Il cammino verso l’Impresa Snella
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Il cammino verso l’Impresa Snella
DAB Pumps SpA
Company Presentation
DAB History
1975: DAB was founded
1981: takeover of a factory producing motors and die-casting
1986: takeover of Vema, producer of circulators
1996: DAB becomes part of Grundfos Group
DAB Mission
To be a worldwide leader in the production of high quality pumps
for domestic water supply
DAB ValuesGlobal Thinking
To be an active player in markets worldwide
PartnershipWith Suppliers to reach excellence in the Supply Chain
With Customers by being strongly customer-oriented
DAB Identity BuildingBased on innovation and total quality
GlobalisationBy being phisically located in international markets
with commercial and production sites
Production SitesMestrino – Padua: HEADQUARTER
250 Employees; 20,000 m2
Dpts: Administration, Marketing & Sales, Purchase and Production Planning
Production: Jet Series, Circulators, Booster Sets,Submersible pumps
machining,plastic injection and stamping shopsBrendola – Vicenza
190 Employees; 15,000 m2
Dpts: R&D, testing room
Production: Norm Sized Pumps, In-Line Pumps, Motor Winding,machining
Castello di Godego - Treviso
60 Employees; 5,000 m2
Production: Aluminium die-casting, motor lamination, Shaft Machining
Qingdao- Shandong province- RPC
8,000 m2
Production: Assembly lines, machining, plastic injection shop
Commercial BranchesDAB Italy:
40 Agents, 20 deposits, 105 service points
DAB Germany
DAB Holland
DAB Belgium
DAB UK
DAB Spain
DAB Russia
Pumps America (with Leader Pumps)
World wide through Agents
83
94103 106 112
0
20
40
60
80
100
120
2000 2001 2002 2003 2004
535557 564
548 550
400
450
500
550
600
2000 2001 2002 2003 2004
1998 5.2 MIL. EUR (7,22% of t.T.)1998 5.2 MIL. EUR (7,22% of t.T.)1999 5 MIL. EUR (7% of 1999 5 MIL. EUR (7% of t.T.)t.T.)‘‘00/’02 14 MIL. EUR (6% of t.T.)00/’02 14 MIL. EUR (6% of t.T.)
‘‘03/’05 16 MIL. EUR (6% of t.T.)03/’05 16 MIL. EUR (6% of t.T.)
DAB Range of ProductsDAB offers a complete range of products for domestic water
supply, from small circulators to booster sets
CONTINUITA' DI RINNOVAMENTO GAMMA
COSTO COMPETITIVO (FULL COST)
IDENTITA' E QUALITA' PERCEPITA DEL PRODOTTO
GESTIONE E COMPETENZE RISORSE UMANE
GAMMA AMPIA E PROFONDA
LEAD TIME SU ORDER TO DELIVERY E DISPONIBILITA‘
SEGMENTAZIONE MERCATO (REATTIVITA' AL CAMBIAMENTO)
PREMUROSITA' DEL SERVIZIO E RETE POST VENDITA
Vision, Mission & Values
Goals & Results
•To be in a leading position in the DWS selected countries
•To beat italian major DWS companies in growth/year
• To develop sales in enlarging market
• To continue to supply GF R&D & products
• To produce at lower costs
• To achieve the excellence in supplying customers
• To be customer oriented in all the activities
Vision, Mission & Values
Goals & Results
• To be the full supplier range
• To produce inside as much as possible to lower production
costs
• To improve effectiveness & efficiency in logistics
•To improve safety & environmental activities
• Support sales growth
• Outsource extra capacity needs
• Maintain current production mission
• Optimize the logistic
chain
Maintain current production set-up.increase resourse utilization
Staff skillsInformation and Communication Technology
Support potential development markets locally, if needed
Extend outsourcing in low cost areas
Streamline the supply chain
Investments in high value core
components manufacturing with
short pay-back
Increase volume and tecnology sinergy among departments and between
.
