1Le nuove sfide del Project Management: Complessità, Velocità e Innovazione - Torino, 31 Marzo 2017

in collaborazione con

Lean Innovation forProduct Management

“ The essence of strategy is choosing what not to do.- Michael Porter

C’era una volta, in un’impresa vicina vicina...

Cap. 1Dobbiamo lanciare un nuovo prodotto per stare al passo con il mercato e creare una nuova linea di fatturato!!

Mr. Boss

Mi occupo di definire le specifiche di prodotto, di approfondire la fattibilità tecnica e di fare e il business plan.

Mr. Product Manager

CAS0: WEBVAN-1996

Idea: consegna del fresco a domicilio in giornata di prodotti ordinati su internet

WATERFALL

CONCEPT

PRODUCT DDEVELOPMENT

ALPHA/BETATEST

LAUNCH / 1ST SHIP

Processo sviluppo prodotto

Cap. 2

Mr. Boss

Mi occupo di definire le specifiche di prodotto, di approfondire la fattibilità tecnica e di fare e il business case/plan.

Mr. BossMr. Product Manager

Commissiono una ricerca di mercato per capire se questo nuovo prodotto piacerebbe, analizzo i concorrenti, e definisco il posizionamento strategico, anche di prezzo, e abbozzo un’idea per il lancio.

Mr. BossMr. Marketing Manager

Faccio un piano di sviluppo e impiego delle risorse, in modo da soddisfare i requisiti del business plan e uscire per la data prevista dal piano di lancio!

Mr. Project Manager

CONCEPT

Business plan / case

STUDIO DI FATTIBILITA’

ANALISI SWOT

RICERCA DI MERCATO

CASH FLOW A 5 ANNI

CONTO ECONOMICO

ROAD MAP DI SVILUPPO

...

CAS0: WEBVAN 1996-97Concept

● 12.1996: Fondazione● Business Plan● Fundraising● 1997: Raccoglie 10M$ da

un investitore della Silicon Valley

Cap. 3

Mr. Boss

Sovraintendo al corretto svolgimento del piano, gestisco risorse, budget e imprevisti, assumo persone, valido e aggiorno il piano di release

Mr. BossMr. Project Manager

Sovraintendo alla fase di produzione e mi assicuro che il prodotto esca come l’avevo immaginato

Mr. Boss Mr. Marketing Manager

Affino le analisi di mercato, faccio qualche focus group, e preparo la campagna di marketing / sales demo

Mr. Product Manager

1-2 anni di sviluppo...PRODUCT

DEVELOPMENT

CAS0: WEBVAN 1998-99Sviluppo prodotto

● Due fronti di sviluppo: 1) magazzini automatici 2) piattaforma web

● Contemporaneamente: ingente sforzo di pianificazione della campagna di marketing & acquisizione clienti

● 1998-1999: Raccoglie altri 393M$

Cap. 4

Mr. Boss

Organizzo il beta test con dei piccoli gruppi di utenti / usability test, controllo il budget

Mr. BossMr. Project Manager

Sovraintendo alla fase di test funzionale / usabilità / affidabilità e verifico che tutto funzioni! Mi aggiudico altri fondi per il marketing.

Mr. Boss Mr. Marketing Manager

Sviluppo nel dettaglio il piano di marketing! Ingaggio l’agenzia di PR e web marketing. Ci prepariamo al lancio, annunciando la data al grande pubblico!

Mr. Product Manager

ALPHA/BETATEST

CAS0: WEBVAN 1999Beta test

● 05.1999 - Bug testing/beta-test del servizio con piccoli gruppi di utenti (tot. 1100 persone)

● Dispiegamento della campagna di marketing e comunicazione su larga scala

● Interesse ed investimento di centinaia di migliaia di dollari da parte di investitori privati

Cap. 5

Mr. Boss

Mr. Boss

Monitoro le vendite ed il fatturato, e confronto i risultati con il BP. Riporto al board.

