Il Corriere del PM - PMI Central Italy Chapter P. Iva 11477001009 … · 2015-11-02 · portante...

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www.pmi-rome.org

Novembre: un mese da PM! Novembre (e i mesi che seguiranno) sarà un periodo particolarmente im-portante per il futuro del Project Ma-nagement in Italia, e il PMI Rome Ita-ly Chapter ha deciso di promuovere un’iniziativa che ci permetterà di di-scutere della professione e del nostro futuro. Il Project Manager sta diven-tando una figura sempre più impor-tante in un mondo che è sempre più complesso e che deve affrontare cambiamenti veloci, normazioni co-muni a più paesi, lotta per la traspa-

renza e alto livello di professionalità. Dobbiamo essere pronti ad esserne protagonisti. Il PMI Rome Italy Chapter vuole es-sere la vostra “finestra sul mondo”, intervistando per voi i protagonisti di questo processo in Italia e all’estero. Dopo il grande successo del webinar dello scorso 28 Ottobre (pag. 14 della newsletter) Tutte le settimane di No-vembre (a partire dal 5 Novem-bre) dalle ore 13 alle ore 14 avremo un webinar dedicato ai seguenti temi per riflettere sulla nostra professione: • La voce dei protagonisti: UNI e

ACCREDIA; • Cosa vuol dire essere PM nelle

grandi aziende; • Come possiamo crescere nella pro-

fessione: il futuro secondo PMI e i nostri Registered Education Provid-er (REP);

• Il futuro degli standard: come stan-no evolvendo gli standard UNI e ISO.

C’è qualche domanda in particolare che vorreste fare ai nostri ospiti? Tra tutte le domande che perverran-no sceglieremo le più interessanti e le faremo per voi ai nostri ospiti. Per celebrare questo importante pas-saggio della professione di PM in Ita-lia, abbiamo in serbo per voi tante al-tre sorprese, per fare di Novembre “un mese da PM”!

Tra tutti coloro che nel mese di No-vembre si saranno iscritti per la prima volta al nostro Chapter, verranno estratti alcuni fortunati che potranno ricevere uno dei seguenti premi: • una copia del PMBOK Guide • una copia del Program Manage-

ment o del Portfolio Management standard del PMI

• una partecipazione gratuita al no-stro Annual General Meeting (AGM 2015) del 27 Novembre.

• una partecipazione gratuita ad un evento del prossimo anno.

• E tanto altro ancora … E per chi è già socio, ci sarà comun-que la possibilità di vincere la parte-cipazione gratuita all’AGM 2015. Non perdete l’occasione, siate anche voi protagonisti di … UN MESE DA PM!

Il Comitato di Redazione

IN QUESTO NUMERO

EDITORIALE o Novembre: un mese da PM! 1

NEWS o Un Chapter sempre in

movimento 2 o ISO per Project, Program &

Portfolio 3 o Una Certificazione per

mantenersi Agile 5

EVENTI o Più Spazio al Project

Management 8 o Quanto è soft il Project

Management 10 o Coaching: lo sviluppo delle

potenzialità 12 o Come evolvono gli standard di

P3M 14 o Aperitivi di PM e Webinar 2015 15

INTERVISTE o Parliamone con …

Mark Kozak-Holland 17

ARTICOLI o Competenze per gestire il

cambiamento 19 o Conflict Management 20

RECENSIONI o Il mio iceberg si sta

sciogliendo 22

CONOSCERCI MEGLIO o Antonio Leone … Unplugged 23 o Venera Monaco … Unplugged 24

COMITATO DI REDAZIONE

Responsabile: Sergio GEROSA

PM di questo numero : Cristina PATERNOSTER

Contributi alla redazione di questo numero :

M. Cardullo, G. Duranti, E. De Fazio, P. D'Urso, A.M. Felici, A. Filippetti, O. Lio, V. Madaio, C. Paragano.

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OTTOBRE 2015 Numero 22

Un Chapter sempre in movimento! Elezioni del Board per il 2015-2016 e Nuovi Comitat i Il nostro Chapter può senz’altro esse-re classificato come una “learning or-ganization”, in continua evoluzione per adattarsi alle necessità dell’ am-biente in cui opera e per raccogliere le sfide che gli si propongono. Ed è per questo che siamo spesso a rac-contarvi di come evolve la sua orga-nizzazione.

Elezioni del Board 2016-2017 Lo scorso anno abbiamo fatto un grande passo in avanti con il pas-saggio del nostro Comitato Direttivo da 5 a 8 membri. E a Novembre avremo le elezioni per le quattro cari-che in scadenza quest’anno: • Presidente • Direttore Marketing • Direttore Formazione • Direttore Tesoreria.

Sul nostro sito potrete trovare la de-scrizione di ognuno dei suddetti ruoli. Nelle scorse settimane si sono svolte le attività preparatorie con la raccolta delle candidature tra tutti i soci iscritti da almeno tre anni al Chapter. I candidati che si sono presentati per le varie cariche sono: • Sergio Gerosa per la carica di Pre-

sidente. • Pasquale D’Urso , Silvia Frigerio e

Patrizia Gentile per la carica di Di-rettore Marketing

• Emanuela De Fazio e Orlando Lio per la carica di Direttore Formazio-ne.

• Antonio Leone per la carica di Di-rettore Tesoreria

Tutte le candidature presentate sono risultate in linea con i requisiti del no-stro Statuto. Cogliamo l’occasione per invitare tutti i soci a esprimere il proprio voto sia per scegliere candidato preferito per le posizioni in cui siano presenti due o più candidati, sia per esprimere il proprio appoggio ai candidati singoli per una posizione. Il prossimo anno sarà infatti molto impegnativo per il nostro Chapter, e sarà particolarmen-te importante quest’anno avere un Comitato Direttivo forte di un ambio appoggio da parte di tutti i nostri soci.

Nelle prime settimane di Novembre si svolgeranno le elezioni via web, che si concluderanno il 16 Novembre. I risultati delle elezioni stesse saranno presentati all’AGM del 27 Novembre e saranno successivamente pubbli-cati sul sito del Chapter.

Comitati di Settore Fervono intanto le attività dei Comita-ti Settoriali: • Il Comitato Edilizia e Infrastrutture: il

primo dei nostri comitati ad essere creato alla fine del 2013, prima sotto la guida di Sergio Gerosa e poi di Leonardo Bonamoneta (dall’ Otto-bre 2014), con il supporto di Anto-nio Ortenzi e Carmine Paragano , ha organizzato nel 2015 altri due importanti eventi a Ragusa e Tera-mo, e sta attivamente collaborando con il nostro Direttore dello Sviluppo Professionale all’ organizzazione del prossimo Annual General Meeting.

• Il Comitato Difesa Sicurezza e Spa-zio, coordinato da Sergio Gerosa , ha organizzato già tre eventi quest’anno: da quello presso l’Osservatorio Astronomico di Monte Porzio Catone il 2 Luglio, al 1° Se-minario in Azienda (Thales Alenia Space) dello scorso 18 Settembre di cui vi parliamo a pag. 8 di questa newsletter, allo Special Event dello scorso 28 Ottobre presso il Centro Alta Formazione della Difesa (CASD) di cui vi parleremo nel pros-simo numero de “Il Corriere del PM”. Molte di queste attività sono state organizzate in collaborazione con il Capitolo di Roma di AFCEA (che esprime anche il vice-responsabile del Comitato Leandro Aglieri ) e più recentemente anche con Incose Ita-lia (associazione che si occupa di Systems Engineering). Una collabo-razione che speriamo possa dare ul-teriori frutti positivi, data la grande complementarietà di queste asso-ciazioni.

• Il Comitato Information and Com-munication Technology, di cui è re-sponsabile il nostro Carmine Para-gano , è stato l’artefice di un paio di interessanti Pomeriggi all’Università: lo scorso 8 Luglio per parlare di

Cloud Computing e il prossimo 10 Novembre per parlare di Big Data. E questo attivissimo comitato è stato anche promotore di molti dei nostri webinar 2015, in particolare delle serie “Agile” e “PM on the Cloud”.

• Il Comitato Chimica e Impiantistica, organizzato in collaborazione con l’Associazione Italiana degli Inge-gneri Chimici (AIDIC), coordinato ad interim da Sergio Gerosa e coadiu-vato da Antonio Razionale (in rap-presentanza di AIDIC), che sta lavo-rando all’organizzazione di un even-to su “Scelte progettuali e pianifica-zione strategica/operativa per la rea-lizzazione di impianti industriali” per la prossima primavera.

Comitati Territoriali E proseguono le attività anche dei nostri Comitati Territoriali • Il Comitato Abruzzo e Molise, sino

ad ora sotto la guida di Federica Ballone , vedrà a breve l’ avvicen-damento con Venera Monaco , an-che lei volontaria della prim’ora dell’Abruzzo, votata dagli stessi vo-lontari del Comitato.

• Il Comitato Sardegna, coordinato da Attilio Gaetano Sequi , dopo l’ orga-nizzazione di due corsi di prepara-zione al Project Management, in col-laborazione con l’Università di Sas-sari, che hanno visto la partecipa-zione di circa settanta practitioner di Project Management, sta valutando nuove iniziative in questa importante regione.

• Il Comitato Toscana, che ad inizio anno ha visto la nomina di Walter Romano a responsabile, e che si è dato successivamente un’ organiz-zazione in aree con relativi coordina-tori (Alessio Puccinelli per Pisa-Lucca-Livorno-Massa-Carrara e Gianluca Troiano per Grosseto, con lo stesso Walter a coprire le at-tività di Firenze-Prato-Pistoia), è adesso nella fase di elaborazione delle prime proposte di collaborazio-ne e di organizzazione eventi.

• Ed infine i Comitati Marche e Umbria che muovono i primi passi per identi-ficare le necessità locali a cui dare priorità nella prima fase di sviluppo.

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ISO per Project, Program & Portfolio Si è riunito a Toronto il GdL ISO per i nuovi Stand ard P3M

ISO WG 4 (Italia e Germania)

A fine Agosto si è riunito a Toronto, in Canada, il Gruppo di Lavoro ISO per la redazione del nuovo standard di Program Management. Unico com-ponente Italiano del gruppo, in rap-presentanza dell’UNI, era la Presi-dente del PMI Rome Italy Chapter Anna Maria Felici . Si parla tanto di integrazione europea ed ecco (nella foto in apertura dell’articolo) il gruppo “Italo–Tedesco” alla riunione del WG4: il primo da si-nistra è il coordinatore del gruppo di lavoro Reinhard Wagner , il secondo è un italiano che lavora a Monaco e la terza è proprio il nostro Presidente che dice: Sono a Toronto per il lavoro sullo standard di Programme Manage-ment, futura ISO 21504. Ci fa da cor-nice il palazzo del Government of Ontario, sede del governo della re-gione. Splendida location, moderna, con grandi quadri alla parete di pittori locali, … ma senza Wi-Fi. A Vienna, per la precedente riunione ISO (di cui vi avevo parlato nella precedente Newsletter), eravamo stati accolti dal sindaco della città. A Toronto è l’assessore responsabile delle infra-strutture a darci il benvenuto, parlan-do del Project Management come una leva per il successo dei progetti della regione. La prima riflessione che viene da fare è sull’importanza che si da a certi temi, che in Italia non sembrano ancora avere il rispet-to che si meritano. E’ un consesso mondiale, con 24 membri di 14 na-

zioni, più altri due gruppi che ne hanno altrettanti (WG02 & WG03: Dizionario; WG05: revisione ISO 21500), riunito per de-cidere il contenuto di uno standard, quello di Programme, che è for-se il più importante nell’ambito del P3M. L’obiettivo è quello di analizzare ed inserire i commenti arrivati alla bozza uscita dalla riu-nione di Vienna, elabo-rare una ulteriore bozza

per la prossima fase del documento (CD2 o DIS) ed elaborare un piano a finire. Ci si rende subito conto, dalla mole di commenti arrivati, che il la-voro è tanto, forse troppo, e si decide allora di suddividere il WG4 in tre gruppi: • Il sottogruppo 1 condotto da Ne-

ville Turbit per le clausole 3, 4, e Annesso A: Terms and definitions and Concepts of programmes and of programme management.

• Il sottogruppo 2 condotto da Patri-cia Garrett per la clausola 5: Key principles of programmes

• Il sottogruppo 3 condotto da Peter Milson per la clausola 6: Principle prerequisites for programme mana-gement

I sottogruppi 2 e 3 si sono successi-vamente fusi e hanno continuato a lavorare insieme fino alla fine. Non è stato possibile completare tut-ta l’enorme mole di lavoro e si è per-tanto deciso di finalizzarlo entro la fine di Ottobre, affinché venga rivisto entro la fine di Novembre da un sot-togruppo formato da Anna Maria Fe-lici , Harry Kendrick e Tejas Sura . L’obiettivo è quello di completare tutti i capitoli affinché siano strutturati, en-tro quella data, secondo la logica: concetti, principi, pratiche. Fatto que-sto il gruppo di lavoro si riunirà nuo-vamente a Marzo, in Camerun, per rivedere la bozza e decidere come procedere. Nell’ambito della stessa riunione si è riunito anche il Technical Deve-lopment Group (TDG) che ha prov-

veduto a nominare 4 membri in sosti-tuzione di quelli uscenti ed a definire il piano di lavoro 2015-2016. I 4 nuovi membri sono Germania, Italia, Giap-pone, e Regno Unito. Il piano contie-ne una serie di elementi finalizzati all’analisi di congruità delle ISO di questo gruppo, alla valutazione delle nuove proposte di sviluppo ed alla congruenza con gli standard già in essere.