FOCUS ON FLEXIBILITY & COST EFFICIENCY
PRODUCE AT A LOWER COST
CRITICAL SUCCESS FACTORS
PRESENT STATE2002
DESIRED STATE2007
Lean Thinking
Needs Analysis & Feasibility
Development & Testing
Industrialization
0-serie
Order handling Production Planning
Material flow management
Manufacturing Shipment
Customer Care
SalesNew Product
Launch
Sales
New product development
Order to delivery
Marketing & Sales
Quality management
system
Quality Assurance
Certification Quality Control
Customer Service
Purchase marketing
Marketing Analysis
Suppliers management
Information Technoloogy
Project IT support
Assistance Data security
Budgeting & Reporting
Strategic Plan Budgeting Reporting Management Account
Payment & CollectingPayment Collecting
Human Resources
Recruitment Employees management
Training & Development
La crescita ed il passaggio all’Azienda Snella
Tentativo di
-Tranciatura lamierini statore/rotore- pressofusione alluminio-lavorzione meccanica alberi motore
- stampaggio plastica- stampaggio acciaio- lavorazioni meccaniche con transfer- carpenteria leggera
-lavorazioni meccaniche CNC e FMS- avvolgimento motori
-Assemblaggio su linee automatiche- assemblaggio job shop
vernciatura
Componenti di acquisto
- Terzisti
distribuzione
Sistema produttivo e flusso dei materiali
La situazione iniziale:
1999
Lunghi lead time di approvvigionamento e lunghi tempi di attraversamento dei semi lavorati
Alto livello degli stock
Basso livello di servizio e lunghi tempi di risposta al mercato
Alta qualità percepita del prodotto
Buona presenza su mercato
Gruppo di apparteneza di livello mondiale
Efficacia
Efficienza
Eccellenza
DAB OPERATIONS EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA
Ordine n° 34576Cod 101267040 520Cod 12056478 300
cliente
Ordini di prod ai reparti
Ordini ai fornitori
magazzino
Ordine n° 34576Cod 101267040 520Cod 12056478 300
cliente
Ordini di prod ai reparti
Ordini ai fornitori
magazzino
cliente Rep produttivi cliente
Abbattere tutte le barriere che impediscono la realizzazione di questo sogno e creare i presupposti che si avveri
L’analogia dell’uomo
Adolescenza entusiasmo, scoperta
Giovinezza forza e volontà
Maturità equilibrio e discernimento
solidità e lungimiranzaQUICK and DIRTY
DO IT ONCE, DO IT RIGHT
PLAN, DO, CHECK and ACT
............
L’obiettivo ed il sogno generano la strategia ed il piano di azione
Da perseguire giorno dopo giorno con
perseveranza ,costanza,flessibilità e rigorosità
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Eliminazione magazzini intensivi
Primo cambio di lay-out
Canalizzazione dei flussi OTD per alcune produzioni (gruppi e normalizzate)
Focalizzazione investimenti sulle prime fasi di lavorazione
Modifica del sistema di pianificazione (introduzione del concetto di programmazione successiva: codici nonno,padre , figlio)
Utilizzo di DBfiles per snellire il flusso informativo (Data miner)
Primi approcci di kanban
Cambio del sistema informativo
Riorganizzazione ufficio acquisti (PM e procurement) e Controllo di Qualità (Zero difetti)
Informatizzazione di tutte le linee produttive
Customer oriented shops
Organizzazione per processi e basata sui fatti (indicatori)
Secondo re-engineering del lay-out delle fabbriche(linee one piece flow, robots)
Implementazione di metodologie snelle di gestione delle forniture: consignment stock, stock hotel, web procurement
Nuovo lay-out uffici Produzione
Terzo re-engineering dei flussi (macchine in cadenza)
Formazione su lean production a tutto il personale di produzione e a tutti i reparti aziendali
Focus su 5S, TPM,material flow management
Qualità totale come stile di lavoro:
Qualità sicurezza e ambiente
Sviluppo dei team autonomi di miglioramento
Il team come driver di miglioramento
Le 3C
Total quality tools:
Six sigma tools,Poka-Yoke)
Quick and dirty Do it once ,do it right Plan, do, check and act
Il coinvolgimento delle altre aree• Formazione sui temi Lean a tutte le aree aziendali (R&D,
Commerciale, Sistemi Informativi, Amministrazione e Controllo, Risorse Umane)
• Individuazione di temi di miglioramento ed integrazione (estensione dei processi “snelli”)
• Realizzazione di alcuni interventi di miglioramento
La formazioneTEMA AREA
Principi dell'Organizzazione snella ComuneRiprogettare i processi in ottica snella ComuneStrumenti di mappatura del valore ComuneMisura del valore per i clienti R&DIl processo di sviluppo dei nuovi prodotti R&DTecniche di progettazione orientate alla produzione snella R&DPianificazione della domanda CommercialeGestione ordini e servizio al cliente e la fatturazione CommercialeLean Accounting: il controllo di gestione in ambienti snelli Controllo di GestioneAnalisi delle attività e analisi del valore Controllo di GestioneMisura delle prestazioni: dati economico-finanziari e dati prestazionali Controllo di GestioneModelli organizzativi e gestione della polivalenza degli operatori ICT/HRSistemi informativi gestionali e modelli snelli ICT/HR
Alcuni esempiArea R&D
Integrazione interna
• Ruolo e importanza dei project leader
• Necessità di una maggiore condivisione delle priorità e delle attività da svolgere
• Il Visible Planning è lo strumento adatto per aumentare la condivisione e il controllo delle attività di progetto.
