In71j Tv13 Alfaro Salvatore

7/27/2019 In71j Tv13 Alfaro Salvatore

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Anlisis y Rediseo del Procesode Programacin en Canal 13

CCaarrllooss AAllffaarroo GG..CCllaauuddiioo SSaallvvaattoorree CC..


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Contenido

1. Introduccin.

2. Entendimiento de la Situacin Actual.

2.1 Anlisis del Modelo de Negocio.

2.2 Redefinicin del Proyecto a Partir del Modelo de Negocio.

2.3 Modelamiento de la Situacin Actual en IDEF0.

3. Rediseo de los Procesos.

3.1 Anlisis de la Direccin de Cambio del Rediseo.

3.2 Seleccin de las TI Habilitantes.

3.3 Modelamiento del Rediseo en IDEF0.

4. Evaluacin y Detalle del Rediseo.

4.1 Modelo de Simulacin.

4.2 Detalle del Rediseo.


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1.Introduccin.

Como cualquier empresa productora o revendedora, la idea de un canal de TVes generar o comprar/vender productos que maximicen la relacin de retorno v/sinversin, y en este caso particular, donde los productos se les denomina programas

de TV, estamos frente a una empresa que tiene alrededor de una centena deproductos -con un mix de productos propios y adquiridos-, de caractersticasirrepetibles similares a los productos hechos a pedido o los proyectos de ingeniera,pero con la salvedad que generalmente un programa influye directamente ya sea a susucesor o a la parrilla completa y, que su ejecucin y dividendos estn restringidos porun recurso escaso como son los bloques horarios o slots.

Segn lo expuesto anteriormente, la formulacin de la programacin deprogramas emitidos o parrilla programtica, por ser el producto final que es entregadopor un canal de TV a sus consumidores, se convierte en la esencia que determina losresultados econmicos del periodo, lo que conlleva a que los procesos que establecenla composicin de esta parrilla son medulares dentro del negocio de la televisin. Portal razn, un mejoramiento u optimizacin en la evaluacin previa y continua de la

parrilla, redunda directa y sustantivamente en los resultados del canal como un todo.

El objetivo del presente informe es explicar el trabajo realizado en vista delestudio, formalizacin, optimizacin y eventual automatizacin de procesosrelacionados con la programacin del Canal 13 de TV.


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2.Entendimiento de la Situacin Actual.

2.1 Anlisis del Modelo de Negocio.

El modelo de negocio de un canal de TV se basa en la venta a compaas, deespacio en la programacin diaria para la exhibicin de sus avisos publicitarios (spots)o sus productos en pantalla. Los ingresos del canal por este concepto se basan no sloen la sumatoria tiempo de exhibicin de los avisos publicitarios, sino tambin en lospuntos de audiencia (Gross Rating Points o GRP) que logran los programas donde escolocada esta publicidad.

Consecuente con lo anterior, se determinaron dos cadenas de valor principalesen este negocio: La primera tiene como cliente los requerimientos de las empresas quedesean avisar, como producto los GRP de los programas donde se exhibe su publicidady como retribucin los ingresos econmicos por concepto de venta a los avisadores.Por otra parte, la segunda tiene como cliente los requerimientos de audiencias que sequiere cautivar determinadas por los estudios del Departamento de Estudios- y como

producto los programas en pantalla, siendo los GRP la retribucin de esta cadena yconvirtindose, a la vez, en los indicadores que determinen los resultados econmicosde la primera cadena, y en los indicadores de la eficacia del producto programa. Conello queda establecido el rol clave que cumple los puntos de audiencia o GRP dentrodel negocio televisivo.

Para los efectos de este proyecto, se evaluarn y redisearn los procesoscorrespondientes a la segunda cadena de valor sealada. Determinndose comoobjetivo fundamental, la maximizacin de los GRP por medio de la optimizacin de losprocesos de la cadena, una mejora en el flujo de la informacin y, por consecuencia,una mejor gestin en la produccin de cada programa y un control ms eficiente, porparte de la gerencia, de la gestin de los productores ejecutivos.