La sessione plenaria

Alla fine delle cinque giornate i con-venuti si sono salutati, con i propri compiti a casa, e si sono dati appun-tamento in Camerun.” Abbiamo chiesto ad Anna Maria Fe-lici quali fossero gli obiettivi che si poneva quando ha deciso di parteci-pare a questa iniziativa ISO, in rap-presentanza dell’UNI e dell’Italia. Ec-co quello che ci ha risposto. «Ho iniziato nel 2012 partecipando al gruppo di lavoro per ISO21500 e continuo ora perché ritengo assolu-tamente importante che anche la vo-ce dell’Italia sia presente in questi luoghi. L’interesse per gli standard è sempre stato uno dei miei interessi principali sin da quando ho cominciato a parte-cipare al primo gruppo di lavoro per lo sviluppo del PMBOK 2nd Edition. Mi ha dato la possibilità di capire co-me il nostro mestiere sia diverso, a seconda delle tipologie di business. Ci sono aree della conoscenza che hanno un peso diverso a seconda che si lavori in società d’ingegneria o di produzione, in campo automobili-stico o in quello farmaceutico, e via dicendo. La composizione eteroge-nea della membership del nostro Chapter mi ha sempre più confortato

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in questa idea. Ricordo ancora le di-scussioni, quando il Chapter era an-cora operato da ENI Corporate Uni-versity (ECU), sulla stabilità dello Scope o sulla relazione tra contratti e prodotti. Un Chapter composto da membri che vengono da tanti settori ha molto da dare e da prendere da questi consessi. Le varie presentazioni che in questi anni si sono succedute negli eventi organizzati dal PMI Rome Italy Chap-ter, ci hanno fatto vedere come le grandi aziende si sono attrezzate per la gestione dei progetti, ma anche come le aziende più piccole non rie-scano a stare al passo con i tempi. La cultura del Project Management in Italia ha sofferto sicuramente della scomparsa di grandi gruppi trainanti, in questo contesto, come FIAT, Pirelli e Falck, giusto per fare qualche no-me. Perché se negli anni ’80 era vivo l’interesse per la Qualità e per il con-trollo di gestione, questo interesse è andato sempre più affievolendosi? Si vedono inoltre diversi tipi di gestione progetti nelle multinazionali a gover-nance statunitense o europea. La governance statunitense, che spesso considera le referenze europee, e soprattutto italiane, poco strategiche, ha un PMO di tipo finanziario / con-trattuale. È, di fatto, una gestione dei contratti travestita da gestione, pro-getti. La Francia cerca di fare una gestione strategica, ma forse non è ancora pronta. L’Inghilterra ha addirit-tura un framework per la gestione dei progetti della Pubblica Amministra-zione. Le aziende che spaziano tra Europa e Stati Uniti sono ibridi tra gestione contratti e gestione pro-grammi, a volte a lunghissimo respiro (dieci o anche quindici anni). Quindi chi lavora in questo mondo deve ca-pire queste differenze. E avere un linguaggio comune, come quello che ci danno le certificazioni del PMI, aiu-ta tantissimo. Raramente ho visto una vera e pro-pria gestione strategica di portfolio, così come illustrata dalla letteratura. Quando partecipo a queste riunioni parlo con colleghi che stanno imboc-cando questa direzione e che, specie l’Australia, tendono a riproporre il loro modello negli standard. Avendo vissuto per anni una situa-zione di governance strategica, so che funziona, con tutti i vincoli attuali

di complessità e cambiamento, e ri-tengo che questa cultura debba arri-vare anche da noi. I nostri ragazzi, specialmente, debbono partire con il piede giusto cioè da una visione ma-nageriale delle aziende. Anche se questo verrà poi usato all’estero, do-ve molti dei nostri giovani si orienta-no, sicuramente poi ci tornerà quan-do dall’estero ritorneranno a casa, fosse anche solo con i loro scritti. Oggi siamo nella società della cono-scenza e dobbiamo pertanto portare una gran quantità di conoscenza nel posto di lavoro e fare in modo che la formazione diventi formazione conti-nua. Non dobbiamo solo imparare, ma dobbiamo “imparare ad impara-re”. La nostra professione sta cambiando. Vediamo cambiamenti nelle aspetta-tive dei nostri clienti, nei nostri stru-menti, e nel contesto economico glo-bale. Nuove tecnologie, nuove esi-genze di partnership e collaborazio-ne, nuova diversità in un ambiente squadra stanno creando la necessità di prendere in seria considerazione il modo in cui evolverà la gestione dei progetti e questo chi lavora in am-bienti internazionali l’ha capito. Si sta anche creando un crescente divario tra il livello attuale delle competenze e le competenze necessarie per ge-stire con successo progetti sempre più complessi che necessitano di una forma mentis sempre più aperta. Il Project Manager di domani è un ma-nager a tutto campo che si confronta con situazioni complesse ed ha una strategia. Non per niente la leader-ship è la competenza emergente su tutte. Essere Project Manager oggi è un primo passo verso qualcosa di molto più complesso. Il PMI l’ha capito in quanto gli standard sono strettamen-te legati al mercato ed alle esigenze delle aziende. Inoltre l’ascolto delle esigenze dei Project Manager fatto attraverso le presentazioni e gli arti-coli ha portato tutti noi alla conclusio-ne che il progetto è una leva di cam-biamento ma anche di creazione di business value. E questo presuppone che la fine del progetto sia un mo-mento di transizione da uno stato as is a uno stato to be, che dà inizio ad una catena di cambiamenti che por-tano poi ad altri progetti. Questi van-no governati e, soprattutto, va gover-

nato l’ambiente in cui si generano al fine di non lasciare intorno un am-biente non modificato. Ma questo presuppone strategia e così torniamo alla governance che lega strategia e progetti attraverso il Portfolio Mana-gement. Avere una visione strategica oggi vuol dire ipotecare il futuro. Non è più il momento del “man mano che vado avanti, vedo e mi adeguo”. I costi di questa politica non ce li possiamo più permettere. Il futuro quindi è nostro solo se con-sideriamo l’entrata in questo mondo (la certificazione) come un primo passo per comprenderne il linguaggio e le regole. Una volta capito questo saremo in grado di cominciare a muoverci verso lidi più lontani e verso una crescita personale assolutamen-te importante per noi e per le aziende di cui saremo una risorsa. Da qui avrà inizio il nostro viaggio verso il futuro.» Vogliamo anche citare a questo proposito il PMI (Capturing the value of Project Management): “Organizations continue to recognize the value of people who are versatile, have deep strategic insight, and who champion knowledge development and knowledge transfer as essential to performance improvement and competitive strength...”

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Una Certificazione per mantenersi Agile Il punto sulla certificazione Agile Certified Practitioner (ACP®) Agile Mindset , le caratteristiche generali delle metodiche Agili Quasi tutti noi abbiamo sentito parla-re almeno una volta di approcci Agili o di Agile Project Management ma forse non tutti sanno cosa significhi esattamente essere agili e quale im-patto dirompente ed innovativo pos-sano avere questi approcci sul modo tradizionale e consolidato di gestire i progetti. Fermiamoci un momento a riflettere allora sul significato della parola “Agi-le”. Sintetizzando possiamo dire che nella maggior parte dei dizionari ci si riferisce a qualcosa che si muove con scioltezza, disinvoltura, prontezza ed elasticità. Questo ci fa ben compren-dere come con il termine Agile ci rife-risca ad uno stile di Project Manage-ment che pone l’accento sul rilascio tempestivo e frequente di qualcosa che abbia realmente valore eliminan-do gli sprechi e le attività che non contribuiscono realmente a questo scopo, sul continuo miglioramento del prodotto e dei processi, sulla fles-sibilità dello Scope, sullo stretto patto di collaborazione tra Team e Cliente. Per contro il processo tradizionale di Project Management, conosciuto dai più come Waterfall Model, si basa sul concetto fondamentale di avere una sequenza di fasi ben definite ognuna delle quali non può partire se prima non è terminata la fase precedente. Ma perché è così importante, soprat-tutto in alcuni contesti, approcciare ai Progetti in una modalità così diversa? Quelle che seguono sono, secondo Standish Group, le percentuali di uti-lizzo medio delle Features Software rilasciate nei Progetti IT: circa la metà delle funzionalità rilasciate non ven-gono mai utilizzate dagli utenti e per contro solo il 20% risulta davvero uti-le ed importante per l’utente finale. Come a dire che il 100% del nostro sforzo progettuale medio corrisponde di fatto ad un 20% di successo misu-rato in valore erogato al Cliente ! La ragione fondamentale di questo spreco di tempo e risorse è che, con gli approcci tradizionali, noi tendiamo

in qualche misura ad obbligare il Cliente a definire chiaramente tutti i requisiti all’inizio del Progetto quando in realtà lui stesso non ha ancora ben chiaro cosa realmente vuole.

Caratteristiche e funzioni tipo

Gli effetti sono spesso disastrosi: il Cliente, per proteggersi da futuri re-clami e contenziosi, in uno sforzo di iper-creatività tende ad inserire re-quisiti assolutamente inutili che però impegnano tempo e risorse per esse-re rilasciati rischiando di spostare il focus da ciò che è utile a ciò che non lo è. Il team è spesso impegnato più a valutare i cambi che necessaria-mente sopraggiungono in corso d’opera quando il cliente assume via via maggiore coscienza delle proprie reali necessità ed a far in modo che per tali requisiti si trovi una adeguata copertura economica a fronte di uno scope blindato a priori. In ultimo, ma non da ultimo, se il valore per il clien-te viene rilasciato solo alla fine del processo di sviluppo il Cliente non ha modo di capire prima di allora se la sua idea iniziale trova una reale ri-sposta in quello che è stato sviluppa-to dal team esponendosi quindi a ri-facimenti pesanti ed onerosi dal pun-to di vista economico, ritardi nei tem-pi ed insoddisfazione generale e dif-fusa. Volendo sintetizzare possiamo dire che l’adozione delle pratiche agili richiede il passaggio da un Modello Predittivo di Project Management in cui tutto è definito a priori ed all’inizio del Progetto ad un Modello Adattivo

in cui i contenuti del Progetto sono definiti via via che questo procede con un approccio Just-in-Time e gra-zie alla stretta collaborazione tra Cliente e Team. Naturalmente non è facile approfondire in uno spazio così piccolo una tematica tanto vasta ma forse l’aspetto che più di ogni altro va sottolineato è quello legato al cam-biamento di paradigma, di approccio culturale al Project Management ne-cessario quando si vuole adottare un approccio nuovo alla gestione dei progetti. In tal senso la formazione continua riveste un ruolo centrale e, come approfondiremo più avanti, molte sono le certificazioni professio-nali disponibili sul mercato utili a farci acquisire la formazione teorica ne-cessaria.

Le principali certificazioni Agile Numerose sono le certificazioni Agile che vanno a coprire i diversi ambiti operativi. Esistono certificazioni ba-sate sui framework derivati dall’ inter-pretazione dall’Agile Manifesto. Lo Scrum, su tutti, con oltre il 60% del mercato, è uno dei più robusti e completi e per il quale sono disponi-bili diverse certificazioni tra cui citia-mo Scrum. Org, SCRUMStudy e ScrumAlliance. Queste certificazioni sono molto operative e guidano il team nell’applicazione della metodo-logia durante lo sviluppo.

Il processo secondo Scrum

Anche il PMI ha una sua certificazio-ne, la PMI-ACP che descrive l’approccio Agile alla gestione del

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progetto. In essa sono raccolte le best practice dei diversi framework e vengono presentate non solo dal punto di vista operativo ma in una vi-sione di progetto, approfondendo an-che aspetti diversi come, ad esem-pio, la gestione dei contratti. La certificazione PMI-ACP risulta quindi più adatta a chi vuole gestire un progetto con tale metodologia non solo dal punto di vista dell’ esecuzio-ne. L’esigenza poi di ampliare il mo-dello di gestione dei progetti, soprat-tutto per l’ambito ICT, ha richiesto anche l’analisi e l’approfondimento dei temi più alti come il Program e Portfolio Management, superando quindi il limite progettuale introdotto dall’Agile Manifesto. Si è sentita l’esigenza di poter gestire non solo semplici progetti di sviluppo ma an-che complessi progetti con centinaia di persone coinvolte. Tra i diversi framework che si prefiggono questo scopo si possono citare lo “Scrum of Scrum” e lo Scaled Agile “Safe”, de-scritto più dettagliatamente più avan-ti. In analogia con quanto già fatto dalle più tradizionali metodologie di Project Management si può dire che l’ Agile sta diventando maturo. Non è più solo un modello realizzato da al-cuni sviluppatori ma è un approccio mentale che viene guidato da diverse metodologie in funzione dei diversi scopi.

