5/20/2018 Indonesia

1/24

Bagaimana pemimpin mempengaruhi kinerja karyawan

supaya berperilaku inovatif

Jeroen P.J. de Jong

EIM Kecil Penelitian Bisnis dan Konsultasi, Zoetermeer,

Belanda, dan

Deanne N. Den Hartog

University of Amsterdam Business School, Amsterdam, Belanda

Abstrak

Tujuandari penelitian ini yaitu untuk memberikan inventarisasi perilaku pemimpin supaya

cenderung meningkatkan kinerja perilaku inovatif karyawan, termasuk generasi ide dan cara

kerja aplikasi.

Desain / metodologi / pendekatan- Berdasarkan kombinasi penelitian sastra danwawancara mendalam, paper mengeksplorasi perilaku kepemimpinan yang merangsang

generasi ide kerja karyawan dan perilaku aplikasi. Penelitian ini dilakukan di perusahaan jasa

pengetahuan intensif (misal konsultan, peneliti, insinyur).

Temuan- Ditemukan bahwa ada 13 perilaku kepemimpinan yang relevan. meskipun inovatif

perilaku sangat penting dalam perusahaan tersebut, mereka telah menerima sangat sedikit

perhatian dari para peneliti. Pemimpin perilaku inovatif pengaruh kerja karyawan baik

melalui tindakan sengaja mereka bertujuan untuk merangsang Ide generasi dan aplikasi serta

lebih umum, perilaku mereka sehari-hari.

Keterbatasan Penelitian / implikasi- penelitian kuantitatif masa depan bisa menyingkatgambaran kami

praktek pemimpin, mengeksplorasi yang praktek yang paling relevan dengan ide generasi

kerja karyawan dan / atau

perilaku aplikasi, yang faktor kontingensi mempengaruhi perilaku kepemimpinan inovatif

koneksi dan memberikan informasi mengenai apakah praktek-praktek yang berbeda relevan

dalam jenis-jenis

perusahaan.

Orisinalitas / nilai- Baik inovasi maupun bidang kepemimpinan memberikan gambaran

rinciperilaku spesifik bahwa para pemimpin mungkin menggunakan untuk merangsang inovasi

oleh karyawan individu.

Makalah ini mengisi kekosongan itu.

Kata kunci Kepemimpinan,Inovasi, perilaku karyawan, generasi Situs, organisasi

Pengetahuan

Jenis kertas kertas Penelitian.

5/20/2018 Indonesia

2/24

1. Pendahuluan

Salah satu cara bagi organisasi untuk menjadi lebih inovatif untuk memanfaatkan

karyawan mereka kemampuan untuk berinovasi. Sebagai Katz (. 1964, p 132) dikatakan:

"sebuah organisasi yang semata-mata tergantung pada cetak biru yang perilaku yang

ditentukan adalah sistem sosial yang sangat rapuh ". Pekerjaan telah menjadi lebih berbasis

pengetahuan dan kurang didefinisikan secara ketat. Dalam konteks ini, karyawan dapat

membantu meningkatkan kinerja bisnis melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan ide-

ide dan penggunaan ini sebagai blok bangunan untuk(untuk membuat) produk baru dan lebih

baik, layanan dan proses kerja. Banyak praktisi dan akademisi sekarang mendukung

pandangan bahwa inovasi individu membantu untuk mencapai keberhasilan organisasi (Van

de Ven, 1986; Amabile, 1988;. Axtell et al, 2000; Smith, 2002; Unsworth dan Parker, 2003).

Dalam rangka mewujudkan aliran inovasi secara kontinyu, karyawan harus mau dan mampu

melakukan inovasi. individu

inovasi merupakan pusat untuk beberapa prinsip manajemen terkenal, termasuk jumlahmanajemen mutu (McLoughlin dan Harris, 1997; Ehigie dan Akpan, 2004),

skema perbaikan terus-menerus (Boer dan Gieskes, 1998), Kaizen (Imai, 1986),

#venturing(mengawali)perusahaan (Elfring, 2003), dan pembelajaran organisasi

(Senge, 1990). Di sini, kita membahas bagaimana para pemimpin dapat mempengaruhi

inovasi individu. Inovasi individu telah dioperasionalkan dengan berbagai cara. Sebagai

contoh, Membangun dalam hal karakteristik kepribadian (Terluka et al., 1977) atau output

(West, 1987). Yang lain telah mengambil perspektif perilaku (Janssen, 2000). Kami

mengambil jalur yang sama seperti yang terakhir dan mengatasi pengaruh pemimpin padakaryawan supaya setiap individu berperilaku inovatif. Banyak penelitian perilaku pada

individu inovasi telah difokuskan pada kreativitas, misalnya, bagaimana para pemimpin dapat

merangsang ide generasi. Namun, kapan dan bagaimana ide-ide kreatif dilaksanakan, bagian

penting dari proses inovasi, berada di bawah-diteliti. Kami mencakup perilaku di bidang

Ide generasi dan aplikasi atau pelaksanaan ide-ide ini sama pentingnya unsur berperilaku

inovatif. Sebagaimana dinyatakan, kita fokus pada perilaku inovatif karyawan dan para

pemimpin berperan dalam memungkinkan dan meningkatkan perilaku tersebut. Penelitian

sebelumnya telah menunjukkan bahwa berperilaku inovatif kerja karyawan sangat tergantung

pada interaksi mereka dengan orang lain di tempat kerja (Anderson et al, 2004;. Zhou danShalley, 2003). Secara umum, para pemimpin memiliki sumber yang kuat dari pengaruh pada

perilaku kerja karyawan (Yukl, 2002). inovatif Perilaku tidak terkecuali.

Basadur (2004, hal. 103), misalnya, mencatat bahwa di masa depan bisnis para

pemimpin yang paling efektif: . . . akan membantu individu (...) untuk mengkoordinasikan

dan mengintegrasikan gaya yang berbeda mereka melalui Proses kreativitas terapan yang

mencakup terus menemukan dan mendefinisikan baru masalah, memecahkan masalah dan

menerapkan solusi baru. Meskipun terdapat kesepakatan mengenai pentingnya pemimpin

dalam memicu inovasi individu, sedikit integrasi kepemimpinan dan inovasi penelitian

ditemukan dalam literatur. Berbagai penelitian inovasi mengeksplorasi pengaruh perilakupemimpin menggunakan model dikembangkan dalam kaitannya dengan hasil kinerja, yaitu

5/20/2018 Indonesia

3/24

perilaku pemimpin yang positif mempengaruhi hasil seperti efektivitas dan efisiensi daripada

hasil-inovasi terkait. Berdasarkan edisi khusus Kepemimpinan Quarterly, Mumford dan

Licuanan (2004, hal. 170) menyimpulkan bahwa seseorang tidak dapat mengharapkan ada

model kepemimpinan (dikembangkan untuk memprediksi kinerja dalam pengaturan rutin)

untuk sepenuhnya berlaku untuk kepemimpinan individu yang inovatif.

Juga, sebagaimana disebutkan di atas, kebanyakan penelitian yang tersedia telah

difokuskan pada kreativitas karyawan, sedangkan pelaksanaan ide dieksplorasi jauh lebih

sering. Peneliti Inovasi sering menangani berbagai faktor dalam studi mereka dan, paling

banyak, termasuk langkah-langkah yang sangat singkat seorang pemimpin tunggal perilaku

sebagai salah satu faktor tersebut antara banyak (Cooper, 2003). Tidak ada kesimpulan belum

bisa diambil dari penelitian inovasi saat ini untuk yang perilaku pemimpin paling penting.

Studi saat ini bertujuan untuk memberikan wawasan yang lebih dalam peran

pemimpin dalam individu inovasi. Menggunakan kombinasi dari wawancara mendalam dan

penelitian literatur untuk mengeksplorasi apa perilaku pemimpin tertentu cenderung

meningkatkan kerja karyawan inovatif perilaku. Penelitian sedang dilakukan di perusahaan

jasa pengetahuan intensif (misalnya engineering, IT, arsitektur, konsultasi, riset pasar).

Pengetahuan-intensif perusahaan jasa merupakan pangsa yang semakin meningkat dari

populasi bisnis dan menambahkan signifikan terhadap pembangunan ekonomi (Anxo dan

Storrie, 2001). Dibandingkan dengan lainnya sektor, jasa pengetahuan intensif memiliki

intangible, heterogen dan sifat fana (Hislop, 2005). Perusahaan tersebut memiliki kebutuhan

yang kuat untuk terus menerus

EJIM

10,1

42

perbaikan kecil dan penambahan penawaran produk mereka saat ini, membuat

perilaku kerja karyawan yang inovatif sangat penting dalam konteks ini.

#2 Latar Belakang2.1 Perilaku Inovatif

Inovasi teori sering menggambarkan proses inovasi sebagai terdiri dari dua

fase utama: inisiasi dan implementasi (Zaltman et al, 1973; Axtell et al, 2000.)..

Pembagian antara dua fase diyakini titik di mana ide pertama diadopsi; yaitu titik di mana

keputusan untuk menerapkan inovasi tersebut dibuat. The tahap pertama berakhir dengan

produksi ide, sementara tahap kedua berakhir secepat ide diimplementasikan (Raja dan

Anderson, 2002). Banyak penelitian berfokus terutama pada tahap generasi kreatif atau ide

inovasi (Mumford, 2000; McAdam dan McClelland, 2002). Namun, inovasi juga mencakup

pelaksanaan ide-ide. Di sini, kita mendefinisikan perilaku inovatif sebagai perilaku diarahkan

inisiasi dan aplikasi (dalam peran kerja, kelompok atau organization) baru dan berguna ide,

proses, produk atau prosedur (Farr dan Ford, 1990). Dengan demikian, didefinisikan, perilaku

inovatif dapat dilihat sebagai multi-dimensi, membangun menyeluruh yang menangkap

semua perilaku di mana karyawan dapat berkontribusi pada proses inovasi.

