se muestra en el Anexo 10, donde se observa el impacto de las condiciones extremas en la Varianza Real Anual.

6. Error de integración

Esta prueba consiste en evaluar el modelo, variando tanto el paso de integración DT como el método de integración numérica, con la finalidad de observar cambios en las gráficas de comportamiento.

El software utilizado maneja 3 métodos de integración (Euler, Runge Kwtta 2 y 4). Al principio del diseño del modelo, el paso de integración era significativo para la respuesta de las variables, pero una vez que se fue depurando, el máximo paso de integración que permite el modelo es de 0.5 días.

7. Pruebas de reproducción del comportamiento

Se realizan pruebas estadísticas para comprobar la habilidad del modelo para reproducir el comportamiento de un sistema de acuerdo a datos históricos obtenidos.

El análisis de estas pruebas estadísticas que se le realizaron al modelo se observa en el Anexo 11, donde se explica cada una de las pruebas y los resultados obtenidos.

8. Anomalías en el comportamiento

Estas pruebas examinan la importancia del comportamiento de las estructuras cuando alguna conexión es borrada o modificada.

Estas pruebas fueron realizadas mientras se iba construyendo el modelo con la finalidad de encontrar errores en su conceptualización.

9. Pruebas de miembro de familia

Consiste en observar si el modelo puede ser utilizado por otras organizaciones similares. Entre más aplicaciones se encuentren, la teoría es más general.

Particularmente, el modelo fue diseñado para representar el BSC de la Planta Pisos, sin embargo es posible utilizarlo para las otras plantas de Daltile, sólo cambiando el subsistema de procesos internos, porque las demás perspectivas (Financiera, Clientes y Aprendizaje Crecimiento) son externas a las plantas. Sólo se requiere cambiar la información dependiendo de la planta.

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10. Pruebas de comportamiento sorpresa.

Cuando el modelo presenta un comportamiento inesperado, se requiere analizar el por qué del resultado, para encontrar las causas y poder observar si existe algún error en el modelo o es parte de su estructura.

Las pruebas de comportamiento sorpresa, se fueron realizando cada vez que se observaba algo inesperado, esto permitió poder encontrar posibles errores en el modelo, así como encontrar nuevas estructuras y lazos de retroalimentación.

11. Análisis de sensibilidad

Se requiere probar la robustez de las conclusiones bajo ciertos supuestos. Este análisis evalúa si las conclusiones cambian significativamente cuando los supuestos son variados dentro de un rango de incertidumbre.

Para el análisis de sensibilidad se escogieron ciertas variables para cada perspectiva y mediante el software iThink se obtuvieron resultados para diferentes valores de cada variable. Estos resultados se muestran en el Anexo 12.

12. Pruebas de mejoramiento del sistema

Evalúa si el proceso de modelación ayudó a cambiar al sistema para mejorar. Esta prueba consiste en identificar las políticas que llevan al mejoramiento del sistema.

A partir del análisis de sensibilidad, se encontraron las siguientes variables que afectan significativamente a la Varianza Real:

• Impacto de los proyectos en el ahorro

• Incremento del presupuesto al año

• Porcentaje de participación en el mercado

• Porcentaje de sobreproducción • Costo de arena • Costo de esmalte • Meta de proyectos de mejora al

mes A estas variables se les implementaron políticas durante el tiempo y se obtuvieron los resultados que se muestran en el Anexo 13.

4.4 Análisis de Escenarios Este análisis consiste en establecer políticas para las variables sensibles principales y observar el comportamiento del sistema tanto en el corto como largo plazos. A partir de las variables sensibles que se obtuvieron en el paso final de la validación del sistema, se realizó un análisis de escenarios con la siguiente metodología: 1. Escenarios con variables externas a la Planta Pisos:

a. Participación en el mercado b. Costos de materia prima

2. Políticas a implementar en cada escenario:

a. Porcentaje de sobreproducción b. Meta de los proyectos de mejora c. Impacto de los proyectos en el ahorro

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Escenarios con variables externas

Se ha decidido implementar primero aquéllas condiciones que son externas a la Planta Pisos y no están al alcance de la toma de decisiones de los directivos. El análisis de escenarios se realizó bajo el esquema que se presenta en la Figura 30. Se hizo un cruce de condiciones entre dos variables: Participación en el mercado y Costos de Materia Prima. Para cada una de ellas se tomaron 2 valores: más alto y más bajo dependiendo de la situación actual, lo que resultó en cuatro escenarios a los que cada uno se les puso un nombre. A continuación se explica cada escenario en forma retrospectiva para su mejor entendimiento.

Figura 30 Escenarios con variables externas.

Escenario 1: “Gastos Excesivos” “Comienza el año 2008, y todo marcha como se había previsto durante los primeros 6 meses, sin embargo para junio del mismo año, inesperadamente, la industria china a decidido comprar toda la materia prima disponible para la producción de pisos, incrementando los precios en un 34% tanto para la arena como el esmalte. Este cambio repentino, empieza a generar más gastos de los programados, y cualquier acción que la Planta Pisos pudiera realizar, no se visualiza su efecto en ese año. De la misma forma para inicios del 2009, la industria de la construcción en México cobra un auge inesperado, y Daltile para ganarle terreno a la industria china decide bajar sus precios para aumentar su participación en el mercado en un 60%, con lo que se generan aún más gastos en ese año. Sin embargo para el 2010, con el dinero de las ventas generadas, puede otorgar un presupuesto mayor y frenar la disminución de la Varianza que en los dos años anteriores se había venido observando. Para los 2 años subsecuentes, la Planta Pisos, no se ha podido recuperar, porque no ha implementado ningún proyecto de mejora que le permita generar ahorros sobre los gastos generados (ver Figura 31)”

Bajo Alto

Alto

Bajo

Situación

Actual

Situación

Actual

Participación en el mercado

Costos de Materia Prima

“Gastos Excesivos”

“Ventas escasas por precios altos”

“Ventas altas por precios bajos”

“Demasiada Competencia”

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Figura 31 Varianza Real para el escenario de “Gastos Excesivos”.

Escenario 2: “Ventas escasas por precios altos” “A mediados del 2008, se incrementan los costos de la materia prima y por lo tanto, la Planta Pisos decide incrementar sus precios para el siguiente periodo, debido a esta las ventas caen abruptamente en un 20%, generando una baja producción de pisos. Sin embargo, lo que se ve reflejado en el indicador Varianza Real es un incremento para el 2009, por lo que los directivos al observar estas cifras deciden mantener sus políticas, sin darse cuenta que este ahorro es debido a la baja producción de pisos debido a la poca demanda que existe para Daltile. De esta forma la Varianza va disminuyendo cada año subsecuente hasta encontrar un punto de equilibrio (ver Figura 32)”

Figura 32 Varianza Real para el Escenario de “Ventas Escasas por precios altos”.

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Escenario 3: “Demasiada Competencia” “Debido a la entrada de la industria china en el rubro de la construcción, los costos de la materia prima disminuyeron a mediados del 2008. Esto provocó en la planta pisos de Daltile un ahorro significativo, sin embargo a principios del 2009, la participación en el mercado bajó en un 20% debido a que muchas industrias extranjeras empezaron a ofrecer sus productos en México. De tal forma, que se generó un aumento en la Varianza, sin embargo este fue debido a la baja producción que hubo. En los años subsecuentes no se implementó ningún programa para aumentar la participación en el mercado, lo que dio como resultado que la varianza disminuyera año con año al igual que el presupuesto destinado a la Planta Pisos, llevándola a casi al cierre de sus actividades (ver Figura 33)”

Figura 33 Varianza en el escenario "Demasiada Competencia".

Escenario 4: “Ventas altas por precios bajos” “Durante el 2008, los costos de la materia prima tanto de arena y de esmalte disminuyeron significativamente debido al incremento de proveedores dentro del país, lo que provocó durante ese año un aumento en la Varianza. De tal forma que también disminuyeron los precios de los productos y a principios del 2009 las ventas se incrementaron significativamente, logrando un aumento del 20% en la participación en el mercado, provocando que durante ese año la Varianza fuera menor a la del año pasado. Los costos de la materia prima se mantuvieron constantes y a partir del 2010, la Varianza fue disminuyendo año con año, hasta estabilizarse. Logrando así, que la Varianza de la Planta Pisos lograra llegar a un punto de equilibrio para el 5º año. Este punto de equilibrio se mantuvo en cero durante el 5º año, debido principalmente a que sólo se implementaron 15 proyectos de mejora durante el primer año y el efecto de estos proyectos fue constante durante los últimos 5 años (ver Figura 34)”

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Figura 34 Varianza de la Planta Pisos en el escenario 4: "Ventas altas por precios bajos".

Políticas a implementar en cada escenario

A partir de los posibles escenarios descritos anteriormente, se propone modificar los valores del Porcentaje de Sobreproducción, Meta de los proyectos de mejora y el Impacto que éstos tienen en el ahorro, de tal forma que representen políticas a implementar para contrarrestar efectos negativos. En la Tabla 15 se observan las políticas que se sugieren implementar para cada escenario y el resultado que se obtiene con el simulador.

Tabla 15 Implementación de políticas de acuerdo a los escenarios.

Escenario Políticas Resultados en la Varianza % Sobreproducción: al aumentar las ventas, se hacen más predecibles, por lo que se puede disminuir el porcentaje de sobreproducción en un 50% a partir de segundo semestre del segundo año, teniendo menos gastos de materia prima y por lo tanto de preparación. De tal forma que la Varianza se recupera más rápido.

Meta de los proyectos de Mejora: la Meta se irá incrementando conforme pase el tiempo, a través de un índice de proyectos al mes. En este caso se implementa que sea 1 proyecto al mes. Y se observa que la recuperación es más rápida que en el caso anterior.

1. “G

ast

os

E

xce

sivos”

Impacto de los proyectos de Mejora: en este caso se implementa que cada proyecto contribuya al ahorro $200 USD más a mediados del primer año previendo el alza de precios en la materia prima. En los resultados se observa que la recuperación es más rápida además de que se obtienen más ahorros y por lo tanto el incremento de la Varianza es mayor.

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Escenario Políticas Resultados en la Varianza % Sobreproducción: Al aumentar los costos de la materia prima y para evitar un alza en los precios se decide disminuir el porcentaje de producción en un 90%, previendo una merma en las ventas. Debido a que no existe tanta sobreproducción, se genera un mayor ahorro y una varianza mayor generando efectivo para los próximos años cuando las ventas no alcanzan a estabilizarse.

Meta de los proyectos de Mejora: la Meta se irá incrementando conforme se incrementen las competencias dentro de la organización a razón de 2 proyectos por cada 100 competencias adquiridas en la organización. Se observa que a medida que avanza el tiempo se generan más ahorros y por lo tanto hay más capacitación y se adquieren más competencias para generar más proyectos, sin embargo al disminuir las ventas, se generan menos gastos y por lo tanto ya no hay presupuesto para capacitación.

2. “V

enta

s esc

asa

s por pre

cios

altos”

Impacto de los proyectos de Mejora: se implementa la misma política que para el escenario anterior. Sin embargo, en los resultados no se observa un cambio significativo en el comportamiento de la varianza, sólo un ligero aumento en el segundo año, y esto se debe principalmente a la baja venta de productos que hace que no haya dinero para invertir en capacitación.

Escenario Políticas Resultados en la Varianza

% Sobreproducción: al disminuir las ventas, es necesario disminuir el porcentaje de sobreproducción por lo que se establece la política de disminuirla a un 0% durante los últimos 6 meses del segundo año y satisfacer la demanda con lo que se tenga en inventario. El impacto de esta política no es muy significativo comparándola con el escenario sin políticas.

3. “D

em

asi

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Meta de los proyectos de Mejora: se establece la misma política del escenario 2, y se observa un incremento en la varianza, que en el 3er año se estabiliza por las bajas venta existentes.

65

Impacto de los proyectos de Mejora: se implementa la misma política para los escenarios anteriores, se observa un ligero aumento en la varianza.

