Informe TenInforme Tendencias en Gestión de Intangibles 2016dencias en Gestión de Intangibles 2016

7/25/2019 Informe TenInforme Tendencias en Gestin de Intangibles 2016dencias en Gestin de Intangibles 2016

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APPROACHINGTHE FUTURE

Informe de Tendencias enGestin de Intangibles

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Con la colaboracin de


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Documento elaborado por:

Research Centre of Governance, Sustainability and Reputation

El Research Centre of Governance, Sustainability and Reputation es un centro de investigacin independiente que tiene como objetivo

promover la colaboracin en el campo de la investigacin, anlisis, y formacin sobre Riesgo Reputacional, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad,

y el impacto de estos dos ltimos en la reputacin.

El Centro est respaldado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadershipy el Instituto de Empresa, instituciones de referencia

en el mbito de la gestin de los intangibles empresariales.

El presente informe ha sido elaborado con la colaboracin de Canvas Estrategias Sostenibles, firma de consultora estratgica en responsabilidadcorporativa e intangibles empresariales.

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ndice01 Tendencias Globales

1.1 Se eleva la confianza pero crece la divisin social

1.2 El cambio climtico en un punto crtico

02 Tendencias en Sostenibilidad

2.1 Alianzas estratgicas:you cant do it alone

2.2 Conectar con el consumidor aspiracional

2.3 Inversin sostenible, frmulas para el crecimiento

2.4 Nuevos modelos de negocio?

03 Tendencias en Reputacin

3.1 Tres riesgos reputacionales crticos

3.2 El alcance real de la reputacin

3.3 Crece la investigacin en torno a la reputacin

3.4 Nuevas competencias para la funcin directiva

3.5 La evolucin de las mtricas

3.6 Ganar autoridad entre los influencers

04 Tendencias en Gobierno Corporativo

4.1 Nuevo Cdigo de Buen Gobierno en Espaa

4.2 Riesgos del mal Gobierno Corporativo

05 Mapa de tendencias y conclusiones principales

06 Referencias

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TendenciasGlobales1

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Informe de Tendencias en Gestin de Intangibles 5

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TENDENCIAS GLOBALES

En un mundo interconectado y fragmentado,la creacin de conanza es el desafo y elcamino al mismo tiempo. Malas prcticasglobales, como la gran crisis nanciera,los abusos bancarios, la corrupcin o lasduras medidas de renanciacin impuestas

a los pases ms vulnerables han minadola conanza de las personas tanto en lasempresas como en las instituciones.

En 2015, la prdida de la conanza en lasorganizaciones era la principal conclusin delinforme anual de Edelman. No obstante, losresultados del Trust Barometer 2016reejanun ascenso en relacin a los niveles del aoanterior. Por contra, desvela la mayor brechaen la historia de esta investigacin entre la

conanza de los pblicos ms informados y ladel pblico en general. Este ltimo, presentaun mayor grado de desconanza en lasorganizaciones. Esta creciente desigualdadtiene importantes implicaciones como elcrecimiento de los populismos o mayoresexpectativas sobre la necesidad de que losgobiernos aumenten la regulacin.

En concreto, en 2016 aumenta la conanza enlas empresas (53 %), que se sita por delante

de los medios de comunicacin (47 %) y delos gobiernos (42 %), y por detrs de las ONG(55 %), que siguen siendo las institucionesque mayores niveles de conanza generanentre la ciudadana.

Entre las crticas a las empresas, en trminosde conanza, gran parte de las personasconsultadas por Edelman para su estudiomanifestaban en 2015 que los avancestecnolgicos ocurren con demasiadarapidez y que las compaas promueven

dichos avances buscando ms el beneciopropio que el de los dems. En este sentido,demandaban (en un 80 %) que las compaasse centren en la mejora econmica y socialde los territorios en los que operan. Entrelos temas ms citados aparece la educacin

y la formacin, la salud y el bienestar, laproteccin y mejora del medio ambiente, lamejora de los derechos humanos, la brechade la desigualdad en cuanto a salario, lareduccin de la pobreza o el mantenimientoy creacin de infraestructuras.

Los expertos, las personas como t ocomo yo y los empleados siguen siendolos actores sociales que mayor conanzageneran, frente a los lderes polticos que,

un ao ms, son los que peores ndices deconanza obtienen. Segn los datos deesta edicin, la conanza que inspiran losempleados (52 %) es mucho mayor que laconanza que genera la organizacin parala que trabajan. En este sentido se previncluso una tendencia al alza (4 puntos deincremento en relacin a la edicin anterior).Adems, se aprecia que en temas especcos,como el trato de los empleados y clientes,los datos nancieros o prcticas de negocio

en situaciones de crisis, los empleados sonla fuente ms creble frente a activistas,expertos, CEO, managers o acadmicos.La conanza en los CEO tambin sufre unrepunte que pasa del 41 al 49 % en 2016,aunque reciben crticas al no centrarse losuciente en generar empleo o causar unimpacto positivo a largo plazo (49 % y 57 %,respectivamente).

Sin conanza, todo lo dems se desvanece.Dov Seidman, autor de HOW: Por qu CMO

Se eleva la conanza pero crecela divisin social


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hacemos las cosas signica tanto, deendeque en tiempos de gran incertidumbre

debemos prestar mayor atencin al focode conanza, es decir, debemos jarnos encmo hacemos lo que hacemos.

Las empresas no deberan replicar el modelode negocio que busca estrictamente elbenecio econmico, en lugar de esodeberan considerar la forma de lograr esebenecio y los valores o principios que lasguan. Para ello, pensadores como ChristianFelber, autor del libro La economa del bien

comn, deenden que las dos principalesreglas que guan el comportamiento delos actores econmicos, afn de lucro ycompetencia, tienen que cambiarse por lasde contribucin al bien comn.

La crisis nanciera ha trado una crisis dela democracia, provocando una brecha dedesigualdad cada vez ms acuciante. Ladesigualdad entre ricos y pobres en lospases de la OCDE ha alcanzado su nivel

ms alto desde que existen datos hace tresdcadas.

Para la generacin de conanza, el Barmetrode Edelman remarca los dos aspectos clavepara la generacin de conanza: compromiso(engagement) e integridad. A pesar de queambas variables son fundamentales y as lasvaloran las personas consultadas, se siguepercibiendo que las organizaciones no lesprestan suciente atencin. Segn muestra lagura 1, en relacin al papel del CEO, existeun gap considerable entre la importanciaque tiene versus el desempeo real en

materia de integridad y de compromiso.As, el compromiso implica tratar bien a

los empleados, escuchar las necesidadesde los clientes, colocarlos por delante delos benecios econmicos y comunicarhabitualmente y de forma honesta el estadodel negocio; la integridad, por su parte,hace referencia a las prcticas de negocioticas, la responsabilidad frente a una crisisy la transparencia.

Para poder recuperar la conanza entrepersonas y organizaciones, es necesario

evolucionar hacia nuevas formas de hacer,comunicar, producir, vender y distribuir.En este proceso, si bien el esfuerzo debeser compartido, es importante aceptarque quien tiene ms poder tiene mayorresponsabilidad.

Figura 1. Atributos clave para recuperar la confanza

Integridad Exhibir prcticas y comportamientos de negocio ticas Tomar responsabilidad ante el surgimiento de una crisis

Comportarse de forma transparente y abierta

Compromiso Tratar bien a los empleados Escuchar las necesidades de los clientes Poner al cliente por delante de los benefcios Comunicar habitualmente y de forma

honesta el estado del negocio

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Gap 24

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Fuente: Edelman Trust Barometer, 2016

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En 2009, el secretario general de la ONU,entonces Ko Annan, aseguraba en elForo Humanitario Global que se producan300.000 muertes al ao debido a olas de calor,inundaciones, sequas e incendios atribuiblesal calentamiento global. Se calcula que para

2030, la cifra habr ascendido a 500.000.

