ING rapport Succesvol produceren in Nederland, febr 2005
-
Upload
david-kemps -
Category
Business
-
view
433 -
download
3
Transcript of ING rapport Succesvol produceren in Nederland, febr 2005
THEMASTUDIE
@#
Succesvol produceren in Nederland
omslag Metaal-Machine+rug5mm 17-02-2005 09:53 Pagina 1
Succesvol produceren in Nederland
Economisch Bureau ING
februari 2005
ISBN
90-6919-1199
© Economisch Bureau ING, 2005
Overneming met bronvermelding toegestaan.
Hoewel de uitgave met uiterste zorg is samengesteld,
kan Economisch Bureau ING voor de eventuele aan-
wezigheid van (zet)fouten en onvolledigheden geen
aansprakelijkheid aanvaarden. De tekst is afgesloten
op 3 februari 2005.
Auteur
mw. drs. A. Geerts - ING Economisch Bureau
Redactie
G.P.M. van Nieuwland - ING Bank
drs. M.J.P.M. Peek- ING Economisch Bureau
mr. R.J. Schuitema - Koninklijke Metaalunie
drs. ing. V. Tunzi - Koninklijke Metaalunie
R.H. van der Werff - Koninklijke Metaalunie
L.G. Woltheus - ING Bank
Branchemanagers ING Bank
G.P.M. van Nieuwland 020 - 652 3724
drs. D.J.J. Kemps 020 - 652 3702
Koninklijke Metaalunie
mr. R.J. Schuitema 030 - 605 3344
Informatiemanagement
mw. I. Sievers
Cover
H. Grol, grafische vormgeving & fotografie
Opmaak en druk
Papyrus B.V., Diemen
Bestellingen
www.ingbank.nl/grootzakelijk
www.metaalunie.nl
Colofon
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
2
Voorwoord 5
Samenvatting en conclusies 6
1. Inleiding 9
2. De industrie in Nederland 10
2.1 Industrie: sector van formaat? 10
2.2 Globalisering zowel kans als bedreiging 12
2.3 Metaalsector in een uitdagende
omgeving 18
2.4 Industrie is hoeksteen van de economie 23
3. Strategische succesfactoren Nederlandse
metaalindustrie 24
3.1 Innovatieve specialisten 25
3.2 Kostengerichte specialisten 28
3.3 Innovatieve bedrijven met een
diversificatiestrategie 32
3.4 Kostengerichte bedrijven met een
diversificatiestrategie 36
3.5 Overige bevindingen 39
3.6 Conclusies 40
Bijlage:
Geraadpleegde bronnen 45
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
3Inhoud
■ Autoretail, februari 2005
■ Elektrotechnische groothandel, januari 2005
■ Themastudie woninginrichting (van aanbod-
naar vraagketen), december 2004
■ Gemeenten, november 2004
■ Incassobureaus en gerechtsdeurwaarders-
kantoren, november 2004
■ Pensioenfondsen, november 2004
■ Melkveehouderij, september 2004
■ Financiële bemiddeling, juni 2004
■ Sierteeltgroothandel, juni 2004
■ Onderwijs, februari 2004
■ Levensmiddelendistributie groot- en detail-
handel, februari 2004
■ Internationale groupage, januari 2004
■ Bouwmaterialen, november 2003
■ Touroperators en reisbureaus, oktober 2003
■ Aanbieders facilitaire diensten,
september 2003
■ Advocatuur en notariaat, juli 2003
■ Farmaceutische groothandel en apotheken,
juni 2003
■ Ritplanning, juni 2003
■ Hotellerie, mei 2003
■ Transport & logistiek "Strategisch op weg
naar een beter rendement", maart 2003
■ Bouw, februari 2003
■ Chemie, december 2002
■ Woninginrichting, november 2002
■ Fysieke distributie, november 2002
■ Woningcorporaties, oktober 2002
■ Mode, oktober 2002
■ Verpakkingsindustrie, september 2002
■ Transport & logistiek 2002, juli 2002
■ Koeriers, expres- en pakketdiensten, juli 2002
■ Metaalproducten- en machine-industrie,
juni 2002
■ Groothandel AGF, mei 2002
■ Accountancy, mei 2002
■ Autoretail, april 2002
■ Leisure deelmarkten, januari 2002
■ Grafimedia, januari 2002
■ Tank Bulk vervoer, oktober 2001
■ Geconditioneerd vervoer, juni 2001
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
4
Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen:
Voor u ligt de themastudie “Succesvol
Produceren in Nederland”. Aanleiding voor deze
studie is het feit dat op dit moment bij veel
bedrijven “outsourcing” en “offshoring” hoog op
de agenda staan. Een belangrijk argument hierbij
is het kostenvoordeel dat behaald kan worden
door productie te verplaatsen naar “lagelonen-
landen” om de concurrentie het hoofd te bieden.
Enkel een focus op kosten is echter niet voldoen-
de. In opdracht van Marktmanagement Bedrijven
van ING Bank en de Koninklijke Metaalunie
heeft het Economisch Bureau van ING een studie
verricht om de factoren voor het voetlicht te
krijgen die “het succesvol produceren in
Nederland” ondersteunen.
ING Bank kiest in haar marktbenadering voor een
branchegerichte aanpak. ING wil als bank de
ondernemer en de markt waarin hij opereert
kunnen begrijpen en volgen om hem zo nog beter
van dienst te kunnen zijn. Wij streven er niet
alleen naar om een duurzame relatie met de
ondernemer op te bouwen, maar willen tevens een
sparringpartner voor hem zijn.
Voor ondernemers in de metaalsector wordt het
steeds belangrijker hun plaats in de keten te
bepalen. Dit rapport onderstreept het belang van
een goede ondernemingsstrategie. De Metaalunie
ondersteunt haar leden bij het ontwikkelen van
een toekomstvisie. Daartoe zullen toekomst-
verkenningen worden ontwikkeld en voorlich-
tingsbijeenkomsten en workshops over strategie
worden georganiseerd.
Voor deze studie is gesproken met een groot
aantal bedrijven. Tevens heeft een uitgebreide
deskresearch plaatsgevonden en zijn de ervarin-
gen van ING Bank en de Metaalunie gebundeld.
In gesprekken hebben ondernemers inzicht
gegeven in hun strategie. Voorts is gebruik
gemaakt van een enquête onder de leden van de
Metaalunie. Wij danken al onze gesprekspartners
en de bedrijven die meegewerkt hebben aan de
enquête voor hun bijdrage.
Wij verwachten dat de studie u een interessante
leeservaring biedt. Wij spreken daarbij de wens
uit dat deze studie voor onze relaties, voor onze
potentiële relaties en voor andere geïnteresseer-
den van nut zal zijn en kan dienen als vertrekpunt
voor een goede, strategische discussie. ING Bank
en Metaalunie denken daarbij graag met u mee!
Wij wensen u veel leesplezier.
ING Marktmanagement Bedrijven
Koninklijke Metaalunie
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
5Voorwoord
Nederlandse industrie in dynamische omgeving
Industriële bedrijven bevinden zich in een zeer
dynamische omgeving waarin de internationale
concurrentie sterk toeneemt. Steeds meer handels-
en productieactiviteiten van bedrijven overschrij-
den de nationale grenzen. Structureel vertonen de
ontwikkeling van de internationale handel en de
internationale directe investeringen dan ook een
stijgende lijn. De achterblijvende productiviteits-
ontwikkeling in combinatie met sterk gestegen
loonkosten en een inflexibele arbeidsmarkt
hebben onze internationale concurrentiepositie
voor verschillende, vooral arbeidsintensieve,
activiteiten verzwakt. Samen met een verder-
gaande liberalisatie van het internationale
handelsverkeer heeft dat ertoe geleid dat de
verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar lage-
lonenlanden sterk in de belangstelling is
gekomen. Dit geldt zeker voor de metaalketen,
waar meer dan één op de acht bedrijven de
afgelopen tien jaar productie heeft verplaatst naar
het (goedkopere) buitenland.
Grenzen aan deïndustrialisatie
Productiviteitsgroei, het overhevelen van niet-
kerntaken naar de dienstensector en, zij het in
beperkte mate, de verplaatsing van productie naar
lagelonenlanden hebben er toe geleid dat de
industriële werkgelegenheid in Nederland en
andere westerse landen al decennia lang terug
loopt. Gezien het substantiële belang voor groei,
innovatie en export blijft onzes inziens de
industrie een belangrijke pijler onder de econo-
mie. Bovendien kan een economie met een
gediversifieerde sectorstructuur conjuncturele
schokken beter opvangen dan een eenzijdig
samengestelde economie. Gezien de sterke onder-
linge verwevenheid heeft ook de dienstensector
belang bij een meer dan marginale aanwezigheid
van de industrie. Ten slotte zorgt de industrie
voor een breed scala van banen die bijdragen aan
een veelzijdige werkgelegenheidsstructuur.
Om deze redenen is het voor Nederland van
cruciaal belang om een industriële sector van een
relevante omvang en diversiteit te houden.
Omgaan met concurrentie
In de metaalsector is de (inter)nationale concur-
rentie inmiddels zo hevig geworden dat bedrijven
al bij voorbaat buitenspel staan als ze niet ten-
minste de gevraagde kwaliteit kunnen leveren,
klachten adequaat kunnen afhandelen en in staat
zijn om oplossingen op maat te bieden. Samen
met goed ondernemerschap en ambitie zijn dit de
basisvoorwaarden om in de huidige tijd op korte
termijn te overleven. Op de langere termijn is er
echter meer nodig om succesvol te kunnen blijven
produceren. Los van de waan van de dag zal ieder
bedrijf, onafhankelijk van zijn plaats in de keten,
na moeten gaan denken over een heldere en
offensieve strategie om dat doel te bereiken.
Strategische keuzes noodzakelijk
Uit de respons van ondernemers blijkt de meest
relevante strategische keuze die tussen
concurreren op basis van:
■ productinnovatie of geen productinnovatie (en
daarmee overwegend op kosten); en
■ specialisatie of diversificatie.
Een keuze voor een van deze combinaties is alleen
succesvol als die gepaard gaat met een aantal
andere strategische beslissingen op onderliggende
bedrijfsactiviteiten. Op basis van de enquête-
resultaten ontstaat zo een viertal sterke profielen
van metaalbedrijven die op de markt en in de
keten een duidelijke positie innemen (figuur 1).
Samenvatting en conclusies
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
6
Aanbevelingen
Naast de onontkoombaarheid van het nadenken
over de langere termijn en het maken van
strategische keuzes, kan een aantal aanbevelingen
gedaan worden die voor de toekomst van alle
bedrijven van belang zijn.
■ Prijs is en blijft een belangrijk wapen in de
concurrentiestrijd, bij gelijke kwaliteit geeft
de prijs de doorslag. Dat vereist dus een per-
manente aandacht voor kostenbeheersing
in het algemeen en procesinnovatie in het
bijzonder.
■ De klant komt steeds meer centraal te staan,
de keten steeds meer op z’n kop. Gevraagd en
ongevraagd meedenken, ook voor bedrijven
die uitsluitend op specificatie werken, met
afnemers over product- en procesvernieuwing
of –verbetering versterkt de band met klanten
en biedt de mogelijkheid op het bieden van
meer toegevoegde waarde. Ook als dat niet zo
voor de hand ligt, biedt een (meer) klant-
gerichte, proactieve houding het beste per-
spectief.
■ Als gevolg van fusies en overnames worden
leveranciers en afnemers steeds groter. Voor
metaalbedrijven zal de strategische keuze
tussen doorgroeien (meegroeien met afnemers)
en hierdoor een ‘allround’ partner voor de
afnemer zijn, of juist ‘relatief’ klein en
flexibel blijven of worden, zich steeds nadruk-
kelijker gaan stellen.
■ Om ook attractief voor grote opdrachtgevers te
zijn, zullen kleine bedrijven, veel meer dan
nu, samenwerking moeten gaan zoeken met
collegabedrijven. Experimenten met samen-
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
7
Figuur 1 Specifieke strategische succesfactoren, ingedeeld naar groep(en) met hoogste score
Specialisatie Diversificatie
■ productinnovatie
■ beschikbaarheid laatste technologie
■ nichemarkten
■ export
■ samenwerking afnemers
■ OEM’ers sterk vertegenwoordigd
■ productinnovatie
■ creativiteit en kennis personeel
■ productontwikkeling
■ samenwerking afnemers
■ korte ontwikkeldoorlooptijd
■ OEM’ers sterk vertegenwoordigd
■ korte productiedoorlooptijd
■ procesinnovatie
■ parts suppliers sterk vertegen-
woordigd
■ korte productiedoorlooptijd
■ brede klantenkring
■ process suppliers en system
suppliers sterk vertegenwoordigd
Gee
n pr
oduc
tinn
ovat
iePr
oduc
tinn
ovat
ie
Bron: Economisch Bureau ING
werking op projectbasis moeten de koudwater-
vrees die bij veel bedrijven nog heerst, weg-
nemen. Brancheorganisaties en dienstverleners
(adviseurs, banken, accountants) zouden
daarbij een proactieve en faciliterende rol
kunnen spelen. Bij goede ervaringen kan over
worden gegaan tot structurele samenwerking,
waardoor hechte clusters van bedrijven
ontstaan met een sterke marktpositie.
■ Veel meer dan nu zullen bedrijven (structu-
reel) moeten gaan samenwerken met kennis-
instellingen bij het omzetten van nieuwe
kennis in innovatieve producten en processen
om op die manier de broodnodige verhoging
van de kennisintensiteit van de productie te
realiseren. Ook hier geldt dat men zich over
argwaan en koudwatervrees heen moet zetten,
aangezien de internationale concurrentie niet
stil zit. De middelen zijn voor handen
(bijvoorbeeld kennisvouchers, het ACP), dus
het is aan de ondernemers om de stap te
zetten. Bij de overheid ligt de taak om het
aandeel vraaggestuurd onderzoek verder te
vergroten en zo de barrière verder te verlagen.
■ Vooral kleinere bedrijven zijn vaak nog teveel
afhankelijk van één of enkele klanten of
markten, met alle risico’s van dien voor hun
continuïteit. Het noodzakelijke streven naar
voldoende spreiding in geografische markten
en in marktsegmenten is eenvoudiger bij een
zekere schaalgrootte, al dan niet bereikt via
structurele vormen van samenwerking.
■ Exporteren is het middel om de afhankelijk-
heid van geografische markten te reduceren.