Escenario Políticas Resultados en la Varianza

% Sobreproducción: Al aumentar los costos de la materia prima y para evitar un alza en los precios se decide disminuir el porcentaje de producción en un 50%, para evitar gastos innecesarios. Como ya no existen tantos gastos de producción, la varianza aumenta cada periodo.

Meta de los proyectos de Mejora: se implementa la misma política de los escenarios 2 y 3, de tal forma que se puede observar que la Varianza aumenta en el segundo periodo, más que en el primero, generando para el 3er periodo un presupuesto menor, y en el 4º y 5º año la Varianza es casi cero porque el ahorro rebasa a los gastos generados.

4. “V

enta

s altas

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cios

bajo

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Impacto de los proyectos de Mejora: se implementa la misma política que en los escenarios anteriores y se observa que existe un ligero aumento en la Varianza para el segundo año, provocando que en el tercer año la varianza sea mucho menor, y en el 4º y 5º año la varianza sea casi cero, debido a que los ahorros han superado los gastos.

Interfaz de Usuario Una vez conocidas las principales variables que existen en el modelo, se diseñó una interfaz de usuario, con la finalidad de permitir al personal de Daltile interactuar con el modelo y comparar sus propios modelos mentales con el representado en la presente investigación. La carátula de la interfaz de usuario se puede ver en la Figura 35.

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La interfaz de usuario se dividió en cuatro secciones, y se eligieron algunos principales indicadores para cada una de las perspectivas, también se incluyeron las variables externas y algunas gráficas para visualizar algunos comportamientos. El diseño de esta interfaz deberá ser evaluado más detenidamente por el personal de Daltile, dependiendo de la utilidad que se le quiera dar a la interfaz.

Figura 35 Interfaz de usuario para el modelo de la planta pisos.

5 Conclusiones y Recomendaciones En este trabajo de investigación, durante el desarrollo del modelo para la Planta Pisos de Daltile, México utilizando las metodologías de Balanced Scorecard y Modelación Dinámica de Sistemas. El proceso para desarrollar el modelo consistió en buscar la empresa adecuada que tuviera disponible un sistema de indicadores formal y datos históricos, hasta las visitas al proceso y las entrevistas a las personas involucradas en los procesos a desarrollar. A continuación se presentan las observaciones realizadas de acuerdo a los sistemas de indicadores y posteriormente respecto a cada perspectiva propuesta por el BSC. One Page y Balanced Scorecard El One Page de la Planta Pisos cuenta con cuatro áreas de éxito claramente definidas: Seguridad, Clientes, Calidad y Moral. En cada una de ellas existen indicadores claramente establecidos y se presentan datos históricos.

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Al compararlo con el BSC, se decidió acomodar estos indicadores en las 4 perspectivas que proponen Kaplan y Norton: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. El hecho de utilizar el BSC con el One Page, el cual es un sistema de indicadores ya implementado y consolidado en la empresa, fue de gran utilidad en el sentido de evitar reunir a todos los involucrados con los procesos y facilitar las reuniones individuales con sólo 4 personas que pudieran clarificar los detalles del funcionamiento del modelo. Aprendizaje y Crecimiento De este reacomodo se observó que en la base del BSC se ubicaron los indicadores de seguridad y moral del One Page. Particularmente sólo existen dos indicadores de moral que se refieren a la capacitación que se realiza dentro de la planta pisos. Esta capacitación en más del 90% de los periodos evaluados es del 100%, lo cual indica que no tiene ninguna correlación con los otros indicadores que muestran variaciones y oscilaciones en sus datos históricos. Las métricas de capacitación realizadas por la empresa evalúan tanto el porcentaje de eventos realizados contra los programados y las personas que asistieron contra las que fueron programadas también. Es decir si se programa un evento al mes y asisten 10 personas que se enlistaron, los dos indicadores cumplen con la meta establecida que es del 100%. Por esta razón, se propuso desarrollar otra métrica de capacitación evaluada como las Horas de Capacitación realizadas al mes o a la semana, las cuales dependen directamente de la inversión en Capacitación. En el modelo se propone que esta capacitación sirva de semilla para el desarrollo de competencias tanto organizacionales como individuales que finalmente se vinculen al propósito de una organización inteligente y todos los esfuerzos se vean alineados al mismo. Estas competencias a su vez servirán como el empuje extra que se requiere para alcanzar las metas de tanto los indicadores de Seguridad de esta perspectiva como otros indicadores relacionados en el modelo: Proyectos de Mejora, Empleados Activos, Porcentaje de producto aceptado, Cumplimiento en el mantenimiento, Resolución de quejas e Impacto de los proyectos de mejora. Por otro lado, también se visualizó con los datos históricos proporcionados que las Verificaciones de Seguridad estaban cumpliendo con la meta establecida, pero en las Auditorias Mohawk no era lo mismo, siendo que las dos métricas evalúan cosas parecidas. Por lo tanto se decidió agregar una variable extra (Nivel de verificaciones de seguridad) que afectaba negativamente a las Auditorias Mohawk, con la finalidad de representar que estos indicadores no estaban coordinados. Procesos Internos En esta perspectiva se modeló la línea de producción de la planta pisos, y se relacionó a las ventas realizadas en la perspectiva de clientes con la cantidad de pies cuadrados (SF) producidos al día. En esta vinculación se agregó un indicador de

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Porcentaje de sobreproducción, debido a que existe un inventario grande de Producto Terminado antes de que se realicen las ventas. Una prueba de validación consistió en comparar los datos históricos con los proporcionados por el modelo, en el caso de la Productividad medida como pies cuadrados por hora hombre, los datos proporcionados y los arrojados por el modelo fueron muy similares, en el sentido de que en el modelo se calculó la productividad dividiendo, el Producto Terminado entre los Empleados Activos y las 8 horas que trabajan diariamente. Donde, el Producto terminado dependía indirectamente de las Ventas realizadas y el Porcentaje de sobreproducción que se calculó en el vaciado de arena. Y por otro lado, los Empleados Activos eran representados con la dinámica formada por el nivel de Ausentes, Incapacitados y los que estaban de vacaciones. Adicionalmente, se introdujeron dos variables externas para esta perspectiva, los costos tanto de arena como de esmalte, las cuales fueron consideradas como variables principales para el Análisis de Escenarios. Clientes En esta perspectiva, se introdujo una variable externa donde se observa la demanda de pisos en la industria de la construcción, la cual depende directamente de los pronósticos de las construcciones realizadas en el país. Además, se modelaron los indicadores de Cumplimiento en la Entrega del producto vendido y las Quejas de los Clientes, los cuales influyen significativamente en la Satisfacción del cliente. Finanzas En la parte de finanzas se modeló la interacción que existe entre los gastos realizados contra el presupuesto programado, donde se acumulaban día a día los gastos realizados, así coma cada mes y cada año. De la misma forma, se modeló la parte de los ahorros generados por los proyectos de mejora, los cuales dependen directamente de la cantidad de proyectos realizados y el impacto monetario que estos tengan en el ahorro. Esta cantidad en USD se resta al gasto mensual generado para, a su vez, obtener la Varianza Real Mensual. De acuerdo al Propósito del Modelo El propósito del modelo descrito en la conceptualización del problema es: “…mediante el Balanced Scorecard, clarificar el conocimiento y entendimiento acerca del comportamiento de los indicadores de la Planta Pisos, y descubrir políticas que al ser implantadas sea posible reducir costos en sus procesos” Se observa que en sí son dos objetivos que se describen en el mismo enunciado, el primero de ellos que consiste en clarificar el conocimiento y

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entendimiento acerca del comportamiento de los indicadores de la planta pisos, es en sí evaluado por el contacto de la empresa en los siguientes aspectos:

• Al observar las pruebas de reproducción del comportamiento (pruebas estadísticas), el modelo se confirma que reproduce la mayoría de los indicadores del one page.

• El comparar el sistema de indicadores de la Planta Pisos con el BSC, fue de gran utilidad para observar las relaciones causa – efecto de los indicadores.

• A partir de las uniones entre perspectivas se observó que existía un área de oportunidad en la parte de competencias laborales, y con la investigación realizada, se visualiza cómo afectarían a las demás variables.

• Con esta área de oportunidad es posible enfocar esfuerzos para definir y evaluar las competencias a partir de algún modelo como el propuesto en el Anexo 8.

De acuerdo al segundo objetivo de descubrir cuales son las políticas que al ser implantadas sea posible reducir costos en sus procesos, es alcanzado a través del análisis de sensibilidad desarrollado en la etapa de validación del modelo y su explicación en el análisis de escenarios. Recomendaciones A continuación se hacen una serie de recomendaciones como uno de los productos de este trabajo de investigación:

• Acortar el periodo de revisión de las metas asignadas para cada indicador en el One Page de acuerdo a los datos históricos. Los valores de estas metas, pueden cambiar el desempeño de cada indicador.

• A partir del modelo presentado en este trabajo y del análisis de sensibilidad y

escenarios, existen variables que no son analizadas como variables clave en Planta Pisos y que se recomienda que se apliquen esfuerzos para observar su impacto de acuerdo a las relaciones causa–efecto descritas en el modelo.

Tabla 16 Métricas a desarrollar en la Planta Pisos.

Perspectiva Variable Impacto directo Horas de capacitación para adquirir una competencia tanto individual como organizacional

Competencias

Porcentaje de una competencia que cada empleado agrega

Competencias

Constante de Competencias (K_Competencias) que se traducen en esfuerzo para alcanzar las metas de los indicadores

Seguridad, Calidad, Proyectos de Mejora, Impacto de los proyectos

Aprendizaje y

Crecimiento

El Nivel de Verificaciones de Seguridad, que afectan a las Auditorias Mohawk

Auditorias Mohawk, Accidentes

Porcentaje de sobreproducción a partir del requerimiento de ventas

Gastos, Varianza

Procesos Internos

Meta de los proyectos de Mejora al mes, el crecimiento de esta meta debe ser constante para que el ahorro se incremente periodo a periodo y dependerá de las competencias adquiridas.

Ahorro, Varianza

Clientes Impacto de los proyectos en el ahorro Ahorro, Varianza

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Como se observa en la Tabla 16, la mayor área de oportunidad existe en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, donde es necesario enfocar la mayoría de los esfuerzos para entender y tomar acciones correctivas que permitan que las demás perspectivas se desempeñen de la mejor manera a corto y largo plazo.

• Formalizar el modo de evaluar los cursos integrales de capacitación, los

cuales tienen que ver con valores, cero desperdicios y 5S, para observar si los empleados están aplicando los conceptos vistos y si la capacitación está cumpliendo con los objetivos propuestos.

• De acuerdo con el mapa estratégico genérico que presentan Kaplan y Norton (2000), en la Planta Pisos existe un área de oportunidad en el desarrollo procesos de innovación, en el sentido ya sea de la parte operativa, en los productos que se ofrecen al cliente o en recursos humanos, de tal forma que sea posible patentarlos y tener un crecimiento a largo plazo tanto en los activos tangibles (utilidades, ahorro) como en los intangibles (habilidades, valores, competencias).

• Disminuir el porcentaje de sobreproducción de tal forma que el inventario del

producto terminado también disminuya y así reducir gastos innecesarios, sin comprometer el nivel de servicio al cliente en cuestión de la disponibilidad de los productos.

• Aumentar la meta de los proyectos de mejora que se realizan al mes y

mantener el impacto que tienen en el ahorro constante, para observar un incremento en la Varianza, periodo a periodo.

Aplicaciones Futuras

• Diseñar y desarrollar una interfaz de usuario que ayude a explicar a los tomadores de decisiones el comportamiento de la planta pisos. De tal forma que el simulador se integre a la capacitación de los empleados para que observen las consecuencias de las decisiones tomadas a largo plazo.

• Debido a que en Daltile los procesos externos a cada planta son similares,

como finanzas, capacitación y ventas, este modelo puede ser utilizado para cada planta sólo cambiando la parte de procesos internos. De tal forma que pueda analizarse el desempeño de cada planta en particular.