2.2 Redefinicin del Proyecto a Partir del Modelo de Negocio.

Visin de los Procesos:

Se proyecta identificar los procesos existentes, optimizarlos o redisearlos, demodo de lograr procesos mejorados que permitan generar, evaluar y programarcontenido que genere un alto GRP. Por ello, se dedicar especial atencin en losprocesos de Administrador de Proveedores Internos y Externos de Formatos yEnvasados y de Gestin Plan de Produccin Programas y Salida al Aire, ya que en el

primero se evalan los programas que entran a la parrilla y, en el segundo, se evalany mejoran continuamente los programas que componen la parrilla actual, pudiendoabordar aqu el objetivo propuesto de la maximizacin de los GRP. Se pretendeconvertir un proceso informal, lento, con bajos niveles de anlisis y comunicacin enun proceso transparente, rpido y con interaccin efectiva entre sus partes.

Adicionalmente, se aspira a que el rediseo permita revisar un mayor nmerode proyectos de programa, disminuir los tiempos de acceso a informacin por parte de


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equipos de produccin, mejorar la respuesta a requerimientos del Departamento deVentas y disminuir error tipo 1 y tipo 2 en evaluacin de proyectos.

mbito de los Procesos:

El modelo de negocio considerado como el ms apropiado para aplicar la cadenade valor elegida es el modelo de Macro 1, incluyendo desde la bsqueda de proyectosde programas y generacin de requerimientos estratgicos hasta la salida al aire.

Objetivos de los Procesos:

Entre los objetivos cuantitativos a cumplir por los procesos se cuentan:

o Precisin de los tiempos y de las acciones tomadas por los productoresejecutivos, en respuesta las seales mostradas por los indicadores que estostienen acceso.

o Determinacin del impacto cuantitativo de las acciones correctivasrealizadas por los productores ejecutivos, durante el ciclo del programa, enlos GRP que se desea influenciar.

o Medidas de desempeo en la satisfaccin de los requerimientosexpresados por el Departamento de Ventas.

o Nmero de proyectos de programas revisados en un perododeterminado.

o Tasa de xito y fracaso de proyectos recepcionados.

2.3 Modelamiento de Situacin Actual en IDEF0

En el caso presente de la programacin de Canal 13, los procesos actuales

funcionan de una manera aceptable, aunque de una manera poco formal, en la cadenade valor sealada, por lo tanto se utilizar la metodologa de modelar, en esta primeraetapa, lo existente segn un patrn definido. Para ello, tal como ya se habaanunciado, se utilizar el patrn correspondiente al Macro 1, realizando con l, elmodelamiento y la validacin y medicin de los procesos actuales.

El proceso general de programacin de TV se muestra en la figura 2.1. En estacadena de valor, lo que se desea producir es un rating con una composicin deseada,cuyo requerimiento va a estar condicionado de los estudios que realiza elDepartamento de Ventas, el que a su vez, dependiendo a quin est dirigido elproducto a promocionar, analiza la composicin de rating para que este producto tengaun mayor impacto. La cadena dispone de inputs que pueden actuar como herramientas

que ayudan a lograr este objetivo o como restricciones que se deben cumplir. El primercaso contiene los proyectos programticos nuevos, ya evaluados, y que estn listospara producirse (fabricarse), adems de programas envasados nuevos o programasenvasados ya emitidos, en este punto, toda la programacin disponible presenta, entreotros aspectos, una proyeccin de rating a lograr. En el segundo caso incluye lastendencias de la TV y las restricciones editoriales, financieras y de logstica en el casodel trfico de cintas-. En suma, la idea general del macro-proceso es satisfacer lademanda de audiencia con una composicin determinada, con la emisin al menorcosto posible de programacin especfica en horario y contenido-, esta programacin,a su vez, se intentar realizar con programas de produccin propia existentes,


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programas envasados propiedad del canal, programas de produccin propia nueva o, sino, con programacin envasada comprada especialmente para satisfacer unanecesidad, siendo la evaluacin econmica determinante a la hora de tomar algunadecisin.

Figura 2.1 Macro-Proceso de Programacin de Televisin.

El macro-proceso mostrado en la figura 2.1, se compone de los 5 procesosbsicos presentes en el Macro 1, siendo cada uno muy similar en su operacin. Acontinuacin se explicar la descomposicin de cada uno:

Proceso de Administracin Relacin Audiencias y Depto. Ventas.