Nog veel meer dan nu zullen bedrijven de
buitenlandse markt moeten betreden. Om met
name het MKB op buitenlandse markten op
weg te helpen blijft exportbeleid noodzakelijk.
Ook (of juist) voor export naar nabije landen,
waarbij concrete ondersteuning door middel
van gezamenlijke beursstands voor
Nederlandse bedrijven en sectorgewijze
handelsmissies de drempel kan verlagen.
Zuid-Duitsland biedt bijvoorbeeld nog kansen,
terwijl Nederlandse bedrijven daar nog nauwe-
lijks vertegenwoordigd zijn.
■ Gekwalificeerde vakmensen zullen in de toe-
komst nog schaarser worden dan ze nu al zijn.
Om de beperkte beschikbaarheid van
gekwalificeerd (en gemotiveerd) personeel te
verbeteren, zou de betrokkenheid van
individuele bedrijven met scholen (met name
VMBO en MBO) moeten toenemen. Door
meer wisselwerking in de vorm van bijvoor-
beeld stages, bedrijfsbezoeken en gastlessen
verbetert de aansluiting tussen school en
bedrijf.
■ Het centraal stellen van de behoefte van de
klant pakt goed uit voor toeleveranciers.
Flexibel inspelen op klantenwensen wat
betreft ontwerp, maatwerk, levertijd (korte
ontwikkel- en productiedoorlooptijd)
en service is bij uitstek een succesfactor van
Nederlandse metaalbedrijven. Dit geeft aan
dat er een omslag gaande is van productgericht
denken naar marktgericht denken. Het is hier-
bij van belang dat deze omslag structureel op
alle niveaus in de organisatie wordt ingebed.
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
8
De toegenomen (inter)nationale concurrentie
heeft grote gevolgen voor veel ondernemingen.
Dit speelt nog sterker in de industrie dan in
andere sectoren. De huidige zwakke economische
omstandigheden werken ook niet mee. De over-
heersende toon in de media is een negatieve.
‘Industrie EU luidt de noodklok’, ‘Veel banen in
industrie naar lagelonenlanden’ zijn voorbeelden
van krantenkoppen waarmee de krantenlezer
regelmatig wordt geconfronteerd. Het algemene
beeld is dat de Nederlandse industrie het moeilijk
heeft, maar dit is niet het hele verhaal. Gelukkig
zijn in Nederland talrijke industriële bedrijven
zeer succesvol in de huidige concurrentiestrijd.
Dit geldt zowel voor de grotere bedrijven als voor
bedrijven in het MKB. De bedrijven die de markt-
dynamiek van tegenwoordig aankunnen doen
blijkbaar een aantal zaken goed, ondanks een
tegenzittende conjunctuur en een tot op heden
(nog) weinig stimulerend overheidsbeleid. Het is
belangrijk om scherp te krijgen wat die zaken
precies zijn om bedrijven de kans te geven om
van elkaar te leren. Welke factoren zijn bepalend
voor het succes van een bedrijf? Dit is de centrale
vraagstelling in het voorliggende onderzoek.
Ondernemers in de metaalketen (specifiek de
producenten van metaalproducten en machine-
bouwers) staan centraal in dit onderzoek, maar de
resultaten kunnen voor de gehele maakindustrie
aanknopingspunten bieden.
Succesfactoren (of kritieke succesfactoren)
definiëren we in dit rapport als factoren die door
de onderneming zelf zijn te beïnvloeden en die
cruciaal zijn voor continuïteit in de relatie tussen
de onderneming en de markt.
Om inzicht te krijgen in de mogelijke succes-
factoren hebben we naast deskresearch twaalf
gesprekken gevoerd met succesvolle ondernemers
op verschillende plaatsen in de metaalketen en
een enquête uitgezet onder leden van de
Koninklijke Metaalunie. Omdat het de bedoeling
is om dieper te gaan dan meer algemene termen
als innovatie en productiviteit ligt de nadruk in
het rapport op de uitkomsten uit de gevoerde
gesprekken. De enquêteresultaten gelden als
ondersteuning hierbij.
De studie is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 2
wordt een korte maatschappelijke inkadering van
het onderzoek gegeven: wat is de huidige plaats
van de industrie in de economie en welke belang-
rijke trends en ontwikkelingen zijn hier gaande?
In hoofdstuk 3 komen de (potentiële) succes-
factoren aan de orde, waarbij in de laatste
paragraaf conclusies worden getrokken.
Deze studie probeert zoveel mogelijk aan te
sluiten bij de in de markt gehanteerde terminolo-
gie. Het is vaak lastig om bedrijven met een
diversiteit aan activiteiten in een hokje van een
standaardbedrijfsindelingscode (SBI-code) te
plaatsen. Door de ontwikkeling van processen en
producten en de combinaties van dienstverlening
in de vorm van service met het aanbieden van een
fysiek product zijn SBI-codes vaak niet geheel
representatief voor de bedrijfstak.
Branchegegevens van het CBS zijn echter alleen
naar SBI-code beschikbaar, waardoor in voor-
komende gevallen deze indelingsmethodiek in het
rapport moet worden gehanteerd.
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
9Inleiding1
Alvorens op de succesfactoren voor industriële
bedrijven in wordt gegaan, geeft dit hoofdstuk
een analyse van de Nederlandse industrie. Een
duidelijk beeld van de huidige omvang en
‘conditie’ van de industrie kan het belang van
verbetering op bedrijfsniveau in de industrie
ondersteunen.
De Nederlandse industrie heeft te maken met een
aantal uitdagingen van formaat. Meer dan andere
sectoren worden industriële bedrijven geconfron-
teerd met de gevolgen van globalisering; het
opengaan van markten met als gevolg toegeno-
men concurrentie, veranderingen in de productie-
keten en verplaatsing van activiteiten. In dit
hoofdstuk wordt eerst op het belang van de
industrie in Nederland ingegaan en vervolgens op
globalisering en de gevolgen hiervan. Daarna
wordt de focus gericht op de metaalindustrie en
afgesloten met enkele conclusies.
Definitie industrie
Met industrie wordt in dit rapport zowel de maak-
industrie als de procesindustrie bedoeld. Anders
dan in de Industriebrief van oktober 2004 van de
Staatssecretaris van Economische Zaken wordt
de dienstverlening hier dus niet tot de industrie
gerekend. Bij de uitwerking van de succes-
factoren is specifiek naar een deel van de maak-
industrie (de metaalketen) gekeken.
2.1 Industrie: sector van formaat?
Al decennialang is deïndustrialisatie in Nederland
een onderwerp van gesprek. Met deïndustrialisatie
wordt bedoeld dat het aandeel van de industrie in
de totale productie in de Nederlandse economie
afneemt. De mate waarin sprake is van deïndus-
trialisatie hangt af van de gehanteerde maatstaf:
werkgelegenheid, toegevoegde waarde of
productievolume ■1 .
De industrie in Nederland 2
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
10
Figuur 2.1 Aandeel industrie in totale productie, aandeel industrie in totale toegevoegde waarde (TW), aandeel
industrie in totale werkgelegenheid, 1970-2002
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
200219981994199019861982197819741970
Aandeel industrie in totale productie
Aandeel industrie in totale werkgelegenheid
Aandeel industrie in totale TW
Bron: Stan-database OECD
■1 Berekeningen Economisch Bureau ING o.b.v. STAN-database OECD, tenzij anders aangegeven
Aandeel industriële werkgelegenheid loopt sterk terug
Wanneer naar de werkgelegenheid in de industrie
wordt gekeken is het duidelijkst sprake van
deïndustrialisatie. Het aantal werknemers in de
industrie is tussen 1970 en 2002 met een half
miljoen afgenomen, terwijl de totale werkgele-
genheid steeg met ruim 2 miljoen. Het aandeel in
de totale werkgelegenheid is hierdoor terug-
gelopen met 25% tot 13% (figuur 2.1). De
belangrijkste oorzaak van deze daling is terug te
voeren op arbeidsproductiviteitgroei. De arbeids-
productiviteit is aanzienlijk sneller gegroeid in de
industrie dan in rest van de economie. Door
investeringen in arbeidsbesparende technologieën
kon de productie toenemen met minder mensen.
Om de werkgelegenheid niet te laten dalen had de
productiegroei in deze sector dus erg hoog
moeten zijn. Een klein deel van terugloop van de
industriële werkgelegenheid heeft te maken met het
uitbesteden van niet-kernactiviteiten als catering,
schoonmaak, financiële diensten en dergelijke. Nu
deze diensten bij externe partijen worden ingekocht
gelden ze niet langer als werkgelegenheid van de
industrie zelf. In de meeste Westerse landen is een
vergelijkbare terugloop in de industriële werkgele-
genheid zichtbaar (m.u.v. Finland, waar zelfs spra-
ke is van een lichte toename).
Alhoewel de productie toeneemt, daalt het aandeel van
de industrie
Het aandeel van de toegevoegde waarde (TW)
van de industrie in de Nederlandse economie is
eveneens gedaald (van 25% in 1970 tot 15% in
2002). Hiervoor geldt eveneens dat een deel
wordt veroorzaakt door uitbesteding van niet-
kernactiviteiten, veelal diensten. De tweede reden
is dat de TW van de industrie minder snel is toe-
genomen dan in andere sectoren. De oorzaak hier-
van is een verschuiving in de vraag van consu-
menten. Dit is ook de belangrijkste oorzaak van
de afname van het aandeel van de industrie in de
totale Nederlandse productie (van 37% tot 25%).
In absolute termen groeide het industriële
productievolume namelijk tussen 1970 en 2003
jaarlijks met 2,3% (SEO, 2004). Doordat vooral
de dienstensector sneller groeide, nam het aandeel
van de industrie evenwel af.
Vervlechting industrie en dienstverlening neemt toe
Anno 2004 zijn nog steeds bijna 1 miljoen
personen in de industrie werkzaam en zijn er
minstens zoveel (o.m. door uitbesteding van niet
kernactiviteiten) werkzaam bij bedrijven die
indirect afhankelijk zijn van de industrie. Het aan-
deel intermediaire leveringen door bedrijven in
andere sectoren ■2 is vanwege deze uitbestedingen
tussen 1987 en 2003 licht toegenomen van 11%
tot 14%. De uitstralingseffecten van de industrie
naar andere sectoren nemen dus toe, resulterend in
een sterker wordende verwevenheid en afhanke-
lijkheid tussen industrie en dienstverlening.
Internationaal sterke verschillen in productiegroei
Een historisch overzicht van de industriële
productiegroei in verschillende ontwikkelde
landen geeft duidelijke groeiverschillen weer
(figuur 2.2). De VS laat in de jaren negentig de
sterkste groei zien. Vanaf de jaren negentig komt
de productiegroei van Japan juist tot stilstand, na
in de jaren tachtig hoge groeicijfers te hebben
gerealiseerd. De Europese landen, waaronder
Nederland, laten een redelijk gelijke ontwikkeling
zien, met gematigde groei die het hoge groeitempo
van de VS niet kunnen volgen. Dit heeft onder
meer te maken met het achterblijven van de
arbeidsproductiviteitsontwikkeling bij die in de VS.
Nederland neemt qua groei een middenpositie in,
vooral de laatste jaren blijft Nederland achter.
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
11
■2 nutsbedrijven, bouw, handel, horeca, reparatie, vervoer, communicatie en financiële en zakelijke dienstverlening
In de VS geldt ook dat de productie van laagwaardige
producten met een hoge arbeidskostencomponent niet
behouden blijft, maar hier laat de productie van hoog-
waardige complexe producten een aanhoudende groei
zien. Echter, sinds 2000 groeit de Amerikaanse
industriële productie ook niet meer zo hard.
2.2 Globalisering zowel kans als bedreiging
Wat houdt globalisering in?
Globalisering (internationalisering) kan worden
omschreven als activiteiten van het bedrijfsleven
die nationale grenzen overschrijden. De ontwik-
keling van globalisering voor bedrijven zelf
verloopt in verschillende fasen:
1) De lokale onderneming produceert en verkoopt
alleen in eigen land.
2) De lokale onderneming produceert en verkoopt
in eigen land en exporteert vanuit de bestaande
locatie.
3) De internationale onderneming opent verkoop-
punten en eventueel een distributienetwerk op
andere markten
4) De globale onderneming brengt een deel van
het productieproces over naar het buitenland:
vaak betreft het assemblagewerk dat ter plekke
gebeurt om invoerbelemmeringen of hoge ver-
voerkosten voor het eindproduct te vermijden.
5) De multinationale onderneming heeft volledige
productie-eenheden in verschillende landen en
speelt in op de voorkeuren van de lokale mark-
ten. Zij maakt ook gebruik van lokale kennis en
toeleveranciers of onderaannemers.
6) De transnationale onderneming is een netwerk
van organisaties waarbij synergie een belang-
rijke rol speelt. De productie gebeurt in
wereldproductie-centra, vooral als de schaal-
voordelen groot zijn, de vervoerskosten gering
en de markt homogeen is.
Een groot deel van de bedrijven komt zelf niet verder
dan stap één of stap twee, maar heeft daarnaast wél
veel met de voortgaande globalisering van andere
bedrijven te maken. Bijvoorbeeld omdat men toe-
levert aan (leveranciers van) dergelijke bedrijven.
Concurrentieverschillen en de ontwikkeling van
(groei)markten voeden globalisering
De drijvende krachten achter globalisering zijn het
streven om aanwezig te zijn op (groei)markten voor
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
12
Figuur 2.2 Groei productievolume industrie in Nederland, Duitsland, België, de VS en Japan, 1970-2004 ■*
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6% Duitsland
1975-1980 1980-1985 1985-1990 1990-1995 1995-2000 2000-2004
BelgiëNederlandVSJapan
Bron: OEF
■* t/m tweede kwartaal 2004
eindproducten en het benutten van verschillen in con-
currentievoordelen tussen landen (loonkosten, investe-
ringsbeleid, etc.). Door de toenemende mogelijkheden
en dalende kosten van transport en communicatie en
de liberalisering van de internationale handel is de
globalisering de afgelopen halve eeuw in een stroom-
versnelling geraakt. Hierdoor zijn veel markten
wereldmarkten geworden. De internationale concur-
rentie en dynamiek van het bedrijfsleven nemen hier-
door toe, maar ook de onderlinge verwevenheid.