5/20/2018 Indonesia

4/24

Dalam kertas saat ini, fokus kami adalah pada dua inti perilaku inovatif yang

mencerminkan proses dua tahap: generasi ide dan cara kerja aplikasi. Perilaku ini ditangani

dengan langkah-langkah sebelumnya sebagai kunci dalam proses inovasi individu (Axtell et

al, 2000;. Krause, 2004; Dorenbosch et al,. 2005). Untuk memulai inovasi karyawan dapat

menghasilkan ide-ide dengan terlibat dalam perilaku untuk mencari peluang,mengidentifikasikesenjangan kinerja atau menghasilkan solusi untuk masalah. Kesempatan untuk

menghasilkan ide-ide terletak pada keganjilan dan diskontinuitas - hal yang dapat dilakukan

tidak cocok pola yang diharapkan, seperti masalah dalam metode kerja yang ada, tidak

terpenuhi kebutuhan pelanggan, atau indikasi bahwa tren dapat berubah. Dalam

implementasinya fase karyawan dapat memainkan peran berharga dalam proses inovasi

dengan menunjukkan aplikasi berorientasi perilaku. Sebagai contoh, karyawan dengan

pribadi yang kuat komitmen untuk ide tertentu mungkin dapat membujuk orang lain nilainya.

karyawan juga dapat berinvestasi upaya dalam mengembangkan, menguji dan

mengkomersilkan ide.

Perilaku inovatif berkaitan erat dengan kreativitas karyawan. demarkasi antara

keduanya adalah kabur, karena beberapa peneliti telah mengusulkan model kreativitas

yang juga memperhatikan pelaksanaan ide-ide kreatif. Sebagai contoh, Basadur (2004)

membedakan antara temuan masalah, masalah konseptualisasi, masalah pemecahan, dan

implementasi solusi. Sejalan dengan ini, dalam tinjauan kreativitas penelitian, Mumford

(2003) merekomendasikan bahwa pekerjaan di masa depan harus menyelidiki "akhir siklus"

keterampilan, yaitu pelaksanaan ide-ide kreatif. Dia mengakui bahwa dunia nyata kinerja -

ekspresi, membentuk dan pelaksanaan ide - merupakan "lain komponen penting dari kerja

kreatif "(hlm. 116), dan menganggap penyelidikan menerapkan ide-ide menjadi masalahmuncul penting.

Penulis lain telah mengidentifikasi dan membahas perbedaan antara inovatif

perilaku dan kreativitas. Tidak seperti kreativitas, perilaku inovatif ini dimaksudkan untuk

menghasilkan beberapa jenis manfaat. Perilaku inovatif memiliki komponen diterapkan lebih

jelas karena diharapkan dapat menghasilkan output yang inovatif. Namun, tidak dapat

dikatakan bahwa terdiri dari aplikasi hanya sebagai perilaku inovatif mencakup kerja

karyawan

karyawan

inovatifperilaku

perilaku diarahkan pada produksi produk baru, layanan dan / atau bekerja proses

(Barat dan Farr, 1990; Scott dan Bruce, 1994). Dalam hal ini, kreativitas dapat dilihat sebagai

bagian dari perilaku inovatif yang paling jelas dalam tahap pertama proses inovasi, di mana

masalah atau kesenjangan kinerja diakui dan ide-ide dihasilkan dalam menanggapi kebutuhan

yang dirasakan untuk inovasi (West, 2002). Barat (2002) juga menunjukkan bahwa

perbedaan antara kreativitas dan perilaku inovatif adalah salah satu penekanan daripada

substansi. Dengan demikian, kita telah menggunakan kedua kreativitas dan inovasi

penelitian untuk mengidentifikasi perilaku pemimpin yang berpotensi relevan (lihat di

bawah).

5/20/2018 Indonesia

5/24

# Beberapa studi sebelumnya dirawat perilaku inovatif kerja karyawan sebagai satu-dimensi konstruk yang meliputi baik generasi ide dan aplikasi perilaku (Scott dan Bruce,

1994; Janssen, 2000). Ini berarti bahwa perbedaan perilaku pemimpin yang relevan antara

dua fase tetap tidak terlihat, itulah sebabnya karya terbaru merekomendasikan menjaga fase

ini proses inovasi terpisah (Mumford dan Licuanan, 2004). Kami mengikuti saran ini danalamat baik ide generasi dan aplikasi.

#2.2 KepemimpinanKepemimpinan Istilah berarti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Meskipun

tidak ada akhir definisi kepemimpinan ada (Yukl, 2002), sebagian besar definisi

kepemimpinan mencerminkan beberapa elemen dasar, termasuk "kelompok" "pengaruh" dan

"Tujuan" (Bryman, 1992). Kami pikir kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang

lain untuk mencapai beberapa jenis hasil yang diinginkan. Penelitian Kepemimpinan telah

mengambil perspektif yang berbeda, sifat pemimpin, perilaku, dan pengaruh karakteristiksituasional pada efektivitas pemimpin, misalnya, memiliki semua telah dipelajari. Dalam 20

tahun terakhir, kepemimpinan transformasional dan karismatik pendekatan telah

mendapatkan popularitas (Den Hartog dan Koopman, 2001). Kami membatasi diri pada

perspektif perilaku dan membahas bagaimana pengaruh perilaku pemimpin kerja karyawan

generasi ide dan cara kerja aplikasi. Meskipun dampak pemimpin tampaknya secara intuitif

menarik, kebanyakan studi kepemimpinan perilaku melihat kinerja atau hasil efektif daripada

hasil-inovasi terkait.

Penelitian yang tersedia tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan individu

inovasi telah menyelidiki kepemimpinan transformasional, kepemimpinan partisipatif, dan

pertukaran pemimpin-anggota (LMX) teori. Kepemimpinan transformasional dihipotesiskanuntuk mendorong kreativitas (Kahai et al, 2003;. Shin dan Zhou, 2003). sebagai

transformasional pemimpin merangsang pengikut untuk melihat masalah dengan cara baru

dan membantu mereka untuk mengembangkan potensi penuh mereka, ini mungkin

mengakibatkan kreativitas ditingkatkan pengikut.

Namun, penelitian sebelumnya menunjukkan hasil yang beragam. Kahai et al. (2003)

menggunakan elektronik sistem pertemuan dengan siswa dalam percobaan laboratorium

untuk menyelidiki dampak kepemimpinan, anonimitas dan imbalan pada proses kreativitas

yang relevan dan hasil. sebagai produk sampingan mereka menemukan dampak positif dari

kepemimpinan transformasional. Namun, percobaan dengan Jaussi dan Dionne (2003)

menemukan sedikit efek transformasional kepemimpinan pada kreativitas. Sebaliknya,penelitian lapangan oleh Shin dan Zhou (2003) di Korea menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional berhubungan positif dengan pengikut kreativitas.

Kepemimpinan partisipatif melibatkan penggunaan berbagai prosedur pengambilan

keputusan yang menentukan sejauh mana orang dapat mempengaruhi keputusan pemimpin

dan memiliki otonomi untuk merancang dan melakukan tugas-tugas mereka sendiri.

Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil bentuk yang berbeda, termasuk konsultasi,

pengambilan keputusan bersama dan delegasi

EJIM

10,144

5/20/2018 Indonesia

6/24

#(Yukl, 2002). Kepemimpinan seperti telah diidentifikasi sebagai faktor pendukungindividu inovasi. Hakim et al. (1997), misalnya, mewawancarai manajer R & D, ilmuwan,

dan teknisi dari perusahaan bioteknologi baru dan menyimpulkan bahwa pemberian

karyawan otonomi operasional mendorong budaya inovatif.

Dalam sebuah penelitian di antara karyawan pabrik, Axtell et al. (2000) menemukan

hubungan positif antara partisipasi dan perilaku inovatif kerja karyawan, diukur dengan

menggunakan self-peringkat saran kerja karyawan dan upaya implementasi. Demikian pula,

Frischer (1993) menemukan bahwa ketika manajer pengembangan produk memberikan

wewenang kepada bawahan mereka dan memberi mereka rasa tanggung jawab, bawahan

yang menyadari iklim inovasi yang positif.

Teori LMX berfokus pada hubungan pertukaran sosial antara pemimpin dan

karyawan. Ini mengusulkan bahwa kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut

hasil pengaruh seperti kepuasan bawahan, kepuasan atasan, kinerja, komitmen, konflik peran,kejelasan peran dan omset niat (Yukl, 2002). Beberapa menyarankan bahwa kualitas

hubungan antara pemimpin dan pengikut adalah juga terkait dengan inovasi (Graen dan

Scandura, 1987). Pertukaran berkualitas tinggi hubungan mencakup penyediaan karyawan

dengan tugas-tugas yang menantang, dukungan berisiko situasi dan penyediaan sumber daya-

tugas yang berhubungan dan pengakuan, semua fasilitasi inovasi individu. Sejalan dengan hal

ini, Tierney et al. (1999) menemukan hubungan positif antara hubungan berkualitas tinggi

dan kreativitas dalam sebuah penelitian antara R & D pemimpin dan karyawan sebuah

perusahaan kimia. Janssen dan van Yperen (2004) juga menemukan bahwa berkualitas tinggi

hubungan memiliki dampak positif pada konstruk yang lebih luas dari perilaku inovatif.

