الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية وزارة التعليم العالي والبحث العلمي

–وهران –جامعة السانية كلية العلوم االجتماعية

.واالتصالعلوم اإلعالم :تخصص واإلنسانية االجتماعية للعلوم مدرسة الدكتوراليةال

الـالم واالتصـمذكرة تخرج لنيل شهادة الماجستير في علوم اإلع

:وعــــالموض

القيادة اإلدارية و عالقتها مبشروع إستراتيجية االتصال االقتصادية اجلزائرية سة العموميةباملؤس

-منوذجا -ال اجلزائرـمؤسسة نفط دراسة حالة :رافـت إشـتح :دادـإعمن

بشير محمد: األستاذ محمد النذير عبد اهللا ثاني: الطالب

:مساعدال رفـالمش

منصوري مختار : األستاذ :ةـة المناقشـلجناء ـأعض

رئيسا جامعة تلمسان أستاذ محاضر مزوار بلخضر .د مشرفا ومقررا جامعة تلمسان أستاذ التعليم العالي بشير محمد .د.أ

مناقشا جامعة معسكر أستاذ محاضر غماري طيبي . د

مناقشا جامعة وهران أستاذ محاضر زمور زين الدين . د

مناقشا جامعة وهران أستاذ محاضر نجاح مبارك . د

2010 /2009: يـم الجامعـالموس

شكر وتقدیر على يفرضان وعناءه، البحث مشقة إن

علموه كيف ملن اجلزيل بالشكر يتوجه أن باحث كل املكابدة وذلك العناء هذه ليقامسهم ووجهوه يبحث

.الكبري

وأستاذي بشري حممد املشرفالكرمي أستاذي فإىل رعايتهما هلذا على منصوري خمتار املشرف مساعد

كما...قيمةال وتوجيهام بدايته، منذ البحثمدرسة الدكتوراه على تأطريهم لنا طيلة أساتذة نشكر

األستاذ بن مزيان السنة النظرية و على رأسهم بن شرقي منسق مدرسة الدكتوراه، واألستاذ عبد اإلله

جلنة املناقشةعبد القادر املسؤول على التخصص، وإىل كل عمال مؤسسة نفطال، وإىل كل من وإىل

.علمين حرفا

حنمدك ريب محدا يليق جبالل وجهك وعظيم سلطانك يف هذا املقام إال أن دي مثرة جهدنا إنه اليسعنا

إىل "...إحسانا نوبالوالدي.. ".من قال فيهما اهللا عز وجل

.، رحيانة الدنيا ونور عيناي أمي حفظها اهللا يلحبر احلنان قرة عيين أيب العزيز الشمعة اليت تضيء دريب ،الذي مل يبخل علي يوما

األزهار الفتية و املبتهجة إخويتهواري، صاحل، أمني، بلوفة، أمحد، عبد القادر، : لده أمكأحب الناس إيل إىل الذين قيل فيهم رب أخ لك مل ت

. وكل أعضاء مدرسة الدكتوراه ،ءوإىل كل األصدقا ،حلسن، عبد النور، نور الدين، هشام الذين أحاطوين حببهم أهلي وأقاريب

كل أساتذيت يف كل املراحل كل من نسينا ذكره

كل من يقضي شبابه يف ل العلم مطلع العجزات اجلزائر احلبيبة

.كل من قرأ هذه األسطر

عبد اهللا ثاني محمد النذير

محتويات الدراسة

الفهرس

حمتويات الدراسة الصفحة

اإلهداء أ كلمة شكر وتقدير ب مقدمة 1

اإلطار املنهجي: الفصل األول

متهيد 4

حتديد املوضوع.1.1 4

أمهية الدراسة. 1.1.1 5

دوافع الدراسة.2.1 6

أهداف الدراسة.3.1 7

حتديد اإلشكالية.4.1 7

فرضيات الدراسة. 5.1 9

د املصطلحات واملفاهيم اإلجرائية حتدي.1.5.1 10

منهج الدراسة.6.1 15

جمتمع البحث.7.1 19

الدراسات السابقة.8.1 20

املقاربة النظرية للدراسة.9.1 23

دراسة يف األسس واملفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية يف التنظيمات:الفصل الثاين

ماهية القيادة اإلدارية.2 24

القيادية وطبيعتها العملية. 2.1.2 26

محتويات الدراسة

تعريفات القيادة. 3.1.2 27

عالقة القيادة باإلدارة. 4.1.2 29

اإلدارة جزء من القيادة1.4.1.2 29

القيادة جزء من اإلدارة2.4.1.2 29

نظريات القيادة. 2.2 30

)املداخل املتعددة( دراسات القيادة . 1.2.2 30

هيكل عمل القيادة.2.2.2 32

اجلوانب السيكولوجية يف القيادة. 3.2.2 33

القيادة اطأمن .3.2 35

القيادة و تصنيف القادة اإلداريني.2.3.2 37

مصادر قوة القائد .3.3.2 38

االتصال القيادي يف املؤسسة . 4.2 40

مفهوم االتصال داخل املؤسسة.1.4.2 40

ووسائله أمناط االتصال يف املؤسسة.2.4.2 43

االتصال يف املؤسسة فأهدا.3.4.2 48

يف املؤسسة االتصال لوسائ أنواع.4.4.2 49

عقبات االتصال يف املؤسسة 5.4.2 50

مفهوم االتصال يف القيادة .6.4.2 51

مراحل تطور نظرية القيادة اإلدارية: الفصل الثالث

مراحل تطور نظرية القيادة . 3 53

.تطور القيادة من منظور عريب إسالمي.1.1.3 53

محتويات الدراسة

أراء بعض املفكرين العرب واملسلمني يف القيادة. 2.1.3 55

اثر اإلسالم على القيادة العربية. 2.3 63

تنظري اإلسالم يف القيادة العربية. 1.2.3 63

احلافزية يف القيادة العربية اإلسالمية. 2.2.3 70

احلاجات اإلنسانية للقيادة يف اإلسالم. 3.2.3 72

تطور القيادة من منظور غريب. 3.3 74

املدرسة الكالسيكية. 1.3.3 74

مدرسة العالقات اإلنسانية.2.3.3 76

املدرسة السلوكية. 3.3.3 77

مداخل دراسة القيادة احلديثة. 4.3.3 79

مدخل دراسة السمات. 1.4.3.3 79

املدخل السلوكي لدراسة القيادة.2.4.3.3 84

املدخل املوقفي لدراسة القيادة. 3.4.3.3 89

النظريات احلديثة يف القيادة. 4.3 91

دراسة جامعة أوهايو والشبكة اإلدارية. 1.4.3 91

نظرية الطريق إىل اهلدف. 2.4.3 92

نظرية سلسلة السلوك. 3.4.3 95

املؤسسات يف القيادة اإلدارية اتصال إستراتيجية :الفصل الرابع

القيادة اإلدارية فعالية يف االتصال إستراتيجية .1.4 99

القيادي االتصال إستراتيجية طبيعة .1.1.4 99

االتصال إستراتيجية لصياغة القيادة فريق 1.1.1.4 100

محتويات الدراسة

؟ اإلستراتيجية االتصال خطة ...وماذا من.2.1.1.4 101

القيادي االتصال ستراتيجيةإ خطة مكونات.2.1.4 101

اإلستراتيجية الرسالة.1.2.1.4 102

اإلستراتيجية للرسالة )املتلقي(املنصت فهم الختيار وسيلة.2.2.1.4 102

.القيادي االتصال اإلستراتيجية قواعد. 3.1.4 104

االتصال الرمسي والغري رمسي يف القيادة اإلدارية.4.1.4 105

لرمسيا االتصال.1.4.1.4 105

الرمسي االتصال الغري.2.4.1.4 106

القيادي واالتصال السيربنطيقا.5.1.4 106

القيادة اإلدارية يف االتصال مهارات.2.4 107

القيادة اإلدارية يف اإلقناعي االتصال.1.2.4 107

فعالية الكالم يف القيادة اإلدارية. 2.2.4 109

اإلداريةفعالية السمع يف القيادة . 3.2.4 110

فعالية الكتابة يف القيادة اإلدارية. 4.2.4 111

خمطط االتصال باملؤسسة. 3.4 112

تشخيص وضعية االتصال.1.3.4 114

االتصالخمطط أهداف . 2.3.4 118

إعداد اإلستراتيجيات. 3.3.4 120

استراتيجيات التأثري اخلارجية. 1.3.3.4 121

ري الداخليةاستراتيجيات التأث. 2.3.3.4 121

القيادة اإلدارية يف القرار صنع إستراتيجية .4.4 123

محتويات الدراسة

القرار صنع يف ناملفكرو .1.4.4 123

مراحل اختاذ القرار.2.4.4 125

القرار اختاذ.3.4.4 130

الدراسة امليدانية: الفصل اخلامس

املؤسسة تقدمي.5 134

الدراسة االستطالعية.2.5 135

أداة الدراسة.1.2.5 135

عينة الدراسة االستطالعية.2.2.5 137

زمان ومكان ومدة الدراسة .3.2.5 137

صدق املقابلة .4.2.5 137

نتائج الدراسة االستطالعية.5.2.5 138

الدراسة األساسية.3.5 142

عينة الدراسة األساسية.1.3.5 142

عرض وحتليل النتائج.2.3.5 144

انب املهمايت للقيادة اإلدارية وعالقتها مبشروع استراتيجية اإلتصال مبؤسسة اجل.3.3.5 147 .نفطال

اجلانب العالقايت للقيادة اإلدارية وعالقتها مبشروع استراتيجية اإلتصال مبؤسسة 4.3.5 163 .نفطال

العقبات اليت تواجه مؤسسة نفطال يف تطبيق مشروع استراتيجية اإلتصال. 5.3.5 167

التحقق من فرضيات الدراسة.4.5 169

محتويات الدراسة

مناقشة النتائج والتوصيات 183

خامتة عامة 188

قائمة املصادر واملراجع 191

قائمة املالحق

ملحق اهليكل التنظيمي ملؤسسة نفطال 1

ملحق لدليل املقابلة 2

ملحق لوثائق رمسية لطلب القبول التربص الدراسة 3

ال اجتاه املوارد البشرية ملحق إلستراتيجية مؤسسة نفط 4

محتويات الدراسة

فهرس الجداول وأشكال الدراسة

الرقم اجلداول و األشكال الصفحة .1 .اخلصائص الشخصية للقيادة اإلدارية واملرؤوسني لعينة املوارد البشرية ملؤسسة نفطال 144

2 .إجابة القيادة اإلدارية على تساؤالت األتباع 147

.درة القيادة اإلدارية على حل الصعوبات التقنيةيبني مدى مق املالحق 3

.تشجيع املرؤوسني على روح املبادرة 148 4

.مدى مراقبة القيادة اإلدارية للمهمة املالحق 5

.مدى تقبل القيادة اإلدارية ملخالفة املرؤوسني هلا املالحق 6

.يبني مدى اتاحة الفرصة ملناقشة املسائل الصعبة املالحق 7

ملالحقا 8 النظام لداخلي إطاريبني مدى توضيح القيادة اإلدارية لألتباع بإإلمتثال لألوامر يف

.استعمال القيادة اإلدارية لصالحياا من أجل التهديد يف حالة التقصري يف املهمة 148 9

10 .مهارات اكتساب القيادة اإلدارية لوالء املرؤوسني 149

.يادة اإلدارية على توحيد صفوف األتباعيبني مدى عمل الق املالحق 11

.االتصال إستراتيجيةالعمل على إشاعة الرضاء الشخصي لتطبيق 150 12

.يبني مدى تدعيم القيادة اإلدارية لوضعها القيادي املالحق 13

.يبني مدى حماولة القيادة اإلدارية بالظفر للوالء إىل املؤسسة املالحق 14

.ع القيادة اإلدارية على تقنيات احلديثة للقيادة يف تطبيق خطط اإلتصاليبني مدى اطال 151 15

.يبني مدى اتباع القيادة اإلدارية إلجراءات واخلطوات املتبعة أثناء األزمة 152 16

.األمناط القيادية اليت يتصف ا القادة اإلداريني يف مؤسسة نفطال 153 17

.الغرض من استخدام هذه األمناط 154 18

.مدى ممارسة السلوك القيادي يف مهمة القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال 155 19

.مدى وجود ثقافة السمع لدى القيادة اإلدارية 156 20

.اللغة املستعملة لدى القيادة اإلدارية 157 21

.صفات القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال 158 22

.سة نفطالمهارات القيادة اإلدارية يف مؤس 159 23

.مسات جناح القيادة اإلدارية يف مهمتها االتصالية 160 24

محتويات الدراسة

يبني كيفية التعامل مع املنصب القيادي يف حالة غياب السمات االتصالية والقيادية 161 .مبؤسسة نفطال

25

26 العمل على تنمية روح الفريق لدى القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال 163

.لى استقرار أفراد فريقك يف مراحل العملاحملافظة ع املالحق 27

.العمل على جتسيد التعاون بني طريف العملية القيادية 164 28

29 . حماولة رفع الرضاء عن العمل باملؤسسة 165

.العمل مببدأ االحترام املالحق 30

.عالقة القيادة اإلدارية بأعضاء الفريق املالحق 31

العالقة بني القيادة واملرؤوسني العمل على حتسني املالحق 32

.القيام بالتحفيز لدفع عجلة العمل إىل األمام املالحق 33

.العمل على إقناع اجلسم البشري للفريق بالبقاء يف املؤسسة 166 34

.معاملة املرؤوسني الذين يشكون ضعف املردودية املالحق 35

.لتواصل فيما بينهم أثناء العملتشجيع القيادة اإلدارية األتباع على ا املالحق 36

.مدى وجود مشروع إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطاليبني 167 37

تعيق فعالية القيادة اإلدارية لتطبيق مشروع إستراتيجية االتصال يبني مدى وجود عوامل 168 .مبؤسسة نفطال

38

مقدمة

ةـمقدم

1

:ةــمقدم

احملرك الرئيسي تعترب سسات بشىت أنواعها واختصاصااأصبحت القيادة اإلدارية يف عصر التنظيمات أو املؤ

اجة إىل قيادة إستراتيجية فعالة، فلم تكن احليف اقتصاد السوق وعصر املنافسة، ألي منظمة تسعى لفرض نفسها

، فالقرن الواحد والعشرون يفرض على قادة املنظمات أن خيلقوا حلايل، أهم منها يف الوقت ايف أي وقت مضى

، املتمثل يف ، ويف هذا العمل املهممن أجل ضمان االتساق اإلستراتيجي، استراتيجيا وعمليات متجددة حيويةوعيا

إذ من ، والتزام ،بشغف ومهارةيثها جيب تطبيق الفن واملنهج معاو حتدإلستراتيجية وتنفيذها ومراجعتها وضع ا

فضال عن إمكان حتقيق مستويات النجاح اليت يطلبها ،أن تضمن حتقيق فرصة قوية للبقاء شأن نقاط القوة هذه

.املصلحة يف أي منظمة من املنظماتكل ذوي

، فاملديرون التنفيذيون الرئيسيون و قادة الفرق ورؤساء املصاحل يواجه حتديات جديدة ل قائد إداريإن ك

، ومقاومة أشكال املنافسة لتقليدين الذين أصبحوا أشد ضراوةن تطوير قدرام بسرعة التقاء املنافسني االبد هلم م

، ومواجهة ام يف مواجهة التقنيات اجلديدة، وإعادة اكتشاف منظمري املتعارف عليها وغري املتوقعةاجلديدة غ

، بسرعة ال تقل عن املديرين من القيام بذلك هلؤالء ، البدسل قيمهم ومناذج الصناعة اجلديدةالتحوالت يف سال

.البيئة اليت تعمل فيها منظمام سرعة التغريات الكثرية اليت تشهدها

و ذلك املنظماتدة الشاملة يف إدارة املعلومات باإلدارية يف املنظمات منهجية اجلو لقد ازدادت أمهية القيادة

حىت تستطيع ات اليت جتري يف البيئة اخلارجية، وكذلك والتغري حىت تتمكن هذه املنظمات من مواجهة التحديات

ويف هذا السياق أشار يف السلطة و الفاعلني يف التنظيمفالبد التحكم البيئة الداخلية بكفاءة وفعاليةأن تتوىل إدارة

ةالسلطة بعيد مركزية"على أن Erhard Friedbergوايرهارد فريدبريغ Michel Crozierميشال كروزي

، والتقسيم الطبقي لألفراد إىل جمموعات واجنازام ميدانيا أثر قرارامتعن صانعي القرار الذين سوف جدا

قوى سالكة، وأخريا تطويرالغري اليف كثري من األحيان عن طريق احلواجز و ،متجانسة وفصلها عن بعضها البعض

ةـمقدم

2

يف القانون الداخلي للتنظيمات واملؤسسات ندوي مل وكل هذا ،فلذلك جيب التفاوض ،الشك ةطقمنموازية حول

فعالية القيادة اإلدارية واستثمارها علىوقف تي أو املؤسسة على ضوء هذا القول فإن جناح التنظيم.1"رمسية بصفة

.رب من أحد أهم أسباب فشل املنظمةفال شك أا تعت الغري فعالة، وأما القيادة يف الطابع الغري رمسي

أم كانت سياسية طابعها أو نوعها كان مهما التنظيمات جل يف حتمية ضرورةادة اإلدارية القي أصبحت

حالة يف أو العادية احلالة يف سواء املؤسسة مشاكل يعاجل الذي الطبيب فهي ،...عسكرية اقتصادية، اجتماعية،

املستوى على و لتركييبوا الداخلي املستوى على املؤسسة جناح يف والرئيسية األساسية والوسيلة األزمات

.املؤسسة تفسد وبفسادها املؤسسة فبنجاحها تنجح اخلارجي،

إثارة وأكثرها اإلدارة ميدان يف فيها وحبث عنها كتب اليت املواضيع أكثر اإلدارية من القيادة موضوع يعترب

هي املديرين وظيفة أن عروففامل غريه، عن الفعال املدير متيز اليت وهي املدير وظائف إحدىمتثل فهي للجدل،

حىت يستطيع ال .القرارات فعالية من سيزيد القرار صنع عملية يف املرؤوسني شتراكا أن كما ،عالةف قرارات صنع

مشاكل مع املديرون يتعامل حيث.ايواجهو اليت للمواقف مالئمة القيادة أمناط أكثر خيتار خربة أن املديرين أكثر

والتفاوض اجلماعي والعمل اإلجناز وتقييم والرقابة القرارات صنع يف وتفويضها باملسؤولية والسلطة تتعلق يومية

أستطيع كيف: منها القيادي السلوك عن األسئلة بعض طرح عن خربم متخضت. صفقات مرحبة على للحصول

أصدر علي أن مىت ؟ يألتباع أصغي أن علي جيب مىت ؟ قيادي أسلوب أفضل ماهو ؟ بفعالية عملي أجنز أن

ملكافأة معاقبة سلطيت سأستخدم كيف ؟ احترامهم سأفقد هل ألتباعي صداقة أكثر أصبحت إذا ؟ األوامر

ممنهم بقدر الكثريين واعتقاد الناجح، القائد مميزات نقاشهم عند القادة يبديها اليت الثقة أن من بالرغم ؟ األتباع

بعيدة التحقيق مازالت أكفاء قادة تنمية إىل احلاجة أن إال ،الشخصي ربمخ على بناء جيدينرؤساء اختيار على

كما. أعمال منظمة ألي واملقدس اهلام، املورد هم القادة أن « "Peter Druckerدركر بيتر : كما أشار إليه.

. » القيادة فعالية عدم إىل األعمال لكثري من اجلزئي الفشل يعزي 1 /- M.Crozier ,E.Friedberg , L’acteur et le système,1ere édition, édition du seuil,1977, pp168-169.