Integrazione verso l’esterno
• capacità di interpretare correttamente gli stimoli e le richieste di innovazione che vengono dall’interno o dall’esterno dell’Azienda.
• I contatti con il mondo esterno sembrano per la maggior parte dei casi limitati al mondo dei fornitori
Alcuni esempi (segue)Area Commerciale
• Integrazione con l’Area Tecnica e il MarketingCondivisione e scambio di informazioni sulle caratteristiche del prodottoCoinvolgimento nelle fasi di ideazione del prodottoPartecipazione alle fasi di test pilota del prodotto sul mercato
• Integrazione con la LogisticaQualità dei dati storici da considerareModalità di condivisione delle informazioniUtilizzo di strumenti comuni e integrati e standardizzazione dei documenti
Area Amministrativa
• Nel processo di controllo fatture fornitori sarebbe opportuno rilevare il numero delle fatture il cui controllo dà esito negativo,
• In sede di chiusura mensile l’operazione più onerosa è quella della chiusura e del controllo dell’inventario.
Alcuni esempi (segue)Area Risorse Umane
• Sull’attuale disegno dei ruoli devono essere definiti espliciti collegamenti ai processi,
(definizione di obiettivi di prestazione di ruolo coerenti agli Indicatori Chiave di
Prestazione di processo.
• L’attuale premio di risultato va reso più “traente” per generare un effetto positivo sulle
persone.
Area Sistemi Informativi
• Gestione delle relazioni con i Clienti (CRM).
• Sistemi di pianificazione e programmazione della produzione a flusso senza ordini di produzione.
• Utilizzo di sistemi di tipo kanban anche per la gestione della produzione interna di semilavorati.
DAB OPERATIONS EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA
Achieve the best results in..........
turnover
1999 2004
+61%
+203%
+41%
CTR/h
1999 2004
pbt
1999 2004
DAB OPERATIONS EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA
Achieve the best results in..........
prod costs/turnover
1999 2004
charged to supplier
0
0,5
1
1,5
1999 2004
SUC top 25
1999 2004
N° of supplier
1999 2004
stock leve(days)
1999 2004
quality inspection costs €/mil turnover
1999 2004
DAB OPERATIONS EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA
Achieve the best results in..........
internal rejection rate
1999 2004
N° prod indirect staff
1999 2004
quality inspection staff
1999 2004
Injury freq index n°/mil h
1999 2004
Throughput-n° pumps
1999 2004
DAB OPERATIONS EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA
Achieve the best results in..........
customer returns
1999 2004
lead time days
1999 2004
n° items finite products
1999 2004
Stock - 17% on budget
Delivery reliability 85%
Lead-time -20,4% (from 17,9 to 14,24 days)
Suppliers reliability 83,47% (+ 6,8%)
Efficiency 91,68% (+ 0,5%)
OCE 82,34%
OEE (critical mach.) not available
Prod rejection rate 1510 ppm
DAB OPERATIONS EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA
Sviluppo team autonomi
Scopo:
-Autonomia operativa
-Delega di gestione del processo
-Responsabilità sugli obiettivi
-Interazione a matrice su competenze ed esperienze
Struttura: facilitatore e champion
master/coach
team leader
team operativo
Presupposti:visione comune, process oriented, capacità di relazione e conduzione dei gruppi, 3C, abilità e competenza di ruolo, padronanza degli strumenti
APPENDICE
EXX
Flusso dei materiali
Mappatura del Valore
OEE e OCE,TPM e
SMEDOxxxxi
5S e Poka-Yoke Pxxx
Pxxxi,Fxxxx,Lxxx,Cxxxxti
Oxxxi,Vxxxxxti Pxxx, Cxxxx
P MENON
Monitoraggio Red e Green tags Cxxxx Lxxxxx
Gestione indicatori di linea Pxxxxx Dirk
esempio