Binnen Europa is de sterke samenhang tussen de
industrieën in verschillende landen onder meer zicht-
baar bij een vergelijking van de inkoop-
managerindices van Nederland met die van Frankrijk
en Duitsland (figuur 2.3).
Internationale handel als maatstaf voor globalisering
De mate van globalisering kan worden gemeten
door te kijken naar de internationale handel.
Als percentage van de toegevoegde waarde is de
internationale goederenhandel meer dan verdub-
beld voor de meeste Westerse landen. Dit geeft de
sterke stijging van de internationale arbeidsver-
deling en opdeling van productieprocessen weer.
De sterke toename van het aandeel van de export
van de industriesector in de totale productie-
waarde (van 40% in 1970 tot 82% in 2002,
OECD) geeft aan dat het buitenland in toenemen-
de mate een belangrijke afzetmarkt voor
Nederland vormt ■3 . Overigens is de handel van
Nederland in toenemende mate geconcentreerd op
de partners binnen de EU (dit wordt ook wel
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
13
Figuur 2.3 Ontwikkeling inkoopmanagerindices in de industrie in Nederland, Duitsland en Frankrijk, 2000-2005 ■*
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
jan 05 sept 04mei 04jan 04sept 03mei 03jan 03sept 02mei 02jan 02sept 01mei 01jan 01sept 00mei 00jan 00
NEVI PMI Duitsland PMI/DEMA 1 Frankrijk/FRMA 1
Bron: Reuters, Nevi
■* t/m januari 2005
■3 Echter, in dit cijfer zit mogelijk tevens een deel van de wederuitvoer (zie figuur 2.4), bovendien is de toerekening naar de
sector industrie aanzienlijk hoger dan bij het CBS. Op basis van de input-output tabellen van het CBS wordt namelijk een
exportquote van 52% in 2002 (en 2003) verkregen, maar is niettemin tevens een duidelijke stijging zichtbaar.
regionalisering van de economie genoemd).
Export-import ratio voor Nederland op peil
Een indicator voor de concurrentiepositie van de
Nederlandse industrie is de export-import ratio
die rond de 100% ligt: er wordt dus evenveel
geëxporteerd als geïmporteerd. Dit is vergelijk-
baar met Frankrijk, maar ligt iets onder de Duitse
ratio. In landen als Polen, Hongarije en Tsjechië
ligt deze ratio anno 2001 nog aanzienlijk onder de
Nederlandse. Dit heeft ermee te maken dat de
industriële sector in deze landen nog duidelijk in
opbouw is.
Toename aandeel wederuitvoer versnelt
Binnen de totale Nederlandse export van binnen-
lands geproduceerde producten heeft de industrie
in 2003 een aandeel van 65% ■4 . De export van
binnenlands geproduceerde producten groeit
echter het laatste decennium beduidend minder
snel dan de wederuitvoer (figuur 2.4). Van de
totale Nederlandse export is het aandeel goederen
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
14
Figuur 2.4 Ontwikkeling Nederlandse uitvoer totaal en uitgesplitst naar uitvoer van binnenlandse producten en
wederuitvoer, 1970-2003 (1995=100)
uitvoer binnenlands geproduceerde uitvoer wederuitvoer
0
40
80
120
160
200
2000199519901985198019751970
Bron: CPB
Tabel 2.1 Ontwikkeling aandeel wederuitvoer in totale export, 1970-2004
1970 1974 1984 1994 2004
Aandeel wederuitvoer 26% 25% 27% 31% 44%
Bron: CPB
■4 input-output tabellen CBS
die niet of nauwelijks hier worden bewerkt
daardoor de laatste jaren snel toegenomen van
26% in 1970 en tot 44% in 2004 (tabel 2.1).
Het aandeel van de maakindustrie in de export
neemt dus af.
Nederlandse specialisatie in low tech export biedt
weinig perspectief
Uit een nadere uitsplitsing van de export in de
categorieën:
■ high tech ■5 (bijv. communicatieapparatuur,
medische instrumenten),
■ medium tech (bijv. machines, cosmetica) en
■ low tech (bijv. voedingsmiddelen, papier-
producten)
blijkt dat het high tech aandeel beperkt blijft tot
27% in 2002 en de import in dat jaar maar liefst
36% uit high tech producten bestaat. Als wordt
gekeken naar de toegevoegde waarde zit Nederland
onder het EU-gemiddelde (9,8% versus 12,6% voor
de EU-25) voor wat betreft het aandeel dat door
high tech industrie wordt behaald. Ook het aandeel
van medium tech blijft achter. In Nederland blijkt
dus vooral de export van relatief laag technologi-
sche producten sterk vertegenwoordigd. Echter,
aangezien toegevoegde waarde steeds belangrijker
wordt in de internationale concurrentiestrijd, lijkt
de huidige Nederlandse specialisatie in low tech
weinig perspectief voor de toekomst te bieden.
Buitenlandse directe investeringen groeien spectaculair,
Nederland doorvoerland FDI
Een andere belangrijke graadmeter voor globali-
sering is de groei van de buitenlandse directe
investeringen (foreign direct investments, FDI).
Wereldwijd namen deze investeringsstromen toe
van $ 14 miljard in 1970 tot $ 612 miljard in
2003 ■6 . Het merendeel van deze investeringen
wordt ontvangen door ontwikkelde landen. Ter
vergelijking; de in 2003 ontvangen FDI in
Nederland ($ 19 miljard) liggen maar iets onder
de FDI ontvangen door Midden- en Oost-Europa
als geheel (bijna $ 21 miljard) (figuur 2.5).
Nederland is echter in veel gevallen niet het
ontvangende land, maar speelt door de aanwezig-
heid van relatief veel hoofdkantoren van multi-
nationals een grote rol in het doorgeven van FDI.
Gecorrigeerd voor de uitgaande FDI ontstaat dan
ook een ander beeld; namelijk dat van een netto
investeerder in het buitenland (figuur 2.6). Voor
Nederland geldt daarnaast dat meer dan de helft
van de buitenlandse investeringen door niet-
industriële sectoren (bijvoorbeeld banken,
verzekeraars) worden gedaan. Overigens fluc-
tueren de ontvangen FDI jaarlijks sterk en is, met
uitzondering van China, in alle getoonde landen
sinds 2001 sprake van een terugloop. Al met al
vindt het gros van de investeringsstromen nog
steeds binnen de ontwikkelde wereld plaats, al
groeit het aandeel van de opkomende landen snel.
Internationale concurrentieverschillen leiden tot
outsourcing en offshoring
De laatste decennia staan met name Midden- en
Oost-Europese en Aziatische landen goed op de
wereldkaart als lagelonenlanden. De lage lonen
maken deze landen vooral geschikt als locatie
voor het voortbrengen van (al dan niet laag-
waardige) arbeidsintensieve producten. Voor
Nederland heeft dit onder meer tot gevolg gehad
dat in het verleden de textielindustrie en de
scheepsbouw grotendeels zijn vertrokken. Echter,
sinds enige tijd hebben ook OEM’ers (en toe-
leveranciers) in de metaalketen hun blik steeds
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
15
■5 high tech export: SBI bedrijfscategorieën 30, 32 en 33, medium high tech SBI bedrijfscategorieën 24, 29, 31, 34, 35,
low tech de overige categorieën■6 Unctad, www.unctad.org
meer oostwaarts gericht. Met name landen als
China en India bieden naast goedkope arbeids-
krachten en kennis (bijv. op IT-gebied in India)
immers ook een enorm groeipotentieel. Bedrijven
die voornamelijk geïnteresseerd zijn in het
behalen van kostenvoordelen kunnen kiezen voor
het uitbesteden aan derden in de hiervoor
genoemde landen, waarbij eventueel sprake is van
samenwerking met deze lokale bedrijven. Het
openen van een eigen vestiging in een lagelonen-
land (offshoring) is een tweede optie. Deze wordt
nog interessanter indien naast het behalen van
kostenvoordelen ook het betreden van een groei-
markt als doel wordt gesteld.
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
16
Figuur 2.5 Ontwikkeling inkomende FDI naar land/regio, 1993-2003 (in miljoenen dollars)
TsjechiëPolen
Hongarije
0
2000
4000
6000
8000
10000
200320011999199719951993
Bron: Unctad
ChinaMidden- en Oost-Europa
Nederland
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
200320011999199719951993
Figuur 2.6 Ontwikkeling netto inkomende FDI naar land/regio, 1993-2003 (in miljoenen dollars)
TsjechiëPolen
Hongarije
0
2000
4000
6000
8000
10000
200320011999199719951993
Bron: Unctad
ChinaMidden- en Oost-Europa
Nederland
-20000
-10000
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
200320011999199719951993
Wat betreft offshoring is er een verschil tussen:
■ de uitbreiding van de onderneming met een
buitenlandse vestiging, die niet per sé gepaard
gaat met een krimp van binnenlandse produc-
tie maar juist de onderneming in het binnen-
land sterker kan maken (indien het voldoende
zorgvuldig is afgewogen en voorbereid);
■ het verplaatsen van (een deel van) de produc-
tiecapaciteit, met een krimp in de binnenland-
se productie als gevolg.
20% bedrijven denkt aan offshoring
Diverse instituten hebben door middel van
enquêtes onderzocht hoe de omvang van off-
shoring zich in Nederland ontwikkeld. Het aan-
deel respondenten met een gerealiseerde of een
geplande (of vermoede) offshoring liep hierbij
uiteen van 11% (MKB Nederland) tot 22% (EZ
samen met FME-CWM). Recent onderzoek van
Berenschot (in opdracht van EZ) geeft aan dat
10% van de bedrijven de afgelopen jaren produc-
tie heeft verplaatst en dat 6% plannen heeft om
dit het komende jaar te gaan doen. Binnen de
metalektro liggen deze percentages enkele
procentpunten hoger. Voor wat betreft de bedrij-
ven met plannen is in de onderzoeken mogelijk
sprake van enige overschatting van het werkelijke
vertrek: tussen plannen en realisatie zit immers
vaak een verschil. Toch geven de uitkomsten
duidelijk aan dat bedrijven zich oriënteren op de
mogelijkheden van offshoring.
Op macroniveau is de verplaatsing van productie
naar lagelonenlanden tot op heden nog niet duide-
lijk zichtbaar in de meeste statistieken ■7 aangezien
cijfers pas met een vertraging beschikbaar komen.
Uit de meest actuele berekeningen van
Berenschot blijkt dat ca. 1 à 1,5% van de in de
afgelopen jaren verdwenen banen direct is toe te
schrijven aan de verplaatsing van productie.
Hoewel verplaatsingen grote effecten hebben voor
de desbetreffende bedrijven, is het directe effect
op de totale werkgelegenheidsontwikkeling tot op
heden dus beperkt. Het indirecte effect op
Nederlandse toeleveranciers is evenwel niet mee-
genomen, zodat de totale gevolgen groter zullen
zijn. Bovendien kan een geleidelijke ontwikkeling
van offshoring op de lange termijn leiden tot een
sluipend verdwijnen van banen.
Met arbeidskosten per eenheid product neemt
Nederland middenpositie in
Lagelonenlanden zijn vooral aantrekkelijk van-
wege de lage lonen, in meer of mindere mate
gecombineerd met de aanwezigheid van aantrek-
kelijke groeimarkten en de aanwezigheid van
industriële afnemers (volgen van de markt).
Opvallend is dat in krantenartikelen over offsho-
ring vaak wordt verwezen naar de arbeidskosten
per uur, terwijl het eigenlijk gaat om de arbeids-
kosten per eenheid product (dus na correctie voor
arbeidsproductiviteit). Uit figuur 2.7 blijkt dat
Nederland in 2001 een middenpositie inneemt wat
betreft de arbeidskosten per eenheid product.
Het duurste land is Duitsland, terwijl Polen het
voordeligst uit de bus komt (alhoewel het cijfer
voor dit land een voorlopig cijfer is). In een
aantal landen met lage lonen is de arbeids-
productiviteit blijkbaar zo laag dat bedrijven daar
per eenheid product meer aan arbeidskosten kwijt
zijn. Hierbij moet worden opgemerkt dat het
cijfers over het jaar 2001 betreft en sindsdien in
de Oost- en Midden-Europese landen nog veel is
geïnvesteerd: tussen 2001 en 2003 in totaal bijna
€ 17 miljard in Tsjechië, € 14 miljard in Polen en
€ 9 miljard in Hongarije. Bij bedrijven met
recente investeringen zal de productiviteit aan-
zienlijk hoger zijn dan gemiddeld in het land.
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
17
■7 SEO, juni 2004
2.3 Metaalsector in een uitdagende
omgeving
Aandeel metaalsector in totale industrie toegenomen
In de onderverdeling van de industrie naar de
verschillende branches (figuur 2.8 en figuur 2.9),
is duidelijk zichtbaar dat zowel in 1980 als in
2002 de voedingsmiddelenindustrie, de chemische
industrie en de metaalindustrie de grootste
sectoren in Nederland zijn. Opvallende dalingen
in het aandeel in de toegevoegde waarde zijn
vooral zichtbaar in de textielsector en de basis-
metaal, terwijl het aandeel van de voedings-
middelenindustrie, de producenten van papier- en
karton(waren) en de elektrotechnische industrie
zijn toegenomen. Voor de voedingsmiddelen-
industrie en de elektrotechnische industrie geldt
overigens dat het aandeel in de werkgelegenheid
is afgenomen. Dit geeft een indicatie van de toe-
genomen arbeidsproductiviteit in deze sectoren.
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
18
Figuur 2.7 Arbeidskosten per eenheid product, 2001
0 20 40 60 80 100 120
Polen
Letland
Hongarije
Roemenie
Finland
Slowakije
UK
Nederland
Tsjechie
Portugal
Belgie
DK
EU15
Litouwen
Frankrijk
Duitsland
58
58
70
81
82
83
99
100
101
101
104
106
108
112
115
118
Bron: Eurostat
Bovendien geeft een vergelijking tussen het
omzetaandeel en werkgelegenheidsaandeel inzicht
in het verschil in productiviteit per werknemer
per sector. In het vervolg van dit onderzoek is de
focus op de metaalproducten- en machine-
industrie (metaalsector) gericht. Het aandeel van
deze sector is zowel in toegevoegde waarde als in
werkgelegenheid gestegen tussen 1980 en 2002.