Kesimpulannya, sebagian besar studi tentang hubungan antara kepemimpinan dan individu

inovasi telah meneliti peran gaya kepemimpinan berbasis teori, awalnya dikembangkanuntuk tujuan lain seperti penilaian dampak pemimpin pada kinerja atau efektivitas daripada

hasil-inovasi terkait. Mereka tidak berusaha untuk mengembangkan model khusus ditujukan

untuk mengetahui bagaimana perilaku pemimpin bisa merangsang perilaku inovatif

karyawan. Model kepemimpinan yang dikembangkan untuk lebih rutin Pengaturan mungkin

tidak menggeneralisasi kepada pimpinan orang-orang inovatif (Mumford danLicuanan,2004).

Juga, studi yang dilakukan fokus pada peran pemimpin dalam merangsang kreativitas

(Shalley dan Gilson, 2004), sedangkan peran pemimpin pada karyawan pelaksanaan inovasi

mendapat sedikit perhatian. Karena itu, kami mengeksplorasi bagaimana pemimpin dapat

memicu kedua aspek ini perilaku inovatif kerja karyawan. Ada berbagai pendapat mengenai

efektivitas kepemimpinan berbeda dari manajemen, kewirausahaan. Kepemimpinandipandang sebagai bagian dari kegiatan manajerial, orang lain melihat memimpin dan

mengelola sebagai peran tumpang tindih, namun orang lain menggambarkan mereka sebagai

yang berbeda proses. Misalnya, Kotter (1990) membedakan hasil yang diinginkan:

manajemen berusaha untuk menghasilkan prediktabilitas dan ketertiban, sementara

kepemimpinan bertujuan untuk menghasilkan perubahan. Dalam pandangan Kotter, para

pemimpin dan manajer tidak selalu berbeda orang, tetapi peran yang agak berbeda. Hal ini

juga berlaku untuk kewirausahaan. Sebagai contoh, ketika organisasi tumbuh melampaui

beberapa karyawan, pengusaha (harus) mulai khawatir tentang bagaimana para pengikut

harus diarahkan ke arah tujuan tertentu (Shane, 2003).

Dalam studi ini, kewirausahaan, manajemen dan kepemimpinan adalah peran yang

tidak saling eksklusif. Sebagian besar responden kami memenuhi semua tiga peran, termasuk

menjadi pemimpin sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Mereka juga manajer dan sebagian

5/20/2018 Indonesia

7/24

besar pengusaha yang mulai perusahaan mereka. Dengan demikian kita menggunakan

"pemimpin" "manager" dan "pengusaha" bergantian dalam mengacu pada diwawancarai.

karyawan

inovatif

perilaku

45

# 3 MetodologiKami menggabungkan wawancara mendalam dan penelitian literatur untuk mengembangkan

inventarisasi

perilaku pemimpin. Wawancara mendalam adalah teknik penelitian kualitatif yang

sangat berguna untuk tujuan eksplorasi, seperti mengembangkan proposisi pada

pelajaran tertentu (Churchill, 1999). Ini adalah teknik penelitian yang cocok untuk relatif

subyek belum dijelajahi (Eisenhardt, 1989). Penggunaan sastra adalah penting untuk

hasil studi eksplorasi (Strauss dan Corbin, 1990). Dengan cara ini, kami menggunakan

informasi dari lapangan untuk teori kita tentang kepemimpinan, dan generasi ide dan

cara kerja aplikasi. Seperti yang kita fokus pada karyawan di layanan pengetahuan intensif,

kita

pertama menjelaskan bagaimana kita mendefinisikan grup ini dalam penduduk yang bekerja

dan bagaimana

kami menelusuri peserta untuk wawancara. Kami kemudian menjelaskan bagaimana kami

mengumpulkan data dan

menggunakan hasil wawancara dan sastra untuk tiba di inventaris kami.

# 3.1 RespondenWeselected 12 peserta melalui peserta sampling.Each purposive adalah amanagerdan / atau pengusaha (pemilik bisnis) di sebuah perusahaan jasa pengetahuan intensif kecil (,

100

karyawan). Layanan pengetahuan intensif adalah relevan tetapi di bawah-diteliti konteks

Penelitian inovasi individu. Alvesson (2000, hal. 1.101) mendefinisikan pengetahuan-intensif

perusahaan sebagai: "companieswheremostwork dapat dikatakan bersifat andwhere

intelektual

karyawan yang memenuhi syarat membentuk bagian utama dari tenaga kerja ". Hislop (2005,

hal. 217)

mendefinisikan pekerja pengetahuan sebagai: "orang-orang yang bekerja terutama intelektual

dan

non-rutin di alam, dan yang melibatkan pemanfaatan dan penciptaan pengetahuan ".Berdasarkan definisi ini, berbagai macam pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai

pengetahuan intensif, termasuk pengacara, konsultan, IT / desainer perangkat lunak,

periklanan

eksekutif, akuntan, ilmuwan / insinyur, dan arsitek (Hislop, 2005).

Semua peserta yang dipimpin (kelompok) karyawan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari

mereka. Karena, kita

wanted untuk memahami yang menjelaskan perilaku pemimpin untuk variasi kerja karyawan

Ide generasi dan cara kerja aplikasi, kami bertujuan untuk mewawancarai kedua pemimpin

yang

yang baik di memunculkan perilaku inovatif dan pemimpin yang tidak kerja karyawan

eksplisit fokus pada hasil yang dicapai hanya sederhana ini atau. methodologists

merekomendasikan

5/20/2018 Indonesia

8/24

pendekatan seperti dalam tahap eksplorasi ini penelitian untuk mengungkapkan kontras dan

mengembangkan

proposisi (Yin, 1994). Kami menghubungi non-profit perusahaan konsultan Belanda Syntens

untuk melacak peserta sesuai. Syntens telah 250 konsultan dan bertujuan untuk merangsang

inovasi dalam usaha kecil dengan menyediakan manajer / pengusaha dengan rekomendasi

informasi. Kami meminta tiga konsultan khusus, yang bertanggung jawab untuk proyek dimerangsang penggunaan skema saran, menyarankan manajer / pengusaha dari

jaringan mereka yang telah menunjukkan keunggulan dalam merangsang kerja karyawan

inovatif

perilaku, dan mereka yang tidak sangat pandai dalam hal ini. para konsultan

dipertahankan jangka panjang dan hubungan yang mendalam dengan banyak manajer /

pengusaha.

Untuk memastikan bahwa keinginan sosial (yaitu orang-orang retorika dapat menggunakan

untuk menampilkan diri

sebagai meningkatkan perilaku inovatif pada orang lain) disimpan di cek dan bahwa

konsultan memiliki pengetahuan yang cukup untuk menilai sejauh mana seseorang secara

aktifdirangsang perilaku inovatif, kita secara eksplisit meminta konsultan untuk hanya

memikirkan

ikatan yang kuat di jaringan mereka, orang yang mereka kenal selama setidaknya tiga tahun.

mereka

saran memungkinkan kita untuk menghubungi lima "pelari depan" dan tujuh "pemimpin rata-

rata"

yang setuju untuk berpartisipasi. Tabel I menunjukkan bahwa responden berasal dari berbagai

sektor, termasuk penelitian, rekayasa, konsultasi, IT dan akuntansi.

EJIM

10,1

46

Perusahaan Industri Aktivitas Dasar Jumlah Karyawan

1 Konsultasi Manajer usaha baru 80

2 Teknologi Informasi General manajer 15

3 Konsultasi Direktur regional 35

4 Teknologi Penelitian Manajer umum 25

5 Konsultasi Konsultan

senior/pemimpin tim

10

6 Teknologi Informasi Pengusaha/manajer 25

7 Penelitian pasar Pengusaha/manajer 608 Akuntansi Pengusaha/manajer 75

9 Insinyur Pengusaha/manajer 25

10 Insinyur Pengusaha/manajer 15

11 Akuntansi Pengusaha/manajer 12

12 konsutasi Pengusaha/manajer 10

5/20/2018 Indonesia

9/24

# Pengumpulan data 3.2Wawancara langsung ditahan menggunakan format sebagian besar terstruktur yang terdiri

dari dua

bagian. Kami pertama kali meminta setiap responden untuk menggambarkan / gaya

kepemimpinan nya sendiri, apa

inovasi memainkan peran dalam / perusahaannya, dan apakah dan bagaimana karyawan yang

terlibat dalam

inovasi. Setelah pertanyaan-pertanyaan umum, kami mendorong para peserta untuk berbicara

dengan bebastentang sikap dan perilaku sebagai pemimpin mereka. Balasan awal responden dan kami

probing untuk elaborasi ditentukan arah. Kami selalu berusaha untuk menguraikan

dampak potensial dari diri dijelaskan gaya kepemimpinan seorang responden pada karyawan '

Ide generasi dan perilaku aplikasi. Pada bagian kedua dari wawancara, kami

mengungkapkan kepada responden bahwa tujuan wawancara adalah untuk mengeksplorasi

bagaimana para pemimpin

merangsang generasi ide dan perilaku aplikasi antara karyawan mereka. Kami kemudian

mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang lebih langsung tentang bagaimana seseorang bisa

merangsang atau mencegah ini

perilaku. Wawancara berlangsung selama rata-rata 90 menit. catatan Komprehensif

jawaban diambil dan ditranskrip ke dalam laporan wawancara segera setelah

setiap sesi. Pertanyaan Tindak lanjut ditanya melalui telepon dan / atau e-mail saat

klarifikasi diperlukan.