Use Case vs. User Story La Business Analysis traduce i biso-gni insiti nei requisiti in soluzioni ap-plicando una serie di tecniche per analizzare ogni aspetto della soluzio-ne prescelta. Nei prossimi anni, si prevede una forte richiesta di Busi-ness Analyst, perché almeno il 50% delle aziende non dispone di questa figura. Contemporaneamente, la me-todologia Scrum sta rivoluzionando il modo di sviluppare software, impo-nendo una transizione dall’approccio a cascata (Waterfall) all’approccio Agile (Scrum). Questa transizione obbligata comporta un grosso cam-biamento culturale, aldilà della cono-scenza di questo o quel tool di ge-stione dei progetti. Il primo para-digma da affrontare è la transizione da “Use Cases” ai nuovi “User Sto-ries”. Con l’approccio Waterfall è necessa-rio raccogliere tutti i requisiti e pro-

durre un sacco di documentazione di dettaglio all’inizio del progetto, prati-camente bisogna formalizzare tutti i requisiti prima di iniziare lo sviluppo. Con l’evoluzione delle tecnologie, ri-sulta praticamente impossibile cono-scere tutti i requisiti in anticipo. Con l’approccio Agile, invece, è pos-sibile catturare e comprendere i det-tagli, ascoltando le varie “User Sto-ries” degli utenti, nel corso del pro-getto, consentendo all’utente di ade-guare i suoi requisiti all’evoluzione tecnologica ed alle sue nuove esi-genze. La filosofia “Agile” non preve-de la raccolta di tutti i requisiti a ini-zio progetto.

• Le Use Cases dettagliano il ruolo dell’utente ed il ruolo del sistema nel software da sviluppare.

• Le User Stories descrivono una funzionalità dell’applicazione solo dal punto di vista dell’utente.

Su questi due concetti si incontrano i ruoli del Business Analyst e del Pro-ject Manager per chiarire il senso di ogni User Story. Ragionando in otti-ca tradizionale, una User Story non disporrebbe mai di informazioni suffi-cienti. Con l’approccio “Agile” ogni User Story rappresenta un compo-nente accettabile del prodotto da rea-lizzare. Mentre una “Use Case” con-tiene un attore, un flusso e delle con-dizioni, una “User Story” contiene an-che: ruolo dell’utente, giustificazione e criteri di accettazione. I dettagli vengono discussi apertamente du-rante le riunioni di rito dell’ approccio Agile prescelto. Alcune informazioni tecniche di base devono essere do-cumentate, ma quelle specifiche pos-sono essere raccolte successivamen-te. L’importante è che l’utente espri-ma liberamente: “Come Utente (ruo-lo) io voglio (goal) in modo da poter (giustificazione)”. Le vere differenze tra Use Case e User Story sono:

• Una Use Case coinvolge più per-sone per raccogliere tutte le in-formazioni tecniche.

• Una User Story può essere scritta durante uno “sprint” - il ciclo di la-vorazione delle User Stories.

In pratica, Product Owner e utente creano una User Story, anche se sa-rà necessario un esperto della mate-ria (Business Analyst) per scrivere i dettagli, successivamente. Le Use

Cases contengono tutte le informa-zioni di dettaglio per gli sviluppatori, mentre le User Stories contengono informazioni a livello alto in modo che tutti possano comprenderle, a pre-scindere dalle conoscenze tecniche. Mentre le Use Cases vengono scritte con particolare attenzione al compor-tamento del prodotto, le User Stories vengono scritte in base alle esigenze dell’utente, generando una connes-sione stretta tra sviluppatore e uten-te. L’insieme di User Stories costitui-sce il backlog di un prodotto (uno dei fondamentali dell’implementazione Agile). Le User Stories sono la base della comunicazione tra il team SCRUM e l’utente finale o gli stake-holder. I dettagli di una User Story generalmente vengono discussi apertamente tra team e stakeholder durante la riunione di “Backlog Grooming” o “Sprint Planning” (biso-gna acquisire questa nuova termino-logia per evitare equivoci). Queste discussioni consentono all’intero gruppo di fare domande l’un l’altro e comprendere le esigenze di entram-bi. Generalmente, il Business Analyst raccoglie informazioni discutendo con lo sviluppatore software e aggiornan-do i documenti ad ogni richiesta di cambiamento.

Come cambia la certificazione Il PMI® periodicamente rivede i suoi esami di certificazione e quest’anno è toccato all’esame Agile PMI-ACP®. E’ stato aggiunto un nuovo dominio "Agile principles and Mindset”, per-tanto i domini adesso sono:

• Agile Principles and Mindset • Value-driven Delivery • Stakeholder Engagement • Team Performance • Adaptive Planning • Problem Detection and Resolution

Domain • Continuous Improvement (Prod-

uct, Process, People). Il nuovo dominio, oltre a confermare tutti i principi Agile, fa leva sul cam-biamento di mentalità dell’intera or-ganizzazione: una organizzazione Agile deve motivare le persone alla collaborazione, la trasparenza e la sostenibilità.

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Nuove metodologie ed approcci emergenti Dopo aver sviluppato le me-todologie ed i framework ba-sati sulle linee guida dell’Agile Manifesto si è sen-tita l’esigenza di descrivere e normare quanto ruota intorno ad un progetto. Insieme allo Scrum of Scrum, che si pone lo scopo di regolare i rapporti tra più team agile, è presente sul mercato il modello de-nominato “Safe” (Scaled Agi-le Framework) che va a de-scrivere come gestire il Pro-gram e Portfolio Manage-ment in ambito ICT. Il model-lo presentato da Dean Lef-flingwell propone di gestire tutti i progetti ICT come sin-goli treni di valore. Il fra-mework parte dalla selezione dei progetti, l’allocazione del budget e l’ingaggio delle ri-sorse che sono poi coordina-te da diverse figure, tra cui anche gli architetti che si dedicano alla realizzazione dell’ambiente in cui il progetto andrà realizzato. Il Safe coinvolge quindi tutti le fun-zioni aziendali regolandone in manie-ra molto precisa e dettagliata i compi-ti ed i tempi, attraverso attività sche-dulate in maniera puntuale, in pieno stile Agile. Non più solo il business e gli svilup-patori sono coinvolti nel progetto ma tutti gli stakeholder. Nell’approccio Safe è presente anche una sezione dedicata al cosiddetto

DevOps. Il DevOps richiede un mag-gior approfondimento poiché sempre più sta emergendo la necessità di coinvolgere le strutture di Operations nel progetto considerandoli a tutti gli effetti degli stakeholder molto impor-tanti. Le strutture di Operations hanno sempre visto con timore l’Agile anche per un’errata interpretazione del con-cetto di riduzione della documenta-zione ma anche perché gli sviluppa-tori dovrebbero avere ben presente

Il modello Scaled Agile Framework

l’infrastruttura aziendale e i software già presenti prima di iniziare a svilup pare per ottimizzare anche le attività successive al rilascio. Nell’agile ma-nifesto si citava solo la stretta colla-borazione tra sviluppatori e business ma questo non si è dimostrato suffi-ciente. Il termine DevOps è quindi la crasi tra le sue realtà, quella dei de-veloper e quella delle Operations, che oltre al business può portare va-lore al progetto.

27 Novembre 2015 dalle ore 9.00 alle ore 16.30

5° Training & Professional Meeting & Annual General Meeting 2015

Grandi Eventi, Grandi Progetti L’evento permette di maturare 7 PDU’s Per informazioni: www.pmi-rome.org

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Più “Spazio” al Project Management 1° Seminario in Azienda 2015, organizzato dal Comit ato Difesa Sicurezza e Spazio in Thales Alenia Space - 18 Sett embre 2015

Grande successo, e tutto esaurito, per il “1° Seminario in Azienda del 2015” svoltosi il 18 Settembre presso Thales Alenia Space Italia (TAS-I) a Roma. L’evento, organizzato dal Comitato Difesa Sicurezza e Spazio del PMI Rome Italy Chapter, in colla-borazione con Thales University e con Space Akademy 2.0 (TAS-I) ha visto la partecipazione di una settan-tina di persone. Il tema della giornata è stato “Più Spazio al Project Mana-gement: … più Project Management per lo Spazio“. Il Seminario è stato aperto da Rober-ta Loreto (responsabile della Space Akademy 2.0 di Thales Alenia Space Italia), che ha dato il benvenuto a tutti gli ospiti e partecipanti alla giornata, da Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome Italy Chapter) che ha pre-sentato il Project Management Insti-tute e il nostro Chapter, e Sergio Ge-rosa (Pres. Comitato Difesa Sicurez-za e Spazio del Chapter) che ha ri-cordato le precedenti collaborazioni tra PMI e Thales University, e ha presentato i prossimi eventi del Cha-pter.

Anna Maria Felici e Sergio Gerosa

E’ stata anche l’occasione per parla-re delle attività del Comitato Difesa Sicurezza e Spazio, che il PMI Rome Italy Chapter ha istituito in collabora-zione con il Capitolo di Roma di AFCEA (Armed Forces Communica-tions & Electronics Association) e a cui partecipano anche molti compo-nenti esterni (di AFCEA e non solo), al fine di dare vita ad iniziative di Pro-ject Management in questo importan-te settore industriale. Prossimo ap-puntamento per il 28 Ottobre presso il Centro Alti Studi della Difesa (CASD) a Palazzo Salviati. L’evento è organizzato in collaborazione con lo Stato Maggiore della Marina Milita-re Italiana, con il Capitolo di Roma di AFCEA e con INCOSE Italia, ed è sponsorizzato, tra gli altri, anche da Thales Alenia Space.

Project Management per lo Spazio: la vision dell’ESA

Giuseppe Racca (Agenzia Spaziale Europea)

A seguire, Giuseppe D. Racca , Pro-ject Manager di Euclid all’Agenzia Spaziale Europea (ESA), ha presen-tato la vision di Project, Program e Portfolio Management dell’ESA, ri-

cordandone gli standard ECSS (Eu-ropean Cooperation for Space Stan-dardization) come anche le principali iniziative di formazione in tema di Project Management.

P3M: la vision del PMI e quella di Thales Alenia Space E’ poi stato il turno di Claudio Bru-no , PMP & IPMA Level A, Direttore dei Programmi ESA/EC/Export del Dominio Osservazione della Terra di Thales Alenia Space Italia, che ha illustrato gli standard di Project, Pro-gram e Portfolio Management (P3M) del PMI®, contestualizzandoli alla realtà dell’azienda che ha ospitato l’evento.

Claudio Bruno (Thales Alenia Space)

La Missione “Rosetta” Nel successivo intervento Paolo Mu-si , Direttore Programmi Scientifici del Dominio di Esplorazione e Scienza di TAS-I, ci ha fatto rivivere la missione del satellite per l’esplorazione spazia-le “Rosetta”, che ha portando, più di dieci anni dopo il suo lancio nel Mar-zo 2004 (e più di 17 anno dall’assegnazione del relativo con-

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tratto), il modulo di atterraggio “Phi-lae” sul nucleo della cometa 67P/Churyumov-Gerasimenko, lo scorso 12 Novembre 2014. Un pro-getto pieno di sfide tecnologiche, in-dustriali e manageriali (come il man-tenimento del know-how per una missione così lunga).

L’intervento di Paolo Musi (Thales Alenia

Space) sulla missione Rosetta

Analisi Montecarlo Dopo la pausa caffè, sono stati pre-sentati due study case di Thales Ale-nia Space di grande interesse, su tecniche avanzate di Project Mana-gement.

Antonio Sturiale (Thales Alenia Space)

Il primo intervento, a cura di Antonio Sturiale , Responsabile dei Project Manager di Equipaggiamenti Elettro-nici ed Antenne, e Lidia Chicca , specialista di Project Risk Manage-ment nell’ambito della Direzione Supply Chain, ha passato in rasse-gna i risultati ottenuti con l’ applica-zione dell’Analisi Montecarlo a vari progetti di Thales Alenia Space. Ri-sultati che dimostrano come l’utilizzo di queste tecniche statistiche nella fase iniziale del progetto possa aiuta-re in maniera sostanziale il PM a pre-venire i rischi e massimizzare le op-portunità, consentendo di fato una sostanziale riduzione di tempi e costi rispetto alla media degli altri progetti.

Lidia Chicca (Thales Alenia Space)

Elementi indispensabili per la riuscita di queste iniziative sono, senza alcun dubbio, il commitment del PM e del team tecnico, la disponibilità a condi-videre le informazioni a tutti i livelli dell’organizzazione del progetto e della società, la gestione integrata di un data base dei rischi e delle oppor-tunità (accessibile a tutti i componenti del team).