Segn la Asociacin Estadounidense parael Avance de la Ciencia, y tal como recogeNaomi Klein en su obra Esto lo cambia todo.El capitalismo contra el clima, un 97 % de loscientcos especializados en el clima concluaque el cambio climtico de origen humanoes una realidad.

A las reivindicaciones contra el cambio

climtico se ha sumado tambin el PapaFrancisco, con una encclica sobre ecologadonde culpa del cambio climtico alcomportamiento de las grandes compaas ylos gobernantes de los pases ms poderosos.

Sin embargo, en los ltimos aos, hasta losms reacios se han unido en la lucha contra elcalentamiento global, como China y EE. UU.que rmaron en 2014 un acuerdo para reducirlas emisiones en 2030. Ms recientemente,los representantes de 196 pases, reunidos

en la Cumbre del Clima de Pars celebradaen diciembre de 2015, adoptaron el primeracuerdo global para frenar el calentamientodesencadenado por las emisiones de gasesde efecto invernadero. El Consejo EmpresarialMundial para el Desarrollo Sostenible, queana a ms de 150 empresas multinacionales,manifest que para las empresas el textoes positivo porque da una seal clara a lainversin a largo plazo con un objetivo muyambicioso de 2C e incluso bajando a 1,5C.

Durante la Cumbre del Clima en Pars seproyect el documental Time to Choose,dirigido por Charles Ferguson, dondese examinan los principales factores queprovocan el cambio climtico. Ferguson,adems, ofrece en su obra propuestas paraaliviar esta crisis y sostiene que tenemos lasherramientas y el conocimiento necesariospara comenzar a combatir el cambio climticoen este mismo momento.

En 2015, GlobeScan y SustainAbility llevarona cabo la encuesta Leadership on ClimateChange: COP21 & Beyond, que recoge losfactores determinantes para que una empresase considere lder en la lucha contra elcambio climtico. En la gura 2, se presentanel total de menciones, donde destacan lasenergas renovables y las nuevas tecnologas/innovacin.

Figura 2. Leadership on Climate Change: COP21 & Beyond

Fuente: GlobeScan y SustainAbility, 2015.

Energas alternativas

Nuevas tecnologas/innovacin

Objetivos/estrategia

Comunicacin/recomendacin

Estrategia central/gobierno

Liderazgo desde arriba

Resultados esperados/reales

Productos y servicios

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TENDENCIAS GLOBALES

El cambio climtico en un punto crtico


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Tendencias enSostenibilidad2

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En un sistema complejo y de recursos limitadoscomo el nuestro, la mejora de la sostenibilidad nopuede ser una conquista individual. La antropologaarma que la capacidad de colaborar del ser humanoes una de las cualidades que ms nos diferenciancomo especie, porque nos permite alcanzar metasque sobrepasan las limitaciones individuales. Por lo

tanto, para lograr el objetivo de la sostenibilidades necesario forjar alianzas entre organizaciones ycolectivos.

La colaboracin entre empresas para lograrproyectos signicativos no es algo nuevo; sinembargo, hoy se ha convertido en una necesidadfundamental, tal y como se defendi en laconferencia Ethical Corporationque tuvo lugar enla Cumbre Europea de Sostenibilidad 2015. Si unaempresa quiere erradicar el trabajo infantil de sucadena de suministro, no solo tiene que contar conotras empresas, sino tambin con ONG expertasque trabajen sobre el terreno, gobiernos locales,instituciones y consumidores.

Uno de los sectores ms problemticos en estesentido es el textil, que se enfrenta a constantescrticas por abusos de derechos laborales y humanosen su cadena de valor. Este escrutinio ha provocadoque las empresas cambien sus estrategias de gestiny control, con auditoras continuas en algunos casos,para poder ser ms rigurosas en la trazabilidad

de su cadena de suministros. Tambin ha habidomovimientos dentro del sector, especialmente apartir de la tragedia de la fbrica de Bangladesh en2013 que motiv la creacin de la iniciativa a cincoaos Bangladesh Accord Foundation con ms de109 organizaciones rmantes, para implantar planesde prevencin de incendios y riesgo de derrumbesde las fbricas.

En esta lnea, cabe mencionar algunas iniciativas deempresas del sector, como Inditex, que ha agrupadosu Poltica de RSC bajo el sello Right to Wear, enel marco de un plan estratgico a cuatro aos; oMango, que forma parte de la Accord Foundation.

La marca de ropa de montaa Patagonia aplica el

Traceable Down Standard a la obtencin de lasplumas que la marca emplea en la confeccin desus prendas. As, algunos de los criterios que seexigen son: no utilizar el plumaje de animales vivoso alimentados a la fuerza, y procesar solamenteaquellas plumas cuyo origen pueda trazarse al100 %.

Nike inici un programa a dos aos en 2011 paraeliminar de su cadena de suministro los componentestxicos. En otro sector, el de comercio justo, destacaNespresso que bajo la iniciativa Ecollaborationaspira a obtener el 80 % de su caf del ProgramaAAA Sustainable Quality.

Figura 3. Evolucin en las fbricas inspeccionadaspor la Bangladesh Accord Foundation

Fuente: Bangladesh Accord Foundation

30-11-2014

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4869

14206

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30-11-2014

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15619

28-02-2015

19209

521

3010

15678

30-11-2014

13938TOTAL TOTAL TOTAL

CORREGIDO

EN PROGRESO

PENDIENTE DE

VERIFICACCIN

136

2124

11678

28-02-2015

14095

222

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TENDENCIAS EN SOSTENIBILIDAD

Alianzas estratgicas:you cant do it alone


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Las empresas deben atraer y, en ltima instancia,liberar el poder y la inuencia del consumidoraspiracional, tal y como arm uno de losponentes invitados al evento Sustainable Brands2015. Los consumidores exigen cada vez msempresas sostenibles; por su parte, el consumidoraspiracional defender pblicamente a lasmarcas con las que se identica. El 60 % de losconsumidores arman que estn dispuestos apagar ms por marcas sostenibles, segn el estudioThe Sustainability Imperative. New Insights onConsumer Expectations elaborado por Nielsen en2015. Segn este documento, los consumidoresquieren productos asequibles, sanos, prcticosy respetuosos con el medioambiente y suscompras estn motivadas por la accesibilidad, laconveniencia, el reconocimiento de marca y lanovedad.

Otro estudio de Nielsen de 2014 mostr queel 67 % de los encuestados preere trabajarpara compaas socialmente responsables; el55 % pagara ms por productos y servicios deempresas con un impacto social y medioambientalpositivo; el 52 % haba realizado al menos unacompra en los ltimos seis meses de una o msempresas socialmente responsables; el 52 %haba comprobado el embalaje de los productospara asegurar el impacto sostenible; y el 49 %haba participado como voluntario y/o realizado

donaciones a organizaciones comprometidas conprogramas sociales o medioambientales, siendoel porcentaje ms alto en frica/Oriente Medio(59%), Asia-Pacco (58%) y Amrica Latina (46%),en comparacin a Amrica del Norte (40%) yEuropa (33%).

Entre las causas que ms preocupacin generan ala mayora de los encuestados se encuentran: elacceso a agua potable, la mejora de las instalacionessanitarias, erradicar la pobreza extrema y el hambre,combatir enfermedades, asegurar la sostenibilidad

medioambiental y disminuir la mortalidad infantil.Por otro lado, el estudio muestra que la familiay los amigos tambin tienen poder de inuenciasobre las decisiones de compra sostenible: el 47% confan en sus crculos sociales antes de elegiruna marca, para asegurar que esta tiene atributosecolgicos o que contribuye socialmente de formapositiva. En frica, Oriente Medio y Asia-Paccola inuencia de familia y amigos es mayor, mientrasque en Latinoamrica, Amrica del Norte y Europano tiene tanta importancia la opinin de los crculoscercanos (Nielsen, 2014).

Amy Fenton, lder global del estudio PublicDevelopment and Sustainability de Nielsen, armaque un porcentaje signicativo de consumidoresquieren participar en acciones socialmenteresponsables. El estudio seala que el xitodepende de la habilidad para conectar de forma

efectiva los benecios sostenibles con los deseosde los consumidores y sus monederos, a travsde un posicionamiento de marca claramentecomunicado.