ةـمقدم

3

صحيح جواب يوجد وال القيادية، العملية فهم حماولتهم عند الفعالة القيادة تعريف ديرينامل من الكثري حياول

واملؤسسة واحلكومة األعمال منظمات يف القادة سلوك دراسة هي القيادي السلوك لفهم املتبعة الطرق من واحد

للقادة الذاتية السري دراسة خالل نم القيادة عن الكثري معرفة ميكننا كما ،الدينية و املدنية املؤسسات و العسكرية

املصانع يف أجريت دراسات لعدة نتيجة فكان القيادة عن أدبيات من كتب ما معظم أما .التاريخ يف العظام

االقتصادية املؤسسةفمن بني املؤسسات اليت أجرينا عليها دراستنا هي .العسكرية والوحدات الكليات واملكاتب و

عصب هو االقتصاد نإ" تقول اليت فحسب املقولة البالد يف الفعالة والتنظيمات ؤسساتامل بني من واليت نعترب

وفعاليتها اجلزائرية احلديثة االقتصادية العمومية املؤسسة يف القيادة اإلدارية يدرس حقل انتهجنا فإن ،" السياسة

اليت اإلدارية والتسيري القيادة اكلمش من رغمالبو ،الوطنية املؤسسةب االتصال إستراتيجيةمشروع جناح مدى يف

وذلك باختيارنا منهج دراسة حالة املشاكل هذه تكمن أين نشخص أن إرتئينا الوطنية جل املؤسسات منه تعاين

املرجوة، النتائج إىل الوصول و لدراسةا أقسام مبختلف إملام هناك نوكاملؤسسات العمومية وحىت ي ملؤسسة من

املنهجية اخلطوات معاجلة فيه مت الذي املنهجي، اإلطار يف تتمثل ثالث أقسام إىل هذه الدراسة بتقسيم قمنا

ومنهجه، البحث أهداف املوضوع، اختيار وأسباب البحث، أمهية والفرضيات، اإلشكالية يف املتمثلة وللدراسة

خيص فيما أما البحث، تصعوبا مث الدراسة يف اإلجرائية واملفاهيم واملصطلحات السابقة الدراسات إىل باإلضافة

اإلطار الفصل اخلامس إىل باإلضافة ومطالب، مباحث فصول تتخللها ثالث شكل على كان فقد النظري اإلطار

عن طريق أداة الذي قمنا فيه مبعاجلة إحصائية وحتليلية للمعلومات والبيانات اليت حصلنا عليها ميدانيا التطبيقي

.الدراسة

1430رجب 08وافق لامل 2009متوز 08األربعاء

الفصل األول

اإلطار المنهجي

اإلطار المنهجيالفصل األول

4

:اإلطار املنهجي.1

:متهيد

لقد أصبحت القيادة اإلدارية يف عصر غلو املؤسسات ضرورة حتمية ملواجهة التحديات الكربى

والتحوالت الذي يشهدها العامل يف ظل العوملة واقتصاد السوق وعصر املنافسة، كل ذلك يبني لنا مدى العمل

ملؤسسات العمومية اجلزائرية واعية بالتطور التقاين واالتصايل الكبري املنتظر من قبل املؤسسات الوطنية، فهل ا

الذي تشهده املؤسسات اخلاصة واملؤسسات األجنبية يف ظل السياسة اليت اختذا الدولة اجلزائرية يف حترير

بحث االقتصاد وانتهاج النظرية الرأمسالية، فمن هذا الباب حاولنا أن نطرق هذا احلقل مبقاربة منهجية هلذا ال

بدراسة مؤسسة من املؤسسات العمومية اجلزائرية االقتصادية وحماولة معرفة مدى اهتمامها باملشروع االتصايل

. يف ظل هذه التحوالت

:حتديد املوضوع.1.1

االقتصاديةباملؤسسة االتصال إستراتيجيةيتجلى موضوع الدراسة يف القيادة اإلدارية وعالقتها مبشروع

التصال باملؤسسة واهليكل يؤدي تأثري القيادة اإلدارية على جناح مشروع إستراتيجية ا ،ئريةاجلزا العمومية

سلبا أو على النظام االجتماعي للمؤسسة يف جعل األتباع حمالة سواء إجيابا أو الذي تأثر فيه ال البشري

وقيادة املؤسسة إىل عمل واالجتماعي املتفاوت خبلق روح والفاعلني بالتنظيم ذوي املستوى االقتصادي

حاكمية أكرب وإىل مردودية أفضل عن طريق التحكم يف شبكات االتصال الرمسية والغري رمسية، ألن التحكم يف

اليت متنع التنظيم من الرقي والزيادة يف املردودية، وبالتايل يتجه تأثري مؤسسة يعترب من العقباتبشري للاهليكل ال

.باملؤسسة إىل الزيادة يف املردودية بدال من النقصانالقيادة اإلدارية على الفاعلني

اإلطار المنهجيالفصل األول

5

:أمهية الدراسة .1.1.1

تكمن أمهية هذا البحث املتواضع يف اقتحام جمال القيادة اإلدارية الذي أعتربه من وجهة نظري السبيل الوحيد

كضرورة اجتماعية يف أقل للرقي باألمم واليت ترقى مبؤسساا وتنظيماا، فقد أكد اإلسالم على حتمية القيادة

اجلماعات وأقصر االجتماعات وأمر النيب صلى اهللا عليه وسلم بتوليه والة أمور املسلمني، وأمر والة األمور أن

يردوا األمانات إىل أهلها، وإذا حكموا بني الناس أن حيكموا بالعدل وأمر املسلمني بطاعة والة األمور، يف سنن

إذا خرج ثالثة يف سفر فليؤمروا " سول اهللا صلى اهللا عليه وسلم قال أبو داود عن أيب سعيد أن ر

ويقول اإلمام الشوكاين يف تعليقه على هذا احلديث أن فيه دليال على أن يشرع لكل عدد بلغ )1( "أحدهم

ثالثة فصاعدا أن يؤمروا عليهم أحدهم ألن يف ذلك السالمة من اخلالف الذي يؤدي إىل التالف، فمع عدم

، تأمري يستبد كل واحد برأيه ويفعل ما يطابق هواه فيهلكون، ومع التأمري يقل االختالف وجتتمع الكلمةال

يف إشباع احلاجات افالقيادة يفرضها اإلسالم حفاظا على وجود اجلماعة ومتاسكها واستمرارها حمققة ألهدافه

. ن أجل التأسيس يف ميدان التنظيماتفمن هذا الباب حاولت أن أطرق باب املقاربات املعاصرة م اجلماعية،

مشروع بشرية وما مدى فعاليتها يف جناح تنصب دراسيت على دور القيادة اإلدارية يف تسيري املوارد ال

ؤسسات اجلزائرية احلديثة نظرا للتحوالت التنظيمية واهليكلية والتكنولوجية اليت إستراتيجية االتصال يف امل

منوذج للدراسة من هذه املؤسسات اليت تعترب ا على البعد القيادي واالتصايل، فأخذت طرأت عليها وانعكاسا

، فجل املؤسسات اجلزائرية تعاين من دور فعالية نفطالمن املؤسسات الفعالة يف االقتصاد الوطين هلي مؤسسة

تبيني كيفية نحن بصدديف امليدان ، ف وجتسد القيادة اإلدارية والتسيري يف املؤسسات وهذا على حقائق تالحظ

يف املؤسسة اجلزائرية، وعلى هذا األساس أصبحت القيادة اإلدارية يف التنظيمات ةإلداريتفعيل الدور القيادة ا

1/-.أبوبكر جابر اجلزائري، منهاج املسلم وآدابه ، ط4، قسنطينة، اجلزائر ، دار صفر والبعث للطباعة والنشر، 1981، ص 97

اإلطار المنهجيالفصل األول

6

حتديدا الفضاء مل الغريباملعاصرة تعد من الوسائل اهلامة واملهتم ا من جل مفكرين علم اإلدارة يف العا

الذي هو خفيف النطق صعب التطبيق فأعطوا له اهتماما " القيادة"ملصطلح األجنلسكسوين الذين اعتربوا هذا ا

كبريا فنظروا له من اجلانب الفلسفي واإلجرائي، قبل هذا فقد شهدت القيادة تنظريا و تطورا كبريا يف التراث

يث واملعاصر العريب اإلسالمي، لكنها مل تلقى اهتمام كبري من طرف املفكرين العرب واملسلمني يف عاملنا احلد

، وهذا لقلة إال البعض الذي ترجم من اللغة اإلجنليزية إىل العربية اليت تشهد فيه التنظيمات غلوا كبريا يف الدول

املكتبة العربية من مصادر يف هذا السبيل، فقمنا أوال بالبحث عن دور فعالية وتأثري القيادة اإلدارية يف مشروع

نظيم احلديث، وللوصول على نتائج أكادميية موضوعية جتعل من حبثنا إستراتيجية اتصال باملؤسسة أو الت

.مصداقية يف حقل العلوم اإلنسانية والبحث العلمي بصفة عامة

:دوافع الدراسة .12.

:الدوافع مجة أدت يب إىل اختيار هذا االجتاه املوضوعي األكادميي حنصرها يف النقاط التالية

:الدوافع الشخصية .1.2.1

.ملثل هذه املواضيع و الدراسات الشخصيميويل*

.الرغبة يف التعمق أكثر يف جمال القيادة اإلدارية*

.اهتمامي البليغ بالقيادة يف التراث العريب اإلسالمي*

.اهلروب من الدراسات اترة يف حقل اإلعالم واالتصال*

:الدوافع املوضوعية واألكادميية 12.2.

.وع من املواضيعقلة االهتمام ذا الن*

اإلطار المنهجيالفصل األول

7

.إضافة حبثي إىل قائمة البحوث األكادميية*

.تقنيات القيادة اإلدارية يف املؤسسة اجلزائرية احلديثة االتعرف على كيفية جتسيد*

. جتسيد معلومايت املنهجية وتسخريها يف ميدان البحث العلمي *

. وهذا لفعاليتها يف االقتصاد الوطين نفطالاختياري ملؤسسة *

.إبراز القيادة اإلدارية ودورها الفعال الذي تلعبه يف مشروع إستراتيجية االتصال باملؤسسات*

.إثراء املكتبة اجلزائرية مبثل هذا النوع الدراسي*

:أهداف الدراسة .13.

.أسسها ومبادئها إبراز فعالية القيادة اإلدارية و -

.يب إسالمي وغريب إبراز مفهوم القيادة اإلدارية من منظور عر -

.تبيان كيفية تفعيل الدور القيادي اإلداري يف تسيري املوارد البشرية -

.معرفة التقنيات احلديثة للقيادة التنظيم اليت تساهم يف جناح القائد -

.تبيان إستراتيجية االتصال واختاذ القرارات يف تسيري املؤسسة -

.اتيجية االتصال باملؤسسة الوطنيةتبيان واقع دور القيادة يف جناح إستر -

:حتديد اإلشكالية.4.1

تعترب القيادة اإلدارية من الضرورات احلتمية يف عامل تسوده التنظيمات مهما كان نشاطها سياسية،

هو خطر على التنظيم، فهي اقتصادية،اجتماعية،عسكرية، فهي املهندس والطبيب اليت ختطط وتعاجل كل ما

اإلطار المنهجيالفصل األول

8

فمن خالل هدا التشبيه اهليكل البيولوجي تنسق بني األعضاء و تعطي األوامر لكافة أحناء اجلسم، يف سكالرأ

فأنا بصدد دراسة املشكل اليت تعاين منه جل التنظيمات الوطنية يف جمال القيادة اإلدارية وتسيري املوارد البشرية

ئل تساعد للقيام ذه املهمة اليت البد هلا أن وجناحها يف إستراتيجية االتصال بالتنظيم، هلدا فقد وجدت وسا

تطبق وهذا راجع ملدى فعاليتها يف املؤسسة حىت ال يقع القيادي اإلداري واملسري يف املكاره أثناء ممارسته العمل

القيادي، فالقيادة تعمل على حتسني املردود املؤسسايت واإلنتاج البشري الذي يرتكز عليه التنظيم باإلضافة

ارد املالية، واملواد األولية، فلوال فعالية املردود البشري الار التنظيم، فمن باب إعطاء األولوية للمورد للمو

، لكن مل نلحظ االهتمام باجلانب االتصايل )التقنية، النفسية، االجتماعية(البشري فقد نظر هلا من مجيع العلوم

لقيادي له قدرة كبرية على التواصل مع اآلخرين فهل وجناح إستراتيجية االتصال القيادي، بالرغم من أن ا

القيادة اإلدارية تساعد على جناح مشروع إستراتيجية االتصال والتسيري يف املؤسسة اجلزائرية احلديثة، فسيتطلب

وهي مؤسسة عمومي املوضوع أمنوذجا لدراسة حالة ملؤسسة من املؤسسات الوطنية ذات طابع قانوين

الذي يتمثل نشاطها يف شراء املنتوج من مؤسسة سوناطراك وإعادة نفطال ع جتاري مؤسسة اقتصادية ذات طاب

بيعه وتوزيعه على نقاط البيع على املستوى الوطين وهلا استثمارات يف ميادين أخرى وهي مؤسسة فعالة يف

زائرية واعية باملقاربة على هذه املؤسسة، فهل املؤسسة العمومية اجل االختياراالقتصاد الوطين فمن خالل هذا مت

، فمن هذا الباب حاولنا معرفة ؟ االقتصاديأمهية يف الرقي والترشيد االتصايل، وهل تعطي للجانب االتصالية

من خالل رسم إشكالية الدراسة على االتصايلمدى اهتمام وتطلع املوارد البشرية للمؤسسة اجلزائرية بالرهان

: النحو التايل

تراتيجية االتصال يتوقف على فعالية القيادة اإلدارية باملؤسسة العمومية االقتصادية هل جناح مشروع إس

؟) نفطال أمنوذجا(اجلزائرية

اإلطار المنهجيالفصل األول

9

:فمن خالل هذه اإلشكالية ستتفرع عدة تساؤالت . 1.4.1

؟البشرية اتصال القيادة اإلدارية يف التنظيمات ما هو مفهوم -1

ية ؟ كيف تطورت نظرية القيادة اإلدار -2

؟اإلدارية يف التنظيمات البشربة اتصال القيادة إستراتيجيةما هي -3

مبؤسسة نفطال ؟ االتصال إستراتيجيةهل يؤثر اجلانب املهمايت على جناح مشروع -4

مبؤسسة نفطال ؟ االتصال إستراتيجيةهل يؤثر اجلانب العالقايت على جناح مشروع -5

؟ االتصال إستراتيجيةل يف تطبيق مشروع هل هناك عقبات تواجه مؤسسة نفطا -6

:فرضيات الدراسة .15.

فرضية رئيسية ترتكز على فعالية القيادة اإلدارية ومسامهتها يف جناح مشروع إستراتيجية تنطلق الدراسة من

همايت على ، ترتكز األوىل على مقاربة تأثري القيادة اإلدارية باجلانب املو ثالث فرضيات ثانوية مبؤسسة نفطال

القيادة اإلدارية باجلانب العالقايت على ، فيما ترتكز الثانية على مقاربة تأثرياالتصال إستراتيجيةجناح مشرع

االتصال باملؤسسة اجلزائرية، فيما ترتكز الثالثة على أن القيادة اإلدارية تواجه عقبات إستراتيجيةجناح مشروع

.ؤسسة اجلزائرية العمومية والتأثري على حاكميتهابامل االتصال إستراتيجيةلنجاح مشروع

.فعالية القيادة اإلدارية تساهم يف جناح مشروع إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطال - /1

إستراتيجيةالقيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال تم باجلانب املهمايت يف التأثري على جناح مشروع -/أ

.االتصال

اإلطار المنهجيالفصل األول

10

إستراتيجيةسة نفطال تم باجلانب العالقايت يف التأثري على جناح مشروع القيادة اإلدارية مبؤس-/ب

.االتصال

. االتصال إستراتيجيةالقيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال تواجه عقبات لنجاح مشروع -/ج

:حتديد املصطلحات واملفاهيم اإلجرائية .15.1.

: الفعالية-أ

أما .املؤثر النافذ، الناجع، أي :فعال وزن على مبالغة صيغة يوه فعال كلمة من العربية اللغة يف جاءت

).1(و مؤثر ناجع أي فعال الشيء كون :فعالية كلمة

:القيادة- ب

فيه يكون الذي املكان(القائد مهنة هي قود أما به، يقاد ،حبل وقيد قود أي قياد من كلمة من جاءت

نقيض السوق، يقود الدابة من أمامها ويسوقها من : القود: قود، وجاء تعريفها يف كتاب العني بأن، )2()القائد

) .3(مصدر القائد: احلبل الذي تقود به دابة أو شيئا ويقال إنه لسلس القياد،والقيادة: خلفها، أما القياد

:اإلداريةالقيادة -ج

م ا القائد يف عملية التأثري اليت يقو" القيادة على أا KUNTZ ,ODONNELعرفا كونتز وأدونال

.)4(" مرؤوسيه إلقناعهم وحثهم على املسامهة الفعالة جبهودهم للقيام بنشاط متعاون

1/- صبحي محودي، املنجد يف اللغة العربية املعاصرة، ط2، بريوت، دار املشرق،2001، ص 484 .

2 /- ابن منظور األفريقي املصري، لسان العرب، ط 6، بريوت، دار صابر، 1994، ص 371.

ر الكتب دا، 1اجلزء الثالث، ط ت،-الد الثالث ض ، ترتيب وحتقيق عبد احلميد اهلنداوي،كتاب العني ،أمحد الفراهيديبن اخلليل -/ 3 . 441، ص 2003لبنان، ، العلمية ، بريوت

.44، ص السابق مرجع نعيم نصري، -/4

اإلطار المنهجيالفصل األول

11

:إستراتيجية-د

وما أن اجليوش، وتوجيه قيادة وفن علم يعين وهو "إستراتيجيا" اليوناين اللفظ من االصطالح هذا اشتق

من وغريها احلكومية األجهزة مستوى وعلى لاألعما ميدان يف " إستراتيجية" اصطالح استخدام مت

مت واليت البيئية والتحديات للمنظمة التنافسية املزايا بني وتربط وشاملة ومتكاملة موحدة خطة املنظمات،وهي

، ومن )1(املنظمة بواسطة اجليد تنفيذها خالل من للمنظمة األساسية األهداف حتقيق للتأكد من تصميمها

كما أشار إليه ليدل هارت بأا هي علم وفن توزيع واستخدام اإلستراجتيةبية ملفهوم تعاريف املدرسة الغر

خمتلف الوسائل العسكرية لتحقيق أهداف حددا السياسة عن طريق القوة أو التهديد ا أو هي فن حوار

.)2(القوى وحوار اإلرادات اليت تستخدم القوى حلل خالفاا

:اتصال- ه

تعين واليت Communisالالتيين اللفظ أو العبارة من مشتقة Communication اتصال ولفظة

لفظة من أو "املشاركة طريق عن يذيع أو شائع أو عام يعين « Communicare » الشيء املشترك

ومن " البعض ببعضهم وربطهم األفراد من عدد إىل رأي أو فكرة إيصال " العربية يف وتعين " مشاركة

املشتركة الرموز من جمموعة إجياد العقول، وعلى تالقي أو املشاركة على تدل اللفظة أن -األقل على- الواضح

ذو اتصال هو "كعملية" االتصال فإن وعليه. التفاهم على اللفظة تدل املشاركني، وباختصار أذهان يف

استجابات ذات مشتركة إجراءات عنها معا،وتتمخض يف االجتاهني تنساب الرسائل أن إذ اجتاهني

).3(.مشتركة

1 /- عبد السالم أبوقحف، اإلدارة اإلستراتيجية و إدارة األزمات، ط1، دار الفكر العريب، القاهرة، 2005 . ص 53

.396، ص 1967، دار الطليعة، بريوت ـ لبنان، 1ويب، طاهليثم األي: ، تر اإلستراتيجية وتارخيها يف العاملليدل هارت، -/ 2

3 / -Raoual Mortier, Dictionnaire Encyclopedique, Quilet, Tome1, Chat, Paris,P 93 .

اإلطار المنهجيالفصل األول

12

:اتصال التنظيمي - و

هو فكرة ذات سياق تنظيمي ترجع إىل جمموعة من الوجود االجتماعي حتمل خاصية مجاعية أو شعبية، "...

كفكرة لنظام تنظيمي جتيب مبدأيا على حتميات متوازنة داخليا وخارجيا، وهذه الفكرة حتيلنا بالسماح

، أي تتبع قوى )وظيفية أو تنظيمية(ل وتتطور يف جمموعة متتلك نوعا من احلركية التصاالت مدروسة تنتج أفعا

ومشاركته توظيفيا أو بكل أشكاله االتصالأيضا مبعرفة اليت تقع يف حميط، االتصال التنظيمي ينشغل" الغلق"

داخل تصالاال" نبأ Jean-Pierre Lehnischكما عرفها أيضا جني بيري لينيش .)1(..."تطوره تنظيميا

يستغل ويستثمر بتعداد أفراد املؤسسة الناتج عن التفاعل مع البيئة وأيضا مع التطورات التقنية ) التنظيم(املؤسسة

والتحديات والسوسيولوجية اليت تسمح بعالقات مابني األفراد، كما أن الكل ميثل املؤسسة أي املفارقات

. )2(" املتنامية

: االتصال اإلداري -ز

عملية نقل األفكار واآلراء " د عرف كل من الدكتور علي عياصرة، وحممد حممود العودة الفاضل بأنهلق

واملعلومات واالنفعاالت يف صورة حقائق بني أجزاء املؤسسة الواحدة مبختلف االجتاهات عرب مراكز العمل

ة باألسلوب الكتايب أو الشفوي أو املتعددة من أعلى املستويات إىل أدناها داخل اهليكل التنظيمي هلذه املؤسس

أية وسائل أخرى للتأثري على اآلخرين مع احلفاظ على العالقات الشخصية من أجل تنسيق اجلهود وحتقيق

.)3("الترابط والتعاون وتبادل اآلراء واألفكار وسالمة التجارب املطلوبة

1 /- Lucien Sfez, Dictionnaire Critique De La Communication, Communication et Organisation, Tome1, Wassily Kandinsky, Paris, 1993, P532.

2 /- Jean-Pierre Lehnisch.La communication dans l’entreprise.5ed.Maison vendome .Paris.France.2004.

دار ، الطبعة األوىل،اإلداري وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات التربوية االتصالعلي عياصرة، وحممد حممود العودة الفاضل، -/ 3 .25،ص2006احلامد للنشروالتوزيع، عمان ،األردن، ومكتبة

اإلطار المنهجيالفصل األول

13

:االتصال إستراتيجيةمشروع -ح

وسائل التنبؤ والتقييم والتوجيه العام لبلوغ األهداف املنتظرة من هي خطة عمل شاملة حتدد وختصص

من يقول؟ ملن؟ ألي هدف؟ وبأية وسيلة؟ حبيث تتوفر على : طرف املؤسسة، إذ جتيب على األسئلة التالية

تار خت: للرسالة، اإلجيابية إثباتااحلقيقة تعطى أكثر : املصداقية: املقاييس اليت جتعلها ناجحة وفعالة وهي

تسمح : اجلوانب اليت من شأا رفع مكانة املؤسسة وتقدميها يف أحسن صورها، الدميومة االتصاليةاإلستراتيجية

للمؤسسة، حبيث تستطيع هذه األخرية إقامة خمتلف تظاهرا بنجاح، االتصاليةبتخطيط ورسم األرضية

يكون االتصاليةضا حتديد اإلستراجتية أي. )1(تسمح بتمييز املؤسسة عن بقية املؤسسات األخرى: األصلية

كيف نسري . مبساعدة املتخصصني يف نشاط املؤسسة حىت يكون لديهم سلطة الضبط والتطبيق يف امليدان

املتغريات املقترحة؟ ماهي البنية املتخذة يف حتسن خط املنتوجات بغض النظر عن النشاط املمارس؟ كيف نصنع

.)2(املردودية الضرورية التنافسية يف سياق املؤسسة إعادة البنية من أجل احلصول على

:املؤسسة –ط

شكل إنتاج بواسطته، وضمن نفس : "يعرف املؤسسة أا François Peroux فرانسوا بريو جند أن

تدمج أسعار خمتلف عوامل اإلنتاج املقدمة من طرف أعوان متميزين عن مالك (Patrimoine)الذمة

سلعة أو خدمات يف السوق، من أجل احلصول على دخل نقدي ينتج عن الفرق بني املؤسسة، دف بيع

, )3("سلسلتني من األسعار

1/ Westphalen,Marie-Hlene. Communicator, Le Guide De La Communication D’entreprise, 4 edition , Maison Dunod , Paris ,2004 ,PP6-7

2 / Dominique Beau.Sylvan Daudel. Strategie D’entreprise et Communication.1edition.Maison Dunod.Paris .France.1992.PP17-18.