Este proceso se muestra en la figura 2.2, en l inciden los inputs que accionanla cadena de valor completa, siendo estos los requerimientos del Departamento de

Ventas y los problemas en la emisin de publicidad. La funcin principal de esteproceso es interactuar con el Departamento de Ventas, analizando las solicitudes deeste en base a los espacios publicitarios disponibles, y transmitiendo un mensaje claroa la Gestin Plan de Produccin Programas y Salida al Aire de estos requerimientospublicitarios y tambin respondiendo al Departamento de Ventas acerca del curso detales solicitudes. Tambin es funcin de este proceso, el anlisis y la deteccin deoportunidades y amenazas del mercado de las audiencias.


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Figura 2.2 Administracin Relacin Audiencias y Depto. Ventas

Este proceso se descompone, a su vez, en 3 subprocesos, los cuales son:

o Anlisis de Mercado de Audiencias, proceso donde se analiza la evolucinde corto plazo en el mercado de audiencias, detectando oportunidades yamenazas en el tema para los programas en pantalla o prximos a ser emitidos.

o Administracin Requerimientos del Depto de Ventas dados por elMercado de Avisadores, proceso que interacta con el Departamento de Ventas,transmitiendo los requerimientos de este, para luego recibir las respuestas defactibilidad de produccin y retransmitirla al mismo Departamento de Ventas.

o Definicin de Estrategia de Programacin, proceso donde se reciben losrequerimientos del Departamento de Ventas formateados por el proceso

anterior, se analizan estos requerimientos y se responde de la factibilidad detransformarlos en programacin, a menudo tomando en cuenta la disponibilidadde espacios para el tipo de publicidad pedido. Es importante considerar losinputs adicionales de planificacin financiera y editorial mas tendencias entelevisin.


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Proceso de Administracin Proveedores Externos e Internos enFormatos Envasados.

Proceso que se grafica en la figura 2.3. La idea del macro-proceso es satisfacerel rating pedido con programacin propia, pero hay ocasiones en que no es posibleproducir el programa que se necesita dentro del canal o que llega una muy buena

oferta desde el exterior. Para estos casos se recurre, ya sea a la contratacin deproductores externos para un proyecto programtico especfico o, lisa y llanamente, secompra el programa envasado (cintas fsicas). Este proceso apunta, precisamente, aexplicitar las actividades relacionadas cuando los casos descritos suceden.

Figura 2.3 Administracin Proveedores de Formatos Envasados

La descomposicin de este proceso es en 5 subprocesos, los cuales son:

o Evaluacin Preliminar de Formatos Presentados por Proveedores

Externos, proceso donde se recepcionan y analizan los ofrecimientos tanto parala realizacin de programas con productores externos, como de programasenvasados. La intencin de este proceso es tener un registro de los proyectosdisponibles en caso de ser requerido por el proceso siguiente.

o Administracin de Encargos de Formatos Internos y Externos, procesoque recibe las necesidades programticas a cubrir, para luego, llamar alicitacin o seleccionar proveedor, recibe adems, las respuestas de laevaluacin econmica de los programas ofrecidos


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Consecuentemente, este proceso se descompone en 3 subprocesos:

o Evaluacin Continua de Programas, en este proceso se construyeninformes que incluyen tanto la composicin del GRP del programa analizado,

como los resultados de las encuestas telefnicas permanentes, estos informesas como las instrucciones de rediseo, son entregados a la produccinejecutiva a cargo del programa en cuestin.

o Planificacin y Control Produccin Programas Internos y Externos,proceso donde se selecciona el programa a emitir, se asigna los recursos delcanal a cada programa, se planifica el trabajo de produccin, adems de serdonde se modifican los programas de acuerdo a los anlisis entregados por laevaluacin

o Planificacin Detallada de Emisin de Seal, aqu es donde se planificalos das y horarios de emisin de los programas, as como la cantidad yduracin de las tandas comerciales dentro de ellos.

Fabricacin y Emisin de Programacin

Este proceso, mostrado en la figura 2.5, tiene como funcin el llevar a cabo losplanes desarrollados por el proceso anterior, ello consiste en la grabacin y posterioremisin de los programas en el ciclo en curso o la emisin en vivo de ellos, segncorresponda; adems debe realizar las gestiones de la logstica relacionada con elabastecimiento de cintas en el caso de los programas envasados adquiridos.


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Figura 2.5 Fabricacin y Emisin de Programacin.