OEM’ers en toeleveranciers
In de metaal kunnen OEM’ers (Original
Equipment Manufacturers ■9 ) en toeleveranciers■10
worden onderscheiden (figuur 2.10). In de figuur
is te zien dat de verdeling toeleverancier en
OEM’er door de branchelijnen heenlopen. De
metaalproductenindustrie bestaat uit zowel
OEM’ers als toeleveranciers. Deze laatsten
leveren zowel toe aan de machine-industrie als
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
19
Figuur 2.8 Industrie; aandeel in toegevoegde waarde per industriebranche, 1980 en 2002
Hout
Voedings- en genotmiddelenTextiel, leer e.d.
Papier, karton(waren)Chemische producten, kunststofGlas, aardewerkBasismetaalMetaalproducten en machinesElektrotechnische industrieTransportmiddelenMeubels en overig n.e.g.
23%
2%
2%
13%
18%
14%11%
19%
18%
4%4%
6%
4%
4%
1%
1%
16%
9%11%
5%
8% 7%
20021980
Bron: CBS
Figuur 2.9 Industrie; aandeel werkgelegenheid per industriebranche, 1980 en 2002 (in fte’s ■8 )
Hout
Voedings- en genotmiddelenTextiel, leer e.d.
Papier, karton(waren)Chemische producten, kunststofGlas, aardewerkBasismetaalMetaalproducten en machinesElektrotechnische industrieTransportmiddelenMeubels en overig n.e.g.
14%3%
3%
2%
12%
12%
4%18%
11%
11%
15%
20%4%
3%
5%7% 6%2%
16%
10%12%
14%12%
20021980
Bron: CBS
■8 Fulltime equivalents, d.w.z. omgerekend naar volledige werkweken■9 Bedrijven die voor eigen rekening en risico producten ontwikkelen, (laten) produceren en op de markt brengen.■10 Bedrijven die onderdelen of modules van eindproducten maken of bewerken.
aan andere OEM’ers. De machine-industrie
bestaat eveneens uit OEM’ers en toeleveranciers,
waarbij wordt geleverd aan de eigen branche
maar ook aan andere OEM’ers.
De metaalbranche is dan ook een ketenbranche bij
uitstek. OEM’ers ontwikkelen zich veelal tot kop-
staart bedrijven, die zich met name richten op het
op de markt brengen van producten. De feitelijke
productie en assemblage wordt door deze bedrijven
uitbesteed aan toeleveranciers (bijv. system sup-
pliers of DCM’ers (design contract manufacturers) ),
die eveneens steeds vaker ook het ontwerp en de
functionele specificaties voor hun rekening nemen.
Toch blijken deze toegenomen uitbestedingen niet
duidelijk tot uitdrukking te komen in de statistie-
ken over onderlinge leveringen in de metalektro-
industrie. Deze liggen al ruim 15 jaren rond de
17,5% van de totale productie■11 .
Voordat een eindproduct tot stand komt, worden
onderdelen veelal over verschillende schijven
bewerkt en geassembleerd (fig. 2.11). De plaats
in de keten is van invloed op de activiteiten en
naar verwachting ook de mogelijke succesfacto-
ren van een bedrijf. Hierbij kunnen de volgende
typen toeleveranciers worden onderscheiden:
Process suppliers
Process suppliers voeren één of meerdere
bewerking uit (verspanen, draaien, frezen, buigen,
zetten, etc.). Het leveren van (in meer of mindere
mate gespecialiseerde) capaciteit oftewel het
proces staat centraal.
Parts suppliers
Parts suppliers vervaardigen metaalproducten die
worden verwerkt in modules of eindproducten
(veren, schroeven, rollen, omkasting, etc.). Parts
suppliers hebben veel specifieke kennis van het
door hun voortgebrachte product en zetten tech-
nologieën in op basis van productspecificaties.
System suppliers
System suppliers zijn verantwoordelijk voor een
systeem, module of halffabrikaat en nemen steeds
meer taken over van OEM’ers, zoals het opstellen
van de specificaties en ontwikkelen van nieuwe
producten. System suppliers kunnen verder
worden onderverdeeld in applicatie system
suppliers of generieke system suppliers, deze
verdeling wordt in het rapport niet gemaakt.
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
20
Figuur 2.10 Terminologie
Toeleveranciers OEM’ers
Machine-industrie
Overige OEM’ers (elektronica,transportmiddelenindustrie)
Metaalproductenindustrie
Overige toeleveranciers(veel overig metalektro)
■11 CBS, input-outputtabellen
Sterke positie machine-industrie op internationaal vlak
In internationaal perspectief laat de metaal-
branche een wisselend beeld zien. Voor machines
is de export/importquote sterk opgelopen tussen
1980 en 2002, van 80% naar 107% (figuur 2.12).
Dit betekent dat de export zich aanzienlijk sterker
heeft ontwikkeld dan de import, hetgeen dus een
positieve ontwikkeling weergeeft. De cijfers van
het CBS geven aan dat de export/importquote na
2002 zelfs nog verder is gestegen tot 118% eind
2004. Metaalproducten laten echter een andere
ontwikkeling zien, sinds 1998 blijft de import-
waarde hoger dan de exportwaarde. Als percen-
tage van de totale omzet exporteert de metaal-
productenindustrie ca. 36% en de machine-
industrie ca. 51%. Hiermee ligt met name de
metaalproductenindustrie onder het gemiddelde
voor de industrie (52%).
Toename uitbestedingen?
Het invoeraandeel in de productie (grond- en
hulpstoffen en halffabrikaten betrokken uit het
buitenland) beweegt zich van 1987 tot 2003 tussen
de 29% en de 32% en vertoont sinds 1997 een
voorzichtig stijgende tendens. Het aandeel van de
totale toegevoegde waarde van de Metalektro-
industrie is echter in deze periode afgenomen van
34% tot 29% (al fluctueert deze ook sterk en kan
dus nog niet met zekerheid worden gezegd of van
een structurele trend sprake is), maar dit komt
voornamelijk door de uitbesteding van activiteiten
aan dienstverleners■12 : hun aandeel in totale produc-
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
21
Figuur 2.11 Stroomschema metaalketen
Processsuppliers
Partssuppliers
Systemsuppliers
OEM’ers Handels-kanaal/eindgebruiker
Bron: ING
■12 nutsbedrijven, bouw, handel, horeca, reparatie, vervoer, communicatie en financiële en zakelijke dienstverlening
tie is in deze periode gestegen van 7,6% naar 11,3%.
De verplaatsing van activiteiten naar het buiten-
land ligt in de metaalsector hoger dan in de
meeste andere sectoren. In onderzoek van
Berenschot werd gevonden dat 12% van de
bedrijven in de basismetaal en metaalproducten-
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
22
Figuur 2.12 export/importquote machines en metaalproducten, 1980-2004 ■*
machines OECDmachines CBS
metaalproducten OECDmetaalproducten CBS
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
2004200220001998199619941992199019881986198419821980
Bron: Stan database OECD, CBS
■* t/m september 2004
Box 2.1 Bedreigingen van diverse kanten
In de metaalsector zijn naast de toenemende internationalisering en uitbesteding nog enkele ontwikkelingen
van invloed op ondernemingen. Dit zijn met name:
■ Sterke conjuncturele afhankelijkheid; door de functie als toeleverancier aan sectoren die rechtstreeks te maken
hebben met conjunctuurgevoelige afzet schommelt de omzet sterk mee met de (inter)nationale conjunctuur.
■ Kopieergedrag; de in Nederland ontwikkelde producten worden in lagelonenlanden gebruikt om het te kopiëren.
■ Schaalgrootte; schaalvergroting van afnemers kan leiden tot portefeuilleconcentratie waardoor een te sterke
afhankelijkheid ontstaat.
■ Personeelstekort; het tekort aan gekwalificeerd personeel is vooral voelbaar in hoogconjunctuur en bij
bedrijven die het minder goed doen.
■ Overheidsmaatregelen; arbo- en milieumaatregelen kunnen tot hoge kosten leiden.
■ Technologische ontwikkelingen; substituutproducten (composiet, andere kunststoffen) kunnen met name
bij een aanhoudend hoge staalprijs aantrekkelijk worden.
■ Congestie; het vollopen van het wegennet is ongunstig voor de internationale concurrentiepositie.
Bron: ING Economisch Bureau, Sectorstudie Metaalproducten en Machine-industrie
industrie de afgelopen 10 jaren activiteiten heeft
verplaatst en dat 8% plannen heeft om dit komend
jaar te doen. Voor de machinebouw, elektro- en
transportmiddelensector komen deze percentages
op respectievelijk 14% en 6%.
In de Economische Barometer van de Koninklijke
Metaalunie van het najaar van 2004 gaf ruim
eenderde van de respondenten aan dat hun
afnemers in toenemende mate uitbesteden aan het
buitenland, terwijl eenvijfde van de bedrijven zelf
in het buitenland uitbesteed.
2.4 Industrie is hoeksteen van de economie
De afgelopen decennia hebben een afnemend
belang van de industrie in de economie als geheel
voor wat betreft werkgelegenheid, toegevoegde
waarde en productie laten zien. De productie van
de industrie is minder hard gegroeid dan de rest
van de economie als gevolg van een sterke
productiviteitsgroei, uitbesteding van diensten en
een verschuiving van de vraag richting vooral de
dienstensector. Er is vooralsnog geen sprake van
een structurele daling van de industriële productie.
Industriële bedrijven bevinden zich in een zeer
dynamische omgeving, waarin de internationale
concurrentie sterk toeneemt. Steeds meer handels-
en productieactiviteiten van bedrijven overschrij-
den de nationale grenzen. Structureel vertonen de
ontwikkeling van de internationale handel en de
internationale directe investeringen dan ook een
stijgende lijn. Ook de Nederlandse export groeit.
Twee belangrijke kanttekeningen hierbij zijn dat
het Nederlandse exportpakket relatief sterk
gespecialiseerd is in low-tech goederen en dat de
wederuitvoer sneller groeit dan de export van
binnenlands geproduceerde goederen. Binnen de
metaalsector weet vooral de machine-industrie te
profiteren van internationalisatie, aangezien de
export van goederen in deze sector sterker is
gestegen dan de import.
Als gevolg van verdergaande liberalisatie van het
internationale handelsverkeer en grote internatio-
nale concurrentieverschillen is de afgelopen jaren
(voor sommige bedrijfstakken decennia) verplaat-
sing van bedrijfsactiviteiten naar lagelonenlanden
sterk in de belangstelling gekomen. Dit geldt
zeker voor de metaalketen, waar meer dan één op
de acht bedrijven de afgelopen tien jaar productie
heeft verplaatst naar het (goedkopere) buitenland.
Een voortgaand proces van productieverplaatsing
naar het buitenland bergt het niet denkbeeldige
gevaar van een sluipende deïndustrialisatie van de
Nederlandse economie in zich.
Deze deïndustrialisatietendens is niet zonder
risico’s. Gezien het substantiële belang voor
groei, innovatie en export blijft de industrie een
essentiële pijler onder de economie. Bovendien
kan een economie met een gediversifieerde
sectorstructuur conjuncturele schokken beter
opvangen dan een eenzijdig samengestelde econo-
mie. Gezien de sterke onderlinge verwevenheid
heeft ook de dienstensector belang bij een meer
dan marginale aanwezigheid van de industrie.
Ten slotte zorgt de industrie voor een breed scala
van banen die bijdraagt aan een veelzijdige werk-
gelegenheidsstructuur. Om deze redenen is het
voor Nederland van cruciaal belang om een
industriële sector van een relevante omvang en
diversiteit te houden.
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
23
Nu in het vorige hoofdstuk de omgeving voor de
industrie in het algemeen en de metaalindustrie in
het bijzonder is geschetst, werpt de vraag zich op
hoe bedrijven denken met deze dynamische, maar
lastige omstandigheden om te kunnen gaan. Om
bedrijven hierbij te helpen is er vanzelfsprekend
een rol weggelegd voor de overheid en branche-
organisaties, maar het belangrijkste is toch wat
bedrijven zelf doen om mee te gaan in de concur-
rentiestrijd. Wat zijn de (kritische) succesfactoren
die ook in de toekomst voor een bestendige
relatie tussen de onderneming en de markt kunnen
zorgen en die bovendien door de onderneming
zelf zijn te beïnvloeden? De kwaliteit van de
ondernemer of manager is hierbij een dusdanig
belangrijke factor dat deze als alles overkoepe-
lende factor wordt beschouwd en dus niet meer
apart wordt behandeld.
Onderzoek middels interviews en enquête
Om inzicht te krijgen in de strategische succes-
factoren voor metaalondernemingen zijn 12
gesprekken gevoerd met partijen op verschillende
plaatsen in de keten. Aanvullend is een enquête
ingevuld door 260 metaalbedrijven, met een
gemiddelde bedrijfsomvang van 35 werknemers.
De grootste categorie (ingedeeld naar hoofdacti-
viteit) in de steekproef bleek OEM’ers (43%),
24% van de ondernemingen deelden zichzelf in
als system suppliers, 11% als parts suppliers en
23% als process suppliers.
Indeling bedrijven naar strategische focus
Succesfactoren verschillen van bedrijf tot bedrijf
en hebben onder meer te maken met de gekozen
strategie en de positie in de keten. Dit laatste
heeft betrekking op de indeling in tabel 3.1, naar
process supplier, parts supplier, system supplier
en OEM’er. Toch blijken ondernemers binnen
deze groepen ook sterk van elkaar te verschillen
voor wat betreft succesfactoren. Daarom is een
nieuwe indeling gemaakt, waarbij op basis van
een tweetal strategische keuzes vier categorieën
bedrijven zijn onderscheiden (tabel 3.2).
Ten eerste is ingedeeld op de keuze voor product-
innovatie of kostenleiderschap. Als maatstaf hier-
voor is het belang dat wordt gehecht aan product-
innovatie gekozen. De keuze voor product-
innovatie is gemaakt omdat dit naar verwachting
de meest bepalende succesfactor is voor de toe-
komst. De tweede schifting van groepen heeft
betrekking op de keuze voor specialisatie of
diversificatie. Op deze manier zijn vier groepen
ontstaan, met ieder verschillende voorkeuren voor
succesfactoren.