3 /- Frenand Borne : Organisation des entreprises. 1edition.Maison Foucher .Paris. 1966. PP 6-7.

اإلطار المنهجيالفصل األول

14

متنوعة تستخدم (Aptitudes)املؤسسة هي منظمة جتمع أشخاصا ذوي كفاءات " ويقدم أيضا أن

ن تباع بسعر ، واليت ميكن أ(quelconque)من أجل إنتاج سلعة ما (talents)رؤوس األموال وقدرات

للمؤسسة واليت جندها يف التعريف التايل القانونيةهذان التعريفان مل يتطرقا إىل الناحية ."أعلى مما تكلفته

كل شكل تنظيم اقتصادي، مستقل ماليا، والذي يقترح نفسه إلنتاج "املؤسسة تعين M.Lebretonلصاحبه

.)1( "سلع أو خدمات للسوق

:تصاديةاملؤسسة العمومية االق -ك

عرفت املؤسسة العمومية االقتصادية عدة أشكال وأنواع، وقطاعات أنشطة، ووجود هذه املؤسسـات يف

باإلضافة إىل هذا تـأيت صـعوبة . أكثر من نظام اقتصادي واقعي، جيعل من الصعب حصرها يف تعريف معني

فـالقول أن ،قتصادية بشـكل عـام تعريف هذا النوع من املؤسسات من التعقيد الذي تتميز به املؤسسة اال

املؤسسة العمومية جمرد مؤسسة اقتصادية تعود ملكيتها إىل جهات عمومية ليس خطأ لكن هذا التبسيط خيفي

العديد من العناصر واجلزئيات، وهي العناصر اليت جندها بشكل أوضح عند احلقوقيني، الذين هم بـدورهم مل

االقتصادية العمومية ويعود هذا العجز إىل التحديد الدقيق والوايف يصلوا إىل تعريف جامع وشامل للمؤسسات

ملاهية هذه املؤسسات إىل تباين اآلراء واالجتاهات الفقهية والقضائية حول الدعائم واألسس التشريعية والقانونية

حمدد ودقيـق اليت ترتكز عليها، وكذلك خللو التشريعات، سواء يف األنظمة الرأمسالية أو املوجهة، من تعريف

.)2( للمؤسسة االقتصادية العمومية

تندرج يف العالقة العضوية بني ثقافة مجيع الفاعلني "عرفها األستاذ بشري حممد على أا :ثقافة املؤسسة -ل

داخل تنظيم من الوجهة النظرية واملنهجية اليت طبعت والزالت تطبع األدبيات يف هذا امليدان إطار النموذجني

1 /- LEO CHARDONNET: La comptabilité supérieure, , 1édition ; Délmas ,paris, 1974 p 29.

2/ Fernand borne,opcit,p8.

اإلطار المنهجيالفصل األول

15

النموذج الوظيفي والنموذج النقدي حىت وإن كانت هناك مقاربات فرعية تنطوي ضمن هذا الرئيسني،

كما أكد على أن كل تنظيم مطبوع باخلصائص السوسيوثقافية تمعه خاصة من حيث (...) النموذج أو ذاك

للغوي ثالث التأثري اجلوهري للمكان والزمان يف صقل هذا التصور أو ذاك كما الحظ هناك على املستوى ا

la ثقافة املؤسسة" وتارة أخرى la culture dans l’entrepriseالثقافة يف املؤسسة" فتستعمل تارة . تسميات

culture d’entreprise ومرة ثالثة ثقافات املؤسسةles cultures d’entreprise األول ثقافة الفاعلني يعين

ويعين الثاين أا مستوحاة ومبلورة من الداخل . -احمليط –داخل التنظيم هي امتداد لعناصر ثقافية من اتمع

" من استعمل املفهومأول ولعل، )1(" واألخرية توحي بوجود ثقافات متعددة جلماعات متعددة

.)2( 1951سنة ) ELLIOT jacques("إليوت.ج

: سسيةالالمؤ-م

النامجة عن املشاكل حلل القائمة الترتيبات أو اإلجراءات أو بالطرق االهتمام عدم أو التقيد عدم هي

معلنة رمسية وترتيبات وإجراءات طرق املؤسسات يف توجد ما فكثريا البشرية، التاا من جمال يف التعامل

.) )3ا نبويأ ال الشأن ذوي ولكن ومدونة

:لدراسة منهج ا .16.

بأنه أسلوب من أساليب التحليل املرتكز على " بشكل عام ميكن تعريف هذا املنهج :املنهج الوصفي .أمعلومات كافية ودقيقة عن ظاهرة أو موضوع حمدد من خالل فترة أو فترات زمنية معلومة وذلك من أجل

. )1(" املعطيات الفعلية للظاهرةاحلصول على نتائج عملية مت تفسريها بطريقة موضوعية ومبا ينسجم مع

1 / -بشري حممد، الثقافة والتسيري يف اجلزائر، ط1، ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر،2007 ، ص7.

2 /- Elliot(J) cité par MEZOUAR B .culture d’entreprise en Algérie in revue de culture populaire, Tlemcen n°5

3/- نعيم نصري، القيادة العربية وموقعها من لنظريات املعاصرة، ط1، املنظمة العربية للعلوم اإلدارية، عمان،األردن،1986،ص90.

اإلطار المنهجيالفصل األول

16

يف هذه الدراسة املنهج الوصفي امليداين املناسب ألهداف هذه الدراسة وهو املنهج الذي يهدف إىل تتطلب

.االتصال بإستراتيجيةكما هي يف الواقع ومن مث حتليلها وتفسريها وربطها -القيادة اإلدارية–وصف الظاهرة

:حالةمنهج دراسة

... حيوانا أو مجادا أو تنظيما سواء كان شخصا أو يف اللغة العربية، حال الشيء،" حالة" تعين كلمة :لغويا

احمليط املتفاعل إطارهو عليه من وضع، من حيث تكوينه اخلاص يف وهي تنفيذ كينونة هذا الشيء، أي ما

) 2(.معه

اليت عليها الشيء، situation إىل الوضعيةاليت تشري" le cas"تقابل هذه الكلمة يف اللغة الفرنسية كلمة

املستخدم يف البحث Etude de cas:لذا فإن دراسة احلالة يف اللغة العربية يقابلها يف اللغة الفرنسية مفهوم

العلمي للداللة على تلك الدراسة املتعمقة حلالة فردية معينة سواء كان فردا أو مجاعة، هيئة سياسية أو اقتصادية

.)3(سسة إعالمية مؤ أو

Rivlin هم االجتماعيةوهنا من يرى أن أبرز العلماء الذين اهتموا مبنهج دراسة احلالة يف البحوث :اصطالحا

، وهناك من العلماء من يرى أن دراسة Wartersوستراند ووارترز ،Mccallsterوجونز وماككلستر

ن دراسة احلالة هي دراسة معمقة للعوامل املتشابكة اليت احلالة شبيهة بالدراسة التارخيية حلالة واتمع، حبيث أ

منهج يتجه إىل مجع البايانات العلمية املتعلقة بأية : " يعرف دراسة حالة بأا ).4(متثل جذور احلالة وحمتوياا

دار وائل للطباعة ،2ط ،)والتطبيقاتالقواعد واملراحل ( منهجية البحث العلمي حممد عبيدات، حممد أبو نصار، عقلة مبيضني، -/ 1 . 46، ص1999والنشر،عمان،األردن،

, 346ص ،بريوت ،مؤسسة الرسالة ،3، جقاموس احمليط.حممد بن يعقوب الفريوز أبادي، جمد الدين -/ 2

.302-301،ديوان املطبوعات اجلامعية،اجلزائر، ص ص1ط،واالتصالمناهج البحث العلمي يف علوم اإلعالم ، أمحد بن مرسلي -/ 3

50ص ،1981، نانلب ،ر للنشر، بريوت، دار النهااالجتماعيمدخل يف علم النفس عطوف حممد ياسني، -/ 4

اإلطار المنهجيالفصل األول

17

وحدة، سواءا كانت فردا أو مؤسسة أو نظاما اجتماعيا، وهو يقوم على أساس التعمق يف دراسة مرحلة معينة

من تاريخ الوحدة أو دراسة مجيع املراحل اليت مرت ا وذلك بقصد الوصول إىل تعميمات متعلقة بالوحدة

. )1("املدروسة وبغريها من الوحدات املتشاة

بأا عبارة عن دراسة متعمقة لنموذج واحد أو أكثر لعينة يقصد منها الوصول إىل تعميمات :" يعرف بأنه

. )2("عن طريق دراسة منوذج خمتارهو أوسع إىل ما

.ل إىل تعميمات خاصةملنهج يف الدراسة للمؤسسة اجلزائرية يساهم يف الوصوافاستعمال هذا

:خصائص منهج دراسة احلالة

:ميكن حتديد هذه اخلصائص يف النقاط التالية

ا من كل اجلوانب مبعىن اخلاصية األوىل ملنهج دراسة حالة هي التركيز والتعمق يف حالة واحدة وتناوهل - أ

حيقق هذه أن الباحث يركز جهده الفكري والبدين حول حالة واحدة يدرسها دراسة جيدة، وال

.اخلاصية إال إذا تناول مجيع جوانب الظاهرة

كذلك يتميز منهج دراسة احلالة بوجود حالة واحدة، وليس جمتمع الدراسة وخنتار منه عينة، كما - ب

، وهذه اخلاصية سوف توفر اجلهد االجتماعيخرى كاملنهج الوصفي واملسح هو احلال يف املناهج األ

.وتزيد من التركيز، وحتول دون تشتت جهود الباحث، مما يؤثر على نوعية البحث، ونوعية النتائج

114،ص2008، اجلزائر ، ، ديوان املطبوعات اجلامعية1ط ،واإلعالممنهجية البحث يف العلوم السياسية عامر مصباح، -/ 1

.114، ص نفس املرجع، عامر مصباح -/ 2

اإلطار المنهجيالفصل األول

18

إن اخلاصيتني السابقتني يؤديان إىل اخلاصية الثالثة وهي املتعلقة بدرجة مصداقية وموثوقية نتائج - ت

ية التركيز والتعمق يف دراسة احلالة يكسب النتائج املتوصل إليها من خالل البحث على البحث، فعمل

.املصداقية والقيمة العلمية والقابلية للتعميم، ونستطيع القول أن هذه املزايا هي مثرة أي حبث اجتماعي

هلذا املنهج، حبيث أنه اخلاصية الرابعة ملنهج دراسة حالة هي املرونة اليت يتمتع ا الباحث أثناء تطبيقه - ث

يستطيع أن يعدل ويزيد وحيذف بناء على تطور البحث حول احلالة، وبناء على املعلومات اجلديدة

بذلك ميكن القول أن الباحث ميلك دائرة واسعة من التصرف عند تطبيقه هلذا .اليت يتحصل عليها

.)1(املنهج

:شروط تطبيق منهج دراسة احلالة

دراسة احلالة إىل شروط حمددة، يلتزم الباحث يف حبوثه األكادميية، وميكن حتديد هذه خيضع تطبيق منهج

:الشروط يف النقاط التالية

واملعلومات قدر املستطاع حول حالة موضوع الدراسة، على فتراا البياناتاملثابرة يف مجع - أ

.التارخيية

ه الباحث حنو األبعاد املركزية من صياغة بناء نظري مناسب كمقدمة للقيام بالبحث، وظيقته توجي - ب

.البحث

بالبيانات السطحية للحالة، وإمنا جوهر منهج دراسة احلالة هو سرب أغوار وأنوية االكتفاءعدم - ت

.احلالة، مما جيعل التحليل عميقا للظاهرة

.114ص ،) واإلعالممنهجية البحث يف العلوم السياسية (مرجع سابق، عامر مصباح -/ 1

اإلطار المنهجيالفصل األول

19

.التنويع يف عملية مجع املعلومات من حيث املصادر ومن حيث ااالت ومن حيث النوعيات - ث

ملعلومات توثيقا علميا، حبيث يتم عزو كل معلومة إىل مصدرها بطريقة علمية معتمدة توثيق ا - ج

.)1( أكادمييا، مثل طريقة مدرسة شيكاغو يف املنهجية

:جمتمع البحث.17.

دراسة كل املؤسسات الوطنية، فقد مت اختيار عينة مقصودة منها تتكون من -بل استحالة –نظرا لصعوبة

. )يةعموم (نفطالمؤسسة

تعداد هذه املؤسسة ذات طابع اقتصادي جتاري عموميةيتمثل جمتمع البحث يف هذه الدراسة يف مؤسسة

.عامال 100

وحناول يف هذا اتمع معرفة مدى تأثري القيادة اإلدارية على جناح مشروع إستراتيجية االتصال باملؤسسة

.املقارنة بني خمتلف عناصر جمتمع البحثالعمومية االقتصادية اجلزائرية مع التركيز على

: عينة الدراسة

اعتباطيا، وإمنا بين االختيار على األسس منطقية ومل يقع االختيار على هذه املؤسسة بصورة عشوائية أو

:التالية

داختيار مؤسسة عمومية قطعت أشواطا بعيدة يف جمال التنظيم، واليت تعترب احملرك الرئيسي يف االقتصا -

بأس به من اليد العاملة واليت بدورها تستثمر يف ميادين أخرى، فتمت الوطين، واليت أصبحت تشغل عدد ال

.، اليت تعترب الرائد يف القطاع التجاري االقتصادي العام الوطين يف ميدان الطاقةنفطالالدراسة على مؤسسة

.203،ص 2006املؤسسة الوطنية للفنون املطبعية، اجلزائر، ،1ط ،منهجية إعداد البحوث العلمية، مدرسة شيكاغوباح، عامر مص -/1

اإلطار المنهجيالفصل األول

20

جزء من اتمع "ا الباحث واليت يعرف عنها يعترب اختيار العينة من أهم اخلطوات املنهجية اليت يقوم -

الكلي املراد حتديد مساته ممثلة بنسبة مئوية يتم حساا طبقا للمعايري اإلحصائية وطبيعة مشكلة البحث ومصادر

حبيث هذا النوع من العينات "العينة القصدية "أما نوع العينة املستعملة يف دراستنا هذه فهي ،)1(" بياناته

على اختيار مفردات العينة حتكمية ال جمال للصدفة، بل يقوم هو شخصيا باقتناء املفردات املمثلة أكثر من يقوم

غريها ملا يبحث عنه من معلومات وبيانات، وهذا إلدراكه املسبق ومعرفته اجليدة تمع البحث ولعناصره

، فشملت الدراسة )2(مفرداا بطريقة مباشرة اهلامة، اليت متثله متثيال صحيحا، وبالتايل ال جيد صعوبة يف سحب

فرد خالل فترة الدراسة نظرا لعامل 100مقابلة الستحالةفرد من اتمع الكلي وهذا 100فردا من 50

الوقت وارتباط املوارد البشرية باملؤسسة ملهامهم وأيضا لألشغال اليت تشهدها كإعادة هيكلة البىن التنظيمية

.للمؤسسة

8.1. الدراسات السابقة:

إن الدراسات السابقة هي خطوة ضرورية يقوم ا الباحث قبل الشروع يف أي حبث ألن معرفة الباحث ما

منها االستفادةتوصل إليه اآلخرون متكنه من حتديد الزاوية اليت سينطلق منها يف تناول املوضوع، وهذا دف

طالع على النتائج املتوصل إليها توى أساليب اإلجناز ،وكذا االمن حيث التصميم اهليكلي املتوصل إليه على مس

: إال على بعض الدراسات اليت تقترب من موضوع حبثنا منها ومل أعثر من الدراسة،

دراسة يف ديناميكية العالقة –القيادة السياسية يف العامل الثالث : العبدي عبد اإلله :الدراسة األوىل *

، 1985كلية احلقوق، املغرب، ،جامعة حممد اخلامس ،رسالة دكتوراه – الثالثالسلطوية يف دول العامل

1/- عديل أبوطاحون، مناهج وإجراءات البحث االجتماعي، اجلزء األول، إسكندرية، املكتب اجلامعي احلديث ،سنة 1998، ص193 .

2/- أمحد بن مرسلي، مرجع سابق، ص197 .

اإلطار المنهجيالفصل األول

21

، حبيث اتبع منهج ماهو واقع ديناميكية العالقة السلطوية يف دول العامل الثالث ؟: وكانت إشكاليتها

م جل األنظمة تعتمد على النظا: الدراسة املنهج التارخيي، املنهج الوصفي، ومن أهم نتائج الدراسة

.التسلطي، طبيعة العامل اإلثين تفرض العالقة السلطوية

كانت .دراسة مقارنة بني القيادة العربية وموقعها من النظريات املعاصرة:نصرينعيم :الدراسة الثانية *

؟، حبيث كان منهج هو موقع القيادة العربية من نظريات اإلسالمية والنظريات الغربية ما :إشكاليتها

جيب تفادي من الالمؤسسية يف : نهج التارخيي، واملنهج الوصفي، ومن أهم نتائج الدراسةالدراسة هو امل

عن األسلوب التسلطي، تبين نظام الشورى كأحسن أسلوب يف التعامل مع االبتعاد التعامل مع املشاكل،

.األتباع

، دراسة من وجهة " خصائص قيادة الرسول صلى اهللا عليه وسلم" :عامر مصباح : الدراسة الثالثة *

. 1996رسالة ماجستري، معهد علم النفس وعلوم التربية، جامعة اجلزائر، " االجتماعينظر علم النفس

اخلصائص النفسية واملهارات القيادية بعنوان : 2008دراسة بوفارس عبد الرمحن :الدراسة الرابعة*

رسالة ، -حتياجات التكوينيةدراسة الصعوبات والعوائق وتشخيص اإل - لدى مديري الثانويات

هل املعايري املعتمدة يف اختيار : ماجستري، قسم علم النفس وعلوم التربية، جامعة وهران، كانت إشكاليتها

،حبيث كان منهج الدراسة، هو املنهج الوصفي ؟وانتقاء مديري الثانويات مناسبة لطبيعة املنصب القيادي

عايري املعتمدة يف اختيار وانتقاء املديرين غري مناسبة لطبيعة املنصب امل: التحليلي، ومن أهم نتائج الدراسة

القيادي ملديري مؤسسات التعليم الثانوي، مديري مؤسسات التعليم الثانوي ال يتمتعون باخلصائص

ام النفسية الكافية والالزمة للقيادة التربوية، الربامج التكوينية احلالية ال تستجيب حلاجات املديرين ومتطلب

.القيادية

اإلطار المنهجيالفصل األول

22

دراسة –القدرات القيادية لإلطار اجلزائري بعنوان : 2008شعالل يامسينة :الدراسة اخلامسة*

رسالة ماجستري، قسم علم النفس وعلوم التربية، جامعة وهران، كانت ، تطبيقية على مؤسسة سونلغاز

جنين من خالهلا مناخ عمل حسن، القدرات التسريية أو القيادية اليت هلم هذه إطاراتناهل : إشكاليتها

حبيث كان منهج الدراسة، هو منهج دراسة حالة، ومن أهم نتائج ،؟وتأدية حسنة، ومردود اجيايب

نسبة اجلانب القيادي لدى اإلطارات النسوية هو ضعيف، وهلا نقص يف التكوين يف هذا اجلانب : الدراسة

يسجل ستوى اجلانب القيادي لإلطارات ضعيف والالذي يليق بتحقيق املهارات والكفاءات اجليدة، إن م

املزيد من أن يبلغوا اهلدف وعليهم تنمية هذا اجلانب الذي سيعطيهم نفسا إلطاراتناحىت املتوسط، فيبقى

.يرام جديدا من أجل حتقيق مهارات أكرب والقيام حبمل عاتق املسؤولية على ما

حبث يف تفاعل ( الثقافة والتسيري يف اجلزائران بعنو: 2007 بشري حممددراسة :الدراسة السادسة*

السوسيولوجية حول املؤسسة اجلزائرية الدراسةهذه هدفت حبيث ،)الثقافة التقليدية والثقافة الصناعية

، البحث يف إشكالية االنتقال الثقايف من املرجعية التقليدية، الزراعية، الريفية إىل املرجعية احلضرية الصناعية

تعرض ، كما ؟هل تعرف الثقافة بطريقة مسبقة أم يستنتج تعريفا من خالل البحث يف حد ذاتهليتها كانت اشكا

، ومن أهم نتائج الباحث إىل مفهوم الثقافة بصفة عامة ومفهوم ثقافة املؤسسة وكذا مفهوم اهلوية يف العمل

يعين هذا أن .العمل ال غري هي مطالبة املرؤوسني بروح العدل واإلنصاف أي االمتثال لتشريعات :الدراسة

مما يتطلب الوالء من اآلخرين " شخصنتها" املسؤولني أطفوا على املسؤولية روح االنفرادية بالسلطة وكذا

. كما استنتج وجود عناصر التحفيز كتحقيق حاجات األمن والروح اإلنتمائية .وكذا ثقافة اخلضوع

:التعليق على الدراسات السابقة

وعالقتها اإلدارية القيادة موضوعمن خالل العرض السابق للدراسات والبحوث اليت أجريت يف و

:اآليتميكن استخالص االتصال بإستراتيجية

اإلطار المنهجيالفصل األول

23

أمناط القيادية تطبيق القيادة اإلدارية وأمهية توصلت نتائج كافة الدراسات العربية واألجنبية إىل أمهية -

.تباملؤسسات أو التنظيمااملالئمة

على بإدارة املعلومات القيادة اإلدارية وعالقتهاأكدت الدراسات والبحوث اليت أجريت يف جمال -

.واتمع على حد سواء ؤسسةملا له من فائدة تعود على امل األمثل االستمرار يف تطبيق األسلوب اإلداري

من زاوية، تباعواأل اإلداري قائدجل هذه الدراسات حول القيادة اإلدارية ركزت على العالقة بني ال -

وكانت تركز على اجلانب اإلنساين واجلانب وأيضا على األمناط القيادية وعالقتها مبردودية املؤسسات

مبشروع القيادة اإلداريةعالقة السلطوي بني طريف العملية القيادية، فلم أحلظ وجود دراسة تركز على

االتصال (على مستوى مردودية املهمة واجلانب العالقايت ) التنظيمات(االتصال باملؤسسات إستراتيجية

القتهاعوالقيادة اإلدارية مدى فعالية التعرف علىفمن هذه الزاوية جاءت دراستنا لتطرق باب ، )اإلنساين

.مبشروع إستراتيجية االتصال باملؤسسة العمومية اجلزائرية

:املقاربة النظرية للدراسة .19.

