Initiation à la G estion de P roduction A ssistée par O rdinateur GPAO

Initiation à la GGestion de PProduction AAssistée par OOrdinateur

GPAOGPAO

Plan du cours

• Introduction à la Gestion de Production• Typologie, implantation et organisation de Production• MRP/DRP/ERP• Les concepts de la GPAO :

• Les outils de la planification• Du PIC au PDP• CBN• Jalonner, Ordonner, lancer et suivre des OF

• Conclusion concept MRP• Qualité• Concept up-to-date de production• Caractérisation d’une PMI• Finalité de la GPAO• Mise en œuvre de la GPAO• Conclusion

Objectif du cours

• Donner une idée générale de la Gestion de Production

• Connaître les techniques courantes rencontrées dans la GPAO

• Prendre conscience de la « philosophie » générale de l’organisation de la GPAO

Définition

GPAOGPAONe signifie pas :

GGrande PPagaille

AAmplifiée par l’OOrdinateur

Mais :

GGestion de PProduction

AAssistée par OOrdinateur

Produire :“C’est ajouter de la valeur ajoutée à un bien ou à un service, moyennant

une ou plusieurs transformations successives”.

Et cela en faisant appel à des ressources diversifiées :

• Personnel• Savoir-faire• Machines• Outillages• Locaux• Moyens financiers

Définition de la GPAO :

“Ce sont tous les outils informatiques qui vont nous permettre de produire la bonne quantité au bon coût en respectant les délais et la

qualité, tout en restant productif”

Définition

Définition


GPAOGPAO

« Les premières méthodes dite modernes de gestion de production n’étaient possibles qu’à travers l’ordinateur. Cette époque a été marquée par la confusion

entre l’outil et la méthode, entre le comment et le pourquoi. »

Evolution de la Compétitivité de l’entreprise

« Dés qu’une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production. Le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même. »

Courtois- Martin Bonnefous-Pillet « Gestion de Production » chez EO

3 phases dans l’environnement de l’entreprise :

• Produire puis vendre

• Produire ce qui sera vendu

• Produire ce qui est déjà vendu

L’organisation de la production : une perspective historique

Evolutions des principaux systèmes productifs au cours du XXe siècle :

Système productif

EnvironnementCaractéristiques

essentiellesFacteurs de production

Objectifs

Artisanat Faible demande (économie de pénurie)

Concurrence réduite

Avant la 1ère mondiale

Origine plutôt européenne

Production unitaire diversifiée

Main d’œuvre qualifiée et polyvalente

Travail individuel et collectif

Outils manuels et adaptables

Respect des « règles de l’art »

Adaptabilité

Durabilité

Production de masse

Demande stable et homogène (économie d’abondance)

Intensification et internationalisation de la concurrence

De 1920 à fin 70

Origine plutôt américaine (FORD)

Production en grandes séries & faiblement diversifiée

Main d’œuvre spécialisée (OS) et non qualifiée

Division du travail

Equipements automatisés et rigides

Respect des cadences

Productivité

Quantité

Production Flexible

Demande instable & hétérogène

Concurrence exacerbée & mondialisation des marchés

De fin 70 à nos jours

Origine plutôt japonaise (Toyota)

Fabrication en grandes séries de produits variés

Main d’œuvre qualifiée et polyvalente

Travail individuel et collectif

Equipements robotisés et flexibles

Volonté de concilier :•Qualité•Flexibilité•Rapidité•productivité

Contexte de la nouvelle gestion de production

« Produire ce qui est déjà vendu »

Réactivité Réactivité

S’adapter très vite

Besoins en produits variés Mondialisation Concurrence



Organiser Organiser

La Production

Qualité Diversité Coûts



Amélioration Amélioration

Permanente

CIP(Anglo-saxons)

Kaizen(Japon)



Réduction Réduction

des délais

Appros Production Livraisons

Conception Transits

Décisions



En conclusion :

• Changement de culture

• Evolution des comportements de tout « l’équipage »

La gestion de production et les flux

Implantation en flux, flux poussés, flux tirés, flux tendus, etc.

• Les Flux Physiques :– Approvisionnements– Circulation des matières, composants et semi-finis– Livraison client, etc

• Les flux d’information :– Suivi des commandes et des OF– Suivi des données techniques– Suivi de l’activité de production, etc

La gestion de production et les flux

Chercher à maîtriser les flux dans le but de satisfaire le satisfaire le clientclient

• Simplifier les flux physiques :– Supprimer les opérations non générateurs de valeur ajoutée

• Fluidifier et accélérer les flux physiques :– Taux d’efficience maximum sur les postes de travail : éviter les

pannes– Diminuer les temps de changement de série– Améliorer la qualité des produits– Polyvalence des opérateurs, etc

Créer un SI de gestion de production cohérent et pertinent

La gestion de production et l’aspect Financier

“C’est ajouter de la valeur ajoutée à un bien ou à un service, moyennant une ou plusieurs transformations successives”.

La valeur ajoutée est le moteur économique de la société, elle permet :– La fourniture de produits utiles aux clients

– La création de richesse économique

– La distribution de ces richesses aux différents acteurs

– Le financement du futur de l’entreprise

Achat VenteProduction

devaleur ajoutée


Relation classique :

Il faut préférer :

Les moyens financiers dépendent de :

• La quantité des moyens mis en place pour assurer la production• La durée du cycle de fabrication et d’utilisation des moyens

Coût de revient + Marge bénéficiaire = Prix de venteCoût de revient + Marge bénéficiaire = Prix de vente

Prix de vente - Coût de revient = Marge bénéficiairePrix de vente - Coût de revient = Marge bénéficiaire


Schématisation du flux financier :

Afin de réduire la surface quantité multipliée par durée, il est souhaitable de ne commander les produits nécessaires que lorsque l’on en a besoin !

D’où le schéma suivant :

Achat VenteEntrepriseEntreprise

Cycle de fabricationQu

anti

té d

e m

oye

ns

Gain

Volume

Temps de fabrication

La complexification des Objectifs

« Depuis les années 80, sous la pression des innovations et de la globalisation économique, la production doit composer avec des

objectifs à priori contradictoires »

Il faut fabriquer :

• Des produits de qualité• Aux moindre coût• En s’adaptant très vite aux demandes changeantes des clients

La combinaison « Qualité – Délais – Coûts – Flexibilité » reste difficile à réaliser

La gestion de production dans l’entreprise

« Quelle est sa place ? »Une constatation : Sans arrêts des contraintes pèsent sur la productionExemple : par rapport à la fonction « commerciale »

TEMPS TEMPS Contraintes

CialCial : « Il faut des délais de livraison les plus courts possibles »

ProdProd :

• Il faut des produits de qualité & diversifiés• Il faut du temps pour concevoir et innover• Il faut du temps pour faire des produits de qualité



QUALITE QUALITE Contraintes

CialCial : « Les produits de qualité se vendent beaucoup mieux »

ProdProd :

• Un produit de qualité est plus difficile à obtenir



COÛTS COÛTS Contraintes

CialCial : « Les produits peu chers sont plus faciles à vendre»

ProdProd :

• Les contraintes de coûts sont très difficiles à tenir


« Quelle est sa place ? »

En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, nous constatons de nombreuses oppositions, de nombreuses contraintes.

La production est située à un carrefour d’objectifs contradictoires.

C’est une fonction transversale par rapport à la plupart des autres fonctions de l’Entreprise, et des SI existants. Elle doit être parfaitement intégrée


DIRECTIONCommercial

Achats

GRH

Informatique

Contrôle de gestion

Comptabilité

Bureau d’études

Méthodes

Maintenance

Production

Stocks

Qualité

La gestion de production dans l’entreprise« La fonction Production au cœur du processus de création de valeur »

Stratégie CAO/DAO - Nomenclatures

Process de production : Gammes

Des moyens de production

Des articles

PF, SF, matières premièresComposants

ISO 9XXX - Contrôles Bilan – comptes de résultat

Suivi des Coûts

Automatisme – Aides - Simulations

Management - Formation –Embauches

Commandes

Les FONCTIONS de la PRODUCTION

La fonction de production est en lien direct avec l’environnement de l’entreprise et avec toutes les autres fonctions de telle sorte qu’elle se trouve au cœur du processus de création de valeur

Mais la fonction de production intègre aussi à côté du service de nature opérationnelle que représente la fabrication elle-même, des services de natures plus fonctionnelle qui jouent en quelque sorte le rôle de fonction de support

Le Management de la Production et ses missions

La compétitivité d’une entreprise industrielle repose sur la maîtrise du passage de l’idée de produit à sa conception puis à sa réalisation.

Plusieurs services se complètent pour accomplir cet exercice :

Services Missions principales

Objets élaborés

ETUDES Conception du produit Plans, Nomenclatures

METHODES Préparation de la fabrication

Gammes de fabrication

ORDONNANCEMENT Organisation de la fabrication

Plan de production

LANCEMENT Planification de la production

Bons de travail, fiches suiveuses

PRODUCTION Fabrication du produit Produits, Services

CONTRÔLE & QUALITE Suivi de la production Tests, échantillonnages

Toute la réussite de la gestion de production dépend fondamentalement du facteur humain.

La gestion de production n’est pas l’affaire de quelques spécialistes mais de la totalité des acteurs des différentes fonctions de l’entreprise.

Il faut des personnes motivées, formées, responsabilisées et réactives.

Avant : division du travail / spécialisation des jobs / centralisation des responsabilités / hiérarchisation des compétences.

Aujourd’hui (et demain) : structures + souples / petites équipes réalisant des tâches + complexes et – répétitives / Polyvalence, polytechnicité et formation accrues / hiérarchie évoluant vers de l’animation et du conseil.

But : Accroître la motivation du personnel, améliorant la productivité, la qualité et la sécurité

La gestion de production et l’aspect Humain

En conclusion à notre introduction sur la GP

Quelque soit son activité de production, l’entreprise a besoin d’une Gestion de Production. Une GP efficace !

Conséquences :

• Nouveaux principes de gestion de production apparaissent• Mise en œuvre de technologie :

des systèmes d’information des moyens de production

Evolution de la démarche d’une Gestion de production :

• Définition d’une stratégie industrielle (forcément ambitieuse)• En déduire les principes de gestion à appliquer• Définir les méthodes appropriées• Définir les outils nécessaires

En conclusion à notre introduction sur la GP

La stratégie globale de l’entreprise impose :

• De bons produits• Une bonne organisation de la production• Un bon outil de production• Une bonne gestion• Une bonne fonction commerciale

L’organisation doit précéder l’informatisation.Il faut avant tout œuvrer pour obtenir le GP de GPAO.Sans cela vous risquez la :

GGrande PPagaille


Typologie de production

Typologie de Production

Classification des types d’entreprise sur les critères suivants :

• Quantités fabriquées et répétitivité

• Organisation des flux de production

• Relation avec les clients


Classification en fonction des quantités et de la répétitivité :

• Pièce unitaire

• Petites séries

• Moyennes séries

• Grandes séries

Production répétitive Production non répétitve

Pièce unitaire Satellites, Avions Certains outils : Moules

Petites et Moyennes séries

Machines outils, outils Sous-traitance mécanique

Grandes séries Voitures, electro-ménager

Vêtements, journaux


Classification selon l’organisation du flux de production :

• Production en continu : Le Process. Flux Continu.

Produit unique en très grande quantité. Flux du produit linéaire sur des lignes de production en ligne.

Matières premières

Ligne de Production

Flux Continu

Flow Shop



• Projet – AffaireProduction unitaire correspondant à un besoin spécifique.

Il en découle que le processus de production est unique et ne se renouvelle pas.

Le produit ne se déplace généralement pas au long du processus.

La production est soumise à de nombreux changements, adaptations. Le processus n’est pas fixe, il doit s’adapter.



• Production de MasseOu Production à la chaîne.

Destinée à la réalisation de produits multiples en grande série. Elle se caractérise par une organisation physique des machines en ligne selon l’ordre de déroulement du processus et spécifique à chaque activité.

Flux Continu

Flux



• Production AtelierOu Production par lots.

Permet la fabrication de produits multiples en petites séries sur des machines regroupées par technologie ( atelier d’usinage, atelier de montage, etc)

Tours

RectificationFraisage

Assemblage

Flux Discontinu

Job Shop


Production Atelier - Production par lots - Production Discontinue

Entreprises types :• Mécaniques• Confection

Caractéristiques de ce type de production :• Quantités faibles de produits variés• Parc machine à vocation générale (machines outils traditionnelles)• Regroupement des machines en ateliers fonctionnels (tournage,

fraisage, etc)

Les machines sont capables de réaliser un grand nombre d’opérations, grande flexibilité.

Inconvénients : difficulté d’équilibrer les opérations, niveaux de stocks et d’encours de production élevés.


Comparaison entre production de type Continu et Discontinu

Ratio d’efficacité du processus.