El total de los consumidores aspiracionales asciendeal 37 %, segn la consultora estadounidense BBMG yGlobeScan. Las empresas se interesan activamentepor descifrar y descubrir estos potenciales aliadosde sus marcas y la gestin de estos pblicos seha convertido en un activo, segn arma Tensie

Whelan, presidenta de la ONG Rainforest Alliance.

La segmentacin aspiracional explora la relacinentre las necesidades de los consumidores, susdeseos y sus comportamientos de compra, con suscreencias sociales y medioambientales, sus valoresy prioridades. Los consumidores aspiracionalescompran de manera responsable y confan enaquellas marcas que actan en el mejor inters dela sociedad. Los consumidores aspiracionales sonel mayor segmento de consumidores globalmentey anan materialismo, sostenibilidad, valores


Conectar con el consumidor aspiracional


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e inuencia cultural, lo que les convierte en una

audiencia esencial para construir mercados (BBMG& GlobeScan, 2015).

Exigir a las empresas que sean mssostenibles, ms coherentes, y ms cercanases una de las caractersticas de los llamadosmillennials, personas nacidas entre 1980 y1990. La encuesta Global Millennial Survey2013, realizada por Telefnica y en la queparticiparon 12.000 jvenes de 27 pases,expuso que las principales preocupaciones deesta nueva generacin son la integracin en elmercado laboral (80 %) y la economa (80 %).Tres de cada cuatro millennials encuestadosarmaron que estaran dispuestos a pagar

ms por productos sostenibles. En 2015 esteporcentaje se ha incrementado respecto a2014, cuando eran aproximadamente la mitad(Nielsen, 2015). Favorecer la innovacin, eltrabajo en equipo, la exibilidad y el poderindividual son algunas de las demandas quereclaman a las organizaciones (CorporateExcellence, 2015).

Otro segmento dentro del consumidor as-piracional es el de la llamada Generacin Z,

educados en la crisis, las personas nacidas a

partir de 1994 recuperan la conciencia socialy desconciertan a las marcas, segn la den-icin de Daniel Verd, columnista de El Pas.Representan el 25,9 % de la poblacin y soloel 10 % confa en su Gobierno. No obstante,esta posicin frente a las empresas no lepertenece a una generacin u otra, no es algoque dependa de la edad; se trata de unaactitud, una percepcin vital y cultural.

Un estudio reciente publicado por 21 Gramos

con la colaboracin de Canvas EstrategiasSostenibles, denominado Marcas con Valores,muestra que el 71 % de los encuestados quierentener un consumo responsable, mientras queel 22 % arma hacerlo ya. El estudio seala quepara el 90 % de los entrevistados es necesarioque las marcas den la cara y conversencon el consumidor. Conanza, honestidady transparencia son los valores ms impor-tantes que debe tener una marca segn losconsumidores. La exigencia de un compor-tamiento tico por parte de las organizacionessigue aumentando.

Esta exigencia se traslada tambin a la horade buscar trabajo. Segn la encuesta anualDeloitte Milennial Survey 2015, el 77 % delos millennials seala que la visin social desu empresa fue una de las razones por las queeligieron trabajar en la misma, y coinciden,adems, en demandar ms responsabilidadsocial y medioambiental a las compaas un47 % cree que el propsito de una empresa es

mejorar su impacto en ambos mbitos.

Figura 4. Tendencias sociales: segmentacin de la poblacin

Fuente: BBMG y GlobeScan (2015)


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A pesar de la crisis mundial, provocada en buenaparte por las malas prcticas del sector nanciero,la inversin sostenible sigue peleando para serconsiderada una opcin rentable, si bien en losltimos aos grandes empresas estn avanzandoen esta lnea.

Chris McKnett, vicepresidente de InversinSostenible de State Street Global, elmayor gestor de inversores institucionalesestadounidense con 1,4 trillones de dlaresen cartera, defenda a nales de 2013 sobre elescenario de los TedTalk la necesidad de invertiren activos y empresas sostenibles y pona demaniesto que su departamento gestiona 60billones de dlares en inversin sosteniblebajo la frmula Sustainable Investing ESG

(del ingls environment, social, governance) +nancial.

En junio de 2015, la rma Merrill Lynchanunciaba la adhesin a su cartera deproductos de inversin un paquete de activossostenibles para aquellos clientes que quieraninvertir su capital teniendo en cuenta elimpacto social y medioambiental. Ademsse comprometa a proporcionar a sus 14.000agentes nancieros la informacin adecuada

para ayudar a los clientes a entender el impactode sus inversiones.

En un contexto donde se pone en entredichola sostenibilidad nanciera del sistemasanitario o de colectivos sociales como lospensionistas, muchos expertos aseguran quela Inversin Socialmente Responsable (ISR)tiene baja volatilidad, lo cual es cada vez msimportante para el inversor a largo plazo. Aslo armaban en la celebracin de la Semanade la ISR del Spainsif 2015.

Tambin los nuevos cdigos de Buen Gobiernoimpulsados por organismos reguladoresy Gobiernos, que se analizan ms en estemismo documento, exigen a las compaasun control ms exhaustivo de sus cuentas y unplanteamiento estratgico que coloque en elcentro al inversor de largo plazo.

Habr que estar muy atentos al desarrollo delSustainability Accounting Standards Board(SASB), cuya misin es desarrollar y diseminarlos estndares contables de sostenibilidad quefacilitan a las empresas la tarea de informara los inversores sobre aspectos relevantes ytiles para la toma de decisiones.

Fuente: Bangladesh Accord Foundation


Inversin sostenible, frmulaspara el crecimiento


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La sostenibilidad requiere nuevos modelosde negocio, nuevas frmulas empresarialesderivadas de una innovacin responsable ysujeta a esquemas ms colaborativos quetienden a economizar recursos y considerar lagestin medioambiental.

As lo entiende la consultora britnicaSustainAbility, promotora del proyectoIdentifying Business Model Innovations forSustainability. Este estudio identica 20modelos de negocio innovadores, clasicadosen distintas categoras, en funcin del impactomedioambiental, el impacto social, la innovacinnanciera, la eliminacin de desigualdades(base de la pirmide) e impacto en la diversidad.La propuesta se enmarca en un modelo quecontempla la creacin de valor a partir de dosejes: valor para la sociedad y valor para elnegocio. Maximizar la creacin de valor en ambospolos implica una innovacin en el modelo denegocio. As, los 20 modelos que plantea esteproyecto buscan alcanzar el mximo valor parael negocio y para la sociedad al mismo tiempo(ver gura 5).

Un ejemplo reciente de transicin haciamodelos de negocio ms sostenibles es el deBBVA que ha reformulado su estructura internay ha creado, entre otras cosas, la unidad deResponsible Businesspara reforzar la integracinde todos los aspectos relacionados con la bancaresponsable en el centro mismo del negocio y

gestionar la relacin con los diferentes gruposde inters. Entre sus prioridades estn laeducacin nanciera, para que los clientestomen decisiones informadas, o el desarrollo deproductos de alto impacto social.

En diciembre de 2015, la Comisin Europeaadopt un ambicioso paquete de medidassobre la economa circular para impulsarla competitividad, crear empleo y generarcrecimiento sostenible. Las acciones propuestascontribuirn a cerrar el crculo del ciclo devida de los productos, se favorecer el recicladoy la reutilizacin para aportar benecios tantoal medio ambiente como a la economa y a lasociedad. Se trata de extraer el mximo valor detodas las materias primas, productos y residuos,impulsar el ahorro energtico y reducir lasemisiones de gases de efecto invernadero.