ة اإلدارية املعرفية، من أهم املقاربات النظرية اليت هلا عالقة مباشرة مبوضوع مشروع تعترب نظرية القياد

فارتأينا أن نقارب جناح مشروع ،عالقتها اجلدلية باجلانب االتصايلوتعتمد هده النظرية ب إستراتيجية االتصال،

الزاويةاجلزائرية، فمن هذه قتصاديةاالوعالقته بفعالية القيادة اإلدارية باملؤسسة العمومية االتصال تيجيةاإستر

.باملؤسسة مشروع إستراتيجية االتصالطرقنا باب دور القيادة اإلدارية يف جناح

الفصل الثاني

دراسة في : اتصال القيادة اإلدارية بالتنظيمات األسس والمفاهيم

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

24

إن القيادة مشتقة من القوة وهي من هذه الناحية تتشابه مع اإلدارة ولكنها ختتلف عنها يف أمور، إن القيادة

ترتبط بثالث مصطلحات رئيسية القوة والتأثري والسلطة وهي اليت تستمد منها قوا وسنفصلها بالترتيب، القيادة

انب اإلنسانية ألا تتعلق بأمهية القائد يف اتمع واملؤسسات وهي عملية معقدة هلذا عرفت تنظري من مجيع اجلو

والتنظيمات بصفة عامة وتتعلق مبدى فعالية الفرد أي القائد وتأثريه بسلوك األتباع لتحقيق أهداف التنظيم، ولكن

.وصف أبعادها وطريقة عملها الوظيفي تعبري غاية يف التعقيد

القيادة اإلدارية ماهية. 2

اهية القيادةم 1.1.2

مفكرين أو قاده، فاعتربوا بأا فن يتسم به القائد وأا ا إىل تعريف القيادة سواء كانوا كثريون هم الذين تطرقو

تتأثر بالشخصية، وتباين املواقف ومتاسك اجلماعة وجتانسها وقدرة القائد على التأثري واإلقناع وحتريك مشاعر

نظيم، وعلى هذا األساس جيدر بنا أن نقف على التعريفات العامة اليت وضعت ملفهوم اآلخرين لتحقيق أهداف الت

.القيادة

القيادة يف اللغة العربية جاءت من كلمة قود وقيد أي حبل يقاد به وهي أيضا مهنة القائد أي املكان الذي :لغة

.)1(يكون فيه القائد

كان مستطيل على وجه األرض، ئد، القائد من جبل أنفه، ومسناة اعرف ابن منظور القيادة على أا مصدر الق

أما معجم الوسيط . )2(دبر أمره رأسه: فهو قائد وظهر من األرض يقود وينقاد ويتقاود كذا وكذا ميال، قيادة

ها مصطلحأما بالفرنسية فيقابل. )3(رأسه ودبر أمره: مشى أمامها اخذا مبقودها، قيادة اجليش : فيعرف القيادة

.479، ص2001، دار املشرق، بريوت، لبنان، 2، طيف اللغة العربيةاملنجد صبحي محودي، -/ 1 . 371، ص1994، دار صابر، بريوت، لبنان،3، جملد 2، طلسان العرب، ظورابن من -/ 2، املكتبة اإلسالمية للطباعة والنشر، 2اجلزء األول، ط ،معجم الوسيط، وآخرون أمحد حسن زيات عامر حممد علي النجار،ابراهيم مصطفى -/ 3

. 756ص ، 1972استانبول، تركيا،

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

25

commandement أما يف اللغة اإلجنليزية يقابلها )1(أي التأمري والتوجيه مابني األشخاص واجلماعات ،

. )2(أي توجيه القائد leadershipمصطلح

: اصطالحا

هي عملية التأثري يف نشاطات اجلماعة دف حتقيق األهداف، حيتوي هذا املفهوم على تعريفني :القيادة

أوهلما أن القيادة هي عالقة بني فردين أو أكثر ويكون فيها التأثري والقوة موزعتني بشكل غري متكافئ، أساسني،

الفرد املسؤول عن اجلماعة والذي أعطي السلطة ليؤثر على " وهذا التعريف يفرق بني القائد املعني يف اجلماعة

.ما يكون عنصرا مؤثرا يف اجلماعةدوالقائد الغري معني الذي ميارس السلوك القيادي عن" سلوكها

سواء كان يف " الفرق بني النجاح والفشل: " كما يعرفها حممد صاحل احلناوي وحممد سعيد سلطان بأا

حرب أو سلم أو تنظيم أعمال، يكمن يف عنصر القيادة، وبالرغم من األمهية املعطاة هلذا العنصر والدراسات اليت

. )3(ن ، إال أن مفهوم القيادة مازال غامضا ال حصر هلا يف هذا الشأ

السلوك الذي يقوم به الفرد حيث يوجه نشاط اجلماعة حنو هدف " و يرى حممد منري مرسي القيادة على أا

املبادأة أي متلك القائد لزمام األمور، : تتمثل يف ) السلوك ( وهناك مكونات رئيسية هلذا العمل " مشترك

تالطه بأعضاء اجلماعة، والتمثيل أي دفاعه عن مجاعته، والتكامل أي العمل على ختفيق حدة والعضوية أي اخ

.)4(الصراع بني أعضائها

1 / -Librairie, Larousse, imprimerie france .1985.p209 . 2 / - Oxford dictionnaire .printed in china .2003 .p243 .

377،ص 2005، الدار اجلامعية، القاهرة، مصر،1، طالسلوك التنظيميحممد صاحل احلناوي، حممد سعيد سلطان، -/ 3 . 141، ص 2001تاب، القاهرة ، مصر ، ،دار الك1، طاإلدارة التعليمية أصوهلا وتطبيقهاحممد منري مرسي، -/ 4

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

26

هي عملية تأثري وشحذ مهم املرؤوسني للعمل مع بعض :" فريى أن القيادة John Adairأما جون أديري

وتتسم هذه ) األتباع ( شخص يسمى القائد ومجاعة جبهد عام لتحقيق أهداف التنظيم، القيادة هي العالقة بني

.)1(" أو اجلماعة العالقة بالتفاعل واالندماج بني حاجات األتباع

العملية القيادية وطبيعتها 2.1.2

القيادة هي عملية التأثري يف نشاطات اجلماعة دف حتقيق األهداف، حيتوي هذا التعريف على مفهومني

تأثري والقوة ويوزع هذين املفهومني بشكل غري متكافئ بني فردين أو أكثر وهذا التعريف أساسني، أوهلما ال

يفرق بني القائد للجماعة أي املصمم للجماعة والفرد املسؤول عن اجلماعة والذي أعطي السلطة ليؤثر على سلوك

ا مؤثرا يف اجلماعة، أما املفهوم اجلماعة والقائد الغري معني هو الذي ميارس السلوك القيادي عندما يكون عضو

الثاين للتعريف هو أن القادة ال يوجدون بشكل منعزل فيكونوا مندجمون يف اجلماعة ،فإن أراد األفراد معرفة مدى

.)2(ممارستهم للقيادة عليهم أن ينظروا خلفهم ، هل يتبعهم أحد ؟

السلوك بطريقة معينة وهلذا تتطلب القيادة على ال يستطيع األفراد يف غالب األحيان أن يكرهوا اآلخرين "

قبول األتباع هلذا التأثري فعند قبول األتباع بالتنازل طوعا عن بعض حريام يف صنع القرارات بغرض حتقيق

األهداف والفرد الذي جيد صعوبة يف التنازل عن بعض حريته يف صنع القرارات اآلخرين سيصبح عضوا غري

.)3( " راض يف اجلماعة

وتعرف القيادة على أا العملية اليت بواسطتها يؤثر القائد يف اآلخرين لتحقيق املهمة وهذه العملية اليت حتمل

معتقدات،قيم، أخالق، سلوك، معرفة، مهارات، : يف جوهرها خمزون الفرد املعريف والعقائدي واليت تشمل

1 / - John Adair .the skills of leadership .1pub. Hants publishing company limited .1984 .p12

.66، ص2005ة، مصر، ، القاهر، الدار اجلامعية1، طمبادئ السلوك التنظيميصالح الدين عبد الباقي، -/ 23/- John Adair .Ibid em. p 5

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

27

مهمة يف العملية القيادية فهناك أراء متعددة كل منها يؤكد ونالحظ أن تعاريف القيادة مجيعها تؤكد على عناصر

: يلي عناصر معينة ميكن إمجاهلا مبا

قرار –موقف –قائد.

أتباع –موقف - قائد.

موقف -اتصال -قائد–أتباع.

1(موقف–أتباع –مهمة –قائد(.

يف أستطيع أن أجنز عملي ك: حيث متخضت خربة القائد يف طرح بعض األسئلة عن السلوك القيادي منها

بفعالية؟ ماهو أفضل أسلوب قيادي؟ مىت جيب أن أصغي ألتباعي؟ مىت علي أن أصدر أوامر؟ إذا أصبحت

).2(أكثر صداقة ألتباعي هل سأكسب احترامهم؟ كيف سأستخدم سلطيت ملكافأة ومعاقبة األتباع؟

:تعريفات القيادة 3.1.2

عملية التأثري اليت يقوم ا القائد يف مرؤوسيه " القيادة على أا KUNTZ ,ODONNELعرفا كونتز وأدونال

.) 3( "إلقناعهم وحثهم على املسامهة الفعالة جبهودهم للقيام بنشاط متعاون

( :األتباع . هي األساسية ألي تنظيم سواء كان رمسي أو غري رمسي هو اجناز الواجبات واملسؤوليات املناطة باألعضاء لتحقيق اهلدف :املهمة - / 1

حواهلم اإلجتماعية والوظيفية ، هؤالء البد من اإلهتمام بأعني والذين يقومون باجناز املهمة، أو اخلاضهم اجلماعة املرؤوسني، التابعني) : جلماعةالناس ،ااملوقف ، ضبطها والسيطرة عليها وتوجيهها وكلما كانت اجلماعة متجانسة يسهل ،حوافز ودوافع يتجاوب و حاجام هذه أو حاجام وإجياد نظام

وظهور القائد يأيت من " قرار –موقف –قائد " أن القيادة هي ثريون يف فقهاء اإلدارة يقولون ، هناك كهو الذي يوجد أو يظهر القائد :القيادي ."القرار املناسب يف الوقت ملناسباختاذ " خالل اختاذ قراره يف موقف ما والذي عادة يتم التعبري عنها ب

.43، ص دراسة مقارنة بني القيادة العربية وموقعها من النظريات املعاصرة، مرجع سابقنعيم نصري، - / 2 .44ص ،السابق رجعامل نفس، نعيم نصري -/ 3

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

28

النشاط الذي يستخدم للتأثري يف " على أا " فن القيادة"القيادة يف كتابه ORDWAY TEADعرف أوردواي تيد

. )1( "عاون حنو حتقيق هدف معني وجدوا بأنفسهم أنه صاحلاالناس والت

القدرة اليت يستأثر ا املدير على " عرف الدكتور عبد الكرمي درويش، والدكتورة ليلى تكال القيادة على أا

هم مرؤوسيه وتوجيههم بطريقة يتسىن ا كسب طاعتهم واحترامهم ووالئهم وشحذ مهمهم وخلق التعاون بين

.)2(" يف سبيل حتقيق هدف بذاته

القيادة هي نوع من روح املعنوية واملسئولية اليت تتجسد " بأن PFIFNER ,PRESTHUSعرف بفيفنر وبراستيس

.)3(" يف القائد واليت تعمل على توحيد جهود مرؤوسيه لتحقيق األهداف املطلوبة واليت تتجاوز املصاحل األنية

عملية التأثري وشحذ مهم الناس للعمل مع " القيادة على أا HUDSON SECLERعرف هودسون سيكلر

". بعض جبهد عام لتحقيق أهداف التنظيم

وهذه العملية اليت " العملية اليت بواسطتها يؤثر القائد يف اآلخرين لتحقيق املهمة" ومن ذلك القيادة على أا

املعتقدات، القيم، األخالق ن سلوك، : عريف والعقائدي واليت تشملحتمل يف جوهرها كامل خمزون الفرد امل

. )4(املعرفة، املهارات

، ص ص 1999، القاهرة ، مصر ، ، دار الفكر العريب1، ط) رؤية معاصرة ( علم النفس االجتماعي البهي السيد ، سعيد عبد الرمحن ،فؤاد -/ 1

280-281 . . 90، ص 1983، ديوان املطبوعات اجلامعية ، اجلزائر ، 1، ط االجتماعي، مبادىء علم النفس بوعالم غالم اهللا - / 2 . 93، ص نفس املرجعبوعالم غالم اهللا ، -/ 3 . 64، ص بنان، بريوت، ل، دار النهضة العربية2ط ، االجتماعيدراسات يف علم النفس عبد الرمحن حممد عيسوي، -/ 4

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

29

عالقة القيادة باإلدارة 4.1.2

اإلدارة جزء من القيادة1.4.1.2

دة أو القيا" القائد املولود " وهلذا ميكن للقائد أن يطورها ،فقد سقطت نظرية ليست فطرية يف البشر القيادة

املولودة بالفطرة فأصبحت القيادة هلا منظريها ونظرياا ووسائلها وأدواا وميكن أيضا تنميتها باخلربة واملمارسة

على اعتبار أا مكتسبة فالقيادة دائما تكون يف قمة اهلرم وميداا هو التعامل مع املواقع اإلدارية والقيادية حسب

ترتبط ارتباطا مباشرا وقوي بالسلطة فهي ال تعمل إال يف ظل إجراءات حمددة تسلسلها اهلرمي القيادي، فاإلدارة

وقوانني، بينما القيادة تم باإلشراف والتوجيه وتشجيع العاملني وخلق جو مالئم وخلق احلوافز لديهم وإقناعهم

ريه ألنه يوظف الوسائل ال إكراههم، إن اإلداري حيافظ على الوضع الذي يقوم به التنظيم، وليس له دور يف تغي

، أما واالستقرار االتزانواألساليب القائمة بالفعل لتحقيق األهداف املرجوة، وينظر على أنه عنصر من عناصر

.)1(القائد هو داعية تغيري يف البناء والتنظيم ومن هنا ينظر إليه على أنه عامل مقلق لألوضاع الراهنة

جزء من اإلدارةالقيادة 2.4.1.2

أصحاب هذا الرأي يقولون أن املدير اإلداري أينما كان موقعه يف التنظيم اهلرمي هو أيضا قائد وأن وظيفة

القيادة هي واحد من املسؤوليات والواجبات املتعددة واليت يضطلع ا املدير وهناك من يعتقد أن جوهر اإلدارة هو

التنظيم باإلضافة لتوجيه األتباع للتعرف على أفضل ويشمل كل شيء يف االجتاهاتفرع صناعة القرار يف مجيع

QULICK andالسبل لتحقيق املهام والقيام بالتنسيق والتنظيم والتخطيط، ولعل كل من كيليك وأيرويك

URWICK ال هو ماكتبوه حتت عنوان أهم ماذكرواحيث مت تلخيص " أوراق يف علم اإلدارة"يف هذا ا

":POSDCORB "ي واليت تعين بكلمة واجبات املدير التنفيذ

P، التخطيط O، التنظيم S، اهليئة D، التوجيه C، التنسيق R، اإلبالغ Bاملوازنة

.141، ص 1984مصر، ،طبعة دار العامل العريب، القاهرة، م1ط، اإلدارة التعليميةحممد مرسي، -/ 1

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

30

أكثر منه مديرا إداريا هذا حيدث يف مقالب التعابري " القائد "وبالرغم من أن مصطلح املدير التنفيذي هو

عىن لفظي ومعىن اصطالحي فمثال من يقول من علماء اإلدارة بأن املدير مزدوجة املعىن أو اليت هلا معنيني م

اإلداري هو القائد وهناك من يستخدم كلمة املدير التنفيذي وهناك من يقول أن الفرق بني كلمة مدير وقائد

لسياسة لست كبرية، وهناك من يقول أن املدير ليس صانع للقرار إمنا هو من يقوم بعملية التنظيم والتطبيق ا

) .1(املوضوعة سلفا دون تغيري واجتهاد أو تبديل، والعكس صحيح ،فالقائد هو صانع القرار

نظريات القيادة. 2.2

)املداخل املتعددة( ات القيادة دراس 1.2.2

: املدخل الوظيفي

القدرة " دوات العلمية استخدام األ على الوظيفي املعرفة العلمية والفنية يف العمل والقدرة باملدخل يقصد

إذ هناك بعدين هامني فهناك نوع من القادة يستخدم موقعه الوظيفي لغرض سلطته الشخصية " على التحليل

بأسلوب متشدد لتنفيذ املهام، وهناك نوع من القادة والذي يتعمق يف جمال اختصاصه الوظيفي وحياول أن يفرض

ارام وقدراته يف جمال العمل حبيث يواجه العاملني بأسلوب عقلي ومه إبداعاتهاحترامه على العاملني من خالل

يثين ويدعم القرارات واإلبداعات أنمنطقي علمي وينمي مهارام ويربمج هلم برامج للتدريب والتأهيل وحياول

.)2( الفردية ويعززها حسب الصالحيات املخولة له حبكم مركزه الوظيفي

: مدخل املزايا

املدخل يف القيادة يعتمد على عوامل كثرية وصفات ومزايا جيب أن يتحلى ا القائد نفسه ملمارسة هذا

:القيادة، وهي بالتأكيد ختتلف من قائد إىل أخر وميكن تلخيصها مبا يلي

. 32-31، ص ص 1997 ،دار الزهران ،،عمان1ط، ،القيادة اإلداريةحممود كاللده -/ 1 .20، ص1992، ديوان املطبوعت اجلامعية، اجلزائر، 1، طعلم النفس التنظيمي ،بوفلجة غياث -/ 2

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

31

رف القائد املولود هناك اجتاهات تقول أنه ليس هناك قائد مولود ولقد حاولت أحباث ودراسات كثرية أن تع

الذكاء، اجلسدية، القدرة العقلية،الشخصية،املميزات : القيادة الناجحة مثلاملميزات والصفات اليت جتتمع يف

: األصالة، القدرة على احلكم واختاذ القرار السريع، وهناك القدرات وامللكات وهي تتعلق بعدة نواحي منها

العلمي واألكادميي، املسؤولية، املشاركة يف اختاذ الذكاء، اإلستعدادية، املهارات اللفظية، احلكم، التحصيل

. )1(القرارات، قدرة القائد على التكيف مع الظروف واملواقف املختلفة تسهل من مهمته يف قيادة اآلخرين

: دخل السلوكيامل

: مثالهذا املدخل يؤكد على التصنيفات للسلوك وإن هناك أنواع خمتلفة ولكل قائد له سلوك يوصف به

القائد األوتوقراطي أو الدميقراطي، إن املدخل السلوكي من املداخل املهمة يف القيادة وقد كان أحد مظاهر اإلدارة

يف اخلمسينات والستينات واليزال علماء النفس اإلداري يؤكدون على أمهية اإلحساس باملسؤولية واإلميان

.)2(لقائد، باإلضافة للثقة بالنفسباألهداف والعمل على حتقيقها، وكل سلوك يعمل به ا

:مدخل املهمة والعالقات اإلنسانية

هناك بعض الدراسات تؤكد على أن القائد جيب عليه أن يعطي أولوية لتنفيذ املهمة أو اإلنتاج وباإلضافة إىل

بدأ هو أحد مزايا هذين العنصرين املهمني أكدت على عنصر آخر مهما يف ممارسة القيادة وهي العالقات وهذا امل

Mayo and Morino ومورينومدرسة العالقات اإلنسانية واليت ظهرت يف الثالثينات من هذا القرن بزعامة مايو

.)3(واليت تؤمن باملشاركة يف إطار أهداف املؤسسة

.22، ص )علم النفس التنظيمي( مرجع سابق ،بوفلجة غياث -/ 1 . 88، ص مصر ،دار غريب، القاهرة ،1،طظيمي السلوك التنعلي السلمي، -/ 2 .141، ص )اإلدارة التعليمية(، مرجع سابقحممد مرسي -/ 3

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

32

:املدخل املوقفي

تساهم يف املختلفة هي اليت املوالعو تحيث أن الظروف املختلفة والسلوكاالقيادة هنا تعتمد على املوقف،

فالقيادة موقف يعقبه سلوك أو FIEDLERالقائد ألن املهام كذلك متغرية واملوقف متغري، حسب فيدلر ظهور

قرار حبيث ال يوجد هناك مفتاح واحد للقيادة الناجحة أو الصحيحة وهناك أراء كثرية، حيث قسم القيادة إىل

قيادة املهتمة ، وال)اإلنتاج(ين س،ع، حبيث هناك القيادة املهتمة باملهمة نوعني حيث تقوم نظريته على متغري

، بناء املهمة يف )األتباع ( اجلماعة، عالقة القائد باألعضاء ن هناك ثالث تصنيفات ملوقفبالعالقات، و قال إ

.)1(التنظيم، قوة املوقف الوظيفي، فالقيادة تعتمد على عوامل مثل موقف اجلماعة

:يكل عمل القيادةه 2.2.2

كما الذي يرتكز عليه البيت أو Frame Organizationalهيكل عمل القيادة هو أشبه باهليكل التنظيمي :قال الشاعر