Mr. BossMr. Marketing Manager

Dispiego pesantemente in piano di marketing a livello nazionale. Assumo risorse/consulenti marketing.

Mr. Product Manager

LAUNCH / 1ST SHIP

CAS0: WEBVAN 1999Lancio

● 06.1999 (un mese dopo il beta-test): Lancia il primo Webstore

● 07.1999: si prepara per l’IPO ● 11.1999: raccoglie 400M$ e raggiunge

una capitalizzazione di mercato di 8.5B$

Cap. 5

Prodotto perfetto

Webvan

Cap. 6

Non fattura! E’ un fallimento!

Lo usano in pochissimi! Aumentiamo gli investimenti in marketing!!

Cosa diremo al board? Non stiamo rispettando le promesse e abbiamo gli occhi puntati addosso! Sviluppiamo una strategia alternativa!

Questo progetto è una follia! Siamo arrivati sul mercato al momento sbagliato!

Cap. 6

E’ comunque una figata, siamo stati i primi a farlo!

Aggiungiamo più feature!

Chiamiamo un consulente!

Io due anni fa avevo messo dei numeri a caso… per farmelo approvare… adesso come faccio a farli avverare!!

Chiamo un consulente!!

Cap. 8

Il tempo passa, e nel frattempo i nostri eroi intraprendono nuove avventure...

Cap. 9

… e i progetti di innovazione acquisiscono nuove forme…

Prodotti perfetti!

Prodotti perfetti!

F A I L E D

La maggior parte delle innovazioni falliscono

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Risultato

50•90%

Risultato

L’innovazione prevalentemente fallisce.Ma non è inevitabile e voi potete evitarlo.

Perchè?

L’innovazione non fallisce quasi mai perchè l’idea è sbagliata!

Perchè?

L’innovazione fallisce prevalentemente per una mancanza di disciplina...

Perchè?

...e fallisce perchè ci si focalizza quasi esclusivamente sui prodotti! invece che sull’intero modello di business

Perchè….Focus

Perchè….Obiettivo

Tutta l’attenzione è rivolta al primo lancio del prodotto

Perchè?

42%Perchè il prodotto non soddisfa la domanda di mercato, e i soldi finiscono prima che si riesca ad ‘aggiustarlo’

“ “EVERYBODY HAS A PLAN UNTIL THEY GET PUNCHED IN THE MOUTH”MIKE TYSONI business plan raramente sopravvivono al primo impatto con il mercato

“ I PIANI A 5 ANNI SONO FANTASCIENZA”PHILIP DICK

Tipi di innovazione

“Better”

Faccio meglio quello che l’azienda sta già facendo

“New”

Cerco di fare qualcosa di

nuovo e diverso (dal modello di

business dell’azienda)

Progetto“better”

Mercato notoOfferta nota, miglioreCondizioni normative stabiliPrezzo verificatoContesto di utilizzo familiareStesso modello di business

Progetto“new”

Mercato nuovoOfferta nuova, diversa

Condizioni normative incerte

Prezzo sconosciuto Contesto di utilizzo

non testatoNuovo Modello di

business

KWOLEDGE GAP

REALTA’PIANI

Differenza tra quello che crediamo di sapere, e quello che conosciamo davvero

ALIGNMENT GAP

AZIONIPIANI

Differenza tra quello che vorremmo le persone facessero, e quello che fanno davvero

EFFECTS GAP

RISULTATIAZIONI

Differenza tra quello che ci aspettiamo di ottenere con le nostre azioni, e quello che otteniamo sul serio

MISMATCH

Innovare, fare cose nuove, è una sfida molto diversa, che richiede strumenti manageriali diversi.Forzare un progetto di innovazione nei processi di gestione ordinaria dell’azienda porta al fallimento.

Esiste un approccio manageriale specifico per progetti innovativi

Lean InnovationI principi base dell’approccio manageriale che funziona per l’innovazione

1 - IDENTIFICARE IL PROBLEMA

Identifica il problema o l’opportunità dal punto di vista del cliente

Mercato e valore

Tagliare l’erba

perchè? perchè? perchè?