Strategische succesfactoren Nederlandse metaalindustrie 3
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
24
Tabel 3.1 Steekproef enquête naar type bedrijf
Type bedrijf Aandeel in steekproef Gemiddelde personeelsomvang
Process suppliers 23% 31
Parts suppliers 11% 37
System suppliers 24% 43
OEM’ers 43% 30
Bron: Economisch Bureau ING
3.1 Innovatieve specialisten
Deze categorie onderscheidt zich van de andere
drie doordat een duidelijke strategische keuze
wordt gemaakt voor productinnovatie en speciali-
satie. Deze specialisatie kan zich zowel uiten in
specialisatie in een bepaald product als speciali-
satie in bepaalde activiteiten. In de categorie
innovatieve specialisten blijken OEM’ers relatief
zeer sterk vertegenwoordigd en parts suppliers
opvallend weinig aanwezig.
De succesfactoren die het hoogst scoren in deze
categorie zijn specialisatie, het leveren van
kwaliteit, de ontwikkeling van nieuwe producten,
goede klachtenafhandeling en het leveren van
maatwerk (figuur 3.1).
Sterke innovatiestrategie aanwezig
De door ondernemingen in deze categorie aange-
houden strategie is één waarbij overwegend
gekozen wordt voor productinnovatie in plaats
van kostenconcurrentie. Dit betekent dat produc-
ten geboden worden die zich, met name door
innovativiteit onderscheiden van de rest. Een
aantal bedrijven in deze groep weet zich, doordat
zij iets redelijk unieks bieden, verzekerd van een
zeer sterke marktpositie, waardoor prijs een min-
der belangrijke rol speelt. Het doel is natuurlijk
om deze positie vast te houden en uit te bouwen.
Toch moeten vrijwel alle bedrijven met een
innovatiestrategie ook op de kosten letten, anders
dreigen klanten alsnog weg te lopen. Er bestaat
vrijwel altijd een zekere mate van uitruil tussen
kostenconcurrentie en onderscheidingsvermogen
door innovatie.
Een OEM’er: “Het ten uitvoer brengen
van strategische keuzes houdt voor ons
in dat bepaalde uitontwikkelde
producten met een lage marge
worden afgestoten”
Focus op kernactiviteiten
De innovatieve specialisten hebben allemaal
gekozen voor specialisatie door zich te richten op
één of enkele specifieke (kern)activiteiten. Een
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
25
Tabel 3.2 Steekproef enquête naar strategische focus
Type bedrijf Aandeel in Aandeel Aandeel Aandeel Aandeel
totale process parts system OEM’ers
steekproef suppliers suppliers suppliers
Innovatieve specialisten 26% 21% 4% 15% 60%
Kostengerichte specialisten 19% 24% 22% 27% 29%
Innovatieve gediversifieerde 27% 13% 10% 17% 60%
bedrijven
Kostengerichte 28% 33% 10% 36% 21%
gediversifieerde bedrijven
Totaal 100% 23% 11% 24% 43%
Bron: Economisch Bureau ING
grote meerderheid van de geïnterviewde bedrijven
geeft aan dat een specialisatiestrategie voor hen
een belangrijke succesfactor is, met als belang-
rijke reden dat gespecialiseerde bedrijven een
betere prijs-kwaliteit verhouding kunnen bieden.
Men geeft aan dat activiteiten worden afgestoten
(of uitbesteed aan binnenlandse bedrijven of
lagelonenlanden) als deze niet langer passen
binnen de gekozen strategie. Voor wat betreft de
organisatorische invulling van de strategie zien zij
over het algemeen weinig heil in voorwaartse of
achterwaartse integratie. Schaalvergroting door het
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
26
Figuur 3.1 Gemiddelde score potentiële succesfactoren innovatieve specialisten (0-10)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
specialisatie
kwaliteit leveren
ontwikkeling nieuwe producten
klachtenafhandeling
maatwerk
onderhoud en service
leverbetrouwbaarheid
brede inzetbaarheid personeel
nichemarkten
samenwerking afnemers
creativiteit personeel
beschikbaarheid kennis laatste technologie
exporteren
kennisniveau personeel
verbetering productieproces
brede klantenkring
korte productielooptijd
korte ontwikkeldoorlooptijd
samenwerking toeleveranciers
uitbesteding
standaardisering
samenwerking kennisinstellingen
laag voorraadniveau
diversificatie
samenwerking collega
overnemen collegabedrijven
achterwaartse integratie
voorwaartse integratie
Bron: Economisch Bureau ING
overnemen van collegabedrijven scoort,
vergeleken met andere succesfactoren, tevens laag.
Niettemin wordt dit door eenderde van de onder-
nemers als belangrijke tot zeer belangrijke
succesfactor gezien. De meerderheid kiest dus
hooguit voor schaalvergroting door autonome
groei. In enkele gevallen is sprake van autonome
groei door het starten van productievestigingen in
lagelonenlanden om via deze locatie meer kosten-
gevoelige en minder tijdkritische onderdelen of
producten te leveren of afnemers te volgen.
Hoge marktgerichtheid met sterke nichefocus
Innovatieve specialisten zijn van alle categorieën
het sterkst gefocust op nichemarkten. De sterke
focus op bepaalde klantengroepen met een
gespecialiseerd productaanbod heeft mede tot
gevolg dat men veel inzicht heeft in de bedrijfs-
processen van klanten. Bedrijven die tot de
innovatieve specialisten behoren zijn sterker dan
hun collegabedrijven bezig met marktontwikke-
ling. Samenhangend met de nichefocus, blijken
zij minder waarde te hechten aan een brede
klantenkring. De innovatieve specialisten zijn
echter wel het sterkst op export gericht, met name
de OEM’ers behalen veel van hun omzet in het
buitenland, waarbij de geografische spreiding
veelal hoog is. Hiermee kan de afhankelijkheid
van enkele (in dit geval geografische) markten
worden verkleind.
Een parts supplier: “Om ‘smoel’ in de
markt te houden vind ik het belangrijk
om regelmatig lezingen te geven
en aanwezig te zijn op beurzen en
in vakbladen”
Inspelen op klantenwensen door maatwerk en korte
ontwikkeltijd
Flexibiliteit is voor deze bedrijven vooral belang-
rijk waar het gaat om het flexibel kunnen inspelen
op klantenwensen door maatwerk te bieden en het
realiseren van een korte ontwikkel- en productie-
doorlooptijd. Productiedoorlooptijden blijken
echter minder cruciaal dan bij de andere catego-
rieën, die het hier dus nog sterker van moeten
hebben. Het inbouwen van flexibiliteit in de
organisatie gebeurt, evenals bij ondernemingen in
de andere categorieën, vooral door een brede
inzetbaarheid van werknemers. In mindere mate
(maar meer dan bij bedrijven zonder innovatie-
strategie) is sprake van uitbesteding van werk-
zaamheden. Het uitbesteden van (niet-kern)-
activiteiten aan binnenlandse of buitenlandse
partijen kan de netto-omzetafhankelijkheid van
afnemers verlagen en voor een buffer zorgen in
de productiecapaciteit. De belangrijkste reden
voor uitbesteding blijft natuurlijk dat een ander
bedrijf een bepaald product of activiteit goedko-
per kan leveren (bijvoorbeeld in een lagelonen-
land), waardoor de totale productkosten dalen.
Een OEM’er: “Co-makership met
fabrikanten die ons product inbouwen
zorgt ervoor dat wij tijdig op de hoogte
zijn van hun nieuwe modellen en daar
met ons product op kunnen inspelen”
Samenwerking met afnemers bij productinnovatie
Innovatieve specialisten vinden allemaal product-
innovatie voor een bedrijf met hun positie in de
markt cruciaal om in de toekomst de concurren-
tiestrijd aan te kunnen. Hun klantgerichtheid
komt terug in het relatief sterke belang van
samenwerking met de afnemer bij productontwik-
keling. Door met de klant een sterke relatie te
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
27
onderhouden, kan bovendien toegevoegde waarde
worden geleverd. Het meedenken over de maat-
voeringen en toleranties kan bijvoorbeeld leiden
tot kostenbesparingen voor de klant en hem op
deze manier binden. Dit is één van de redenen
waarom toeleveranciers ook graag zaken doen
met de ontwerpafdeling en niet alleen de inkoop-
afdeling. Voor leveranciers van producten die
worden toegevoegd aan machines van afnemers is
het bijvoorbeeld essentieel om tijdig op de hoogte
gesteld te worden van nieuwe modellen van deze
afnemer. Door een sterke keten te vormen met de
verschillende typen toeleveranciers kan men
voldoen aan de eisen die vanuit de eindafnemer
worden gesteld.
Aan samenwerking met toeleveranciers wordt
eveneens relatief veel belang gehecht. Het kan bij
toelevering immers gaan om producten met erg
hoge nauwkeurigheidsmarges, zodat korte com-
municatielijnen noodzakelijk zijn. Indien sprake
is van uitbesteding aan het buitenland is bijvoor-
beeld veel aandacht voor kwaliteit noodzakelijk.
Een adviseur van de Metaalunie:
“Waarom zelf doen wat een ander
beter kan?”
Samenwerking met collega’s en kennisinstellingen
minder belangrijk geacht
Samenwerking met collegabedrijven is vanwege
de sterke specialisatie van aanmerkelijk minder
belang, ook vergeleken met andere categorieën.
Opvallend is dat samenwerking met kennisinstel-
lingen slechts voor een minderheid (39%) van de
bedrijven van groot belang is. Een reden hiervoor
is dat door de sterke specialisatie het desbetref-
fende bedrijf beter in de materie zit, of denkt te
zitten, dan (Nederlandse) kennisinstellingen. De
vraag is echter of bedrijven wel altijd weten wat
kennisinstellingen allemaal te bieden hebben. Ook
gezien de vaak beperkte schaalgrootte van bedrij-
ven is het bijna ondoenlijk om alle kennis zelf in
huis te hebben.
Samenwerking met kennisinstellingen bij onder meer
invoering lean manufacturing
Bij de bedrijven die veel belang hechten aan
samenwerking met kennisinstellingen, is die
vooral gericht op productontwikkeling, het imple-
menteren van nieuwe productietechnieken of het
optimaliseren van het productieproces. Zo geeft
een aantal interviewpartners aan in samenwerking
met kennisinstellingen bezig te zijn met de invoe-
ring van lean manufacturing. Procesinnovatie
blijkt echter voor deze groep innovatieve specia-
listen niet genoeg om de concurrentiestrijd
succesvol aan te kunnen gaan, aangezien de ont-
wikkeling van nieuwe producten hoger scoort dan
verbetering van het productieproces. Om de klant
blijvend te binden is productinnovatie noodzake-
lijk. Hiermee samenhangend is de beschikbaar-
heid van de nieuwst technologie en een grote
mate van creativiteit, gekoppeld aan een hoog
kennisniveau bij werknemers noodzakelijk.
Ervaring speelt ook een rol. Als iemand al eerder
met een vergelijkbaar probleem te maken heeft
gehad, kan hij of zij sneller een oplossing te
vinden. Daarnaast werden bij enkele interview-
partners stagiaires van HTS of universiteit
ingeschakeld om te werken aan product- of
procesinnovaties. Op deze manier komt een
kennisuitwisseling tot stand waar naast de stagiair
ook het bedrijfsleven zijn voordeel mee kan doen.
3.2 Kostengerichte specialisten
Deze categorie combineert een hoge specialisatie-
graad met weinig tot geen productinnovatie.
De groep kent, vergeleken met de totale groep
respondenten, een oververtegenwoordiging van
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
28
parts suppliers en system suppliers. Blijkbaar
werkt een belangrijk deel van deze bedrijven dus
volledig op specificatie van afnemers en is als
gevolg hiervan efficiënte en betrouwbare
productie meer van belang dan meedenken met
klanten over productvernieuwing.
Voor bedrijven in deze categorie zijn de belang-
rijkste succesfactoren kwaliteit leveren, lever-
betrouwbaarheid, maatwerk, klachtenafhandeling
en specialisatie (figuur 3.2).
Nadruk op kostenleiderschap en specialisatie
De bedrijven hebben overwegend gekozen voor
een strategie gericht op kostenleiderschap. Dit
betekent niet dat er geen enkele sprake is van
differentiatie, bijvoorbeeld door meer service te
bieden of een hoge mate van flexibiliteit. De
bedrijven hebben gekozen voor specialisatie om
zo een verdedigbare marktpositie op te kunnen
bouwen. Door specialisatie kan een gunstige
prijs-kwaliteitverhouding worden geboden door
bijvoorbeeld het gebruik van gespecialiseerde
machines, maar ook leereffecten spelen hierbij
een rol. Specialisatie is bovendien gunstig voor
het realiseren van een zeer hoge leverbetrouw-
baarheid. Dit wordt door vrijwel alle bedrijven
als succesfactor gezien, maar vooral door
bedrijven in deze groep.
Schaalgrootte weinig als succesfactor onderkend
Groei door het overnemen van andere bedrijven
in de metaalketen wordt mede door de sterke
specialisatie een weinig aantrekkelijke optie
gevonden: één op de vijf ondernemers vindt het
van belang, slechts 4% vindt het erg belangrijk.
De gemiddelde schaalgrootte in de groep is met
28 aanzienlijk groter dan gemiddeld in de metaal-
industrie, maar kleiner dan gemiddeld in de steek-
proef. Binnen de metaalsector als geheel zijn met
name metaalproductenfabrikanten relatief klein
(gemiddeld 11 werknemers, minder dan 13 werk-
nemers voor het gemiddelde industriebedrijf), het
gemiddelde bedrijf in de machine-industrie is 17.
De gemiddelde bedrijfsomvang van eindafnemers
is de laatste decennia sterker gegroeid dan die
van toeleveranciers, voornamelijk door fusies en
overnames. Dit proces gaat veelal gepaard met
een reductie in het totale aantal toeleveranciers,
waarbij het soms voorkomt dat van de toe-
leverancier wordt geëist dat hij alle vestigingen in
een bepaald gebied (bijv. Europa) kan beleveren.
Schaalgrootte is om deze reden ook voor toe-
leveranciers van belang, met name voor system
suppliers omdat deze dicht tegen de eindafnemer
aanzitten. Een ander gevolg van de schaalver-
groting bij afnemers kan zijn een vergroting van
de onderlinge afhankelijkheid, omdat de klant een
te groot deel van de totale omzet van de toe-
leverancier kan gaan innemen.