البيت اليبىن إال له عمدا وال عمادا إذ مل ترسى أوتادا

جيب أن يكون قائد أن يدركها وهي ماهناك ثالث عوامل رئيسية تلعب دورا كبريا يف القيادة جيب على ال

، إن savoir faireجيب أن يفعله القائد ، ماsavoirجيب أن يعرفه القائد ، ماsavoir êtreعليه القائد

املعتقدات، القيم، واألخالقيات هي األساس لكفاءة القائد فاملعتقدات هي عبارة عن افتراضات ميكن أن تكون

م هي أفكار حول أمهية األشياء واملبادئ وهي تأيت من معتقدات وتؤثر على سلوك صحيحة أو خاطئة، بينما القي

القائد، ترتب أمهية البدائل حسب نظام القيم، فالقيم تؤثر على األولويات فعلى القائد أن يكون عارفا بعوامل تأثري

: يلي يعرف ماالقيادة على اآلخرين وأن يبحث بشكل متواصل عن املعرفة يف هذا اال عليه أن

.115ص ،)اإلدارية القيادة (مرجع سابق، حممود كاللده -/ 1

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

33

كيف حتفز، نقاط القوة والضعف يف املرؤوسني، كيف يتم تطوير السلوك، كيف يتصل (معرفة البعد اإلنساين

،كيف ينمي املعنويات، الحترام والفهم،كيف يعلم اآلخرينمع اآلخرين بشكل يؤدي إىل الثقة املتبادلة وا

هناك ثالث أشياء البد على القائد تحقيق األهداف،احلصول على املعرفة الضرورية ل) التماسك، االنضباط

. )1( )، التقسيم طبيقات القيادة، االتصال، التنسيق، التوجيهاجتاه القيادة أو توضيح األهداف، ت(تطبيقها

اجلوانب السيكولوجية يف القيادة 3.2.2

:القيادة والفرد

ته، درس الفرد وتأثري البيئة والتنشئة االجتماعية علم النفس درس الفرد يف طفولته ومراهقته وبلوغه وشيخوخ

ن موقع الفرد يف األسرة وظروف البيئة الداخلية حىت اهات وقيم ومعارف وسلوكيات، حيث إفيها من اجت بكل ما

لفروق الفردية عند الفرد الواحد مستوى ثقافة الوالدين له أمهية، باإلضافة إىل موقع الفرد يف اجلماعة واتمع وا

).نقاط القوة والضعف(

: اإلداريةالقيادة

. هي قدرة فرد معني على التأثري يف سلوك اآلخرين وتوجيههم ألداء أعمال يراها حمققة ألهداف مطلوبة*

و هي القدرة على مساعدة هؤالء اآلخرين لتحقيق أهدافهم الشخصية من خالل سعيهم لتحقيق األهداف

.بالرضايشعرون العامة وجعلهم

تفاعل مستمر وتواصل دائم يف السر والعلن بني جمموعة من البشر بينهم من يتوىل التوجيه ومنهم من يقوم *

بالتنفيذ، وكلهم يف قارب واحد تتصل مصاحلهم وتتشابك أهدافهم، ويتأثرون مجيعاً مبا حييطهم من ظروف

.إجيابية وسلبية، واملفروض أن يتعاونوا على الوصول إىل بر األمان

1/- حممود كاللده، مرجع سابق (القيادة اإلدارية) ، ص 176 .

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

34

وأين ميكن أن يبدع، إمكانياته وقدراته على اإلدراك والتعلم، مث الفروق الفردية بني ضعف يف شخصية القائد

األفراد الذي يتعامل معهم وحاجاته ودوافعه وتكوينه الفسيولوجي والسيكولوجي مجيعا تلعب دور مهم يف

. )1(تشكيل نظام القيم والعادات عند الفرد

:حاجات الفرد

تلف احلاجات املتعددة واملختلفة يف أمهيتها وأولوياا وقوا من فرد آلخر ومن وقت آلخر وتتعلق خت

ث جتعله يثري، يعلق باجلانب التحفيزي للفرد حبتألن احلاجات ت...السن،اجلنس،احمليط: احلاجات بعناصر عدة مثل

تدمج يف النظام التحفيزي للفرد و نظرية احلاجات واليت يفاحلاجات ماسلو ابراهام A.MASLOWعرفيو

وقد ) احلاجات الفسيولوجية احلاجة لألمن ،احلب،احترام الذات واآلخرين، حتقيق الذات(يقسمها إىل مخس أنواع

رتبها بشكل هرمي وقال إنه إذا أشبع الفرد حاجات معينة أنتقل بشكل تلقائي إلشباع احلاجة الثانية واليت تليها،

. ))2ا أن ال تكون حافزا أو دافعا للفرد للتعلم أو إحداث سلوك معني ألن إشباعها يؤدي

http://raghy-emraao-gheer-mathona.blogspot.com/2009/03/blog-post.html 05/07/09:املصدر

. 56-55، ص ص 1980وت، لبنان ، بري ،1ط ،علم النفس التربوي ،مصطفى غالب -/ 1

1first -Managing people-Effective Management SkillsJhon scott& Arthur Rochester, -1/published .Sphere Books.printed in great Britain,1984, p87-/2

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

35

لو قد وضح كل احملفزات البيولوجية اليت حيتاجها الفرد من مثلث احلاجات ألبراهام ماس فمن وجهة نظري

أجل إعطاء مردودية أفضل سواء يف حياته العادية أو املهنية بالرغم من وجود نقائص على املستوى املعريف ألن

.)1(املثلث يركز على اجلانب الوجداين والعالقايت أكثر منه معريف

القيادة اطأمن .3.2

،)األوتوقراطية( االستبدادية :القيادة هي التركيز على األساليب املستخدمة من قبل روفة لدراسةاملع قطرالمن . )احلرة ( التسيبية ،) اركةاملش( الدميواقراطية

م القرارات بأنفسهم بدال من السماع ملرؤوسيهم بصنعها ويسمى هذا ظيقوم بصنع مع :القيادة االستبدادية -1

. دافعون الدين هلم القدرة على مكافأة و معاقبة األتباعالنوع من القادة ال

.50، ص)القيادة اإلدارية(حممود كاللده، مرجع سابق: راملصد

)املشاركة(القيادة الدميقراطية - 2

يشترك القادة الدميقراطيون مرؤوسهم يف عملية صنع القرار بشكل كبري فهم يشاركون يف وضع

اعات و يضعون اإلستراتيجية و حيددون توزيع الوظائف يف املنظمة و ينظر إىل هذا األهداف الرئيسية للجم

النوع من القيادة كنسق يتراوح بني وجود قائد ال يقوم بأي عمل بدون عمل موافقة أتباعه إىل قائد يصنع

.يه قراراته بنفسه لكن استشارة مرؤوس

.50، ص)القيادة اإلدارية(حممود كاللده، مرجع سابق: املصدر

.52، ص 1988القاهرة، مصر، .دار اجلديد.،1طبتصرف،، مبادئ علم النفس، أمحد زكي- /- 1

تابع تابع تابع

القائد االستبدادي

القائد الدميقراطي

تابع تابع تابع

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

36

)احلرة(القيادة التسيبية - 3

تعتمد هذه القيادة و م،درجة عالية من االستقاللية يف القيام بأعماهل األتباع متنح هي قيادة متساحمة ولينة و

على املرؤوسني يف وضع األهداف و الوسائل الالزمة لتحقيقها و تنظر إىل دورها كمسرية لعمل األفراد عن طريق

. )1( رجية للجماعةامع البيئة اخل لالتصالملعلومات و العمل كوسيلة م باتزويده

)1( اجتهاد شخصي: املصدر

و الواقعيةالقيادة املنطقية أ -2

كل ما هو أتباعهي القيادة تتبع املنطق و يتم ذلك برسم األهداف و العمل على حتقيقها أي التعامل مع

ن يف الواقع العملي حىت ال يكون هناك اختالل يف العالقات مع اإلتباع ال بدا من تباين مهمة القائد أي كائ

) .2(ينتهجه التعامل مع األتباع حىت يتجسد القرارات يف الواقع أسلوب

اجتهاد شخصي :املصدر

.48ص ، 1995، دار املدينة للنشر، عمان، األردن،1، ط، لكي ال تكون القيادة استبداداأبو سعيد خالد احلسن-/ 1

ي اجتهاد شخص - / 1 .87ص ، مرجع السابق ، نعيم نصري- / 2

القيادة التسيبية احلرة

تابع تابع تابع

ةالقيادة املنطقي

تابع

تابع

تابع

ھدف

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

37

لقيادة و تصنيف القادة اإلدارينيا.2.3.2

مناط القيادة ميكن النظر ميكن النظر إىل بعض القادة املستبدين على أليف البسيط هناك اختالف عن هذا التصن صنع القرارات املتخذة هي قبيلمرؤوسيهم آلراءفعلى الرغم من استماعهم بعناية "مستبدون مستنريون "أم

مستبدين عند صنعهم ال أم سيصبحونإسني واهتمامات املرؤو أفكار يرغبون يف مساع واعتبار من صنعهم فرمبا . لقرارات أكثر من كوم مستنريين

مهمتهم على أا ليست إىل أما اختالف يف القيادة الدميقراطية فهو وجود الشخص املساند فينظر هؤالء القادة

.امسني يف إجناز واجبوو اعتبار أفكارهم بعناية و لكن عمل ما يستطيعونه لدعم املرؤ األتباعجمرد استشارة

هناك طريقة أخرى لتصنيف القادة و مبنية على فحص اجتاهام أو التركيز على طريقة تنفيذ أعماهلم فبعض

.على االثنني معا اآلخرالقادة يركزون على املهام و يركز البعض

:القادة الذين يهتمون باملهمة- 1

دي إىل تنفيذه فهم يركزون على التخطيط و يركز بعض القادة على املهمة على جزئيات العمل اليت تؤ

و معاجلة العمل و الرقابة املباشرة على النوعية هناك اإلصالح أخر مستعمل يف وصف هذا األسلوب الربجمة

يركز القادة الذين يهتمون باألفراد على رفاهية : القادة الذين يهتمون باألفراد و هو البناء اهليكلي للمهمة

وهناك ، وهم واثقون من أنفسهم و هلم الرغبة القوية ألن يقبلوا من قبل أعضاء فريقهم وشعور األتباع

القادة املركزة على األفراد أو القادة املركزة : إصالحات أخرى تستخدم لوصف القادة املهتمني باألفراد مثل

.)1( على العالقات أو القادة املهتمة

مة للعلوم اإلدارية، عمان، املنظ ،1ط نعيم نصري:،ترhe Human side of EntrepriseT املؤسسة إنسانيةغو يغور دوغالس، ماك -/ 1 .86، ص 1984

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

38

:مصادر قوة القائد .3.3.2

فهي تقترح أن باستطاعة " كامنة"كلمة يف وك اآلخرين و هنا ال بد اإلمعان قوة الكامنة للتأثري على سلن الأل

الفرد أن ميتلك قوة دون ممارسة فعال يستطيع مدرب كرة القدم أن يطلب من أحد الالعبني مغادرة امللعب و

ألن الالعبني يعرفون مسبقا بوجود هذه قلما ميارس املدرب هذه القوة فانبا بسبب تدين مستوى لعبه اجللوس ج

القوة و يعملون جاهدين للمحافظة على مكانتهم لتجنب حدوث ذلك أما اآلن فنقوم بذكر مخسة أسباب ألتباع

ميتلك نوع واحد أو املرؤوسني لقيادم أو منا يسمى مبصادر قوة القائد و من اجلدير بالذكر أنه ميكن للقائد أن

.أكثر من القوة

ligitimate powerة الشرعيةالقو .1

هي قوة اليت منح من خالال التسلسل الرئاسي للمنظمة و هلذا تكون القوة اليت حتتوي أي مركز وظيفي

مة و هلذا تشبه ظمن املنبالطريقة اليت مت فيها تعريف تلك الوظيفة فباستطاعة الرئيس الشرعية املعرفة واملمنوحة له

تلك مجيع املديرين القوة الشرعية على مرؤوسيهم لكن جمرد متلك السلطة الشرعية ال القوة الشرعية السلطة مي

كفي ليصبح الفرد قائدا ففي الكثري من األحيان يتبع املرؤوسون تلك األمور اليت تقع ضمن تفسري احلريف للقواعد ي

ختصاصهم فأم سريفضون أو السياسات التنظيمية املكتوبة و إذا طلب منهم القيام بأعمال خارجية عن نطاق ا

.سيقومون بذلك مبستوى متدن و يف احلالة فإن املدير ميارس السلطة و ليس القادة

Reward power القوة املكافأة.2

و هي قوة منح أو منع املكافأة ميتلك الكثري من املديرين القوة على زيادة الرواتب التوصية بالترقية و املدح و

اء فرص العمل اجليدة و العالوات اإلضافية و بشكل عام القول بأنه كلما زادت أمهية املكافأة االعتراف و إعط

.زادت قوة املدير

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

39

Coercive powerقوة اإلكراه . 3

ن على املرؤوسني عن طريق التهديد النفسي و العاطفي أو اجلسمي و يتخذ اإلكراه يف ذعاو هي قوة فرض اإل

ب اجلسمي و تتضمن هذه احلاالت الوحدات العسكرية و السجون وأحواض السفن بعض احلاالت شكل العقا

حيث يقوم املشرفون بضرب املرؤوسني حىت يذعنوا لألنظمة و التعليمات السرية لكن تقتصر و سائل اإلكراه يف

إاء اخلدمة و معظم املنظمات على التوبيخ الشفوي أو املكتوب و الفصل التأدييب و دفع الغرامات و الترتيل و

يتجاوز بعض املديرين هذه الوسائل إىل استخدام الشتائم اللفظية و اإلذالل و اإلكراه للمدير ومن جهة أخرى

. كلما زاد استخدام املدير إلكراه كلما زادت إمكانية نزوع املرؤوسني للعنف و التذمر

Reference powerالقوة املرجعية. 4

املنظمة بعكس ةسبيا و ظاهرة يف مراحل موضوعية من حياو املكافأة و اإلكراه حيدده نتعترب القوى الشرعية

فهي تعتمد على التماثل و التقليد والقدرة اخلارقة مبعىن أنه قد يتجاوب ، القوة املرجعية فهي ميالة إىل التجريد

بههم يف الشخصية و اخللفية و املرؤوسون بشكل إجيايب مع قائد ما ألنه يندجمون معه بطريقة معينة كونه يش

االجتاهات و يف حاالت أخرى قد خيتار األتباع أن يقلدوا قائد يتميز بقوة مرجعية عن طريق اختيار نفس أنواع

مالبسه أو عمل نفس عدد ساعات عمله أو إتباع نفس فلسفة عمليه ميكن أن تتخذ القوة املرجعية شكل القيادة

ج عنها مسي غري ملموسة يف شخصية القائد توحي بالوالء و احلماس لطاعة و اليت ينت Charismeاخلارقة

.أوامره

Expert powerقوة اخلربة. 5

وهي ومشتقة من املعلومات و اخلربة فاملدير الذي يعرف كيفية التعامل مع الزبائن اهلامني و العامل الذي

خرى واملوظف الذي جيد طريقة للتخلص من الروتني يستطيع أنت حيقق جناحا تكنولوجيا مل حتققه منظمات أأل

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

40

البريوقراطي يف سري املعامالت يتميزون بقوة اخلربات يتميزون بقوة اخلرب على مجيع األفراد املطلعون على هذه

،)1(املعلومات كلما زادت درجة اخلربة للفرد

:تلخيص القوة و أنواعها

ة يف املنظمة قوة متنحها التسلسل للسلط: القوة الشرعية

قوة منح أو منع املكافآت: القوة املكافئة

القوة على فرض العقوبة : قوة اإلكراه

قوة ناجتة عن التبادل املبادرة القدرة اخلارقة : القوة املرجعيةCharisme .

2(ناجتة عن امتالك املعلومات و اخلربة يف العمل : قوة اخلربة(،

سةاالتصال القيادي يف املؤس. 4.2

مفهوم االتصال داخل املؤسسة.1.4.2

وهو فهو عملية نقل وتبادل املعلومات اخلاصة باملنظمة داخلها وخارجها،)"... طلعت حممود(منال عرفت

ومن والتماسك، االرتباطيساعد على الذي والرغبات بني أعضاء التنظيم وذلك واالجتاهاتوسيلة تبادل األفكار

أداة هامة االتصالنوه التأثري املطلوب يف حتريك اجلماعة حنو اهلدف، وكما أن وس األعلى ومعاخالله حيقق الرئي

...".إلحداث التغيري يف السلوك البشري

يف املؤسسة االتصالريتشارد أركاند وبوربو من جهتهما R.ARCAND, N.BOURBEAUعرف

على أنه نظام ديناميكي ،والذي بواسطته يستطيع االتصالم على املستوى اإلنساين، مبقدورنا حتديد مفهو:"...بأنه

وذلك ، أخر بغية نقل وتبادل األفكار أو املعلومات والعواطف واألحاسيس إنساناإلنسان تكوين عالقات مع

،مركز الكتاب األردين، عمان ،األردن 1عبد القادر عثمان فاروق منصف، ط:، ترحتمية القيادة املتغرية للقوة األمريكيةجوزيفس، ناي، -/ 1 169ص . 1985، .اجتهاد شخصي -/2

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

41

بواسطة اللغة الشفوية أو املكتوبة عن طريق نظام من الرموز واإلشارات، كاحلركات واإلمياءات أو املوسيقى

إذن من شأنه تكوين عالقات اليت بواسطتها توجد املؤسسات وتواصل أداء وظائفها فاالتصالوغريها، والرسم

"... )1(.

ملعلومات هي اليت او حركة العمال واألحوال أنالتوجد مجاعة دون اتصال وال حياة اجتماعية دون تبادل،

ما، فإم يظلون معزولني نفسيا، مهما بني أعضاء مجاعةتشترط جمموعة العالقات بني األفراد ومىت انعدم التبادل

إن التواصل من حيث هو نقل املعلومات يعين حتويل اخلرب من مركز باعث إىل مركز . كانت الشروط املادية

وعندما يكون هذا .عمليات معقدة يف الترميز وفك الرموز يف خمتلف مستويات التواصل مستقبل وهذا يتضمن

يدعوا متكلمني ومستمعني، يسمون أنفسهم باعثا ومستقبال وإمنا يفضلون أن بني أشخاص فهم ال التراسل

وعناصر السلوك، اليت يتكون من جمموعها سلوك التواصل، مرتبطة باستعمال رمزها، فهي اليت متكن بتتابعها

الرسالة وأن يتعرف على غرض الزمين من تبادل املعلومات، ولكي يتم النقل يكفي أن يتوصل املستقبل إىل فهم

. )2(الباعث من املراسلة

. 83، ص 2003 جامعة منتوري، ،االجتماع،قسنطينة، خمرب علم 1ط ،يف املؤسسة االتصالفضيل دليو، -/ 1

2/- فضيل دليو ، نفس المرجع ، ص 84

باعث )ترميز(

فك (مستقبل )الرموز

مستقبل أفكار أفكار منبع

125ص مرجع سابق،اهللا ، مبوعبد اهللا غال :املصدر

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

42

ري يسعى ا إىل التأثري يف الغري، والرسالة تس و ، حسب اهلدف الذي يرمي إليهةيصوغ الرسال) املرسل(إن الباعث

مه وتستقبل من طرف املرسل إليه وحتدث فيه تأثريا مدركا إىل حد ما، وذلك حسب فه)مسعية بصرية(يف القناة

. )1( للرسالة وللفكرة اليت يكوا عن اهلدف املنشود من طرف املرسل

جمموعة من األشخاص مثل وأ آخرفعندما حناول أن نتصل أو نتواصل حناول أن نؤسس اشتراكا مع شخص

تشارل كويل ، فيذهباالجتاهاتعلى أنه االتصالاشتراكا يف املعلومات أو األفكار أو بتفسريه ) وأتباعهالقائد (

CHARLES COOLY ذلك امليكانيزم الذي من خالله توجد العالقات اإلنسانية "...يف تعريفه لإلتصال بأنه

وتنمو وتتطور الرموز العقلية بواسطة وسائل نشر هذه الرموز عرب املكان واستمرارها عرب الزمان، وهي تتضمن

كلمات واخلطوط احلديدية والربق والتلفيزيون وكل تعبريات الوجه واإلمياءات واإلشارات ونغمات الصوت وال

...". اليت تقهر البعدي الزماين واملكاين االتصالوساءل

لقد حاول كثري من الباحثني يف اجلوانب امليكانيكية واهلندسية لالتصال تطوير مناذج حتليلية عديدة لوصف

بأن اجلوانب املعنوية لالتصال CLAUDE SHANNONوحتليل مفهوم االتصال ولقد أشار إىل ذلك كلود شانون

".بقوله اجلوانب اهلندسية منه " غري مرتبطة أو متصلة

بتحدثهما عن مفهوم االتصال ET MARSH COLMANهذه األطر النظرية ما وصفه كوملان ومارش ومن :على النحو التايل باعتباره عملية ذات عناصر مخس حتدد الفاعلية املمكنة هلا وهذه العناصر

املرسل الشخص أو تلك اجلماعة االشخص أو اجلماعة اليت تبادئ بإرسال الرسائل و يطلق عليها مثل هذ. احمتوى الرسالة أو مضمو.

اإلرسالالوسيلة املستخدمة يف عملية.

رسل إليهاملستقبل أو امل.

رجع الصدى أو )التغدية املرتدة(االستجابة اليت يعكسها املستقبلfeed back.

