Il Proposal Manager in tempo di crisi Michele...

Il Proposal Manager in tempo di crisiCome aumentare la competitività delle aziende di engineering & contracting innovando processi e competenze

Michele Titolo

Consulente di Direzioneper la Formazione

Manageriale eSpecialistica

nella nostra rivista, come in generalenegli ambienti di lavoro, si parla moltospesso del Project Manager ma rara-

mente del Proposal Manager, quasi che il proget-to fosse acquisito attraverso scontate attivitàminori. In realtà, tutti sanno che le premesse peruna buona gestione d’esecuzione progetto par-tono da condizioni contrattuali e da offerte cor-rette che evidenzino bene tutti i rischi da affron-tare. Molti ignorano, invece, ruolo e attività delProposal Manager che ha acquisito il contratto e ipassaggi intricati e difficoltosi che hanno condivi-so le parti contraenti.Qualificare la propria società per un appaltointernazionale chiavi in mano di un grandeimpianto, valutare rischi e convenienza di offrire,preparare e negoziare un contratto complessosono attività tipiche da imprenditore, specialmen-te in tempo di crisi dei mercati di sbocco.Qualche volta si può vincere la gara e portare acasa la commessa. Ma troppo spesso, ahimé, si hauna perdita secca di ingenti spese e, peggio anco-ra, degli sforzi profusi dalle migliori risorse azien-dali e di consociate.Diversamente, gestire correttamente il contrattoacquisito fa del Project Manager un amministrato-re simile a un capo azienda, che deve agire entrotermini di budget, qualità e tempi di consegna.Le società italiane operanti nell’engineering &contracting hanno fortemente aumentato leloro competitività adeguando capacità, cono-scenze e pratiche operative alle condizioniimposte dai committenti e/o determinate daimercati. Metodi di lavoro in gruppo, strategie digara, capacità negoziali e organizzative, si sonoparecchio perfezionati nelle gare di Competitive

Il ruolo e le attività del Proposal Manager nella competizioneinternazionale per l’acquisizione di grandi commesse EPCd’impianti o infrastrutture sono poco noti. Nella correntesituazione di crisi, con i mutamenti dei mercati e le restrizio-ni finanziarie, le attività di preparazione d’offerte realmentecompetitive diventano più difficili e richiedono maggior capa-cità creativa.In particolare, l’analisi dei rischi di progetto nella valutazionepreliminare, la scelta del partner ottimale per offrire in colla-borazione, l’impegno nella preparazione offerta dall’ingegne-ria alla verifica della constructability, la preventivazione cor-retta con la revisione della supply chain, diventano passaggicritici che vanno attentamente riconsiderati. La crisi stamodificando la capacità competitiva delle engineering & con-tracting companies, obbligando a innovare processi e compe-tenze. Ciò si facilita anche con la formazione specialisticacome il Corso ANIMP OICE per la Formazione del ProposalManager del prossimo gennaio 2010.

The Proposal Manager in a Critical Financial SituationThe Proposal Manager’s role and activities in international com-petition for the acquisition of large EPC plants and infrastructu-res are subject to some misinformation .Today, market reversals and critical financial restrictions makethe setting up of truly competitive offers very difficult and as aconsequence more creativity abilities are required.In particular, some elements must be carefully refocused as criti-cal steps: the project risk analysis in the preliminary evaluation,an accurate selection of the best partner for a joint collabora-tion, the commitment in the preparation of the offer - from engi-neering up to constructability - and a cost estimate based on thesupply chain revision.The undergoing crisis tends to modify the competitiveness of theengineering and contracting companies, imposing a quick innova-tion in their capabilities and approach.

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Il Proposal Manager in tempo di crisi

Bidding internazionale.Il Proposal Management, l’attività di preparareofferte complesse di impianti e infrastrutture e digestire il processo competitivo, si è molto svilup-pato nei mercati dei petrodollari, dovendo affron-tare una forte competizione a prezzi fissi e rischicrescenti. Il Project Management per la gestioneefficace di grandi progetti, si è particolarmenteevoluto nella previsione e nel controllo delle cri-ticità di realizzazione.Anche le nostre società di consulenza stannoassumendo sempre di più i ruoli di Ingegnere delCliente. Hanno potenziato le loro competenzenell’organizzazione e gestione delle gare d’appal-to, nonché nella supervisione alla costruzione eavviamento, emulando le forti concorrenti estere.Queste competenze, capacità e conoscenze,soprattutto il Project Management, si sono este-se, sebbene parzialmente, anche all’industriamanifatturiera e alle società di servizi che opera-no in ambienti molto diversi, come quello banca-rio, sanitario, ricerca ecc.I due ruoli, Proposal e Project Manager, caratte-rizzano le due fasi principali della realizzazione diun progetto complesso, dalla parte del contrac-tor appaltatore e di quella del committenteappaltante, quasi sempre assistito o rappresenta-to dal suo consulente, prima Consultant oOwner’s Engineer poi, aggiudicata la commessaPMC (Project Manager Consultant) (figura 1).Diverse sono le criticità che il Proposal Managerdell’aspirante main contractor deve affrontarenella perigliosa navigazione che si conclude nellanegoziazione finale. Percorso che, in situazioni dicrisi eccezionali come quella in corso, richiedeuna professionalità proteiforme e, soprattutto,maggior inventiva e flessibilità d’adattamento alle