Este proceso se descompone en 4 subprocesos:

o Produccin Externa, es el proceso encargado de realizar los proyectos

programticos que son realizados por los productores contratadosexternamente, adems de coordinarlos con el personal y recursos del canal.

o Produccin Interna, es el proceso encargado de realizar los proyectosprogramticos que son realizados por los productores que forman parte delcanal.

o Trfico de Cintas de Programas Envasados, es donde se procesa lalogstica de abastecimiento de las cintas de programas envasados.

o Emisin de Programas, es el proceso encargado de llevar a cabo lasactividades tcnicas relacionadas con la puesta en el aire de los programas.


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3.Rediseo de los Procesos.

3.1 Anlisis de la Direccin de Cambio del Rediseo.

En esta etapa, se analizar la direccin de cambio para los procesosrelacionados con el rea de programacin del canal, siendo estos los que seleccionan,gestionan, producen, emiten y evalan los programas que salen al aire. En general, esposible rastrear los procesos del rea, pero estos carecen de formalizacin, adems, elflujo de informacin en el rea es lento, con bajos niveles de anlisis y comunicacin, yen donde las responsabilidades, aunque definidas, no siempre son claras en la prctica.Siendo el objetivo principal del rediseo, la solucin a dichas debilidades, a travs demtricas y reglas del negocio.

A continuacin se detallaran las variables involucradas en la direccin decambio:

3.1.1 Asignacin de Responsabilidades:

Situacin Actual: Las responsabilidades claves como son la compra dematerial, diseo de programas, seleccin de proyectos, etc., estn en teoracentralizadas en el Director de Programacin. Como es imposible que todasestas funciones sean efectivamente cubiertas por una sola persona,actualmente las decisiones se toman en etapas intermedias en formainformal, poco documentada y a veces, incluso sin responsabilidadesespecficas definidas.

Situacin Propuesta: Se pretende descentralizar las responsabilidadesclaves mencionadas, agrupndolas en varias reas temticas claves, con susrespectivos responsables bien definidos, agregando, adems,

responsabilidades adicionales como planificacin de largo plazo y manejotctico de parrilla. Para lograr lo anterior, los responsables deben serpersonal capacitado y su actuacin debe estar normada por reglas delnegocio bien definidas, siendo el ambiente computacional el que recogedichas reglas y entrega mtricas de desempeo, permitiendo tener unavisin tanto global como particular de su desempeo. Asimismo, laespecificacin de mtricas de desempeo y su posterior monitoreo, permitea la Gerencia un control ms cercano y oportuno de su personal.

3.1.2 Mantencin Consolidada de Estado:

Situacin Actual: Si bien el canal cuenta con bases de datos internas enOracle y recibe informacin de bases de datos externas (como las de Timepor ejemplo), la informacin no es bien procesada ni en tiempo ni eninteligencia. En la actualidad no existe siquiera registro de procesos crticoscomo presupuestos por programas o lista de proyectos en estudio.

Situacin Propuesta: Construir una Hoja de Vida con Estados para lasprincipales instancias del negocio -como son los proyectos programticos,programas en pantalla, licitaciones y solicitudes del Depto. de Ventas, etc.-,


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3.1.7 Apoyo Computacional:

Situacin Actual: Existe en el canal servidores de intranet con mensajeraelectrnica y bases de datos en Oracle 8i, pero hay inexistencia de sistemascomputacionales adecuados para interpretar adecuadamente qu quierendecir los conjuntos de datos, ni para que estos fluyan en tiempo real.

Situacin Propuesta: Se proyecta la construccin de sistemascomputacionales como los siguientes:

Gestin de Parrilla Programtica. Control de presupuesto programtico. Gestin y seguimiento de proyectos programticos. Sistema de inteligencia de la competencia. Sistema de anlisis de mercado de avisadores. Proyectos avanzados (2 etapa), como la Programacin Asistida por

Computador o CAP.

3.2 Seleccin de las T.I. Habilitantes.La idea es implementar una arquitectura de 3 capas (figura 1). En primer lugar

se optimizarn, las bases de datos relacionales que actualmente existen en Oracle 8i.Para luego construir plataformas orientadas a objetos, las que pueden serimplementadas en Java o .Net, y sobre estos objetos se crearn aplicaciones deconsulta en base a componentes grficas e interaccin tipo Workflow.