. 25، ص مرجع سابقبوعبد اهللا غال اهللا ، -/1

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

43

و يرى هذا الباحثون املشار إليه إن االتصال قد ينهار أو أصبح عدمي الفاعلية أي عنصر من هذا العناصر

السالفة ذكرها أيضا لذلك فإا يعتقدان أن االتصال الفاعل غنما يكون و ليد باالهتمام بكل عنصر من هذه

فقد وضع إطار املفاهيم االتصال يوضح C.Shanoon W.Weiverن و يفر كلود شانون وار العناصر اخلمسة

)1(:الشكل التايل

منوذج شانون وويفر

أمناط االتصال يف املؤسسة.2.4.2

:االتصال يف املؤسسة

ت أو عملية تبادل املعلومات و األفكار و األخبار نعين به االتصال الشخصي أي التبادل الشخصي للمعلوما

دون عوامل أو قنوات وسيطة يف هذه العملية ميثل أحد الشخصني ) القائد املرؤوس( اليت تتم املرسل املستقبل مثل

دور املرسل بينما األخر ميثل دور املستقبل و يستخدم مفهوم املصادر الشخصية للمعلومات بطريقة تبادلية مع

التأثري الشخصي علما الشخصي علما بأن املعينني ال يتسقان و ال ينطبقان متاما و هذا قد يطلب بعض مفهوم

من االتصال اجلماعي ألن الشخصني املفكرين الذين يصفون االتصال الشخصي يف املؤسسة على أنه أكثر فعالية

م من القيم و االجتاهات ومن هنا فإن كل منهما الذين يتفاعالن أثناء عملية غالبا ما يكونان منتمني إىل قسم الطاق

1 / -Yves Winkin .La nouvelle communication .1ed,Ed du seuil,1984. Paris .p14.

ھدف مستقبل المتلقاةإشارة مرسل المعلومةمصدر

تداخل

أو تشويش

الرسالة

وسیلة

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

44

التنظيمي لالتصاليف تعريفه C.Perrow، وعلى حد قول بريو )1(يكون مبثابة شخص مرجعي بالنسبة لألخر

نه دون تبادل املعلومات ال تستطيع املنظمات التعرف على احتماالت ، حيث أ"ت وحدات ملعاجلة املعلوما" بأنه

kويكهذا ويتفق كارل ت املختلفة إلمتام العملية اإلنتاجية واحلصول على املخرجات املنشودة، التغري يف املدخال

weick 2( من حيث النظرة إىل املنظمة كمركز معلومات" بريو "يف وجهة النظر مع( .

املستقبل املرسل

التغذية العكسية

).3(يف اال اإلداري االتصاليةزيدان عبد الباقي يوضح العملية : منوذج :املصدر

الفكرية إال أنه ميكن تصنيف ت أمناط االتصال اإلداري بتعدد وجهات نظر الباحثني واختالف مدارسهمتعدد

:هذه األمناط كما يلي

:Dawn Ward communication) النازل( االتصال اهلابط .1

يقصد به تلك العملية اليت تنقل ا املعلومات من السلطة العليا إىل من هم أقل درجة، يف مجيع جماالت العمل

حيث . التنظيم إىل أدىن املستويات اإلدارية واملنفذة يف املنظمة أو ما يطلق عليه السلطة الدنيا، ومبعىن أخر من قمة

.168، ص1984، ، دار غريب، القاهرة،مصر1، طالسلوك التنظيميعلي سلمي، -/ 1

، بريوت، لبنان يس لإلستشارات والتطوير اإلداريمركز وايد سريق ،2طاإلدارية واملدخل السلوكي له، التصاالتا ،سعيد يس عامر /- 2 . 50، ص2000،

4.ص، نفس املرجعسعيد يس عامر، - / 3

المدیرقرار مطبوع

الموظفون والعمال

تنفیذ عمل معین

م استجابة استجابة أو عدالموظفین والعاملین لقرار أو

ألمر المدیر

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

45

يف العادة األفكار والقرارات واألوامر والتعليمات يستخدم بكثرة من جانب اإلدارة العليا، وهو يتضمن

والتوجيهات، وتظهر أشكاله حدوثا يف تعليمات العمل اليت تعطي جلميع العاملني، على اختالف مستويام،

وظائف اليت يقومون بأدائها، أو املذكرات الرمسية والنشرات املطبوعة، أو احملادثات املتكررة والدائمة اليت دف وال

إىل مساعدة التعليمات املختلفة هلا، وهذا النوع من االتصال الرمسي يعد ضروريا وذا أمهية يف عملية شرح

.)1((...)والربامج اخلاصة باملؤسسة أو األفرادوتوضيح األهداف واالجتاهات، والقيام بتنفيذ املخططات

:Up Ward communicationاالتصال الصاعد .2

وعادة ما يكون عرب . يتدفق االتصال الصاعد من املستويات الدنيا إىل املستويات العليا يف هرم السلطة

عن النشاطات التسلسل اهلرمي حيث أن الوظيفة األولية لالتصال الصاعد هي احلصول على معلومات

يوضح كال من االتصال النازل والصاعد خالل ) 1(والشكل. والقرارات وأداء األفراد يف املستويات الدنيا

.التسلسل اهلرمي

.64ص ،مبادئ االتصال التربوي واإلنساين ،نصر اهللا عمر: املصدر

ومقترحات بصدد امليزانية، قترحات العامة الصاعد تقارير عن األداء والتوجيهات وامل االتصالوقد يتضمن

وكما هي احلال يف االتصال النازل، فإن األفراد يف املستويات . والشكاوى وطلبات املساعدة أو التعليمات

.63-62، ص ص 2001األردن، عمان،. ر والتوزیعدار وائل للنش، 1،ط مبادئ االتصال التربوي واإلنسانينصر اهللا عمر، -/ 1

املدير

مساعد املدير

سكرتري

االتصال

الصاعد

االتصال

النازل

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

46

ومن الوسائل املستخدمة يف (...) الوسطى يف هرم لسلطة يعملون كمصفات للمعلومات اليت متر من خالهلم

ت أو اللقاءات وجها لوجه، والتقارير، واملذكرات املكتوبة، واهلاتف، واالجتماعات، االجتماعا: االتصال الصاعد

ومبا أن االتصال من أسفل إىل أعلى غري توجيهي يل على شكل استفسارات، وتقارير، واختاذ القرارات فهو ميثل

.)1(نظام معلومات املرتدة

lateral communicationاالتصال األفقي .3

تصال الذي يسري فيه التفاعل يف اجتاهني بني العاملني الذي يكون يف نفس التسلسل يف املستوى به االويقصد

اإلداري للتنظيم، ويهدف إىل تبادل املعلومات والتنسيق بني اجلهود واألعمال اليت يقومون فيها، حيث حيدث هذا

واالس املختلفة املوجودة داخل النوع من االتصال األفقي، وميارس يف الغالب على شكل اجتماعات اللجان

. املؤسسة

يعد من األمور اليت تنسى أو تغفل معظم األحيان، وخصوصا الرمسي االتصالوعملية توفري هذا النوع من

عند القيام بتصميم إطار أو هيكل معظم املؤسسات واملنظمات على الرغم من أمهيتها للنجاح ال تقل عن أمهية

على وإىل أسفل، ألن االتصال بني إدارات املؤسسة أو املنظمة الواحدة يعد ضروريا لعملية التنسيق االتصال إىل أ

.)2( والتكامل، بني الوظائف التنظيمية املتنوعة

Reactive communication التفاعلي االتصال .4

مة نظام يف ذاا يتكون من ذلك أن املنظ. مع اتمع اخلارجي احمليط باملنظمة لتواصليهتم هذا النمط با

نظاما فرعيا داخل نظام جمموعة عناصر مترابطة تتفاعل فيما بينها لتحقيق اهلدف، وهي تعد أيضا بنظرة أوسع

كبري يتركب من عدد هائل من املنظمات هو اتمع، واملنظمة نظام مفتوح، حيث تعتمد على اتمع الذي نعيش

.64، ص )االتصال التربوي واإلنساين مبادئ( مرجع سابقنصر اهللا عمر، - / 1

.65، ص نفس املرجع السابقنصر اهللا عمر، /- 2

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

47

ويعتمد اتمع على منظماته يف ،ه تقدم خمرجاا، وتعمل على النهوض باتمعفيه يف احلصول على مدخالا وإلي

وانتعاشه، لذلك حيدث التفاعل عن طريق االتصال اخلارجي بني املنظمة واتمع ومنط صيانته وتطوير نفسه

. )1( املنظمة االتصال التفاعلي هو الذي يراعي أمهية االتصال اخلارجي مع اتمع إىل جانب االتصال داخل

:االتصال اجلماعي.5

القادة ( املعلومات و اخلربات و األفكار اليت تتم أفراد اجلماعة عين باالتصال اجلماعي هو عملية تبادلن

و يتم هذا التنظيمات خاصة نظام الذي ميكن وراء التبيان لكبري و االختالف يف استيعاب األفراد ) واألتباع

و قد لوحظ بني تهم لرسالة االتصال اجلماعي للتنظيم و خاصة جمال القيادة و هذا لفعاليته يف املؤسسةواستجاب

بدراسة ) كارتر و بيتر ( الدراسات أن نتائج ميل الفرد إىل تبين اجلماعات يف املواقف و القيم حيث قام من

جديدة حول الشخصية أوالئك ، وقدم هذا الفحص معلوماتص أعضاء القيادة يف شؤون التنظيمففح

األشخاص الذين حيققون مكانة هذه القيادة فالقادة هم أكثر تعرضا لالتصال اجلماعي كما أم أكثر تفاعال مع

مجاعام و أصدقائهم األقربني فاألتباع عندما ال تتفق املعلومات و األفكار اليت تقدمها هلم االتصاالت الوسيطة

آلتية، سوف يلجئون إىل قادم بطلب النصح واإلرشاد والرأي و هذا ما حيدث أيضا مع أفكارهم ومعتقدام ا

بالنسبة للقادة أنفسهم حينما يلعبون دور األتباع بالنسبة للفنيني و املتخصصني ألم يتميزون يف ذلك عن األتباع

وثقافة األتباع إذا ما قورنوا و هكذا بفضل هذه العالقات و االتصاالت سيطرأ تغريا أكرب عن املعتقدات والسلوك

يرى الكاتبان يف فكرة التعايش بنظرنا نشري إىل فكرة التعايش ، وهنا)1( باألشخاص الذين ال يسلكون هذا السبيل

حتقيق بإمكانناتعلمنا عرب مسرية التاريخ أنه أننا،و حلسن احلظ االجتماعيإىل السلوك مبعزل عن مفهوم التعايش

- 66، ص ص )دارية يف املؤسسة التريويةوأساليب القيادة اإلاإلتصال اإلداري ( مرجع سابق ، حممد حممود العودة الفاضل،علي عياصرة -/ 167.

. 168ص . 1984، دار غريب، القاهرة، مصر 1ط السلوك التنظيمي، ،علي سليمي -/ 1مركز البحوث .عبد اهللا بن اهنية، سعد هاين القحطاين:تر. والبحوث التطبيقية االتصالنظرية جريالد ستون، ،ميخائيل وسينجليتري /- 2

.147، ص1999 بدون طبعة، ية، الرياض،والدراسات اإلدار

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

48

تنا بالعمل اجلماعي وليس بالعمل الفردي، ولقد تبني أن عمل اجلماعة يتمتع بقوة أكرب من أكرب قدر من رغبا

( أو االجتماعيعملية تسمى التعلم من خالل االجتماعيوحنن نتعلم عناصر البناء (...)لعمل الفرديا

أو بعبارة )فرد يف النظاماندماج ال( نان الساخرين مفهوم التعايش بأنهولقد عرف أحد الفالسفة اليو)(...) التعايش

.)2( ) االجتماعيالتكيف مع النظام ( أخرى

.73، ص مرجع سابقحممد عوده، حممد خريي، :املصدر

)1(املصدر

االتصال يف املؤسسة أهداف.3.4.2

تاحة املعىن، فاإلنسان ينشغل طول حياته يف حماولة فهم اآلخرين، وإاهلدف األساسي لالتصال يف نقل يتمثل

وتتأثر طبيعة اإلنسان واالجتاهات اليت يكوا واآلراء اليت يعرب عنها وجناحه وفشله يف . اال أمام اآلخرين لفهمه

إىل أن ) LUISSIER& IRWIN،1995(، لقد أشار لويس وايروين (...)احلياة مبدى براعته يف فن االتصال

س جمرد إرسال الرسائل باستخدام الوسائل املختلفة، فال قيمة هو حماولة التأثري واإلقناع ولي"اهلدف من االتصال

. ليتأثر لالتصالتأثري، فالفرد يتصل ليؤثر ويتعرض إحداثدون لالتصالجناح دون حتقيق هدف، وال لالتصال

لنشر املعلومات، والتعبري عن املشاعر وقد يكون ذلك بطريقة لفظية أو غري اآلخرينويتصل الفرد كذلك مع

.198ص ،2002 دار مصرية، القاهرة، ،1ط ،مناذج االتصال يف الفنون و اإلعالم و التعليم و إدارة األعمال ،عبد العزيز شرف- / 1

:المرسل و یتأثر بـمھارات االتصال،

االتجاھات، المعرفة، النظام االجتماعي،

:الرسالةالصورة الرمزیة التي

نخرج بھا الرسالة لمعالجة المحتوى

:القناة ع، البصر ، السم

اللمس، التذوق، الشم

:المستقبل و یتأثر بـمھارات االتصال،

االتجاھات، المعرفة، النظام االجتماعي ،

مستقبل )قادة( مرسل )أتباع(

جماعة

جماعة

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

49

داخل لالتصالفأشار إىل أن هناك أربعة أهداف رئيسية ) TORRINGTON&LAURA،1998(أما تورجنتون. ةلفظي

:املنظمة هي

.التعليمات والقوانني يف املنظمة االتصال وسيلة للتعريف بالغرض من .1

.يعمل االتصال على حتديد أهداف املنظمة حبيث يتم بواسطته حتديد األعمال وكيفية اجنازها .2

حيث تكمن الفكرة األساسية له يف تشجيع العاملني على التعامل مع : اإلداري أغراض تكاملية لالتصال .3

.املنظمة والتوحد يف األهداف، والعمل على رفع معنويام

.)1( استخدام املعلومات وتوزيعها على األفراد وفقا الحتياجام .4

يف املؤسسة تصالاال لوسائ أنواع.4.4.2

:املستخدمة تصالاالمن أهم وسائل

. إخل...صصاا املختلفة والصحف واالتكالكتب بأنواعها وخت :الوسائل املكتوبة . أ

أي الكالم واحلديث املباشر بني املرسل واملستقبل، كاحملاضرة اليت يلقيها :الوسائل الشفوية املباشرة . ب

صوص فكرة أو وجهة نظر املدرس ويضمنها رسالته التدريسية، أو احلديث املباشر بني شخص وأخر وخب

.يريد املرسل ايصاهلا إىل املستقبل

).التلفزيون( وتتمثل هذه بصورة رئيسية باملذياع املرئي: الوسائل املسموعة واملرئية . ت

تشتمل هذه الوسائل على احملطات الطرفية للحواسيب والربيد اإللكتروين :الوسائل اإللكترونية احلديثة . ث

.)1( لقنوات اإللكترونية احلديثة كاإلنترنتوماشابه ذلك من الوسائل وا

.26ص ،)في المؤسسة التربویة اإلتصال اإلداري وأسالیب القیادة اإلداریة( مرجع سابق علي عیاصرة، محمد محمود عودة أبو الفضل، -/ 1

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

50

عقبات االتصال يف املؤسسة 5.4.2

عن حقيقة االتصال HENRY David Thoreanهنري دافيد توريون أحد علماء الطبيعة األمريكيني ربع

تتحقق عندما و عملية االتصال يف املؤسسة" إن احلقيقة تستدعي وجود طرفني األول يتكلم و الثاين يسمع" بقوله

حيصل تفاهم بني العاملني، و مثل هذا التفاهم هو إحدى املشكالت و العقبات األساسية يف اإلدارة املعاصرة، هلذا

سائل املباشرة فقد طورت معظم املكاتب ديناميات معقدة ملعاجلة املشاكل املرتبطة بالبشر بوسائل عديدة عدا الو

هم الوحيدون الذين ميكنهم اإلمساك بزمام املواقف اإلنسانية اليت تتطلب اجليدون ) القادة( الشخصية فال رؤساء

اإلدراك و التفاوض، املديرون حيتاجون يف أي منظمة على كافة مستوياا إىل تفهم أوضح للعوامل اليت تؤثر أو

اجة من خالل و فيما يلي دليلي يلي بعضها من هذه احل" البني شخصية" تساعد على االتصال يف خمتلف املواقف

حتديد العقبات اليت حتول دون اتصال اجليد حبيث يتضمن هذا التحديد وصفا لكل من هذه العقبات و طرق

.معاجلتها

عقبة التسرع يف احلكم و التقييم: أوال

Carl ROGER كارل روغرز أحد الرواد يف تطوير أساليب االتصاالت البني شخصية أن العقبة الرئيسية يبني

قف يف طريق االتصال الفعال هي امليل الطبيعي لدى اإلنسان للحكم على األشياء و تقييمها و املوافقة أو اليت ت

عدم املوافقة على أعمال األشخاص أو اجلماعات كما بني أيضا أن هذا امليل يعوق عمليات االتصال ألنه يزيد من

يل و تأثرياته بطرح بعض األسئلة، لنفترض أن أحد اخلالفات و يقلل من التفاهم املتبادل، و ميكن اختيار هذا امل

ترى كيف تكون استجابة هذا " ألعتقد بأن هذا املكان حيقق مستقبال أفضل" العاملني بادر زميله يف القسم بالقول

أعتقد بأن توجد هنا " أو" هذا رأي منذ زمن " الزميل، ستكون بطبيعة احلال إما باملوافقة أو الرفض، فإما أن يرد

و يف كلتا احلالتني فإن هذا الزميل يقيم املالحظة األوىل من وجهة نظره الشخصية أو يف نطاق " العديد من الفرص

.38ص ،)اإلتصال اإلداري وأسالیب القیادة اإلداریة في المؤسسة التربویة ( مرجع سابق علي عیاصرة، محمد محمود عودة أبو الفضل، -/ 1

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

51

ألنه خيلق نوع من التضارب يف لوظيفي، ملاذا يعيق ذلك االتصال؟السلطة أو الصالحية املستمدة من وضعه ا

ملا كان االتصال و، لني بدال من اجلسر الذي يوحدهمماملواقف، و مثل هذا التضارب خيلق االنقسام فيما بني العا

.)1( عملية لتحقيق تفاهم متبادل فإن هذا االجتاه الشائع للحكم املتسرع يعوق العالقات بني الشخصية الفعالة

عقبة التأكيد من السلطة:ثانيا

لبني ال دون االتصاالت يف مستويات السلطة بني املدير و العاملني هو إحدى العقبات اليت حتو االختالف

رمبا ال يرغب املدير يف أن يؤثر هذا االختالف يف عالقاته لك يف معظم املواقف التنظيمية، وشخصية الفعالة و ذ

بالعاملني، و لكن مثل هذا التأثري ال ميكن جتاهله ما مل تتخذ اإلجراءات الالزمة للتخفيف منه، فكثري من العاملني

مات السلبية أو املعارضة لوجهة نظر اإلدارة على اعتبار أنه ميكن إساءة فهمها ال ميكنها يترددون يف توصيل املعلو

القدماء الذين كانوا يقطعون حاملي يسلك بعض املديرين مسلك، وول على مثل هذه املعلومات بسهولةاحلص

ت اليت تعانيها مؤسستهم بدال األنباء السيئة، حيث يعاقبون العاملني الذين حيددون األسباب الكامنة خلف املشكال

:بالطرق التالية مثال "االتصاالت البني شخصية"من مكافئتهم، فاملدير هنا يؤكد على سلطته و بالتايل يعيق كل

درات طويلة من الصمت، بعبالبقاء جالسا خلف مكتبه عندما يتكلم مع أحد العاملني، يترك احملادثة عرضت لفت

بأي رأي مهما يكن نوع األفكار أو املعلومات اليت أتوا ا، بتغري املوضوع دون سبب ملني أو تزويدهم اإعطاء الع

. )2( واضح

مفهوم االتصال يف القيادة .6.4.2

يناط كل قائد سلطة رمسية متكنه من تسيري العمل يف الوحدة التنظيمية و هذه السلطة تقتضي بعض العالقات زوده الصالحية للحصول على أنواع من املعلومات الضرورية لتسيري مهمته، و الرمسية بينه و بني األتباع كما ت

املعلومات و ( ختوله أيضا حق اختاذ القرارات الالزمة هلذا التسيري و هذه األوجه األساسية الثالث لعمل القائد

.24-23ص ص ،1983 ، عمان، دار الدستور التجارية،1، طاملعلومات و أثرها يف زيادة الفعالية اإلدارية طارق محادة، -/ 1 .30، ص مرجع نفسهطارق محادة، -/ 2

دراسة في األسس والمفاهيم: اتصال القيادة اإلدارية في التنظيمات الفصل الثاني

52

ة إذا ما أراد القائد أن تتطلب استخداما مناسبا ملهارات االتصال املالئم) اختاذ القراراتالعالقات اإلنسانية، و . )1( يكون فعاال

بل جيب عليه أن يعرف أيضا كيف يقوم بالعمل ؟إذ ليس كاف أن يعرف القائد ماذا يفعلفحسب رأيي

نسق يف فاالتصال يف العملية القيادية هو الطريقة اليت تنتقل ا األفكار و املعلومات بني األتباع ؟املطلوب منه

) القائد(حيث أشار بريلو إىل أن مهارات املصدر ، لالتصالبريلو وهنا ميكن استحضار منوذج .إنساين اجتماعي

، واملواقف املختلفة اليت تواجهه وطبيعة معرفة األشياء، االتصاليةوقدراته املختلفة تتحدد يف ضوء املهارات

مهمة للرسالة، وقد اهتم النموذج باحلواس السائدة، كما أن احملتوى واملعاجلة والرمز االجتماعيةوالثقافة، والنظم

. اخلمس بصفتها قنوات رئيسية للمعلومات وأن العوامل نفسها تؤثر على املستقبلني كمصادر

