Informe Supply Chain-Barilla

Universidad Gabriela Mistral. Supply Chain Managment.

Profesor: Javier Bustos.

Fecha: 2 de Julio de 2012. Alumnos: Jorge Aguilera Labbé.

Cristian Aguayo Pincheira.


BARILLA SPA

A continuacion se abordará el caso Barilla SPA, con el objetivo de estudiar el comportamiento de la Supply Chain del productor de pasta mas importante del mundo. Antes de eso y con referencia al texto se analizará en profundidad la situacion de la empresa en sus inicios, su evolucion y los problemas que arrastra al tener una política de crecimiento importante a lo largo de los años. Dicho esto pasaremos a revisar el entorno en que se encuentra Barilla SPA.

Análisis de la industria:

Proveedores:

Los proveedores de la industria de pastas son:

• BARILLA G. E R. FRATELLI -‐ S.P.A. • BALOCCO S.P.A. • BAG SNACKS S.R.L. • Otros

Industria:

En la industria de pastas son:

• BARILLA SPA • PASTIFICIO GRANORO ATTILIO MASTROMAURO • Otros

Proveedores

Industria

Clientes


Clientes:

Los clientes de la industria de pastas son:

• Grandes cadenas de Supermercados (Retail) • Almacenes pequeños

Análisis Externo:

Macro entorno (PEST)

Político: En los años 90 las políticas gubernamentales se relajan, ya que comenzaron a desincentivar las pequeñas tiendas de comestibles, para dar paso a que se habrá más supermercados.

Económico: Estancamiento en la industria de pastas crece a 1% anual en Italia, pero en Europa existe un crecimiento de un 20%-‐25% anual en el mercado de exportación de pastas.

Social: No se observan factores que afecten a la industria.

Tecnológico: Este factor afecta a la industria con mejoras en los procesos para mejorar su producción y con nuevos sistemas de información en línea para mejorar la logística de distribución y las producciones de las pastas.

Micro entorno (5 fuerzas de la competencia)

Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores no tienen poder de negociación con la industria ya que existen muchos proveedores que no les permite ponerse de acuerdo para ser una fuerza real de negociación ante la industria, además las empresas en la industria les compran grandes cantidades de su producción, existe la posibilidad de integrarse hacia atrás.

Poder de negociación de los clientes: Los clientes tienen un alto poder de negociación con respecto a la industria, ya que hay gran cantidad de empresas en la industria que compite por costos, por ende todas quieren que sus productos estén en las mejores vitrinas para que el cliente final los pueda comprar para mantener o ganar participación en el mercado, por su parte el retail tiene un gran poder de negociación ya que no son muchos y pueden ponerse de acuerdo para ejercer presión en la industria y pagar menos por los productos que compran.


Amenaza de nuevos entrantes: Existen barreras de entradas altas para la amenaza de nuevos entrantes, casi la totalidad de los grandes productores posee economías de escala que juega a favor de las empresas que ya están en la industria, el acceso a insumos necesarios es determinante ya que existe la posibilidad de integración hacia atrás creando barreras de entrada para nuevos entrantes, sin embargo el crecimiento de la industria para las exportaciones en Europa estaba experimentando un crecimiento anual de un 20%-‐25%. Hay una amenaza moderada de nuevos entrantes ya que existen barreras pero el crecimiento en la industria puede atraer a nuevos competidores.

Amenaza de sustitutos: Existen sustitutos como la pizza, sándwiches, carne, etc, pero el precio de la pasta es competitivo con respecto a los otros sustitutos, además es fácil de preparar y se puede utilizar en varios platos, si bien existen sustitutos que podrían afectar a la industria no son relevantes ya que las pastas tienen un espacio ganado en el mercado.

Rivalidad en la industria: La rivalidad en la industria es alta debido a que el producto no es diferenciado por ende se compite por costos, en donde se compite por bajar costos de la producción para poder ser competitivo, fuerte guerra de precios en el cual las empresas pretenden ganar participación de mercado, el cual está aumentando sobre todo en Europa donde las exportaciones crecen entre un 20-‐25% anual, estos factores hacen que la competencia sea relevante y afecte a la industria.

Oportunidades:

• El crecimiento en la demanda sobre todo en Europa (20%-‐25%) • Mejoras en la tecnología para la producción de pasta y la información para

mejorar la distribución • Se relajan las políticas para incentivar la abertura de supermercados • Barreras altas de entrada para nuevos competidores • Posibilidad de integración hacia atrás (proveedores)

Amenazas:

• Guerra de precios • Amenaza de sustitutos (no es muy relevante, pero sigue siendo una amenaza) • Alto poder de negociación por parte de los clientes


Se puede concluir que el atractivo de la industria es bajo ya que se compite por costos y es un factor relevante que hace que las empresas tengan que producir al mínimo costo, si bien tienen pode de negociación con los proveedores y la posibilidad de integrarlos haciendo una producción bajo costo, pero no hace que esta industria sea atractiva ya que no poseen poder de negociación con los clientes que son los minoristas teniendo ventas al mínimo haciendo que no ganen mucho.