Earned Value Management Il secondo study case è stato invece incentrato sull’Earned Value Mana-gement (con l’utilizzo del tool Prima-vera) e sono stati Tiziano Costa , Process Manager del Dominio di Os-servazione della Terra, e Ivan Anne-si (Project Planner dello stesso pro-getto, nell’ambito della Direzione Supply Chain) ad illustrare come questa metodologia è stata imple-mentata in modo da renderne agevo-le la fruizione, e quali vantaggi ne siano conseguiti. Una applicazione insomma che sfata il mito che l’EVM sia una metodologia ostica e di diffici-le utilizzo.

Ivan Annesi e Tiziano Costa

(Thales Alenia Space)

Insomma una grande giornata sulle best practice di P3M che ha soddi-sfatto, speriamo, le aspettative dei tanti partecipanti. Sicuramente un’esperienza da ripete-re.


SEMINARIO INTERNAZIONALE

Competence Centre in Project Organising Impossible Projects

Per informazioni: http://businessschool.luiss.it/evento/knowledge-lab-in-project-organising/

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Quanto è soft il Project Management 4° Training & Professional Meeting - 25 Settembre 2 015 Grande successo per il 4° T&P Mee-ting ospitato presso Dipartimento di Studi Aziendali dell’ Università degli Studi Roma Tre. Più di 160 Project Manager hanno gremito l’aula per ascoltare attivamente gli interventi dei Relatori.

Introduzione della giornata Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome Italy Chapter) nella sua prolusione, dando il benvenuto agli ospiti, ha anche comunicato la tempi-stica e le caratteristiche del nuovo esame per la certificazione PMP® e per l’adozione dei nuovi standard e norme ISO.

L’apertura del Meeting

In seguito Giancarlo Duranti (Diret-tore Programmi e Sviluppo Profes-sionale) ha ricordato il calendario dei prossimi eventi ed ha introdotto gli Speaker dell’evento.

Il Change Management visto dalle persone Subito dopo l’introduzione, Lucia Renzulli (Consulente per lo sviluppo organizzativo, Trainer e Coach) ha evidenziato l’importanza del coinvol-gimento di tutti gli stakeholder e delle Persone nei processi di cambiamento ed il fatto che è possibile seguire una metodologia che deve vincere la no-stra naturale resistenza (attiva e pas-siva) e gestire la transizione dal no-stro punto di partenza al punto di ar-rivo. L’utilizzo di una metodologia di Change Management, per la quale esiste anche la certificazione ACMF, consente con più probabilità di resta-re nei costi stabiliti, rispettare i tempi ed aumenta le probabilità di raggiun-gimento degli obiettivi. Tale metodo-logia è complementare alla metodo-logia di Project Management del

PMI®, in quanto ci permette di gestire il coinvolgimento delle persone. Tale metodologia si applica all’ Organizza-zione che si è prefissa tale scopo ed alle persone coinvolte.

L’intervento di Lucia Renzulli

Vi è quindi un piano di azione che segue due percorsi paralleli. E’ indi-spensabile che vi sia una forte spon-sorship, un grande investimento nella comunicazione interna e l’ integrazio-ne con la funzione di Human Resour-ce. L’esperienza Monsanto A seguire Annemie Verrijken (Ad-vanced Customer Service Monsanto International) ha descritto il progetto di cambiamento della funzione di Cu-stomer Service. Sono stati analizzati l’approccio, ovvero la fase di Prepa-razione (che ha richiesto anche l’analisi dei rischi in cui l’impatto del cambiamento sulle persone è stato valutato nelle varie componenti), le singole fasi del processo di cambia-mento, i processi (logistica, vendita, ecc.) i tool e il coinvolgimento attivo delle persone.

Annemie Verrijken

Focus poi su una successiva fase di gestione basata sul rafforzamento di un network interno e sulla comunica-zione: per migliorare la consapevo-lezza nella necessità di cambiamento

spesso le riunioni sono state integra-te con incontri vis-a-vis. Infine una fase di consolidamento in cui sono state definite delle misure per evi-denziare i benefici raggiunti. Leadership per la gestione di progetti innovativi Dopo la pausa di networking, Elena Caffarena (Partner Praxi - Coordina-tore Nazionale Formazione & Svilup-po Risorse Umane), ha illustrato le caratteristiche di leadership necessa-rie per il miglioramento e l’efficacia della gestione dei progetti di Change Management: capacità di motivare le persone, di condividere la vision in modo tale che non vi sia assegnazio-ne dei compiti ma che le persone si impegnino spontaneamente, di gesti-re correttamente i conflitti e rendere più facile la transizione: dalla zona di comfort, attraverso la sfida e l’apprendimento, alla zona di comfort.

Elena Caffarena

Elena ha anche spiegato come la Leadership possa essere allenata, tramite consapevolezza, senso di re-sponsabilità ed autosviluppo. Leadership, comunicazione e scenari di crisi: il caso Concor-dia A chiudere l’intensa mattinata l’atteso intervento del Com.te Gregorio De Falco (Capitano di Fregata della Ma-rina Militare Italiana) che ha illustrato alcune peculiarità dell’evento Con-cordia: 890 persone che curavano la ‘componente alberghiera e che ripor-tano ad una linea di comando diver-sa, circa 50 passeggeri saliti a bordo solo un paio d’ore prima e quindi non in grado di muoversi con dimesti-chezza su un transatlantico di tali di-mensioni, il cambio di rotta “non auto-

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rizzato” e dunque diverso da quanto pianificato sulle rotte autorizzate, una velocità sostenuta rispetto a quanto previsto, il black out propagato per una serie di guasti, l’allarme ritardato dal Comandante che in un primo momento aveva rassicurato le Autori-tà.

Com.te Gregorio De Falco

In tali circostanze il Coordinamento delle operazioni di salvataggio è stato ancora più complesso (si dovevano salvare vite umane senza mettere in pericolo la vita stessa dei soccorritori) in quanto ha visto operare sullo sce-nario forze di mare (rimorchiatori e piccole navi) e forze d’aria (elicotteri). Il Com.te De Falco ha illustrato i di-versi errori (giudicati tali anche dalle diverse indagini delle Autorità) evi-denziando anche le proprie azioni, che in alcuni casi sono andate al dì là del proprio ruolo come la celebre “presa di comando” avvenuta di auto-rità e non in linea a quanto prescrivo-no i diversi codici. Comunicazione nei processi di cambiamento Subito dopo il networking lunch, è stata la volta di Alessandro Bastoni (Responsabile Institutional Web & Social Media, Telecom Italia S.p.A.). Alessandro ha illustrato i cardini su cui si basa un Piano di Comunicazio-ne efficace a supporto del cambia-mento.

Alessandro Bastoni

Il perché, che va spiegato prima del cambiamento in modo che si sappia perché stiamo per uscire dalla nostra

zona di comfort. Il chi, ovvero gli in-terlocutori (diretti ed indiretti, interni all’azienda) e soprattutto lo sponsor verso cui adottare stili di comunica-zione diversa e con differenti livelli di informazione. Vi è poi il cosa (i con-tenuti) ed affinché il messaggio sia personalizzato è necessario vestire i panni dell’interlocutore raggiungen-dolo con specifici mezzi e strutture, cioè è necessario individuare anche il come e con quale budget: è più im-portante lavorare sulla formazione, che attiva le molle interne degli sta-keholder, che sulle policy. Infine è fondamentale quando: la comunica-zione non deve mai essere tardiva ed è consigliabile che sia articolata al-meno in 3 fasi: annuncio e prepara-zione, esecuzione, risultati e feed-back.

Stili di gestione del conflitto e stili di attaccamento Last but not least, l’intervento di An-nalisa Albergo (Psicologa del Be-nessere, Psicoterapeuta esperta in Valutazione Psicologica e Counse-ling). La Dott.ssa Albergo ha illustrato le caratteristiche dei Conflitti (ne par-liamo in maniera più approfondita nell’articolo a pag. 20) : il senso di frustrazione, la rabbia o l’ oppressio-ne, sentimenti variegati e complessi che ciascuno di noi vive personal-mente durante un contrasto con l’altro: ognuno di noi esprime e gesti-sce il conflitto in modo diverso. Spa-zio quindi all’esposizione degli stili di gestione e risoluzione del conflitto. Sono stati citati molteplici studi che dimostrano quanto sia utile e produt-tivo il conflitto se ben gestito. Il con-flitto viene gestito personalmente con stili che variano da individuo ad indi-viduo ed esiste uno stile che usiamo più frequentemente: ma possiamo e ‘dobbiamo’ imparare ad utilizzare an-che gli stili a noi meno familiari. La letteratura (Afzalur Rahim) in proposi-to definisce i seguenti approcci: Inte-grazione (Collaborativo); Sottomis-sione (Accomodante); Dominio (Competitivo), Evitamento (Negazio-ne), Compromesso. L’individuazione dello stile più adatto dipende dal tipo di situazione: ogni stile sarà pertinente o meno appro-priato in base alla condizione relazio-nale che stiamo vivendo nello speci-fico momento.

Annalisa Albergo

Sono stati infine illustrati i risultati di una survey somministrata dall’ Uni-versità degli Studi di Roma “Sapien-za”, Facoltà di Medicina e Psicologia, ad 80 Soci del PMI Rome Italy Chap-ter che hanno evidenziato l’influenza degli stili di attaccamento sugli stili di gestione del conflitto. I dati emersi evidenziano modalità relazionali di-versificate del PM verso i collaborato-ri ed i pari colleghi (peer). Chiusura dei lavori affidata a Gian-carlo Duranti che ha ringraziato i re-latori e la platea numerosa fino alla fine dei lavori dando appuntamento al prossimo evento.

La nostra Newsletter è

scritta quasi interamente dai membri del

PMI Rome-Italy Charter .

Essa vuole essere infatti innanzitutto uno strumento di col-

laborazione e scambio di informazioni all’ interno del Chapter.

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Coaching: lo sviluppo delle Potenzialità Il 2° Pomeriggio all’Università 2015 del 22 Ottobre scorso è stato un vero e proprio laboratorio di “coaching” Il 22 Ottobre si è tenuto presso l’università di Roma 3 un interessante appuntamento con il Coaching. Sempre più spesso sentiamo parlare di soft skill ma anche della necessità di essere supportati da coach, una persona di grado di far emergere le potenzialità delle persone. Questo appuntamento ha visto la presenza di un unico speaker che ha gestito in maniera molto interattiva l’incontro con il pubblico per un intero pomeriggio. Giancarlo Duranti ha introdotto l’evento dedicato al Coaching come strumento di sviluppo anche delle competenze che ha aperto l’evento pomeridiano ricordando gli eventi già realizzati ed i prossimi appuntamenti del Chapter, fino alla fine dell’ anno. L’intero pomeriggio è stato condotto da Rossella Martelloni , già ospite apprezzata del chapter in una prece-dente giornata all’Annual General Meeting di alcuni anni fa. Questa volta invece ha avuto a di-sposizione un intero pomeriggio per interagire con il pubblico. Rossella è riuscita, come al solito, a coinvolgere tutti i presenti partendo proprio da alcune semplici domande. Il primo interrogativo è stato proprio legato alla definizione di Coaching, ed a cosa si intende con questo ter-mine. Gli interrogativi più frequenti sul Coaching riguardano proprio In cosa consiste praticamente, Quanto è efficace, Cosa lo distingue dalle al-tre forme di sviluppo e di supporto come il tutoring ed il mentoring. Esistono diversi tipi di Coaching, il Coaching Life ed il Business Coa-ching, suddivisi poi in Individual e Team Coaching in relazione allo sco-po (personale o professionale) ed al soggetto verso cui è rivolto (individuo o team). Qualsiasi forma di Coaching è comunque basata sulla Strategia definita dell’azienda o dall’individuo utile o necessaria per il raggiungi-mento di un obiettivo. E’ fortemente condizionata dal Change Manage-ment perché è un ‘azione che si rea-

lizza in un contesto e in un ambito in continuo mutamento. E’ plasmata dallo stile di leadership e dalla cultura aziendale perché è su di questi che si basa la modalità di interazione inter-na ed esterna alla realtà aziendale. Il ritmo sempre più frenetico del mondo che ci circonda, i continui cambiamenti richiedono un costante lavoro su se stessi ed il supporto di un coach può essere molto importan-te (l’Associazione più qualificata che li rappresenta è International Coa-ching Federation)