Type Continu Discontinu

Flux Linéaire Complexes

Efficacité REP moyen de 80 à 100% REP moyen de 5 à 30%

Flexibilité Lignes rigides Lignes souples

Délais Faibles Longs

En-cours Faibles Importants

Une constatation : le compromis entre 2 extrêmes :

• Une grande flexibilité et une organisation complexe

• Une flexibilité plus faible, mais une organisation et une gestion allégée


Relation entre le volume et les coûts de production :

CoûtDe

revient

Volume de production

ProductionEn

continu

ProductionEn

Discontinu

ProductionA

L’Affaire


• Existe-t-il dans cette ligne un goulet d’étranglement ?

• Le 2ème poste a une capacité bien inférieure à celle des des autres !

=> Il n’est pas possible de répondre tant que l’on ne connaît pas le niveau de la demande !

• Définition d’un « Goulet d’étranglement » :Un goulet d’étranglement est une ressource de production dont la capacité de

production ne permet pas de répondre aux besoins du marché

200p/heure

60p/heure

180p/heure

200p/heure

170p/heure

Flux

Remarque : Capacités des pièces exprimées en pièces fabriquées par heure


Classification selon la relation avec le client.

On distingue 3 types de production et de vente

• Vente sur stock

• Production à la commande

• Assemblage à la commande


Classification selon la relation avec le client : Vente sur stock

Le client achète les produits fabriqués en stock

Utilisation lorsque :

• Délai de fabrication > délai de livraison accepté (ou réclamé) par le client

• Produire en grande quantité et diminuer les coûts


Classification selon la relation avec le client : Vente sur stock (production sur stock)

Fo

urn

isseurs

Clien

ts

Délai d’approvisionnement

Délai de fabrication

Délai de livraison

Point de pénétration de la commande

client

Flux poussés


Classification selon la relation avec le client :

Production à la commande

La production ne s’engage que si le client s’est engagé

• Préférable à la vente sur stock lorsque l’on souhaite diminuer la valeur des stocks

• Utilisable lorsque le délai de Production est accepté par le client


Classification selon la relation avec le client : Production à la commande

Fo

urn

isseurs

Clien

ts



Délai de livraison

Point de pénétration de la commande client

Flux Tirés


Classification selon la relation avec le client :

Assemblage à la commande

Se situe entre les deux premiers.

• On fabrique des sous-ensembles standard.

• Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction des commandes clients.

• Permet de réduire considérablement le délai de livraison d’un produit, puisque réduit à la phase d’assemblage.


Classification selon la relation avec le client : Assemblage à la commande« Production par anticipation partielle »

Fo

urn

isseurs

Clien

ts



Délai de livraison

Point de pénétration de la commande client

Flux Poussés Flux Tirés


Classification selon la relation avec le client : Conclusion

Une entreprise a intérêt à ne produire que ce qui est acheté par les clients.

Mais il faut que son délai de production soit inférieur au délai acceptable par le client.

Organisations physiques de Production

Implantations en sections homogènesLe cas de le plus fréquent dans les productions discontinues

Consiste à regrouper les machines ayant la même technique, les mêmes fonctions

Avantages :• Regroupement « métier »• Flexibilité, indépendant des processus liés aux articles produits

Inconvénients :• Flux complexes• En-cours importants• Délais de production plus importants


Implantations en lignes de productionPrincipalement implanté dans les productions continues.

Les machines sont placées dans l’ordre de la gamme de fabrication.

Avantages :• Pas de rebroussement• Flux simples à suivre et à identifier

Inconvénients :• Flexibilité quasi nulle


Implantations en cellules de productionOn parle également d’îlots de production. Il s’agit de petits ateliers de

production spécialisés pour réaliser entièrement un ensemble de pièces.

C’est un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle.

Avantages :• Diminution des stocks• Diminution des délais dans le cas de production discontinue.

Le processus complet de production

Le processus de Fabrication

1. Marketing et R&D : produit commercialisable avec un niveau de prix auquel il devra être vendu compte tenu d’une hypothèse de volume des ventes

2. Bureau d’études : étude préliminaire du coût de fabrication et des investissements

3. Dossier d’exécution : constitué afin de fabriquer un prototype, ce dossier comprend les plans de définition, les nomenclatures, et les fiches techniques

4. Bureau des méthodes : définit les modes opératoires, les machines à utiliser, les temps d’exécution (tâches et temps)

5. Affinages des coûts prévisionnels et décision de fabrication ou de sous-traitance

6. Décision de présérie en utilisant les gammes et les temps prévisionnels établis à partir des standard

7. Chronométrage pour rectification des temps et modifier le déroulement de certaines opérations

8. Effectif nécessaire, répartition par poste, équilibrage en cas de chaîne : peuvent être réalisés de façon à satisfaire aux contraintes de volume de production journalier

ERP/DRP/MRP ???La planification de

l’entreprise

Pourquoi un ERP ?

Qu’est ce qu’un ERP ?

• Un ERP c ’est Quoi ?• DRP• MRP 0 - 1 - 2• PGI = DRP + MRP2 + Comptabilité / Finances +

Gestion commerciale + Gestion des ressources humaines + XAO + e.business + APS + ???

• Les MES• Intégration ou intégrable

Exemple d ’intégration de solutions

• Positionnement des ERP

Qu’est ce qu’un ERP ?

P comme Planification

• La dénomination anglo-saxonne "ERP" (Enterprise Resources Planning) signifie "Planification des Ressources de l'Entreprise".

• Historiquement c'est la continuité de « MRP et DRP », respectivement démarches de gestion de la production et de gestion de la distribution.

Le DRP

Le DRP (1975 par Martin), Distribution Requirement Planning, est un concept pour la gestion de la distribution. Les besoins bruts sont déterminés à partir de la prévision de la demande (prévisions, objectifs, simulation, prévisions commerciales) et du carnet de commande.

1965 : MRP0 = Material Requirement Planningréquisition des matières préalables

But : tenir les délais , approvisionnements sur les chantiersCalcul des Besoins nets en composants : Nomenclatures

Historique :

Le MRP II

1971 : MRP1 (pas tout à fait « 2 ») = Méthode de Régulation de la Production

But : tenir compte des ressources machines, faisabilité

Notion de priorité et recherche d ’un équilibrage charges / capacités

Calcul des capacités requises : Gammes

1979 : MRP2 : Management des Ressources de Production

But : intégrer vers le bas le suivi de production (aléas, pannes, …)

Et vers le haut les statistiques pour améliorer les prévisions

Les ERP

La structuration récente de l'organisation des entreprise selon la chaîne logistique intégrée (distribution, production, approvisionnement) et selon les flux tirés par le client a conduit à étendre les concepts de MRP et DRP en ERP, au niveau de toute l'entreprise et même pour les métiers administratifs comme la comptabilité et les ressources humaines.

ERP Intégré GPAO

MRP2

ERP Schématisation

Ordo.

Suivi coûtscommande

sur OALancement Suivi atelier

GestionDes

DonnéesTechniques

Prog.

GestionDes

Stocks Contrôle Gestion sur OF

ERP Interfacé Manufacturing Execution System

MRP1

MRP0

APS

DRPGestion de la distribution

Comptabilitégénérale

Conception etFabricationAssistées

par Ordinateur

Gestion de laMaintenance

Assistéepar Ordinateur

Logiciel paramétrable de gestion intégrée ?

•P comme Progiciel

La dénomination "PGI" - "progiciel de gestion intégrée" signifie qu'il s'agit d'un logiciel paramétrable qui sert à la "gestion intégrée" de l'entreprise.

La "gestion intégrée" englobe donc théoriquement cette double problématique de la planification et de l'intégration des flux. Elle doit aussi prendre en compte les processus d'adaptation à cet environnement par l'entreprise pour mieux satisfaire ses clients.

•I comme Intégration

Ces progiciels intégrés et paramétrables couvrent un grand nombre de fonctions comme la comptabilité, la gestion financière, la gestion commerciale, les ressources humaines, la GPAO, etc.

Cette intégration signifie notamment que les données utiles sont stockées en un seul endroit.

Logiciel Intégré ou intégrable ?

Si l'on veut être puriste, un progiciel d'ERP peut être défini comme un ensemble intégré, homogène et cohérent couvrant toutes les fonctions de la chaîne logistique, construit sur la même technologie et par le même éditeur.

Cette définition s'oppose au développement spécifique en interne et à l'intégration de progiciels. Cependant, avec la tendance qu'ont les éditeurs à proposer des offres de plus en plus verticales, il s'agit bien souvent d'interfacer un progiciel de base à des modules complémentaires ou provenant d'autres éditeurs. On parle alors d'une offre intégrable plutôt qu'intégrée. Quoi qu'il en soit, il convient d'assurer la compatibilité entre tous les éléments.

GPAO : Et si on planifiait…….

Horizons et systèmes

Le concept MRP II

P. I. C.

P. D. P.

Articles & Nomenclatures

Gammes opératoires

Moyens de production(Postes de Travail)

macrodonnées

donnéesatomisées

Données techniques

OrdonnancementLancement

Suivi de fabrication

Atelier

Matières premières Produits finis

état desstocks

Programme d ’achats et S.T.(porte feuille d ’OA et d ’OS)

Planification

Programme de fabrication(porte feuille d ’OF)

Approvisionnement

C. B. N.

Articles &

Nomenclatures

Gammes opératoires


OrdonnancementLancement

Suivi de fabrication

Atelier

Matières premières Produits finis

état desstocks

Programme d ’achats et S.T.(porte feuille d ’OA et d ’OS)

Planification

Programme de fabrication(porte feuille d ’OF)

Approvisionnement

C. B. N.Articles &

Nomenclatures

Gammes opératoires


Portefeuilles

Commandes

Clients

Commandes

Fournisseurs

OF

La Planification

Classiquement nous trouvons une planification à plusieurs niveaux :

Plan Industriel et Commercial

Plan Directeur de Production

Calcul des Besoins

Horizonagrégation de l ’information

La gestion de production synchronise et contrôle

La gestion de production synchronise 3 niveaux de planification et de contrôle des ressources

• Horizon long terme

• Horizon moyen terme

• Horizon court terme


Sur le long terme

• optimiser les besoins stratégiques (investissements, approvisionnements à long délais,…)

• établir les prévisions• établir le plan directeur de production• concilier besoins commerciaux et possibilités de

production• raisonner par familles de produits et par ressources

critiques


Sur le moyen terme

• planifier les ordres de fabrication et d ’approvisionnements

• calculer les besoins nets– Tenue , Gestion et Optimisation des stocks et des

en-cours– Besoins indépendants prévus ou fermes– Besoins dépendants calculés


Sur le court terme

• Réaliser l ’ordonnancement, le lancement et le suivi des OF et optimiser l ’emploi des ressources

• Calculer les charges et ordonnancer à capacité finie ou infinie

• Suivre les fabrications et les mouvements de stocks• Actualiser les données de planification

Exemple d’architecture d’un système MRP

Les outils de la planification

1ère Partie : Les outils de la planification

Les données techniques :

• Les Articles• Les Postes de charge• Les Nomenclatures• Les Gammes de fabrication• Autres données techniques

Les outils de la planification : Les Articles

• Produits Finis (PF)• Matières premières• Composants achetés• Produits intermédiaires (SF)• Consommables• Fantômes• Prestations

Les outils de la planification : Les Articles

Les Articles : Informations liées

• Référence, désignations• Caractéristiques physiques• Catégories • Stockage• Coûts, prix de vente• Gamme de fabrication ou fournisseur• Règle de gestion de stock• Contraintes de production

Les outils de la planification : Les Postes de charges

• Description générale de l’appareil de production

» Machines particulières» Regroupement de machines» Lignes de production

• Différents types de postes :» Capacité finie» Capacité infinie» Sous-traitance

Les outils de la planification : Les Nomenclatures

• Une nomenclature est une liste de composants nécessaires pour fabriquer, assembler un produit à partir de plusieurs éléments. Un composant peut être une matière première, un composant acheté ou un produit semi-fini. Il faut indiquer pour chaque composant la quantité nécessaire.

• La nomenclature permet donc de décrire la structure d’un produit.

Les nomenclatures sont au centre de toute activité de production, elles constituent la base de données commune à partir de laquelle sont organisées de nombreuses procédures et sur laquelle sont fondées de nombreuses décisions.

Dans certaines industries les nomenclatures sont connues sous d’autres termes, par exemple on parle de “formules” ou “recettes” dans l’industrie chimique et agroalimentaire.


La nomenclature est l’information essentielle à la production.De ce fait il est indispensable d’avoir des données techniques complètes et claires et bien entendu à jour :

- Code article clair- Descriptions exactes des composants- Définition claire de l’affectation des composants dans la nomenclature- Information exacte sur les quantités.

Un produit semi-fini utilisé dans plusieurs produits finis (ou semi-finis) n’est décrit qu’une seule fois. La définition d’un lien de nomenclature utilisant cet article enclenche la prise en compte de sa structure.


Structure multi-niveaux :

Lorsque vous décrivez les composants d’une nomenclature vous raisonnez en simple niveau.

Le fait d’utiliser un composant, lui-même structuré (semi-fini ou produit fini), permet de définir la structure multi-niveaux d’un article.