#3.3 AnalisisKami mempelajari laporan wawancara intensif untuk mengidentifikasi kategori umum

yang berarti. Dua peneliti bekerja secara independen pada proses coding. perbedaan

kategori yang dibahas dan diselesaikan. Literatur saat ini, seperti yang direkomendasikan

oleh Straussdan Corbin (1990), menjabat sebagai bahan latar belakang untuk pencarian kami. Kami

menggunakan Yukl ini

(2002) taksonomi "praktek manajerial" sebagai klasifikasi pertama perilaku pemimpin.

Taksonomi ini terdiri dari 14 pemimpin perilaku konstruksi yang berasal dari

penelitian dan ahli penilaian empiris (Lampiran). Ini memberikan gambaran tentang apa yang

pemimpin melakukan dalam pekerjaan sehari-hari mereka, dan taksonomi ini tampaknya

mencakup banyak kemungkinan

perilaku pemimpin yang relevan. Menggunakan ini sebagai kategori dasar pemimpin yang

relevan

perilaku dikembangkan lebih lanjut dan diperiksa untuk kesesuaian dengan mencari serupatanggapan. Kami menggunakan informasi dan wawasan yang muncul dari wawancara serta

literatur saat untuk memikirkan potensi kategori baru dan memeriksa kesesuaian

5/20/2018 Indonesia

10/24

yang sudah ada.

Ini "bolak-balik" proses, bergerak antara data wawancara dan teori dan

literatur, mengakibatkan persediaan 13 perilaku pemimpin yang berkaitan dengan ide

karyawan

generasi dan perilaku aplikasi. Lima dari perilaku pemimpin Yukl ini dipertahankan

dalam ikhtisar terakhir kami (monitoring, konsultasi, mendelegasikan, mengakui danbermanfaat).

Konstruksi lainnya dijatuhkan setiap kali kita merasa bahwa mereka berlebihan atau yang lain

didefinisikan ulang dan memfokuskan kembali ketika mereka tidak cukup mencerminkan apa

yang diwawancarai

dijelaskan. Dengan cara ini, wawasan yang muncul dari konteks lokal memberikan informasi

untuk proses berteori. Kami didefinisikan ulang (2002) praktek Yukl dari "mendukung"

"Menginformasikan" dan "klarifikasi peran" sesuai konteks ini lebih baik dan dilabel ulang

mereka

"Dukungan untuk inovasi" "merangsang difusi pengetahuan" dan "tugas tugas".

Praktek lainnya Yukl ini tidak termasuk dalam persediaan akhir karena mereka tidak muncul

dalam wawancara dan tidak ditemukan dalam literatur yang ada kepemimpinanmenghubungkan ke

inovasi individu. Sebaliknya, beberapa perilaku lain yang tidak muncul dari

wawancara dan disebutkan dalam literatur ini ditambahkan, seperti "memberikan visi"

dan "model peran inovatif". Akhirnya, analisis kami juga mengungkapkan beberapa

kontinjensi

yang dapat mempengaruhi perilaku inovatif. Kami membahas hasil dalam bagian berikutnya.

EJIM

10,1

48

# 4. HasilTabel II menyajikan semua perilaku pemimpin yang kami temukan untuk dihubungkan ke

inovatif

perilaku. Enam perilaku diyakini berhubungan dengan hanya satu jenis yang inovatif

perilaku, yang lain cenderung mempengaruhi generasi ide dan perilaku aplikasi.

Berhubungan

dengan

Perilaku Terdiri dari Generasi

ide

Aplikasi

1.

Pemodelanperan inovatif

menjadi contoh perilaku inovatif,menjajaki peluang, menghasilkan ide-ide,

memperjuangkan dan menempatkan

upaya dalam pembangunan.

2.

Stimulasi

intelektual

menggoda bawahan langsung untuk

datang dengan ide-ide dan untuk

mengevaluasi praktek saat ini

3.

Penurunan

rangsangan

pengetahuan

merangsang komunikasi yang terbuka

dan transparan, memperkenalkan struktur

komunikasi yang mendukung seperti

rapat kerja informal

5/20/2018 Indonesia

11/24

4.

Visi

Menyediakan

mengkomunikasikan visi eksplisit pada

jenis peran dan prefferent inovasi,

memberikan arah untuk kegiatan masa

depan

5. Konsultasi memeriksa dengan orang-orang sebelum

memulai perubahan yang dapatmempengaruhi mereka, menggabungkan

ide-ide dan saran-saran mereka dalam

keputusan

6. Mendelegasikan memberikan bawahan otonomi yang

cukup untuk menentukan relatif

independenly bagaimana melakukan

pekerjaan

7.

Dukungan

untuk inovasi

bertindak ramah kepada karyawan yang

inovatif, menjadi pasien dan membantu,

mendengarkan, melihat keluar untuk

kepentingan seseorang jika muncul

masalah

8. Pengorganisasia

n umpan balik

Memastikan umpan balik pada konsep

dan uji coba pertama, memberikan

umpan balik kepada karyawan, meminta

pelanggan untuk pendapat mereka

9. Pengakuan Menunjukkan penghargaan untuk kinerja

yang inovatif 10.Hadiah Menunjukkan penghargaan untuk kinerja

yang inovatif 11.

Menyediakansumber

Menyediakan waktu dan uang untukmelaksanakan ide-ide

12.Pemantauan Memastikan efektivitas dan efisiens,

memeriksa pada orang-orang,

menekankan rutinitas dicoba dan di uji

(hubungan negatif)

13.Tugas tugas Memberikan karyawan dengan tugas

tugas yang menantang, membuat

penyisihan komitmen karyawan ketika

menetapkan tugas

#Beberapa perilaku yang lebih bersifat umum (misalnya konsultasi, mendelegasikan).perilaku lain

lebih ditujukan langsung untuk mendorong karyawan generasi ide dan / atau aplikasi

upaya (mis menyediakan sumber daya).

# 4.1 pemodelan peran InovatifSebagian besar responden menyatakan bahwa itu bermanfaat jika mereka sendiri adalah

contoh

perilaku inovatif. Misalnya, yang diwawancarai dari kelompok depan pelari lain:

5/20/2018 Indonesia

12/24

"Saya selalu mencari cara untuk melakukan hal-hal yang lebih baik dan meningkatkan hasil.

Ini merangsang

beberapa karyawan saya untuk melakukan hal yang sama "Atau:". Beberapa karyawan saya

cenderung berperilaku seperti

Saya lakukan, terutama yang lebih muda. "

Bukti empiris mendukung hubungan tersebut antara inovatif role-model danIde generasi. Jaussi dan Dionne (2003) berhipotesis bahwa pemimpin yang bertindak kreatif

membuat diri mereka tersedia untuk emulasi kreatif, yang pada gilirannya menghasilkan lebih

kreativitas dalam pengikut. Bertindak sebagai model untuk kreativitas diharapkan dapat

meningkatkan

kemungkinan bahwa pengikut akan berlatih generasi ide sendiri. Dalam sebuah percobaan

menggunakan siswa peserta, Jaussi dan Dionne memang menemukan positif dan langsung

dampak peran-modeling pada kreativitas. Shalley dan Perry-Smith (2001) menemukan bahwa

orang yang diberikan dengan model karya kreatif mampu belajar apa yang

dianggap kreatif dari model ini dan, pada gilirannya, memperlihatkan perilaku yang lebih

kreatif.

Bukti hubungan antara peran-pemodelan dan perilaku aplikasi langka.Tierney et al. (1999) menemukan bahwa penilaian langsung dari keterampilan kreatif

pemimpin berkorelasi

positif (pada tahun 1930) dengan langkah-langkah berbasis hasil inovasi individu, seperti

pengungkapan penemuan. Sundbo (1996) melakukan studi kasus di perusahaan jasa Denmark

dan

menyimpulkan bahwa bekerja dengan manajer "Jenis kewirausahaan" memperkuat

kegiatan kewirausahaan karyawan. Tingkat Luar Biasa implementasi berorientasi

Kegiatan inovatif ditemukan ketika pemimpin seperti itu hadir. Oleh karena itu, baik

wawancara dan sastra menunjukkan bahwa model peran dapat merangsang kedua generasi

ide

dan perilaku aplikasi.

# 4.2 stimulasi IntelektualBeberapa responden kami (sebagian besar dari kelompok depan pelari) menegaskan bahwa

merangsang karyawan untuk menghasilkan ide-ide yang cukup sederhana: hanya menggoda

atau bahkan menarik mereka

untuk melakukannya. Misalnya, salah satu responden menyatakan:

Untuk mengatasi masalah kita membuat "tur kriminal". Saya meminta karyawan saya untuk

memikirkan sesuatu yang

tidak etis atau dilarang oleh hukum, tapi benar-benar bisa berfungsi sebagai solusi. Ini adalahbaik

cara untuk menemukan metode-metode baru kita sebaliknya tidak akan pernah memikirkan.