ر ح م س

املستقبل قناة الرسالة املصدر

)2(.لالتصالمنوذج بريلو :املصدر

.76، ص 2002، القاهرة دار اجلديدة، 1، ط السلوك الفعال يف املنظمات ،صالح الدين حممد عبد الباقي -/ 1 .59، ص 2006، دار النهضة العربية، القاهرة، 1، طاالتصالنظريات عبد العزيو السيد، مرفت الطرابيشي، - / 2

مهارات اإلتصال البصر مهارات اإلتصال

مواقف السمع مواقف

معرفة اللمس معرفة

اجتماعي نظام نظام اجتماعي الشم

ثقافة الذوق ثقافة

العناصر

المعالجة

ھیكل

الجدوى

الفصل الثالث

مراحل تطور نظرية القيادة اإلدارية

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

53

مؤسسيةالوالالقيادة شهدت تطور عرب الزمن لكنها كانت تتسم ما قبل امليالد بالسلطوية والفرعونية إن

خامت بقيادة اإلسالميةاالستبداد يف اختاذ القرار، لكنها تغريت سرعان ما تأسست الدولة أساليبوغريها من

، اإلمام إىل األمةومكانتها يف رقي ) 1(بالفضيلة والشريفةحممد صلى اهللا عليه وسلم فأعطاها قيمتها النبيلة األنبياء

جل القيادة نظرين والفالسفة الذين نظروا من أسلط الضوء على أهم مراحل تطور القيادة عند املفمن هذا الباب سن

.السوية عرب التاريخ

مراحل تطور نظرية القيادة اإلدارية . 3

.إسالميتطور القيادة من منظور عريب .1.1.3

.خصائص القيادة العربية .1.1.3

عوامل تستمد جذورها من التراث العريب قيل إىلاملمارسة حاليا من قبل املديرين العرب أسبابترجع

لرسول صلى اهللا عليه وسلم وخلفائه وما محله من عادات قبلية سادت اتمع العريب املسلم يف عهد ا اإلسالم

حارب الكثري من العادات والقيم اجلاهلية املرتبطة بالسلطة والقيادة، إال أننا اإلسالم)2(من بعده الراشدين واملهديني

.)3(القيادية السائدة يف الوطن العريب األساليبواضحا لفهم الكثري من إطاراتشكل ألاعمليا، إنكارهانستطيع

. مصادر سلطة القيادة :أوال

ببصريته الثاقبة ابن خلدونوقدم لنا . القيادة ومصادرها بسلطة اإلسالملقد اهتم عمالقة الفكر السياسي يف

، حيث ذكر يف الفصل اخلامس والعشرين من )امللك(وعلمه الواسع وجتربته املميزة شرحا مميزا ملصادر السلطة

).السلطة(هناك ثالثة أنواع للملك ) امةواإلممعىن اخلالفة يف(مقدمته

إن الفضيلة متبز .يشكك بوجود نظرية للفضيلة وبنفس الضربة، بوجود نظرية سياسية أنالغموض الذي حييط ذا التعبري ميكن إن :الفضيلة -/ 1

عية وإىل نتيجة مترين أو لكنها متيز أيضا روح املؤسسات، حبيث أا ميكن أن تشري يف أن واحد إىل هبة طبي) قائد، أمري، رجل حرب( ما إنسانصفات معجم املؤلفات ايفلني بيزيه، شاتليه، أوليفيه دوهاميل، فرنسوا /املرجع.ال إىل الفطري وال إىل املكتسب االختزالويف الواقع، فإا ال تقيل . تنظيم

. 1023، ص1997، املؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر والتوزيع،بريوت، لبنان، 1ط حممد عرب صاصيال،:تر ،السياسية 2/- نعيم نصري، مرجع سابق، ص15

.53، ص1983فجر، /السيكومور –، اليونسكو 1أمحد حممد تلعب ط:، تراملدينة اإلسالميةروبرت، سرجنت، - 3 /

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

54

محل الكافة على مقتضى الغريزة والشهوة، ومقتضاه التغلب والقهر اللذان مها بأنهوعرفه :امللك الطبيعي -1

واحليوانية، كما أن أحكام صاحب امللك الطبيعي يف الغالب جائزة احلق جمحفة مبن حتت بمن أثار الغض

يف الغالب على ما ليس يف طوقهم من أغراضه وشهواته، ويشبه هذا يده من اخللق يف أحوال دنياهم

أسرة القائد العظيم بشكل إىلتنتقل اسم السلطة التقليديةماكس فيرب النوع من السلطة ما أطلق عليه

من بعده فمن الطبيعي ال أحفاده إىلاعتمادا على االعتقاد صفات القائد العظيم ميكن أن تورث وراثي

.سلطة عقالنيةإىل يؤدي

وفيها . الدنيوية ودفع املضار هي محل الكافة على مقتضى النظر العقلي يف جلب املصاحل:امللك السياسي - 1

، إذا أحكامها إىل وينقادونيسلمها الكافة مقرضةقوانني سياسية إىليرجع صاحب امللك السياسي

وأكابر العقالءانني مفروضة من وتكون هذه القو. أمرهاخلت الدولة من مثل هذه السياسة مل يستتب

.الدولة وبصائرها ولذلك تسمى بالسياسة العقلية، ويركز امللك السياسي على مصاحل الدنيا فقط

وأحكامها، يعترب مقتضى احلكمة السياسية وما كان منه مبقتضى السياسة ابن خلدون رأيوحسب

فما له من تور الن الشارع اعلم مبصاحل الكافة نور اهللا ومن مل جيعل اهللا له نورا نظر بغري ألنهمذموما

اسم ماكس فيربعليه أطلقويقابل هذا النوع من السلطة ما . آخرم أمورفيما هو مغيب عنهم من

.اليت نقوم على قوانني وقواعد معلومة )1(السلطة العقالنية القانونية وهي السلطة البريوقراطية

والدنيوية الراجعة األخرويةمقتضى النظر الشرعي يف مصاحلهم وهو محل الكافة على : امللك اخلاليف

عن فهي يف احلقيقة خالفة اآلخرةاعتبارها ملصاحل إىلالدنيا ترجع كلها عند الشارع أحوالإذا .إليها

ويؤكد ابن خلدون على تفوق امللك اخلاليف على . صاحب الشرع يف حراسة الدين وسياسة الدنيا به

ذلك الن السياسة املفروضة من اهللا بشارع يقررها ويشرعها كانت سياسة دينية نافعة و اآلخرينالنوعني

.هي عقلنه اجلهاز اإلداري عن طريق القوانني وقواعد معلومة:البريوقراطية 1/-

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

55

ومن قام فيه مقامهم األنبياءالشريعة وهم ألهليكون احلكم يف امللك اخلاليف . اآلخرةيف احلياة الدنيا ويف

.)1(ومن قام فيه مقامهم وهم اخللفاء األنبياءوهم

الكاريزما : السلطة اليت ذكرها ماكس فيرب أشكالأن ابن خلدون قد جتاوز نعيم نصريوهكذا كما ذكر

البعد إىلبعد ديين جتاوز فيه البعد الدنيوي إىلوالسلطة التقليدية والسلطة العقالنية القانونية )2()الرجل العظيم(

.))3اية املطاف على املؤسسية ليست يف امللك اخلاليف، مما يدل على أن العقالنية القائمة األخروي

بعض املفكرين العرب واملسلمني يف القيادة أراء .2.1.3

لتعبئة الفراغ الناتج عن الالمؤسسية وبسبب متيز التاريخ العريب " الكاريزما"الرجل العظيم ألمهيةنظرا

يف شخصية القائد تتوفر أن، فان معظم املفكرين قدموا على ذكر السمات القيادية اليت جيب باألزمات اإلسالمي

منط واسع االنتشار يف كل منظماتنا وإمنا األمةقيادة الرجل العظيم مقصورة على قيادة أنوهذا ال يعين

بعضاليت تواجه وسنقدم كاألزماتدد بقاءها مناما أزماتتواجه ألاومؤسساتنا يف القطاعني العام واخلاص

.)4(اآلراءستنتج التعميمات املشتركة بني هذه ن أنهؤالء املفكرين العظام مث حناول أراء

العظيم هارون الرشيد ظهر يف عصر اخلليفة الثامن املعتصم ابن اخلليفة : شهاب الدين أمحد بن أيب الربيع -1

ويقول ناجي .)5(اإلسالميوهو كتاب الفكر السياسي " املمالك سلوك املالك يف تدبري"بعنوان واشتهر

والسياسية واإلدارية، واالجتماعيةيعاجل املشكالت األخالقية ن الربيع معاصرا وهوالتكرييت بأنه جيد يف اب

.148، ص1993، دار الكتاب العلمية بريوت 1باب الثالث من الكتاب األول، الفصل السادس والعشرين، ط، الملقدمةا ابن خلدون،-/ ا 1هو ذو اهليبة، املؤثر، الودود، وهو من ميتلك سلطة فوق "، والشخص الكاريزمي"هيبة اهللا:"يف األصل كلمة يونانية معناها احلريف "الكاريزما"/- 2

له جيذبك من أول وهلة، ويسيطر على عقلك ومشاعرك وأحاسيسك ويثري الوالء واحلماس فيك، انه شخص وجد العادة، وسحرا شخصيا عندما تقاب .ليبقى يف الذاكرة وال ينسى أبدا، أحببته أو كرهته

.66، صمرجع السابقنعيم تصري، /- -3 71، مرجع سابق، صالعربية وموقفها من النظريات املعاصرة القيادةنعيم نصري، -/ 4، جامعة اجلزائر، كلية العلوم السياسية واإلعالم، )رسالة ماجستري( دور العلوم السياسية يف ضة اتمعات العربية اإلسالمية،لينده بورايو، -/ 5

.77، ص1999قسم العلوم السياسية،

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

56

فالصفات اليت يذكرها ابن أيب الربيع يف رئيس املدينة الفاضلة، مايزال أي شعب من شعوب العامل يرغب

.)1(أن يتحلى ا رئيسه، وأن أي مفكر حيلم مبدينة فاضلة يتمناها لرئيس تلك املدينة الفاضلة

الواقع على األذىمدبر يدفع عن الناس أودولة بدون حكم سائس شأتن أنيؤكد ابن الربيع انه ال ميكن -أ

أنبشيء فالواجب أمر أوالن من ى عن شيء أفضليكون أنكما يرى أن هذا احلاكم ينبغي . بعضهم البعض

.يكون قائدا فذا أنمبعىن . مث يف غريه أواليظهر نفسه

رؤساء تفسد السياسة وتوقع كثرة ال إن"وحدة القيادة حىت قال مبدأ أمهيةابن الربيع يف كتابه أكد - ب

".يكون رئيسها واحدا أناملدن الكثرية أواملدينة أنهلذا )...(التشبث

أعوانا والسياسة التأثريوان يكون سائر من ينصب لتمام :" الربيع أيبيقول ابن . فهو التنفيذ فقط اإلتباعدور أما

له يستعملهم كيف شاء ويكون كاحلاضر جلميع عمله كاألعضاء، حىت يكونوا أمرهمطيعني منفذين ملا يصدر عن

".ويه أمره وإنقاذهمحبضورهم

ذكر ابن الربيع مجلة خصال جيب توفرها يف القائد الفعال، وهذه اخلصال تتعلق بسياسة نفسه وسياسة بدنه -ج

، احلدس، التخمني، العدالة، اإلحساناحلكمة، االنضباط، : وذكر منها ما يلي. يتهوسياسة خاصته وسياسة رع

.القوة، حسن الصورة

فاملنهج الذي اتبعه ابن الربيع يف القيادة هو منهج السمات الذي يركز على الصفات الواجب توفرها يف القائد

من حتديات يف عهد املعتصم العباسي يف القرن ةاإلسالمي األمةعليه ما كانت تواجهه أمالهالعظيم، وهذا االجتاه

قائد عظيم يتميز خبصال القيادة املثالية، وخاصة بعد ابتعاد اخلالفة إىلكانت حباجة ألمةا أنالتاسع امليالدي، كما

.)2( عن ج اخللفاء الراشدين

، دار )منقحة ومزيدة( 3ط ، - تدبري املماليكسلوك امللك يف–، الفلسفة السياسية عند ابن ايب الربيع مع حتقيق كتابه ناجي التكرييت -/ 1 . 83-82، ص ص 1983األندلس للنشر، بريوت،

. 84-83، ص ص مرجع سابقناجي التكرييت ، - / 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

57

):هجرية 339- 257(نصر الفارايب أبو - 2

أن" املدينة الفاضلة أهل أراء" ته املتميزة يف القيادة، حيث بني يف كتابهاتبع الفارايب منهجا مثاليا يف دراس

العضو الرئيسي يف البدن هو بالطبع أن كما "عضو فيها حيث يقول، أو إنسان أكملرئيس املدينة الفاضلة هو

أعضاء أيضا، ودونه أفضلها أخريف نفسه وفيما خيصه وله كل ما يشارك فيه عضو وأمتها أعضائها أكمل

، كذالك رئيس وترأس األول ترأس، وهي حتت رياسة األولرئيسية ملا دوا، ورياستها دون رياسة أخرى

، ودونه قوم مرؤوسون أفضلهاملدينة فيما خيصه، وله من كل ما شارك فيه غريه أجزاء أكملاملدينة هو

".آخرين ويرأسون

على أكدوذلك عندما القول السابق على تسلسل السلطة يف الفارايب أكدنظرته املثالية للقائد، إىل إضافة

.سأس وترأتر أعضاء وجود

وجود القائد سابق على وجود الرعية أنيف منوذجه املثايل للقائد حيث ينب الالمؤسسية مبدأكما يؤكد الفارايب

:يقول الفارايب. مث تتبعه الرعية واملرؤوسني أوالفالقائد يوجد : واملرؤوسني

حيصل هلا أنالبدن، والسبب يف أعضاءيكون سائر أنمث يكون هو السبب يف أوالالقلب يتكون أن وكما"

اختل منها عضو كان هو املرفد مبا يزيل عنه ذلك االختالف، كذلك رئيس فإذاقواها وان تترتب مراتبها،

يف أن تترتب مراتبها، وان اختل وأجزائها ، والسبب يف أن حيصل امللكات اإلدارية اليت ألجزائها هذه املدينة

.)1(" منها جزء كان هو املرفد له مبا يزيل اختالله

احدمها بالفطرة والطبع، : إن القيادة املثالية ال تتم إال لقائد جيمع بني شيئني الفارايبيرى : خصال القيادة املثالية ضلة ليس ميكن إن يكون إنسان اتفق، فان الرئاسة ورئيس املدينة الفا" :والثاين بامللكة واإلرادة، يقول الفارايب

. )2(" احدمها بالفطرة والطبع معدا هلا والثاين باهليئة وامللكة اإلرادية: إمنا تكون بشيئني

.120، ص1985، بريوت، الفصل السابع والعشرين، دار املشرق، 5، طأراء أهل املدينة الفاضلة أبو نصر الفارايب قدمه ألبري نصري نادر، - / 1

122، صنفس املرجع - /- 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

58

.ةاملكتسبالسمات النظرية الفطرية، والسمات : صنفني إىلن القيادة يف نظره تنقسم فإ ملن تتوفر فيه اثنا عشر خصلة تكون فيه بالفطرة إال تتم حسب رأي الفارايب ال :السمات الفطرية للقيادة - أ

، جيد الفهم والتصور، جيد احلفظ، جيد الفطنة ذكيا، حسن العبارة، حمبا األعضاءيكون تام أن: وهي

كبري النفس حمبا للكرامة، أن يكون الدرهم . وأهلههله مبغضا للكذب أن يكون حمبا للصدق وأللتعليم،

، أن يكون قوي وأهلهراض الدنيا هينة عنده، أن يكون حمبا للعدل مبغضا للجور والظلم والدينار وسائر أع

.أن يفعل جسورا عليه، مقداما، غري خائف، وال ضعيف النفسالعزمية على الشيء الذي يرى أنه ينبغي

ا احلكمة، أن يكون عامل: ست مسات مكتسبة للقيادة وهي الفارايبحدد :السمات املكتسبة للقيادة - ب

ن السلف فيه من ، أن يكون له جودة استنباط فيما ليحفظ عاألولونبالشرائع والسنن والسري اليت دبرها

ن رشيدا أن يكون له جودة ثبات كوي أن، األولني األمة، ويكون فيها يستنبطه من ذلك حمتذيا حذو شريعة

.)1(ادمة الرئيسة ببدنه يف مباشرة أعمال احلرب وذلك أنه يكون معه الصناعات احلربية اخل

عليها العلماء السلوكيون يف أكدحتليل الفارايب للصفات املثالية للقائد يعكس الصفات القيادية اليت أنوجند

تاريخ الفكر "، يف كتابه األمريكي اإلدارةعامل ، Claude Georgeكلود جورج أبدىاملعاصرة، فقد اإلدارة

للمديرين زمةالالقائمة منوذجية للسمات من يا هلا "رايب حني قال بنموذج السمات للفا إعجابه" اإلداري

" what a model list of traits this for contemporary managers" .)2("املعاصرين

. يعترف الفارايب بصعوبة اجتماع اخلصال املذكورة سابقا يف رجل واحد :القيادة اجلماعية عند الفارايب-ج

وهنا تتضح نظرة . قل عدد الرجال الذين يستحقون أن يكونوا رؤساء فيكون منهم الواحد بعد الواحد ولذلك

اجلماعية اليت تتمثل بوجود جملس للقيادة يتكون من عدة أعضاء متالئمني وتتوفر يف الفارايب املوقفية للقيادة

خلت املدينة من رجل متصف ذه وإن:" جمموعهم معظم اخلصال املطلوبة للقيادة يقول الفارايب يف ذلك

.134، صاملرجع السابقابو النصر الفارايب قدمه البري نصري نادر، / - 1 55، صمرجع سابقنعيم نصري، - / 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

59

حمب للعدل، والثالث يكون له جودة واألخرالصفات فكانت موزعة بني عدة أشخاص الواحد منهم حكيم،

، والسادس األولنيشرائع إىلاستنباط والرابع يكون له جودة رؤية، واخلامس يكون له جودة إرشاد بالقول

وكان أوالئك الرجال متالئمني، كانوا هم الرؤساء )..(.احلرب يكون له جودة ثبات ببذله يف مباشرة أعمال

.)1( "األفاضل

وم قيادة بدوا، وان عدم وجودهاصفة قيادية للقائد، وال تق أهماحلكمة أنيرى الفارايب حسب رأيي و

أن الفيلسوف يف تعبريه على جلوكونويف هذا السياق نذكر ما أشار إليه سقراط يف حماورة .اهلالك إىلسيؤدي

على ذلك، فإن الشخص الذي تتجه رغباته كلها حنو العلم وما يرتبط به، ال .. .:"هو الذي يصلح للحكم يف قوله

يسعى إال إىل اللذة اليت تستمتع ا الروح وحدها، ويدع جانبا لذات البدن، وذلك ان كان فيلسوفا حبق، ال

.مدعيا للفلسفة

.هذا ضروري -

معتدال، ال يستبد به أي نوع من اجلشع، اذ أنه آخر من يهتم باألمور اليت يسعى مثل هذا الرجل يكون -

.الناس من أجلها إىل املال والسلطان وينفقونه بسخاء عليها

(...) هذا حسن -

ويف فكرته على دراسة الفلسفة أوتركها، ومع ذلك فأن الواقع الفعلي يتبت بوضوح أن كل من تفرغ -

دراستها أطول مما ينبغي، بدال من أن يكتفي بدراستها يف حداثته بوصفها جزءا للفلسفة، وظل عاكفا على

أقول ان كل من فعل ذلك يبدو يف نظر معظم الناس خملوق شاذا –من تعليم عام مث يدعها بعد ذلك جانبا

حبق، ان مل يصبح بغيضا إىل نفوسهم، على حني أن أولئك الذين يبدون أعقل الناس ال جينون من تلك

.الدراسة اليت أطنبت يف مدحها سوى العجز عن خدمة الدولة

، املؤسسة الوطنية ) بدون طبعة( ، املدينة الفاضلة وخمتارات من كتاب امللة مقالة فلسفيةأبونصر الفارايب ، تقدمي األستاذ عبد الرمحان بوزيدة، -/ 1 . 122، ص 1987للفنون املطبعية وحدة الرغاية ،

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

60

لست أدري ولكن أوثر أن أستمع إىل : ؟ فأجابأتظن أن مايقولون هذا خمطئون: ت فلما مسعت اعتراضه، قل

.رأيك أنت

.رأيي أم على صواب -

فة، الذين قلنا واذن فعلى أي أساس يقال ان الدول لن تتخلص من شرورها إال إذا حكمها الفالس: فقال -

.قام تتجلى صفة احلكمة يف القيادةويف هذا امل .)1( "عنهم ام ال ميلكون هلا نفعا ؟

الراعي إصالحالسلطانية يف األحكام"ذكر املاوردي يف ): ه450- ه364(احلسن املاوردي أبو - 3

عدالة بكافةال: وشروطها أما هذه السمات فهي اإلمامةسبع مسات للقائد حينما تكلم عن "والرعية

ملصاحل، اسياسة الرعية وتدبري إىلاملقتضى الرأي، األعضاءالعلم، سالمة احلواس، سالمة أن شروطه

.محاية الشعب وجهاد العدو إىلالشجاعة والنجدة املؤدية

اسة موضوعة خلالفة النبوة يف حر اإلمامة"يؤكد املاوردي تداخل املفاهيم الدينية باملفاهيم السياسية حيث يقول

.)2(أخرىزعيما دينيا من جهة وزعيما سياسيا من جهة اإلماموهكذا كان ".الدين وسياسة الدنيا

): ه505- ه450(حامد الغزايل أبو - 4

لسلطان عصره السلطان حممد ابن أخالقيةنصائح " الترب املسبوك يف نصيحة امللوك"ذكر الغزايل يف كتابه

.واإلدارةللحكم األخالقيهج السلوكي ملك شاه وتعترب الوصايا العشر يف من

احلميدة الواجبة على األخالقاخلطط لقيام دولة فاضلة تقوم على األخالقيةلقد رسم الغزايل من خالل نصائحه