nuove esigenze del turbulent environment in cuioperano le aziende impiantistiche.In questo articolo non esamineremo tutte le fasidel percorso delle attività di un ProposalManager che in una società di engineering & con-tracting offre grandi opere. Ciò non sarebbe pos-sibile in poche pagine. Ci soffermeremo solamen-te su alcune attività critiche le quali, per la loroimportanza nei vari processi di scelta decisionaledurante la competizione, richiedono particolareattenzione nell’attuale situazione congiunturale.

1. L’analisi dei rischi L’analisi dei rischi di un progetto è un processoreiterato che serve da base a diversi momentidecisionali delle parti coinvolte, appaltatore eappaltante. Processo analitico che si sviluppa perfasi successive, eseguito da più attori di entrambele parti secondo lo stadio di sviluppo pre o post-investimento (figura 2).Per il contractor, dopo le prime valutazioni deirischi in fase definizione e fattibilità dell’iniziativa, èil Proposal Manager che in fase di tendering effet-tua i rilievi necessari alla valutazione e predispo-ne un piano di mitigazione da attuare in offerta epoi durante la trattativa finale. Sarà invece ilProject Manager, partendo dai rischi residuali dinegoziazione, sommati a quelli endogeni dellasituazione aziendale al momento del kick-off mee-ting, a prenderne in carico la gestione. La valutazione preliminare serve per rendereedotta la direzione che la decisione di perseguireun certo progetto significa assumere un livello dirischio che, in certi casi, non è disposta ad accol-larsi, (bid-no-bid decision), evitando quindi di spen-dere risorse in iniziative con scarse possibilità disuccesso. Certi progetti è meglio lasciarli perdere

Fig. 1 - I ruoli di Proposale Project Manager nell’acquisizione e nell’esecuzione di un progetto EPC

subito, anche se in situazione di crisi di mercato ilrapporto rischi- attrattività appare più accettabi-le, anche rispetto a improbabili potenziali di rica-vo e di profitto. La fase di tendering è quindi cruciale per l’analisidei maggiori rischi che incombono sul progetto,derivati delle condizioni di capitolato e da quelledi contorno all’esecuzione. Il prezzo d’offerta saràtanto più competitivo quanto più l’alta direzionedell’offerente sarà edotta sulla reale dimensionedei rischi della commessa e non eccederà con lecoperture.Il Proposal Manager dovrà prevedere e proporrela strategia di rischio da adottare in offerta, oltreagli strumenti coi quali si potranno fronteggiare lecriticità più probabili. Identificando in modo razio-nale il profilo di rischio della commessa, si potran-no valutare i rischi economici che incombono sulpreventivo, che sarà gravato da una quota realisti-ca di contingencies da aggiungere al costo base. Inchiusura d’offerta, la Direzione vuole assicurarsiche sia veramente minima la probabilità di over-run, cioè che il costo a consuntivo risulti superio-re al costo preventivato. Fondamentale è quindi l’identificazione iniziale delrischi: il Proposal Manager deve capire bene subi-to quali potrebbero seriamente minacciare l’ese-cuzione del contratto. Questi vanno qualificatiindividuandone cause, probabilità e magnitudo,quantificando, anche se molto approssimativa-mente, il costo degli effetti d’accadimento. Un po’ più difficile invece è prevedere in offertamisure di prevenzione e/o di riduzione e prote-zione dei rischi, tentando il trasferimento alle assi-

curazioni. Oppure, addirittura, osando girarli alcommittente durante la successiva fase negozia-le. Purtroppo, appare sempre troppo semplice lalimitazione contrattuale dei rischi inserendo ocorreggendo determinate clausole nel modellodi contratto proposto nel tender (deviations).Qualifiche che, al limite, riescono persino a elimi-nare alcuni rischi inaccettabili durante la trattati-va. Ma in tutta questa attività di salvaguardia ilProposal Manager deve essere veramente reali-stico: in tempi di crisi certe aspettative sono sol-tanto utopie.