Ceci donne une vision précise de la totalité de la formation structurale d’un produit fabriqué (Nomenclature multi-niveaux).

Une structure de produit multi-niveaux est traitée par l’assemblage respectif des différentes structures qui se regroupent pour donner une structure de niveau supérieur (produit fini ou semi-fini).

Le niveau 0 est affecté au produit fini ou semi-fini à partir duquel le niveau inférieur est considéré. Le premier niveau inférieur est 1 , le suivant 2, etc..

Les composants et les produits semi-finis peuvent apparaître à des niveaux d’assemblage divers, en fonction des structures de produits.


Structure multi-niveaux :


Nomenclatures Inverses :

=> La définition d’une nomenclature permet également d’obtenir les cas d’utilisation d’un composant.

Il faut pouvoir répondre à la question : “Quels sont les produits utilisant ce composant ? »

On parle de cas d’emploi ou bien de nomenclature inverse.

=> La nomenclature inverse n’est pas à créer, elle est automatiquement gérée par la création de la nomenclature.


Nomenclatures Inverses :


Généralités :

Les informations de la nomenclature sont principalement composées de :=> Données qui décrivent l’article (composants, matières premières, semi-finis,

produits finis)

=> Données qui fournissent des informations concernant leur utilisation (définition du lien de nomenclature)

De ce fait la conception des nomenclatures s’effectue en 3 temps :

1) Création des articles.

Il est nécessaire que les composants devant être liés existent dans le fichier article.

2) Création des données d’en tête de production

3) Création des liens de nomenclatures.


Niveaux fictifs :

Un niveau de nomenclature fictif permet de gérer une liste de composants communs à plusieurs nomenclatures.

Cela facilite l’administration des données techniques.

Une nomenclature fictive évite la recopie d'une même liste de composants dans N nomenclatures.

- On parle également d’article ou de nomenclature fantôme.

- Ces articles de type « fantôme » permettent de saisir ces nomenclatures.

- Ils ne sont pas gérés en stock.


Niveaux fictifs :


Nomenclature Générique

• Nomenclature commune à plusieurs produits fabriqués

• Prise en compte de notion de variantes, de variables et d’options

• La définition précise de la notion de nomenclature de production est traitée par des notions de formules, éventuellement au travers d’un CONFIGURATEUR.

Les outils de la planification : Les gammes de fabrication

• Il s’agit de la description du processus de fabrication d’un article.

• Elle est composée d’une succession d’actions, couramment appelées opérations, ou séquences, ou phases, nécessaires à la réalisation de l’article.

• Chaque opération décrit l’action à réaliser ainsi que l’ensemble des moyens nécessaires :

• Ordre dans la gamme• Moyen de production : Atelier, Centre de charge, poste de travail• Conditions de jalonnement• Temps : de réglage, de production, de transit, d’attente• Outils nécessaires• Profils Opérateurs• Composants nécessaires - lien nomenclature


• Généralement conçue par le service des Méthodes

• Dans certaines activités industrielles, on parle de recette (agro-alimentaire), de process (électronique), formule (pharmaceutique)

• Il est possible de définir des gammes types ou modèles : Commune à plusieurs produits fabriqués.

• Dans le cadre de PIC, il est possible de définir des macro-gammes.

Sa fonction :

• Permettre de calculer la charge sur les postes de travail

• Déterminer les délais d’obtention des articles : durée du cycle de fabrication.

La gestion des options et variantesDéfinitions• Option : est un élément ou ensemble qui vient s’ajouter à un produit de base

• Variante : c’est un ou plusieurs éléments, un ou plusieurs sous-ensembles qui viennent se substituer à d’autres éléments ou sous-ensemble. C’est aussi la possibilité de varier les informations d’un lien de nomenclature (exemple : quantité différente, longueur, volume ou poids)

Exemple• Dans l’industrie automobile, si on énumère les combinaisons de carrosserie, de motorisation, de

couleurs, de variantes imposées par les normes des différents pays, de sellerie et autres, on obtient plusieurs millions de nomenclatures !!

Conclusion • Il est impossible de gérer classiquement des nomenclatures de ce type• Pour cela il existe plusieurs possibilités :

– Nomenclature générique– Configurateur de données techniques

La gestion des options et variantes : Configurateur

• Les solutions de type « Configurateur » permettent de capturer tout le savoir-faire d’une entreprise et de le transformer en modèles électroniques.

• Cette capacité à modéliser la meilleure expertise des spécialistes vente, marketing et production donne l'opportunité de fournir à des clients de précieux conseils de vente quel que soit le canal choisi. Ainsi, les clients se sentent guidés tout au long de leur processus d'achat et apprécient particulièrement cette assistance sur Internet.

PROSPECTSCLIENTS

ERPPGI

Devis - Propositions

Autres applications :Bureautique, développements spécifiques, ...

Réseau - WebIntranet / extranet

CONFIGURATEUR

Audit - Conseil

Aide au diagnostic technique

FRONTOFFICE

BACKOFFICE

Configuration de produits à la commande

Tableaux de bordCalculs de commissions

Nomades

SAVSimulations financières

Devis d’affaires

Le configurateur :Le configurateur : un accun accéélléérateurrateur

Les outils de la planification : Les Données Techniques

• « La gestion des articles est un système de référence qui ne doit pas être figé puisqu’il doit suivre, sans les gêner, les évolutions techniques et commerciales des produits »

• Des améliorations à la conception des produits sont apportées incessamment (correction de défaut, requête de la fabrication pour faciliter certains processus, adaptations aux besoins de la clientèle…)

Les outils de la planification : Les Données Techniques

Traçabilité de l’évolution des DT

• Les contraintes de qualité et de traçabilité imposées aux entreprises industrielles les obligent à historier l’ensemble des données techniques industrielles.

• Il faut pouvoir retrouver le mode opératoire et la structure nomenclature de n’importe quel article produit par l’entreprise

Notion d’INDICE

• La notion d’indice permet de gérer les modifications techniques apportées à un article

• Indice article, indice de nomenclature, indice de gamme

Les outils de la planification : autres tables

Les autres données techniques

• Calendriers de fonctionnement de l’entreprise

• Fournisseurs• Dépôts, emplacement• etc

Les outils de la planification : Qualité des DT

« Les données techniques sont la base du système de gestion de la production »

La qualité de cette gestion dépend donc de la qualité des données : La planification et la programmation ne seront réalistes que si les données techniques sont exactes.

Pour ce faire, il faut tout d’abord que les données soient exactes au moment de leur création, et en outre, qu’elles soient maintenues à jour lors des modifications effectives.

L’exactitude des données repose en premier lieu sur la formation et la motivation des personnes qui les gèrent ; ensuite, sur la prévention et la détection des erreurs par choix de système de codification, recherche de vraisemblance des transactions, etc.

Les outils de la planification : Qualité des DT

« Les données techniques sont la base du système de gestion de la production »

D’après l’expérience d’un grand nombre de cas réels d’entreprise, les cabinets Oliver Wright estiment que pour qu’un système de Gestion de Production fonctionne bien, il est nécessaire que certains indicateurs de performances satisfassent des valeurs minimales.

Fichier Indicateur de performance Minimun

Stock Nbre stocks exacts/Nbre de stocks vérifiés 95%

Nomenclatures Nbre de nom exactes/Nbre de nom verifies 98%

Gammes Nbre de gammes exactes/Nbre de gammes vérifiées 98%

C’est grâce à une telle qualité des données maintenues à jour que l’entreprise planifiera dans de bonnes conditions de réalisme la production qui, alors pourra être exécutée dans les conditions les plus vraisemblables.

Les coûts de production

Détermination des coûts standard de Production

1. Coût matière standard : Implosion des coûts

Base : Nomenclatures et fichiers articlesValeur : Prix d’achat + Frais d’approche + coûts d’approvisionnementMode : de bas en haut au sein de la nomenclature

2. Coût standard main d’œuvre et machines

Base : Coût de transformation fonction des moyens mis en œuvre et du temps nécessaire pour effectuer cette transformation => GAMMES de Fabr.

Valeur : Liée aux gammes de fabrication • Machines utilisées• Temps prévus (réglages / production)• Qualification et nombre d’opérateurs

Détermination des coûts de Production

Produit

MachinesEnergie

Coûts indirects

Frais de

Structure

Frais financiers Main d’oeuvre

Matière

Coûts très directs

Coûts très indirects

Affectation des coûts indirects aux produits

• Un coût est attaché à un produit lorsque le produit a vu sa valeur augmenter du coût des ressources mises en œuvre pour son élaboration

• Coût produit : valeur des ressources mise en œuvre pour l’amener jusqu’à ce stade. C’est un coût partiel puisqu’il ne comporte que les coûts directs variables

• Coût de période : valeur d’une ressource mise en œuvre pour l’entreprise, mais qui ne bénéficie pas directement au produit fabriqué

• Frais d’étude : entre coût produit et coût de période

• Coût complet : ensemble des coûts de production de l’entreprise, coût de produit compris


Coûts matières

Coûts de main d’œuvre directe

Coûts infrastructure et encadrement production

Frais généraux usine

Frais de siège

INDIRECT

DIRECT

Coûtvariable

Coûtcomplet

Coût de période

Coût de produit

Méthodedu coûtvariable

Méthodedu coûtdirect

Méthodedu coûtcomplet


Coûts complets

Coûts directs

Valeur acquise par le produit dans le processus de production

Débit Matière première

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Constitution des coûts de production

Définitions : • Un coût est une valeur de ressources consommées pour réaliser une production• Coût standard : prévisionnel et normatif (budget)• Coût réel : réellement consommé, historique• Ecarts : entre prévisionnel et réel, comprendre et analyser certains phénomènes

Coûts directs et indirects :• Distinction se fait le lien de causalité entre l’origine du coût et le produit• Coût matière : coût direct• Coût de main d’œuvre : Mo directe et indirecte

Coûts variables et fixes :• Dichotomie des coûts en fonction des variations observées ou prévisibles du

niveau d’activité• Coûts variables : ils varient en fonction de l’activité• Coûts fixes : indépendants du niveau de production

Constitution des coûts de production

Coût variableCoûts

Activité

Coût fixe

Coûts

Activité

Coût en escalierCoûts

Activité

Coûtsemi-variable

Coûts

Du PIC au PDP : anticipons !

2ème Partie : Du plan directeur au calcul des besoins

• Le Plan Industriel et Commercial PIC

• Le Plan Directeur PDP

• Le calcul des besoins CBN

Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

• Le PIC est un Plan Directeur Global• Il a un rôle d’anticipation• Horizon de 6 mois à 1 an

» But : lissage de la charge

• Arbitrage entre différents intérêts• Regroupement des articles par famille

» Forte agrégation des données» Prévisions de vente par famille

Les entreprises doivent respirer au même rythme que

le marché

ce qui implique

un PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

pour connaître les tendances et se préparer

à répondre à la demande


Destiné aux décideurs de l’entreprise, le PIC met en évidence, sur un

horizon significatif, les perspectives pour l’entreprise en termes de

marché et de charge.

Elaborer un PIC consiste à déterminer les quantités globales, par

famille de produits,

à fabriquer dans les mois à venir à partir :

• des capacités financières et d’investissement

• de la demande du marché

• des objectifs de vente de l’entreprise

• des niveaux de stock souhaités

• des capacités de production


Normalement, l’élaboration du PIC a les caractéristiques suivantes :

• Un horizon de 12 à 36 mois est utilisé avec fréquence de une mise à jour mensuelle, trimestrielle ou semestrielle

• La demande consiste en une ou quelques familles de produits

• La demande est fluctuante et/ou «saisonnal»

• Une variété d’objetifs de management tels que : faibles stocks, haut taux de service client, haut niveau d’utilisation des équipements...


On admet l’existence de 3 stratégies de base pour l’élaboration du PIC :

• « Coller » à la demande

• « Lisser » la production

• « Sous-traiter »


« Coller » à la demande

J F M A M J J A S O N D

dem

and

e

temps

Demande

Production


« Lisser » la production


dem

and

e

temps

Demande

Production


« Sous-traiter »


dem

and

e

temps

Demande

Production


« Hybride »


dem

and

e

temps

Demande

Production


Le PIC dans une production sur stock

Dans une production sur stocks, les produits sont fabriqués et stockésavant que la commande ferme soit émise par le client.

Exemples : Vêtements en prêt-à-porter, aliments surgelés, jouets

Généralement, une entreprise fabrique sur stock :

• Demande constante et prévisible

• Peu de produits avec peu de variations

• Délai de livraison est trop court par rapport au cycle de production

• Durée de vie des produits importante


Le PIC dans une production à la commande

Dans une production à la commande, les produits sont fabriquésaprès la passation de la commande par le client.

Exemples : Vêtements sur mesure, machines outils, avions

Généralement, une entreprise fabrique à la commande :

• Les produits sont fabriqués selon le cahier des charges de client

• Le client accepte d’attendre que le produit soit fabriqué

• Le produit est relativement cher pour être stocké

• Grande variété de produits et d’options


Le PIC dans un assemblage à la commande

Dans une production avec assemblage à la commande, lesproduits sont fabriqués sur stocks et assemblés à la commande.