• En el análisis estadístico existen algunas métricas que no fueron reproducidas

exactamente con respecto a los datos históricos. Sin embargo, si algún indicador en particular, es del interés de los directivos se puede realizar un proceso de modelación independiente para analizar las causas de su comportamiento.

• Analizar arquetipos de comportamiento en el diagrama causal, con la finalidad

de generalizar estructuras que ayuden al entendimiento y prevención de consecuencias negativas.}

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• Agregar al modelo otras variables externas que sean de interés para los directivos y realizar un análisis de escenarios para cada variable que fuese añadida.

Referencias [Kaplan & Norton, 2004]

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004) “Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes” USA: Harvard Business School Publishing Corporation.

[Brown, 1996] Brown, M. G. (1996). “Keeping Score, Using the Right Metrics to drive World-Class Performance” Productivity Press.

[Sterman, 2000] Sterman, J. D. (2000). “Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World” Mc Graw Hill.

[Forrester, 1972] Forrester, J. W. (1972) “Principles of Systems” Wright-Allen Press, Inc.

[Albin & Forrester, 1997]

Albin, S. & Forrester, J. W. (1997) “Roadmap: D-4597, Building a System Dynamics Model” MIT System Dynamics in Education Project. http://sysdyn.clexchange.org/road-maps/

[Senge, 1990] Senge, P. (1990) “La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” Granica.

[Green, 1999] Green, P (1999) “Building Robust Competencias” Jossey-Bass Publishers, First edition.

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Anexo 1. Relaciones de Desempeño Tabla 17 Ejemplos de las relaciones de desempeño [Riggs, 1998].

Relaciones asociadas con la manufactura

Número de unidades producidas Horas trabajadas

Horas de rectificación Unidades producidas

Vehículos equivalentes descargados Horas trabajadas

Peso manejado o cargado Horas trabajadas

Número de defectos Total de unidades producidas

Horas de operación de la máquina Total posible de horas de máquina

Kilogramos de desperdicio Total de kilogramos procesados

Peso del producto terminado Peso de la materia prima

Relaciones asociadas con los servicios

Número de quejas de clientes Pedidos entregados

Número de errores de entrada de datos Total de renglones de datos escritos

Errores cometidos en las pólizas Número de pólizas nuevas

Número de dibujos Total de horas de dibujo

Número de páginas terminadas Jornada del empleado

Número de entregas tardías Número total de entregas

Número de clientes Número de empleados

Costo planeado del proyecto Costo real del proyecto

Investigaciones terminadas Horas de investigador

Gastos del departamento Total de horas trabajadas

Relaciones asociadas con los grupos de trabajo

Horas perdidas por ausencias irregulares Total de horas posibles de trabajo

Horas extraordinarias Horas regulares

Número de citas perdidas Total de citas

Número de renuncias Tamaño promedio del grupo

Horas perdidas por accidentes Total de horas pagadas

Número de llamadas recibidas Total de horas de operador

Número de pedidos procesados Número de horas del departamento

Volumen de cajas cargadas Jornadas del empleado

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Anexo 2. Perspectivas y Procesos del BSC

Figura 36 Traduciendo la Visión y la Estrategia: Cuatro Perspectivas [Kaplan & Norton, 1996]

Finanzas

Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para ser exitosos financieramente ¿cómo nos veremos ante nuestros accionistas?

Cliente

Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para alcanzar nuestra visión ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes?

Procesos Internos

Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para satisfacer a los accionistas y clientes, ¿en cuáles procesos debemos sobresalir?

Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deberemos sostener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?

Visión y Estrategia

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Figura 37 Administrando la Estrategia: Cuatro Procesos [Kaplan & Norton, 1996].

Traducir la Visión

• Clarificar la visión • Hacer consenso

Comunicar y Relacionar

• Comunicar y Educar • Establecer metas • Asignar compensaciones a las mediciones de desempeño

Retroalimentar y Aprender

• Articular la visión compartida. • Proveer de retroalimentación estratégica. • Facilitar la revisión y el aprendizaje de la estrategia

Planear el Negocio

• Establecer metas. • Alinear iniciativas estratégicas. • Asignar Recursos. • Establecer puntos importantes.

Balanced Scorecard

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Anexo 3. Principios del BSC “Cada organización puede alcanzar su alineación estratégica de diferente forma, con diferentes pasos o secuencias. Sin embargo, Kaplan y Norton (2001), propusieron 5 principios que debe tener cualquier empresa enfocada en su estrategia”.[Kaplan & Norton, 2001b]. Principio #1. Traducir la Estrategia en Términos Operativos Las organizaciones traducen su estrategia en la arquitectura lógica de un mapa estratégico y Balanced Scorecard para especificar en detalle los elementos críticos para las estrategias de crecimiento. Principio #2. Alinear la Organización a la Estrategia Más allá de alinear las unidades de negocio, las organizaciones enfocadas en su estrategia deben alinear las funciones de su staff y de las unidades de servicio compartido, tal como recursos humanos, tecnología de información, compras, ambiente y finanzas. Las funciones del staff y las unidades de negocio concuerdan con el menú de servicios que proporcionan incluyendo su funcionalidad, nivel de calidad, tiempo de respuesta y costo. Este acuerdo de servicio llega a ser la base del BSC construido por el departamento funcional. Después, el departamento identifica los procesos internos y los objetivos de aprendizaje y crecimiento que manejan sus clientes y objetivos financieros. Muchas compañías construyeron BSC para definir sus relaciones con los proveedores clave, clientes, y vendedores outsourcing. Las compañías utilizan los scorecards con partes externas para ser explícitos acerca de:

1) los objetivos de la relación 2) cómo medir la contribución y desempeño de cada parte de la relación

en otras formas que no sea sólo precio y costo. Principio #3. Hacer de la Estrategia el trabajo diario de todos. Este principio requiere que todos los empleados entiendan la estrategia y la utilicen día a día en el negocio de tal forma que contribuya al éxito de esa estrategia. Esta no es una dirección top down. Es un comunicación top down. Los directivos empiezan este proceso utilizando el BSC para comunicar y educar a la organización acerca de la nueva estrategia. En lugar de asumir que la fuerza laboral es incapaz de entender estas ideas, los directivos concentran esfuerzos para educar a los empleados en todos los niveles

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de la organización acerca de los componentes clave de la estrategia. No se despliegan los objetivos a través de la cadena de comando, como normalmente se hace, los gerentes comunican la estrategia completa hacia los empleados individuales. Por otro lado, muchas organizaciones, ligan incentivos a los empleados al BSC, cada año. Los ejecutivos deben ser sensatos en que están utilizando mediciones sensibles, y que deben tener procesos válidos y confiables en la recolección de información para apoyar las mediciones, y tener mediciones que no sean fácilmente manipuladas. Principio #4. Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo La adopción del BSC introduce un nuevo proceso doble para administrar la estrategia. Este proceso integra la administración de la táctica con la administración de la estrategia, utilizando 3 procesos importantes:

1. Relacionar la Estrategia al proceso de Obtener el Presupuesto. Se utiliza el BSC como una pantalla para evaluar las inversiones potenciales e iniciativas.

Las compañías usualmente tienen un presupuesto operacional que autoriza el gasto para producir y entregar productos y servicios existentes, y promocionarlos y venderlos a los clientes existentes. Ellos ahora introducen el presupuesto de la estrategia que los habilita para desarrollar enteramente nuevas capacidades, alcanzar nuevos clientes y mercados y hacer mejoras radicales en procesos y capacidades existentes. El proceso de presupuestar debe proteger las iniciativas de largo plazo de las presiones de entregar resultados financieros en el corto plazo. 2. Junta simple de Administración para la Revisión de la Estrategia.

Los sistemas de información inicialmente están diseñados para las necesidades del equipo ejecutivo. Pero las organizaciones van más allá creando un reporte abierto en el cual los resultados del desempeño están disponibles para todos en la organización. Construyendo el principio de que la estrategia es el trabajo de todos, ellos posibilitan a todos dándoles el conocimiento necesario para hacer sus propios trabajos.

3. Proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia. Conforme el scorecard es puesto en acción y los sistemas de retroalimentación empiezan su reporte en resultados actuales, una organización puede probar la hipótesis de su estrategia, que puede ser con índices de correlación o validados por los directivos. Los directivos de las compañías exitosas utilizan estas ideas y aprendizaje generado por su organización para hacer una sintonización fina de sus estrategias. En lugar de ser un evento anual, la formulación, prueba y revisión de la estrategia se convierte en un proceso continuo.

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Principio #5. Movilizar el Liderazgo para el Cambio Los líderes deben hacer que la organización entienda por qué el cambio es necesario; la organización debe ser descongelada. Kotter (1996) describe cómo el cambio comienza desde lo más alto y con tres acciones que discretamente deberían realizar los directivos:

1) Establecer un sentimiento de urgencia 2) Crear la coalición guiada 3) Desarrollar una visión y una estrategia [Kotter, 1995].

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Anexo 4. Historia de Daltile, México. Tabla 18 Historia de Daltile (fuente: http://www.daltile.com.mx/)

Año Hecho 1966 La empresa estableció 16 centros de servicio de ventas a todo lo largo de EU.

1978 Se abrió un muy importante centro de distribución para importaciones en Los

Ángeles, California.

1979 Se estableció un segundo departamento de distribución/embarque en Dallas, Texas.

1980 La compra de Keystone Ridgeway Company (recubrimiento cerámico no vidriado) introdujo a Daltile en el mercado comercial.

1983 Daltile construyó en Monterrey, México una planta con los últimos avances tecnológicos y compró una planta manufacturera en Conroe, Texas, expandiendo así su oferta de recubrimiento vitrificado.

1987 Daltile abrió su centro de servicio de ventas número 100 en Daytona Beach, Florida.

1990 La red de servicio de ventas de Daltile se extendió a más de 125 ubicaciones operadas en EU y Canadá.

1996 Daltile Corporation entra al mercado de valores.

1997 Daltile desarrolla y lanza una agresiva campaña con nuevos productos residenciales.

1999 Daltile lanza su ansiosamente esperada Natural Stone Collection (Colección de Piedra Natural).

2000 Daltile entra en sociedad con EmilCeramica.

2002 Daltile se fusiona con Mohawk Industries, formando la empresa de servicio de pisos y recubrimientos.

Misión “Ser la unidad de manufactura más confiable y de más bajo costo de la Corporación DalTile, que asegura un suministro oportuno y de calidad, logrando la satisfacción de sus clientes, el desarrollo y la realización de su personal, así como el cumplimiento de su responsabilidad social con la comunidad”3. Visión “Es nuestra visión ser un equipo dedicado al crecimiento de nuestros negocios logrando la máxima satisfacción de nuestros clientes a través de productos innovadores y un servicio excepcional”. 3 http://rrhh.bumeran.com.mx/aplicantes/tercerizacion/empresas/dal-tile/home.ngmf

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Política de Calidad “Todos nosotros integrantes de Daltile México nos comprometemos a ofrecer a NUESTROS CLIENTES productos y servicios oportunos, libres de defecto o error y que satisfagan o excedan sus expectativas, para lograr esto y la mejora continua en nuestros procesos nos medimos a través del apego a nuestro sistema de calidad y a los indicadores claves de desempeño” 1. Principios Guía

• Crear un ambiente de confianza y trabajo en equipo • Conducir nuestros negocios con la más estricta ética • Involucramiento y crecimiento de los asociados en todos los niveles • Administrar eficientemente los Procesos • Mejorar constantemente la calidad, costo y tiempo • Acciones basadas en hechos y datos • Medir y recompensar el desempeño

Prioridades Corporativas 2007

• Incrementar la participación de Mercado a través de la expansión de la distribución y la innovación en ventas.

• Mejorar la productividad en las operaciones, reducir los gastos de ventas y administración y asegurar flexibilidad debido a las condiciones económicas inciertas.

• Mejorar el servicio, incrementar las vueltas de inventario y optimizar el sistema de distribución.