Análisis interno:

Cadena de valor

Actividades primarias: Producción de trigo: Barilla Spa es una compañía que a buscado diferenciarse a través de productos de alta calidad e innovadores, utiliza materias primas de alta calidad además de invertir en plantas modernas e investigación en el sector. En esta etapa se produce el trigo duro y tierno de alta calidad se pasa a los molinos donde se transforma en harina para la producción de la pasta, Barilla tiene integrado la producción de trigo. Despacho y recepción en la planta: Se lleva a la planta la harina que se produjo en los molinos después de 3 días que fue hecha la orden y se recibe en la planta para realizar la producción de la pasta.

Producción de la pasta: Aquí se produce la pasta con tecnología de punta que busca bajar costos y realizar productos diferenciados a través de una alta calidad, para mantener bajos costes en la configuración de la temperatura y humedad en el interior del horno, para así mantener una elevada calidad del producto, Barilla seguía una secuencia de producción elegida con detallado análisis, que minimizaba los cambios incrementales en la temperatura y humedad del horno entre formas de pastas, teniendo economías de escala en la producción.


Empaquetado: Aquí se realizan el empaquetado de las pastas con diseños reconocibles para los clientes y además con un respaldo de una marca fuerte en el mercado. Despacho a tiendas y supermercados: Aquí se realiza el pedido a las plantas para solicitar los productos que llegaran al cabo de 10 días a la CDC, se distribuía los productos secos a los supermercados a través de la distribución propia de la cadena denominada “grande distribuzione”, para los supermercados independientes se canalizaban a través de un grupo distinto de distribuidores, conocidos como “grande organizzata” y este actuaba como organizador de compra centralizada para un gran número de supermercados independientes, generando economías de escala en la distribución. Actividades secundarias: Infraestructura: Son las plantas de producción de pasta con tecnología de punta y los molinos. Área administrativa: Donde los gerentes linkean las actividades primarias para que creen valor al producto dándole calidad, a pesar que poseen quiebres de stock en su producción ya que sufren del efecto látigo al no predecir bien la demanda, y que la planta le pida a la fabrica o que los supermercados le pidan a la planta a veces pidan mucho y luego no pidan generando una oscilación en la demanda que no se puede manejar. Área de marketing: Fuerte publicidad a gran escala con anuncios que posicionar la marca como de máxima calidad y el producto de pasta más sofisticado disponible ejemplo “Barilla: una gran colección de pasta italiana de primera calidad”, además que sus anuncios eran apoyados por conocidos atletas y personalidades del momento que dan como resultado una marca fuerte y reconocida dentro del mercado que le permite tener una participación de mercado del 35% en pasta en Italia y un 22% en Europa. Investigación y desarrollo: Fuerte inversión en investigar nuevas tecnologías y formas de producir para abaratar costos tanto en la producción como en la distribución


Recursos de Barilla:

• Marca reconocida en el mercado • Plantas de ultima tecnología

Capacidades de Barilla:

La mayor capacidad de Barilla es tener una marca fuerte reconocida en el mercado que le permite tener gran participación de mercado con un producto que es de alta calidad y así lo reconoce el mercado, con economías de escala, además de alta organización de logística.

Fortalezas:

• Marca fuerte y reconocida en el mercado • Líder en el mercado • Economías de escala • Fuerte investigación en nuevas tecnologías • Diferenciación de producto (mejor calidad)

Debilidades:

• Problemas de comunicación generan efecto látigo

Matriz FODA:


Fortaleza con Oportunidades

• El crecimiento en la demanda sobre todo en Europa (20%-‐25%) con Marca fuerte y reconocida en el mercado

• Mejoras en la tecnología para la producción de pasta y la información para mejorar la distribución con Fuerte investigación en nuevas tecnologías

• Posibilidad de integración hacia atrás (proveedores) con Economías de escala

Fortaleza con Amenazas

• Guerra de precios con Economías de escala y Líder en el mercado

Debilidad con Oportunidad

• Mejoras en la tecnología para la producción de pasta y la información para mejorar la distribución con Problemas de comunicación generan efecto látigo

Debilidad con Amenaza

• Guerra de precios con Problemas de comunicación generan efecto látigo


Preguntas de Comente: El objetivo del informe es, por una parte, resolver los porblemas que enfrenta el tomador de decisiones en el Caso, por otra, aplicar y probar métodos útiles para resolver el problema. Todos los metodos indicados en la bilbiografía del curso son válidos, se ubiesen pasado en clase o no. Se incluye el Ejercicio de desarrollo relacionado conel Caso.