Figura 3.1 Modelo de 3 capas.


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Figura 3.2 Macro-Proceso Programacin de Televisin.

El macro-proceso mostrado en la figura 3.2, mantiene los 5 procesos bsicospresentes en el Macro 1, siendo la operacin de cada uno muy similar a la ya descritaen la situacin actual. A continuacin se explicar la descomposicin de cada uno:

Especficamente el cambio mayor a nivel 0 de macro 1 es la creacin de un sistemainformtico de control y comunicacin para la gestin de programacin. Este sistemapermite entre otros aspectos, lo siguiente:

i) Visualizar y recibir informacin de los sistemas informticos de otrasareas y visualizarla en forma relevante para programacin

ii) Proveer de una plataforma de comunicacin entre los distintos procesosde programacin

iii) Constituir la informacin oficial sobre el estado de una serie deentidades crticas para programacin.

iv) Permitir la implementacin de reglas del negocio del area.Un cambio esencial sobre el caso anterior consiste en que todos los procesos se

interconectan entre s a travs de manutencin de estado. Esto tiene un efectodramtico sobre el espacio de trabajo, paralelo al espacio fsico se construye unespacio virtual donde ocurre la interaccin ms importante.


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transmitiendo los requerimientos de este, para luego recibir las respuestas defactibilidad de produccin y retransmitirla al mismo Departamento de Ventas.

o Definicin de Estrategia de Programacin: Corresponde a la funcinneurlgica de la operacin del negocio. Est alojada en el primer proceso demacro 1. De hecho, en empresas que compiten por diferenciacin o estrategia

de nicho, sera esperable que las funciones escenciales para el negocio estnsituadas en el primer proceso, en cambio empresas que compitan por costos,deben tener las funciones neurlgicas en el tercer proceso

o En definicin de estrategia de progracin, se reciben los requerimientosdel Departamento de Ventas formateados por el proceso anterior, se analizanestos requerimientos y se responde de la factibilidad de transformarlos enprogramacin, a menudo tomando en cuenta la disponibilidad de espacios parael tipo de publicidad pedido. Es importante considerar los inputs adicionales deplanificacin financiera y editorial mas tendencias en televisin. El trabajoestratgico considera ms que el input del depto de ventas.

Proceso de Administracin Proveedores Externos e Internos enFormatos Envasados.

Proceso que se grafica en la figura 3.4. La idea del macro-proceso es satisfacerel rating pedido con programacin propia, pero hay ocasiones en que no es posibleproducir el programa que se necesita dentro del canal o que llega una muy buenaoferta desde el exterior. Para estos casos se recurre, ya sea a la contratacin deproductores externos para un proyecto programtico especfico o, lisa y llanamente, secompra el programa envasado (cintas fsicas). Este proceso apunta, precisamente, aexplicitar las actividades relacionadas cuando los casos descritos suceden.


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Figura 3.4 Administracin Proveedores de Formatos y Envasados.

La descomposicin de este proceso es en 5 subprocesos, los cuales son:

o Evaluacin Preliminar de Formatos Presentados por ProveedoresExternos, proceso donde se recepcionan y analizan los ofrecimientos tanto parala realizacin de programas con productores externos, como de programasenvasados. La intencin de este proceso es tener un registro de los proyectosdisponibles en caso de ser requerido por el proceso siguiente.

o Administracin de Encargos de Formatos Internos y Externos, procesoque recibe las necesidades programticas a cubrir, para luego, llamar alicitacin o seleccionar proveedor, recibe adems, las respuestas de laevaluacin econmica de los programas ofrecidos

o Licitaciones Internas y Externas de Formatos, proceso donde elaboranespecificaciones y se licita entre los distintos proveedores, el material que se

necesita para cubrir los requerimientos no satisfechos.o Seleccin de Material Envasado, proceso que selecciona los programas,segn sus caractersticas tcnicas y segn los ofrecimientos y encargosprogramticos, para luego enviar el material pre-seleccionado al proceso dondese evalan econmicamente.

o Evaluacin Final Econmica y Editorial de Formatos Envasados, como sunombre lo indica este proceso realiza la evaluacin final y emite la orden de


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as como las instrucciones de rediseo, son entregados a la produccinejecutiva a cargo del programa en cuestin.

o Planificacin y Control Produccin Programas Internos y Externos,proceso donde se selecciona el programa a emitir, se asigna los recursos delcanal a cada programa, se planifica el trabajo de produccin, adems de ser

donde se modifican los programas de acuerdo a los anlisis entregados por laevaluacin

o Planificacin Detallada de Emisin de Seal, aqu es donde se planificalos das y horarios de emisin de los programas, as como la cantidad yduracin de las tandas comerciales dentro de ellos.