Een system supplier: “Soms is afscheid
nemen van klanten noodzakelijk voor
het gezond houden van het bedrijf”
Klantenspreiding punt van aandacht
Specialisatie komt tevens tot uitdrukking in het
feit dat driekwart van de ondernemers in deze
groep het bedienen van nichemarkten als belang-
rijke tot cruciale succesfactor ziet. De andere kant
van de medaille is dat kostengerichte specialisten
van alle groepen het minste waarde hechten aan
een brede klantenkring, terwijl ook relatief
weinig wordt geëxporteerd en dus weinig sprake
is van geografische spreiding. Dit doet de vraag
opkomen of zij voldoende opgewassen zijn tegen
schokken in specifieke markten; of zij hun eieren
niet teveel in één mandje hebben gelegd.
Specialisatie hoeft immers niet te betekenen dat
de klantenkring beperkt moet zijn. Het kan juist
goed zijn om een brede klantenkring na te streven
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
29
in het kader van risicospreiding (maximeren van
de omzetafhankelijkheid per klant of zelfs per
markt), maar dit wel vanuit een duidelijke
afbakening van activiteiten te doen.
Een process supplier: “De combinatie
van MRO■13 -werk met productie voor
OEM’ers werkt zeer goed, gedurende
de conjunctuur is sprake van een
tegengesteld orderpatroon”SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
30
Figuur 3.2 Gemiddelde score potentiële succesfactoren kostengerichte specialisten (0-10)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
kwaliteit leveren
klachtenafhandeling
onderhoud en service
brede inzetbaarheid personeel
creativiteit personeel
maatwerk
ontwikkeling nieuwe producten
diversificatie
samenwerking afnemers
kennisniveau personeel
brede klantenkring
verbetering productieproces
leverbetrouwbaarheid
korte productielooptijd
beschikbaarheid kennis laatste technologie
korte ontwikkeldoorlooptijd
nichemarkten
samenwerking toeleveranciers
specialisatie
exporteren
uitbesteding
laag voorraadniveau
standaardisering
samenwerking kennisinstellingen
samenwerking collega
overnemen collegabedrijven
voorwaartse integratie
achterwaartse integratie
■13 Maintenance, repair and overhaul
Bron: Economisch Bureau ING
Flexibiliteit door snelle omschakeling
Flexibiliteit uit zich voor deze categorie bedrijven
vooral op de productievloer. Met name snel
kunnen omschakelen wordt voor deze bedrijven
steeds belangrijker. De verdeling over maatwerk
en repeteerwerk schuift voor veel bedrijven op
richting meer maatwerk en kleine series. Het kun-
nen leveren van maatwerk en kwaliteit wordt
evenals in de andere groepen als belangrijke
succesfactoren gezien. De toename van maatwerk
en kleine series heeft als gevolg dat sprake is van
relatief veel omsteltijd. De daarmee gepaard
gaande omstelkosten kunnen maar worden
omgeslagen op één of enkele stuks. Om de bezet-
tingsgraad op peil en de omstelkosten in de hand
te houden, en bovendien leverbetrouwbaarheid te
borgen zijn korte omsteltijden noodzakelijk.
Omsteltijden zijn een noodzakelijk kwaad bij de
productie van verschillende producten, zodat een
verkorting hiervan een grote bijdrage kan leveren
aan een betere benutting van de beschikbare
capaciteit. Vaak valt er veel winst te maken door
een goede voorbereiding, bijvoorbeeld door met
verwisselbare onderdelen of tafels te werken,
zodat die ook vooraf kunnen worden schoon- of
gereedgemaakt. Dit draagt bovendien bij aan een
het realiseren van de door 96% van de kosten-
gerichte specialisten belangrijk tot cruciaal
geachte korte productiedoorlooptijd. Naast het
beperkt houden van de kosten kan snelle levering
toegevoegde waarde voor de afnemer bieden.
In het kader van flexibiliteit behoort een brede
inzetbaarheid van personeel eveneens bij de
belangrijkste succesfactoren, alhoewel hierop lager
wordt gescoord dan in de andere drie groepen.
Procesinnovatie noodzakelijk voor kostenleiderschap
Productontwikkeling komt vrijwel niet voor bij de
bedrijven in deze categorie. Zij werken vrijwel
volledig op klantspecificatie en voegen hier dus
zelf niets nieuws aan toe.
Bij grote afnemers en kleine toeleveranciers (of
toeleveranciers die ‘niet kritieke’ onderdelen
leveren) lopen de contacten veelal alleen via de
inkoopafdeling. Dit heeft tot gevolg heeft dat het
te leveren product een gegeven is en de keuze
voor de leverancier veelal op prijs is gebaseerd.
Om competitief te kunnen zijn qua prijs is
continue aandacht voor verbeteringen aan het
productieproces een belangrijke succesfactor,
slechts 2% vindt het van weinig belang, terwijl
76% het erg belangrijk tot cruciaal vindt. In dit
verband is het niet verwonderlijk dat een hoog
kennisniveau van personeel minder van belang is
dan bij innovatieve bedrijven. Aan de beschik-
baarheid van de laatste technologie wordt zelfs
nog minder waarde gehecht, blijkbaar zien onder-
nemers er meer in om de bestaande productie-
middelen efficiënter in te zetten.
Een branchemanager van ING Bank:
“Een beter product is het beste
marketinginstrument”
Kwaliteit eigenlijk randvoorwaarde voor bedrijven in
alle groepen
Kwaliteit wordt als belangrijkste succesfactor
gezien, wat geldt voor de bedrijven in alle groe-
pen. Om een hoge nauwkeurigheid (bijvoorbeeld
op de µ/micron) te kunnen garanderen en efficiënt
te werken, wordt steeds meer gebruik gemaakt
van geautomatiseerde meetapparatuur. De verant-
woordelijkheid voor de kwaliteit wordt daarbij
veelal laag in de organisatie gehouden, al blijft
soms een onafhankelijke controleur actief (voor
monsterkeuringen bijvoorbeeld). Het laag houden
van de kwaliteitskosten (kosten van controleurs,
stilstand in de productie, garanties of het terug-
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
31
halen van producten) draagt bij aan het in de hand
houden van kosten. Bij kwaliteitsproducten
komen echter de kosten niet op de eerste plaats,
maar hebben (constante) hoge kwaliteit en
betrouwbaarheid prioriteit. ISO kwaliteitssyste-
men bieden volgens de ondernemers op zichzelf
nog geen voldoende garantie voor de product-
kwaliteit. Bovendien wordt hier volgens de inter-
viewpartners niet veel naar gevraagd door
opdrachtgevers. Wél kan dit een kader voor de
kwaliteitsborging bieden. Kwaliteitszorg blijft
eigenlijk voortdurend in ontwikkeling naarmate
de kwaliteitseisen en technische mogelijkheden
toenemen. Conditionering van het bedrijf of
alleen de test- en meetruimtes is bijvoorbeeld bij
nauwkeurige maatvoeringen noodzakelijk.
Weinig gericht op samenwerking
Samenwerking staat niet erg hoog op het lijstje
van de gespecialiseerde niet innovatieve
bedrijven. Het hoogst scoort samenwerking met
afnemers, echter vergeleken met andere groepen
speelt dit hier aanzienlijk minder sterk.
Samenwerking met toeleveranciers is belangrijker
dan samenwerking met collegabedrijven of
kennisinstellingen, echter voor deze drie
potentiële succesfactoren geldt dat slechts een
minderheid hier veel belang aan hecht.
Een parts supplier: “Met de grootste
klanten is sprake van samenwerking in
de automatisering, files kunnen zelfs
direct van de klant naar de machines
worden gestuurd”
3.3 Innovatieve bedrijven met een
diversificatiestrategie
Deze categorie onderscheidt zich vanwege een
(relatief) sterke gerichtheid op productinnovatie
en diversificatie. OEM’ers blijken relatief sterk
vertegenwoordigd in deze groep, terwijl het aan-
deel van process suppliers vrij laag is. Dit type
bedrijven is, mede vanwege hun plaats in de keten,
een stuk minder gericht op productinnovatie.
Potentiële succesfactoren die in deze groep het
hoogst scoren zijn kwaliteit leveren, klachten-
afhandeling, onderhoud en service, een brede
inzetbaarheid van personeel en creativiteit van
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
32
Box 3.1 IT in de metaalketen
IT speelt bij veel onderdelen in de bedrijfsvoering een rol. De ICT in een bedrijf moet veranderingen in de
markt en variatie in het product aankunnen en transparantie van informatie binnen het bedrijf optimaliseren.
Het kan een belangrijke rol spelen bij de ‘time to market’, als er een koppeling kan worden gemaakt tussen
de systemen van klanten en toeleveranciers (CAD-CAM-systemen, ERP,...). Toch heeft slechts zo’n 15% van
de bedrijven met ICT-systemen voor de orderverwerking een koppeling gemaakt met klanten en toeleveran-
ciers (CBS). Hierin kan dus nog veel verbeterd worden. Het gebruik van externe netwerken is hoog. Deze net-
werken, vaak het internet, worden veelvuldig gebruikt voor in- en verkoop. Toch behaalt nog geen vijfde van
de bedrijven die aan elektronische verkoop doet meer dan 10% van hun omzet via externe netwerken. Een
kleine 40% van de bedrijven met een extern netwerk koopt daadwerkelijk elektronisch in. Voor slechts 16%
van deze bedrijven bedraagt de inkoopwaarde via het netwerk meer dan 10% van het totaal. Het merendeel
gebruikt het netwerk dan ook om informatie over producten of leveranciers op te vragen.
personeel (figuur 3.3). Bedrijven uit deze catego-
rie kennen vergeleken met de andere groepen
opvallend veel potentiële succesfactoren een hoge
waarde toe: maar liefst twaalf succesfactoren
scoren een 8 of hoger. Dat ondernemers het
belang van veel (potentiële) succesfactoren
inzien is natuurlijk gunstig, maar misschien kan
het verdelen van de aandacht over (te) veel
(potentiële) succesfactoren op den duur tot
onvoldoende focus leiden.
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
33
Figuur 3.3 Gemiddelde score potentiële succesfactoren innovatieve bedrijven met een
diversificatiestrategie (0-10)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
kwaliteit leveren
leverbetrouwbaarheid
maatwerk
klachtenafhandeling
specialisatie
korte productielooptijd
brede inzetbaarheid personeel
verbetering productieproces
onderhoud en service
brede klantenkring
creativiteit personeel
kennisniveau personeel
samenwerking afnemers
nichemarkten
samenwerking toeleveranciers
beschikbaarheid kennis laatste technologie
exporteren
samenwerking collega
laag voorraadniveau
korte ontwikkeldoorlooptijd
uitbesteding
samenwerking kennisinstellingen
standaardisering
diversificatie
ontwikkeling nieuwe producten
overnemen collegabedrijven
voorwaartse integratie
achterwaartse integratie
Bron: Economisch Bureau ING
Innovatie en diversificatie staan centraal
De strategie van bedrijven in deze categorie is
overwegend gericht op innovatie, ofwel het
bieden van een product dat zich op een bepaalde
manier onderscheid van de rest. Dit wordt gedaan
door sterk in te zetten op productinnovatie. Zoals
in paragraaf 3.1 al aangegeven is, bestaat er een
zekere uitruil tussen kostenconcurrentie en
differentiatie door productinnovatie. De bedrijven
kiezen hierbij voor een diversificatiestrategie,
ofwel het aanbieden van een breed pakket aan
producten en/of activiteiten. Het voordeel hiervan
is dat afnemers met meerdere vragen bij de
toeleverancier terecht kan. Overigens geeft een
deel van de bedrijven aan zowel een specialisatie
als een diversificatie strategie te voeren. Daarbij
wordt bijvoorbeeld enerzijds op een bepaald
onderdeel of bepaalde bewerking gespecialiseerd,
maar daarnaast een breed pakket aan bewerkingen
aangeboden. Een minderheid van de geïnter-
viewden blijkt overwegend voor een gediversifi-
ceerd productaanbod te kiezen en hiermee (voor-
alsnog) succesvol te zijn. Dit geeft nog eens aan
dat het niet per sé gaat om wat gekozen wordt
(al blijkt specialisatie over het totaal gezien vaker
als succesfactor te worden gekozen), maar hoe
invulling wordt gegeven aan deze keuze in de rest
van de organisatie en bij het bepalen van de
overige kritische succesfactoren.
Een branchemanager van ING:
“de behoefte van de klant dient
centraal te staan, niet het product of
proces”
Overnemen collega’s van belang voor schaalvergroting
Schaalvergroting door het overnemen van andere
bedrijven scoort ook in deze groep in absolute zin
laag als succesfactor. Vergeleken met de andere
groepen bedrijven zijn bedrijven in deze groep
echter nog het meest gericht op het overnemen
van collegabedrijven. Ruim eenderde van de
ondernemers acht dit een belangrijke tot zeer
belangrijke succesfactor, terwijl 6% het zelfs
cruciaal vindt voor de positie in de markt.
Brede klantenkring en hoge exportgerichtheid gunstig
voor risicospreiding
Zeer belangrijk voor bedrijven met een gediversi-
ficeerd productenaanbod blijkt een brede klanten-
kring. Dit zorgt ervoor dat men minder afhanke-
lijk is van één of enkele afnemers of branches,
waarmee men beter bestand is tegen afnemer- of
branchespecifieke schokken (zoals de sterke
teruggang in de halfgeleiderindustrie begin deze
eeuw). De keuze voor nichemarkten is dan ook
aanzienlijk minder populair. Door tevens een
aanzienlijk deel van de omzet te exporteren,
wordt de afhankelijkheid van één of enkele
geografische afzetmarkten beperkt. Export scoort
als succesfactor vergeleken met niet innoverende
collega’s relatief hoog, echter minder hoog dan
bij de innoverende specialisten (die veelal een
eigen product op de markt brengen).
Een system-supplier:
“Duitsland kent nog veel geïntegreerde
(familie)bedrijven, daar liggen goede
kansen voor Nederlandse
toeleveranciers”
Flexibiliteit op vele fronten van belang
Voor bedrijven met een breed pakket aan
activiteiten is een brede inzetbaarheid van perso-
neel van cruciaal belang. Het ene moment kan het
immers druk zijn op de ene afdeling, terwijl op de
andere weinig te doen is. Om de productie-
capaciteit optimaal te benutten moeten werk-
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
34
nemers dus op meerdere afdelingen inzetbaar zijn.
Daarnaast is een snelle omschakeling van machi-
nes belangrijk, omdat logischerwijze vaker dan
bij gespecialiseerde bedrijven gebruik wordt
gemaakt van machines die voor meerdere bewer-
kingen ingezet kunnen worden. Dit leidt ertoe dat
regelmatige moet worden omgesteld. Door de
huidige trend van dalende serie-aantallen en meer
maatwerk komt dit nog vaker voor en neemt het
belang van korte omsteltijden dus verder toe.