Rossella Martelloni

Rossella ha espresso l’idea che ispi-ra la pratica del Coaching che, lascia la tradizionale impostazione della formazione (docente – discente) per sviluppare una nuova strategia di formazione, una nuova formula che, partendo dall’individuo, dalla sua uni-cità, dalla sua personalità ed indole si propone di operare un cambiamento, una trasformazione che possa miglio-rare e amplificare le proprie potenzia-lità per raggiungere obiettivi persona-li, di team, manageriali ed anche sportivi (infatti il termine proviene proprio da quell’ambito). Tra coach e azienda/Team/Individuo si instaura una relazione che facilita l’identificazione degli obiettivi e raf-forza l’efficacia e le prestazioni. Il successo della pratica di Coaching si può attribuire a vari fattori, ma sicu-ramente in primis si posizionano la Motivazione e la Consapevolezza. Chi ha deciso gli obiettivi? Sono stati imposti? Sono (individuo) o siamo (team) convinti e pienamente co-scienti? Quanto sono motivato al

cambiamento? Quanto limitante è la mia ansia da prestazione, la paura di non farcela. A tutte queste domande può essere d’aiuto un coach. E’ provato che il 70% dei progetti di change management falliscono a causa dell’inerzia dei singoli o delle organizzazioni e causa della cattiva gestione dell’informazione. Non è sempre chiaro ai singoli, ma soprat-tutto alle organizzazioni e alle gerar-chie in esse instaurate, quanto van-taggio competitivo si può ottenere con una corretta informazione top down, bottom up e trasversale e faci-litando flessibilità e adattamento. Il cambiamento viene sempre asso-ciato ad una fase shock e di rifiuto fino ad arrivare, in alcuni casi alla depressione. Solo dopo il cambia-mento si trasforma in crescita attra-verso il problem solving e la com-prensione fino ad arrivare ad un livel-lo di performance superiore a quella di partenza. La misura dell’efficacia della pratica è appunto basata sulla “misura” per cui qualsiasi azione di Coaching deve definire oltre che l’obiettivo anche il livello che si vuole raggiungere e la modalità di misura. Tipicamente la strategia aziendale oltre alla defini-zione degli obiettivi ha e deve avere cura di definire i relativi Key Perfor-mance Indicator (KPI). Gli strumenti del coach sono vari: il workshop è molto utile e permette di aggregare individui che spesso lavo-rano in ambiti in cui alberga un nemi-co del lavorare insieme: la solitudine. Alcune aziende si orientano quindi verso la social transformation che rappresenta un ulteriore mezzo di Coaching: utilizzando progetti pilota nelle diverse realtà aziendali che ne rappresentano ed evidenziano la po-tenzialità. La trasformazione in atto nei metodi di lavoro, nella formazione e nelle relazioni interpersonali lascia intravedere una strada diversa che desta paura a tuti i livelli (establish-ment aziendale e giovani desiderosi di crescere) perché ciascuno di noi è

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legato alla propria “zona di comfort”: il crollo del concetto di gerarchia, l’inconsistenza della struttura, il pote-re circolare aprono nuovi spazi di di-battito e creano scenari ancora ine-splorati. Rossella ha evidenziato che il coach in tutto questo non impone nulla, os-serva, ascolta, parla, elabora, resti-tuisce feedback tenendo sempre pre-sente il materiale umano che ha a di-sposizione con tutte le sue specificità (emozioni, relazioni, competenze, abilità). L’essere nascosto, vulnerabi-le, non lineare, non prevedibile rende la sfera emotiva dell’uomo la prima ricchezza nel raggiungimento degli obiettivi ma anche il primo nemico. La creatività dell’individuo, il bilan-ciamento tra razionalità ed emotività, tra cuore e testa diventano quindi strumenti necessari e vitali per la no-stra sfera professionale che perso-nale: lasciare andare avanti solo la mente può provocare stress

Si dice che lo stesso Albert Einstein avrebbe lasciato scritto, in alcuni ap-punti personali, che l'individuo medio usa solo il 10% del cervello, ebbene ricorrere alle emozioni, ai sentimenti alla capacità di cambiamento che contraddistingue ciascun individuo permette di alzare tale percentuale. Durante il suo intervento Rossella ha fatto numerose citazioni e riferimenti ad utili pubblicazioni sul tema. Rientrati, poi, in aula per la seconda parte dell’evento la nostra speaker ha interagito ancor di più con il pubblico stimolandolo con numerose doman-de. Sono state descritte le parti che compongono noi stessi, le nostre credenze e le nostre convinzioni. Vi è stato un confronto sulla rappre-sentazione che abbiamo di noi, sugli archetipi del se ideale e su quali per-sonaggi desideriamo essere (e.g. im-peratore, saggio, ecc.).

Una domanda che ha messo in luce l’influenza del nostro passato su ciò che siamo è partita dalla frase che abbiamo sentito più spesso dai nostri genitori da bambini. Attraverso que-sta semplice domanda è possibile far emergere alcune caratteristiche della nostra personalità, i nostri modelli ed i nostri valori. Per disporre di un esempio di come possiamo avviare dei passi di Chan-ge Management al nostro interno è stato infine evidenziata l’ importanza di focalizzarsi su un obiettivo, visua-lizzarlo individuare i vincoli che ci tengono lontani dal raggiungimento dello stesso. Rossella ha evidenziato l’importanza di un bilanciamento a 360° per un giusto mix di vita privata e professionale. L’evento si è concluso con un saluto ed un arrivederci ad un prossimo ap-puntamento con Rossella Martelloni.

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Come evolvono gli standard di P3M Il 28 Ottobre si è tenuto un Webinar davvero specia le, co-organizzato dai tre Chapter italiani del PMI ®

Il 2013 ha visto importanti cambia-menti nel campo del Project Mana-gement. È uscita la nuova suite P3M del Project Management Institute, PMBOK Guide, Program Manage-ment, Portfolio Management. E’ usci-ta la norma ISO 21500 Guidance on Project Management. La comunità internazionale si sta confrontando sulla gestione progetti. Dal 2011 è iniziato un confronto tra i maggiori cointeressati del settore, su cui svetta il Project Management In-stitute, e le singole nazioni. Alcune di queste nazioni hanno standard o framework interni già maturi (Austra-lia, Germania, Inghilterra..) altre sono alle prime armi nel settore, ma non per questo meno agguerrite. Lo stan-dard aveva come obiettivo quello di condividere i principi base della ge-stione progetti, affinché tutti fossimo d’accordo almeno su questo. La norma è stata la capofila di una serie sull’argomento (vedi articolo a pag. 3). A fronte di questa norma e della leg-ge sulle professioni non regolamenta-te, l’UNI ha deciso di sviluppare una norma Italiana che facesse la stessa cosa per il syllabus della certificazio-ne. Come Chapter PMI abbiamo lavorato nei gruppi di lavoro UNI a questa norma, ed abbiamo portato la nostra

esperienza di 30 anni di certificazioni. Ci sono alcuni punti però, sui quali il PMI®, attraverso i suoi Chapter Italia-ni, ha deciso di esprimersi, perché ritiene giusto fare delle importanti raccomandazioni che potrebbero rendere le certificazioni più fair and reliable. Dice in particolare il PMI®: “PMI believes that oral interviews/role playing does not meet ISO/EIC 17024:2012 requirements for the “fair, valid, and reliable” assessment. In fact it is very difficult to insure the reliability and fairness of this type of assessment method because of the difference between experience of the interviewer and an applicant. There are big differences in how projects are managed by industries, organiza-tion’s type, and profit vs. non-for prof-it, size of the company & project, etc.) and this type of assessment is very difficult to develop and to insure that they are fair and reliable.” A fronte delle osservazioni del PMI® noi Chapter abbiamo elaborato una serie di correzioni da fare alla norma che possano migliorarne il contenuto. Noi crediamo che ogni Project Mana-ger debba essere giudicato in modo imparziale e questo obiettivo si può raggiungere solo attraverso una pro-va che non veda l’elemento umano, parziale, in prima persona. L’obiettivo del webinar organizzato lo scorso 28

Ottobre (dopo un primo rinvio il gior-no precedente per cause tecniche) era quindi quello di condividere que-sta posizione. La prima persona ad intervenire è stata Lysan Drabon , PMI Manager Chapter Development dello Europe Of-fice di Brussels, che ha portato la visio-ne ufficiale del PMI ed ha ribadito il la-voro fatto insieme, durante le call del giovedì e l’impegno che il PMI ha pro-fuso per aiutarci a migliorare la norma. Hanno parlato i presidenti dei tre Chapter (Anna Maria Felici per il PMI Rome Italy Chapter) e tre volon-tari (Giancarlo Duranti per PMI Rome Italy Chapter) che hanno illu-strato le modifiche proposte e la mo-dalità per farle. Si sono collegate 500 persone satu-rando la capacità della piattaforma, tutte hanno seguito con interesse questo importante evento web fino alle 14,30. Tante sono state le domande che abbiamo ricevuto anche off-line dopo la fine dell’intervento e tanti sono stati i complimenti per l’organizzazione di questo evento. Il webinar è stato registrato ed è frui-bile dal nostro sito insieme ai docu-menti che descrivono la norma e le raccomandazioni suggerite. Una news in evidenza nella nostra home page raccoglie tutto il materiale.

La news del webinar del 28 Ottobre,

in collaborazione tra i tre Chapter e il PMI

Da ricordare che nella parte finale del webinar sono stati illustrati i passi procedurali necessari ad introdurre i commenti da parte di tutti voi.

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Aperitivi di PM & Webinar 2015 Gli incontri serali e virtuali del PMI Rome Italy C hapter Gli Aperitivi di Project Mana-gement a Roma Grande successo per gli Aperitivi di Project Management 2015, l’appuntamento mensile preserale per i Soci e i simpatizzanti del PMI Rome Italy Chapter, organizzati a Roma dal Comitato Eventi.

La location dei nostri aperitivi

La stagione si è aperta il 05 Febbraio con Nunzio Castaldo con un inter-vento sul tema “Sustainability in Pro-ject Management, the next knowled-ge area?”: Nunzio ha relazionato su sostenibilità ambientale nella gestio-ne dei progetti, con la proposta di crearne una nuova knowledge area.

Nunzio Castaldo

E’ stata poi la volta (11 Marzo 2015) di Beppe Carrella con un elettrizzan-te intervento su “Progetica: etica e progettazione come disobbedienza (Caino forse aveva ragione)”, in cui lo speaker ha trattato il tema dell’etica del dovere, dell’etica dell’essere e dell’etica a partire dalle emozioni. Il 16 Aprile 2015, abbiamo ospitato Lucia Renzulli che su “Change Ma-nagement Practice and Project Ma-nagement”, che ha discusso della re-lazione che intercorre tra i due ambiti e su come le competenze di Change Management possono supportare il Project Manager nella piena realizza-zione del Progetto.

Il 20 maggio 2015 è stata la volta di Rosanna D’Urso su “Il Business Process Management in Telecom Ita-lia (best practice per la definizione di un approccio al Business Process Management”, che ha esposto il Pro-gramma che in Telecom Italia ha por-tato alla definizione di una nuova lo-gica di rappresentazione e gestione dei processi organizzativi. L’appuntamento del 17 Giugno 2015, ha visto ospite Giancarlo Duranti su “Certificazioni, Istruzioni per l’uso (Cosa cambia nell’esame PMP® e nella gestione dei PDU. La certifica-zione PMI-PBA®)”, che ha presentato le best practice e lesson learned di chi si è preparato ed ha sostenuto gli esami del Project Management Insti-tute. Ultimo appuntamento prima della pausa estiva (20 luglio 2015) con Li-no D’Urso con il tema “Tra incudine e martello…quando il Project Mana-ger è chiamato a mediare tra Cliente e Fornitore”, che ha esposto sulle di-namiche affrontate dal Project Mana-ger in contesti non convenzionali di progetto dove non è sempre chiaro quali siano le regole del gioco, quan-do il PM è chiamato a dirimere forti contrasti tra cliente e fornitore per ve-rificare la sostenibilità e la prosecu-zione del loro rapporto contrattuale, facendo leva soprattutto sui propri soft skills.

Lino D’Urso

La ripresa il 17 Settembre 2015 ha permesso ai Soci ed amici del PMI Rome Italy Chapter di ritrovare Bep-pe Carrella con “La leadership dei secondi, la fatica dei sogni”, che ha narrato storie di personaggi seconda-ri, minori, i "secondi", come i tanti la-voratori che con la loro competenza e con il loro attaccamento al lavoro

reggono “da secondi” le sorti di intere Aziende .

Beppe Carrella

Ultimo appuntamento per questo numero della NL, il 15 Ottobre 2015, con Annalisa Albergo con un inter-vento su “La forza dei Tre Moschet-tieri: ricetta per un team building effi-cace“, che ha relazionato su Team Building, sulle dimensioni del Grup-po, sugli elementi fondamentali per la costruzione di un clima positivo all'in-terno del Gruppo e sulle tecniche di comunicazione funzionale per saper "fare squadra".

Annalisa Albergo

Gli aperitivi si confermano come un bel modo di fare networking in manie-ra informale ascoltando le esperienze dei professionisti del settore.