2. Offrire in collaborazione con terziNel mercato internazionale dell’impiantistica, l'of-ferente singolo si trova spesso nella necessità dicercare la collaborazione di altre aziende alloscopo di poter partecipare alle gare d’appalto.Questa ricerca deve esser già iniziata in fase dipre-offerta, per evitare che l’accordo di partner-ship si debba concludere dopo l’acquisizione del-l’ordine. Infatti, nei patti parasociali vanno definitianche i ruoli reciproci del Project Team in fased’offerta. Quindi, se gli accordi di collaborazionenon sono stati ben definiti a priori, il ProjectManager si troverà a doverli concludere (o peg-gio a doverli stipulare ex-novo) in parallelo allaformazione del gruppo misto di progetto, entrotermini temporali limitati. La valutazione ponderata delle motivazioni cheportano alla necessità di offrire in collaborazioneè prioritaria attività di Proposal. È un passaggioessenziale per stabilire le diverse forme d’accor-do che si potrebbero realizzare per ottimizzare il

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Fig. 2 - L’analisi dei rischi nelle diversefasi del progetto



rapporto di partnership e la competitività delraggruppamento.Le ragioni perché un’offerta in collaborazione siapreferibile, oppure soltanto possibile, e quindirisulti competitiva, sono diverse e dipendono datre aspetti basilari: la situazione concorrenzialedegli offerenti, le caratteristiche particolari dellacompetizione e le specifiche necessità ed esigen-ze del cliente.Il reperimento dei partner appropriati e la con-seguente stipulazione, in tempo utile, degli accor-di di collaborazione o di licenza per poter con-correre e realizzare l’impianto, sono un passaggiocruciale nelle scelte strategiche per preparare enegoziare insieme l’offerta congiunta. Alcuniaccordi sono tassativamente indispensabili perpoter essere qualificati e perciò devono essereconcordati, in via preliminare, prima di decidere dipreparare l'offerta comune, condividendo rischi eresponsabilità. In situazione di restrizioni del cre-dito la verifica approfondita della capacità finan-ziaria del/dei candidato/ti diventa essenziale perproseguire la trattativa. Raramente le nostre aziende sviluppano un’anali-si strutturata delle motivazioni per verificare l’ef-fettiva convenienza di offrire in partnership. Esseimprovvisano, invece di seguire un metodo e unprocedimento per trovare il partner adatto everificarne la complementarietà.Non è cosa semplice individuare il tipo d’accor-do più conveniente. La natura del raggruppamen-to che si vuole costituire, o al quale si è invitati da

terzi a partecipare, dipende dal tipo d’impegnoche le aziende si devono assumere nei confrontidel cliente e fra loro. Questo va chiarito beneprima di presentare all’appaltatore vincoli coope-rativi di qualsiasi tipo.

3. L’impegno per la preparazione dell’offerta

In tempi di crisi la riduzione dei costi a maggiorrischio di ritorno diventa indispensabile. La primadomanda al Proposal Manager è: ma che impegnoci vuole per preparare un’offerta competitiva?Ovviamente l’offerta per la fornitura di un im -pianto o di un’opera infrastrutturale è molto piùcomplessa di quella per la fornitura di soli servizid’ingegneria o di consulenza (figura 3).Concretamente, l’offerta è il mezzo per trasmet-tere tutte le informazioni che permettano di giu-dicare la capacità dell’offerente e le condizioni difornitura del prodotto o del servizio richiesto.Tuttavia, gli obiettivi verso i committenti e alcuniapprocci sono sostanzialmente gli stessi. Le offer-te per la fornitura di servizi articolati e multifor-mi, di consulenza e/o di supervisione alle attivitàdi progettazione, costruzione e avviamento d’im-pianti, nonché la fornitura di addestramento oassistenza al trasferimento di tecnologia, richiedo-no quasi lo stesso impegno in tempi più ridotti. Diversi approcci ai problemi delle tradizionaliprestazioni ingegneristiche (metodologie di pro-blem finding, risk analysis e problem solving) posso-no essere facilmente mutuate dalle offerte