Een ander onderdeel van flexibiliteit is het
beperkt houden van de vaste kosten. Door zelf
een deel van de productie (met name niet kern-
taken) uit te besteden in binnen- of buitenland
wordt flexibiliteit ingebouwd. Dit is tevens een
manier om de afhankelijk heid van opdracht-
gevers af te doen nemen (de netto omzet per klant
wordt lager). Bij uitbesteding in het buitenland,
wordt eveneens optimaal gebruik gemaakt van
eventuele concurrentievoordelen van deze landen,
terwijl de regie in eigen handen blijft. Het voor-
deel van uitbesteding aan een buitenlands bedrijf
boven zelf een bedrijf ter plekke starten is even-
eens flexibiliteit. Als loonontwikkelingen daarom
vragen zit men niet vast aan een productielocatie
en kan een andere partner worden gezocht.
Een system supplier:
“Door de productie van uitontwikkelde
producten in eigen regie onder te
brengen naar lagelonenlanden, kan ik
participeren in risico’s en investeren in
de ontwikkeling van een nieuw product
voor de duur van de levenscyclus van
het product”
Hoog niveau personeel cruciaal voor innovatief vermogen
De meerwaarde van de innoverende gediversifi-
eerde bedrijven zit vooral in het innovatief
vermogen van de organisatie. Doordat veel
waarde gehecht wordt aan een hoog kennisniveau
en een grote mate van creativiteit bij de werk-
nemers, zijn zij in staat om met de afnemer mee
te denken. Door mee te denken over de maatvoe-
ringen en toleranties kunnen bijvoorbeeld kosten-
besparingen voor opdrachtgevers worden
gerealiseerd (waardoor opdrachten kunnen
worden binnengehaald). Dit is een belangrijke
reden waarom toeleveranciers graag zaken doen
met de ontwerpafdeling en niet met de inkoop-
afdeling. Samenwerking met afnemers scoort dan
ook hoog bij deze ondernemingen. Bedrijven die
een breed palet aan activiteiten kunnen bieden,
kunnen bovendien voor een probleem meerdere
oplossingen bedenken, omdat zij niet gebonden
zijn aan bepaalde technieken of materialen.
Om werknemers op de hoogte te houden van de
laatste stand van zaken van de techniek bezoeken
ondernemers en personeel beurzen, en vinden
trainingen door machineleveranciers plaats.
Bij kleinere bedrijven speelt de ondernemer zelf
vaak een belangrijke rol bij het verwerven van de
laatste inzichten in het vakgebied. Een naar
buiten gerichte instelling van de ondernemer
wordt hierbij noodzakelijk geacht.
Een system supplier:
“Samen met toeleveranciers hebben we
een bijeenkomst georganiseerd waarin
door middel van een spelsituatie werd
geprobeerd de keten meer gestroomlijnd
te krijgen. Sindsdien is de samenwerking
met hen op een aantal punten sterk
verbeterd”
Samenwerking ook hier beperkt
Samenwerking met toeleveranciers bevindt zich
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
35
qua score in de middenmoot van succesfactoren,
terwijl aan samenwerking met kennisinstellingen
en collega’s nog iets minder belang wordt
gehecht. Toch zijn bedrijven in deze categorie
nog het meest enthousiast waar het samenwerking
met kennisinstellingen betreft, 40% vindt het erg
belangrijk en één op de tien acht het zelfs een
cruciale succesfactor. Vanwege de diversiteit in
activiteiten is het ook juist voor bedrijven in
deze groep aantrekkelijk om een partner met veel
specialistische kennis bij ontwikkelprojecten te
betrekken. Het is immers lastig om zelf op de
hoogte te blijven van de laatste technologische
ontwikkelingen naarmate het aantal activiteiten
toeneemt. Daarom is het eigenlijk opvallend dat
niet een nog groter deel veel waarde hecht aan
dit type samenwerking. Van samenwerking met
collegabedrijven is op beperkte schaal sprake.
Het komt voor dat opdrachten gezamenlijk
worden aangenomen omdat in het eigen bedrijf
niet genoeg capaciteit beschikbaar is. Van
structurele samenwerking is slechts in weinig
gevallen sprake. Een voorbeeld van structurele
samenwerking is de verkooporganisatie van
gereedschapsmakers (MDE). Door samen te
werken, wordt het voor de bedrijven gemak-
kelijker om de (buitenlandse) markt te betreden,
omdat de verkoopinspanningen kunnen worden
gedeeld.
Een OEM’er: “Onze eigen R&D
manager reist de hele wereld af om van
klanten te horen hoe de producten
bevallen en om tests te doen bij klanten
met nieuwe producten”
3.4 Kostengerichte bedrijven met een
diversificatiestrategie
Deze groep onderscheidt zich doordat bedrijven
een diversificatiestrategie nastreven en geen
sprake is van productinnovatie. In de groep zijn
vooral process suppliers en system suppliers sterk
vertegenwoordigd, beide typen toeleveranciers
kenmerken zich door een sterke mate van diversi-
ficatie. De sterke aanwezigheid van system
suppliers in een groep die qua innovatief vermo-
gen achterblijft is opmerkelijk. Van system
suppliers wordt juist door afnemers een hoog
innovatief vermogen geëist, aangezien ook het
ontwerp in toenemende mate onderdeel is van de
uitbesteding.
De topvijf succesfactoren in deze categorie bestaat
uit kwaliteit leveren, een brede inzetbaarheid van
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
36
Box 3.2 Bereidheid tot investeringen in innovatie van MKB afgenomen
Uit onderzoek van het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf (EIM) blijkt dat ondernemers de
laatste jaren minder bereid zijn om te investeren in vernieuwing van producten of diensten. In 1999 gaf meer
dan de helft (57%) van de MKB-ondernemers aan dat ze in de afgelopen drie jaar nieuwe producten of
diensten op de markt hadden gebracht. Dat aandeel was in 2003 gedaald tot 34%. Dat, terwijl innovatieve
bedrijven meer kans hebben om te overleven dan bedrijven die op de ‘oude voet’ doorgaan. Tekort aan
middelen is de belangrijkste reden om tijdens mindere tijden niet te innoveren, terwijl in economisch goede
tijden een gebrek aan tijd de reden is om dit niet te doen. Bovendien wordt informatie voor het ontwikkelen
van nieuwe producten of diensten meestal bij toeval gevonden.
personeel, klachtenafhandeling, maatwerk en
leverbetrouwbaarheid. Het aantal potentiële
succesfactoren dat hoog scoort is in deze categorie
relatief laag (figuur 3.4).
Een process supplier: “Goede klachten-
afhandeling en service zijn een
belangrijk onderdeel van het bedrijf;
binnen 24 uur heeft de klant een gereed
en/of hersteld product op de stoep”
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
37
Figuur 3.4 Gemiddelde score potentiële succesfactoren kostengerichte bedrijven met diversificatiestrategie (0-10)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
kwaliteit leveren
brede inzetbaarheid personeel
klachtenafhandeling
maatwerk
leverbetrouwbaarheid
brede klantenkring
onderhoud en service
diversificatie
korte productielooptijd
creativiteit personeel
samenwerking afnemers
kennisniveau personeel
verbetering productieproces
specialisatie
samenwerking toeleveranciers
beschikbaarheid kennis laatste technologie
nichemarkten
uitbesteding
laag voorraadniveau
samenwerking collega
korte ontwikkeldoorlooptijd
samenwerking kennisinstellingen
standaardisering
exporteren
ontwikkeling nieuwe producten
overnemen collegabedrijven
voorwaartse integratie
achterwaartse integratie
Bron: Economisch Bureau ING
Breed pakket aan producten
De bedrijven hebben gekozen voor een strategie
die overwegend gericht is op kostenefficiënt
produceren. Voor zover sprake is van differentiatie
komt deze door het bieden van extra toegevoegde
waarde op het gebied van service en flexibiliteit.
Productinnovatie is als strategische succesfactor
niet aan de orde. De bedrijven bieden een breed
pakket van activiteiten aan, wat voor afnemers het
voordeel van één (vertrouwd) adres voor meerdere
producten oplevert. Voor het bedrijf zelf biedt het
een zekere mate aan risicospreiding: als de vraag
naar de ene activiteit iets afneemt, kan dat wellicht
worden opgevangen door een andere activiteit.
Schaalgrootte niet zaligmakend?
Schaalvergroting door overnames is bij de over-
grote meerderheid van de bedrijven niet aan de
orde, slechts 10% van de bedrijven vindt dit erg
belangrijk. Natuurlijk zijn veel bedrijven ook niet
in staat om zelf bedrijven over te nemen, maar
zijn zij eerder potentiële overnamekandidaat. Dat
schaalgrootte door dit type bedrijven niet echt als
succesfactor wordt gezien, is eigenlijk opvallend,
gezien het belang van kostenefficiency. Een
verklaring hiervoor kan zijn dat bedrijven veel
waarde hechten aan de flexibiliteit van een kleine
organisatie (minder vaste kosten).
Een process supplier: “Met een breed
pakket aan activiteiten kan een brede
klantengroep worden bediend. Het
overnemen van collegabedrijven met
aanvullende activiteiten past binnen
deze strategie”
Weinig export
De diversificatiestrategie brengt met zich mee dat
een brede klantenkring hoog scoort. Dit is gunstig
voor de risicospreiding, omdat men minder
afhankelijk is van één of enkele markten en/of
afnemers. Aan individuele afnemers wordt veelal
een grens gesteld van rond de 15% van de netto-
omzet (dus exclusief uitbesteding). De geografi-
sche spreiding van de afzet beperkt, gezien het
relatief lage belang dat wordt gehecht aan export
is vooral sprake van regionale of nationale
afnemers.
Kennisniveau minder van belang dan bij andere
categorieën
Het dalende aandeel van arbeidskosten in de
productie door investeringen in arbeidsbesparende
machines (lasrobots, CNC-machines), gaat
gepaard met een stijging van de verantwoordelijk-
heden van personeel. De operators bedienen
veelal meer dan één machine, en aangezien de
voorbereiding en instelling van machines de
bottleneck is, is het belangrijk zaakkundig te
werk te gaan. Desondanks scoort een hoog ken-
nisniveau van het personeel vergeleken in deze
groep aan de lage kant. Een regelmatig terug-
kerend punt van aandacht bij alle metaalonderne-
mingen is de aansluiting van het niveau van
schoolverlaters op de gevraagde vaardigheden.
Veelal is een aantal jaren van interne ‘learning on
the job’ nodig om de instromers echt productief te
maken. Dit geldt zowel voor personeel op LBO-
als MBO-niveau. Een deel van de metaalonderne-
mers voelt zich sterk betrokken bij het technische
onderwijs. Diverse ondernemers zitten in een
samenwerkingsverband om techniek te promoten
onder jongeren. Vrijwel alle interviewpartners
bieden stageplaatsen aan voor scholieren op
verschillende niveaus. Daarbij blijken verschil-
lende bedrijven in het zuiden van het land de
voorkeur te geven aan samenwerking met
Belgische scholen.
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
38
Brede inzetbaarheid van belang voor flexibiliteit
Aan een brede inzetbaarheid van werknemers
wordt zeer veel waarde gehecht. Dit kan ervoor
zorgen dat bij rustige momenten op de ene
afdeling, werknemers naadloos aan de slag kun-
nen op een andere afdeling van het bedrijf. Soms
stuit dat op weerstand, omdat werknemers zich
sterk verwant voelen met hun vak (als je lasser
bent, ben je geen slijper).
Bij alle gediversifieerde bedrijven zijn korte
omsteltijden belangrijk om een hoge benutting
van de productiecapaciteit te realiseren, zeker
gezien het grote belang dat wordt gehecht aan het
kunnen leveren van maatwerk.
Procesinnovatie ondanks kostenfocus minder belangrijk
dan bij andere groepen
De ontwikkeling van nieuwe producten als
succesfactor is bij geen van de bedrijven in deze
categorie erg belangrijk of cruciaal. Indien sprake
is van innovatie betreft dit dus vrijwel alleen
procesinnovaties. Alhoewel 61% aangeeft dit
zeer belangrijk tot cruciaal te vinden, is dit aan-
deel lager dan bij de andere categorieën. Dit
roept de vraag op hoe de overige bedrijven
zonder procesverbetering hun marges op peil
denken te houden. Het is de vraag of het leveren
van de juiste kwaliteit en klachtenafhandeling en
het bieden van maatwerk zonder voldoende aan-
dacht voor procesverbetering voldoende uitzicht
geeft. Echter, ook lagere kosten door proces-
verbeteringen zijn niet zaligmakend; interessanter
is het als dit kan worden gecombineerd met het
bieden van toegevoegde waarde (door bijvoor-
beeld een hoge mate van flexibiliteit, korte
leveringstijd etc.).
Een process supplier:
“Het, eventueel samen met adviseurs,
verbeteren van werkprocessen en
investeren in arbeidsbesparende
machines kan veel
efficiencyvoordelen opleveren”
Weinig animo voor samenwerking
Aan samenwerking wordt niet bijzonder veel
waarde gehecht als succesfactor. Samenwerking
met kennisinstellingen scoort het laagst, wat
gezien de relatief lage innovatiegerichtheid in
deze groep niet verwonderlijk is. Samenwerking
met afnemers staat het hoogst op de agenda en
hangt samen met het gevraagde maatwerk. De
geringere belangstelling voor samenwerking met
toeleveranciers is goed te rijmen met de lage
score van uitbestedingen als succesfactor.
3.5 Overige bevindingen
Ten slotte is aan de ondernemers gevraagd wat de
belangrijkste succesfactor is die zij nog hadden
gemist. Hieruit blijkt dat vooral goede in- en
externe relaties erg belangrijk worden gevonden
(figuur 3.5). Een goede relatie met de afnemer
wordt het meest als belangrijkste factor gezien,
terwijl ook marketing en het hebben van een goed
netwerk in dit straatje passen. Dat ondernemers
deze factoren zelf noemen lijkt een goede
indicatie dat veel ondernemers afgestapt zijn van
puur productiegericht denken en de behoefte op
de markt centraal stellen.