Exemples : Automobiles, ordinateurs

Généralement, une entreprise assemble à la commande :

• Les options sont commandées par le client

• Le délai d’assemblage et livraison est inférieur au délai client

• Grande variété d’options


Le Portefeuille de commandes clients (Backlog)

Fabrication ou assemblage à la commande

Dans un contexte de fabrication ou assemblage à la commande,

l’entreprise ne constitue pas des stocks de produits finis. A leur

place, elle possède un portefeuille de commandes ouvertes.

Le « contenu » de ce portefeuille sera livré dans le futur. Si un

client désire un certain produit, un ordre sera émis pour, ensuite,

joindre la queue du portefeuille de commandes.

Les entreprises travaillant à la commande, nécessitent de disposer

d’un portefeuille de commandes représentant une charge ni trop

importante ni trop faible, de façon à assurer un bon taux de service

client tout en garantissant l’utilisation des moyens de production.

Calcul du volume de production

• Totaliser la demande prévisionnelle pour l’horizon de planification

• Déterminer le portefeuille de commandes en début de période ainsi que le portefeuille de commandes souhaité en fin de période

• Calculer la production totale nécessaire selon la formule :Production totale = demande + commandes début - commandes fin

• Calculer la production nécessaire à chaque période en divisant la production totale par le nombre de périodes

• Etaler le portefeuille de commande sur l'horizon de planification selon la date échue par période


Le Plan Directeur de Production (PDP)

• Le PDP est un Plan Directeur Détaillé• Eclatement du PIC par référence• Prise en compte de prévisions de vente

par référence• Prise en compte des commandes et de

l’état des stocks• Définition des besoins nets (besoins

bruts – stocks + livraisons attendues)

Le Programme Directeur de Production (PDP)• Le PDP est un important outil de planification car il fait le lien entre les ventes et la production

• Le PDP sert de base pour le calcul de la capacité

• Le PDP guide le Calcul des Besoins

• Le PDP est établi sur la base du PIC

• Le PDP définit la production de l’entreprise sur les mois à venir

• Si le PIC traite des familles de produits, le PDP traite des produits commercialisés dans chaque famille en déterminant un échéancier des quantités à fabriquer en fonction :

• des prévisions de vents et des commandes fermes

• des stocks prévisionnels

• des capacités de production

L’élaboration du PDP s’accompagne d’une analyse de charge globale permettant :

• de calculer la charge induite sur les ressources critiques

• de la comparer à la capacité disponible

• de prendre des mesures pour prévenir les problèmes de charge éventuels :

• décalage de production

• heures supplémentaires

• sous-traitance

• mutation du personnel

Cette analyse de charge doit être réalisée dès le stade d’élaboration du PDP

et avant le calcul des besoins pour obtenir des hypothèses réalistes et respecter

les délais de production

Le Programme Directeur de Production (PDP)

PDP

Etre un élément de dialogue,un contrat entre les fonctionsCommerciale et Production

Rescenser les demandessur la production et

établir un échéancier desproduits à réaliser

Etablir une passarelleentre le PIC et le MRP

Traduire les prévisions commercialesen un programme de production

compatible avec les capacités de l’entreprise


Mise en oeuvre

Définition des produits gérés dans le PDP (master products)

Définition des règles de gestion :• Zones de gestion : ferme négociable, libre• Stock de sécurité

Mise en place d ’un tableau de bord :• Définition des tolérances PIC / PDP• Indicateurs de respect des délais et quantités


PDP

Définition des produits gérés dans le PDP (master products)

matières premières

produits finis

PDP

PDPprogramme d ’assemblage programme d ’assemblage

2 31

1 - production adaptée à une gestion sur commande2 - production sur stock, assemblage à la commande3 - production adaptée à une gestion sur stock


ordres fermes

Définition des règles de gestion

capacitéPrévisions

ferme négociable libre


CBN : Le Calcul des Besoins Nets

CBN : Définition

• La méthode du calcul des besoins nets est apparue vers 1965 aux Etats-Unis.

• Mr ORLICKY son inventeur souhaitait optimiser le stock pour satisfaire les demandes clients tout en ayant le coût le moins élevé possible.

• Un principe simple : les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins dépendants, doivent être calculés.

• Avec l’explosion de la puissance des ordinateurs, le concept a été étendu (MRP II, MRP III)

Principes :Principes :

• Produire au plus tard

• Planification à capacité infinie

• Séparer la demande indépendante de la demande dépendante

• «Eclater» la nomenclature des composés en composants

Le Calcul des Besoins Nets

Produire au plus tard

Ne pas faire aujourd’hui ce que l ’on peut faire demain

Le MRP est déjà dans une logique de production type Juste à Temps

Respecter les délais tout en minimisant les en-cours et les stocks


Planification à capacité infinie

Planification à capacité infinie se traduit par :planification sans tenir compte de la capacité

La méthode MRP (II) part d ’une solution au plus tard,sans tenir compte de la capacité, pour ensuite, de façonitérative, chercher une solution à capacité finie


Séparer la demande indépendante

de la demande dépendante

Avant la méthode MRP, tous les articles étaient gérés

à demande indépendante (Gestion des stocks)

Limites de la gestion à demande indépendante pour des composants...


Besoins indépendants et besoins indépendants

• Les demandes indépendantes sont celles qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit typiquement des produits finis et des pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise.

» Demandes en produits finis et en pièces de SAV => Origine externe

• Les demandes dépendantes, au contraire, sont générées par les précédentes. Elles proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des sous-ensembles, composants, matières premières... entrant dans la composition des produits finis vendus.

» Demandes issues de la décomposition de la nomenclature => Origine interne

«Eclater» la nomenclature

des composés en composants

La mise en oeuvre de la méthode MRP passe parl ’utilisation de la notion de nomenclature

Un article à demande indépendante est géré au niveau du PDPCet article est composé d ’un certain nombre de composantsLes composants sont gérés par le MRP (demande dépendante)


La base du Calcul des Besoins Nets (CBN)

Commandes Prévisions

Calcul du PDP

Besoins en Produits

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

• Une procédure de calcul hiérarchisée• Qui s’appuie sur

» Les nomenclatures» Les délais de production (gamme)» Les règles d’optimisation (regroupement, prise

en compte du stock)

• Pour traduire les besoins nets en :» Suggestion de fabrication pour les produits

fabriqués» Suggestion d’achat pour les articles achetés.

La base du Calcul des Besoins Nets (CBN)

Besoins Bruts MRP

Nomenclatures

Besoins Nets

Règles de GestionEtat des Stocks

LES OF

De la planification à l’ordonnancement

• Le Jalonnement des ordres

• L’affermissement des Ordres

• L’ordonnancement

• Le suivi de la production

Les ordres de fabrication (OF)

• Concernent un lot d’article

• Passage sur un ou plusieurs postes de charge

• Décomposition en plusieurs opérations (ou séquences)

• Dates de besoin

La vie d’un Ordre de Fabrication

Le Jalonnement des OF

• Jalonnement = positionnement des OF sur le calendrier des postes de charges

• Hypothèses simplificatrices :» Indépendance des ordres» Disponibilité des postes de charge

• Date au plus tôt, au plus tard• Marge• Diagramme de GANTT


Jalonnement

• Le jalonnement d’un Ordre de Fabrication (OF) consiste à aligner les différentes séquences de la gamme de fabrication choisie

• Cet alignement des opérations respecte la définition de chacun des postes de travail (ou centres de charge) défini dans chaque séquence

• Pour chaque poste de travail, le jalonnement se basera sur le calendrier de chaque poste afin de calculer sa capacité nominale. La durée de chaque séquence étant calculée et jalonnée selon la capacité du poste (ou centre)


Jalonnement

• Pour permettre la planification d’une gamme dans le temps en jalonnant ses différentes séquences, il est nécessaire de connaître au minimum une contrainte temps appelé aussi jalon :

Date de début ou date de fin de production.

• A partir de ce jalon il sera possible de commencer à jalonner les séquences de la gamme dans le temps.


Jalonnement

1) Jalonnement au plus tard

• Cette méthode consiste à positionner toutes les séquences à partir d’une date de fin de production donnée ou calculée

• Les séquences sont jalonnées en remontant le temps et en commençant par la dernière opération jusqu’à la première


Jalonnement

2) Jalonnement au plus tôt

• Cette méthode consiste à positionner toutes les séquences de la gamme à partir de la date de début théorique

• Les séquences sont jalonnées en commençant par la première opération jusqu’à la dernière


Jalonnement multi-niveaux

• Selon la structure d’un produit fabriqué, et selon la définition des liens de nomenclatures sur des composants qui sont des articles semi-finis, le jalonnement d’un OF peut se faire sur plusieurs niveaux



• Jalonnons d’abord le produit principal PF :

• Pour produire l’article PF, il faut disposer de l’article SF1 géré « à la demande ».• Le système va donc générer un sous-OF e SF1, lié à l’OF principal ci-dessus.• Ce sous-OF va être jalonner de manière à être terminer pour permettre le

démarrage de la première séquence (Op 10) de l’OF principal.



• Pour assurer la suite de la production de l’article PF, il faut disposer de l’article semi-fini SF11 lors du démarrage de la troisième opération (OP30). Cet article étant également géré « à la demande », le traitement va générer un sous OF de SF11 rattaché à l’OF de PF



• Pour assurer la suite de la production de l’article SF11, il faut disposer de l’article semi-fini SF21 lors du démarrage de la première opération (OP10). Cet article étant également géré « à la demande », le traitement va générer un nouveau sous OF de SF21 rattaché au sous-OF de SF11


Temps de transfert /transit et d’attente


Notion de chevauchement

• Méthode très ancienne (1918)• Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les

différentes tâches d’un projet à exécuter sur une période donnée, en fonction de :

• Des durées de chacune des tâches• Des contraintes d’antériorité existant entre ces tâches• Des délais à respecter• Des capacités de traitement

• Le concept de représentation graphique sous forme d’un diagramme de GANTT est très prisé dans le monde de la production

La méthode GANTT

• PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic, traduisible par « Technique d’élaboration et de contrôle des projets »

• Date de 1958, vient de la marine US dans le cadre du projet de missile nucléaire à longue portée Polaris

Ce projet concernait :

250 fournisseurs – 9000 sous-traitants – 7 ans de réalisation prévue

L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale du projet

de 7 à 4 ans !!!

PERT est synonyme de projet importants et à long terme

La méthode PERT

Le Jalonnement des OF : La Méthode MRP

OF 1

OF 2

OF 3

OF 4

OF 5

OF 6

OF 7

OF 8

OF 11

OF 10

OF 9

OF 12

OF 13

OF 14

OF 15

Poste P1

Placement des OF au plus tard à capacité infinie

Date

char

ge

en h

eure

s

L M M J V


OF 1

OF 2

OF 3

OF 4

OF 5

OF 6

OF 7

OF 8

OF 11

OF 10

OF 9

OF 12

OF 13

OF 14

OF 15

Date

Charge/Poste P1

Placement des OF au plus tard : de la capacité infinie à la capacité finie

capacité

Solution 1 : reculer les OF

L M M J V


OF 1

OF 2

OF 3

OF 4

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OF 6

OF 7

OF 8

OF 11 OF 10

OF 9

OF 12

OF 13

OF 14

OF 15

Date

Charge/Poste P1



L M M J V

capacité


OF 1

OF 2

OF 3

OF 6

OF 7

OF 8

OF 11 OF 10

OF 9

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OF 14

Date

Charge/Poste P1



OF 4

OF 15

OF 5

L M M J V

capacité


OF 1

OF 2

OF 3

OF 4

OF 5

OF 6

OF 7

OF 8

OF 11

OF 10

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OF 12

OF 13

OF 14

OF 15

Date

Charge/Poste P1


Solution 2 : « supprimer » des OF ou sous-traiter

L M M J V

capacité


OF 1

OF 2

OF 3

OF 4

OF 5

OF 6

OF 7

OF 8

OF 11

OF 10

OF 12

OF 14

OF 15

Date

Charge/Poste P1


L M M J V

capacité

Solution 2 : « supprimer » des OF ou sous-traiter


OF 1

OF 2

OF 3

OF 4

OF 5

OF 6

OF 7

OF 8

OF 11

OF 10

OF 9

OF 12

OF 13

OF 14

OF 15

Date

Charge/Poste P1


L M M J V

capacité

Solution 3 : augmenter la capacité heures supplémentaires ou intérim


OF 1

OF 2

OF 3

OF 4

OF 5

OF 6

OF 7

OF 8

OF 11

OF 10

OF 9

OF 12

OF 13

OF 14

OF 15

Date

Charge/Poste P1


capacité

L M M J V

Solution 3 : augmenter la capacité heures supplémentaires ou intérim


La « bonne » relation charge capacité

OF i

Temps d ’attente

Charge/Atelier( %)

40 70 100

OF i

atelier peu chargé :attentes faibles

coûts élevés

atelier trop chargé :coûts faibles

attentes élevés

Le Calcul des charges

• Calcul des charges induites par le jalonnement» au plus tôt» au plus tard

• Affermissement = confirmation du jalonnement• En cas de problème, il faut lisser ou faire des

modifications pour le CBN

Le Calcul des charges

Plan de charge

• Le Plan de Charge a pour objectif de calculer la charge induite par le portefeuille des OF sur les différents centres de charge et/ou postes de travail.