I Webinar Quattro sono le serie di webinar che ci fanno compagnia durante le pause pranzo di molti di noi. Con 4 serie ov-vero 31 webinar, compresi quelli an-cora non erogati, sono distribuite mi-gliaia di PDU ai nostri soci, che han-no seguito con una partecipazione di circa 100 persone ad evento. In continuità con quanto fatto l’anno scorso ci sono stati 4 webinar Agile che hanno completato gli undici ini-

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ziati l’anno precedente. Anche quest’anno c’è stato molto interesse sui temi trattati da Emiliano Soldi , che ha fatto ben due interventi, e da Marco Caressa e Antonio Marino. Questa nuova serie di webinar Agile ha visto un’analisi più approfondita degli aspetti di management oltre a presentare anche nuovi framework volti alla gestione dei programmi e del portfolio ICT. Nel primo semestre ai webinar Agile si sono alternati tre webinar PM on the Cloud, che insieme ai quattro in corso previsti nel secondo semestre forniscono dei focus su specifiche tematiche di Project Management. Anche in questo caso sono stati in-tervistati importanti esperti che hanno portato le loro conoscenze o espe-rienze come Patricia Marthi , Nunzio Domenico Castaldo, Beppe Carrel-la, Giancarlo Duranti e la Presiden-te Anna Maria Felici. Altri 2 eventi sono in pianificazione nell’ultima settimana di ogni mese. Questi interventi hanno visto un focus iniziale sui soft skill a partire dalla ge-stione di progetti multiculturali, con Patricia Marthi, per poi passare, al ritorno dalle vacanze, ad aspetti più tecnici, legati alla nostra professione ed alla nostra certificazione. Gli even-ti di Settembre ed Ottobre sono stati aperti anche ai non soci per poter conoscere l’evoluzione del processo

di standardizzazione in corso presso l’ISO e l’UNI (settembre) e per pre-sentare i cambiamenti che sono pre-visti a partire dal nuovo anno per cer-tificarsi e per mantenere la certifica-zione attraverso le PDU (Ottobre). Quest’anno sono stati introdotte due nuove serie che con frequenza men-sile stanno approfondendo due speci-fici argomenti. Il primo è la Business Analysis. Quest’argomento molto interessante è stato descritto dal responsabile eventi Giancarlo Duranti, con tre in-terventi e da Patricia Marthi , David Restante , Stefano Orfei e Vito Ma-daio . Altri 2 eventi completeranno il calendario di quest’anno. Questo argomento ha visto in questi ultimi anni un’importante accelera-zione con l’aumento anche delle per-sone certificate. Si è valutata quindi l’opportunità di fornire un’introduzione alla materia attraverso una serie di eventi che hanno esplorato tutte le diverse fasi ed attività, tra cui l’elicitazione e la tracciabilità La seconda nuova serie introdotta è quella del Risk Management. Anche questa importante tematica è stata affrontata da numerosi esperti del settore, Massimo Martinati , San-te Torino , Lorenzo Di Giorgio , Francesco Piccolo con due inter-

venti, Antonio Sturiale e Nunzio Castaldo. Come per la Business Analysis si è ritenuto importante approfondire quegli argomenti che compongono la proposta del PMI® ma non sono fa-mosi e diffusi come il PMP® ed il CAPM®. Durante questa serie di eventi è stata quindi presentata la certificazione PMI-RMP® inclusi i tool e le tecniche da utilizzare. Importante è stato an-che approfondire come questo fra-mework si relazioni con gli standard ISO. Anche in questo caso altri due eventi sono pianificati entro la fine dell’anno. Un gran lavoro quindi che ha visto la partecipazione di moltissimi ospiti e ha dato la possibilità ai nostri soci di accumulare tante PDU in maniera semplice ed interattiva. Prima di tutto un ringraziamento va a tutti gli esperti che ci hanno fatto compagnia durante i tanti pomeriggi e che ci hanno fornito il loro tempo e la loro competenza. Una nuova sfida aspetta il Chapter, sapersi rinnovare mantenendo alta la qualità degli interventi. Il Board è già al lavoro per identifica-re nuovi argomenti e nuovi partner per offrire nuovi ed interessanti webi-nar.


3° POMERIGGIO ALL’UNIVERSITA’

Il Comitato Information and Communication Technology presenta

Project Management nell’ICT

BIG DATA

L’evento permette di maturare 3 PDU’s

Per informazioni: www.pmi-rome.org

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Parliamone con … Mark Kozak-HollandProject Management e Lessons Learned dalla Storia

Mark Kozak-Holland PhD, PMP, IPMA-D, Cert. APM, is a suc-

cessful certified practicing con-sultant and pro-ject manager with over 30 plus years’ ex-perience in field of IT. He helps

organizations evaluate how emerging technolo-gies can impact their business. Mark puts a different spin on complex business problems by applying lessons from history. In his book series, Lessons-from-History, he uses relevant histori-cal case studies to examine how projects and emerging technolo-gies of the past solved complex problems. Mark believes that his-tory has great relevance in busi-ness today. A good analogy helps to simplify, frame and put today's complex projects into context. It builds up a better understanding and enhances reader retention. Mark has recently completed a PhD with the Salford Business School at the University of Sal-ford (UK) and is a regular guest lecturer at a number of universi-ties.

Dear Mark, let’s talk about you and how you have been initially in-volved in Project Management. I have been running IT projects for close to 25 years. Like many people I didn’t intend to become a project manager. Initially, I was involved in a project, and then took over the next major iteration. I do a lot of consulting work that initiates projects, and often I get asked to take on the role of pro-ject manager. You have significant experience in the field of Information Technolo-gy. What are the specificities of project and program management in this sector according to your perspective?

In the field of IT the role of project management continues to expand and grow as new technologies and solutions are developed. The princi-pal project types that continue to ex-pand are integration, commercial off-the-shelf (COTS) software and cloud based projects. Also project portfolio management (PPM) has taken big steps forward over the past few years as organizations have rationalized their projects and resources. Agile Project Management has been popu-lar in the IT field and been around in some organizations for over a dec-ade that started with iterative, and in-cremental type projects. You are the founder of Lessons from History (LFH). Could you tell us what is the purpose of this ini-tiative? Principally, this is to inspire business and project leaders by closely exam-ining legendary historical case stud-ies but through a modern busi-ness/project lens. In more detail this is to identify innovative managerial solutions and practices from the past still relevant today, and awaken in-teresting and relevant ideas that have been forgotten over the years. How did you initially mature the idea of this initiative? The idea was matured by publishing a white paper, which was turned into a full manuscript. Importantly, a pro-cess for identifying and examining historical lessons was defined and documented into an approach. The Lessons-from-History (LFH) ap-proach was then used to examine historical case studies for contempo-rary business lessons and this was done with considerable success.

How is LFH connected to project management and how has your experience with PMI® standards (and in particular the PMBOK® Guide) influenced and supported your work and vision on Project Management? The connection started with the se-cond publication related to the Great Escape from a Prisoner-of-War camp. We used the PMBOK® Guide and the Knowledge Areas as a base-line to checkpoint how project man-agement fundamentals were used in this project. Surprisingly they were! We have continued with this ap-proach into other publications were we use the modern lens of project management, or management, to view a historical case study. You have now written several books in the LFH series. Which are those of which you are more proud and have a special meaning for you? The History of Project Management is very important because of the scope of research that went into the book which took over 6 years. This was a daunting book to research and write with 25 major projects, and has become a flagship publication for the LFH series. It has been a catalyst to look at projects thematically and dis-cover patterns across themes. It also helped establish a presence in the academic community interested in expanding the field of project man-agement historically. All publications in the LFH series are quite accurate and demon-strate a significant effort in terms of research of historical sources.

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How did you and your colleagues manage that and what academic support is there for that? The LFH authors work together so that the publications follow the LFH approach. All the publications that are selected need to have good sources for research. Very often we have done primary research by going into local or national archives. In more recent publications the re-search has expanded to the use of interdisciplinary research. For exam-ple, the construction of the Giza Pyr-amid used the latest available ar-chaeological evidence from the workers village and cemeteries to es-tablish profiles of the project work-force and how they lived and worked during the project.

Mark Kozak-Holland con i partecipanti al workshop sul Titanic dello scorso anno

You have been our guest in Rome for some initiatives in the last years (i.e. the AGM 2013 and the international seminar on “Titanic” on October 2014) and will be back to Rome by end of October – be-ginning of November this year. What new topics are you going to present us this year? First of all I’m very grateful to have been invited to Rome over the years. I use the opportunity to continue my research into the Ancient Romans, and visiting important sites like Ostia Antica. There are three new topics this year. First at the AFCEA-PMI (Oct 29) I will present Innovation in Projects, which examines how to take a proactive approach to incorporating innovation into projects. I will be also presenting on the “agile” leadership of Winston Churchill (Nov 2) and on Project Impossible (Nov 4) in associ-ation with LUISS Business School (LBS).

What will our members get out of the international seminar on No-vember 2nd on the “agile” leader-ship of Winston Churchill? Who do you think should attend this semi-nar? Most people are very familiar with Winston Churchill but may not be fa-miliar with his “agile” approach to pro-ject management and his skills as a PM in the summer of 1940. In June 1940 Winston Churchill was facing defeat. Not only did he have to stave off an imminent enemy invasion but, he had to quickly turn the UK econo-my around. You will learn how through a governance framework he had to deftly organize the institutions and resources around him to maxi-mum effect, breakdown organization-al silos. He had to focus slender re-sources on the immediate threat, uni-fy a disparate economy, and put it onto a war footing to sustain total economic warfare, and direct its out-put to military use. All the time he had to manage the situation and events happening around him. The work-shop is for project managers and general business professionals.

Il libro di Mark Kozak-Holland sull’Agile Leadership di Winston Churchill

What are the future initiatives you are thinking about in the frame of

project and program manage-ment? I would like to say that we are always very interested if someone has an idea, wants to write a book, or join the LFH team. In the near future eLearning is an area where we have been putting a lot of focus as it re-moves the some of the constraints of a physical book in integrating multi-media. We have just completed two courses (learn.genxus.com). The first, Managing Large Project Teams: Modern Lessons from the Giza Pyr-amid Project allows participants to take on the role of the project man-ager for the construction of the Giza Pyramid. Using the latest available archaeological evidence, the course puts learners into project simulations where they must make a complex se-ries of decisions that could mean the difference between life and death for the workers and that illustrate key techniques in managing large work-forces on complex projects that can be applied in modern projects. The second, Innovation in Projects, fol-lows the approach set in Project Im-possible of incorporating multiple his-torical case studies thematically linked (innovation and the First Indus-trial Revolution). The course high-lights the importance of innovation and why it needs to be considered in projects, and how it needs to be care-fully fostered to thrive.

Mark Kozak-Holland ad uno dei suoi

seminari su Lessons From History (LFH)

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Competenze per gestire il cambiamentoCome raggiungere gli obiettivi di progetto attraver so le personeSi sente spesso parlare del change management associato alla comuni-cazione e alla leadership, ma è solo questo o c’è dell’altro? Che nesso ha con i Project Manager questa pratica di cui oggi tanto si parla? In tutte le professioni e in tutti i ruoli la maggiore complessità e la velocità di innovazione esponenziale richiede più competenze sia tecniche che soft, ma per il project leader, responsabile di risultati tangibili da realizzare sem-pre in contesti relazionali difficili e spesso in realtà organizzative non conosciute, la gestione della fase di transizione dal “vecchio” al “nuovo” è divenuta una competenza imprescin-dibile per raggiungere gli obiettivi che gli sono stati assegnati. Il project leader è il “fulcro” della buona riuscita dell’iniziativa, è colui il quale si pone tra la Direzione che definisce la vi-sion e i risultati di business a cui questo nuovo progetto ambisce, la catena gerarchica che dovrà condur-re le iniziative per promuovere e rea-lizzare il cambiamento e le persone coinvolte che dovranno utilizzare ciò che di nuovo è stato creato. Gli obbiettivi non si raggiungono solo portando a compimento un “sistema informativo con prestazioni eccezio-nali che muterà la percezione dell’azienda sul mercato”, ma si estende al coordinamento di tutte le attività affinché le persone vengano coinvolte. Cosa succede nella mag-gior parte delle organizzazioni quan-do nasce una nuova iniziativa? La Direzione si limita ad approvare il progetto, molti dei capi, ai diversi li-velli continuano a portare avanti la propria attività e sono spesso i primi a porre resistenza e ad ostacolare poiché temono di perdere potere e le persone temono per il proprio lavoro. Il passaggio dal vecchio al nuovo è dunque irto di ostacoli e almeno al 50% dipende da “come” il project leader riuscirà a coordinare tutte le azioni necessarie per sviluppare nelle persone il desiderio di attuare il nuo-vo stato delle cose.

La resistenza delle persone a tutto ciò che è nuovo è fisiologica, nessu-no gradisce il cambiamento anche le persone con la più alta flessibilità comportamentale. La pratica del change management, come molte che hanno a che fare con il fattore umano, necessitano di coerenza e sistematicità e soprattutto di approc-cio “sistemico”.

Approccio sistemico, compe-tenze integrate L’approccio sistemico deriva dalla necessità di abbandonare i particolari e il linguaggio tecnico per ampliare la visione e comprendere la realtà in cui si sta operando al fine di indivi-duare le azioni più adatte da adottare nel processo. Il piano da attuare è completamente diverso in un’azienda dove i valori dichiarati stridono rispet-to a quelli praticati, rispetto ad un’organizzazione dove invece vige coerenza organizzativa. Comprende-re preliminarmente lo stato della lea-dership e l’impatto del cambiamento sulle persone è una delle competen-ze di base che può condurre ad indi-viduare un piano di azione, rispetto ad un altro. Ma non basta, la pratica del Change Management richiede altresì una molteplicità di competenze. Compe-tenze di tipo organizzativo che si fon-dono con conoscenze dei modelli comportamentali rispetto al cambia-mento e con le metodologie di ge-stione e sviluppo delle risorse uma-ne, unite ad una buona attitudine re-lazionale e di coordinamento gestio-nale.