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
39
3.6 Conclusies
Nederlandse metaalbedrijven denken de toene-
mende (inter)nationale concurrentie het beste aan
te kunnen door het leveren van kwaliteit,
adequate klachtenafhandeling, het leveren van
maatwerk, een brede inzetbaarheid van personeel
en een hoge leverbetrouwbaarheid (figuur 3.6).
De zeer hoge score van kwaliteit en in het
verlengde daarvan een goede klachtenafhandeling
geeft aan dat het leveren van kwaliteit eigenlijk
een basisvoorwaarde is. Dit blijkt tevens uit de
gevoerde gesprekken met ondernemers. Eigenlijk
kan dit ook worden gezegd van factoren als
klachtenafhandeling en leverbetrouwbaarheid.
Als dit niet op orde is, sta je als onderneming al
bij voorbaat buitenspel. Op de lange termijn is er
echter meer nodig om succesvol te zijn. Los van
de waan van de dag zullen bedrijven, onafhanke-
lijk van hun plaats in de keten, moeten nadenken
over een offensieve strategie om dit doel te
bereiken. Hoe deze strategie wordt ingevuld
verschilt per onderneming.
Een adviseur van de Koninklijke
Metaalunie: “Kwaliteit” is het
probleem niet in Nederland"
Uit de respons van ondernemers blijkt de meest
relevante strategische keuze die tussen
concurreren op basis van:
■ productinnovatie of geen productinnovatie (en
daarmee overwegend op kosten); en
■ specialisatie of diversificatie.
Een keuze voor een van deze combinaties is
alleen succesvol als die gepaard gaat met een
aantal andere strategische beslissingen op onder-
liggende bedrijfsactiviteiten. Op basis van de
enquêteresultaten ontstaat zo een viertal sterke
profielen van metaalbedrijven. De sterkste
verschillen zijn op het gebied van ontwikkeling
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
40
Figuur 3.5 Belangrijkste succesfactoren open vraag (in % ondernemers)
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
communicatie/relatie met afnemer
netwerk
flexibiliteit
logistiek
marketing
kostenefficiëntie
personeel en organisatie
ICT
Bron: Economisch Bureau ING
van nieuwe producten, export, opereren in niche-
markten en een korte ontwikkeldoorlooptijd. In
figuur 3.7 zijn deze per categorie aangegeven.
Het is opvallend dat zowel de gespecialiseerde als
de gediversifieerde bedrijven met een focus op
productinnovatie op meerdere terreinen speerpun-
ten onderscheiden dan hun collega’s die het voor-
al van kostenconcurrentie moeten hebben.
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
41
Figuur 3.6 Gemiddelde totaalscore top 5 potentiële succesfactoren (0-10)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
gevraagde kwaliteit leveren
klachtenafhandeling
maatwerk
brede inzetbaarheid personeel
leverbetrouwbaarheid
Bron: Economisch Bureau ING
Figuur 3.7 Specifieke strategische succesfactoren, ingedeeld naar groep(en) met hoogste score
Specialisatie Diversificatie
■ productinnovatie
■ beschikbaarheid laatste technologie
■ nichemarkten
■ export
■ samenwerking afnemers
■ OEM’ers sterk vertegenwoordigd
■ productinnovatie
■ creativiteit en kennis personeel
■ productontwikkeling
■ samenwerking afnemers
■ korte ontwikkeldoorlooptijd
■ OEM’ers sterk vertegenwoordigd
■ korte productiedoorlooptijd
■ procesinnovatie
■ parts suppliers sterk vertegen-
woordigd
■ korte productiedoorlooptijd
■ brede klantenkring
■ process suppliers en system
suppliers sterk vertegenwoordigd
Gee
n pr
oduc
tinn
ovat
iePr
oduc
tinn
ovat
ie
Bron: Economisch Bureau ING
Opvallende uitkomsten per groep
■ Gespecialiseerde bedrijven met een innovatie-
strategie lijken vrij goed geëquipeerd om de
concurrentiestrijd aan te gaan.
Productinnovatie zal hierbij immers een steeds
belangrijker wapen worden. Punten van aan-
dacht zijn de beperkte belangstelling voor
samenwerkingsprojecten. Vooral gezien de
gemiddelde grootte van 33 werknemers lijkt
het lastig om blijvend voldoende kennis van
de ontwikkelingen in de markt op het gebied
van technologie in eigen huis op te bouwen.
Een sterk punt is de sterke focus op marktni-
ches en specialisatie, zodat sprake is van een
duidelijke afbakening.
■ Kostengerichte specialisten kunnen vanwege
hun focus en aanhoudende procesinnovaties
een goede prijs-kwaliteitverhouding bieden.
De beperkte aandacht voor spreiding van de
klantenkring over geografische markten en
naar sectoren is een zwak punt. Flexibiliteit is
van groot belang voor het bieden van toege-
voegde waarde, omdat op termijn lage kosten
alleen niet voldoende zullen zijn. Er wordt
bovendien relatief weinig belang gehecht aan
uitbesteding als succesfactor, ondanks dat een
aantal bedrijven in deze groep zich rekent tot
de system suppliers.
■ De groep gediversifieerde bedrijven met een
productinnovatiestrategie wil op veel terreinen
tegelijkertijd de concurrentiestrijd aan. Hierbij
komt de vraag op of dit niet ten koste gaat van
voldoende focus. Toch zijn deze bedrijven zich
goed bewust van wat de vraag is in de markt,
getuige het belang dat wordt gehecht aan inno-
vatief vermogen in de organisatie en samen-
werking met afnemers. Ook zijn zij de groep
die het meest hecht aan samenwerking met
kennisinstellingen, omdat door de diversificatie
de eigen aandacht moet worden verdeeld over
de verschillende activiteiten en markten.
■ De groep gediversifieerde bedrijven met een
kostengerichte strategie scoren heeft juist
relatief weinig speerpunten. Naast de algemene
succesfactoren die in figuur 3.6 worden
getoond zien zij vooral voordelen in het
bedienen van een brede klantenkring en bieden
van korte productiedoorlooptijden. Flexibiliteit
is in deze groep van wezenlijk belang om zich
te onderscheiden van andere bedrijven. De
relatief lage score van procesinnovaties doet
vermoeden dat wellicht onvoldoende aandacht
bestaat voor het belang hiervan voor kosten-
reducties. Zijn bedrijven die hierin geen
strategisch speerpunt zien wel voldoende
toegerust op de toekomst? Voor de system
suppliers binnen deze categorie is het ont-
breken van productinnovatie als speerpunt op
een negatieve manier opvallend.
Aanbevelingen
Naast de onontkoombaarheid van het nadenken
over de langere termijn en het maken van
strategische keuzes, kan een aantal aanbevelingen
gedaan worden die voor de toekomst van alle
bedrijven van belang zijn.
■ Prijs is en blijft een belangrijk wapen in de
concurrentiestrijd, bij gelijke kwaliteit geeft
de prijs de doorslag. Dat vereist dus een per-
manente aandacht voor kostenbeheersing
in het algemeen en procesinnovatie in het
bijzonder.
■ De klant komt steeds meer centraal te staan,
de keten steeds meer op z’n kop. Gevraagd en
ongevraagd meedenken, ook voor bedrijven
die uitsluitend op specificatie werken, met
afnemers over product- en procesvernieuwing
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
42
of –verbetering versterkt de band met klanten
en biedt de mogelijkheid op het bieden van
meer toegevoegde waarde. Ook als dat niet zo
voor de hand ligt, biedt een (meer) klant-
gerichte, proactieve houding het beste per-
spectief.
■ Als gevolg van fusies en overnames worden
leveranciers en afnemers steeds groter. Voor
metaalbedrijven zal de strategische keuze
tussen doorgroeien (meegroeien met afnemers)
en hierdoor een ‘allround’ partner voor de
afnemer zijn, of juist ‘relatief’ klein en
flexibel blijven of worden, zich steeds nadruk-
kelijker gaan stellen.
■ Om ook attractief voor grote opdrachtgevers te
zijn, zullen kleine bedrijven, veel meer dan
nu, samenwerking moeten gaan zoeken met
collegabedrijven. Experimenten met samen-
werking op projectbasis moeten de koudwater-
vrees die bij veel bedrijven nog heerst, weg-
nemen. Brancheorganisaties en dienstverleners
(adviseurs, banken, accountants) zouden
daarbij een proactieve en faciliterende rol
kunnen spelen. Bij goede ervaringen kan over
worden gegaan tot structurele samenwerking,
waardoor hechte clusters van bedrijven
ontstaan met een sterke marktpositie.
■ Veel meer dan nu zullen bedrijven (structu-
reel) moeten gaan samenwerken met kennis-
instellingen bij het omzetten van nieuwe
kennis in innovatieve producten en processen
om op die manier de broodnodige verhoging
van de kennisintensiteit van de productie te
realiseren. Ook hier geldt dat men zich over
argwaan en koudwatervrees heen moet zetten,
aangezien de internationale concurrentie niet
stil zit. De middelen zijn voor handen
(bijvoorbeeld kennisvouchers, het ACP), dus
het is aan de ondernemers om de stap te
zetten. Bij de overheid ligt de taak om het
aandeel vraaggestuurd onderzoek verder te
vergroten en zo de barrière verder te verlagen.
■ Vooral kleinere bedrijven zijn vaak nog teveel
afhankelijk van één of enkele klanten of
markten, met alle risico’s van dien voor hun
continuïteit. Het noodzakelijke streven naar
voldoende spreiding in geografische markten
en in marktsegmenten is eenvoudiger bij een
zekere schaalgrootte, al dan niet bereikt via
structurele vormen van samenwerking.
■ Exporteren is het middel om de afhankelijk-
heid van geografische markten te reduceren.
Nog veel meer dan nu zullen bedrijven de
buitenlandse markt moeten betreden. Om met
name het MKB op buitenlandse markten op
weg te helpen blijft exportbeleid noodzakelijk.
Ook (of juist) voor export naar nabije landen,
waarbij concrete ondersteuning door middel
van gezamenlijke beursstands voor
Nederlandse bedrijven en sectorgewijze
handelsmissies de drempel kan verlagen.
Zuid-Duitsland biedt bijvoorbeeld nog kansen,
terwijl Nederlandse bedrijven daar nog nauwe-
lijks vertegenwoordigd zijn.
■ Gekwalificeerde vakmensen zullen in de toe-
komst nog schaarser worden dan ze nu al zijn.
Om de beperkte beschikbaarheid van
gekwalificeerd (en gemotiveerd) personeel te
verbeteren, zou de betrokkenheid van
individuele bedrijven met scholen (met name
VMBO en MBO) moeten toenemen. Door
meer wisselwerking in de vorm van bijvoor-
beeld stages, bedrijfsbezoeken en gastlessen
verbetert de aansluiting tussen school en
bedrijf.
■ Het centraal stellen van de behoefte van de
klant pakt goed uit voor toeleveranciers.
Flexibel inspelen op klantenwensen wat
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
43
betreft ontwerp, maatwerk, levertijd (korte
ontwikkel- en productiedoorlooptijd)
en service is bij uitstek een succesfactor van
Nederlandse metaalbedrijven. Dit geeft aan
dat er een omslag gaande is van productgericht
denken naar marktgericht denken. Het is hier-
bij van belang dat deze omslag structureel op
alle niveaus in de organisatie wordt ingebed.
SU
CC
ES
VO
L P
RO
DU
CE
RE
N I
N N
ED
ER
LAN
D
44
Gesprekspartners
Dhr. A. Bax, directeur Bax Metaal B.V.
Dhr. J. de Kinkelder, president Kinkelder
Dhr. N. van Wijnen, directeur
Gereedschapmakerij Van Wijnen
Dhr. P. van Hoorn, managing director Van Hoorn
Carbide
Dhr. J.C.L.W. Berghmans, algemeen directeur
Nebato Groep
Dhr. S.J. van Sprang, directeur Frencken
Dhr. E.M. Kuyer, directeur Kuyer Metaalwerken
B.V.
Dhr. J. van Hulst, directeur Metaalwarenfabriek
Phoenix B.V.
Dhr. W. Scherpenzeel, dhr. M. Scherpenzeel
en dhr. D. Scherpenzeel, Scherpenzeel B.V.
Dhr. Th. Schut, directeur Schut Precision Parts
Dhr. Ph.M. Verdult, directeur Verdult Metaalgieterij
Dhr. J. Zuidberg, managing director Zuidberg
Techniek Holding B.V.
Literatuur
Berenschot, Aard, omvang en effecten van
verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buiten-
land, november 2004
CPB, ICT, innovaties en productiviteit, CPB
Memorandum nr. 61, maart 2003
CPB, Verplaatsing vanuit Nederland, Motieven,
gevolgen en beleid, CPB document 76, februari
2005
FME-CWM en Ministerie van Economische
Zaken, Verplaatsing productiefaciliteiten naar
Centraal- en Oost-Europa; een versnellend
proces, 2003
EIM, Innovatie in het MKB, ontwikkelingen 1999-
2003, oktober 2003
EIM, Wat bepaalt het succes van een starter?,
juni 2000
Eurostat, Statistics in focus; Specialisation in
manufacturing in the EU, 2004
ING, Sectorstudie Metaalproducten en Machine-
industrie, juni 2002
Ministerie van Economische Zaken, De succes-
volle ondernemer, ondernemers vertellen over
succes en falen, november 2001
Ministerie van Economische Zaken,
Visie op verplaatsing, januari 2005
Schenk, prof. dr. H., Theeuwes, prof. dr. J.,
Reflecties op plaats en toekomst van de
Nederlandse maakindustrie, SEO-rapport nr. 629,
juli 2002
SEO, Amsterdamse Economische Verkenning,
juni 2004
SEO, Industrie en Diensten in Beeld, 2004
SEO, Verplaatsing industrie: hoe erg is het?,
SEO-rapport nr. 753, juni 2004
Universiteit Nijenrode,
Succesvol ondernemen: eerder een kwestie van
karakter dan van kennis, 2000
Wijn, dr. M.F.C.M., Hofenk, drs. W.A., Hoekstra,
drs. R.W en M.B. Hengeveld, Kritieke succes-
factoren: een pilot-study in de Nederlandse
industrie, in Management Accounting, juli 1995
SU
CC
ES
VO
L PR
OD
UC
ER
EN
IN N
ED
ER
LAN
D
45Bijlage: Geraadpleegde bronnen
THEMASTUDIE
@#
Succesvol produceren in Nederland
omslag Metaal-Machine+rug5mm 17-02-2005 09:53 Pagina 1