• L’analyse des résultats du plan de charge se base sur 3 types d’informations : Une représentation graphique de la charge dans le temps Un tableau synthétique des charges par période Le détail des séquences constituant la charge du tableau

• Ces informations permettant de visualiser les charges par rapport aux capacités sur un horizon moyen voire long terme, doivent permettre au responsable de la production d’évaluer les décisions nécessaires pour palier aux problèmes de capacité.

La sous-traitance

• Sous-traitance de capacitéL’entreprise possède le savoir-faire et les moyens techniques pour produire mais

décide de confier une partie de sa production à une société extérieure• Pointes saisonnières pour lisser au mieux sa charge

• Pannes de machines ou grèves

• Compensation de retard de production

• Sous-traitance de spécialitéL’entreprise ne dispose ni du matériel, ni du savoir-faire pour fabriquer le produit ou

une partie de celui-ci

• Le coût de la sous-traitance– Le coût de revient se situe souvent à des niveaux inférieurs– La trésorerie du donneur d’ordre peut s’en trouver allégée : sous-traitance

économique

La sous-traitance

Ordonnancer

L’Ordonnancement

• Ordonner, c’est placer les ordres de fabrications sur le planning des machines, en respectant :

» Les dates de besoin» Le calendrier d’activité

• Ordonnancer les OF est une épreuve très difficile

• Utilisation de règles Mathématiques

L’Ordonnancement

• Préparation du planning (indisponibilité des machines, calendrier)

• Ordonnancement en ligne :» Utilisation de règles de priorité» Gestion des files d’attente

• Ordonnancement centralisé» Détermination d’un ordre de priorité» Règles de placement des OF

La Planification et l’Ordonnancement

PIC

PDP

Calcul des Besoins(gestion des stocks)

Horizon

agrégation de l ’information Familles de produits

« Master products »(produits à D.I.)

produits à D.D.

capacité infinie

Ordonnancement

Plan des charges à capacité infinie, puis à capacité finiecapacité finie

Ordonnancement Prédictif et Réactif

L ’ordonnancement est une activité qui nécessite des algorithmes spécialisés pour l ’obtention de résultats corrects pour des problèmes de taille réelle.

Par exemple, un problème d ’ordonnancement de de n produits passant par une machine génère n! solutions différentes. Si les n produits passent par m machines différentes et de façon totalement indépendante, il existe (n!)m solutions possibles.

Lorsqu ’on parle de résultats corrects,on soulève un point important :Un ordonnancement est une activité qui a besoin d ’être mesurée pour que l ’on connaisse son efficacité.

Pour l ’ordonnancement, il faut utiliser des indicateurs de performance associés à des critères pertinents. Le problème avec l ’ordonnancement est le nombre important de critères qui ont souvent des objectifs contradictoires.Par exemple :

minimisation des en-cours

minimisation des retards

maximisation de l ’utilisation des moyens de production*

Ordonnancement

Tout ordonnancement, pour meilleur qu ’il soit, peut être complètement remis en question à la moindre perturbation (panne, même de courte durée, durée opératoire « inexacte », modification des lancements...)

La solution la plus souvent rencontrée est un ordonnancement à 2 niveaux :

1. ordonnancement donnant un cadre de référence, appelé ORDONNANCEMENT PRÉDICTIF

2. Ordonnancement correctif, lancé à chaque fois qu’un écart significatif entre le prévu et le réalisé se produit. Cet dispositif est appelé ORDONNANCEMENT RÉACTIF.

Remarque :L’ordonnancement prédictif peut être plus ou moins « bien fait » ; de même,l ’ordonnancement réactif peut être plus ou moins formalisé.

Ordonnancement Prédictif

Exemple 1 :

Ordonnancer les opérations concernant la fabrication de 3 produits.La gamme opératoire de chaque produit est donnée par le tableau suivant :

P1 : M1 60' ; M3 20' ; M2 60'P2 : M2 30' ; M3 50' ; M1 30'P3 : M3 40' ; M2 80' ; M1 50'

Questions :

• Quelle est la durée totale pour l’obtention des 3 produits ?

• Quel est le taux de charge de chaque poste de travail ? (à débattre)

• En acceptant le chevauchement, quel est la durée totale minimale pour l ’obtention des produits ? (S ’il n ’était possible d ’effectuer qu ’un seul chevauchement, sur quel poste appliqueriez-vous cette mesure ?)

Poste de travail

Diagramme de GANTT d ’une solution d ’ordonnancement

M1

M2

M3

Temps(minutes)

Produit P1

Produit P2

Produit P3

30 60 90 120 150 1800

17/18

14/18

11/18

Taux charge

M1

M2

M3

Poste de travail

Temps(minutes)

17/18

14/18

11/18

Taux charge

Produit P1

Produit P2

Produit P3

30 60 90 120 150 1800

chevauchement

17/17

14/17

11/17

taux de chevauchement impossible


Produit P1

Produit P2

Produit P3

M1

M2

M3

Poste de travail

Temps(minutes)

17/18

14/18

11/18

Taux charge

30 60 90 120 150 1800

chevauchement

17/17

14/17

11/17


Produit

P 1

P 2

P 3

Temps(minutes)

Machine M1

Machine M2

Machine M3

30 60 90 120 150 1800


Poste de travail

M1

M2

M3

Temps(minutes)

Produit P1

Produit P2

Produit P3

Produit 1 prioritaire

30 60 90 120 150 180 210 240 2700


Poste de travail

M1

M2

M3

Temps(minutes)

Produit P1

Produit P2

Produit P3

Produit 1 prioritaire avec chevauchement

30 60 90 120 150 180 210 240 2700


Produit

Machine M1

Machine M2

Machine M3

Produit 1 prioritaire

P 1

P 2

P 3

Temps(minutes)

30 60 90 120 150 1800

270



Exemple 2 :

Ordonnancer les opérations concernant la fabrication d ’un produit.La gamme opératoire de ce produit est la suivante :

P2 1 J ; P5 2 J ; P4 3 J ; P3 6 J ; P4 3 J

L ’ordonnancement doit se faire au plus tard.Le délai d ’obtention est de 20 jours.

Approche type MRP (jalonnement au plus tard)

La charge actuelle des postes est la suivante :

P1 : 5 jours

P2 : 3 jours

P3 : 9 jours

P4 : 7 jours

P5 : 6 jours


P5

P4

P3

P2

P1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


Exemple 2 :

Ordonnancer les opérations concernant la fabrication d ’un produit.La gamme opératoire de ce produit est la suivante :

P1 1 J ; P2 2 J ; P5 2 J ; P4 3 J ; P3 6 J ; P4 3 J

L ’ordonnancement doit se faire au plus tard.Le délai d ’obtention est de 20 jours.


La charge actuelle des postes est la suivante :

P1 : 5 jours

P2 : 6 jours

P3 : 9 jours

P4 : 7 jours

P5 : 6 jours



P5

P4

P3

P2

P1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ordonnancer au plus tard c ’est d ’abordordonnancer à capacité infinie


P5

P4

P3

P2

P1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

(jalonnement au plus tôt)

0


date échue

P5

P4

P3

P2

P1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

(jalonnement au plus tôt et au plus tard)

119

1 2

3 4

5 6 7

8 9 10 12 13

3 4

5 6 7

8 10 11 12 13

Délai : 11

Durée totale : 13


panne

rupture matièrerupture matière

ordonnancement réactif

P5

P4

P3

P2

P1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

P2 : 3 ; P3 : 5 ; P2 : 1

P1 : 1 ; P2 : 2 ; P3 : 4 ; P5 : 3

P1 : 3 ; P2 : 3 ; P5 : 2 ; P4 : 2

P4 : 2 ; P1 : 3 ; P3 : 5 ; P5 : 3

Ordonnancement Prédictif, Ordonnancement réactif et suivi de fabrication


Quelle méthode utiliser pour effectuer l ’ordonnancement

prédictif ?

Souvent, il s’agit simplement de valider « l’ordonnancement à capacité

infinie » effectué au niveau du calcul des besoins (calcul MRP)

Quelle méthode utiliser pour effectuer l ’ordonnancement réactif ?

Souvent, c ’est le chef d ’atelier (avec sa connaissance empirique)

qui propose et choisi un ré ordonnancement lorsque les retards

(ou planifications de dernière minute) mettent en cause

l ’ordonnancement prédictif

Ordonnancement réactif

Ordonnancement

Planification - Ordonnancement

Enchaînement temporel



Calcul des Besoins / Plan des charge

Ordonnancement

semestre 1 semestre 2 ...

mois2

mois3

mois4

mois5

mois6

mois7

mois8

mois9

mois10

mois11

mois12

semaine30

semaine31

semaine32

semaine33

semaine34

vendredi lundi mardi mercredi jeudi vendredi

Planification - Ordonnancement

Enchaînement temporel



Calcul des Besoins / Plan des charge

Ordonnancement

semestre 1 semestre 2 ...

mois2

mois3

mois4

mois5

mois6

mois7

mois8

mois9

mois10

mois11

mois12

semaine30

semaine31

semaine32

semaine33

semaine34

vendredi lundi mardi mercredi jeudi vendredi

Lancement, Suivi

Le lancement des OF

Le lancement des OF

1. Consiste à faire démarrer la production d’un OFUn dossier de production est constitué sur la base de formulaire :

• Fiche Suiveuse• Bons de travail• Bons de sortie matière• Liste à servir• Documents spécifiques de contrôle, de suivi de la qualité, etc

2. Suivre l’OF dans la production au travers des ateliers.Vérifier que le cheminement est conforme à ce qui est prévu.

3. Enregistrer les informations relatives au déroulement de chaque opération (temps / matières / rebuts / aléas)

Le suivi des OF

• Tableau des avances et des retards

• Lancement des OF

• Clôture des OF, déclaration de production

• Aléas et Rebuts

• Déclaration des Non Conformités

Suivi de production

Quelle méthode utiliser pour le suivi de production ?

Le suivi correspond à un relevé effectué à des moments donnés sur

• l’état des moyens de production (pannes, par exemple)

• l ’état de l’avancement des OF (taille des files d ’attente, date de fin

prévisionnelle pour les OF lancés).

Questions à se poser :

• Quel moyen employer pour le suivi (manuel, code à barre)

• Quelle fréquence : à chaque évènement, à chaque anomalie, par calendrier

(une fois par équipe, par exemple)

• Quelles informations remonter (données de temps, journal avec les causes...)

• Niveau d ’agrégation de l’information

Suivi de productionPré déduction ou Post déduction ?

La Pré-déductionCela consiste à effectuer les mouvements de sortie de composants avant la déclaration de fin

de production 1er cas :

Dans ce cas, la pré-déduction consiste à sortir tous les composants en même temps avant le démarrage de la production. Typique en cas d’utilisation d’un bon de sortie matière(BSM)


La Pré-déduction

2ème cas :

Dans ce cas, la pré-déduction consiste à sortir en même temps tous les composants rattachés à une séquence de l’OF. Typique en cas d’utilisation d’une liste à servir (LAS)

Conclusion : La pré-déduction est généralement utilisée lorsque : Les cycles de production sont longs La déclaration des sorties de stock de composant est effectuée par les magasiniers qui ont préparé les composants.


La Post-déduction

• Cela consiste à effectuer les mouvements de sortie de composants lors de la déclaration des quantités de produits fabriqués.

• La quantité de produits fabriqués est utilisée pour calculer la quantité utilisée sur chaque composant (par rapport à la définition de la nomenclature) afin de générer automatiquement les mouvements de sortie de stock

Conclusion : La post-déduction est généralement utilisée lorsque : Les cycles de production sont courts Il n’y a que très peu d’écarts entre les quantités théoriques

(nomenclatures) et les quantités réellement consommées.

Suivi de production : Gestion d’atelier en temps réel

MES (Manufacturing Execution System)

Objectifs :

“Gagner en performance par la mise en place de moyens de mesure pertinents”

“Suivre les événements de production”

• Problématique complexe, il n’y a pas de généralisation possible.– Périphérie adaptée à l ’environnement– Utilisation de codes-barres et autres moyens– Nature et saisie des évènements (début-fin-aléas)– Pilotage temps réels de la production

Conséquences :

“Optimiser la réactivité & la productivité de votre outil industriel”

Le suivi de Production : QQOQCC

Qui - Qui le fait (Opérateur, Équipe...)

Où - Où le fait-on ? (Poste, Machine, Section...)

Quand - Quand le fait-on ?

Comment - Comment le fait-on ?

(Gamme, fiche d'instruction, de contrôle)

Quoi - Que fabrique-t-on ? (OF, OP, Commande...)

Combien - Quantité bonne, Rebuts par cause

- Rendements réels (TRS, cadence...)