Fig. 3 - Fasi e duratedella preparazione delle offerte



impiantistiche alle offerte complesse di sola con-sulenza.D’altra parte, non sempre è ben chiaro aiProposal Manager che per preparare l’offerta diun bene industriale complesso bisogna conosce-re a fondo tutte le attività e le criticità da affron-tare durante la costruzione. Inoltre, la squadrache poi realizzerà il progetto, il Project Team, è laprosecuzione naturale di larga parte di quella cheha preparato l’offerta, Proposal Team, pur se condiverso leader. Nei casi in cui il Project Team verràricostituito e allargato con l’apporto di specialistidi partner esterni, tanto più preparato, organizza-to e coeso sarà stato il nucleo che ha partecipa-to al Competitive Bidding, tanto meglio partirà ilprogetto esecutivo.Nei team di progetto integrati solamente conrisorse interne della propria azienda, la formazio-ne dei gruppi di lavoro risulta agevolata dalla reci-proca conoscenza e dalla consuetudine lavorati-va comune (si tratta solo di allargare il ProposalTeam).Lo stesso vale, in parte, per i team misti intera-ziendali ai quali concorrono società consociatedello stesso Gruppo, purché siano ben definiti gliscope of work assegnati e le rispettive responsabi-lità (Ciò dipende da come si è strutturato ilProposal Team).L’attività formativa del gruppo diventa difficilequando la squadra è integrata con terzi che nelraggruppamento possono assumere diversi ruoli:Contractor Partner, Subcontractor, NominatedSupplier ecc. (Specialmente quando questi sonosocietà estere con diverse cultura aziendale econsuetudini lavorative).Il leader di un Project Team, in una struttura fun-zionale o anche in una matriciale, esercita unruolo spesso molto conflittuale verso l’internodella sua azienda perché finalizzato solamente alrisultato di gara di cui, in primis, è corresponsabi-le assieme al suo team. Il conflitto più frequentesi verifica perché i Gruppi di Lavoro nei quali con-fluiscono gli specialisti provenienti da unità funzio-nali diverse, posti sotto la direzione del Proposalo del Project Manager, comportano per ognunouna sorta di dualità di dipendenza: dalDipartimento d’origine e dal Team Leader.Dualità che sfocia spesso in duplicità di comandocon relativa confusione dei ruoli, cioè con sovrap-posizione di responsabilità tra mansioni diverse.Sovrapposizione che però, se ben gestita, tende aprivilegiare la ricerca di sinergie con l’interfaccia,piuttosto che acuire la contrapposizione d’inte-ressi o l’attesa (o pretesa) che siano i superiorigerarchici a gestire tali conflitti.

4. Ingegneria d’offerta e constructability dell’impianto

Molto spesso il Capitolato d’Appalto (TenderDocument) per un EPC comprende le specifichetecniche e i disegni generali dell’oggetto (impian-

to, infrastruttura ecc.) che si chiede di quotare.L’avamprogetto di Capitolato quasi sempre deri-va da quello dello Studio di Fattibilità con unmaggior livello di definizione secondo il tipo diprogetto e l’impegno del committente alla defini-zione più o meno precisa della sua richiesta. Inquesti casi viene imposto all’offerente di convali-dare l’avamprogetto di Capitolato (endorsement)facendolo proprio e quindi assumendone laresponsabilità.Quando invece il Capitolato non comprende unBasic Design sul quale condurre l’endorsement,ma si limita solamente alle specifiche descrittivegenerali dello scopo del lavoro, è necessario fareun avamprogetto per l’offerta: un progetto preli-minare sulla base di processi propri o concessi dalicenzianti, oppure basati su accordi esclusivi coni fornitori delle macchine tecnologiche principali.Quindi, in tutte le alternative, per poter quotareè sempre necessario svolgere l’ingegneria d’offer-ta per definire le caratteristiche tecniche dell’inte-ro impianto, dei suoi sottosistemi e dei compo-nenti, considerando le interazioni multidisciplinari.Bisogna, ad esempio, definire le quantità e tipolo-gie dei sottosistemi, degli item critici e dei mate-riali bulk ecc., per i quali bisognerà poi stimarecosti, tempi di acquisto, programmi e tempi dicostruzione. Analogamente vanno definite tipolo-gia e caratteristiche dei diversi servizi necessarialla realizzazione dell’opera, per valutare costi etempi delle prestazioni da affidare in subappaltoe di quelle che, invece, sarà necessario effettuaredirettamente.L’ingegneria d’offerta è un importante fattorecompetitivo sfavorevole quando essa è deficitaria,ma se effettuata a dovere avrà un peso non rile-vante nel confronto fra gli offerenti. In tal caso, ladifferenza sarà concentrata sulla quota d’ingegne-ria di dettaglio che si propone di realizzare nelpaese ospite (grado di nazionalizzazione dellafornitura di servizi, quota per la quale certi clien-ti sono molto sensibili).In conseguenza, la vera leva competitiva si focaliz-zerà sul come sarà realizzata l’opera, cioè sul suoprocesso di realizzazione, che determina la diffe-renza essenziale fra le offerte. Processo questodefinito constructability dell’impianto, che significa ilmiglior impiego possibile delle esperienze emetodologie di costruzione applicate durantel’ingegneria, programmazione, approvvigiona-menti e attività di cantiere, per il raggiungimentodegli obiettivi del progetto con costi e tempi otti-mali.Una buona impostazione dell’ingegneria dellacostruzione in fase d’offerta diventa indispensabi-le e riduce notevolmente i rischi tecnici e gestio-nali che dovrà affrontare dopo il Project Manageril quale, su questa base, svilupperà il suo PianoEsecutivo del Progetto. Tuttavia, egli dovrà atte-nersi alle scelte basilari sulla constructability chesaranno state effettuate in fase d’offerta nel capi-



tolo “Contractor Organization for ProjectExecution”: capitolo divenuto parte tecnica delcontratto, dove si descrive come le attività dicostruzione saranno eseguite e portate a compi-mento e come saranno raggiunti gli obiettivi delprogetto stesso. Ed è proprio sulla verifica di taliscelte degli offerenti che il committente decideràl’aggiudicazione della gara (figura 4).