Contoh-contoh seperti tampak berhubungan dengan apa teori menyebut stimulasi intelektual:

meningkatkan

kesadaran karyawan masalah dan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara-cara

lama dalam melakukan

hal (Bass, 1985; Den Hartog, 1997). Stimulasi intelektual dapat menciptakan peluang

bagi karyawan untuk menyuarakan ide-ide yang lain mungkin diabaikan dan, karena itu,

diyakini memicu generasi ide pada khususnya. Seperti kebanyakan studi mengobati

intelektual

stimulasi sebagai bagian dari konstruk yang lebih luas didefinisikan kepemimpinantransformasional,

5/20/2018 Indonesia

13/24

upaya penelitian belum fokus secara eksplisit pada hubungan antara intelektual

stimulasi dan perilaku inovatif. Penelitian empiris pada topik terkait tidak menyarankan

dukungan untuk link ini. Dalam sebuah penelitian di R & D perusahaan, Scott dan Bruce

(1994) secara empiris

menunjukkan bahwa ketika para manajer mengharapkan karyawan mereka untuk menjadi

inovatif, karyawancenderung untuk melihat pemimpin mereka sebagai mendorong dan memfasilitasi upaya-

upaya inovatif dan

EJIM

10,1

50

menunjukkan perilaku yang lebih inovatif. Ketika orang tahu bahwa generasi ide

penting, mereka lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku ini (Shalley dan Gilson, 2004).

Misalnya, Shalley (1991) meneliti efek dari dua jenis tujuan (yaitu kreativitas

versus tujuan produktivitas) pada output kreatif. Setelah gol kreativitas ditugaskan,

individu yang prima untuk memusatkan perhatian dan upaya pada tujuan ini dan dipamerkan

tingkat yang lebih tinggi dari generasi ide. Penelitian lain menemukan bahwa bahkan ketikatidak ada

Tujuan eksplisit dirumuskan, individu lebih kreatif ketika mereka diberitahu bahwa itu

dianggap penting. Misalnya, Speller dan Schumacher (1975) menemukan bahwa

skor individu pada tes kreativitas ditingkatkan jika mereka diberitahu bahwa mereka

mengambil

tes kreativitas.

# 4.3 difusi pengetahuan Stimulating

Beberapa responden dalam kelompok depan pelari percaya bahwa merangsang

penyebaran informasi antara bawahan meningkatkan generasi ide. mereka

kadang-kadang diatur pertemuan informal semata-mata demi difusi pengetahuan,

sedangkan responden non-inovatif biasanya tidak terlalu memperhatikan hal ini. contoh

kutipan yang menggarisbawahi kontradiksi ini:

Itu selalu baik ketika orang-orang menyadari bagaimana hal tersebut terjadi. Ketika Anda

mendengar tentang

masalah seseorang dalam pekerjaan rekayasa, Anda bisa datang dengan saran atau ide untuk

solusi jika Anda menghadapi masalah yang sama di masa lalu.

Versus:

Tentu saja itu adalah hal yang baik untuk bersosialisasi selama istirahat kopi. Tapi itu tidak

harus mengambil terlalu lama.

Ada juga penelitian yang menunjukkan hubungan antara penyebaran pengetahuan dangagasan

generasi. Dalam review literatur terbaru tentang kepemimpinan dan kreativitas, Mumford et

al.

(2002) mengusulkan bahwa bagian dari kemampuan ide-menghasilkan karyawan tergantung

pada mereka

kesadaran akan kebutuhan, tren, dan masalah dalam profesional dan bisnis mereka

lingkungan. Ini semacam pengetahuan menyediakan individu dengan sumber baru

ide. Sejalan dengan ini, dalam sebuah studi 19 proyek perbankan yang inovatif, Harborne dan

Johne (2003) menemukan bahwa para pemimpin proyek sukses mampu mengubah sifat

hubungan antara karyawan melalui komunikasi informal. anomali atau

hal-hal yang tidak sesuai pola yang diharapkan sering dijadikan sebagai dasar untuk ide-idebaru. seperti

5/20/2018 Indonesia

14/24

perbedaan paling baik ditangkap ketika informasi tersedia secara luas.

4.4 Memberikan visi

Diwawancarai dalam kelompok terdepan yang mencoba untuk jangkar kegiatan inovatif

dalam

perusahaan mereka dengan menyediakan karyawan mereka dengan rasa arah dan menyeluruh

tujuan serta beberapa pedoman umum. Sebaliknya, peserta kurang inovatif kamitidak menyebutkan memberikan visi untuk mendukung kegiatan inovatif. inovatif

responden berusaha untuk berkomunikasi ambisi mereka dan drive dan ingin

menyediakan karyawan mereka dengan sebuah mercusuar bagi upaya inovatif. Memberikan

menyeluruh

visi diyakini meningkatkan baik generasi ide dan perilaku aplikasi untuk

berbagai alasan. Pertama, memberikan kerangka acuan yang menunjukkan seperti apa

ide akan dihargai. Salah seorang yang diwawancarai dari subset inovatif mengatakan kepada

kami: "Kami

ingin menjadi perusahaan terkemuka dalam teknologi bahasa. Tentu saja, ide-ide yang sesuai

dalam kami

misi memiliki kesempatan yang lebih baik untuk diimplementasikan. "karyawan

inovatif

perilaku

51

Kedua, jika ide menjanjikan cocok dalam visi akrab bagi dan bersama oleh karyawan,

meyakinkan mereka tentang nilai dan membimbing pelaksanaannya diyakini banyak

mudah. Hal ini diilustrasikan oleh pernyataan dari salah satu narasumber bahwa:

Kami ingin berinovasi tanpa henti untuk menciptakan nilai bagi pelanggan kami dan untuk

meningkatkan metode kami

pengiriman. Setiap kali ide sesuai prinsip ini, jauh lebih mudah untuk meyakinkan yang lain

karyawan nilainya.

Kebanyakan penelitian tentang inovasi individu menggabungkan membangun visi dengan

lainnya

dimensi kepemimpinan transformasional. Namun demikian, penelitian yang

menunjukkan koneksi empiris antara memberikan visi dan langkah-langkah

Ide generasi dan perilaku aplikasi. Sosik et al. (1998) menunjukkan bahwa memberikan

Hasil visi ditingkatkan kreativitas pada tugas Brainstorming berbasis komputer.

Hounsell (1992) menunjukkan bahwa penggunaan hasil visi dalam penelitian sukses dan

hasil pembangunan. Ini berhubungan dengan perilaku aplikasi. Gebert et al. (2003)

dilakukan penelitian lain yang relevan dengan perilaku aplikasi. Mereka mengklaim bahwa

merangsang karyawan untuk menjadi inovatif membawa risiko tertentu. Sebagai contoh,salah satu

bisa berakhir dengan terlalu luas spektrum inisiatif. Gebert et al. mendefinisikan konstruk

disebut "integrasi" sebagai kejelasan program strategis yang ditetapkan oleh organisasi,

dan kapasitas untuk mencapai kesepakatan tentang isu-isu mendasar, dan mencari dukungan

untuk

hubungan positif dengan keputusan karyawan untuk berinovasi.

# 4.5 Konsultasi

Itu sangat mencolok bahwa kebanyakan orang yang diwawancarai secara spontan

menunjukkan bahwa mereka mempertahankan

"Longgar" gaya manajemen dan yakin dari nilai meminta bawahan

untuk pendapat mereka. Diwawancarai menyatakan bahwa ketika sesuatu yang baru

5/20/2018 Indonesia

15/24

diimplementasikan,

mereka yang harus mengadopsi itu harus diizinkan untuk mempengaruhi pengambilan

keputusan.

Baik lebih dan kurang inovatif yang diwawancarai menyebutkan hal ini. Salah seorang yang

diwawancarai menyatakanbahwa:

Orang-orang biasanya kurang termotivasi untuk ide orang lain kecuali mereka mampu

membentuk kembali itu.

Jika saya hanya memesan seorang karyawan untuk melakukan sesuatu, saya tidak bisa

mengharapkan hasil yang berkualitas tinggi.

Seperti disebutkan, penelitian telah mengidentifikasi partisipasi dalam pengambilan

keputusan sebagai yang kuat

penentu perilaku inovatif. Penelitian terbaru juga menegaskan link yang diusulkan

antara gaya kepemimpinan konsultasi dan kedua generasi ide dan aplikasi

perilaku. Amabile et al. (2004) tim dibandingkan pekerja pengetahuan, menggunakan mereka

laporan harian tentang kejadian penting dalam perilaku para pemimpin mereka. Dua R & D

tim yang terlibat berbeda secara dramatis dalam generasi ide, keluaran inovatif, dan mereka

persepsi dukungan pemimpin untuk inovasi. Pemimpin tim sukses terlibat

bawahan dalam pengambilan keputusan selama pertemuan mingguan, di mana ia dan

Tim bekerja sama untuk menetapkan prioritas dan tujuan mereka. Sebaliknya, pemimpin

Tim berhasil tidak pernah meminta pekerjanya 'untuk masukan untuk pengambilan

keputusan. Kurangnya

motivasi konsultasi merusak bawahan dan juga kehilangan proyek

ide-ide segar yang dapat meningkatkan kinerja. Juga, sebuah studi kasus oleh Ruigrok et al.(2000) mengemukakan hubungan positif antara inovasi dan "berbagi

kepemimpinan "Gaya ditandai dengan konsultasi sering. Kepemimpinan bersama

ditingkatkan

keterlibatan dan motivasi masyarakat untuk menghasilkan ide-ide dan untuk berjuang untuk

sukses

implementasi.

EJIM

10,1

524.6 Mendelegasikan

Delegasi yang luas adalah bagian dari gaya kepemimpinan yang paling diwawancarai. Pada

kedua kelompok,

responden mencoba untuk memberikan bawahan dengan otonomi yang cukup untuk

menjamin

Hasil pekerjaan yang berkualitas tinggi. Seorang manajer menanggapi bahkan terhubung

secara spontan

delegasi untuk perilaku inovatif:

Segera setelah kami telah memutuskan untuk pergi ke depan, saya mendelegasikan

pelaksanaan kegiatan untuk saya

karyawan. Saya terlalu dominan dan karyawan saya tidak akan berani untuk menolak

5/20/2018 Indonesia

16/24

pendapat saya.