- Temps réellement passés (écarts sur temps standard)

- Coûts réels (écarts sur prix de revient standard ou devis)

Suivi de production : Gestion d’atelier en temps réel

Réseau propriétaire

API

RS232

Réseau d'atelier câblé RS422/485 de 4.800 à 100 KBd

Panneau lumineuxConnexion machine

P.C. en Client-Serveur

AccessExcel

Ethernet TCP/IP

GPAO, Paye, Compta

Terminaux X

Serveur d'atelier

Base deDonnées

Relationnelle

Liaison Modem

Réseau d'atelier distant

RS232

Terminaux radio H.F.portables et embarqués

RS232

Antenne radio

RS232

Puits devidage

Terminalportable

Scrutateur

8 voies indépendanteset paramétrables

Machine à commandes numériques

Terminaux Ethernet

Communication multimédia et acquisition de données

RS 232

Récapitulatif et exemples d’organisation de SI

Fonction

HorizonMise à jourRésolution

Entités Données Contraintes Décisions

PIC

PDP

MRP

Ordo.

1 à 3 ans3 à 12 moismois

1 à 12 moishebdomadairesemaine/jour

3 à 6 semaineshebdomadairejour

1 à 3 semainesquotidiennejour

Suivi Temps réel

Familles produitsCapacité globale

Master productsMacro-gammesPostes critiques

ComposantsPostes travail

Ordres Fab.Bons de travailPostes travail

Prévisions vente

Prévisions venteCommandes

PDPStocks

Plan chargesCapacité postes

Gantt

CapacitéMain d ’oeuvre

Gammes op.CapacitésMix produits

NomenclaturesGammesCapacité postes

Délais obtention

Aléas productionAléas livraisonAléas planif.

Mix produitsInvestissements

CapacitéVolume prod.Sous-traitance

Le processus de Gestion de Production

Ordres Fab.Bons de travailPostes travail

Utilisation moyensPlan chargesPlan approv

LancementAffectation OF

Régulationphysique

Schéma de principe de la Gestion des flux internes

Plan stratégique


Programme Directeur de Production

Calcul des besoins

Plan des charges

Programme de ventes

Programme de production« master products »demande indépendante

Portefeuille d’OAPortefeuille d’OF suggerés

OrdonnancementPortefeuille d’OF fermes

Ordres lancés

Gestion de la demandePlanification des capacités globales

SuiviContrôle des charges

et priorités

Contrôle desentrées - sorties

Logique MRP

Ordonnancement

Jalonnement à capacité infinie

Ordonnancement à capacité finie

Planification

Logiques diverses et variéesselon le contexte et les moyens

Essentiellementcontrôle des files d’attenteet des capacités des postes

Gestion d’atelier

Programme de productioncomposantsdemande dépendante

lancement

PDP

Schéma de fonctionnement d’un système de production type

Bilan descharges

Ordo prédictif

CBMRP

Lancement

Suivi defabrication

Achats etréceptions

Gestiondes stocks

Coûts réels

Gestion desfiles d'attenteOrdo réactif

Gestion descommandes

clients

Prévisioncommercialedes ventes

PICDonnées

Techniques

DonnéesTechniques

gammesnomenclatures

OFs suggérés OFs fermes OFs lancés

Le MRP II : la démarche de planification

Prévisions + Cdes fermes

P.I.C

1° niveau de CdBn, sans les MP

Besoin Brut en PF

Plan de Fab

P.D.P

Equilibrage C/C à grosse mailleMacro - gammes

Plan d’Appro

2° niveau de CdBn, avec les MP

2° boucle

besoin net en

constituants, regroupés et

lotis

nomenclatures

2 FOIS1° boucle


1° niveau de CdBn, sans les MP

Plan de Fab

Equilibrage C/C à grosse mailleMacro - gammes

1° boucle

Plan d’Appro

2° niveau de CdBn, avec les MP

2° boucle

besoin net en

constituants, regroupés et

lotis

nomenclatures

OK

OK

Plan de Fab EQUILIBRE

Plan d’appro VALIDE

2 FOIS


OK

Plan de Fab EQUILIBRE Plan d’appro VALIDE

OK

Equilibrage C/C à maille fine gammes

Planning d’atelier

STOCK

Préparationmagasin

3° boucleSituation du stock

OF ouvert

OF en cours

OF lancé

OA

OF fermé

Fabrication3° boucle

Complémentarité MRP II /JAT :

OK


OK

Equilibrage C/C à maille fine gammes

Planning d’atelier

STOCK

Préparationmagasin

3° boucleSituation du stock

OF ouvert

OF en cours

OF lancé

OA

OF fermé

Fabrication3° boucle

JAT

Complémentarité MRP II /JAT :

OK


OK

BoucleKanban

STOCKMP

Montage

Client

BoucleKanban

Fabrication

STOCKS.F.

STOCKPF

Boucle Kanban

JAT

MRP

L’optimisation des flux avec le MRP II

• La méthode MRP II convient parfaitement à la fabrication de produits dont la structure est stable, faisant appel à de nombreux composants communs pour satisfaire un plan de production s’appuyant sur des prévisions commerciales ou des historiques de consommation fiables.


• Elle permet une meilleure fixation des priorités de lancement, une meilleure affectation des capacités, une diminution des immobilisations en stock, des interventions rapides en cas d’aléas, une maîtrise du contrôle de production et une meilleure tenue des délais.


• Elle nécessite cependant une grande rigueur et précision dans la définition des données techniques, un bon plan directeur en amont, et une tenue rigoureuse des données dynamiques (stocks, carnet de commande, en-cours de réception,...).

LA QUALITE

Qualité

Définition par la norme ISO de la qualité :« Aptitude d’une entité (service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés ou

potentiels des utilisateurs »

L’organisation de l’ensemble de l’entreprise doit être pensée en terme de Qualité Totale qui doit s’inscrire dans une démarche qualité

1. Stratégie qualité

2. Système qualité

3. Méthodes qualité

4. Outils qualité

Stratégie

Système

Méthodes

Outils

Qualité : Norme ISOPour faciliter les relations « client – fournisseur » il est nécessaire de

se mettre d’accord sur :

• Le vocabulaire lié à la qualité• Les actions nécessaires pour assurer la qualité• Les documents nécessaires• Les méthodes à employer

Les relations internationales entre les entreprises nécessitent que cet accord dépasse le cadre d’une nation.

Cela a donné naissance en 1987, à une normalisation internationale sous la référence ISO 9000.

ISO = International Standard Organization

ISO 9000 regroupe plusieurs normes 9001, 9002, 9003ISO9001 : Conception, Production, Installation et soutien après la venteISO9002 : Production et installationISO9003 : Contrôle et essais des produits livrés

++ ISO14001 : Norme environnementale

Jusqu’à présent :Jusqu’à présent :

Qualité : Norme ISO

En conclusion, la norme ISO 9000 :

• Est un modèle pour atteindre l’objectif fixé• Est un moyen de communication interne et externe avec la mise

place d’un langage commun• Fournit un guide de travail pour gagner du temps dans cette

démarche de qualité• Permet de donner à ses clients l’assurance que l’organisation du

système qualité est conforme à un modèle internationalement reconnu afin de garantir la conformité des produits

A l’extérieur la qualité est l’image de l’entreprise, une entreprise est jugée sur la qualité de ses produits.

La qualité devient un des fondements d’une organisation industrielle.

Système de management de la qualité

La mise en oeuvre d'un système de management de la qualité est avant tout un outil de management pour améliorer l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise.

L'amélioration de l'organisation de l'entreprise, de ses circuits d'information et la mobilisation du personnel autour de ce projet fédérateur sont les principaux atouts de cette mise en oeuvre.

La démarche Qualité n'est pas réservée aux entreprises industrielles de production. Toute entreprise de service ou profession libérale peut mettre en place un système qualité. En laissant aux automatismes des procédures le soin de gérer le quotidien, le chef d'entreprise peut se consacrer à ses clients et à sa créativité. Et en plus, en diminuant les non qualités il augmentera la rentabilité de son entreprise.

Système de management de la qualité

Les 8 Principes d'un Système de Management de la Qualité

1. L'entreprise doit être à l'écoute de ses clients pour comprendre leurs besoins présents et futurs, satisfaire leurs exigences et dépasser leurs attentes.

2. La Direction doit définir clairement les finalités, les orientations et les pratiques de l'entreprise et créer un contexte mobilisateur pour l'ensemble du personnel

3. L'ensemble des acteurs de l'entreprise doit se sentir impliqué dans la réalisation des objectifs définis par la Direction.

4. L'entreprise doit être définie comme un ensemble de processus corrélés entre eux.

5. L'ensemble des processus de l'entreprise doivent être identifiés, définis et optimisés dans un objectif d'efficacité et d'efficience.

6. L'entreprise doit s'engager dans une démarche d'amélioration continue

7. Toutes les décisions doivent reposer sur des données et des informations objectives.

8. L'entreprise doit établir des relations mutuellement bénéfiques avec ses fournisseurs.

Phases et Étapes de la Mise en Oeuvre d'un Système de Management de la Qualité

Étape 1 : Diagnostic de l'existant

• Connaissance des activités de l'entreprise

• Identification des processus de l'entreprise

• Mesure de la formalisation (procédures écrites) des activités par rapport aux exigences du modèle (norme ISO)

• Élaboration du plan d'action sur la mise en oeuvre du système.

Ce diagnostic est réalisé sous forme d'un audit qui prend en compte les différents points de la norme et les fonctions de l'entreprise qui ont une incidence sur la qualité du produit. Ce diagnostic donne lieu à un rapport qui présente l'état des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan d'action.

Cette étape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de l'entreprise par rapport à ses clients et à son organisation


Étape 2 : Lancement de la mise en œuvre

• Rapport sur le diagnostic: améliorations à mettre en place

• Élaboration préliminaire de calendrier du projet

• Nomination du Représentant de la Direction et/ou d'un comité de projet qualité

• Préparation du plan de communication

Il est important de mettre en oeuvre un système de management de la qualité adapté à l'entreprise. Et non pas à l'entreprise d'adopter un système de management modèle


Étape 3 : Formation à la gestion d'un système de management de la qualité

• Formation du personnel impliqué. But: compréhension du système et du rôle de chaque acteur dans le système.

L'enjeu de la formation est aussi de faire comprendre à l'ensemble du personnel les enjeux de la mise en oeuvre d'un système de management orienté "client" et de les rassurer face à l'obligation d'une certaine formalisation.


Étape 4 : Mise en place du système de management de la qualité

• Réorganisation et mise en place des actions d'améliorations

• Élaboration des documents écrits nécessaires à la gestion du système: méthodes, instructions de travail

• Élaboration du Manuel Qualité

• Diffusion de la documentation, Plan de communication

L'entreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activités, de l'autonomie de son personnel, etc..


Étape 5 : Gestion du système de management de la qualité

• Formalisation des enregistrements qualité

• Mise en place d'indicateurs de la qualité

• Suivi des actions mises en place

• Exploitation des données recueillies

• Amélioration continue du système

L'important est de mettre en oeuvre une amélioration continue. Celle-ci passe obligatoirement par la mise en place d'indicateurs pour mesurer la performance, pour constater les écarts par rapport aux objectifs fixés.


Étape 6 : Formation/mise en œuvre de l'audit qualité interne

• Choix, profil du ou des auditeurs Qualité internes

• Formation des auditeurs Qualité internes

• Élaboration du planning d'audit (calendrier, thèmes)

• Mise en œuvre du système d'audit Qualité


Étape 7 : Audit interne

• Validation de l'adéquation et de la conformité entre le modèle (norme ISO retenue), le référentiel (système Qualité en place) et la réalité (l'existant)

• Suivi de l'audit, actions correctives

• Revue de direction


Étape 8 : Choix de l'organisme certificateur

• Procédure de sélection et dépôt de candidature

• Réponse au questionnaire d'évaluation préliminaire


Étape 9 : Audit de Certification

• Préparation et plan de communication sur l'intervention

• Obtention du certificat ISO

Un audit de contrôle est réalisé chaque année. Le renouvellement du certificat donne lieu à un nouvel audit complet. La vie ne s'arrête pas avec la certification. La nouvelle version de la Norme ISO 9000 incite aujourd'hui l'entreprise à faire évoluer son système de management vers la Qualité Totale.