5. Preventivazione secondo lo sviluppodel progetto

Un altro aspetto cruciale nell’attività di Proposalè la formulazione corretta del preventivo, secon-do la fase di sviluppo nella quale si trova il pro-getto: da iniziativa di marketing alla fase di offerta(figura 5).

Il preventivo d’offerta, che comprende la proget-tazione, supervisione, acquisti e avviamento, saràrealistico solamente se l’impostazione avrà consi-derato adeguatamente il tutto (“Preventivo semi-analitico di 2° o di 3° Livello d’accuratezza”)È provato che le maggiori criticità nell’esecuzionedel progetto acquisito provengono dagli attorichiamati a eseguirlo: carenze di professionalità ecomportamento errato. Queste criticità hannospesso origine nel periodo di preparazione e/o dinegoziazione dell’offerta, cominciando dalla for-mazione e gestione del gruppo di preventivazio-ne e delle sue interfaccia interne (figura 6).Fatto 100 il totale dei costi EPC per un impiantochiavi in mano (escluse le spese commerciali efinanziarie) la distribuzione media dei costi è circa

Fig. 5 - Tipi di preventivosecondo le fasi di progetto

Fig. 4 - Verifiche dellaconstructability in fased’offerta



la seguente:• servizi d’ingegneria di prestazione interna : 7-8%per la progettazione concettuale, basic e frontend engineering con limitate parti di dettagliomolto interfacciate;

• servizi d’ingegneria esterni: 7-8% per la progetta-zione di dettaglio che usualmente fornivanomini società o studi locali, ma che oggi si asse-gnano spesso a società di paesi in via di svilup-po avanzato (India, Cina, ecc).

• subappalti per la costruzione: 35% comprenden-te opere civili, montaggi elettromeccanici, coi-bentazioni, verniciature e avviamento;

• approvvigionamento dei materiali: 50%; attivitàmolto complessa data la forte parcellizzazionedegli item da procurare (per esempio: per unimpianto chimico si arriva a 15.000-20.000componenti). Inoltre, le tecnologie in giocosono molto diverse e la distribuzione dei forni-tori sul mercato globale varia continuamente,specialmente ora con la crisi. Il tutto incide sullacompetitività della supply chain aziendale dellaquale usufruirà il Project Manager.

Prima della globalizzazione dei mercati (fino aglianni 85-90), l’approvvigionatore italiano operavaprevalentemente sul mercato locale dei fornitoridi componenti, per circa il 70% del totale acqui-sti, e mirava quasi esclusivamente al prezzo piùbasso. Tale approccio, per rispettare il budget dicommessa, spesso non manteneva i tempi diconsegna o gli standard qualitativi. La businessvision della funzione approvvigionamenti, pertroppo tempo, è stata orientata al day by day, pro-ject by project, concentrandosi prevalentementenella fase esecutiva del progetto.Oggi l’approvvigionamento di beni e servizi è vistocome un processo aziendale che, nel suo insieme,

è volto a conseguire il maggior valore aggiuntopossibile per la società. A questo scopo, l’approvvi-gionamento si è dovuto riposizionare come unpunto di raccordo cruciale tra le strategie com-merciali e di mercato, i processi produttivi azienda-li e il mondo esteso dei fornitori globali. Quindi, la procurement strategy s’imposta in fased’offerta, e si formalizza dopo l’acquisizione delprogetto con l’attuazione della supply chain.Quest'impostazione si attua in coerenza con lestrategie complessive della società e in integrazio-ne con gli altri processi aziendali, con particolareattenzione al profilo di rischio del singolo proget-to (figura 7). Gli approvvigionatori diventanoquindi solo una componente di un processo arti-colato nel quale tutto concorre alla genesi dellasupply chain: il profilo di rischio, la strategia dicompetizione, e quindi il mercato globale dei for-nitori strategici, tenendo conto dei limiti e delleesigenze dell’ingegneria e della costruzione. In definitiva, oggi la competitività delle societàimpiantistiche è strettamente legata a quella deiloro fornitori chiave e, in conseguenza, alla capa-cità di saperli scegliere, gestire e controllare, assi-curandosi qualità ed efficienza delle loro presta-zioni a corredo delle forniture.