Fabricacin y Emisin de Programacin

Este proceso, mostrado en la figura 6, tiene como funcin el llevar a cabo losplanes desarrollados por el proceso anterior, ello consiste en la grabacin y posterioremisin de los programas en el ciclo en curso o la emisin en vivo de ellos, segncorresponda; adems debe realizar las gestiones de la logstica relacionada con elabastecimiento de cintas en el caso de los programas envasados adquiridos.

Figura 3.6. Fabricacin y Emisin de Programacin.

Este proceso se descompone en 4 subprocesos:


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o Produccin Externa, es el proceso encargado de realizar los proyectosprogramticos que son realizados por los productores contratadosexternamente, adems de coordinarlos con el personal y recursos del canal.

o Produccin Interna, es el proceso encargado de realizar los proyectosprogramticos que son realizados por los productores que forman parte del

canal.o Trfico de Cintas de Programas Envasados, es donde se procesa lalogstica de abastecimiento de las cintas de programas envasados.

o Emisin de Programas, es el proceso encargado de llevar a cabo lasactividades tcnicas relacionadas con la puesta en el aire de los programas.Esta unidad es adems responsable de notificar va manutencin de estado losproblemas que pudo haber habido en la emisin de la publicidad.


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4.Evaluacin y Detalle del Rediseo.

4.1 Modelo de Simulacin.

En el flujo de proyectos nuevos se identificaron tiempos de espera, el cual sepresenta en la figura 4.1.

DesarrolloConceptual



EntradaProyectos

~ 100 proy / ao

Decisin

Rechazo


BancoProyectos

P = 0.5

P = 0.25

P = 0.25

Tpo. ServicioU[1-8 meses]

N1 2 3. . .




BancoProgramas

Parrilla

Salida ~ 20 progr / ao

Figura 4.1 Flujo de desarrollo de proyectos televisivos.


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El flujo de la figura 4.1 demora en completarse de 2 a 12 meses, tardando ladecisin por parte del consejo acerca de la viabilidad del proyecto, en promedio, 2 a 5semanas, dependiendo de la cantidad de proyectos en cola. Dadas las caractersticasdel flujo de desarrollo de proyectos televisivos, slo se producen colas cuando elconsejo toma la decisin de viabilidad, ya que en el resto del proceso se producenflujos paralelos, donde cada uno tiene su propio equipo de produccin y desarrollo.

Estas mismas caractersticas descritas, llevan a que una agilizacin en la decisinimpacte directa y proporcionalmente el flujo completo.

Segn la exposicin anterior, la existencia de un segundo consejo de decisin,implicara una reduccin de entre 1 y 3 semanas el flujo completo.

4.2 Detalle del Rediseo.

A continuacin se explicar en detalle uno de los procesos claves dentro delrea programtica: Evaluacin Final Econmica y Editorial de Formatos y Envasados, la

cual se encuentra dentro de (A2) Administracin de Proveedores Externos e Internosde Formatos y Envasados. La razn de la importancia de este proceso, radica en queen l se analizan los proyectos programticos nuevos y se determina el retorno (omargen) esperado, lo cual es similar, en las empresas productoras de bienes, a laevaluacin de un nuevo producto que se lanza al mercado.

Para entender de forma adecuada cmo se evalan los programas, hay queexplicar un concepto propio del negocio televisivo: el Modelo Causal de Evaluacin deProyectos Televisivos.

4.2.1 Modelo Causal de Evaluacin de Proyectos Televisivos.

Este modelo es propio de los canales de televisin y se compone de varios sub-conceptos o sub-modelos.

Modelo de Rating

Como ya se ha sealado, salvo matices, este es un negocio similar al decualquier empresa y, en el caso del clculo del Rating Esperado, acta uno de estosmatices como es la correlacin (positiva o negativa) entre productos programticos,adems de la introduccin de algunos otros conceptos.