MERCATO / COMPETITORS

Mercato e valore

Tagliare l’erba

perchè? perchè? perchè?

MERCATO / COMPETITORS

_Altri tagliaerba_Giardiniere

Mercato e valore

Tagliare l’erba Avere il prato in ordine

perchè? perchè? perchè?

MERCATO / COMPETITORS

_Altri tagliaerba_Giardiniere

_Altri tagliaerba_Giardiniere_….

Mercato e valore

Tagliare l’erba Avere il prato in ordine

perchè? perchè? perchè?

MERCATO / COMPETITORS

_Altri tagliaerba_Giardiniere

_Altri tagliaerba_Giardiniere_Erba sintetica_Erba GMO

Non va tagliata nè abbeverataNon ingiallisceE’ sempre a posto!

Mercato e valore

Tagliare l’erba Avere il prato in ordine

Avere una bella “facciata” per la propria casa

perchè? perchè? perchè?

MERCATO / COMPETITORS

_Altri tagliaerba_Giardiniere

_Altri tagliaerba_Giardiniere_Erba sintetica_Erba GMO

_Altri tagliaerba_Giardiniere_Erba sintetica_Erba GMO_Pacciame e decorazioni sostitutive _Giardini giapponesi etcNon va tagliata nè abbeverata

Non ingiallisceE’ sempre a posto!

Job to be done

SOLUZIONE JOB COMPETITOR

Mostrarsi bene (avere una bella apparenza) a vicini e passanti.

GMO

Grass Paint

Artificial Grass

Pacciame + piante decorative

2 - IDENTIFICARE LE ASSUNZIONI

Identifica le assunzioni rischiose, sia dal punto di vista tecnico che di mercato

IMPORTANTE

CONOSCIUTO

3 - Adotta un approccio scientifico sperimentale

BUILD

ASSUMPTIONS

EXPERIMENTDATA

MEASURE

LEARN

“It ain’t what you don’t know, that gets you into trouble.It’s what you know for sure, that just ain’t so”

M.Twain

Seleziona con precisione il mercato inizialein cui sperimentare

INNOVATORS

EARLY ADOPTERS

EARLY MAJORITY

LATE MAJORITY

LAGGARDS

2,5% 13,5% 34% 34% 16%

EFFICACIA EFFICIENZA

COSTRUISCONOSOLUZIONI

VALIDANO LE SOLUZIONI

Escogita l’MVP giusto al momento giustopre e proto-types

Diverse forme di pre e prototipazione

Fake door

Pinocchio

Detective

Concierge

One Night Stand

Impersonator Mechanical Turk/Wizard

MVP

Single feature

4 - Adotta un atteggiamento agnostico pivot or persevere?

When you look back at yourself six months from today and don’t feel embarrassed by your naiveté, and your mistakes, there’s a problem.

That means you’re not learning, growing. 

Ryan Hoover

TEST FAILED

TEST FAILED TEST

FAILED

TEST FAILED

Adotta un atteggiamento agnostico Learn by failure!

Lesson learnt

1999-2001 2013

Lesson learnt

IDEAS

DATA PRODUCT

LEARN

MEASURE

BUILD

INNOVATION ACCOUNTINGTRADITIONAL ACCOUNTING

BILANCIOFLUSSI DI CASSACONTO ECONOMICO

CUSTUMER ACQUISITION COSTCOEFFICIENTE VIRALETASSO DI CONVERSIONECUSTOMER LIFECYCLE VALUEMONTHLY BURN RATE….

5 - Misura il progressocon la contabilità dell’innovazione

MISURA

“Without data you’re just anotherperson with an opinion.”

W. Edwards Deming

VENDITE

CUSTOMER SERVICEMARKETING

ACQUISTO

PRE-ACQUISTO

POST

ACQ

UIST

O acquisition

activation

revenue

retention

referralACQUISITION

ACTIVATION

RETENTION

REFERRAL

REVENUE

Misura il progresso

Cap. 1Dobbiamo lanciare un nuovo prodotto per stare al passo con il mercato e creare una nuova linea di fatturato!!