Les Directions Générales face à la Mise en Oeuvre d'un Système Qualité

Les Enjeux Externes

• Satisfaire et fidéliser le client, en conquérir de nouveaux • Répondre avant les concurrents aux besoins émergeants des clients • Refléter vers l'extérieur une image forte et contrastée sur fond des images des

concurrents • Satisfaire l'actionnaire et le fidéliser

Les Enjeux Internes

• Fournir la qualité attendue pour le client et s'assurer de répondre à ses exigences • Innover • Maîtriser les activités par une système de la qualité documenté • Rationaliser, maîtriser et réduire les coûts, améliorer la profitabilité • Diminuer les coûts de la non qualité • Optimiser les ressources de l'entreprise • Mettre en oeuvre des processus d'amélioration • Fédérer les équipes autour d'une culture et des méthodes de travail communes • Créer une culture "d'obsession client" • Mettre sous tension le management pour que la vision Qualité soit déployée dans

l'entreprise


Fonctions Principales

• Donner l'assurance à l'organisme certificateur et au client du bon fonctionnement de l'organisation

• Donner l'assurance à l'organisme certificateur et au client de la conformité de la Qualité du produit /service livré à la Qualité définie

• Établir la Qualité définie en réponse à la Qualité attendue par le client • Corriger la Qualité livrée en fonction de la Qualité perçue • Faire s'échanger de l'information, de la formation, des programmes éducatifs sur

la Qualité entre les acteurs internes • Mettre en oeuvre et mesurer les actions relatives à la Qualité

Fonctions de Contrainte

• Établir la Qualité définie en se positionnant par rapport à la Qualité livrée par les concurrents

• Corriger les actions, les règles du jeu en fonction des résultats • Laisser de l'initiative, de la souplesse


Les Conditions de la Réussite d'une Démarche Qualité

• Penser "Client" • Volonté et préparation du dirigeant • Préparation minutieuse des phases initiales • Prendre le temps • Utiliser une démarche séquentielle projet par projet • Être à l'écoute du personnel • Avoir un programme de formation pertinent • Mettre en place des changements qui ne soient ni bloquants, ni sclérosants • Rechercher continuellement le progrès

Principaux Risques et Écueils à Éviter

• Une trop faible implication du dirigeant responsable • Perdre de vue le client • Perdre de vue la notion d'efficacité de l'entreprise face aux contraintes de la

norme • Trop formaliser et négliger l'amélioration continue du fonctionnement de

l'entreprise

Nouvelle Norme ISO 9001

Les nouvelles normes ISO 9000 incitent l'entreprise à faire évoluer son système de management avec une vision globale. C'est à dire agir en permanence sur l'organisation et sur ses processus.

Les 8 principes de cette révision sont:

• L'orientation client: comprendre les besoins présents et futurs des clients, satisfaire leurs exigences.

• Leadership: la Direction définit la finalité et les orientations de l'organisme et s'assure et favorise l'implication de tous les acteurs internes.

• Implication du personnel

• Approche processus: mesure de la valeur ajoutée

• Management par approche système: identifier, comprendre et gérer les processus du système contribue à l'efficacité et à l'efficience de l'organisme.

• Amélioration continue: doit être l'objectif permanent de l'organisme.

• Approche factuelle pour la prise de décision: les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

• Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Chacune des trois normes ISO 9000, 9001, 9004 s'appuie sur ces huit principes de management de la qualité.


Les axes majeurs d'évolution sont:

• Une seule norme d'exigences, la norme ISO 9001, "Système de Management de la Qualité - Exigences". Les normes ISO 9002 et 9003 disparaissent.

• Uniquement 5 articles pour la norme ISO 9001: • n°4: Système de management de la Qualité• n°5: Responsabilité de la Direction• n°6: Management des Ressources• n°7: Réalisation du produit• n°8: Mesures, analyses et amélioration.

• Par rapport à la version 94, des nouvelles exigences sont introduites: qualification/compétences, environnement de travail, amélioration continue etc...

• La norme ISO 9004, "Système de Management de la Qualité - Lignes Directrices pour l'Amélioration des Performances" est un guide d'autoévaluation pour les organismes. Elle devient un véritable outil de management pour les entreprises qui veulent intégrer l'ensemble de leurs activités au Système de Management de la Qualité Totale.

• La norme ISO 9000, "Système de Management de la Qualité - Principes Essentiels et Vocabulaires" intègre le vocabulaire de l'ISO 8402 - 1994 et les concepts développés dans la norme ISO 9000-1 - 1994.


Système qualité orienté processus

• Tous les processus d'entreprise sont subordonnés au processus principal client-client, soit de l'étude de marché à la vente.

• D'autres parties du système qualité (sécurité, exigences environnementales, logistique, finances) peuvent être facilement intégrées.

• Les interactions sont facilement identifiées et précisées.

Incidence sur la Certification

Il n' y a plus qu'une norme d'exigences : la norme ISO 9001.

Les entreprises doivent démontrer que leurs processus (identifiés par l'organisme comme ayant un impact sur la qualité du produit et la satisfaction du client) sont maîtrisés et efficaces. La norme ISO 9004 reste une norme de recommandations, non utilisable dans un cadre contractuel. En revanche, le texte pourra servir de base à l'autoévaluation.


Calendrier de mise à jour des systèmes qualité:(pour les entreprises déjà certifiées ou celles en cours de certification)

Entre décembre 2000 et décembre 2003, il y avait toujours le choix d'opter pour la version 94 des normes ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003. Il est cependant conseiller d'adopter rapidement la nouvelle version 2000.

Qualité : Gestion des non-conformitésObjectifs :

• Répondre aux exigences des normes ISO9000 en matière de– Maîtrise du produit non-conforme– Action correctives et préventives

C’est une notion « globale », Il faut prendre en compte :• La gestion des réclamations clients• La gestion des non-conformités• Les dérogations internes• Les actions préventives• Les actions correctives

Il faut analyser et chiffrer les anomalies internes et externes afin de déterminer le coût de la non qualité produite.

Concepts divers

Les Concepts

• KANBAN

• JAT

• KAIZEN

• SMED

• OPT

• 5S

• QFD

La méthode KANBAN

• En Japonais KANBAN signifie « étiquettes, fiches, cartes, tickets »

• C’est une méthode d’appel par l’aval, ou encore méthode « à flux tendus » ou « flux tirés »

• Ce sont les clients qui déclenchent la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits

• Désignations similaires :• Régulation par l’aval• Gestion en flux tirés• Système du supermarché• Pull System

Origine :

• Apparu dans les chantiers navals japonais dans les années 60. Ils demandaient des livraisons d’acier tous les 3 jours au lieu de tous les mois

• Cette méthode a été ensuite mise au point chez Toyota avec le concours de Taïchi Ohno qui avait observé que dans les supermarchés, les employés renouvelaient les denrées périssables au fur et à mesure de la demande. De plus Mr Ohno a constaté que le personnel de production a toujours tendance à faire de la surproduction

La méthode KANBAN

La méthode KANBAN

Le but :

• Produire le bon article, et pas un autre• Au bon moment, ni avant, ni après• Dans la bonne quantité, ni plus, ni moins

• Chaque poste de travail devient :• Client du poste amont• Fournisseur du poste aval

La méthode KANBAN

• Circulation des tickets Kanban• OF « ouvert » circulant dans le flux de

fabrication• Rythme de production commandé par le rythme

de circulation du « ticket » déterminé lui-même par le rythme de consommation des pièces

• Le ticket est apposé sur le conteneur des pièces

La méthode KANBAN

Règles de fonctionnement :• Tout conteneur rempli possède obligatoirement un ticket issu

de la dernière opération• Le nombre de tickets en circulation entre 2 postes est

déterminé en :» Conteneur en attente ou en, cours de transport» En cours de retour au poste amont» Attente sur le planning du poste amont

Résultats :• Le volume des en-cours, entre les postes, ne peut pas

dépasser le nombre de tickets• En regardant son planning, le responsable du poste amont

connaît le stock en attente au poste aval

« Il y a des tickets Kanban sur le planning de mon poste, je produis, il n’y en a pas, je ne dois pas produire ! »

La méthode KANBAN

Poste Amont Poste Aval

Flux physique des conteneurs

Flux des Kanban

Kanban libre

Kanban sur un conteneur

(fournisseur) (client)

Règle :Un poste amont ne doit produire que ce qui est demandé par son poste aval et ainsi de suite …….

La méthode KANBAN : Conclusion

• Dispositif auto-améliorant.Après une période de mise au point, le processus d’amélioration se fait par

• Réduction des temps de préparation• Réduction des dysfonctionnements des postes• Accroissement de la flexibilité des opérateurs

• Domaines d’application

• Produits standard, nombre de références peu élevé

• Demande régulière et faibles variations

• Production de type « masse » et « atelier » : Moyennes et petites séries

• Moyens de production organisés pour permettre le flux « Kanban »

Actions à entreprendre pour la mise en œuvre d’un Kanban :

• Bonne implantation des ateliers

• Réduire les temps de changement des séries

• Suppression des aléas

• Nouvelles relations avec les fournisseurs internes et externes

• Formation, Polyvalence, Responsabilisation du personnel

• Standardisation des produits, diminution des références à gérer

La méthode KANBAN : Conclusion

Le Juste à Temps (JAT) : Philosophie ou technique ?

Le principe du JàT est d’affirmer que la production (ou la livraison) doit être à tout moment strictement égale à la demande. Ce principe s’applique aussi bien au fournisseur qui livre les MP à l’usine, à la machine amont qui fabrique ce qui est nécessaire pour la machine aval (Kanban), ou à l’usine qui produit ce que le client a demandé

Philosophie JàT

La gestion des stocks est remplacée par la gestion des flux au sein d’un concept « Qualité totale ».

Le Juste à Temps (JAT) : Philosophie ou technique ?Les principes associés :

Fiabilité des livraisons• Rapprochement des sources d’appros• Système de communication efficace• Amélioration de la qualité et de la fiabilité• Fidélisation

Réduction de la taille des lots• A chaque point de rupture, le flux se ralentit, et le stock qui se

constitue est d’autant plus fort que les lots sont importants Rapidité de réaction à la demande commerciale

• La réaction du délai de réaction du système productif permet de mieux répondre à la demande réelle

Relation avec le fournisseur• Remplacement de la notion de délai par le concept de flexibilité

Durée des traitements administratif• Accélérer le flux d’informations

Changement d’approche pour assurer l’équilibre charge/capacité• Action à travers de l’ensemble du système productif pour réguler le flux• Surcapacité machine

Le concept KAIZEN

• En Japonais KAIZEN signifie « amélioration »

• Une amélioration permanente en impliquant tous les acteurs des dirigeants aux ouvriers et en utilisant le bons sens commun.

• Ce n’est pas une méthode révolutionnaire mais un état d’esprit que l’on met en place et que l’on fait vivre

• La démarche :• Petites améliorations faites jour après jour mais

constamment• Démarche graduelle et douce opposé au concept « on

jette tout et on recommence avec du neuf »

Le concept KAIZEN

• Propreté et discipline : les 5S– Propreté & discipline

• Eliminez : Muda– Surproduction, produits défectueux non

conformes, mouvement inutiles, tâches inefficaces, inoccupation, etc

• Place réelle : Gemba– Le poste de travail génère de la valeur ajoutée

Le concept KAIZEN / Les 5S

• Propreté et discipline : les 5S– Propreté & discipline, préliminaires incontournables de

l’amélioration.

Traduction littérale Traduction utile

Seiri ranger s’organiser

Seiton ordre, arrangement situer

Seïso nettoyage scintiller

Seïketsu propre, net standardiser

Shitsuke éducation suivi

Les 5S représentent un préalable au Juste à Temps

Le concept KAIZEN / Campagne 5S

Etre capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé et maintenir constamment la volonté d’amélioration

Seïketsu « Propreté »

Faire en sorte que les objets nécessaires soient immédiatementdisponibles au moment voulu

Créer un lieu de travail où il y a ni déchet ni saleté

Seiri « Rangement »

Systématiser l’activité de rangement, de mise en ordre et de nettoyage

Seïso « Nettoyage »

Seiton « Mise en ordre »

Shitsuke « Education morale »

Bien déterminer le critère de distinction entre les objetsnécessaires et ceux qui ne le sont pas

Séparer les objetsnécessaires et ceux qui ne le sont pas

Eliminer les objets qui ne sont pas nécessaires

La méthode SMED

« Amélioration des temps de changements de séries »

• Apparue il y a plus de 30 ans

• Conceptualisé par le professeur Japonais Shigeo Shingo sous le nom de « Single Minute Exchange of Die »

• Objectif : Réduction des temps de changement de série

• Comment : En appliquant une réflexion progressive qui va de l’organisation du poste à son automatisation

La méthode SMED


• Un des obstacles à la production de petits lots est le temps de changement de série.