6. La revisione del marketing d’acquistoin recessione

Il marketing d’acquisto a supporto della fase ditendering, specie in situazioni di crisi globale, deveindividuare e suggerire nuove opportunità dimercato e concrete strategie di approvvigiona-mento materiali, per rispondere al meglio agliobiettivi immediati di competitività. Lo scopo èsempre quello di ottimizzare il costo dei materia-li e di valutare le esigenze delle varie commesse

Fig. 6 - Le interfacce dei preventivisti con la funzioni aziendalidi supporto

per saperle opportunamente mediare anche conportafogli ordine sempre più ristretti. La mediazione si effettua tra esigenze primariedei clienti interni: • livello di qualità ammissibile; • costo totale del prodotto; • servizio reso (flessibilità, puntualità) e altre esi-genze generali del tipo: affidabilità, certificazio-ne;

• tecnologia, know how, innovazione; • logistica e copertura del mercato;• mercato dei fornitori chiave: strategici, bottle-

neck, leverage e a bassa criticità (figura 8).D’altra parte, vanno considerate le strategieaziendali di approvvigionamento che divienenecessario perseguire, del tipo: • riduzione del numero di fornitori chiave diret-tamente gestiti;

• ricerca di nuovi fornitori sostitutivi nei mercatidove l’azienda opera;

• esigenza di sviluppare partnership o co-design eco-makership con alcuni fornitori strategici con-siderati come asset competitivi.

In ogni caso, bisognerà valutare realisticamente iprezzi d’offerta risultanti, sulla base del Total Costof Ownwership dei componenti chiave. Vale a direconsiderare il costo totale dei nuovi prodottisostitutivi da acquisire sulla base dell’intero ciclo

d’approvvigionamento, ovvero considerando tuttii costi collegati alla supply chain, confrontandolicon capacità e qualità/prezzo dei tradizionali for-nitori qualificati nel data bank aziendale. In questi paragoni si avranno capacità di servizioe di fornitura molto diverse, che potranno gene-rare diversi costi aggiuntivi di prestazione per ilcontractor acquirente quali:• extracosti di progettazione per rifacimenti oper completare documentazione carente;

• extracosti di expediting per ulteriori controllid’avanzamento della fabbricazione;

• extracosti di collaudi aggiuntivi per gestire lenon conformità della fornitura;

• extracosti per ritardi diversi e per trasportiurgenti via aerea.

Per valutare a priori il livello di rischio che derivadalla capacità di prestazione di ogni fornitore,alcune società acquirenti definiscono un indicato-re sulla base della valutazione storica e della com-petitività dimostrate detto Vendor Rating.Assegnazione che avviene facendo affluire nel data bank aziendale, per esempio via ERP, i rilievipost-acquisto dei diversi servizi aziendali dell’EPCcontractor, del tipo:• capacità d’interfaccia con l’ingegneria, scambiodi documenti completi e dati utili;

• capacità di impiegare tecniche e strumenti



Fig. 7 - Genesi della supply chain in fased’offerta

aggiornati di problem solving autonomo;• affidabilità sulla qualità dei prodotti, dai test suimateriali ai collaudi finali;

• affidabilità sul mantenimento dei termini diconsegna pattuiti;

• prontezza nel soddisfare richieste di modifica edi assistenza negli imprevisti.

Questi giudizi espressi in indici numerici e accor-pati al livello di competitività del prezzo, in situa-zioni di crisi vanno rivisti a fondo perché concor-rono a determinare i nuovi Vendor Rating che siuseranno nella scelta e valutazione dei principalifornitori.

È evidente, da questa revisione, che non semprel’acquisto di manufatti fabbricati in paesi a bassocosto di mano d’opera risulti conveniente seespresso come Total Cost of Ownership, special-mente se si tratta di prodotti a tecnologia medio-alta sinora acquistati nei mercati OCSE (figura 9).Tuttavia, le differenze di Vendor Rating riportatenel grafico si stanno rapidamente assottigliando,mentre i costi italiani ed europei aumentano conla rivalutazione dell’euro, raggiungendo anche il+30-40% del costo di fornitura; il che li pone pro-gressivamente “fuori mercato” rispetto ai prodot-ti concorrenti delle aree dollaro e yen.



Fig. 8 - Tipologia dei fornitori di unasocietà di engineering & contraacting

Fig. 9 - Esempio di totalcost of ownership



7. La crisi e la capacità competitiva delle aziende impiantistiche

Prima che scoppiasse la crisi, nella competizioneglobale delle società italiane, il confronto era giàfra molte aziende refrattarie ai cambiamenti,rispetto a relativamente poche sfidanti e in con-tinua trasformazione. Così è ancora oggi: molteaziende mirano solo a mantenere posizioni con-solidate, mentre altre sono realmente innovatricie investono per cambiare migliorando la lorocompetitività.Con la crisi, la principale leva competitiva azien-dale non può essere più la semplice innovazioneincrementale, perché il cambiamento dei mercatiè troppo veloce rispetto ai tempi che richiede ilmiglioramento progressivo. E nemmeno è suffi-ciente il solo rinnovamento tecnologico, perchéper i nuovi prodotti e servizi offerti, la durata delvantaggio competitivo si riduce sempre più perimitazione.Prima, quando i mercati globali erano in espan-sione continua, la competizione non si focalizzavatanto sull’innovare il cosa produrre, ma sul comeprodurre a costi più competitivi. Nell’attuale situa-zione, con repentina forte contrazione dei mer-cati e del credito, la concorrenza si focalizzerà exnovo anche sul cosa produrre, attraverso un fortecambiamento organizzativo e tecnologico.