• Expandir la capacidad de producción para apoyar el crecimiento de las ventas. • Reducir el índice de frecuencia de accidentes. • Lograr un crecimiento en las ganancias. • Desarrollar nuevas oportunidades de Negocio.

Objetivos Daltile México

1. Desarrollo Integral de todos los Asociados a. Cumplimiento en seguridad y medio ambiente (reducción de

accidentes, cumplimiento OSHA, LOTO) b. Desarrollo de las competencias de los asociados. c. Congruencia con nuestros principios y valores (auditorias, comité de

transparencia, plan SOX) d. Promoción de un excelente ambiente laboral

2. Mejorar el Servicio optimizando la Cadena de Suministro a. Reducir quejas. b. Mejorar el servicio. c. Incrementar vueltas de Inventario. d. Mejorar la operación del RDC. e. Ahorro en los procesos de compra. f. Mejorar la Transportación en tiempo y costo

3. Crecimiento en Ventas México a. Lograr los indicadores de EVA, DSO, y margen de operación. b. Expansión del Negocio a nuevas líneas (piedra, madera, importados).

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4. Mejora continua de nuestros procesos (costo/productividad). a. Cumplimiento de los Proyectos de Mejora (Six Sigma, PDCA, Réplicas) b. Cumplimiento a los KPIs de cada función: recovery, volumen,

reducción de desperdicio, varianzas, rotación y exactitud de inventarios.

c. Cumplir nuevos productos en tiempo, costo y reproducibilidad.

5. Innovación a. Apoyar la innovación tecnológica en los procesos de manufactura. b. Proyecto para materias primas mexicanas. c. Nuevas Expansiones.

Balanced Scorecard de Daltile, México Tabla 19 BSC Estratégico de Daltile México. Perspectiva Objetivo

Finanzas

2.e Ahorro en los procesos de compra 3.a Lograr los indicadores de EVA, DSO, y margen de operación

Clientes 2.a Reducir quejas 2.b Mejorar el servicio

Procesos Internos

2.c Incrementar vueltas de Inventario 2.f Mejorar la Transportación en tiempo y costo 3.b Expansión del Negocio a nuevas líneas 4.a Cumplimiento de los Proyectos de Mejora 4.b Cumplimiento a los KPIs de cada función: recovery, volumen, reducción de desperdicio, varianzas, rotación y exactitud de inventarios. 4.c Cumplir nuevos productos en tiempo, costo y reproducibilidad 5.a Apoyar la innovación tecnológica en los procesos de manufactura 5.b Proyecto para materias primas mexicanas. 5.c Nuevas expansiones

Aprendizaje y Crecimiento

1.a Cumplimiento en seguridad y medio ambiente 1.b Desarrollo de las competencias de los asociados 1.c Congruencia con nuestros principios y valores 1.d Promoción de un excelente ambiente laboral

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Anexo 5. Indicadores Planta Pisos Tabla 20 Descripción de los Indicadores de la Planta Pisos No. Indicador Descripción Seguridad 1. Recordable Indice Índice de accidentes incapacitantes 2. Auditorias Mohawk Auditoria externa por parte del corporativo Mohawk 3. Silica MIP %

noncompliance Incumplimiento en el porcentaje de la sustancia Silica

4. Calificación a Verificaciones de Seguridad

Verificaciones realizadas internamente.

Clientes 5. % Cumplimiento

(Mex & USA) Entregas a los clientes de México y USA

6. Quejas Totales / MSF USA + Mex

Quejas Totales / Millones de SF (Square Feet) en México y USA

Calidad 7. % Recovery Porcentaje de Recuperación en un proceso de

transformación, por ejemplo, de toda una carga en el horno, qué porcentaje no tiene defectos

8. % Glaze Waste Desperdicio de esmalte 9. Productividad (SF/Hrs.) Productividad medida en Square Feet / Hrs. Hombre 10. Cumplimiento al

programa de mantenimiento

Porcentaje del programa de mantenimiento.

11. Volumen Real (SF / Día) Volumen de producción diario. 12. Varianza Real Average

Monthly Fracción de Ahorro, es decir la diferencia entre el presupuesto mensual y el gasto real.

13. Six Sigma (proyectos % avance)

Avance de los proyectos con respecto al plan inicial

14. Six Sigma (ahorro $) El ahorro debido a la implementación de los proyectos Seis Sigma

Moral 15. Capacitación (eventos

realizados/programados) Porcentaje de eventos realizados entre los programados

16. Capacitación (personas asistentes/programadas)

Porcentaje del número de personas asistentes entre las programadas

82

Anexo 6. Matriz de Correlaciones

83

Anexo 7. Ejemplo de un Modelo Dinámico Forrester en 1972 estableció la nomenclatura básica que debe manejarse para modelar un sistema. En la Tabla 21 se describen algunos de los conceptos básicos que se manejan en cualquier modelo dinámico a diseñar. Tabla 21 Descripción de variables y estructuras básicas utilizadas en el modelo de simulación

[Forrester, 1972]. Representación Gráfica Descripción

Las variables de nivel acumulan (o integran) los resultados de una acción en un sistema. Una variable de nivel se calcula por el cambio en las variables de flujo (o índices). Las variables auxiliares podrán ser utilizadas para calcular sólo las variables de flujo y también se pueden ver afectadas por estas mismas y por las variables de nivel. Un lazo de retroalimentación es el elemento básico estructural en los sistemas. El comportamiento dinámico se genera por retroalimentación. Un lazo de retroalimentación está constituido por dos tipos de variables: los niveles y los índices.

La forma de unir estas variables no es arbitraria, tiene que hacer sentido con el modelo que se quiera representar. En la Figura 38 se muestra un ejemplo acerca de la contratación y despidos en una compañía. Como se puede observar en el ejemplo una variable auxiliar no puede modificar a una variable de nivel, sólo a las variables de flujo. En este caso el nivel de Empleados aumentará de acuerdo a la cantidad de personas que entren por el flujo de contratación y disminuirá de acuerdo al ritmo que se establezca en la válvula de despidos.

84

Los porcentajes son aquéllas constantes que se pueden modificar por el usuario y que determinan la cantidad de personas que deben pasar a través de ambos flujos. En el ejemplo también se observan dos lazos de retroalimentación que se explican de acuerdo al contexto del problema. En este caso, se observa que entre más Empleados existan, el nivel de contratación será mayor, por lo que el número de empleados irá en aumento (lazo positivo o de refuerzo R). En el caso de los despidos, entre más Empleados se encuentren dentro de una empresa habrá más despidos, pero entre más despidos se realicen menos empleados existirán (lazo negativo o de Balance).

Figura 38 Ejemplo de Contratación y Despidos de Empleados en una Compañía.

La ecuación matemática para representar este ejemplo se describe como una integral:

∫ −+=t

dtDespidosónContrataciEmpleadosEmpleados0

0 )(

Donde dt, se define como el intervalo de solución, y su valor debe ser seleccionado de tal forma que se pueda asegurar la estabilidad dentro del proceso de cálculo que realice la computadora.

85

Anexo 8. Justificación de Competencias La capacitación como tal, es un tema que involucra muchas variables, incluso Kaplan y Norton (1994) establecen como pilar del éxito financiero el Aprendizaje y Crecimiento tanto de las personas involucradas como de la organización en sí. De esta forma Senge (1990) estableció 5 disciplinas que toda organización debe practicar para lograr que ésta se encuentre abierta al aprendizaje:

1. Visión compartida 2. Modelos mentales 3. Aprendizaje en equipo 4. Dominio personal 5. Pensamiento Sistémico

“La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo, los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo, el aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales, y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo… Por último el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo” [Senge, 1990]. Es importante que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, lo cual representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado, sin embargo los beneficios son inmensos [Senge, 1990]. Senge establece al Pensamiento Sistémico como la disciplina más importante (la quinta disciplina), debido a que integra a las demás disciplinas, “fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes” [Senge, 1990]. Ante estas afirmaciones, Senge establece que una organización inteligente es “un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla”. El evaluar la adquisición de estas disciplinas dentro de la organización es difícil, porque se consideran activos intangibles que están sujetos a la subjetividad y apreciación del ser humano. Sin embargo, partiendo de estas cinco disciplinas, es posible analizar cuáles serían las competencias, capacidades, valores, prioridades, habilidades y conocimientos que las personas que conforman a una organización debieran tener. Green (1999) presenta un modelo de competencias en el que relaciona las características organizacionales con las individuales, así como el conocimiento adquirido y las habilidades para utilizar las herramientas, con los hábitos de trabajo y

86

las habilidades para tratar a las personas. Este modelo se centra principalmente en los clientes, debido a que son las personas que pagarán por el producto o servicio que la empresa les ofrezca.

Figura 39 Modelo de Competencias propuesto por Green (1999).

I. Competencias clave y capacidades La combinación de conocimiento y habilidades con las herramientas se refleja a nivel organizacional en competencias clave y capacidades. Para Green, una competencia clave es un conjunto único de “saber cómo técnicos” que se centran en el propósito de la organización y proveen de una única ventaja competitiva que resulta en el valor percibido por el cliente y que es muy difícil de imitar. Y una capacidad “es un conjunto de procesos de negocio estratégicamente entendidos”. II. Valores clave y prioridades Los valores clave complementan los aspectos técnicos de trabajo explicando por qué el trabajo es realizado, y engloba creencias compartidas de las personas que laboran en la organización incluyendo las reglas de cómo actuar. Las prioridades reflejan el énfasis que una organización da al uso de competencias individuales como hábitos de trabajo y habilidades de la gente para realizar procesos de negocio y trabajar los sistemas de forma más eficiente y efectiva. III. Conocimiento técnico y habilidades de trabajo Las personas individualmente utilizan su conocimiento y habilidades técnicas con las herramientas para llevar a cabo las responsabilidades de su trabajo. Estas

Clientes

I. Competencias clave y

capacidades

II. Valores clave y prioridades

III. Habilidades de desempeño y competencias

IV. Conocimiento Técnico y

habilidades de trabajo

Conocimiento y Habilidades

con las Herramientas

Aptitudes, Hábitos de Trabajo y

Habilidades con la gente

Características Organizacionales

Características Individuales

87

habilidades son típicamente aprendidas en un una situación de aprendizaje formal y difieren de negocio a negocio. Este conocimiento técnico y las habilidades de trabajo deben servir de apoyo a las competencias clave y capacidades de la organización. IV. Habilidades de desempeño y competencias Esta parte incluye hábitos de trabajo, estilos de comunicación, liderazgo, y trabajo en equipo, los cuales son indiferentes al tipo de industria o trabajo. Estos reflejan la eficiencia y efectividad de una persona en el uso del conocimiento y habilidades técnicas. Las habilidades de desempeño no sólo deben ser usadas en realizar un trabajo sino también deben apoyar los valores clave y las prioridades de la organización en la que la persona trabaja. Capacitación en Planta Pisos de Daltile, México Existen dos tipos de capacitación en Daltile, México, la primera se refiere al desarrollo de competencias por medio de la detección de necesidades de capacitación. Esta detección se realiza cada año a través de un formato que es llenado por los supervisores de cada área junto con los directivos estableciendo los cursos de que son necesarios impartir a los empleados para certificarlos en los puestos clave dependiendo del equipo que se utilice. La evaluación de estas certificaciones se realiza a través de auditorias por parte de los ingenieros de procesos que evalúan si el empleados está cumpliendo con las normas y estándares que el puesto lo amerita. El segundo tipo de capacitación se refiere a Cursos Integrales, los cuales sólo se han implementado en la Planta Pisos, y se refieren a talleres donde se imparte valores y las técnicas de cero desperdicios y 5 S’s. De acuerdo con el modelo presentado por Green (1999), se observa que la capacitación impartida puede ubicarse en la línea horizontal con el Conocimiento y Habilidades con las Herramientas y en el caso de los Cursos Integrales se puede ubicar en el extremo derecho con las Aptitudes, Hábitos de Trabajo y Habilidades con la gente. Como trabajo posterior, se podría realizar una comparación del modelo presentado con el modelo utilizado en Daltile, para evaluar si se está vinculando la capacitación y los talleres con las competencias clave, valores y prioridades que debe tener la organización.