Las propuestas de la Comisin Europeaabarcan la totalidad del ciclo de vida de losproductos: de la produccin y el consumo a la

gestin de residuos y el mercado de materiasprimas secundarias. Entre las medidas claveadoptadas que se aplicarn durante elmandato de la actual Comisin se encuentranla nanciacin de ms de 650 millones deeuros con cargo al programa Horizonte 2020y de 5.500 millones de euros con cargo aFondos Estructurales; medidas para reducira la mitad el despilfarro de alimentos antesde 2030; la redaccin de normas de calidad

Valor para la sociedadManeras de hacer negocio:

Valor para el negocio

Procesos

Productos/

Servicios

Modelos

de negocio

e.g. economa compartida, closedloop, producto como servicioe

Mejores productos:

contenido reciclado, detergentes

concentrados, aplicaciones conmayor eficiencia energtica

Mejores sistemas internos:

suministro, fuentes de energa

renovable, transparencia, edificiosms seguros

certificados de la cadena de

Figura 5. Innovation Framework

Fuente: SustainAbility, 2014


Nuevos modelos de negocio?


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para las materias primas secundarias querefuercen la conanza de los operadores enel mercado interior; medidas para promover

la durabilidad, reparabilidad y reciclabilidadde productos y su eciencia energtica ypara facilitar el reconocimiento de los abonosorgnicos y basados en residuos, reforzandoel papel de los bionutrientes; una estrategiapara el plstico que aborde los problemasde la reciclabilidad, la biodegradabilidad y lapresencia de sustancias peligrosas as comoacciones sobre la reutilizacin del agua.

Por un lado se establece el objetivo comnde la UE para reciclar el 65 % de los residuosmunicipales y el 75 % de los residuos de

envases de aqu a 2030. Por otro lado, semarca el objetivo vinculante de reducir laeliminacin en vertedero a un mximo del 10% de todos los residuos antes de 2030; ascomo desarrollar medidas para promover lareutilizacin y estimular la simbiosis industrial.

Figura 6. Ejemplos de modelos de negocio sostenibles

Fuente: SustainAbility, 2014

IMPACTO MEDIOAMBIENTAL

Modelo: Closed Loop Production

Caractersticas: Propone un sistema cerradode produccin que minimiza el consumode recursos naturales.

Ejemplo: Fabricante de aluminio Novellis.

INNOVACIN FINANCIERA

Modelo: Crowdfunding

Caractersticas: frmula de financiacinvoluntaria y colectiva.

Ejemplo: Kickstarter es la plataforma msgrande del mundo dedicada a la financia-cin de proyectos creativos.

IMPACTOS DIVERSOS

Modelo: Cambio de comportamiento

Caractersticas: Un modelo relativamentenuevo que impulsa el cambio hacia uncomportamiento ms sostenible por partedel consumidor.

Ejemplo: Opower, que premia entre susclientes la eficiencia energtica.

Produccin bajo demanda

Ejemplo: Threadless produce solo losdiseos ms votados por sus usuarios.

IMPACTO SOCIAL

Modelo: Buy One, Give One

Caractersticas: Por cada producto o servi-cio que vende una compaa, parte de losbeneficios se utilizan para donar un pro-ducto o servicio similar a los ms necesita-dos.

Ejemplo: La empresa 2Degrees que vendebarras nutricionales, dona una comida anios en riesgo de malnutricin por cadabarra vendida.

BASE DE LA PIRMIDE

Modelo: Financiacin Innovadorade Producto

Caractersticas: Emplea la frmula del lea-sing o la opcin a compra para productosque no son asequibles.

Ejemplo: Simpa Networks suministra solu-ciones energticas bajo un modelo decompra progresiva.


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Tendencias enReputacin3

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El riesgo reputacional est consideradocomo un riesgo top por los CEO yconsejeros en todo el mundo. Mejorar lareputacin se presenta como una granoportunidad estratgica. De acuerdo alestudio Global Survey on Reputation RiskdeDeloitte, los clientes son el grupo de intersmas importantes para gestionar el riesgoreputacional. En un mundo crecientementeinuenciado por las redes sociales y lascomunicaciones globales instantneas, lagestin de las expectativas y percepcionesdel cliente es esencial para el xito. Por otro

lado, se ha demostrado que los problemasde reputacin tienen mayor impacto en losingresos y en el valor de marca.

Valorar de manera anticipada los riesgos quepuede tener un determinado comportamientocorporativo es crucial en un entorno altamentecompetitivo y cada vez ms exigente. Apartir del anlisis de expertos y acadmicos,se perlan algunas tendencias en materiade riesgos reputacionales que recogemos acontinuacin.

Figura 7. Principales driversdel riesgo reputacional

Fuente: Deloitte, 2014

55%43%45%

52%55%38%

54%51%38%

64%48%40%

48%48%40%

62%52%45%

52%47%47%

61%35%46%

52%47%42%

Total de participantes

PRINCIPALES DRIVERS DEL RIESGO REPUTACIONAL

Servicios financieros

Amrica

Productos de consumoe industriales

Ciencias humanas ysanidad

Tecnologa, mediosy telecomunicaciones

Energa yrecursos

Europa, Oriente Medioy frica

tica/Integridad(fraude, cohechocorrupcin)

Productos/Servicios (seguridaddel producto o servicios,salud/medioambiente,productos controvertidos)

Seguridad (fsicay/o ciberntica)

Finanzas (problemas deinformes/cuentas,solvencia)

Asia-Pacfico

TENDENCIAS EN REPUTACIN

Tres riesgos reputacionales crticos


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Evasin impositiva percibidaCompaas como Starbucks, Amazon,Google y Apple estuvieron en el centro deldebate sobre la contribucin impositivade las empresas en Reino Unido. Estefue, precisamente, el punto de partidaen la Tax and Reputation Conference,organizada por la Universidad de Oxforden 2013 para tratar las consecuenciasde la evasin impositiva percibida por

los grupos de inters. El evento cit amultitud de empresarios para debatir,entre otros aspectos, cul es el dao dela publicidad negativa sobre impuestosy cmo deberan abordar las compaasesta cuestin. Segn las conclusiones dedicho encuentro, la presin que ejerceel consumidor es ahora la cuarta raznconsiderada por las empresas para mejorarsu contribucin impositiva, cuandotradicionalmente era la dcima.

Sueldos inadosDeborah Hargreaves, directora del HighPay Centre, asegura que la crtica a lossueldos inados de los altos directivos seha trasladado desde los activistas externosal interior del negocio y son los propiosaccionistas, empleados y proveedoresquienes critican ahora dicho comportamiento.Arma, adems, que lo que ha causadomayor dao a la reputacin de las empresas

y el libre mercado en los ltimos aos nohan sido los activistas contra el G20 o losmovimientos Occupy, sino la avaricia deaquellos que se aseguran recompensas porfracasar en demasiadas de nuestras grandesempresas. A la indignacin de la opininpblica por esas inmerecidas recompensas,se une el hecho de que se haya agrandado labrecha entre los sueldos de los directivos y elresto de empleados, lo que segn Hargreaves

ha terminado de encender la mecha en elcontexto de la crisis actual. En esta misma lnease han pronunciado Andrea Bonime-Blanc,Jorge Cachinero y Beatriz Herranz, autores deEl Hit Parade de los riesgos reputacionales,que abordan el tema desde una perspectivams amplia denominada riesgos deliderazgo. El texto seala al sistema bancarioespaol y recuerda que sus ex mximosejecutivos estn todava solventando sus

responsabilidades societarias, mercantilesy penales por su comportamiento al frentede dichas organizaciones. As, podemos verclaramente como los riesgos reputacionalesasociados al comportamiento de muchosejecutivos han transformado completamenteel sector haciendo incluso desaparecermuchas de estas organizaciones.

Valor de cotizacinWilliam Lawes y sus investigadores en

Fresheld analizaron el impacto de las crisissobre el precio de cotizacin de un total de78 compaas, entre 2007 y 2012. A partirde este trabajo, determinaron que las crisisreputacionales tenan un efecto a largo plazoen el valor de las acciones. Un ao despusde la crisis, los precios de las acciones nohaban alcanzado los niveles previos en msde la mitad de las compaas analizadas.El estudio identica variaciones del preciode la accin en el corto y el largo plazo en

funcin del tipo de crisis y de si se trata decrisis externas a las empresas o internas yaseguran que a largo plazo, el mercado esms indulgente con las empresas daadaspor una crisis externa.