Oggi nel mercato mondiale della realizzazione digrandi impianti e infrastrutture rileviamo:• contrazione della domanda nei comparti indu-striali e dei servizi;

• restrizioni nel credito documentale e delle pos-sibilità di Project Financing;

• forte variazione dei prezzi energetici, dellematerie prime e degli alimentari di base;

• rilevanti pretese di riduzioni dei prezzi degliimpianti richiesti e nei servizi di corredo;

• più stringenti esigenze dai clienti sui tempi egaranzie, con forti penali applicate;

• nuovo protezionismo subdolo da Paesi OCSEe concorrenza anche da Paesi in sviluppo;

• ulteriori richieste e pretese economico-nor-mative dai partner e subcontrattisti locali;

• minor qualità nelle forniture dei produttori tra-dizionali di componenti importanti;

• evoluzione e forti mutamenti nel modo tradi-zionale di lavorare (doing business);

• sensibile riduzione dei margini di utile nell’indu-stria della costruzione;

• rischi di progetto molto più elevati nelle forni-ture EPC turn key lump sum price.

Le conseguenze della crisi globale si possonoabbastanza prevedere nei seguenti 7 punti:1. la frenata dell’internazionalizzazione degliscambi accrescerà l’importanza della dimen-sione geografica delle imprese, che dovrannoessere operativamente sempre più presenti indiversi Paesi, convertendosi nelle cosiddetteimprese a rete;

2. le strutture aziendali di rigida concezione for-dista subiranno un accelerato processo didisorganizzazione, con contrazione del lavorostabile e aumento della terziarizzazione;

3. l’azienda di tipo monolitico si disaggregheràsempre di più, trasformandosi in net companycon business unit indipendenti, per gestire effi-cacemente progetti con alti livelli di complessi-tà secondo una logica sinergica plurinazionalee multidimensionale;

4. la contrazione dei mercati tradizionali per cicli-ca sovraccapacità produttiva e la scomparsa dialtri, accelererà l’esigenza di specializzazione el’integrazione transnazionale delle società, nellaricerca intensiva di sinergie, quindi coinvolgen-do anche almeno le medie imprese italiane,attraverso alleanze, fusioni ecc.;

5. i problemi gestionali dei raggruppamenti siner-gici tecnologici, produttivi e commerciali diven-teranno sempre più complessi e articolati,tanto che la loro comprensione sarà il fattorecritico per la sopravvivenza del management edelle aziende stesse;

6. il bilancio d’esercizio tradizionale, basato suvalori tangibili, non sarà più sufficiente a rap-presentare il grado di validità dell’azienda, lavitalità dell’organizzazione e il reale potenzialedi sviluppo per la previsione del valore futuroe la quotazione di Borsa;

7. diventerà indispensabile presentare anche unbilancio dei valori intangibili aziendali che con-senta di valutarne la capacità di affrontare esuperare le situazioni di crisi. la parte piùimportante dei valori intangibili dell’aziendacostituita dal capitale intellettuale dei singoli(brain power), di fatto, costituisce l’unico patri-monio societario che si rivaluta nel tempoinvece di deprezzarsi.

8. Si ritorna al counter-trade?La sempre scarsa disponibilità di valuta di alcunipaesi produttori di pregiate commodities (materieprime e altri beni direttamente commerciabili)sembra stia riportando in auge il più anticomezzo di pagamento: il baratto.Transazioni di scambio commerciale conosciutecome di counter-trade, o genericamente comecompensation deal, nel quale l'acquirente di deter-minati beni e/o servizi s’impegna a pagarli, total-mente o parzialmente, con altre merci inveceanziché con valuta pregiata, aggirando lo scogliodella propria illiquidità. Già oggi si ha notizia chepaesi come la Russia, l’Ucraina e dintorni, stannocercando di tornare al counter-trade giacché mira-no a rinnovare il loro parco di macchine agricolecompensando il pagamento con forniture dicereali. Un po’ come si faceva ai tempi dell’URSSper scarsità di valuta convertibile e di creditoall'esportazione, stipulando anche accordi inter-governativi per operazioni di rilevante entità chesi sviluppavano in lunghi periodi. In questo modo,