1. Identifique las causas subyacentes de los problemas, que el programa de DJIT intenta resolver.

Durante el año 1960 a 1980, Barilla aumento sus ventas en mas de 23 veces. Lamentablemente este crecimiento no fue alineado con mejoras tecnicas, administrativas y de tecnologías de la informacion necesarias para ofrecer un buen servicio tanto para sus clientes como a sus participantes internos. Debido a este panorama de excesivo crecimiento en producción, se dejaron de observar los comportamientos que ocurrian a lo largo de la cadena donde por ejemplo el manejo de la demanda de los clientes se restringía a la toma de pedidos que además eran motivados por un constante impulso por parte de los vendedores a exigir una mayor producción con el fin de ganar sus bonificaciones personales ya que en Barilla no existía una medicion de “mínimos o máximos” en los pedidos, incluso se ofrecian descuentos por camiones llenos sin importar lo que llevaban éstos. Barilla poseía los “Depósitos Centrales de Distribucion” donde se almacenaban existencias de forma ilimitada sin tener un conocimiento o criterios técnicos en administracion de stock. Los minoristas además, generaban pedidos diarios conforme la demanda fluctuaba lo que significaba en Barilla aumentos de producción incontrolables dejando a la empresa muchas veces con un gigantesco exceso de inventario. Debido a estos hechos Barilla decidió poner orden al asunto dado que seguir en esta dinamica iba a generar que la empresa no fuese sustentable a lo largo del tiempo

2. ¿Cuáles son los beneficios e inconvenientes de este programa? El programa incluye diversos beneficios señalados a continuacion: -‐Predicciones optimizadas de las demandas del cliente final -‐Reducción en costos en distintas áreas funcionales de la empresa: fabricacion, distribucion, inventarios, etc. -‐Gestion mas eficiente de la Supply Chain -‐Planificacion mas flexible y ordenada del sistema productivo -‐Minimizacion de la falta de suministro (quiebres de stock) -‐Operar con un máximo de eficiencia: Satisfacer rapidamente pedidos A pesar de todo existian inconvenientes para implementar el sistema debido a las diferentes barreras establecidas por la estructura funcional de los participantes en esta industria: -‐Dificultad de gestionar la resistencia al cambio en los miembros de la cadena -‐Reticencia del distribuidor a compartir informacion: percepcion de vulnerabilidad


-‐Deficiente implicacion de áreas internas por temor a pérdida de funciones (Ventas, Marketing, etc.) Programa de Reposición Continua: ésta pasaría a ser responsabilidad total Barilla -‐Inversión cuantiosa en nuevas tecnologías de aceptación no garantizada entre los distribuiores -‐Alta sensibilidad a situaciones imprevistas -‐El programa DJIT obliga a una exhaustiva y proactiva Gestion de Riesgos

3. ¿Cuáles son los conflictos o barreras internas que el programa de DJIT crea en Barilla? Y ¿Cuáles son las causas de estos conflictos? Desde la perspectiva de Giorgio Magialli, cómo los enferntaría esta problemática.

El primer gran conflicto sucede al interior de Barilla con los departamentos de Marketing y Ventas ya que éstos pensaban que el DJIT liberaría espacios en los almacenes de los distribuidores permitiendo asi que la competencia logre ocupar esos espacios, además los vendedores ya no tendrian premios en remuneraciones por los altos niveles de venta de productos que podian generar, significando un enorme desincentivo para ellos ya que con este nuevo sistema no podrian influir en los pedidos del distribuidor. Otro punto importante que generaba barreras internas era que como el DIJT se movia en base a la demanda, existian un gran temor a pérdida de autonomía y poder de decisión en departamentos implicados en el proceso de cambio. Ahora dentro de estos procesos en los departamentos existía la necesidad de redefinición funcional de puestos de trabajo: adaptacion a nuevos roles por lo que ya sabemos que siempre las personas son extremadamentes adversas al cambio en sus puestos de trabajo. Ahora bien, por parte de los distribuidores la barrera mas grande estaba en que ellos no querian que Barilla se hiciese cargo de sus existencias en sus bodegas ya que pensaban que el beneficio economico de disminuir existencias es solo para la empresa y no para ellos Según Giorgio Magialli, se debian realizar ciertos cambios como generar una comunicación eficiente (SIA) y una nueva formacion de equipo, para lograr tener una venta interna de ventajas competitivas. Además el había pensado que dado el tamaño del proyecto iba a involucrar a la compañía entera, había que involucrar y hacer partícipe a otras áreas funcionales para lograr el desarrollo del proyecto (lograr generar el cambio en todas la lineas de la compañía). Por lo mismo debía existir una participación importante de la Direccion General para generar apoyo y entregar el siempre necesario soporte corporativo. Por lo mismo para convencer al personal interno tenia que dejar en claro a los involucrados que el ahorro en costos por parte de toda la empresa significarian bonos importantes para todos debido a la maximisacion de la utilidad por funcionar de mejor manera. Con respecto a los clientes, se debía demostrar numericamente que existía un beneficio en costos si ambas empresas funcionaban de forma integrada y que los


cambios de la forma de realizar los negocios beneficiaban a todos en vez de a Barilla unicamente.