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Debemos plantearnos si las consecuenciasde la prdida reputacional son devastadoraspara una empresa o sector o tienen un impactorelativo. En el momento actual, tras lossonados fracasos del abordaje reputacional,la pregunta adquiere mayor relevancia.Son varios los autores que deenden que

despus de la crisis, la reputacin volver aser uno de los intangibles ms valorados.

Jonathan Macey, autor del libro La muertede la reputacin. Cmo la integridad ha sidodestruida en Wall Street, que todava no hasido traducido al espaol, deende que paraevitar un colapso en el sector, la reputacintendr que volver al centro de las relacionesempresariales.

Tal y como explica Macey, los intermediarios(auditores, agencias de calicacin y rating)del sector nanciero eran necesarios paraorientar a los inversores en la adquisicinde productos y avalar la abilidad de lascuentas de una empresa. La reputacin erala nica garanta de dichos intermediarios.Sin embargo, cuando se oblig legalmentea las empresas a obtener ratings, auditarse,etc., los intermediarios dejaron de necesitarcuidar su reputacin y se permitieronauditoras menos rigurosas para reducir

costes. Adems, el autor cita otras malasprcticas, como equipos que trabajanexclusivamente para un cliente y buscan elmximo benecio de esa relacin o bufetes,bancos de inversin, auditoras de cuentas,y directivos que saltan de un barco a otroporque la reputacin de los individuos haquedado desligada de la de sus compaas(algo que el autor atribuye a la separacinentre propiedad de la rma y la gestin).

Sin embargo, tras la crisis, el autor aseguraque la reputacin ha recuperado su peso yarma que o el sector nanciero colapsa ydesaparece o van a tener que presentarseintermediarios reputados para que eldepartamento nanciero de cualquiercompaa se plantee una transaccin con

ellos.Si esto es as, por qu muchos preerenno cambiar sus prcticas y arriesgarse aperjudicar su reputacin? Un ejemplo es elque brinda el socilogo Paolo Campana enel anlisis del caso Parmalat publicado enReputation Magazine, revista de la Escuelade Negocios Sad, de la Universidad deOxford. El investigador reexiona sobrepor qu se dan casos tan agrantes comoel de Parmalat una empresa familiar quemaquill un enorme agujero nancierodurante aos en los que la amenaza de unamala reputacin no es suciente para frenarel mal comportamiento de los directivosejecutivos. Se asume que la reputacin es unactivo muy valioso, pero la tesis de Campanacuestiona que la reputacin tenga peso realy funcione como un elemento disuasoriodel mal comportamiento. Alternativamente,propone medidas de gestin que beneciena los directivos y busquen un equilibrio entre

los incentivos y el control.

Otro autor, Stephen Brammer, cuestiona enesa misma publicacin lo que l denominaortodoxias mantenidas en el tiempo, talescomo que el precio de las acciones sea unindicador de la reputacin. Para l, la ir-responsabilidad corporativa solo daa lareputacin de manera signicativa cuandoafecta directamente al consumidor.


El alcance real de la reputacin


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A lo anterior, Jonathan Doh aade que elimpacto de un evento sobre la reputacinde la compaa ser mayor cuanto ms altassean las expectativas que haya sobre su re-sponsabilidad corporativa.

En este mbito, si se piensa en la reputacincomo un valor ms slido, destacanespecialmente las empresas familiares, quegozan de una mayor estabilidad reputacionalfrente a sus grupos de inters. El peso de los

valores de cohesin y lucha que se atribuyena las familias y se asocian a estas empresassigue por encima del que se atribuye a unacompaa sin el atributo de familiar, segnsealan los investigadores Peter Jaskiewicz yDavid Deephouse.

La tesis doctoral de ngel Alloza, directorde Corporate Excellence, puso a prueba lahiptesis de la equivalencia mtrica de Pulse ydemostr que las organizaciones pueden contarcon un nico indicador global de reputacincon equivalencia mtrica independientementedel sexo, edad o nivel educativo de laspersonas que evalan una organizacin, de lasdiferencias culturales (poblacin general dedistintos pases) y del sector de actividad de laorganizacin.

Tener una mtrica global de reputacin es unrequisito indispensable para poder integraren el cuadro de mando del alto nivel de lasorganizaciones un nico indicador de la

reputacin de la organizacin. Esta investigacinha demostrado que Pulse permite medir lareputacin global, as como su evolucinaa lo largo tiempo y compararla con otrasorganizaciones, entre diferentes segmentos depoblacin, diferentes stakeholders, diferentessectores de actividad y diferentes pases.

De acuerdo a Reputation Institute, las dieztendencias que marcarn la gestin de lareputacin en los prximos aos son:

1. Saber quin eres y agarrarte a ello. Lasorganizaciones deben desarrollar unanarrativa autntica basada en su verdaderopropsito y, una vez establecido, agarrarsea l.

2. Las consecuencias de la revolucin delbig data. En 2020, el big data dominar la

forma en que las compaas gestionan sureputacin.3. La gestin de la reputacin es un viaje

largo que requiere paciencia personal yorganizacional. Las organizaciones queutilizan indicadores de largo plazo como lareputacin toman mejores decisiones.

4. El Chief Communications Ofcerliderar lagestin de la reputacin en 2020.

5. Los empleados sern los embajadores dela reputacin.

6. La gestin de la reputacin incrementar elvalor del negocio.

7. Los grupos de inters se incrementarnen nmero y en inuencia. El poder de lasredes sociales incrementar y amplicarsignicativamente la voz y poder de losstakeholders.

8. Los mensajes personalizados sern lanorma. Para poder llegar a sus grupos deinters, las empresas debern comunicarsede forma personal y no masivamente.

9. La reputacin del sector tendr un impacto

en la reputacin de las organizaciones deforma individual.

10. La relevancia social ayudar a las empresas,productos y servicios a destacar.


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El problema a la hora de investigar lareputacin ha sido siempre la falta dedenicin y la falta de literatura al respecto.As lo maniestan los profesores Carreras yAlloza al tratar el trabajo de investigacinde Steven Wartick en 2002 sobre reputacincorporativa, en el que apareca una confusinde mtricas considerable a la hora de abordareste fenmeno.

Pero el contexto cambia y la envergaduraactual de la investigacin sobre reputacinya permite considerarla tendencia, segndemostraron tanto en el simposio anual sobreReputacin que organiza la Universidad deOxford, como en el que organiza The JohnMadejski Centre for Reputation de la Henley

Business School. En ambos eventos quedpatente el inters en investigar ms sobreeste intangible y su creciente prominencia enun nmero mayor de disciplinas. Las redesde comunicacin digitales han tenido unpapel fundamental en este sentido, ya quefacilitan la cercana entre los investigadoresy el intercambio de ideas y las sinergias enla evolucin analtica reputacional. Segnse defendi en el simposio, quedan todavaamplios horizontes por descubrir en el mbitode la reputacin, ya que, a diferencia de loque ocurre en el plano personal, lograr unareputacin sobre y atribuida por alguien essolo el comienzo en el mundo empresarial.


Crece la investigacin en reputacin


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La complejidad de la gestin de los intangiblesempresariales, especialmente la reputacin,requiere de perles directivos sensibles a losretos y oportunidades que brindan este tipo deactivos a las empresas, a su naturaleza cambiantey su evolucin. Los directivos responsables dela gestin reputacional en una empresa tienenque concebirla como una pieza estratgica delnegocio.

En El papel de los CEO en la construccinde la reputacin, un artculo rmado porCorporate Excellence, se indica cul es el rolde los consejeros delegados para proteger esteintangible, y es que desde la salida o sucesinno planicada, pasando por la denicin de lavisin y el resto de declaraciones corporativas,el envo de mensajes clave a los clientes,

empleados y sociedad, hasta la superacinsatisfactoria de una situacin de crisis, el rol delos consejeros delegados a la hora de impulsary proteger la reputacin es esencial para lascompaas.