88

Anexo 9. Modelo de Simulación

92

Anexo 10. Prueba de condiciones extremas* * El valor mostrado en la gráfica corresponde al valor final de la variable. (Tiempo de evaluación: 720 días)

Variable Valor Actual

Condiciones Extremas

Resultados en la Varianza*

Explicación

Impacto de los proyectos en el ahorro

USD 1000 0

1,000,000

0: la varianza decrece demasiado rápido por lo que al siguiente año el presupuesto se incrementa y la varianza también 1,000,000: el primer año la varianza crece demasiado, sin embargo al siguiente año, como no hubo tantos gastos debido al ahorro de los proyectos, el presupuesto decrece y por lo tanto la varianza también al ser una medición relativa.

Incremento del presupuesto al año

% 10

0

100

0: En el primer año se tiene un presupuesto anual fijo, al siguiente año depende de los gastos generados durante el presente, entonces el presupuesto baja y la varianza decrece. 100: Al incrementarse en un 100% el presupuesto el crecimiento de la varianza es notable en el siguiente año.

FINANZAS

Porcentaje de Inversión en Capacitación Anual

% 10

0

100

0: Como no hay inversión para nueva capacitación de empleados, entonces los proyectos que se hayan generado hasta el momento, son los que continúan dando ahorros. 100: Como todo lo que se tiene en la varianza se llega a invertir en capacitación, entonces esta crece demasiado porque hay muchos proyectos de ahorro.

CLIENTES

Demanda de Pisos SF Mensual

Millones SF

121

1

1000

1: Como no se generan gastos por que no hay tanta demanda mensual y siguen habiendo ahorros, entonces ya no es necesario otorgar un presupuesto. 1000: En el primer año como los inventarios se agotan muy rápido no se generan gastos de materia prima y la varianza crece demasiado, y en el segundo año el presupuesto baja debido a los pocos gastos generados.

93

Porcentaje de Participación en el Mercado de Daltile

% 5.89

1

100

1: Sucede lo mismo que en la demanda mensual, al no generarse gastos la varianza crece. 100: El comportamiento es similar al de la demanda mensual, lo que quiere decir que los inventarios se han agotado y no hay más qué gastar.

Meta de Proyectos Mejora al Mes

Proyectos / mes 20

0

100

0: En este caso como no hay proyectos de ahorro, los gastos se irán incrementando diariamente durante el primer año, generando una varianza negativa muy grande. Para el siguiente año se presupuesta lo que se gastó, por lo tanto la varianza se vuelve constante, pero en números rojos. 100: Como existen demasiados proyectos la varianza crece.

Costo Arena por Kg

USD / Kg 0.058

0.005 10

0.005: la varianza crece aunque al siguiente año el presupuesto es menor y por lo tanto la varianza es menor. 10: Como los gastos aumentan, entonces, la varianza disminuye, al siguiente año esa caída se estabiliza porque el presupuesto será mayor.

Costo Esmalte por Kg

USD / Kg 0.9446

0.005

100

0.005: el comportamiento es similar al de la arena. 100: aunque el comportamiento es parecido al de la arena y el costo 10 veces mayor, la disminución en la varianza es 4 mil millones menos.

PROCESOS INTERNOS

Pedido de Arena

Kg / día 923,793

10,000

10,000,000

10,000: como el pedido de arena disminuye entonces los gastos también disminuyen y por lo tanto la varianza aumenta. Al revisar las ventas estas no se ven afectadas por los 35 días de inventario que se tienen. 10,000,000: Si se pide mucho más arena pero se sigue consumiendo lo mismo el gasto de la materia prima se mantiene igual, porque este es tomado del consumo de arena diario, y como al siguiente año se aumenta el presupuesto entonces la varianza crece.

94

Capacidad Máxima en la Planta

Personas 760

100

10,000

100: Para este valor como el número de empleados activos disminuye, entonces hay menos capacitación y por lo tanto menos competencias, lo que genera menos ahorro. Y por lo tanto el siguiente año el presupuesto aumentará debido al ahorro generado el año anterior. 10,000: Para 10,000 empleados se observó casi es el mismo comportamiento que para 100, esto es que en realidad no se está produciendo más porque se tengan más personas, es decir el gasto de MP es el mismo. En este caso no se están tomando en cuenta el salario de los 10,000 trabajadores pero sí de los empleados necesarios para sacar la producción diaria.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Hora por USD Hora /USD 0.16

0.001 10

0.001: Sucede lo mismo cuando la inversión en capacitación es cero 10: Como el costo de la hora por capacitación se abarata entonces se capacitan a más personas y por lo tanto se obtienen más competencias.

95

Anexo 11. Pruebas de Reproducción del Comportamiento La comparación estadística se realizó en base a la metodología que Sterman (2000) presenta. La métrica más utilizada es R2 (coeficiente de determinación), el cual mide la fracción de la varianza en los datos “explicada” por el modelo. Si el modelo reproduce exactamente los datos, R2 = 1; si la salida es constante, R2 = 0. R2 es el cuadrado del coeficiente de correlación, r, el cual mide el grado en el cual las dos series de datos covarían. Sin embargo, este coeficiente no es muy útil debido a que dos series de números con el mismo error absoluto pueden generar valores muy diferentes de R2 dependiendo de su tendencia en común. Por ejemplo, si se considera que el modelo reproduce la función Xm = X0 exp(gt) y los datos son Xd = Xm + e; se observa que los dos crecen exponencialmente con un índice g, y el modelo es perfecto excepto por el error e. Entre más grande sea el índice de crecimiento (g), la correlación r entre el modelo y los datos también es grande y por lo tanto R2, a pesar de que el error entre el modelo y los datos es el mismo en todos los casos [Sterman, 2000]. Es muy importante conocer las fuentes de los errores así como el tamaño total del error. Errores grandes pueden deberse a un modelo pobre o un gran cantidad de ruido aleatorio en los datos. Existen diversos métodos estadísticos que ayudan a descomponer el error en componentes sistemáticos y no sistemáticos. Uno de ellos son las estadísticas de desigualdad de Theil (1996) las cuales consisten en una descomposición elegante del error dividiendo la métrica MSE4 en tres componentes: sesgo (Um), variación desigual (Us), covariación desigual (Uc). La suma de estos tres componentes debe ser igual 1, si se sobrepasa de este valor significa que el modelo no reproduce los valores de los datos. Ocurren errores sistemáticos cuando existe: un sesgo grande, indicado por un MSE y un Um grandes, y generalmente se debe a errores en la estimación de parámetros. En el caso de que Us sea grande se debe a que la tendencia en las dos variables es diferente, y se debe poner atención en las suposiciones del modelo. Para un valor Uc grande significa que el modelo no capturó la magnitud del modo cíclico de los datos. Además de utilizar las medidas estadísticas es recomendable graficar los datos simulados y los históricos juntos, para observar si existe algún corrimiento en el tiempo entre los datos, lo que indicaría que alguna condición inicial es diferente o los tiempos de retardo se tienen que ajustar. En la Tabla 22 se muestran los resultados obtenidos para las pruebas que se mencionaron anteriormente, así como las gráficas de comparación entre las respuestas del modelo y los datos históricos proporcionados por Daltile. Además se construyó una matriz de correlaciones entre los datos simulados que corresponden al One Page (ver Tabla 23), y se observa que existen más indicadores que se correlacionan que con respecto a la construida con los datos proporcionados por Daltile.

4 Error cuadrático medio (Mean Square Error), mide el promedio del error entre los datos de la simulación y los históricos.

96

Tabla 22 Comparación Estadística entre datos históricos y datos obtenidos del modelo.

r MSE Um Us Uc Um+ Us + Uc

Gráfica de comparación

Accidentes Incapacitantes

0.575 2.69 0.392 0.67 0.008 1.071

0.0000

0.5000

1.0000

1.5000

2.0000

2.5000

3.0000

3.5000

4.0000

4.5000

5.0000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Auditoria Mohawk

0.018 0.026 0.02 0.11 0.933 1.06

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Silica en el Medio Ambiente

0.873 0.016 0.30 0.012 0.726 1.043

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

97

r MSE Um Us Uc Um+ Us + Uc Gráfica de comparación

Verificaciones de Seguridad

0.443 0.0007 0.513 0.1 0.41 1.03

0.9

0.91

0.92

0.93

0.94

0.95

0.96

0.97

0.98

0.99

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Cumplimiento de Entregas

0.073 0.0009 0.09 0.55 0.41 1.05

0.86

0.88

0.9

0.92

0.94

0.96

0.98

1

1.02

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Quejas Totales

0.199 0.329 0.30 0.06 0.68 1.04

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

% Recovery

0.281 0.0006 0.17 0.03 0.85 1.05

0.78

0.8

0.82

0.84

0.86

0.88

0.9

0.92

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

98


Gráfica de comparación Desperdicio Esmalte

0.196 0.196 0.92 0.0003 0.08 1.004

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Productividad

0.576 83.82 0.88 0.02 0.09 1.007

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Cumplimiento Mantenimiento

0.097 0.022 0.052 0.199 0.81 1.059

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Volumen Real

0.011 0.151 0.35 0.0005 0.69 1.04

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

500000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

99


Gráfica de comparación


0.008 8.1 0.006 0.047 1.009 1.06

($3.00)

($2.00)

($1.00)

$0.00

$1.00

$2.00

$3.00

$4.00

$5.00

$6.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Avance de los Proyectos de Mejora

-0.624 0.082 0.018 0.58 0.45 1.06

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

Proyectos de Mejora (% Ahorro)

-0.008 9.4 0.53 0.11 0.37 1.02

-2.00

-1.00

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Mes

Modelo

One Page

100

Tabla 23 Matriz de Correlaciones de los indicadores calculados en el modelo dinámico.

Después de realizar toda la validación estadística se realizó una matriz de correlaciones en la que se observa que en el modelo existen más variables correlacionadas que en el sistema de indicadores actual de la empresa. De tal forma que se observa que sí es posible medir la conexión entre ellos.

101

Anexo 12. Análisis de Sensibilidad Existen tres tipos de Sensibilidad: numérica, la forma del comportamiento y sensibilidad a las políticas. El tipo de sensibilidad en cuestión depende del propósito del sistema. Este análisis se debe enfocar en aquéllas relaciones y parámetros que se sospechan que son altamente inciertos y que son altamente influyentes en los resultados del modelo. Un parámetro el cual no tenga incertidumbre no requiere ser evaluado, de la misma forma si una variable tiene muy poco efecto en los resultados tampoco requiere ser evaluado, aunque sus valores sean altamente inciertos [Sterman, 2000]. Dentro del modelo de simulación se han identificado algunas variables que podrían considerarse sensibles y se muestran en la Tabla 24, donde se han clasificado por Perspectiva y se evaluará su impacto en la Varianza Real Mensual, y en la cantidad de Competencias adquiridas.

Tabla 24 Variables sensibles del modelo de simulación.