anche grandi impianti si potevano realizzarescambiando separatamente merci varie, oppureacquistando parte della stessa produzione del-l’impianto fornito (buy back).Questa previsione di ritorno al baratto contrastacon l’immensa liquidità che i grandi paesi hannoiniettato nelle loro economie per fronteggiare lacrisi, abbattendo il costo del denaro; liquidità cheperò progressivamente dovrà essere riassorbita,anche promuovendo il ritorno dei capitali espor-tati mediante intermediazione. Non sono quindida escludere future trattative private finalizzatealla fornitura di determinati beni e/o servizi concompensazione parziale o totale in merci pervalori equivalenti. Sono transazioni auspicabili perstimolare l'investimento di risorse interne nell'in-dustria nazionale come complemento della tran-sazione principale. Inoltre, nei paesi in via di svi-luppo resta sempre cocente l’esigenza di diversi-ficare il tradizionale mix d’esportazione, venden-do anche prodotti di qualità inferiore in mercatiprotetti. Ragion per cui lo strumento del counter-tradepotrebbe presto ritornare a far parte della capa-cità competitiva delle società impiantistiche offe-renti nel ruolo di potenziali contrattisti. La con-quista di nuovi mercati o la ripresa di quelli tradi-zionali potrebbe anche giocasi sulla capacità diaccettare transazioni insolite. I Proposal Manager,specialmente nelle società di ingegneria e di con-sulenza, dovranno essere sufficientemente prepa-rati e organizzati per dare risposta pronta ed effi-cace a queste eventuali esigenze.

9. I cambiamenti e la ripresaLa sopravvivenza e lo sviluppo di una singolaazienda, così come di qualsiasi popolazione diorganismi viventi, viene garantita nel tempo sola-mente se periodicamente si verifica un livellominimo di variazione genetica del management.Ciò in Italia è piuttosto inconsueto; si rileva infat-ti una forte mancanza di tale diversità: le struttu-re tendono a uniformarsi in rapporto alla perma-nenza in carica dei soliti dirigenti nel settore spe-cifico o all’esiguità del numero di esterni chiama-ti a ricoprire cariche aziendali risolutive. Tanto piùl’azienda in passato ha ottenuto successo, tantopiù è difficile, anche in momenti critici, cambiarele strutture manageriali e smantellare le cordatedominanti.La complessità della crisi e i cambiamenti azien-dali conseguenti rendono inutilizzabili i modellimanageriali preconfezionati, da usare con formu-

le standardizzate. Nei lavori complessi che richie-dono decisioni rapide e radicali, più la che stabili-tà procedurale e il rispetto della routine, i trattidistintivi sono la non linearità normativa e la realecapacità di innovazione.Nell’epoca della discontinuità, delle incertezze,della volatilità degli eventi, nel tempo dei conti-nui mutamenti ambientali, ogni tipo di approc-cio rigido produce effetti ritardanti che impedi-scono il rinnovamento aziendale. Solo la forma-zione continua, in azienda e fuori, può fornire lacapacità di adottare da subito modelli mentali evincoli adatti al contesto futuro, suscitando l’at-titudine creativa.Quando arriverà la ripresa, la capacità competiti-va si potenzierà con reale efficacia in rapporto aquanto più rapidamente e radicalmente si saran-no innovati processi e competenze per affronta-re i cambiamenti necessari.In molte società intelligence intensive queste tra-sformazioni si perseguono con la FormazionePost Laurea, mediante percorsi di crescita dellecapacità gestionali e relazionali. Il MasterUniversitario di secondo livello eMEC del MIP,così come il Corso ANIMP per ProposalManager del gennaio 2010, hanno proprio loscopo di trasmettere queste conoscenze agente che lavora in ambiti operativi affini ospesso diversi dall’engineering. L’interrelazionein aula mira a trasferire metodologie praticheanche di Competitive Bidding subito fruibili daipartecipanti provenienti da diverse esperienzee tipologie aziendali. ■

Michele Titolo, ingegnere, per qua-rant’anni ha lavorato in società diengineering and contracting indiversi ruoli e paesi. Attualmenteè Consulente di Direzione per laFormazione Manageriale eSpecialistica in aziende d’ingegne-ria e costruzioni. Dal 2000 èdocente nel eMEC, Master inEngineering, Contracting and

Project Management del MIP, Management School del PoliMi efa docenza in altri corsi, come il Master in Strategic ProjectManagement (European). È Docente del Corso di Eccellenza inProject Management presso la LIUC (Università Carlo Cattaneo)di Castellanza (VA). Inoltre, collabora con altre Facoltà e BusinessSchool italiane. Dal 1986 è Docente-Coordinatore del CorsoANIMP OICE per la Formazione del Proposal Manager. Ha scritto diversi articoli e due libri, dei quali “La competizioneinternazionale nel mondo dell’impiantistica” Franco Angeli Ed.reperibile anche presso ANIMP.

Il Proposal Manager in tempo di crisi Michele...

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