La Corporate Affairs Academy, institucin quepertenece a la Escuela de Negocios de laUniversidad de Oxford, apunta en su nuevoprograma formativo a una mayor especializacinde la funcin directiva encargada de los

intangibles y la comunicacin empresarial. Losasuntos corporativos o corporate affairsestn tomando una importancia estratgica,ya que contribuyen a crear valor y proteger a

la organizacin de mltiples riesgos. Por esomismo, el papel del CEO debera tener uncarcter ms integrador y mayor capacidad deengagementya que es responsable de lograrun mayor compromiso que contribuya a laatraccin y retencin del talento, que le permitaganar apoyos y contratos, y que contribuya ala consecucin de las metas a largo plazo de laempresa y a su legitimidad en el sistema.

La gestin de la reputacin de la empresatambin se concibe como una de las funcionesde los directivos de comunicacin o CCO (ChiefCommunications Ofcer, en ingls), junto conlas de pensamiento crtico, relaciones pblicasy visin estratgica del negocio. As lo planteRoger Bolton, presidente de la asociacin dedirectivos de comunicacin estadounidense

Arthur W. Page Society, durante la presentacindel Anuario de la Comunicacin 2015, elaboradopor la asociacin de directivos de comunicacinDircom Espaa. Arthur W. Page Society explica ensu trabajo The Future CCOque los directores decomunicacin necesitan habilidades analticas,comunicativas, interpersonales, de liderazgoy de gestin (Arthur W. Page Society, 2015) siquieren gestionar con xito este intangible.

De acuerdo al informe de Brunswick y la

European Association of CommunicationDirectors (EACD) elaborado en 2015, el futurode las comunicaciones se basa en atravesar elruido y tener en cuenta las siguientes realidades


Nuevas competencias para la funcin directiva


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emergentes, que tendrn un profundo efecto enla profesin:

1. La combinacin de medios sociales ycomunicaciones digitales instantneasimplican transparencia. Las organizacionesse estn dando cuenta de que cualquiercosa que est dentro del negocio puede derepente ser parte de la conversacin exterior.Este hecho presenta riesgos y desafos, perotambin oportunidades. Organizar la funcinde comunicacin alrededor de este hechopuede ser una potente herramienta paraconseguir la diferenciacin.

2. Con el tiempo, marca y reputacin tendrnuna gestin comn por la facilidad con laque la informacin sobre una marca, susproductos y servicios, as como los temas

reputacionales pueden ser descubiertos. Unagestin conjunta es el nico activo capaz dereducir efectivamente los riesgos.

3. Los comunicadores utilizarn un compromisodirecto y conarn menos en intermediariospara difundir su mensaje. Puesto que lacomunicacin y el compromiso se orientacrecientemente hacia los canales sociales ydigitales, las organizaciones construirn suspropios procesos y plataformas para difundircontenidos interesantes sin necesidad deintermediarios.

4. Las agencias cambiarn. Las agencias debernalinearse para conseguir mayor consistenciae impacto y por lo tanto, necesitarn ser mscolaborativas.


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Obtener KPIs que muestren una fotografa realde la evolucin de la reputacin como activopara la empresa y la sociedad es un reto que seplantea ante cada nueva iniciativa reputacionalque se lleva a cabo. Para resolver esa tensinpermanente entre beneciar a la sociedad oal negocio, las iniciativas sobre reputacin nopueden desligarse del negocio y, por lo tanto,deben estar vinculadas o contribuir de mododirecto o indirecto con la cuenta de resultados.No obstante, el tinte cualitativo va ganandointers a la hora de inferir comportamientos yplanear estrategias. Llegados a este punto, esimportante mencionar los estudios culturales,

que promueven anlisis ms motivacionales delos grupos de inters, y pueden ser esencialespara marcar una hoja de ruta antes de pasar ala accin.

As, la tendencia pasa por disear modelos demedicin exibles que proporcionen mayorresponsabilidad, rigor y ecacia; que permitanestablecer comparaciones relevantes y puedanser utilizados con distintos grupos de inters.

Figura 8. Claves para medir la reputacin

Fuente: Reputation Institute

Vincular las iniciativas reputacionales con su impacto comercial. Para que un programa reciba

financiacin de forma continua es fundamental que est vinculado a la generacin de valor.

Contina siendo vital promover la aceptacin y el compromiso unnimes de la alta direccin.

Desarrollar programas de reputacin con un ROI visible, es decir, mtricas de rendimiento

relacionadas con la cuenta de resultados. Segn Reputation Institute, menos de la mitad de los

programas centrados en reputacin incluyen este tipo de mtricas. Asimismo, apuntan a la

necesidad de desarrollar estrategias para obtener una ventaja competitiva.


Evolucin de las mtricas


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La utilizacin de intermediarios en el campodel social media para conseguir que se hablede un producto o una marca se extiende cadavez ms.

Los inuencers tienen una gran capacidadpara que su opinin cale y se amplique, ylas empresas son cada vez ms conscientesde ello. Este trmino, acuado sobre todo enel medio online se reere a todos aquellosintermediarios que cuentan con un grannmero de seguidores en redes sociales. Losinfuencersgozan de gran notoriedad y generanvisibilidad sobre una empresa o producto. Eneste sentido, los expertos ponen el foco en laimportancia de contar con alianzas y autoridadsuciente frente a ellos.

Merco, el monitor de reputacin corporativade referencia en Espaa que se realiza desdeel ao 2000, incluy en 2015 como pblicoexperto a los inuencers y Social MediaManagers, cuya opinin tiene el mismo pesoque la de los Periodistas econmicos.

Estos nuevos trendsetters se han convertidoen una fuente able para individuos quebuscan consejo o recomendaciones. Segn

ha advertido Gillian Brooks, investigadora delCentro de Reputacin Corporativa de la Escuelade Negocios Sad Oxford, los infuencers sedenominan tambin expertos percibidos yaque generan conanza incluso cuando no sonuna fuente autorizada o versada sobre ciertotema o disciplina. Las dinmicas que intervienenen este fenmeno implican que la credibilidaddel inuencer est sometida al escrutinio desus seguidores, por lo que deben defender untono personal y creble, y no permitir que laempresa controle sus acciones y opiniones, almenos de modo evidente.

En todos los mbitos existen inuencersclave lderes de opinin del sector y de lapoltica que determinan si una compaa vaa tener xito o no en el mercado. Ante eso,

cada vez es ms necesario incluir este perl ensu mapa de grupos de inters para profundizary fortalecer las relaciones con ellos.


Ganar autoridad entre los infuencers


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Tendencias enGobiernoCorporativo4

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La aprobacin en Espaa, por parte dela CNMV, del nuevo Cdigo de BuenGobierno para sociedades cotizadas sita a laResponsabilidad Social Corporativa (RSC) enel seno de la gestin de la empresa y sealaque la promocin de una poltica adecuada deresponsabilidad social corporativa es facultad

indelegable del Consejo de Administracin,vinculndola a las funciones de la gestindirectiva.

El Consejo de Administracin de la compaadebe identicar y responder a los asuntosrelevantes para la compaa desde el punto devista de la RSC, identicando las expectativasy percepcin de los grupos de inters yestableciendo canales de comunicaciny dilogo con los mismos. Adems, debeformular promesas y liderar el compromiso ala vez que se promueve una poltica de RSC.En tercer lugar, el Consejo de Administracindebe supervisar la ejecucin adecuada dela estrategia y poltica de la compaa en lamateria, sin olvidar los riesgos extranancieros,el cumplimiento de los objetivos establecidospor la compaa plasmados en un planestratgico, la supervisin y evaluacin de lacalidad de las relaciones con los grupos deinters concurrentes y la informacin elaboradaen este mbito (KMPG & SERES, 2015).

Para asegurar que los objetivos establecidospor la compaa se cumplen y generanvalor para la compaa, debe implicarse a laalta direccin. Ya en una investigacin de2007, Craig Mackenzie, de la Universidadde Edimburgo, identic seis claves para los

Consejos a la hora de administrar y promoverla RSC:

1. Revisar las prioridades en materia de RSC.2. Identicar y monitorizar

riesgos no nancieros.3. Establecer polticas y estndares.