4. Como Cliente de Barilla, ¿Cuál seria su respuesta al DJIT y por qué? Como Cliente de Barilla mi principal objetivo es que esta empresa pueda siempre abastecer mis necesidades independientemente si aumenta o disminuye mi demanda, que los productos lleguen a tiempo, sin problemas de caducidad y que sea un prodcto de calidad. Con respecto al DJIT creemos en la integracion en la cadena por parte de todos los participantes ya que los costos de sobre stock y de quiebres en las cantidades demandadas generan un costo mucho mayor que el de estar compartiendo la informacion entre todos para asi disminuir los costos antes mencionados. No vemos el problema en compartir informacion si existe un compromiso de todas las partes además que ante cualquier problema, es Barilla la empresa que se hace cargo de asumir los costos por dichos inconvenientes

5. En el entorno en el cual operaba Barilla en 1990, ¿Cree que el DJIT o cualquier programa similar sea factible?

El entorno en el cual operaba Barilla poseía diferentes barreras, siendo las mas importantes las tecnologicas, las internas (Marketing y Ventas) y la relación e integracion con sus clientes. Ya en los años 90, existía la tecnologia necesaria para administrar la informacion de forma eficiente entre los participantes de la Supply Chain. Por lo tanto ésta barrera no era una excusa para no implementar el DJIT. Con respecto a las barreras internas se conversó en la alta direccion el terminar con la premiacion por ventas y entregar bonos dada el alza en las utilidades al disminuir los costos que se llevaban acarreando hace tantos años debido a la desorganizacion entre los integrantes. Por parte de las barreras con sus clientes, el sistema entregaba la flexibilidad de disminuir o aumentar la demanda acorde el momento lo requería sin tener que estar preocupado de los stocks que se mantenian en las tiendas. Dadas estas limitante solucionadas, Barilla decidió poner el plan en marcha pero de forma experimental en unos inicios para ver si este “sistema soñado” podría dar resultados.


A continuacion se muestran gráficos con un “antes y despues” de implementar el sistema por lo que se concluye que si es posible utilizar dichos sistemas para una mejora en toda la Supply Chain


Preguntas de Desarrollo: A continuación debe analizar la cadena logística del ítem Tripolini 18, en bolsa de un kilo, el cuál es fabricado en la planta de Barilla de Pedriganano, y almacenado en el centro de distribución central (CDC) de la misma localidad para ser finalmente despachado al centro de distribución de Cortese (CD). Asuma que:

– La demanda diaria en el CD de Cortese tiene una media de 40 cajas y una desviación estándar de 50 cajas,

– No existen promociones para el Tripoloni 18. – Tanto el CDC como CD operan 7 días a la semana, 52 semanas al año. – El CD de Cortese recibe pedidos diarios, pero una vez a la semana pone una

orden al centro de distribución central (CDC) de Perdignano, el CD tiene un nivel de sericio del 95%.

– El lead-‐time desde DCD al CD es de 10 días (los despachos del CDC se producen a la semana siguiente de haber recibido la orden de compra del CD, y éste recibe la mercancía 8 a 15 días mas tarde; en promedio son 10 días). El tiempo de tránsito, que incluye caruío del camion para el procesamiento de la orden en el CDC.

– El CDC ordena el Tripolini 18 a la planta, la que demora 3 días en netregar el producto. El CDC tiene un fill rate de 90%

Con estos supuestos, responda las siguientes consultas: Datos del Ejercicio

1. ¿Cuál es el inventario promedio manejado en el CD de cortese?, ¿Cuánto del inventario corresponde a inventario ciclico u operacional, y cuandto a stock de seguridad?


2. ¿Cuál es el inventario promedio manejado en el CDC de Perdrignano?,

¿Cuánto del inventario corresponde a inventario ciclico u operacional y cuanto a stock de segurida?

3. ¿Cuál es el inventario promedio en la “Cañeria” entre la planta yel CDC?, y ¿Entre el CDC y el CD?

4. Típicamente un Distribuidor tiene un margen neto de un 1% de la venta

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