Mr. Boss

Cap. 2

Mr. Boss

Raccolgo e studio le info a disposizione sul mercato, il problema, i competitor, e raccolgo le ipotesi del modello di business

Organizzo e coordino il team di validazione del mercato, per testare le assunzioni col mercato

Aggiorno/cambio il modello di business man mano che testiamo le ipotesi, e raccolgo più risorse man mano che raccogliamo più metriche

Mr. Boss

Build

MeasureLearnAggiorno le ipotesi e raccolgo budget

Progetto l’esperimento di validazione per le ipotesi ancora da testare e organizzo le risorse

Facciamo l’esperimento e raccogliamo le metriche

STEP 1● Validated Customer

problem statement and problem solution

● Fit with Growth Thesis● Market and opportunity

size● Business model● Competition Landscape

● Validated Customer purchase intent

● Fit with Growth Thesis● Refined market and

opportunity size● Refined business

model

● Validated market size and business case

● Validated technical assumptions

● First supply chain assessment

Metriche di problem-market fit

STEP 2 STEP 3

MARKET NEED VALIDATION

VALUE VALIDATION

SOLUTIONVALIDATION

Metriche di problem-solution fit

Metriche di product-marketfit

Ipotesi di modello di business

Cap.

3-4

-5...

RIS

K

BU

DG

ET

IRL 4 IRL 6 IRL 8 IRL 2

month x month 0 month y month z

Cap.

3-4

-5...

Dimensionamento esperimento MVP e rischio decrescente

RISCHIO

TEMPO

Cap. 6

Cap. 7

1002 51

162475

300 70

9 6255186

70

988

Guardiamo il modello di metriche, quali sono i passaggi da ottimizzare per aumentare l’LTV?

Qual è il Net Promoter Score? Come facciamo ad aumentarlo?

Facciamo delle Churn Interview per capire i motivi di abbandono, prima di aggiungere nuove feature

Facciamo una cohort analysis per capire l’impatto delle evoluzioni delle soluzione sul modello di utilizzo

Cap. 8

Che cosa abbiamo appreso dai feedback dell’ultimo mese?Qual è il motore di crescita del

modello di business? Come lo spingiamo per guadagnare di più?

Cosa ci dice il comportamento degli early adopters?

TEMPO

CLIENTI

Discovery Validation Efficiency Scale

RICERCA DI UNMODELLO DI BUSINESS

ESECUZIONE DI UNBUSINESS PLAN

Cap.

9

Better New

Mercato Mainstream market, Predicibilità, Minore incertezza

New market, Incertezza, imprevisti, contrattempi

Strategia Business PlanBasata sull’implementazione di un piano stabilito

Business ModelBasata sulla formulazione/verifica di ipotesi

ROI & Dati finanziari

ROI Basato su dati storici & Contabilità tradizionale

ROI Basato su ipotesi (fiction) & Contabilità dell’innovazione

Processi Product ManagementPreparare il lancio di un prodotto attraverso un processo di esecuzione lineare

CustomerDevelopmentTestare le ipotesi sul mercato(“get out of the building”)

Take-away

Better New

Organizzazione e Risorse umane

Organizzazione funzionale suddivisi per dipartimento

The A team

Velocità ModerataSi avanza solo quando tutta l’offerta è completa e verificata

RapidaL’obiettivo è progredire per apprendere, non ottimizzare

Attitudine Esecuzione Esplorazione

Fallimento EccezionaleProvoca il licenziamento dei dirigenti

Parte del processodi iterazione / pivot attraverso cui procede la verifica sperimentale delle ipotesi

Esito 75% HA SUCCESSO 75% FALLISCE

Take-away

NON IMPORTA QUANTO LONTANO SEI ANDATO SU UNA STRADA SBAGLIATA: TORNA INDIETROproverbio turco