4. Monitorizar el cumplimiento de la RSC.5. Revisar los informes de RSC y lasacciones de la compaa.

6. Supervisar la accin social corporativa.

El nuevo Cdigo tambin hace referencia aesas funciones del Consejo de Administracinen materia de RSC. Segn el principio decumplir o explicar, se exige a las empresasque publiquen un informe sobre la polticade la compaa en la materia y seala laconveniencia de atribuir funciones especcasa una comisin especializada encargada de lasupervisin de la poltica de responsabilidadsocial corporativa, el seguimiento de laestrategia y la evaluacin de su grado decumplimiento, dada la relevancia de lascuestiones relativas al Gobierno Corporativoy a la responsabilidad social corporativa.As, este organismo puede ser la comisin deauditora, la comisin de nombramientos ouna comisin ad hoc de Gobierno Corporativoy responsabilidad social, con el objetivo de

impulsar una gestin de estos asuntos msintensa y comprometida.

El Principio 24, especco sobre RSC, indicaque la sociedad promover una polticaadecuada de responsabilidad social corporativacomo funcin indelegable del Consejo

TENDENCIAS EN GOBIERNO CORPORATIVO

Nuevo Cdigo de Buen Gobierno


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de Administracin, ofreciendo de formatransparente informacin suciente sobre sudesarrollo, aplicacin y resultados. Las tres

recomendaciones especcas en materia deRSC son:

Que se incluya la poltica de RSC juntocon las reglas de Gobierno Corporativo yde los cdigos internos de conducta comomateria para que supervise alguna de lascomisiones.

Que exista una poltica de RSC que incluyalos principios o compromisos que la empresaasuma voluntariamente en su relacin con

los distintos grupos de inters. Que se informe de los asuntos relacionados

con la RSC en un documento separadoo en el informe de gestin a partir dealguna de las metodologas aceptadasinternacionalmente.

Adems, el Cdigo recomienda que el Consejode Administracin procure conciliar el propiointers social con los intereses legtimos desus empleados, proveedores, clientes y con

el resto de grupos de inters que puedanverse afectados, as como el impacto de lasactividades de la compaa en la sociedad yen el medio ambiente (Garrigues, 2015).

Con estos principios y recomendaciones deRSC, se incrementan las exigencias para unaconducta tica y responsable de las empresas.La RSC se convierte, en consecuencia, enuna gua de actuacin de los rganos deadministracin de las empresas en materia detransparencia, ejemplaridad y Buen Gobierno.

tica en la gestin y transparenciade las prcticas de RSC

En el ltimo informe de Fraude y corrupcinEspaa 2015 de EY, se pona de maniestoque siete de cada diez directivos alertan deque los sobornos y la corrupcin son el modusoperandihabitual en los negocios en Espaa.En febrero, el barmetro del CIS situaba lacorrupcin como el segundo problema para

los espaoles, solo por detrs del paro.El Nuevo Cdigo de Buen Gobierno impulsaabiertamente la tica y la transparencia

dentro de los gobiernos de las empresas. Eneste sentido, el Cdigo desarrolla cuestionescontenidas en la reforma de la Ley deSociedades, que motivan un seguimiento msexhaustivo de la conducta de los miembros dela direccin y una mayor calidad tica.

La reforma del Cdigo ampla las funcionesde los Comits de Auditora a los que asignaresponsabilidades de supervisin de lossistemas de control y gestin de riesgos

(principio 21) e informacin nanciera (principio6). Exige adems tres informes relativos alauditor: informe sobre la independencia delauditor, de funcionamiento de las comisionesde auditora e informe de la comisin deauditora sobre operaciones vinculadas.

En esa demanda de mayor transparencia,el Cdigo requiere a las empresas informesde nombramientos y retribuciones, que setransmitan en directo las Juntas Generales a

travs de la web y se publique toda la informacinnecesaria para evitar la discriminacin de losaccionistas minoritarios, entre otras medidas.

Para que lo anterior cobre sentido se introduceuna nueva frmula para facilitar que lasempresas adopten sus recomendaciones yque ya hemos comentado anteriormente. Elprincipio de cumplir o explicar. As, aquellasempresas que no cumplan con lo sealadodebern remitir a la CNMV una explicacinrelevante del porqu.

No obstante, parece que la tendencia delas empresas podra ser cumplir con esasrecomendaciones, no solo en el mbito delas sociedades cotizadas, a quienes se dirigeel texto, sino tal vez por extensin al resto deempresas que lo tomen como modelo.

Por ejemplo, la CNMV public en 2009 uninforme de seguimiento del anterior CdigoUnicado (2008) a partir de la informacin


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remitida por las propias empresas, que revelaba

un nivel de seguimiento satisfactorio,pasando del 80,9 % en 2007 al 84,9 % en 2008.

En otra investigacin independiente,publicada en 2010 en la Revista de EstudiosEmpresariales, bajo el ttulo El CdigoUnicado de Buen Gobierno: Su nivel deseguimiento por empresas socialmenteresponsables, se analizaba que en promedio,las empresas declararon seguir en un 83,40% las recomendaciones de forma ntegra, en

un 9,95 % de forma parcial e ignorarlas en un6,65 %.

Ms diversidad en la alta direccin

Sea tendencia o reivindicacin histrica, elCdigo de Buen Gobierno para SociedadesCotizadas seala que debe existir diversidadde conocimientos, experiencias y gnero enla alta direccin, entendida como diversidad.Marca, adems, el objetivo de un 30 % de

consejeras para 2020. PwC (2014) sealacules deben ser los agentes clave paraavanzar en igualdad y diversidad de gnero:los responsables de equipos, las empresas,las mujeres, los Consejos de Administracin,los medios de comunicacin, headhunters,escuelas de negocio y la AdministracinPblica. En un reciente estudio de McKinsey(2015) se analiza la contribucin de la mujer alPIB global en 95 pases, siendo esta del 37 %a pesar de representar el 50 % de la poblacinglobal en edad de trabajar.

Junto a las barreras tradicionales de entrada delas mujeres en los Consejos de Administracin,

se encuentran las barreras culturales, la

reciente incorporacin al mercado laboral, lafalta de experiencia y una menor visibilidad enlas redes de consejeros. Aunque las empresassean cada vez menos discriminatoriase incluyan en sus valores estrategias dediscriminacin positiva, la sociedad siguesiendo discriminatoria en muchos sentidos,como ocurre con la divergencia en la asuncinde responsabilidades entre la maternidad y lapaternidad (Corporate Excellence, 2015).

En un estudio reciente llamado Women Rising:The Unseen Barriers, publicado por HerminiaIbarra, Robin Ely y Deborah Kolben, en HarvardBusiness Review, se pone de maniesto quelos esfuerzos de las empresas por lograr unamayor diversidad de gnero en posicionesde liderazgo fracasan. La conclusin de lasautoras, segn recoge Helena Ancos en elartculo Cdigo de Buen Gobierno: Cuotaspara mujeres en los Consejos, es que lasempresas no han atacado el problema de la

incompatibilidad entre las percepciones sobrelas caractersticas de la mujer y las cualidadesy experiencias que suelen asociarse a loslderes.

El mismo artculo se hace eco de otrainvestigacin Gender Diversity in theBoardroom and Firm Performance: WhatExactly Constitutes a Critical Mass?en la queinvestigadoras alemanas ponen de maniesto,a partir del anlisis del rendimiento de 151empresas, que la cifra del 30 % de cuota es lanecesaria para que el efecto de sus actuacionesest por encima del rendimiento de consejosmasculinos.