El Rating de un programa se puede visualizar de forma grfica como se muestraen la figura 4.2.


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21,5

22,0

22,5

23,0

23,5

24,0

24,5

25,0

25,5

Tpo.

Share

Figura 4.2 Ejemplo de Evolucin del Rating Share para un programa.

La figura 4.2 relaciona el share, que es porcentaje de participacin del totalde televisores encendidos en ese momento, y su evolucin en el tiempo que dura un

programa (D = tf-t0). El share propio o del programa considera la prediccin deescenarios de la competencia y anlisis de competitividad relativa, para este ejemplo,el programa que se emite inmediatamente antes entrega con un share de 25% (ent0), es decir Se = 25; este programa tarda un tiempo transiente te en alcanzar su sharepropio (23%), y este se mantiene ms o menos estable hasta que el programa termina(tf), es decir Ss = 23%.

Todos los datos anteriores, ms Ep, que es el valor de los encendidosproyectados para el da y hora del programa, son estimados por expertos con laayudad de datos histricos, en el momento que se evala un programa.

Con lo anterior introducimos la expresin del Rating Esperado:

+

= Ss

D

tDSe

D

tEp ee

2

2

2Re

tet0 t


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Utilidad o Margen Esperado

El clculo del margen esperado para un programa se realiza en 2 pasos, talcomo se muestra en la figura 4.3.

Figura 4.3 Relacin en 2 pasos de Rating con Margen.

$( 25,000,000)

$( 20,000,000)

$( 15,000,000)

$( 10,000,000)

$( 5,000,000)

$0

$5,000,000

0

5,00

0,000

10,000

,000

15,000

,000

20,000

,000

25,000

,000

30,000

,000

Ingreso x Ventas

Margen

Escenario Unico

0

5

10

15

20

25

0 3 5 8 10 13 15 18 20 23 25 28 30

Millones

Ingreso x Ventas

RatHogar

Escenario Unico


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Analistas por separado determinan las relaciones entre Rating v/s Ingresos y deIngresos v/s Margen, de forma de relacionar el Rating con el Margen.

Modelo de Decisin

La decisin final acerca de la emisin de un programa nuevo depende tambinde la utilidad en el tiempo, en este caso esto significa el nmero de temporadas que sepuede repetir un programa. Para ello los analistas expertos entregan distribuciones deprobabilidad de la Utilidad esperada y de la Utilidad de una 2 temporada, adems delRating Esperado de 1 y 2 temporada y la relacin Utilidad/Inversin (ROI) delproyecto programtico.

4.2.2 Implementacin

La implementacin de los conceptos se realiza en el proceso de EvaluacinEconmica y Editorial de Formatos y Envasados, mostrado en la figura 4.4.

Figura 4.4 Evaluacin Final Econmica y Editorial de Formatos y Envasados.

En este proceso hay 4 nuevos sub-procesos, los cuales tienen procedimientosasociados.


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Prediccin de Rating

SistemaAnalista AudienciasGrte. Parrilla

Juicio Experto

C > U$1 milln,Dudas

Program. MercadoHora y Fecha Tentativa

A.M.A.

SeleccMaterial

A.M.A.

Anlisis de Datosy Ficha

Programacin

S

ClculosAutomticos

No

Te

ClculosAutomticos Esc.

Ponderados

No

Se

Figura 4.6 Prediccin de Rating 2 Parte.


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Prediccin de Rating

SistemaAnalista

AudienciasGrte. Parrilla


Encendidos Proyectados Da a Da+ Ponderacin Segmentos

A.M.A.

SeleccMaterial Ep

(Ajustado si esEvento Especial)

D de FichaProyecto

Ss, Se y Te

ClculoSimulacin de

Rating

Distribucin dePbb de Rating

Tiene Sentido

S

Distribucin dePbb de Rating

NoSe, Te,

Ss

Figura 4.7 Prediccin de Rating 3 Parte.


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En este procedimiento el analista de Audiencias se relaciona con el sistema ysus bases de datos para determinar las variables Ep, Se, Ss y te , explicadas en elpunto 4.2.1, en caso de que los proyectos sean muy grandes (mayores a US $ 1milln) o que el analista tenga dudas, este se comunica con los expertos del Anlisisde Mercado de Avisadores (A.M.A.). Luego de determinadas estas variables y usandola expresin de Re, el analista construye una Funcin de Probabilidad de los Rating

Esperados, la cual es finalmente analizada por el Gerente de Parrilla. Datos que, encaso de ser aprobados, pasan al proceso donde acta el Comit de Evaluacin.