• Travailler en flux tendus passe donc obligatoirement par une réduction des temps de changement de séries

Prod Chgt série Prod Prod ProdChgt série Chgt série

Prod

Chgt série

Prod ProdProd

Chgt série Chgt série

La méthode SMED


• La méthode s’applique au temps total d’arrêt de production• Càd à l’intervalle écoulé entre la fabrication de la dernière pièce d’une série et la

fabrication de la première pièce bonne de la série suivante

Temps

Dernière piècebonne série A

Première piècebonne série BTemps de changement d’outil

Temps de changement de fabrication = Arrêt de production

La méthode SMED


• Etapes successives d’une procédure de montage et de mise en production :• Préparation, outils, machine, environnement, moyens• Echange d’outils• Mise en place / Centrage des outils• Pièces d’essais, réglages, obtention d’une première pièce bonne

• La réduction des temps de changement de production passe par 4 phases conceptuelles :• Phase 1 : Analyse d’un changement dans l’état initial• Phase 2 : Séparation des opérations « internes » des opérations « externes ». Recherche des gains de temps masqué.• Phase 3 : Transformation d’opérations internes en opérations externes. Bien fondé de certaines opérations. Apport de moyens techniques (investissement)• Phase 4 : Réduction des temps d’exécution d’opérations internes & externes par rationalisation

La méthode SMED


Etapes successives du déroulement en entreprise :• Définition des objectifs généraux par la direction• Information, sensibilisation du personnel de production, des agents de maîtrise, des cadres• Choix d’un chantier pilote• Formation de groupe de travail• Film vidéo sur le pilote• Analyse des opérations• Définition d’un plan d’action• Validation de ce plan• Mise en œuvre• Mesure, suivi• Bilan• Extension

La méthode OPT

« Le système de gestion par les contraintes »

Prolongement logique du MRP, c’est un système de gestion Juste à Temps qui, à priori, s’adapte à tous les types d’entreprises même celles qui n’anticipent pas la production .

• Les règles OPT :• N° 1 : Equilibrer les flux et non les capacités• N° 2 : Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel mais par d’autres contraintes du système• N° 3 : Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes• N° 4 : Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue sur tout le système• N° 5 : Une heure gagnée sur un non goulet est un leurre• N° 6 : Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stock• N° 7 : Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de fabrication• N° 8 : Les lots de fabrication doivent être variables et non fixés• N° 9 : Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. Les délais de fabrication sont le résultat d’un programme et ne peuvent donc pas être prédéterminés

L’aboutissement du Juste à Temps

Pour aller vers l’excellence, l’entreprise doit cumuler les effets des sept actions fondamentales du JAT :

1. Ordre et propreté des ateliers2. Implantations rationnelles3. Temps de changement de série optimum4. Relation de partenariat avec les fournisseurs5. Qualité de la production6. Fiabilité des machines7. Formation et motivation du personnel

Cela se traduit par :

• Une meilleure organisation• Une souplesse et une capacité de réaction accrue• Une forte réduction des délais et des coûts• Une meilleure productivité• Une réduction des coûts

Une nouvelle idée de la Gestion Industrielle

Une pensée logistique Globale :• Chaque partie du processus logistique, depuis le fournisseur jusqu’au

consommateur, doit être organisée en fonction du reste de la chaîne.

L’abandon de certains principes de gestion• L’économie d’échelle• Le principe du coût minimal• Le principe de centralisation

Une approche Originale « Gestion Technologie »• Le principe des flux tendus oblige à considérer que la régularité du flux, sa

rapidité d’écoulement, sa tension, sont des qualités indissociables de la qualité des fabrications, de la qualité des machines, de la qualité de service des fournisseurs ou de la rapidité de changement d’outil.

Une nouvelle attribution des responsabilités• Chacun devient « fournisseur » du « client » aval et « client » du

« fournisseur » amont• Les délais ainsi que la qualité doivent être respectés en raison du besoin

« client » et non plus en fonction d’une règle arbitraire

Caractérisation d’une PMI


1. Caractéristiques des produits :

• Spécifique ou standard• Petit ou grand nombre de produits différents• Priorité au prix, au délai, à la qualité• Stables ou changeant fréquemment


2. Nature de la demande :

• Prévisible ou non• Sur stock ou sur commande• Petit ou grand nombre de clients


3. Caractéristiques du Processus :• Flexible ou rigide• Matériel à utilisation multiple / spécialisé• Objectifs de productivité, de vitesse• Processus / Main d’œuvre• Qualification de la main d’œuvre• Nature du travail réalisé• Taille des séries• Possibilité d’économie d’échelle• Capacité de production clairement définie• Durée moyenne du cycle de fabrication• Cadence de travail• Existence de file d’attente• Existence de goulot d’étranglement• Impact du progrès technologique


4. La Gestion des produits et composants :

• Planification des besoins possible ou non• Importance des stocks de produits de base, des

en-cours, des produits finis• Prévision de la demande• Contrôle de la Qualité• Ajustement à une variation de la demande


5. Problématique du Processus :

• Prédominance de la maintenance• Problèmes de Qualité• Planification des opérations, respect des délais

Approche d’une PMI : Méthodologie

La finalité de la GPAO

• Acquisition

• Installation

• Optimisation

• Gestion Industrielle

Acquisition et Mise en œuvre d’une GPAO

• Facteurs de déclenchement

• Démarche de choix

• Mise en oeuvre

Facteurs de déclenchement

Evolution Croissance

Mode Concurrence

Marché Clients

Manque de visibilité Pilotage

Stratégie

La démarche de choix d’une GPAO

Formation Concepts

Diagnostic Existant

Etude de solution Règles

Schéma directeur Scénario

Cahier des charges Sélection

Test Choix

La mise en oeuvre d’une GPAO

Installation Déploiement

Formation Compétence

Test Validation

Transfert de données Historique

Développements Aménagements

Processus Information


Le suivi des actions

Réalisation Qui fait quoi?

Temps Planning

Challenge Objectifs

Communication Motivation

Performance Indicateurs


Les risques

Démotivation Communication

Démarche non structurée Manques

Griller les étapesDysfonctionnement

Non fiabilité des résultats


et les gains Réactivité Efficience

Organisation Flexibilité

Compréhension Acquisition

Communication Pro-actif

Dynamisation de l’entreprise


Facteurs clés de réussite

Stratégie(6 à 12 mois de démarrage)

Méthodologie Ressources(50% ressources mobilisées)

Résultats tangibles

Mise en Œuvrede la GPAO

Optimisation de la GPAO & GI

• La situation de l’industriel

• Optimisation de la GPAO

• Optimisation de la Gestion Industrielle

Optimisation de la GPAO

La situation de l’industriel Mise en œuvre achevée Audit de fonctionnement

MarchéChoix stratégique

Industriel

GPAO

Optimisation fonction tempsGestion Industrielle

Environnement Entreprise et Technologique


L’optimisation de la GPAO

Données Résultats

Interprétation Corrections

Mesure Indicateurs

Optimisation Mise à niveau


L’optimisation de la Gestion Industrielle

Stratégie Marché

Rentabilité Coûts

Mesure Indicateurs

Optimisation Adéquation des moyens industriels

En synthèse

Facteur déclenchant Stratégie

Choix de la GPAO Achat Progiciel

Mise en oeuvre Résultats tangibles

Optimisation de la GPAO Performance

Optimisation de la GI Stratégie

Vers quelle finalité ?


• Le pilotage de l’activité

• Evolution de la finalité

• La croissance et l’équilibre


Le pilotage de l’activité

Un projet Stratégie

Engagement Direction

Organisation Forces vives

Outils Gestion

Informatique Système d’informations

Objectifs



GPAO Pilotage

Acteurs Acquis

Risques Dynamique

Logique Client

Orientation Industrielle

Adéquation des moyens et des ressources



GPAO Outil

Données Fiable

Organisation Besoin

Paramétrage Outil industriel

Finalité traditionnelle



GPAO Stratégie

Objectifs Management

Evolutions marché Direction engagée

Anticipation Pro-actif

Système dynamique


La croissance et …

Croissance Immaturité

Intégration + en + importante

Stratégie Claire

Outil de pilotage Consolider

Besoin de sécurisation


… et l’équilibre

Equilibre Juste milieu

Stratégie // outil de production

Réactivité Outils terrain

Management Responsabilisation

Situation d’anticipation


• La croissance et l’équilibre

• GPAO

• Représentative de l’outil industriel

• Garante de l’information

• Outil d’aide au choix

• Implication des acteurs

• Moyen d’atteinte des objectifs


CONCLUSION

La GPAO outil de l’équilibre …

… et l’équilibre c’est …

… se donner les moyens d’anticiper son marché

Mise en œuvre d’une GPAO

Quelques principes de base…….

Mise en œuvre d’un projet de GPAO

GPAOGPAONe signifie pas :

GGrande PPagaille


Mais :


AAssistée par OOrdinateur

NPO : NPO : l’ordinateur est un outil ! Formidable, soit mais ATTENTION

Conduire le Changement

Un des facteurs de réussite dans l'implantation d'un système de Gestion de production est l'implication de tous les acteurs de l'entreprise. Tout changement dans l'entreprise est construit par un groupe d'individus sur des valeurs communes et des expériences partagées. Quand les gens répugnent à changer, nous évoquons alors la fameuse "résistance au changement". Or en réalité, celle-ci est beaucoup moins fréquente qu’on ne le dit.

• Ce à quoi les gens résistent, c’est à la transition.

• "Tout le monde parle du changement. Mais qui évoque les transitions ?“

• Changement et transition sont de natures très différentes.

• Un changement est une modification objective de notre environnement qui vient perturber notre équilibre établi : nouvel organigramme, nomination d’un dirigeant, mais aussi rupture du quotidien quand on innove. Il est extérieur à soi et daté dans le temps.

Conduire le Changement

• La transition tout au contraire est le processus intérieur que l’on traverse émotionnellement pour digérer le changement. Elle est terminée quand on se sent à l’aise dans la nouvelle situation. A l’inverse du changement, la transition est individuelle, subjective et non factuelle; comble de malchance elle dure plus longtemps que le changement. En fait, elle prend le temps nécessaire pour que chaque individu parvienne à s’adapter.

• Toute transition est longue car elle comporte trois phases: un deuil, une traversée du désert, puis un renouveau. Contrairement à nos croyances, le nouveau départ ne peut pas se produire sans les deux phases précédentes. Il résulte d’un processus organique.

• C’est donc la transition réussie qui fait le changement réussi et non l’inverse.

• "Dans les organisations, quand un responsable annonce un changement, il déclenche naturellement une transition. Ou plus exactement autant de transitions que de personnes concernées. S’il veut réussir, il doit non seulement mener les modifications qu’il souhaite mais aussi accompagner la transition des personnes. Sans cette aide, la transition s’éternise et le changement ne produit pas les résultats escomptés."D'après "La conquête du travail. Au-delà des transitions", William Bridges


• Règles fondamentales :– L’aspect humain est capital, la réussite du projet passe par la motivation

des hommes et des femmes impliqués– Il faut corriger tout dysfonctionnement avant d’informatiser– Il faut des données fiables– Il faut constamment de la rigueur et du réalisme

• Rôle de la direction

• Chef de projet

• L’aspect humain

• Le suivi de projet

• Le calendrier du projet– Le meilleur des outils est le bon sens


Conclusion sur la mise en œuvre d’une GPAO :

• Ce n’est pas une affaire banale• C’est un projet lourd• Il faut un engagement total de la direction, et l’implication

efficace d’un chef de projet• Il faut de l’information et de la formation• Il faut mettre en place des outils de contrôle des résultats

pour vérifier la performance des outils mis en place• Il faut l’accompagner de plans de Qualité, de Maintenance et

de Communication• C’est le meilleur des vecteurs pour revoir l’organisation

générale de fonctionnement de l’entreprise

Conclusion

Le détour par le temple de l’ASSISTE PAR ORDINATEUR :• Confusion entre l’outil et la méthode, la Grande Pagaille Amplifiée par l’Ordinateur

Embuscade du dogmatisme :• Déchirement entre « MRPistes » et « KANBANistes »

La voie vers la cohérence et l’ouverture :• Imbrication de nombreuses techniques, atteinte d’un niveau de cohérence et

d’intégration

Une gestion industrielle, intégrée ayant pour but de :• Non pas de compenser les dysfonctionnements de l’Entreprise

• Mais d’indiquer les potentiels de progrès

• Permettre l’ouverture

• Accompagner le changement

Son efficacité passe par :• La simplification

• La maîtrise

• La progression

• L’intégration

Glossaire

AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur CriticitéMSP Maîtrise Statistique des procédésQFD Quality Function DeployementSMED Single Minute Exchange of DieNTED No Touch Exchange of DieCIP Continous Improvement ProcessKAIZEN Principe de l’amélioration constante (origine Japon)CN Commande NumériqueMOCN Machine Outil à Commande NumériqueUGV Usinage à Grande VitesseCU Centre d’usinageMRP II Manufacturing Resources PlanningSCM Supply Chain Management JAT Juste à TempsKANBAN En Japonais KANBAN signifie « étiquettes, fiches, cartes, tickets »OPT Optimized Production Technology : Système de gestion de production par les contraintesPERT Méthode de gestion de projetGANTT Méthode de gestion de projetTPM Total Productive MaintenanceTQC Total Quality ControlMES Manufacturing Execution System

Pour Aller plus loin

Gestion de Production :• Gestion de Production par A.Courtois, CM Bonnefous, M.Pillet, Edition

d’Organisation.• La Gestion de Production par A.Gratacap, Les Topos chez Dunod

KANBAN• Maîtrise de la production et méthode Kanban par Shiego SHINGO,

Edition d’Organisation 1983.• Guide du Kanban par M.Greif, C.Moisy et E.Pesnel au CIPE 1984

QUALITE• www.isoconseil.com

http://www.isoconseil.com/

Initiation à la G estion de P roduction A ssistée par O rdinateur GPAO

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