Variable Unidades Rango Sensibilidad a la Varianza

Real

Sensibilidad a las

Competen-cias

Impacto de los proyectos en el ahorro

USD / proyecto

500 – 3000 Numérica Numérica

Incremento del presupuesto al año

Porcentaje / año

0.05 – 0.50 Comporta-miento

Comporta-miento

FIN

ANZAS

Porcentaje de Inversión en Capacitación Anual

Porcentaje / año

0.05 - 0.5 Ninguna Numérica

Días de Inventario del Producto Terminado

Días 10 – 40 Ninguna Ninguna

Porcentaje de Participación en el Mercado

Porcentaje / año

0.02 – 0.10 Numérica Numérica

CLIE

NTES

Demanda de Pisos en la industria de la construcción

Millones de SF / mes

100 – 500 Numérica Numérica

Pedidos de arena al día Kg / día 500,000 – 1,000,000

Numérica Numérica

Pedidos de esmalte al día Kg / día 20,000 – 50,000

Numérica Numérica

Porcentaje de sobreproducción Porcentaje / día

0.20 – 0.50 Numérica Numérica

Costo de arena USD / Kg 0.04 – 0.10 Comporta-miento

Comporta-miento

Costo de esmalte USD / Kg 0.80 – 1.50 Numérica Numérica Tiempo de preparación del

esmalte Días 1 - 4 Ninguna Ninguna

Porcentaje del cumplimiento del Mantenimiento

Porcentaje / día

0.7 – 1.0 Ninguna Ninguna

Meta Proyectos de Mejora al Mes

Proyectos 3 – 20 Numérica Numérica

PROCESOS INTERNOS

Tiempo en que se realizan los proyectos

Días 45 – 120 Ninguna Numérica

Capacidad máxima de la Planta Personas 650 – 850 Ninguna Numérica Horas de Capacitación por

competencia Horas /

competencia 4 - 16 Ninguna Numérica

Factor de competencia por empleado

Competencia / persona

0.05 – 0.5

Ninguna Numérica

Porcentaje de empleados que se capacitan diariamente

Porcentaje / día

0.01 – 0.1 Ninguna Numérica

APRENDIZ

AJE

Y

CRECIM

IENTO

Índice de hora por cada dólar invertido

Hora / USD 0 – 0.5 Ninguna Comporta-miento

102

Estas variables fueron analizadas en 3 diferentes valores para cada una de ellas y se muestran las gráficas en las figuras de las siguientes páginas. A partir del presente estudio, en la Tabla 24 se observa la sensibilidad de cada variable con respecto a la Varianza Real y la cantidad de Competencias adquiridas. Finanzas

• Impacto de los proyectos en el ahorro (USD / proyecto) 1. 500 2. 1750 3. 3000

• Incremento del Presupuesto al año (Porcentaje)

1. 1.05 2. 1.275 3. 1.5

• Porcentaje de Inversión en Capacitación al año.

1. 0.05 2. 0.275 3. 0.5

103

Clientes

• Días de Inventario del Producto Terminado 1. 10 2. 25 3. 40

• Porcentaje de Participación en el Mercado

1. 0.02 2. 0.06 3. 0.1

• Demanda de Pisos en la Industria de la Construcción (Millones de SF / mes) 1. 100 2. 300 3. 500

104

Procesos Internos • Pedidos de arena al día (Miles de kg)

1. 500 2. 1000 3. 1500

• Pedidos de esmalte al día (Kg)

1. 20000 2. 35000 3. 50000

• Porcentaje de Sobreproducción

1. 0.2 2. 0.5 3. 0.8

105

• Costo de Arena (USD / Kg) 1. 0.04 2. 0.07 3. 0.1

• Costo de Esmalte (USD / Kg)

1. 0.8 2. 1.15 3. 1.50

• Tiempo de preparación de esmalte (días)

1. 1 2. 2.5 3. 4

106

• Porcentaje de cumplimiento del Mantenimiento 1. 0.7 2. 0.85 3. 1.00

• Meta de proyectos de mejora al mes

1. 3 2. 11.5 3. 20

• Tiempo en que se realizan los proyectos de mejora (días).

1. 45 2. 82.5 3. 120

107

Aprendizaje y Crecimiento • Capacidad máxima de la planta (personas)

1. 650 2. 750 3. 850

• Horas de capacitación por competencia (Hrs / competencia)

1. 4 2. 10 3. 16

• Factor de competencia por empleado (competencia / persona)

1. 0.05 2. 0.275 3. 0.5

108

• Porcentaje de empleados que se capacitan diariamente 1. 0.01 2. 0.055 3. 0.1

• Hora de capacitación por cada dólar invertido (Hrs / USD)

1. 0.05 2. 0.275 3. 0.5

109

Anexo 13. Pruebas de Mejoramiento del Sistema Del Análisis de Sensibilidad que se realizó, se obtuvieron, 5 variables que significativamente influyen en el comportamiento y la variación de la Varianza Real, y son las siguientes:

• Impacto de los proyectos en el ahorro • Porcentaje de participación de Daltile en el mercado de pisos • Porcentaje de sobreproducción • Costo por kilogramo de la materia prima: arena y esmalte • Meta de los Proyectos de Mejora

A partir de estas 5 variables se realizó un análisis de políticas y cambios inesperados en el sistema, de tal forma que se obtuvieron los resultados que se muestran a continuación, en esta ocasión el tiempo de simulación fue de 5 años. Impacto de los proyectos en el ahorro Para esta variable, inicialmente se decidió cambiar el impacto de los proyectos de 1000 a 2500 USD / proyecto al inicio del segundo año. En la siguiente figura se observa que conforme avanza el tiempo la Varianza se estabiliza en cero debido a que el impacto de los proyectos en el ahorro permanece constante (2500 USD/proyecto), de tal forma que también disminuye el presupuesto de los años subsecuentes gracias al ahorro generado:

110

La siguiente política que se implementó para esta variable fue que al inicio del 3er año el impacto de los proyectos disminuyera de 2500 a 1000 USD/proyecto. Lo que hace que en el 3er año se generen más gastos de lo presupuestado por el año anterior, provocando que la varianza sea negativa, con tendencias a recuperarse muy lentamente en los años subsecuentes:

La tercera política que se implementó para esta variable, fue que en el cuarto año, al darse cuenta de las consecuencias negativas que tuvo el descenso en el impacto de los proyectos se logra que este aumente de 1000 a 2000 USD por proyecto, lo que genera una recuperación más rápida en la Varianza Real:

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Porcentaje de participación de Daltile en el mercado de pisos La política que se establece en esta ocasión es lograr un aumento en la participación en el mercado del 6% al 10% al inicio del segundo año, manteniendo la variación en el Impacto en el ahorro de los proyectos. Esto genera algunas consecuencias negativas al corto plazo porque se requiere producir mayor número de productos lo que se refleja en un aumento en los gastos, y a su vez en una disminución de la Varianza acumulada. Sin embargo, en el 3er año se genera un presupuesto mayor, lo que hace que la varianza aumente y en el cuarto año con el impacto de los proyectos, la varianza aumenta. Para el 5º año se logra una estabilización, porque se alcanza gastar lo que se ha presupuestado.

Porcentaje de Sobreproducción En el Análisis de Sensibilidad previo, no se observó el comportamiento de los inventarios de la materia prima ni del producto terminado cuando eran cambiados los valores de esta variable (1=0.0, 2=0.4, 3=0.8), de tal forma que se presentan los resultados obtenidos con las políticas anteriormente implementadas para el Impacto de los proyectos y la Participación en el mercado:

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En la gráfica anterior se observa que entre más crezca este porcentaje, el inventario de arena se vacía, de tal forma que no se generan gastos de producción y por lo tanto la varianza es mayor. Tomando en cuenta los resultados en los inventarios y las políticas implementadas tanto para el Impacto en los proyectos y la Participación en el mercado, se implementa una tercera política del Porcentaje de sobreproducción disminuyéndola de 0.46 a 0.2:

En las gráficas se observa, que la varianza disminuye demasiado porque, al disminuir el porcentaje de sobreproducción, el inventario de arena va en aumento, lo que significa que durante los 5 años siempre habrá arena para producir pisos, y por lo tanto siempre se generarán gastos. Contrariamente lo que venía sucediendo

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anteriormente. La varianza se observa que disminuye demasiado en segundo año, primero porque aumenta la demanda de los pisos, y segundo porque, al disminuir la sobreproducción, el inventario de arena no se acabará con lo que se podrá seguir construyendo los pisos que son requeridos generando más gastos. En el 3er año, la varianza sigue sin estabilizarse pero ahora debido al bajo impacto de los proyectos en el ahorro, es hasta el 4º año que la varianza comienza a aumentar, y el presupuesto y los gastos se estabilizan en el 5º año. Costos de arena y costos de esmalte En este caso se siguen tomando en cuenta las políticas de las variables previas. En este caso se decidió implementar la política de un incremento del 34% en el precio de la materia prima, tanto de arena como de esmalte. De esta forma se observa que en el 2º año la varianza disminuye abruptamente, debido al aumento de los gastos. En el 3er año el presupuesto se calculó en base al año anterior, por lo tanto se genera un crecimiento de la varianza mayor, sin afectarle la disminución en el impacto en el ahorro de los proyectos durante ese año. Finalmente, la varianza se empieza a recuperar en el transcurso del quinto año obteniendo números positivos, gracias al aumento del impacto de los proyectos a partir del 4º año.

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Meta de Proyectos de Mejora al Mes A lo largo de todas las pruebas se había manejado la meta de los proyectos de mejora, como fija de tal forma que se observó en el Análisis de Sensibilidad que las competencias adquiridas no influían en la Varianza Real. Al buscar la causa de este comportamiento se encontró, que la meta de los proyectos de mejora debería ser variable de acuerdo a las competencias adquiridas. Es decir entre más competencias se adquieren el número de proyectos a realizar es mayor. De esta forma se introdujo un factor proporcional entre los proyectos realizados con respecto a las competencias adquiridas (Factor de proyectos realizados sobre competencias). Para comprobar este supuesto se realizó un Análisis de Sensibilidad, asignando tres diferentes valores (1=1.0, 2=5.5, 3=10.0) a este índice y se observa en la siguiente gráfica que la varianza tiene una mayor velocidad de aumento mientras se aumenta este factor:

Por lo tanto se puede establecer que entre más proyectos se realicen se podrán atenuar más los efectos negativos de cualquier política externa. Esto se puede lograr a través de un buen enfoque en la capacitación y en las competencias de los empleados. De acuerdo a lo establecido anteriormente se aplica la política de que el factor del proyecto por competencia sea igual a 15 en el segundo semestre del primer año, obteniendo los resultados que se muestran a continuación. Recordar que se mantienen las políticas establecidas para las variables anteriores:

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Anexo 14. Ecuaciones del Modelo APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Auditoria_Mohawk(t) = Auditoria_Mohawk(t - dt) + (Auditoria_Mohawk_D - Actitudes_que_disminuyen_la_calif) * dt INIT Auditoria_Mohawk = 0.7225 INFLOWS: Auditoria_Mohawk_D = Gap_Mohawk*K_Mohawk/T_Mohawk OUTFLOWS: Actitudes_que_disminuyen_la_calif = Verificacion_de_Seguridad*Nivel_de_Verificaciones_de_Seg Ausentes(t) = Ausentes(t - dt) + (Ausentismo - Ret_Ausentes) * dt INIT Ausentes = 0 INFLOWS: Ausentismo = Porc_Ausentismo/100*Empleados_activos OUTFLOWS: Ret_Ausentes = Ausentes/T_ausentes Competencias(t) = Competencias(t - dt) + (Capacitacion + Competencias_que_regresan - Competencia_no_Activa) * dt INIT Competencias = 70 INFLOWS: Capacitacion = IF(Horas_Capac_D>=Horas_Capacitacion_por_competencia)THEN(Empl_Capac_D*Factor_de_competencia_por_empleado)ELSE(0) Competencias_que_regresan = Empl_que_ingresan*Factor_de_competencia_por_empleado OUTFLOWS: Competencia_no_Activa = (Empl_no_activos+Despidos+Abandono_Capac_D)*Factor_de_competencia_por_empleado Despidos_Totales(t) = Despidos_Totales(t - dt) + (Despidos) * dt INIT Despidos_Totales = 0 INFLOWS: Despidos = Cap_Real*Porc_Despidos_D Dinero_en_Capac(t) = Dinero_en_Capac(t - dt) + ($_Capac_D - $_por_Capac_perdida_D) * dt INIT Dinero_en_Capac = 0 INFLOWS: $_Capac_D = $_Capac_diaria/T_capac OUTFLOWS: $_por_Capac_perdida_D = (Abandono_Capac_D+Despidos)*$_de_Capac_por_persona Dinero_en_capac_perdida(t) = Dinero_en_capac_perdida(t - dt) + ($_por_Capac_perdida_D) * dt INIT Dinero_en_capac_perdida = 0 INFLOWS: $_por_Capac_perdida_D = (Abandono_Capac_D+Despidos)*$_de_Capac_por_persona