Il nuovo Project leader: un in-fallibile coacervo di competen-ze? Forse può non essere infallibile ma sicuramente deve sviluppare la con-sapevolezza di un ruolo più “tondo” rispetto al passato che include la co-noscenza dell’impatto di ciò che vie-ne prodotto sulle singole persone. Il fenomeno è stato lungamente stu-diato. Il cambiamento causa turbo-lenza e rottura e ciò viene rappresen-

tato graficamente da una curva: la curva del cambiamento che esplora gli aspetti del cambiamento individua-le evidenziando gli stati individuali che la persona attraversa nella fase di trasformazione dal vecchio al nuo-vo.

La curva del cambiamento Al primo impatto le persone negano che ci possa essere qualcosa di di-verso dalla situazione attuale. Si cro-giolano nella compiacenza e nella zona di confort e ritengono che la si-tuazione non è così male e che non c’è alcun bisogno di cambiare le co-se. Le persone hanno bisogno di tempo per adattarsi.

La curva del cambiamento

E’ la Fase del rifiuto: in cui la perso-na, usando come meccanismo di di-fesa il rigetto dell’esame di realtà, ri-tiene impossibile riuscire ad affronta-re il cambiamento. E’ in una sorta di shock emotivo. Servono informazioni, capacità di far capire cosa sta succe-dendo. Il Project Manager deve po-ter pianificare interventi della Direzio-ne e degli sponsor dell’iniziativa af-finché rappresentino a tutti i livelli la vision sottesa al cambiamento e i ri-sultati di business che vogliono rag-giungere. Ma è necessario anche coinvolgere i capi ai diversi livelli affinché rappre-sentino a ogni singola persona “le conseguenze del non cambiamento” rispetto alla loro situazione lavorativa. Il PM qui evidenzia le proprie compe-tenze di coordinamento e leadership nel saper condurre questo processo di coinvolgimento inclusa la funzione HR a cui dovrà richiedere di allineare i sistemi HR alla nuova realtà che si sta configurando: concordare obiettivi

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da raggiungere e prevederli nei si-stemi di performance management e nei sistemi di incentivazione. Fase della rabbia: dopo la negazione iniziano a manifestarsi emozioni forti quali rabbia e paura, che esplodono in tutte le direzioni. È una fase molto delicata e di caos organizzativo. E’ il momento della resistenza, bisogna valutare gli impatti e le obiezioni che le persone potrebbero muovere, pre-parando una comunicazione efficace e il sostegno richiesto per minimizza-re e mitigare i problemi. L’ integrazio-ne con chi sa utilizzare tutti i mezzi di comunicazione possibili è fonda-mentale, così come con chi è in gra-do di elaborare un piano di analisi delle esigenze formative e di sviluppo delle persone verso le nuove compe-tenze. Anche in questo caso il PM a deve mostrare di saper condurre il cambiamento mantenendo la leader-ship del progetto nei confronti di tutte le funzioni o persone che possano supportarlo. Fase del patteggiamento: in questa fase le persone si spostano dal pessimismo alla valutazione dei nuo-

vi spazi. E nella misura in cui le fasi precedenti sono state ben gestite, si focalizzano meno su ciò che hanno perso e valutano i possibili risvolti positivi, intravvedono le modalità di adattamento. E qui il Project Mana-ger deve continuare nella sua azione di conduzione e insistere particolar-mente sulle attività di mentoring dei capi per far acquisire abilità alle per-sone e mostrare piccole successi che portano alla realizzazione finale. Fase dell’accettazione: le persone arrivano ad accettare il cambiamento e sembrano pronti ad impegnarsi at-tivamente per la riuscita del progetto. E’ il momento di passaggio al nuovo per gli individui e per l’ organizzazio-ne. Anche questa fase richiede il massimo dell’attenzione del Project Manager, facilmente le persone ri-tornano al punto di partenza! Prepa-rare celebrazioni per i successi otte-nuti, fare in modo che vengano pre-miate le persone che hanno raggiun-to gli obiettivi definiti all’inizio del pro-cesso è fondamentale così come dif-fondere i benefici raggiunti in termini di produttività ed efficienza.

Siete pronti dunque a svolgere il vo-stro ruolo di conduttori del cambia-mento che il vostro progetto produr-rà?

Lucia Renzulli, consulente per lo sviluppo organizzativo, Trainer e Coach a introdurci verso i principi e le

metodologie di change ma-

nagement. Esperta sui principi e me-todologie di change ma-nagement e sulle metodo-

logie di sviluppo del personale, svol-ge attività di consulenza, formazione e coaching sui temi del change ma-nagement, dello sviluppo organizzati-vo e manageriale ed è docente di Accademy Human Resource. Provie-ne da una rilevante e diversificata esperienza aziendale nel settore del-le TLC e dell’ICT dove ha rivestito re-sponsabilità crescenti nell’ambito del-la Direzione del Personale.

Conflict Management: come litigare bene Stili di gestione del conflitto e stili di attaccamento Cosa proviamo entrando in conflitto con l’altro? Un sentimento di impo-tenza o di rabbia palese? Percepia-mo la situazione come gestibile o siamo propensi ad evitarla? Se defi-niamo l’ Organizzazione come un in-sieme di persone che tendono verso il medesimo obiettivo (Di Naro e No-vaga, 1977) è facile pensare ad essa come un luogo in cui il conflitto possa emergere in maniera evidente. Ecco il motivo per cui tra le capacità “soft” del Project Manager è necessa-rio annoverare non solo l’abilità riso-lutiva del conflitto (Resolving Con-flicts) ma anche la gestione del pro-cesso di conflitto stesso (Conflict Management). La teoria interazioni-sta presuppone che il conflitto sia ne-cessario per aumentare le prestazio-ni. Un certo grado di conflitto è, inol-tre, correlato positivamente alla pro-duttività (Walton, 1969) e se gestito adeguatamente può favorire nuove

capacità (Callanan, Benzing e Perri, 2006), aumentare l’efficienza (Ser-giovanni, 1987), le capacità decisio-nali (Amason, 1996) ed essere molto funzionale (Rahim, 2001; Rahim, Magner e Shapiro, 2000). In letteratu-ra esistono due tipi di conflitto: quello legato al compito (Task Conflict) e quello legato alla relazione (Relation-ship Conflict). Senza dubbio la situa-zione conflittuale più difficile da gesti-re è quella relativa alla relazione: se condotta secondo modalità inappro-priate può addirittura avere conse-guenze negative sulla soddisfazione (Team Satisfaction) e la performance (Team Performance) del team (Dreu, Weingart, 2003). In letteratura esi-stono cinque stili di gestione del con-flitto elaborati dall’autore Afzalur Ra-him (Managing Conflict in Organiza-tion, A. Rahim, 1983): uno stile di in-tegrazione caratterizzato da un alto interesse per se stessi ed un alto in-

teresse per gli altri; uno stile di ac-comodamento che corrisponde ad un basso interesse per se stessi ed ad un alto interesse per gli altri; uno stile di competizione che è definito da un alto interesse per se stessi e da un basso interesse per gli altri; uno stile di evitamento che si verifica quando sia l’interesse per se stessi che l’interesse per gli altri sono bassi ed infine uno stile di compromesso in cui sia l’interesse per se stessi che quel-lo per gli altri sono considerati di me-dia importanza. Ogni individuo pos-siede una modalità preferenziale che usa e generalizza in ogni situazione. La novità di utilizzo, tuttavia, risiede nella possibilità che, se conosciamo tutti gli stili di gestione del conflitto e le situazioni in cui essi siano perti-nente, otteniamo un ottimo strumento nella “cassetta degli attrezzi soft” del Project Manager. La survey, sommi-nistrata nel mese di ottobre 2014

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dall’Università degli Studi di Roma “Sapienza”, Facoltà di Medicina e Psicologia, Scuola di Specializzazio-ne in Valutazione Psicologica e Counselling, insieme all’interesse no-tevole mostrato nella compilazione dagli 80 Soci del PMI Rome Italy Chapter, ha fornito notevoli spunti di riflessione rispetto la tematica inda-gata. Sono stati analizzati gli stili di gestione del conflitto ed i diversi stili di attaccamento (modelli operativi basati sulle rappresentazioni mentali delle interazioni con le figure di rife-rimento, Bartholomew, Bowlby, 1990). La novità della survey risiede nella scelta di adottare un ottica one to one, indagando il pensiero del Pro-ject Manager rispetto alle situazioni conflittuale vissute in rapporto alla relazione con i collaboratori ed i pari colleghi (peer). La figura del Project Manager è sembrata essere quella maggiormente esposta al conflitto: il ruolo ricoperto si interfaccia con un numero elevato di collaboratori e col-leghi con cui deve coordinarsi e coo-perare, gestisce le fasi del progetto portandolo a compimento, favorisce processi di risoluzione del problema, di gestione dei rischi e dei costi. Tutte le variabili sono state analizzate tra-mite il software SPSS e le correlazio-ni emerse indicano un andamento dei dati, facendo un quadro dei campio-ne preso in esame. I risultati mostra-no come gli stili di attaccamento han-no un certo grado di influenza nella scelta di uno stile preferenziale di ge-stione del conflitto. Il dato che tuttavia sorprende è la notevole diversità che si evince nel rapporto con le figure professionali che ruotano intorno al Project Manager. I Project Manager con uno stile relazionale sicuro, difat-ti, tendono ad essere meno accomo-danti con i collaboratori e maggior-mente collaborativi con i colleghi (peer). I Project Manager che si col-locano sul versante sicuro, sono maggiormente certi che la relazione con il collaboratore rimarrà stabile nonostante il conflitto. Essi mostrano maggiore capacità di entrare nel con-flitto, gestendolo con modalità tipiche del ruolo ricoperto. Molto di questo dato può essere spiegato con la teo-ria della somiglianza cognitiva (Ber-scheid e Walster, 1969; Byrne, 1971) per cui i PM sentono i colleghi (peer)

più vicini a loro per somiglianza co-gnitiva, per comunanza di intenti, per capacità di gestione del team e quin-di si mostrerebbero più collaborativi con essi e meno accondiscendenti con i collaboratori. I Project Manager che risultano, invece, possedere uno stile relazionale preoccupato e di-staccato utilizzano stili di gestione del conflitto tendenzialmente accomo-danti sia verso i collaboratori che verso i colleghi. Si mettono in atto

condotte di compiacimento, di atten-zione per l’altro (a scapito dell’attenzione verso se stessi) per-ché l’individuo percepisce la relazio-ne come labile. Sono queste modalità di gestione del conflitto nettamente diverse (nessuna risulta essere mi-gliore o peggiore in confronto alle al-tre) ma altrettanto funzionali se perti-nentemente applicate al contesto di riferimento adeguato. Conoscere queste variabili ed il loro funzionamento aiuta a: capire quan-do il team può essere danneggiato da alcune di queste caratteristiche in un’ottica di prevenzione; fare una diagnosi del clima laddove risulti es-sere già danneggiato; saper gestire adeguatamente anche situazioni più complesse; creare un team produtti-vo. Infine, consigli pratici su “come litigare bene” in tema di Conflict Ma-nagement. Dopo aver conosciuto l’esistenza dei cinque stili di gestione del conflitto è necessario sapere quando essi siano adeguati in alcune situazioni quanto deleteri in altre. Ad esempio, potremo utilizzare uno stile di collaborazione quando i risultati sono complessi mentre sarà meno appropriato quando il compito o il problema è semplice. Adotteremo uno stile di accomodamento quando crediamo di poter essere in torto mentre non lo adottiamo quando il risultato è importante per noi e cre-diamo di aver ragione. Sceglieremo uno stile di competizione quando una decisione sfavorevole presa da

un’altra parte può comportare dei co-sti per noi mentre non saremo com-petitivi quando le decisioni non devo-no essere prese in fretta e il risultato è complesso. Saremo evitanti quan-do il risultato è di poco conto per noi e cercheremo di non essere evitanti quando, al contrario il risultato è im-portante. Sceglieremo infine uno stile di compromesso quando gli scopi delle parti sono mutualmente esclu-dentisi mentre non utilizzeremo il suddetto stile quando una parte è più potente. Ne deriva, quindi, che al fine di gestire adeguatamente il conflitto sarà necessario: comprendere quali siano gli stili che maggiormente met-tiamo in atto; capire in quali situazioni siano più adatti ed in quali più nocivi; esercitare la nostra capacità di mette-re in atto tutti gli stili. Come apprendere gli stili? Con gior-nate di incontro e di confronto come quelle del 4° T&PM del 25 Settembre scorso (ne parliamo a pag. 10 di questa newsletter); attraverso una formazione specifica; attraverso la sperimentazione personale in campo; attraverso una riflessione più attenta degli antecedenti al conflitto e delle conseguenze del conflitto. Si deduce che le relazioni con le persone con-tano alla pari delle capacità profes-sionali di per sé e diventano un vero e proprio strumento di manage-ment… Buona gestione del conflitto a tutti!