Ada dukungan empiris yang konsisten untuk hubungan positif antara delegasi dan

baik generasi ide dan perilaku aplikasi. Dalam sebuah penelitian di kalangan menengah

Jerman

manajer, Krause (2004) menyelidiki apakah para pemimpin dapat mempengaruhi inovasiProses dengan memberikan kebebasan bawahan mereka dan otonomi. Dia menemukan

bahwa

pemberian kebebasan dan otonomi berhubungan positif dengan berbagai jenis inovatif

perilaku, termasuk generasi, pengujian, dan implementasi ide-ide. Pada awal

Penelitian di antara para ilmuwan NASA, Andrews dan Farris (1967) menyimpulkan bahwa

pemberian

bawahan dengan lebih banyak kebebasan untuk mengeksplorasi, berdiskusi dan menantang

ide-ide dikaitkan

dengan kinerja inovasi yang lebih tinggi. Penelitian lain yang dilakukan dalam konteks yang

berbeda

titik dalam arah yang sama, studi ini mencakup bekerja dengan Barat dan Wallace (1992)

dalam

tim perawatan primer, berdasarkan Frischer (1993) dalam departemen pengembangan

produk, berdasarkan Nijhof

et al. (2002) dalam sebuah perusahaan transportasi, dan oleh Hakim et al. (1997) di sektor

bioteknologi.

4.7 Dukungan untuk inovasi

Wawancara kami menunjukkan bahwa dukungan dapat memotivasi karyawan di kedua fase

proses inovasi. Dukungan Mengalami diyakini membantu dalam menciptakan danmenghasilkan ide-ide. Sebuah responden inovatif menyatakan bahwa: "Orang-orang tahu

kalau aku suka baru

ideas.That'swhy mereka datang upwith saran setiap hari. Saya amalways gembira dengan

mereka. "

Cara di mana para pemimpin berurusan dengan kesalahan tampaknya menjadi pendorong

utama dalam

tahap implementasi. Sebagian besar responden dari kelompok kami pelari depan, tetapi juga

beberapa

di bagian non-inovatif, menunjukkan bahwa kesalahan tidak boleh digunakan untukmenghukum

bawahan melainkan harus dianggap sebagai kesempatan belajar, misalnya:

"Anda benar-benar dapat mencegah perilaku inovatif dengan menjadi tidak dapat diandalkan.

Bila Anda tidak

mendukung bawahan Anda ketika masalah timbul, Anda bisa melupakan inovasi yang

sukses. "

Berbagai penelitian terkait dukungan untuk inovasi inovasi individu (baik untuk ide

generasi dan perilaku aplikasi). Olham dan Cummings (1996) meneliti

pengaruh faktor personal dan kontekstual bekerja pada kreativitas dan berhasil ditemukan

karyawan

bahwa gaya pengawasan mendukung adalah salah satu driver yang sangat baik kreatif

5/20/2018 Indonesia

17/24

kinerja. Krause (2004) difokuskan pada kepemimpinan-pengaruh berbasis, yang didefinisikan

sebagai perubahan

dalam perilaku seseorang karena tindakan atau kehadiran orang lain. Seorang pemimpin

dukungan untuk upaya-upaya inovatif adalah prediktor dari generasi ide dan implementasi

upaya manajer menengah. Barnowe (1975) meneliti dampak "pemimpinperilaku bantuan "pada kinerja karyawan dalam suatu organisasi R & D.

Perilaku bantuan Pemimpin tampaknya berhubungan positif dengan R & D pekerja

hasil penelitian ilmiah dan diterapkan (tindakan berbasis hasil individu

inovasi). Basu dan Green (1997) juga mempelajari pemimpin-anggota diad dalam

pabrik dan menunjukkan bahwa karyawan lebih cenderung menyimpang dari

biasa, terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional, dan menerapkan ide-ide inovatif jika

mereka yakin bahwa mereka tidak akan dikenakan sanksi untuk itu.

karyawan

inovatif

perilaku

# 4.8 Pengorganisasian umpan balik

Para peserta inovatif merasa bahwa pengorganisasian umpan balik relevan dan bahwa hal ini

harus

dilakukan segera setelah keputusan untuk maju dengan ide inovatif telah beenmade.

pemimpin

dapat memberikan umpan balik sendiri, tetapi juga dapat meminta orang lain (misalnya

bawahan) untuk mengambil

peran ini. Cara lain di mana peserta diatur umpan balik adalah untuk membiarkan karyawan

menyajikan konsep awal atau ide kepada sekelompok pelanggan dan meminta mereka untuk

umpan balik.

Orang yang diwawancarai inovatif sepakat bahwa konsep untuk layanan baru atau proses

akan

ditingkatkan dengan memastikan bahwa mereka yang mengembangkan dan menerapkan itu

menerima

umpan balik pada versi awal. Misalnya, salah satu responden mengatakan kepada kita bahwa:

Seorang mitra sparring merupakan elemen penting dalam cara kita berinovasi. Orang yang

datang

dengan ide sering sangat gembira dengan hal itu dan tidak ingin melihat perangkap nya.

perdebatan

mitra menjaga jarak lebih dan berpikiran terbuka. Dengan komentar dan gagasan tambahanmereka dapat meningkatkan keberhasilan implementasi.

Pekerjaan empiris pada hubungan antara pengorganisasian umpan balik dan aplikasi

Perilaku mencakup studi kualitatif di sebuah perusahaan telekomunikasi Swedia oleh

Hellstrom dan

Hellstrom (2002). Mereka menyimpulkan bahwa kesediaan karyawan untuk berjuang untuk

inovasi tergantung pada umpan balik pribadi yang diberikan segera setelah sebuah ide

diusulkan. Umpan balik positif, non-pemotongan dianggap sebagai sumber peningkatan.

Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa ide akan meningkatkan. Demikian juga, penelitian

inovasi di

tingkat organisasi menunjukkan bahwa umpan balik dari pelanggan dapat meningkatkan

produk barutingkat keberhasilan (Cooper, 2003). Hasil ini menunjukkan bahwa produk atau jasa baru

5/20/2018 Indonesia

18/24

harus diuji, yaitu, dievaluasi oleh klien sehingga umpan balik mereka dapat digunakan untuk

memperbaiki konsep awal. Von Hippel (2005) menyatakan bahwa user-inovasi, di mana

organisasi semakin mengembangkan inovasi dalam kemitraan dengan pelanggan mereka

dan manfaat dari ide-ide dan modifikasi dari produk mereka, dengan cepat akan menjadi

kunci

Model inovasi organisasi.4.9 Pengakuan

Beberapa responden dalam kelompok depan pelari spontan menekankan bahwa mereka

selalu mencoba untuk menjadi positif kepada orang-orang datang dengan inisiatif, sementara

sebagian besar mereka

rekan-rekan non-inovatif menegaskan hal ini hanya ketika kita diminta untuk secara eksplisit.

untuk

Misalnya, seorang responden inovatif disebutkan bahwa: "Ketika seseorang membuat

saran saya mencoba untuk membayar banyak perhatian untuk inisiatif tersebut. Kadang-

kadang, aku mengizinkannya

atau dia satu atau dua hari untuk bekerja di luar ide. "

Pengakuan termasuk memberikan pujian (pujian), penghargaan (misalnya sertifikatprestasi, anggaran pribadi, peningkatan otonomi) dan upacara (misalnya publik

pidato dan perayaan) (Yukl, 2002). Studi terdahulu menunjukkan bahwa seorang pemimpin

harus

ingin mengakui kontribusi yang inovatif, sebagai perilaku tersebut dapat memicu kedua ide

generasi dan perilaku aplikasi. Dari studi kasus dalam transportasi Kanada

perusahaan, Nijhof et al. (2002) menyimpulkan bahwa ketika seseorang memiliki ide

inovatif, itu

menghancurkan generasi masa depan ide jika ia / dia harus meyakinkan manajemen yang

potensial. Sebaliknya, manajer harus menghargai dan mendengarkan ide, bahkan jika mereka

tidak

menyetujuinya. Juga, Redmond et al. (1993) meminta mahasiswa untuk bekerja pada

pemasaran

tugas yang terdiri dari mengembangkan kampanye iklan untuk produk baru (3D TV) di

bawah

kondisi di mana para pemimpin konfederasi baik lakukan, atau tidak, mengakui inovatif

praktek dengan menekankan kompetensi sarjana ini. Pengakuan menyebabkan kualitas yang

lebih tinggi

kampanye dan aplikasi yang lebih efektif kreatif kemampuan memecahkan masalah.

EJIM

10,1

544.10 Imbalan

Beberapa orang yang diwawancarai menyatakan bahwa imbalan keuangan bermanfaat untuk

fokus karyawan

Upaya ketika mencoba untuk menerapkan layanan baru atau proses kerja. Tidak ada

perbedaan yang

terlihat antara dua kelompok responden terlihat. Sebagai salah satu dari kami non-inovatif

responden menyebutkan:

Saya tidak percaya bahwa imbalan keuangan pemicu untuk generasi ide. Ini tidak

meningkatkan

keterlibatan kerja. Tapi setelah layanan baru telah diperkenalkan, karyawan saya akan

melihathasil usaha mereka di gaji mereka. Jika saya tidak melakukan ini, saya akan berkomunikasi

5/20/2018 Indonesia

19/24

bahwa Anda tidak bisa

membuat karir dengan melakukan lebih dari yang diharapkan.