Empleados_activos(t) = Empleados_activos(t - dt) + (Contratos + Retorno_al_trabajo + Ret_Ausentes + Retorno_de_Vac - Despidos - Ausentismo - Acc_Incapac - Vacaciones) * dt INIT Empleados_activos = 760 INFLOWS: Contratos = Contr_D*Vacantes Retorno_al_trabajo = Incapacitados/T_Incapacidad Ret_Ausentes = Ausentes/T_ausentes Retorno_de_Vac = Empl_Vacaciones/T_Vacaciones OUTFLOWS: Despidos = Cap_Real*Porc_Despidos_D Ausentismo = Porc_Ausentismo/100*Empleados_activos Acc_Incapac = Porc_Accid_diarios*Empleados_activos*Gap_Acc*K_Accidentes/T_Acc Vacaciones = Empleados_activos*Porc_Vacac Empl_Vacaciones(t) = Empl_Vacaciones(t - dt) + (Vacaciones - Retorno_de_Vac) * dt INIT Empl_Vacaciones = 0 INFLOWS: Vacaciones = Empleados_activos*Porc_Vacac OUTFLOWS: Retorno_de_Vac = Empl_Vacaciones/T_Vacaciones Horas_Capac(t) = Horas_Capac(t - dt) + (Horas_Capac_D) * dt INIT Horas_Capac = 0 INFLOWS: Horas_Capac_D = Horas_D Incapacitados(t) = Incapacitados(t - dt) + (Acc_Incapac - Retorno_al_trabajo) * dt INIT Incapacitados = 3 INFLOWS: Acc_Incapac = Porc_Accid_diarios*Empleados_activos*Gap_Acc*K_Accidentes/T_Acc OUTFLOWS: Retorno_al_trabajo = Incapacitados/T_Incapacidad Silica_en_Medio_Ambiente(t) = Silica_en_Medio_Ambiente(t - dt) + (Silica_D) * dt INIT Silica_en_Medio_Ambiente = 0.85 INFLOWS: Silica_D = Gap_Silica*K_Silica/T_Silica Verificacion_de_Seguridad(t) = Verificacion_de_Seguridad(t - dt) + (Seguridad_D) * dt INIT Verificacion_de_Seguridad = 0.94 INFLOWS: Seguridad_D = Gap_Seguridad*K_Seguridad/T_Seguridad $_Capac_diaria = Inversion_en_Capacitacion/360 $_de_Capac_por_persona = $_Capac_diaria/Empleados_activos Abandono_Capac_D = 0.47 Cap_Max_Planta = 760 Cap_Real = Cap_Max_Planta-(Ausentes+Empl_Vacaciones+Incapacitados) Contr_D = 0.86

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Empl_Capac_D = Porc_de_Empl_Capac_D*Empleados_activos Empl_no_activos = Acc_Incapac+Ausentismo+Vacaciones Empl_que_ingresan = Retorno_al_trabajo+Retorno_de_Vac+Ret_Ausentes Factor_de_competencia_por_empleado = 0.1 Gap_Acc = (Meta_Acc-Incapacitados)/Meta_Acc Gap_Mohawk = Meta_Mohawk-Auditoria_Mohawk Gap_Seguridad = Meta_Seguridad-Verificacion_de_Seguridad Gap_Silica = Meta_Silica-Silica_en_Medio_Ambiente Horas_Capacitacion_por_competencia = 8 Horas_D = Hora_por_USD*$_Capac_diaria/T_capac Hora_por_USD = 0.16 K_Accidentes = (K_Mohawk+K_Seguridad+K_Silica) K_Mohawk = K_Seguridad+K_Silica+K_Competencias K_Seguridad = K_Competencias K_Silica = K_Competencias Meta_Acc = 0.01 Meta_Mohawk = 1 Meta_Seguridad = 0.99 Meta_Silica = 0 Porc_Accid_diarios = Accidentes_diarios/Cap_Max_Planta Porc_Despidos_D = 0.0013 Porc_de_Empl_Capac_D = 0.0145 Porc_Vacac = 0.00301 T_Acc = 7 T_ausentes = 2.5 T_capac = 1 T_Incapacidad = 17 T_Mohawk = 30 T_Seguridad = 60 T_Silica = 30 T_Vacaciones = 13 Vacantes = (Cap_Real-Empleados_activos) Accidentes_diarios = GRAPH(TIME) (0.00, 1.17), (31.3, 2.85), (62.6, 0.00), (93.9, 2.32), (125, 1.44), (157, 2.87), (188, 0.00), (219, 0.00), (250, 0.00), (282, 1.14), (313, 0.00), (344, 1.43), (376, 0.00), (407, 0.00), (438, 4.31), (470, 0.00), (501, 0.00), (532, 2.87), (563, 0.00), (595, 0.00), (626, 0.00), (657, 1.14), (689, 0.00), (720, 1.43) K_Competencias = GRAPH(Competencias) (0.00, 0.00), (100, 1.00), (200, 1.95), (300, 3.00), (400, 4.00), (500, 5.05), (600, 5.95), (700, 7.05), (800, 7.90), (900, 8.95), (1000, 10.0) Nivel_de_Verificaciones_de_Seg = GRAPH(K_Competencias) (0.00, 0.119), (100, 0.117), (200, 0.115), (300, 0.109), (400, 0.103), (500, 0.089), (600, 0.072), (700, 0.058), (800, 0.042), (900, 0.02), (1000, 0.001) Porc_Ausentismo = GRAPH(TIME) (0.00, 2.09), (31.3, 1.50), (62.6, 1.34), (93.9, 1.30), (125, 1.60), (157, 1.61), (188, 2.01), (219, 1.42), (250, 1.41), (282, 1.44), (313, 1.24), (344, 2.13), (376, 1.71), (407, 1.66), (438, 1.10), (470, 1.51), (501, 1.79), (532, 1.61), (563, 2.01), (595, 1.42), (626, 1.41), (657, 1.44), (689, 1.24), (720, 2.13) CLIENTES Inv_Prod_Terminado(t) = Inv_Prod_Terminado(t - dt) + (Transporte - Ventas) * dt INIT Inv_Prod_Terminado = 10752000 INFLOWS: Transporte (IN SECTOR: PROCESOS INTERNOS)

OUTFLOWS: Ventas = (IF(Inv_Prod_Terminado>=Prom_Ventas_diarias_SF)THEN(Prom_Ventas_diarias_SF/Dias_de_Inventario_del_PT)ELSE(0)) Producto_entregado(t) = Producto_entregado(t - dt) + (Entrega_a_tiempo + Entrega_tardia - Devolucion_de_Productos) * dt INIT Producto_entregado = 0 INFLOWS: Entrega_a_tiempo = Producto_vendido*Porc_Entreg_a_tiempo/T_Entrega Entrega_tardia = Producto_vendido*(1-Porc_Entreg_a_tiempo)/(T_Entrega+1) OUTFLOWS: Devolucion_de_Productos = Porc_SF_devueltos*Producto_entregado Producto_vendido(t) = Producto_vendido(t - dt) + (Ventas - Entrega_a_tiempo - Entrega_tardia) * dt INIT Producto_vendido = 0 INFLOWS: Ventas = (IF(Inv_Prod_Terminado>=Prom_Ventas_diarias_SF)THEN(Prom_Ventas_diarias_SF/Dias_de_Inventario_del_PT)ELSE(0)) OUTFLOWS: Entrega_a_tiempo = Producto_vendido*Porc_Entreg_a_tiempo/T_Entrega Entrega_tardia = Producto_vendido*(1-Porc_Entreg_a_tiempo)/(T_Entrega+1) Quejas_Clientes(t) = Quejas_Clientes(t - dt) + (Quejas_mensuales - Atencion_a_Quejas) * dt INIT Quejas_Clientes = 0 INFLOWS: Quejas_mensuales = (Quejas_por_el_Prod+Quejas_por_el_Serv)/T_Quejas OUTFLOWS: Atencion_a_Quejas = Quejas_Clientes/T_Atencion_quejas Quejas_resueltas(t) = Quejas_resueltas(t - dt) + (Atencion_a_Quejas) * dt INIT Quejas_resueltas = 10 INFLOWS: Atencion_a_Quejas = Quejas_Clientes/T_Atencion_quejas Satisfaccion_del_Cliente(t) = Satisfaccion_del_Cliente(t - dt) + (Factores_de_Satisfaccion) * dt INIT Satisfaccion_del_Cliente = 0.9 INFLOWS: Factores_de_Satisfaccion = Gap_Satisfaccion*K_Satisfaccion/T_Satisfaccion Costo_PT_Inv = Inv_Prod_Terminado*Costo_SF_PT Costo_SF_PT = 0.4624 Cumplimento_quejas = Atencion_a_Quejas/Quejas_mensuales Cumplimiento_Entregas = IF(Ventas<=0)THEN(1)ELSE(Entrega_a_tiempo/Ventas) Demanda_de_Pisos_SF_Mensual = 121000000 Dias_de_Inventario_del_PT = 35 Gap_Satisfaccion = Meta_Satisfaccion-Satisfaccion_del_Cliente

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K_Satisfaccion = Cumplimiento_Entregas+Cumplimento_quejas Meta_Satisfaccion = 1 Porcentaje_de_Participación_en_el_Mercado_de_Daltile = 0.0589-STEP(0.01,362) Porc_Entreg_a_tiempo = 0.98 Porc_SF_devueltos = 0.01 Prom_Ventas_diarias_SF = SF_para_Daltile_mensual/30 SF_para_Daltile_mensual = Porcentaje_de_Participación_en_el_Mercado_de_Daltile*Demanda_de_Pisos_SF_Mensual T_Entrega = 1.5 T_Quejas = 1 T_Satisfaccion = 1 Quejas_por_el_Prod = GRAPH(Producto_entregado) (0.00, 0.013), (703200, 0.169), (1.4e+006, 0.325), (2.1e+006, 0.468), (2.8e+006, 0.592), (3.5e+006, 0.728), (4.2e+006, 0.858), (4.9e+006, 0.982), (5.6e+006, 1.12), (6.3e+006, 1.20), (7e+006, 1.30) Quejas_por_el_Serv = GRAPH(Producto_entregado) (0.00, 0.015), (703200, 0.39), (1.4e+006, 0.57), (2.1e+006, 0.885), (2.8e+006, 1.17), (3.5e+006, 1.41), (4.2e+006, 1.64), (4.9e+006, 1.86), (5.6e+006, 2.09), (6.3e+006, 2.37), (7e+006, 3.00) T_Atencion_quejas = GRAPH(K_Competencias) (0.00, 2.00), (100, 1.82), (200, 1.65), (300, 1.33), (400, 1.17), (500, 0.9), (600, 0.76), (700, 0.54), (800, 0.46), (900, 0.3), (1000, 0.00) FINANZAS Ahorro_Anual_Proyectos(t) = Ahorro_Anual_Proyectos(t - dt) + (Ahorro_mensual_Proyectos - Vaciado_Ahorro) * dt INIT Ahorro_Anual_Proyectos = 0 INFLOWS: Ahorro_mensual_Proyectos = pulse(Ahorro_mensual/T_Ahorro,30,30) OUTFLOWS: Vaciado_Ahorro = pulse(Ahorro_Anual_Proyectos/T_Ahorro,361,360) Ahorro_mensual(t) = Ahorro_mensual(t - dt) + (Ahorro_diario - Ahorro_mensual_Proyectos) * dt INIT Ahorro_mensual = 0 INFLOWS: Ahorro_diario = Proyectos_de_Mejora*Impacto_de_los_proyectos_en_el_ahorro OUTFLOWS: Ahorro_mensual_Proyectos = pulse(Ahorro_mensual/T_Ahorro,30,30) Gasto_Anual(t) = Gasto_Anual(t - dt) + (Gasto_M - Ahorro - Vaciado_Gasto) * dt INIT Gasto_Anual = 40000000 INFLOWS: Gasto_M = PULSE(Gasto_mensual/T_Gasto,30,30) OUTFLOWS: Ahorro = 0 Vaciado_Gasto = pulse(Gasto_Anual/T_Gasto,1,360)