Mrgenes y Costos

Este sub-proceso se divide en 2 procedimientos: Costo Alternativo de Parrilla yFormulacin del Negocio, los cuales se muestran en las figuras 4.8 y 4.9

Costo Alternativo de Pantalla

Analista Costos yContratacin SistemaAnalista ComercialVentas

Base deProgramas Ppios

Futuros

Parrilla HistricaPlanif

FinancieraProyeccin deIngreso Slot

Determinacin deMx (Margen y

Proyeccin)

Costo Alternativode Pantalla

Ingreso / CostoMargen Mn

Mes/Bloque H

Figura 4.8 Costo Alternativo de Parrilla.


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En el procedimiento de Costo Alternativo de Parrilla, actan el AnalistaComercial y el Analista de Costos, el primero interacta con los datos de la parrillahistrica y con Planificacin Financiera, para proyectar el ingreso por slot (o bloquehorario), y el segundo determina el mximo entre el margen y la proyeccin de ingresode slot, el cual se convierte en el Costo Alternativo de Pantalla.

Formalizacin del Negocio

Analista ComercialVentas

SistemaAnalista Costos

Contratacin

Ficha Proyecto

Clusulas porTipo de Ingreso

Estimacin Mix deIngresos

Clculo Margen(p), Segn

Ingreso Neto

DeterminacinFn p(I)

CostosClusulas Contract.

(Rem y Premios)

No

S

Figura 4.9 Formalizacin del Negocio.

En el procedimiento de Formalizacin del Negocio, actan el Analista de Costosy el Analista Comercial, el primero recibe con los datos de la ficha del proyecto, revisasi hay alguna clusula de diferenciacin de tipo de ingreso (por ejemplo, premios sise sobrepasa cierto rating), si existe alguna clusula en Analista Comercial estima el


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mix de ingresos, para luego volver el flujo al Analista de Costos, el cual calcula yentrega, finalmente, la funcin de margen en funcin de los ingresos o (I).

Prefactibilidad Comercial.

Anlisis de Pre-Factibilidad Comercial

Analista ComercialVentas

SistemaAnalista Audiencias


SeleccMaterial

Definicin Expertade Valores a

Parmetros deExplot. Comercial

Ficha Proyecto

Anlisis Especialpor Avisadores yCompetencias

C > U$1 milln,Dudas

Clculo deFn I(R)

Planificac.Financiera

Clculo de RatingEsperado,

Esperado porMcdo Avisadores

Base HistricaVentas y Rating

Clculo Velocidadde Ajuste

Clculo Factor deSecuencia

Funcin I(R)

No

S

N Captulos

Nivel de OfertaEstac. Ventas

Crece x Gnero y BHorario

Figura 4.10 Prefactibilidad Comercial.


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Evaluacin y Decisin

SistemaComit Evaluacin

Distrib PbbRating

CostoAlternativo

Pantalla

Funcin?(I)

FuncinI(R)

Revisin deParmetros y

Supuestos

OK ?

EvaluacinPonderacin Editorial

Aporte Social oMarca

ClculoSimulacin

Margen

Clculo ndices delProyecto

? e, ?r, Re, Rst, Pbb

TieneSentido ?

No

S

Definicin deTemporadasRazonables

?

No

S

Programa en Banco deProgramas

Registro en Acta

Rentabilidad Repeticin

RevisinParmetros

Figura 4.11 Comit de Evaluacin.


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4.2.3 Modelos de Datos.

En este ltimo punto, se mostrar grficamente los 3 modelos de datos E/R delrea de programacin, los que se dividen en: Modelo de Rating, Programas y Spots,Modelo de Fichas de Proyectos y Modelo Parrilla Programacin Propia ms Informacinde Costos y Ventas Histricos.

Figura 4.12 Modelo de Rating, Programas y Spots


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Figura 4.13 Modelo de Fichas de Proyectos


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Figura 4.14 Modelo de Parrilla Programacin Propia ms Informacin deCostos y Ventas Histricos.

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