Berbeda dengan pengalaman yang diwawancarai, beberapa penelitian sebelumnya

menunjukkan bahwa

imbalan keuangan mungkin bukan insentif terbaik untuk merangsang generasi ide. Amabile

(1988) menyatakan bahwa motivasi intrinsik lebih penting untuk memicu non-rutinperilaku dari imbalan ekstrinsik. Penelitiannya menunjukkan orang harus menghindari

penggunaan

uang untuk "suap" orang untuk datang dengan ide-ide inovatif. Namun, seperti intrinsik

motivasi ada prasyarat bagi pelaksanaan efektif, penghargaan juga dapat digunakan untuk

memicu perilaku aplikasi berkualitas tinggi karyawan. Sejalan dengan hal ini, lain

penelitian menunjukkan bahwa imbalan material dapat membantu, tetapi mereka harus

sejalan dengan

perilaku pemimpin lain seperti memberikan dukungan dan pengakuan (Eisenberger dan

Cameron, 1996).

4.11 Menyediakan sumber

Begitu keputusan untuk menerapkan ide menjanjikan dibuat, menyediakanwaktu dan uang yang diperlukan tampaknya menjadi penting. Beberapa kutipan yang relevan

diwawancarai

meliputi:

Menjadi antusias tentang ide adalah satu hal, tetapi karyawan Anda tidak akan percaya Anda

jika Anda

tidak datang dengan sumber daya untuk mengembangkannya.

dan:

Kami memiliki banyak ide, tapi saat ini kita tidak berinovasi sama sekali. Kami telah

memiliki kekosongan

selama lebih dari enam bulan sekarang, dan kita perlu semua waktu kita untuk bersaing

dengan kegiatan kami saat ini.

Dukungan empiris untuk hubungan positif antara penyediaan sumber daya dan

perilaku aplikasi yang tersedia secara luas. Sebuah contoh yang sering disebutkan

menyediakan sumber daya bagi karyawan adalah bahwa dari 3M, perusahaan multinasional

di mana

ilmuwan dan R & D profesional didorong untuk menghabiskan 15 persen dari kerja mereka

jam pada proyek-proyek inovatif mereka sendiri (Brand, 1998). Ekvall dan Ryhammer (1999)

meneliti berbagai variabel organisasi yang dapat mempengaruhi inovasi di kalangan

sarjana yang bekerja di sebuah universitas Swedia, dan menemukan bahwa ketersediaan

sumber daya

adalah yang paling sangat terkait dengan hasil inovatif mereka. Menggambar padawawancara dengan

Manajer dan karyawan R & D, Hakim et al. (1997) merekomendasikan bahwa

mempertahankan

terus-menerus "slack" sumber daya membantu untuk menciptakan budaya inovatif. Akhirnya,

Nijhof et al.

(2002) direkomendasikan membebaskan karyawan dari tugas-tugas biasa mereka untuk

memusatkan semua upaya mereka pada pengembangan dan implementasi ide-ide mereka.

Ketika karyawan ditugaskan untuk bekerja pada inovasi hanya paruh waktu mereka

berpengalaman bekerja pada sebuah proyek sebagai sesuatu tambahan untuk kegiatan sehari-

hari, dan

ini sering mengakibatkan waktu pengembangan lebih lama, karena pekerjaan sehari-harimereka tetap

5/20/2018 Indonesia

20/24

prioritas nomor satu.

karyawan

inovatif

perilaku

# 4.12 PemantauanDibandingkan dengan peserta inovatif kami, yang diwawancarai non-inovatif tampaknya

memiliki standar pemantauan yang kuat. Satu kurang responden inovatif berpikir mungkin ini

merugikan bagi generasi ide:

Kami telah mengadopsi strategi biaya rendah untuk menjadi kompetitif. Ini berarti bahwa

saya sering memeriksa

apakah karyawan saya menghabiskan terlalu banyak jam pada satu pelanggan. Hal ini

membuat mereka

dengan sedikit waktu berpikir tentang melakukan pekerjaan mereka secara berbeda.

Hubungan dengan perilaku aplikasi itu kurang jelas. Beberapa pihak berpendapat bahwa

pemantauan yang berlebihan akan menghambat upaya aplikasi karyawan, tetapi orang lain

yangyakin bahwa beberapa tingkat pemantauan diinginkan untuk melacak kemajuan.

Misalnya, yang diwawancarai menyebutkan bahwa:

Anda harus menjaga diri informasi tentang bagaimana hal tersebut terjadi. Anda seharusnya

tidak hanya membuang

pergi uang Anda. Tapi pengawasan Anda tidak harus menjadi terlalu ketat atau yang lain

karyawan Anda

akan merasa mereka terus-menerus diawasi oleh "kakak" dan menghindari semua risiko.

Dilema dari sisi terang dan gelap dari pemantauan juga ditemukan dalam sebelumnya

pekerjaan empiris. Pemantauan menghambat ide generasi karyawan karena membuat

mereka merasa tidak aman dan tidak aman di tempat kerja - pekerjaan mereka mungkin

terancam jika mereka membuat

kesalahan. Sebuah studi berbasis survei Olham dan Cummings (1996) menunjukkan bahwa

pengawasan pengendalian secara negatif terkait dengan kinerja kreatif karyawan.

Perbandingan dua tim oleh Amabile et al. (2004) mengungkapkan bahwa pemimpin

Tim berhasil cenderung over-kontrol buruh dengan mengeluarkan dekrit dan belanja

banyak waktu untuk memeriksa kinerja dan kegiatan, bahkan untuk mereka yang sangat

berpengalaman

pekerja. Pemantauan yang berlebihan dapat memiliki konsekuensi negatif untuk aplikasi

perilaku juga. Berfokus terlalu kuat pada pencegahan kesalahan (melalui pemantauan) adalah

cenderung mengarah ke tingkat rendah pengambilan risiko, eksplorasi dan inovasi (Kirkman

dan DenHartog, 2004). Hitt et al. (1996) mempelajari 250 perusahaan yang melaporkan R & D

pengeluaran masing-masing

tahun antara tahun 1985 dan 1991 dan menemukan bahwa pelaksanaan yang ketat keuangan

kontrol dikaitkan dengan inovasi kurang intern (sebagai akibat dari karyawan

perilaku aplikasi). Di sisi lain, Leonard dan Swap (2005) menekankan bahwa beberapa

tingkat pemantauan diinginkan untuk memastikan kemajuan kedua inovasi dan

operasi tahun berjalan. Dengan demikian, hubungan antara pemantauan dan aplikasi

perilaku dapat menunjukkan terbalik U-bentuk, sehingga kedua berlebihan dan terlalu sedikit

Aplikasi menghambat pemantauan.

4.13 Tugas tugas

Meskipun tidak ada perbedaan besar muncul antara kedua subset, disebutkan bahwapenting atas konten-konten tugas untuk mencocokkan pekerjaan mapan 'keterampilan,

5/20/2018 Indonesia

21/24

kemampuan dan preferensi.

Salah seorang yang diwawancarai menyatakan bahwa:

Sangat penting bahwa orang-orang menyukai pekerjaan mereka. Jika mereka menikmati

melakukan pekerjaan mereka, mereka lebih

tertarik dalam memberikan kualitas tinggi. Kemudian mereka lebih bersemangat untuk

membuat saran untukperbaikan juga.

Sastra memang menunjukkan bahwa tugas tugas dapat mempengaruhi generasi ide.

Pada hakekatnya tugas memotivasi berfungsi sebagai pemicu kreativitas (Amabile, 1988).

Olham

dan Cummings (1996) menunjukkan bahwa karyawan manufaktur diproduksi sebagian besar

mereka

EJIM

10,1

56

kerja kreatif ketika mereka merasa bahwa mereka bekerja di kompleks, tugas-tugas yang

menantang. Tesluket al. (1997) stres rotasi tugas sebagai praktik yang relevan untuk meningkatkan perilaku

inovatif.

4.14 Kontinjensi

Beberapa orang yang diwawancarai menguraikan faktor-faktor lain selain kepemimpinan

yang dapat meningkatkan atau

menghambat perilaku inovatif karyawan. Contohnya termasuk iklim kerja dan

kontak eksternal antara karyawan. Salah satu responden menyatakan bahwa:

Hal ini tidak hanya manajer yang penting. Saya bukan orang pertama yang mendapat

mendengar tentang baru

ide. Biasanya orang berbicara dengan rekan-rekan mereka lebih dulu. Jika mereka menolak

ide, saya mungkin akan

pernah mendengar tentang hal itu.

Yang lain menekankan bahwa beberapa karyawan mungkin memiliki kesempatan yang lebih

baik untuk

menghasilkan ide-ide karena kontak eksternal sering dalam pekerjaan sehari-hari mereka

(misalnya, penjualan

perwakilan). Sebuah kutipan yang khas di sini adalah:

Setelah sering kontak dengan karyawan dari perusahaan lain yang bermanfaat. Sebagian

besar muda saya

orang masih terlibat dalam program pendidikan paruh waktu untuk akuntan. mereka memiliki

sering kontak dengan Akuntansi Society. Ini adalah hal yang baik untuk bertemu akuntan laindan melihat bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Saya melihat bahwa itu

memicu ide-ide baru di dalamnya.

Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa penelitian masa depan harus mengeksplorasi peran

yang kontinjensi

bermain dalam hubungan antara kepemimpinan dan generasi ide karyawan dan

perilaku aplikasi. Moderator untuk beberapa perilaku pemimpin tersebut mungkin ada di

bahwa mereka memiliki dampak yang lebih kuat atau lebih lemah pada perilaku inovatif

karyawan dalam

diberikan konteks. Kepemimpinan juga mungkin memiliki efek langsung pada hasil,

misalnya,

melalui penciptaan konteks di mana perilaku inovatif dapat berkembang. Sebagai contoh,kepemimpinan mungkin penting hanya dalam menciptakan iklim kerja yang mendukung

5/20/2018 Indonesia

22/24

karyawan

upaya-upaya inovatif.

5. Diskusi

5.1 Kesimpulan dan implikasi

Salah satu cara bagi organisasi untuk menjadi lebih inovatif untuk memanfaatkan karyawan

mereka 'Kemampuan untuk menjadi inovatif. Tulisan ini bertujuan untuk memberikan kontribusi

terhadap literatur pada individu

inovasi dengan menyediakan inventarisasi perilaku pemimpin yang dapat mempengaruhi

perilaku inovatif karyawan. Kami fokus pada perilaku yang secara khusus mempengaruhi

individu upaya inovatif karyawan (bukan kinerja atau efektivitas sebagai

banyak pekerjaan sebelumnya lakukan). Dalam mengembangkan persediaan, kami

memberikan perhatian eksplisit untuk

baik generasi ide dan perilaku aplikasi karyawan, perilaku yaitu

ditujukan untuk melaksanakan ide-ide kreatif sebagai yang terakhir telah menerima jauh lebih

sedikit

perhatian sampai saat ini. Kami juga berbeda dari pekerjaan sebelumnya fokus kami padapemimpin di

perusahaan jasa pengetahuan intensif. Inovasi individu telah menerima sedikit perhatian di

perusahaan tersebut, yang mengejutkan mengingat betapa relevan inovasi oleh karyawan

untuk

layanan pengetahuan-intensif. Penelitian kami memberikan wawasan ke dalam perilaku yang

pemimpin dalam layanan pengetahuan intensif digunakan untuk merangsang inovasi di antara

mereka

karyawan.

Menggambar pada kajian literatur dan wawancara mendalam, kami mengidentifikasi 13

pemimpin

Perilaku konstruksi yang diusulkan untuk mempengaruhi generasi ide atau

perilaku aplikasi atau keduanya. Berbagai perilaku pemimpin diidentifikasi lebar: sebagai

pemimpin tampaknya tidak mungkin untuk tidak mempengaruhi perilaku inovatif karyawan.

Kami mengungkapkan

karyawan

inovatif

perilaku

57

beberapa perilaku pemimpin yang dapat berfungsi sebagai pemicu langsung untuk

mempengaruhi ide karyawan

upaya generasi dan / atau aplikasi, tetapi kami juga menyoroti dampak dari beberapaperilaku pemimpin umum yang ditampilkan sebagai bagian dari profesi terkemuka. The

terakhir ini lebih umum dalam arti bahwa mereka tidak secara khusus bertujuan untuk

merangsang

inovasi. Dengan kata lain, pemimpin dalam pengetahuan intensif layanan juga berpengaruh

perilaku inovatif melalui mereka "sehari-hari" cara melakukan sesuatu.

Pemimpin bervariasi dalam sejauh mana mereka biasanya menampilkan konsultasi,

mendelegasikan

dan perilaku pemantauan. Seperti ditunjukkan, praktik-praktik ini cenderung memiliki

dampak

ide generasi dan aplikasi perilaku baik karyawan. Mengingat temuan kami,

pemimpin berusaha untuk meningkatkan inovasi individual di antara karyawan mereka bisamencoba

5/20/2018 Indonesia

23/24

untuk berkonsultasi dengan mereka lebih sering, memastikan bahwa karyawan memiliki

otonomi yang cukup dalam

memutuskan bagaimana untuk pergi tentang tugas mereka, dan mendukung dan mengakui

inisiatif masyarakat dan

upaya-upaya inovatif. Menciptakan suasana yang positif dan aman yang mendorong

keterbukaandan pengambilan risiko tampaknya mendorong generasi ide dan aplikasi. meskipun

pemantauan yang berlebihan cenderung memiliki efek negatif, beberapa derajat pemantauan

mungkin

perlu untuk mengamankan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan saat ini.

Menciptakan keseimbangan antara merangsang perilaku inovatif dan memastikan jangka

pendek

efektivitas dan efisiensi bentuk tantangan.

Sekilas kami juga berisi perilaku yang ditunjukkan oleh para pemimpin dengan eksplisit

tujuan mempengaruhi inovasi individu. Sebagai contoh, mengkomunikasikan

visi yang menarik yang secara eksplisit menggabungkan jenis peran dan disukai

inovasi dapat membimbing generasi ide dan perilaku aplikasi. kemungkinan untukIde generasi dan eksplorasi peluang juga tampaknya ditingkatkan dengan langsung

merangsang dan menggali karyawan untuk menghasilkan ide-ide (stimulasi intelektual),

mendukung proses komunikasi yang terbuka dan transparan, menciptakan jalan untuk

berbagi pengetahuan dan difusi, dan menetapkan tugas-tugas menantang untuk karyawan.

Ketika karyawan memiliki kontak eksternal sering (dengan pelanggan, pemasok, dll)

ini juga tampaknya memicu ide-ide. Seperti beberapa karyawan memiliki kesempatan yang

lebih baik untuk

generasi ide dari orang lain (misalnya, penjualan orang-orang yang sering bertemu eksternal

pihak), pemimpin tidak bisa cukup mengharapkan kontribusi yang mirip dengan inovasi dari

masing-masing karyawan mereka. Begitu keputusan untuk menerapkan ide menjanjikan

memiliki

telah dibuat, risiko tambahan mungkin terlibat. Dibutuhkan waktu dan uang untuk

melaksanakan

kebaruan menguntungkan, tetapi kembali tidak pernah dijamin. Juga, ketika saran yang

orang tidak pernah diimplementasikan menjadi de-termotivasi. Sumber daya seperti

terorganisir

umpan balik diperlukan untuk meningkatkan motivasi dan kemampuan untuk mencapai

karyawan

keberhasilan pelaksanaan. Kadang-kadang, hal itu juga dapat membantu untuk menyediakan

keuangan

penghargaan untuk mendorong perilaku yang diinginkan.5.2 Keterbatasan dan penelitian masa depan

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang menawarkan agenda untuk penelitian

masa depan. Seperti yang kita

terbatas diri untuk teknik kualitatif, survei skala besar tindak lanjut akan

berguna untuk mengetahui perilaku pemimpin diidentifikasi memang memiliki

koneksi diusulkan dengan karyawan generasi ide dan / atau perilaku aplikasi.

Kami menemukan berbagai praktek kepemimpinan yang berperan, tetapi perilaku apa

paling relevan belum jelas. Tampaknya tidak mungkin bahwa semua praktek dapat

diperlakukan sebagai

bahan atomistik yang memiliki aditif meningkatkan efek pada generasi ide dan / atau

perilaku aplikasi. Sebaliknya, penelitian kuantitatif di masa depan dapat menyingkat daftarkami

5/20/2018 Indonesia

24/24

EJIM

10,1

58

menyediakan menjadi beberapa yang lebih terbatas dimensi yang mendasari. Misalnya,

karyawan

persepsi (rendah) monitoring dan (tinggi) mendelegasikan mungkin berkorelasi dan bisamembentuk

bagian dari konstruk pemberdayaan berbasis lebih luas.

Keterbatasan lainnya adalah fokus eksklusif kami pada pemimpin dalam pengetahuan-

intensif

jasa. Mungkin beberapa perilaku pemimpin yang berbeda mungkin ditemukan di sektor lain.

Layanan pengetahuan intensif mungkin harus dibedakan dari perusahaan lain dengan

cara mengatur proses inovasi, seperti perusahaan pemasok didominasi (misalnya

jasa pribadi, hotel dan toko-toko eceran) (Pavitt, 1984; Evangelista, 2000). perusahaan

tersebut

umumnya pengadopsi inovasi yang dikembangkan oleh perusahaan lain, sehingga inovatif

perilaku karyawan mungkin kurang penting untuk kemampuan perusahaan-perusahaan ini'untuk menghasilkan

keuntungan dan bertahan dalam jangka panjang. Juga, dalam wawancara kami kita terbatas

diri untuk

pemimpin sebagai sumber perilaku yang relevan. Meskipun beberapa responden diuraikan

pengalaman mereka ketika mereka digunakan untuk menjadi seorang karyawan, wawancara

tambahan

dengan bawahan dapat memberikan gambaran yang lebih komprehensif pemimpin yang

relevan

perilaku.

Akhirnya, meskipun fokus kami adalah pada penyediaan inventarisasi perilaku pemimpin,

faktor kontingensi tampaknya relevan juga. Sebagaimana dinyatakan, diwawancarai

disebutkan

iklim kerja yang mendukung dan kontak kerja eksternal sebagai anteseden potensial ide

generasi dan perilaku aplikasi. Pemimpin berperan dalam menciptakan iklim positif

dan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk memiliki kontak kerja eksternal.

Maskapai

contoh menunjukkan bahwa para pemimpin juga memiliki pengaruh tidak langsung pada

inovasi individu

melalui cara di mana mereka menyusun lingkungan kerja. Dengan demikian, penelitian masa

depan

juga harus mencoba untuk mengatasi bagaimana para pemimpin beradaptasi dan bahkanmembentuk lingkungan dan

pengaturan organisasi sedemikian rupa bahwa konteks merangsang karyawan secara optimal

perilaku inovatif.