Gasto_mensual(t) = Gasto_mensual(t - dt) + (Gasto_diario - Gasto_M - ahorro_mens) * dt INIT Gasto_mensual = 0 INFLOWS: Gasto_diario = Gastos OUTFLOWS: Gasto_M = PULSE(Gasto_mensual/T_Gasto,30,30) ahorro_mens = pulse(Ahorro_mensual/T_Gasto*DT,29,30) Presupuesto_Anual(t) = Presupuesto_Anual(t - dt) + (Determinacion_del_Presup_Anual - Vaciado_Presup) * dt INIT Presupuesto_Anual = 60000000 INFLOWS: Determinacion_del_Presup_Anual = PULSE(Gasto_Anual*Incr_del_presupuesto_al_año,0, 360) OUTFLOWS: Vaciado_Presup = PULSE(Presupuesto_Anual/T_Presup,360,360) Varianza_Acumulada(t) = Varianza_Acumulada(t - dt) + (Vaciado_Anual) * dt INIT Varianza_Acumulada = 0 INFLOWS: Vaciado_Anual = pulse(Varianza_Real_Anual/T_Varianza,361,360) Varianza_Real_Anual(t) = Varianza_Real_Anual(t - dt) + (Varianza_mensual - Vaciado_Anual) * dt INIT Varianza_Real_Anual = 0 INFLOWS: Varianza_mensual = PULSE(Varianza_Real_Mensual,0,30) OUTFLOWS: Vaciado_Anual = pulse(Varianza_Real_Anual/T_Varianza,361,360) Empaque = Gasto_MP*0.05/0.4 Gas = Gasto_MP*0.10/0.40 Gastos = Empaque+Gas+Gasto_MP+Gasto_Prep+Mano_de_Obra+Mtto+Otros Gasto_Prep = Gasto_MP*0.15/0.4 Impacto_de_los_proyectos_en_el_ahorro = 1000 Incr_del_presupuesto_al_año = 1.1 Inversion_en_Capacitacion = If(Varianza_Real_Anual<=0)THEN(0)ELSE(Porc_de_Inv_en_Capac_Anual*Varianza_Real_Anual) Mano_de_Obra = Gasto_MP*0.04/0.4 Mtto = Gasto_MP*0.06/0.4 Otros = Gasto_MP*0.2/0.4 Porc_de_Inv_en_Capac_Anual = 0.1 Porc_mensual_del_presupuesto = 0.08333 Presup_Mensual = Porc_mensual_del_presupuesto*Presupuesto_Anual T_Ahorro = 1 T_Gasto = DT T_Presup = 1 T_Varianza = 1 Varianza_Real_Mensual = Presup_Mensual-Gasto_mensual

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PROCESOS INTERNOS Cumplimiento_Ordenes_Mtto(t) = Cumplimiento_Ordenes_Mtto(t - dt) + (Porc_Cumpli - Falta_de_Cumpl_Ordenes_Mtto) * dt INIT Cumplimiento_Ordenes_Mtto = 0.8 INFLOWS: Porc_Cumpli = K_Competencias*Gap_Ordenes*Porc_Cumpli_D/T_Mtto OUTFLOWS: Falta_de_Cumpl_Ordenes_Mtto = Cumplimiento_Ordenes_Mtto*Incumplimiento_de_Ord Esmalte_disponible(t) = Esmalte_disponible(t - dt) + (Preparacion_Esmalte - Esmalte_utilizado) * dt INIT Esmalte_disponible = 100000 INFLOWS: Preparacion_Esmalte = Materia_Prima_Esmalte/T_Prep_Esmalte OUTFLOWS: Esmalte_utilizado = Esmaltado_y_Decorado*Ind_Kg_a_SF_Esmalte Materia_Prima_Arena(t) = Materia_Prima_Arena(t - dt) + (Pedido_Arena - Vaciado_de_Arena) * dt INIT Materia_Prima_Arena = 2202563 INFLOWS: Pedido_Arena = Pedidos_de_arena_al_dia_Kg OUTFLOWS: Vaciado_de_Arena = Consumo_de_arena_al_dia Materia_Prima_Esmalte(t) = Materia_Prima_Esmalte(t - dt) + (Pedido_Esmalte - Preparacion_Esmalte) * dt INIT Materia_Prima_Esmalte = 100000 INFLOWS: Pedido_Esmalte = Pedidos_de_Esmalte_al_dia OUTFLOWS: Preparacion_Esmalte = Materia_Prima_Esmalte/T_Prep_Esmalte Prod_Bote(t) = Prod_Bote(t - dt) + (Sel_Bote) * dt INIT Prod_Bote = 0 INFLOWS: Sel_Bote = Prod_Quemado*Porc_Prod_Bote Prod_Empacado(t) = Prod_Empacado(t - dt) + (Empaque_y_Entarimado - Transporte) * dt INIT Prod_Empacado = 399760 INFLOWS: Empaque_y_Entarimado = Prod_Terminado/T_Empaque OUTFLOWS: Transporte = Prod_Empacado/T_Transporte Prod_Esmaltado(t) = Prod_Esmaltado(t - dt) + (Esmaltado_y_Decorado - Transp_y_horneado) * dt INIT Prod_Esmaltado = 434450 INFLOWS: Esmaltado_y_Decorado = IF(Prod_Verde*Ind_Kg_a_SF_Esmalte<=Esmalte_disponible)THEN(Prod_Verde/T_Esmaltado)ELSE(0) OUTFLOWS: Transp_y_horneado = Prod_Esmaltado/T_Horneado

Prod_Quemado(t) = Prod_Quemado(t - dt) + (Transp_y_horneado - Sel_Bote - Acpetados - Sel_Segunda) * dt INIT Prod_Quemado = 399760 INFLOWS: Transp_y_horneado = Prod_Esmaltado/T_Horneado OUTFLOWS: Sel_Bote = Prod_Quemado*Porc_Prod_Bote Acpetados = Porc_Aceptados*Prod_Quemado Sel_Segunda = Porc_Prod_2a*Prod_Quemado Prod_Terminado(t) = Prod_Terminado(t - dt) + (Acpetados + Sel_Segunda - Empaque_y_Entarimado) * dt INIT Prod_Terminado = 399760 INFLOWS: Acpetados = Porc_Aceptados*Prod_Quemado Sel_Segunda = Porc_Prod_2a*Prod_Quemado OUTFLOWS: Empaque_y_Entarimado = Prod_Terminado/T_Empaque Prod_Verde(t) = Prod_Verde(t - dt) + (Prensado_y_Presecado - Esmaltado_y_Decorado) * dt INIT Prod_Verde = 434450 INFLOWS: Prensado_y_Presecado = Vaciado_de_Arena/Kg_por_SqFt_Arena OUTFLOWS: Esmaltado_y_Decorado = IF(Prod_Verde*Ind_Kg_a_SF_Esmalte<=Esmalte_disponible)THEN(Prod_Verde/T_Esmaltado)ELSE(0) Proyectos_de_Mejora(t) = Proyectos_de_Mejora(t - dt) + (Proyectos_D) * dt INIT Proyectos_de_Mejora = 9 INFLOWS: Proyectos_D = K_Competencias*Gap_Proyectos/T_proyectos Consumo_de_arena_al_dia = Ventas_diarias_en_Kg*(1+Porcentaje_de_Sobreproducción) Costo_Kg_Arena = 0.058+STEP(0.02,182) Costo_Kg_Esmalte = 0.9446+STEP(0.3259,182) Costo_MP_Arena = Costo_Kg_Arena*Vaciado_de_Arena Costo_MP_Esmalte = Esmalte_utilizado*Costo_Kg_Esmalte Costo_Prod_Esmaltado = Costo_SF_Prod_Esmaltado*Prod_Esmaltado Costo_SF_Prod_Esmaltado = 2 Desperdicio_Esmalte = ABS(Esmalte_utilizado-Consumo_Esmalte)/(Esmalte_utilizado+0.01) Factor_de_competencias_para_el_numero_de_proyectos = 5 Gap_Ordenes = (Meta_Mtto-Cumplimiento_Ordenes_Mtto) Gap_Proyectos = Meta_Proyectos_Mejora_Mes-Proyectos_de_Mejora Gasto_MP = Costo_MP_Arena+Costo_MP_Esmalte Ind_Kg_a_SF_Esmalte = 0.0713 Kg_por_SqFt_Arena = 1.58 Meta_Mtto = 1 Meta_Proyectos_Mejora_Mes = Factor_de_competencias_para_el_numero_de_proyectos*K_Competencias Pedidos_de_arena_al_dia_Kg = 923793 Pedidos_de_Esmalte_al_dia = 100000 Porcentaje_de_Proyectos = Proyectos_de_Mejora/Meta_Proyectos_Mejora_Mes

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Porcentaje_de_Sobreproducción = 0.4 Porc_Aceptados = IF(Cumplimiento_Ordenes_Mtto>=0.9OR((Proyectos_de_Mejora/Meta_Proyectos_Mejora_Mes)>=0.9))THEN(0.9)ELSE(0.7) Porc_Cumpli_D = 0.83 Porc_Prod_2a = (1-Porc_Aceptados)*0.0718*10 Porc_Prod_Bote = (1-Porc_Aceptados)*0.0282*10 Productividad = Prod_Terminado/(Empleados_activos*8) Recovery_% = Acpetados/Transp_y_horneado T_Empaque = 1 T_Esmaltado = 1 T_Horneado = 1 T_Mtto = 3 T_Prep_Esmalte = 1 T_proyectos = 90 T_Transporte = 1 Ventas_diarias_en_Kg = Kg_por_SqFt_Arena*Prom_Ventas_diarias_SF Consumo_Esmalte = GRAPH(TIME) (1.00, 168847), (8.90, 256569), (16.8, 263396), (24.7, 237073), (32.6, 162320), (40.5, 318600), (48.4, 219570), (56.3, 220401), (64.2, 290505), (72.1, 258160), (80.0, 199941), (87.9, 271361), (95.8, 251540), (104, 281953), (112, 245749), (120, 281592), (127, 213066), (135, 239636), (143, 231091), (151, 247824), (159, 270501), (167, 304844), (175, 227711), (183, 273204), (191, 240388), (199, 251505), (206, 261546), (214, 228005), (222, 247001), (230, 243675), (238, 263648), (246, 292392), (254, 278985), (262, 251726), (270, 259470), (278, 290488), (285, 255498), (293, 240072), (301, 255096), (309, 254910), (317, 233754), (325, 246308), (333, 251585), (341, 231638), (349, 291089), (357, 249697), (364, 256994), (372, 210333), (380, 254160), (388, 251011), (396, 231339), (404, 268926), (412, 128751), (420, 248010), (428, 235806), (436, 243707), (443, 182193), (451, 307246), (459, 269972), (467, 246761), (475, 237149), (483, 213301), (491, 206931), (499, 224485), (507, 237603), (515, 232506), (522, 168178), (530, 242490), (538, 236823), (546, 237484), (554, 218233), (562, 226074), (570, 284648), (578, 235240), (586, 216417), (594, 219750), (601, 222932), (609, 223385), (617, 230288), (625, 216402), (633, 233059), (641, 223776), (649, 236994), (657, 239054), (665, 217668), (673, 224324), (680, 248338), (688, 231161), (696, 244321), (704, 269202), (712, 149571), (720, 226629) Incumplimiento_de_Ord = GRAPH(K_Competencias) (0.00, 0.995), (10.0, 0.855), (20.0, 0.745), (30.0, 0.645), (40.0, 0.46), (50.0, 0.39), (60.0, 0.31), (70.0, 0.255), (80.0, 0.19), (90.0, 0.115), (100, 0.00)

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