Dott.ssa Annalisa Albergo, Psicolo-ga del Benessere nel Corso di Vita e

Psicoterapeuta esperta in Valuta-zione Psicologica e Counselling. Vanta esperienza

decennale in ambito riabilitativo e di intervento psicologico nel campo del-la disabilità visiva. Si occupa di For-mazione e Consulenza Aziendale, Selezione e Assessment, Valutazio-ne dei Profili nell’area Risorse Uma-ne. Ha svolto ricerca scientifica su malattie genetiche rare infantili e sur-vey presso l’Università degli Studi di Roma “La Sapienza”. E’, infine, esperta in costruzione e sommini-strazione di test psicologici e proietti-vi.

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Il mio iceberg si sta sciogliendo I Project Manager vanno a scuola dai pinguini …Ma insomma, direte voi, ma che c’entra una colonia di Pinguini con il Project Management ? Accidenti, un po’ di rispetto! Dopotutto si tratta di una cosa seria. A prima vista solo una bella favola che anche un bimbo di dieci anni po-trebbe leggere: ma attenzione a fer-marsi alle apparenze. C’era una volta una felice colonia di pinguini che da tempo immemorabile viveva su un iceberg in Antartide. Fred, il nostro protagonista, non è esattamente un pinguino come gli al-tri. Certo è un bravo padre ed un bra-vo marito, si dedica anche lui alla pe-sca ed è ben inserito nella sua co-munità ma … è un pinguino “insoli-tamente curioso ed osservatore” e, quello che osserva da un po’ di tem-po non gli piace per niente. “Il nostro iceberg si sta sciogliendo !” il che equivale a fame, distruzione e morte ! Ma cosa fare ? Fred si rivolge ad Alice, una pinguina in gamba, concreta ed intelligente che non da molta importanza alle ge-rarchie sociali e, grazie alla sua me-diazione, riesce a coinvolgere tutto il Consiglio Direttivo e poi l’intera co-munità a mettere in atto un piano di azione per far fronte alla terribile mi-naccia incombente. Nella nostra storia c’è anche Louis, il capo della comunità, pinguino saggio ed intelligente, Buddy, un gran bel pezzo di pinguino, molto affascinante ma un po’ sempliciotto, il Professore che sa sempre tutto di tutto e non perde occasione per farlo notare ed infine NoNo, il bastian contrario, il ca-tastrofista, quello per cui nulla potrà andare se non per il peggio. Insomma a ben guardare i personag-gi della nostra storia sono in tutto e per tutto simili a quelli che incontria-mo tutti i giorni nella nostra vita per-sonale e professionale e, molto pro-babilmente, anche noi assomigliamo a qualcuno di loro. In un mondo in cui i ritmi sono sem-pre più convulsi e la capacità di af-frontare i cambiamenti e le sfide di-venta elemento distintivo e non solo

per il manager John Kotter con la semplicità e l’immediatezza che con-traddistingue i grandi maestri ci forni-sce quegli spunti preziosi, vere pillole di saggezza, che così bene i nostri coraggiosi pinguini mettono in scena nella loro emblematica storia e che

abbiamo provato a sintetizzare per i nostri lettori.

1. Preparate il terreno - Create un senso di urgenza - Costituite il team che guiderà il

cambiamento 2. Pianificate l’azione - Sviluppate una Visione motivante

e una Strategia di cambiamento - Agite

3. Comunicate la Visione del cam-biamento per ottenere il consenso

4. Delegate l’azione e promuovete l’empowerment

5. Generate successi a breve termi-ne

6. Non mollate la presa e non riposa-te sugli allori

7. Rendete duraturo il cambiamento 8. Create una nuova cultura

Il ruolo del pensiero e delle emozioni gioca poi, secondo Kotter, un ruolo chiave nel processo di cambiamento: vedere, sentire e pensare in modo diverso. Vestire un nuovo abito men-

tale come catalizzatore e fattore abili-tante. Ma sicuramente sarete a questo pun-to curiosissimi di sapere come fini-sce l’avventura dei nostri simpatici pinguini. Il nostro amico Fred, con uno spirito imprenditoriale da far invidia ad un moderno startupper, si fa agente di cambiamento e, con l’aiuto di una task force guidata dal grande capo Louis, la determinata Alice, il Profes-sor so-tutto-io, Buddy e NoNo guida la sua colonia verso il successo dell’impresa ed il lieto fine. Ma attenzione, non è il lieto fine clas-sico e un po’ edulcorato che ci si aspetterebbe da una favola. E no, troppo facile: alla fine della fiera l’iceberg non rimane miracolosamen-te intatto ma purtroppo si scioglie davvero e così i simpatici pennuti scoprono che ci può essere un altro modo di vivere la vita, che abitare per sempre su uno stesso iceberg non è necessariamente l’unico modo possi-bile, che esistono sempre altre vie, forse diverse forse ardue, ma anche più piacevoli se abbiamo il coraggio di guardare le cose da un’altra pro-spettiva uscendo dalla nostra zona di confort. Chiudiamo quindi con una notizia cat-tiva ed una buona. La cattiva notizia è che la vita è bizzarra e spesso ci riserva sorprese, a volte non piacevo-li e che non sempre possiamo evita-re. Ma anche se spesso non possia-mo governare gli eventi possiamo sempre decidere come reagirvi e quale debba essere il nostro compor-tamento ed attitudine mentale per af-frontarli al meglio trasformando le minacce in opportunità. E questa era la bella notizia! Sperando che la nostra favola vi sia piaciuta e che possa aiutare anche voi ad affrontare il vostro personale iceberg che si sta sciogliendo, vi au-guriamo buona lettura!

Editore: Sperling & Kupfer ISBN: 978-88-200-4171-7 Pagine 138 Prezzo di Copertina: € 16,50

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Antonio Leone… Unplugged Mi riesce sempre un po’ difficile par-lare di me a causa del mio carattere riservato ma le difficoltà vanno sem-pre e comunque affrontate e supera-te, per cui ci provo lo stesso. Salentino di origine, dopo il diploma di ragioniere e perito commerciale e programmatore, frequento il corso di Laurea in Scienze dell’ Informazione presso l’Università degli Studi di Bari. Conseguita la laurea e dopo aver passato un breve periodo chiuso nel laboratorio universitario LACAM (La-boratorio per l'Acquisizione della Co-noscenza e l'Apprendimento nelle Macchine) colgo la prima occasione lavorativa ed attraversando i vari di-partimenti universitari e centri di ri-cerca come Account Manager sul mercato educazionale del Centro Sud, dissertando di architetture, di specint e specfp, mi trasferisco a Roma. Nel 2007 il cambiamento! Svesto i panni del commerciale per passare alla gestione dei progetti IT nella Pubblica Amministrazione Centrale svolgendo diversi ruoli nell’ automa-zione dei procedimenti amministrativi gestiti dalle direzioni e dagli uffici pe-riferici coinvolti nel trattamento delle problematiche inerenti l’ immigrazio-ne. Nel tempo libero sono un appassio-nato di sport. Dalle arti marziali prati-cate durante gli anni dell’adolescenza passo alla Montagna frequentando

vari corsi al CAI. Che cosa porta una persona come me, originaria del Sa-lento, abituata a distese di pianura verdeggiante e a paesaggi marini, ad essere attratta dalle alte quote è un piccolo mistero. Forse il voler rivivere le esperienze giovanili delle spensie-rate e pericolose discese lungo le fa-lesie di Santa Cesarea Terme e San-ta Maria di Leuca, forse l’ attrazione verso attività che acuiscono le pro-prie intuizioni e migliorano il proprio equilibrio interiore, forse il piacere di “sentire” l’ambiente, il condividere ed attribuire grande importanza alle scelte dei compagni, il volersi cimen-tare in attività che prevedono un’attenta pianificazione, nel caso specifico una valutazione del peri-colo e riduzione del rischio o, sempli-cemente, l’esigenza dell’individuo di poter disporre di un campo in cui la

legge naturale la faccia da padrone, dove l’individuo possa decidere da solo, scegliere e avere anche libertà di errore. Libertà pagata alla fine a caro prezzo, nella maniera più dolo-rosa possibile che mi ha fatto ripiega-re negli ultimi anni verso discipline sportive altrettanto “stressanti” ma più sicure, che arrecano meno preoccupazioni ai miei due figli ed a mia moglie conosciuta nell’ultimo an-no di permanenza a Bari. Agli inizi del 2012 ottengo la certifica-zione PMP, ed inizio a collaborare immediatamente come volontario del Chapter nel Comitato Amministrativo, forse non il più attraente dei comitati ma sicuramente il più adatto alle mie caratteristiche: metodicità e perseve-ranza. La parola chiave per me è cambia-mento. Sembra che oggi molte per-sone siano allergiche al rischio, que-sto è un modo di essere che si ac-compagna alla paura di sbagliare e alla convinzione che si possa rischia-re solo se si hanno le spalle coperte. Ma il vero rischio oggi è proprio quel-lo di non rischiare! Non va dimentica-to, del resto, che la cultura anglosas-sone definisce il prendere rischi “take your chances” evidentemente consi-derando che ogni rischio può condur-re a un’opportunità in più per vincere la grande sfida della vita.

Antonio


SEMINARIO INTERNAZIONALE

Managing Projects in a Sea of Change

Agile Leadership in the management of change

by Mark Kozak-Holland

L’evento permette di maturare 7 PDU’s

Per informazioni: www.pmi-rome.org

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Venera Monaco …Unplugged Confermo che non è facile scrivere di sé, io… decisamente esco dalla mia Zona di Comfort, ma da quando ho imparato questo concetto mi sono scoperta una sperimentatrice innata. Così, anche questa volta spero di da-re il meglio e sperimentare qualcosa che resti, a voi ma anche a me. Partiamo dalla mia Laurea, mi iscrivo a Ingegneria Elettronica dopo aver frequentato il Liceo Classico in una classe costituita prevalentemente da ragazze. Il primo anno, al corso di Analisi I, invece, su un centinaio di matricole le ragazze eravamo poco più di una decina. Sono l’unica, forse anche la prima donna, a diventare ingegnere nel mio piccolo paese sici-liano. Ci provo e ci riesco, così mi laureo con il massimo dei voti all’Università di Palermo nel 2003 pronta a partire, come tanti…come quasi tutti, con un bagaglio pieno di energia, PROGETTI e soprattutto consapevolezza e responsabilità! Prima a Roma, dove rimango quasi due anni nell’allora Edisontel (oggi Clouditalia) e poi a Chieti in THALES, dove mi viene proposto di lavorare nel laboratorio di Ricerca e Sviluppo dell’attuale Dominio di Difesa. Sono diventata Project Manager con un percorso direi standard, almeno per una multinazionale strutturata come THALES, per la quale lavoro ormai da oltre dieci anni e per la qua-le da quest’anno ricopro il ruolo di

responsabile della funzione Bid & Project della Business Area ST@R Mille (la radio del soldato del gruppo Thales). Comincio con una carriera squisitamente tecnica come ogni gio-

vane ingegnere e poi l’opportunità e la scelta di cambiare rotta per appro-dare al Project Management. Un sal-to, mi piace definirlo così, ma con lo slancio e la forza di tanta formazione. Formazione che faccio in “Thales University”, l’organizzazione che all’interno del gruppo Thales si occu-pa della formazione e dello sviluppo professionale dei dipendenti, ma so-prattutto formazione e approfondi-menti che cerco fuori dall’azienda. Impossibile quindi non approdare al PMI, con il quale collaboro, come vo-lontaria, dal 2012, l’anno di nascita del nostro Comitato Abruzzo e Moli-

se, il primo Comitato regionale del Chapter di Roma. Subito dopo natu-ralmente arriva la certificazione PMP® e poi grazie a THALES anche quella IPMA® liv B. Il nostro è un mestiere in cui molti improvvisano, alcuni forse anche bene, ma vi assicuro con costi molto alti e sempre più spesso con risultati in-certi. Durante uno dei primi corsi di Project Management in Thales Uni-versity, Sergio Gerosa ci propose una riflessione su una citazione di Leonardo «Quelli che s’innamoran di pratica senza scienza, sono come ‘l nocchieri ch’entran in navilio senza timone e bussola, che mai ha certez-za dove si vada». Ho fatto di questo messaggio il mio motto personale e vi assicuro che la consapevolezza di tutto quello che devo ancora impara-re mi sta facendo fare grandi cose, esplorando grandi mari, professionali e personali. Così per esempio imparo prestissimo che la gestione del tempo è determi-nante non solo per essere un bravo Project Manager, ma anche per met-tere insieme nella stessa giornata… nella stessa vita…, non solo il lavoro, ma anche la vita familiare, il volonta-riato (non solo quello per il Chapter), la mia lezione di yoga settimanale a cui cerco di non mancare mai e qual-che lavoretto creativo che non mi faccio mai mancare! Venera

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