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Remuneraciones y bonus

La tendencia en este apartado incluyeconceptos no nancieros, como impactossociales y medioambientales, innovacin ocalidad y creacin de valor en las nminas,bonus y complementos de la alta direccin.En este sentido, segn datos publicados porel diario Expansin, el 54 % de las empresasdel ndice S&P 500 vincula la remuneracinde su consejero delegado y altos directivosa la sostenibilidad e incluyen en los clculosaspectos como el impacto ambiental de lasoperaciones, la salud y la seguridad en eltrabajo o el compromiso con los empleados. Enel artculo se habla de Banco Popular, Enagsy Repsol como algunas de las empresas que

han incorporado recientemente parmetrosticos, sociales y medioambientales al sueldode los directivos. En el caso del Banco Popular,los consejeros ejecutivos recibirn el 105 % desu remuneracin en funcin del fomento delas polticas de reputacin, Buen Gobiernoy responsabilidad social y ambiental, segnrecoge el diario econmico. Por su parte,BBVA vincula el 10 % del bonus de sus 115.000empleados a la puesta en prctica de negociosresponsables1.

Esto puede relacionarse con el Nuevo Cdigo,que incluye aspectos de la recomendacin dela Comisin Europea como el diferimientodel pago de los componentes variables delsueldo.

Otra novedad es la introduccin de clusulasclawback en los contratos que los directivos

suscriben con las empresas. Este apartadoes una de las recomendaciones del NuevoCdigo y obliga a incluir en los contratos laposibilidad de que la sociedad pueda reclamarel reembolso de los componentes variablesdel sueldo de un consejero cuando el pagono se ajuste a las condiciones de rendimiento.

Accionistas de largo plazo

La separacin de propiedad y gobierno enel seno de las empresas motiva una gestinempresarial profesional pero tambin tentadapor las malas prcticas. En 1776, Adam Smithhablaba ya de esta situacin en su famosa obraLa riqueza de las Naciones: los directores []son administradores ms bien del dinero ajeno

que del suyo propio, no se puede en realidadesperar que lo controlen y administren con lamisma atencin constante con que los sociosde una SL suelen controlar su propio dinero.

Un nuevo marco tico que integra el GobiernoCorporativo, la responsabilidad social y lasostenibilidad proporciona una base msslida para el ejercicio de los valores moralesy el razonamiento tico, y as lo deendenautores como Thomas-Clarke, en Manual de

tica para el siglo XXIde BBVA.

En este marco, la Unin Europea trabaja enla revisin de la Directiva sobre Derechosde los Accionistas (Long-term ShareholderEngagement and Transparency)de 2007, unamodicacin que fue aprobada en julio de2015 y que se someter ahora a la revisin delos estados miembros antes de aprobar el texto

1http://www.elconfdencial.com/empresas/2014-10-02/un-10-del-bonus-de-todos-los-empleados-de-bbva-depende-de-que-hagan-banca-responsable_221814/ (consultada el 18 de diciembre 2015).

TENDENCIAS EN GOBIERNO CORPORATIVO

Riesgos derivados del malGobierno Corporativo


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denitivo. Entre las medidas contempladasdestaca:

Autorizar a los accionistas a votar sobrelas retribuciones de los Consejeros, a nde garantizar una adecuada transparencia

y ligar las remuneraciones a los niveles dedesempeo.

Establecer la obligatoriedad para algunasgrandes empresas de revelar informacinsobre decisiones scales, impuestospagados y subvenciones pblicas recibidas.

Imponer a las empresas la implantacinde mecanismos de graticacin a losaccionistas de largo plazo mediantederechos de voto adicionales, incentivosscales, dividendos o participaciones de

delidad. Los Estados miembros denirnel periodo de largo plazo, que debe sersuperior a dos aos.

El debate exige que se profundice en el papelde los grandes accionistas y su responsabilidadpara tratar de involucrar a los grandes fondosde inversin o fondos de pensiones en lacompaa y adoptar prcticas sostenibles.


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Mapa deTendencias yConclusionesPrincipales

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A partir de las tendencias analizadas, lasempresas estn obligadas a tener unliderazgo ms colaborativo que competitivo,como seal recientemente la economistaMargareta Drzeniek-Hanouz. Es necesarioevolucionar hacia nuevas formas deconvivencia, nuevas formas de hacer y dedistribuir, pues es la nica va para recuperarla conanza entre personas e instituciones.

Para trazar las lneas maestras de su polticade sostenibilidad, las empresas debenplantearse qu tipo de empresas necesitahoy nuestra sociedad y qu tipo de sociedadcontribuye hoy a construir nuestras empresas.

Las empresas son fundamentales en la

sociedad en que vivimos y su futuro dependede si se considera un ciudadano corporativo ysus directivos se perciben como responsablesdirectos de las mismas, por lo que la culturade la sostenibilidad debe continuar creciendoy desarrollarse para integrarse en el seno delas empresas.

Necesitamos lderes con propsito,transformadores; lderes que inspiren y haganrealidad el cambio para aportar sentido

y direccin a las vidas de los que lo hacenposible. El propsito puede ser simple yelocuente, poderoso y realizable, profundoy bsico a la vez, pero por encima de todotiene que sintetizar la razn clara de por qula empresa existe y hace lo que hace. Unpropsito diferenciador y autntico ha deresponder a la pregunta de si los grupos deinters echaran de menos a la organizacinsi no existiese. Esa es la principal prueba, la

huella insustituible, de que se posee un granpropsito en benecio de los dems.

Corporate Excellence prepar un documentoa partir de la obra Grow: How ideals powergrowth and prot at the Worlds GreatestCompaniesde Jim Stengel donde se recogenlos cinco puntos clave para denir un granideal:

1. Entregar experiencias de felicidad a lagente: que les reconforten y les hagansentir como en casa.

2. Conectar a las personas con el mundo:hacindolas sentir parte de algo mselevado y superior.

3. Explorar con ellas nuevos horizontes:

llevndolas ms lejos y abrindolescaminos desconocidos.

4. Evocar conanza y tambin vitalidad:reforzndoles su fortaleza interior yaportndoles seguridad.

5. Generar un impacto positivo en lasociedad: ayudndoles a retar el statu quoy a cambiar las cosas.

La grandeza del liderazgo no est en lagrandeza de los resultados o los objetivos

alcanzados, sino en la de las personas que loslogran, en su identidad, carcter y autenticidad,as como en su autoconocimiento y sabidura;el liderazgo es una cuestin, ademsde inteligencia lgico-formal y prctico-ejecutivo, de inteligencia socio-existencial(Corporate Excellence, 2014b).

Mapa de tendencias yconclusiones principales


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Figura 9. Mapa de tendencias

Fuente: Elaboracin propia

TENDENCIASGLOBALES

Se elevala confianza

El cambio

climticoen un puntocrtico

Evasin impositiva

Valor de cotizacin

Establecer alianzasestratgicas

Conectar

con el consumidoraspiracional ytener en cuentanuevos actores(millennials)

Desarrollarnuevos modelosde negociosostenibles

Gestionar los riesgos(Escucha + anticipacin)

Recuperarel valorde lareputacin

Ganarautoridadentre losinfluencers

Establecermtricas

que puedancompararse

Determinarnuevascompetenciaspara la funcindirectiva

Cdigo deBuen Gobierno

Reforzar la RSC

Gestionar lasmalas prcticasde gobiernocorporativopara evitar riesgos

TENDENCIAS ENSOSTENIBILIDAD

TENDENCIAS ENREPUTACIN

TENDENCIAS ENGOBIERNOCORPORATIVO

REPUTACIN

Fomentar laDiversidadObjetivo: 30 %de consejeras

SOSTEN

IBIL

IDAD

GOBIERNO

CO

RPORAT

IVO

pero crece ladivisin social

Sueldos desorbitadosflexibles


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2016, IE Business SchoolIE Business School es un centro neurlgico de la formacin en gestin dedicado a la promocin de la innovacin y el esprituemprendedor. Los programas de IE han asimilado los principales fenmenos que inuyen al panorama actual de la formacinempresarial: la globalizacin de la gestin, el impacto de las nuevas tecnologas en el proceso de aprendizaje, la aceptacinde la diversidad y de nuevos tipos de inteligencia entre los alumnos, as como el desarrollo de diversos fuentes y canales paratransmitir el conocimiento.www.ie.edu

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