العدل أنالغزايل ورأى. واإلنصافالعدل أساسصلة بني احلاكم واحملكومني مبنية على وإجيادكل حاكم،

:على التوايل صولأيقوم على عشر واإلنصاف

، الكتاب السادس،بدون طبعة ، األنيس سلسلة العلوم اإلنسانية )سقراط مع جلوكون حماورة(اجلمهورية جياليل اليابس، : ، تقدمي أفالطون -/ 1

.268ص 261، ،ص1990حتت إشراف علي الكرت،دار موفم للنشر،اجلزائر، ، .77، ص4، كتاب2، بدون طبعة، بغداد جأدب القاضيأبو حسن املاوردي، تعليق حمي هالل السرحان، - 2 /

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

61

الظلم وذلك وأتباعهيتجنب السلطان أنالعلماء، رؤية إىل أبدالوالية ويعلم خطرها، يشتاق يعرف قدر ا أن

يف اآلخرينبتهذيب علمائه وأصحابه وعماله ونوابه، أن ال يتصف السلطان بالتكرب والغضب، أن يقدر موقف

ائج قضاء حو إىلم وحيس بآالمهم، ويفرح لفرحهم، أن يبادر فيشعر مبشاعره أمورهمكل ما يعرض عليهم، من

ال حيقر أنمن نوافل العبادات فعليه أفضلوقضاء حوائج املسلمني أمورهم، من اآلخرين يف كل ما يعرض عليهم

ان ال يعود نفسه االشتغال بالشهوات من لبس الثياب الفاخرة، وأكل احلاجات ووقوفهم ببابه، أصحابانتظار

يستعمل الرفق واللطف يف أن .، فال عدل بال قناعةاألشياءطعمة الطيبة، وعليه باستعمال القناعة يف مجيع األ

بكل ألطفاللهم ":ودعا عليه الصالة والسالم يوما قائال" مع رعيته، ال يرفق به اهللا يوم القيامة األمورمعاجلة

تأكيد رعيته مبا ال يتعارض مع الشرع، إرضاءهد يف أن جيت "وال ال يرفق برعيته، واعنف كل وال يعنف برعيته

خري أميت الذين حيبونكم وحتبوم، وشر أميت الذين " وألصحابهلقول رسول اهللا صلى اهللا عليه وسلم

أن حيذر من أن يطلب رضاء أحد من الناس مبخالفة الشرع، فإن "يبغضونكم وتبغضوم، ويلعنونكم وتلعنوم

.)1(ال يضر سخطه من سخط خبالف الشرع

: حممد الغزايل - 5

يف كيف نتعامل مع القران يف " عمر عبيد حسنة" أجراها تعقيبا على اثر القيادة ذكر حممد الغزايل يف مدارسة

):من خالل الرؤية القرآنية(مناذج االستبداد السياسي والظلم االجتماعي، وثواب الصمود واملواجهة

منوذجا ، خطر يبايل ن ننهل من القرآن، وننطلق منه، وباعتبارنا حناول أاألممي يف إن أثر االستبداد السياس

قد يكون املفيد التوقف عندمها حىت ال يكون السقوط احلضاري مبناخ االستبداد على املستوى الفردي قرآنيا

:واجلماعي

.122، ص1982، بريوت، دار الشرق، 2، طالقسطاس املستقيم حامد الغزايل، أبو- / 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

62

صراعه مع احلق الذي متثله كنموذج متصاعد للحاكم الظامل يف التاريخ البشري يف" فرعون :"األولالنموذج

يبلغه أنوكان فرعون، من بني سائر الظلمة، هو النموذج املتصاعد والذي بلغ من طغيانه ماال ميكن ) ..(.النبوة

:النموذج يف الظلم واالستبداد السياسي ويبقى فرعون هو )...(أي حاكم يف أي عصر

إىلبه األمربل لقد وصل ..نساء، حىت ال ينازع السلطة، واستحياء الاألبناء، من تقتيل الشعب إطارممارسته يف

. ذلك إىل، واالستخفاف م، وما ألهوائهوتوظيف الناس اإللوهيةمرحلة ادعاء

من الناحية االقتصادية والظلم االجتماعية" قارون"، فهو األولوهو املقابل واملوازي للنموذج : النموذج الثاين

)....(

الكالم عن االستبداد السياسي، أثناءالقرآنيني هلما دالالت البد من التوقف عندها إن هذين النموذجني

البد من التوقف عند الكيفية اليت مت ا تفويض فرعون وحكمه واليت )...(واجهتهموالقيادة، وعواقبه، وكيفية

ذا لو تقدم منوذجا قرآنيا االستبداد السياسي حب إقدام، وال يسقط على اإلنسانكانت داخل القصر، حىت ال يقع

يف اإلسالميةالدولة أوقعاالستبداد السياسي ومعاجلة السبب الذي أماماملسلم من االنكسار اإلنسانحلماية

فيما يتهيأ لكم من مالمح يف " قارون"الصمود، وثواب املواجهة، ونأخذ منوذج وأمهيةالغياب احلضاري،

)....(االستبداد السياسي والظلم االجتماعي

بدأتالصورة أن، إسرائيلالحظ يف صورة القصص، وهي الصورة اليت حتدثت عن فرعون وعن بين حيث

قرائن الكالم عن الفرد املدعي للعظمة الذي يريد حيكم ضمائر الناس، وجيتاح حقوقهم،ويفعل كل ما متليه عليه

ون من الناحية السياسية وقارون من الناحية هذه السورة، هو احلديث عن فرع السوء يف كيانه، والحظت أن آخر

، من هذه تقررها أن الصورة أرادتاخلالصة اليت أناالقتصادية، أي فرعون كمثال للفساد السياسي والحظ

˝ :الناحية ˝)1( .

153، ص1986، اجلزائر، دار االنتفاضة للنشر، 1، طكيف نتعامل مع القران، حممد الغزايل- /- 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

63

.هذه هي اخلالصة اليت ساقتها بعد مصرع قارون ومصرع فرعون

على القيادة العربية اإلسالماثر .2.3

يف القيادة العربية اإلسالمتنظري .1.2.3

أمروضرورة اجتماعية يف ارق اجلماعات البشرية واقصر االجتماعات، ˝على حتمية القيادة ك اإلسالمأكد

وإذا، أهلها إىل اآلمناتيردوا أن األموروالة وأمرعلى املسلمني، أمورالنيب صلى اهللا عليه وسلم بتوليه والة

سعيد أن رسول أيبدود عن أيب، يف سنن األموراملسلمني بطاعة والة وأمرحيكموا بالعدل أنحكموا بني الناس

.)1( " سفر فليؤمروا أحدهمإذا خرج ثالثة يف :"اهللا صلى اهللا عليه وسلم قال

بن العاص أن النيب صلى اهللا امحد بن عبد اهللا بن عمرو ا اإلمامهريرة مثله، ويف مسند أيبعن أيضاويف سننه

".إال أمروا أحدهم األرضال حيل لثالثة يكونون بفالة من " :عليه وسلم قال

شرع لكل عدد بلغ ثالثة أنفيهما دليال على أنشريفني لشوكاين يف تعليقه على هذين احلديثني ال اإلمامويقول

التأمريفمع عدم . لتالفا إىلعليهم احدهم الن يف ذلك السالمة من اخلالف الذي يؤدي يأمروا أنفصاعدا

.ةميقل االختالف وجتتمع الكل التأمريويفعل ما يطابق هواه فيهلكون، ومع برأيهيستبد كل واحد

كنون اس أكثريسافرون فشرعيته لعدد أو األرضيكونون يف فالة من شرع هذا لثالثة إذاوويستطرد فيقول

.وأخرى أوىلوفصل التخاصم التظلموحيتاجون لدفع واألمصارالقرى

احلاجات إشباعيف ألهدافهاحفاظا على وجود اجلماعة ومتاسكها واستمرارها حمققة اإلسالمفالقيادة يرفضها

.اجلماعية والفردية

وحدت من تأثري اإلسالميةالواضحة على القيادة العربية أثارهامثالية تركت إنسانية مببادئ اإلسالملقد جاء

وكان نتيجة ذلك ظهور ،واألمةوالذاتية والفردية ومتجيد القائد العظيم وسخرا خلدمة الدين املؤسسيةصفات

.وخلفائه الراشدين املهديني من بعدهم صلى اهللا عليه وسلم رسول األعظمناذج قيادية متميزة متثلت بقيادة ال

.97ص ،مرجع سابقأبو بكر جابر اجلزائري، - /- 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

64

وهو ال خيتلف يف تركيزه . مقومات القيادة السوية بإرساءيف تراثه الفكري أو األساسيةيف توجيهاته اإلسالمعن

دخلها على اليت اإلنسانيةلكنه يتميز عنها جبملة املهارات للقيادة عن نظام وضعيو واإلداريةعلى املهارات الفنية

املبادئمجلة أما. وواقعية التطبيق املبادئالقيادة وجعلها قيادة متميزة يف تاريخ اجلنس البشري من حيث مثالية

:يف القيادة العربية فهي اإلسالماليت غرسها اإلنسانية

، الوسطية، علإلتباالنصيحة إسداءالقدوة احلسنة، العدل، الشورى، حتمل املسؤولية، الطاعة يف املعروف،

.)1(لإلتباعاحلجات املادية والفكرية والروحية بإشباعالتفويض، االهتمام

: القدوة احلسنة

وعليه يلزم نفسه قبل غريه بالسلوك القومي أتباعهبه من قبل حيتذيمثاال اإلسالميكون القائد يف أنجيب

ن فكره وسلوكه وقوله مطابقا ملا انزله اهللا، وقد كان وتضحية وان يكو وأمانةوااللتزام مبا يتطلبه عمله من صرب

لقد كان لكم يف رسول اهللا أسوة حسنة ملن كان يرجوا :" يقول سبحانه إذخري قدوة للمسلمني األعظمالرسول

. "اهللا و اليوم اآلخر وذكر اهللا كثريا

وة حسنة يف كل ما يصدر عنه من قول يكون قد أنوجيب . فكرا وسلوكا األعلىهو املثل اإلسالمفالقائد يف

˝:أقواهلممع أفعاهلمتتطابق أنفاهللا سبحانه وتعاىل يطلب من املؤمنني . فعل أو

˝ )2( قا لقوله تعاىلاباخللق مصد األعظمكما اتصفت قيادة الرسول"

وسلم واالقتداء به وخبلقه العظيم يف قيادة الرسول صلى اهللا عليه بإتباعوهو ما يقتضي التزام أفراد اجلماعة )3("

.تصرفاته

1/- نعيم نصري، مرجع سابق، ص 113

.3-1اآلية سورة الصف - 2/ .4اآلية سورة القلم - 3/

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

65

:العدل

األلفة، ويبعث إىلاملاوردي يدعو رأيفالعدل حسب . أتباعهيكون عادال يف تعامله مع أنجيب على القائد

لعمر بن مزاهلر، ويكثر معه النسل، وبان به السلطان فقد قال األموالعلى الطاعة وتعمر به البالد، وتنموا به

، وال أفسد لضمائر اخللق، األرضيف خراب أسرعفنمت، وليس شيء فأمنتعدلت : حني رآه وقد نام اخلطاب

مع اإلنسانعدل أما. مع نفسه، مث عدله مع الغري اإلنسانعدل : قسمني إىلمث قسم املاوردي العدل . من اجلور

. مع اكفائه اإلنسانمع من فوقه وعدل نساناإلفيمن دونه وعدل اإلنسانعدل : أقسامثالثة إىلالغري فينقسم

كالسلطان يف رعيته، أشكالفهو يتخذ عدة . من مسؤولية القائد ألنهفيمن دونه اإلنسانهنا عدل ويهمنا

،وترك التسلط بالقوة املعصورامليسور، وحذف بإتباع: بأربعة أشياءوالرئيس مع صاحبته، فعدله فيهم يكون

العقبات اليت إزالةوال يكلفهم فوق طاقتهم وحياول أتباعهعادل ال يكون متسلطا على فالقائد ال.وابتغاء احلق

.)1(احلق واملصلحة العامة إالتواجههم وهو فوق ذلك كله ال ينبغي من أي قرار يتخذه

:الشورى

م احلكم يف متيز نظا وأصبحت اإلسالمياليت مت ترسيخها يف اتمع األساسيةتعترب الشورى من املفاهيم

لقد استعمل العرب كلمة شورى يف مواضيع خمتلفة فهي الستخراج العسل . عن غريه من النظم الوضعية اإلسالم

تعريفها أماعند الشراء والستعراض النفس يف ميدان القتال واألمةمن قرص الشمع تارة ولتفحص بدن الدابة

ر املطروحة يف أمر من األمور واختبارها من أصحاب املختلفة ووجهات النظ اآلراءفهي تعين تقليب الحااصط

. )2( العقول واإلفهام حىت يتوصل إىل الصواب منها ليعمل به حىت تتحقق أحسن النتائج

دد لكيفية ممارستها، الشرع بنظام حمكتاب والسنة وإمجاع الصحابة وجاء لقد ثبتت مشروعية الشورى بال

يف مقدمة األدلة على الشورى . عليه وسلم واخللفاء الراشدين من بعدهيف عصر الرسول صلى اهللا وطبقت فعال

44، صمرجع سابقاملاوردي، أبو حسن - 1/بدون طبعة، اإلسكندرية، مؤسسة ،)النظام املاركسيمقارنة مببادئ الدميقراطيات الغربية و(مبدأ الشورى يف اإلسالميعقوب حممد املليجي، - /- 2

. 83الثقافة اجلامعية، ص

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

66

:"قوله تعاىل

")1( وقوله أيضا"

")2(.

حىت والرسول صلى اهللا عليه اإلسالمإقرار ملبدأ الشورى يف نظام احلكم يف " شاورهم يف األمر "ومتثل عبارة

أساسعلى اإلسالمال يقوم نظام أساسيالشورى مبدأ أنشكا يف ألمةيدع قاطع الوسلم يتواله، وهو نص

.سواه

:حتمل املسؤولية

حيقق أنعلى القائد أن اإلسالمويرى ولرفاهيتهمخريهم واحلريص على أتباعهالقائد هو الراعي لشؤون

لتزام ا مبدأفالرسول صلى اهللا عليه وسلم قد اقر . واإلكراهصاحل اجلماعة وأفرادها عن طريق الرعاية ال التسلط

" للقيادة السوية يقول النيب عليه الصالة والسالم أساسيا إنسانيابذلك جانبا مقدما أتباعهالقائد املسلم برعاية

ما من وال يلي رعيته من املسلمني فيموت وهو غاش " أيضاويقول " عن رعيته مسئولكلكم راع وكل راع

ويقول . قام بذلك فانه سيموت ميتة الكفار وإذاغش رعيته، فالقائد املسلم ال ي. "حرم اهللا عليه اجلنة إالهلم

مل يدخل معهم إالاملسلمني مث ال جيهد هلم وال ينصح أمريلي أمريما من :"صلى اهللا عليه وسلم يف حديث أخر

ا فالقائد املسلم يكد وجيهد نفسه لتحقيق أهداف اجلماعة كما يقدم هلم النصيحة إلرشادهم إىل م ." يف اجلنة

.159سورة آل عمران اآلية - /- 1 .38-37سورة الشورة اآلية - /- 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

67

فالقائد ال يغش وال يتاجر " من أخون اخليانة جتارة الوايل يف رعيته" :كما يقول صلى اهللا عليه وسلم. فيه خريهم

.)1(" أتباعهمبصلحة

:الطاعة يف املعروف

حق الطاعة يف لقد أوجد اإلسالم توازنا بني املسؤوليات امللقاة على عاتق القائد وما على األتباع من

رعيته إىلاحلكم الصادر من القائد أنهذه القاعدة ومعىن أن يطاع يف معصية، ألحدقط، وال حق املعروف ف

القانون وبيعة الرسول صلى اهللا .انون الشرعي، وال طاعة هلم فيما خيالف هذاواجب الطاعة إذا كان مطابقا للق

املسلم فيما أحب الطاعة على املرءالسمع و" عليه الصالة والسالم معروف ويقولوال يعصينك يف . عليه وسلم

ال طاعة يف معصية إمنا الطاعة : "حديث آخر )2("يؤمر مبعصية فإذا أمر مبعصية فال مسع وال طاعةأو أكره ما مل

." يف املعروف

الرسول صلى اهللا عليه وسلم من بني الركائز الثالث أالزمة لقيام العقيدة أوردهاالطاعة فقد ألمهيةونظرا

". ال إسالم إال باجلماعة وال مجاعة إال بإمارة وال إمارة إال بطاعة:" حني قال إلسالميةا

: إسداء النصيحة لإلبداع

يلتزم القائد املسلم بإسداء النصح ألتباعه وذلك بإصدار ما يلزم من تعليمات مفيدة وإرشادهم إىل ما فيه خري

كما عليه أن يقدم كل ما يستطيعه من فرص للتدريب ليمكنهم . افهااجلماعة وأفرادها وتوجيهها إىل ما حيقق أهد

من ما:" فالرسول األعظم صلى اهللا عليه وسلم أكد على هذا املبدأ حني قال. من القيام مبهامهم على خري وجه

ا من م :"وجاء احلديث بنص آخر "أمري يلي أمر املسلمني مث ال جيهد هلم وال ينصح إال مل يدخل معهم يف اجلنة

، فقد اإلتباع إىلالنصيحة أسداد إىل إضافة" عبد استرعاه اهللا رعية فلم حيطها بنصيحته إال مل جيد رائحة اجلنة

من : " أكد الرسول صلى اهللا عليه وسلم على دور أخر للقائد وهو محاية أتباعه فقد قال صلوات اهللا وسالمه عليه

120، صمرجع سابق، أبو بكر جابر اجلزائري -/- 1 52، ص 1989، اجلزائر، دار اإلرشاد، بني القيادة واجلنديةمصطفى مشهور، - / 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

68

، ومن يطع أمريي فقد أطاعين ومن عصى أمريي فقد عصاين طاعين فقد أطاع اهللا ومن عصاين فقد عصى اهللا

وإمنا اإلمام جنة يقاتل من ورائه يتقى به، فإن أمر بتقوى اهللا وعدل فإن له بذلك أجرا وإن قال بغريه فإن عليه

.)1( "منه

:الوسطية

ال تأخذ أي قيمة لرأي قيادة وسطية، فهي ليست بالقيادة االستبدادية اليت بأا اإلسالمتتصف القيادة يف

اجلماعة وليست بالقيادة املتسيبة غري املوجهة اليت تترك اجلماعة تصنع ما تريد دون أن تعطي القائد أي دور يف

الني أوالشدة التطرف إىلإا قيادة أوجدت توازنا بني حقوق وواجبات الفرد و اجلماعة وال متيل . صنع القرار

األمرإن هذا :" سيدنا عمر بن اخلطاب هذه الوسطية يف أسلوبه القيادي قي قولهولقد بني. إفراط أودون تفريط

بكر الصديق هذا املبدأ يف أول أبوكما بني سيدنا " ال يصلح فيه إال اللني يف غري ضعف، والقوي يف غري عنف

."الضعيف فيكم قوي عندي حىت أخذ احلق له إنشاء اهللا :"خطبة له بعد توليه اخلالفة حني قال

قيادة سوية وسطية تنطلق من فهم واقعي للطبيعة البشرية فهي ال تنظر مبنظور متشائم هلذه اإلسالمفالقيادة يف

، وهي يف نفس الوقت ال تبالغ يف التفاؤل يف نظرا لإلنسان كما تنظر الطبيعة كما تنظر إليه القيادة االستبدادية

.)2( إليه القيادة الدميقراطية

:ضالتفوي

، حيث يعطي القائد بعض سلطاته ومسؤولياته ملرؤوسيه ونوابه قيادة مفوضة بأا اإلسالمتتميز القيادة يف

.املركز إىلحبيث ميكنهم أن يصنعوا قرارات يف أمور كثرية دون احلاجة إىل الرجوع

مبا أن وحدة اهلدف جتمع الرئيس و. والتفويض مهارة سلوكية تعكس مدى الثقة املتبادلة بني الرئيس واملرؤوس

فان هناك حاالت حمدودة لوجود التربعات بينهم ومن مث تتولد ثقة قوية اإلسالمية اإلداريةواملرؤوس يف املنظمات

.82، صمرجع سابق مصطفى مشهور،- /- 1 105، صمرجع سابقحممد الغزايل، - /- 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

69

املرؤوس دون وجود خماوف لدى القائد إىلمن الرئيس ينتج عنها تفويض للسلطة واملسؤولية واإلتباعبني القائد

.ن استخدام هذه السلطةسيسيئو أتباعه أنمن

سيدنا عمر بن اخلطاب فقالوا له إن عياض بن غنم وهو من كبار الفاحتني ورجال إىلجاء نفر من الناس

ال يقل يف هذا املعين عن خالد بن الوليد فقال هلم رضي اهللا املال حىت إعطاءيف حكومته، ويتسع كثريا يف اإلدارة

يف بالد العام جليوش املسلمني املتواجدة وكان أبو عبيدة رضي اهللا عنه القائد "إن ذلك من شأن أيب عبيدة:" عنه

عاما يف بكل ما يتعلق بإدارة إقليمه و التحقيق ومعاقبة أتباعه على كل خمالفة تفويضاالشام، ولذلك فهو مفوض

.)1( اخلليفة يف املدينة إىليرتكبوا دون الرجع

:تباعلألية والفكرية والروحية االهتمام بإشباع احلاجات املاد

يف سورة وتعاىليقول اهللا سبحانه . إشباع إىلخملوق من طني وهذا ما يشكل بعده املادي الذي حيتاج اإلنسان

":املؤمن " )2( مث نفخت الروح يف هذا . فمن الطني يتكون جسده

:"يقول سبحانه وتعاىل يف سورة احلجر. اجلسد ")3( .

مث علم اهللا أدم . اهللا بالطاعة والعبادة إىلالعبادة واالجتاه إىلوهذا هو ما ميثل البعد الروحي الذي ال يشبعه

:"يقول سبحانه وتعاىل يف سورة البقرة. وصفاته األشياءعن تزويده بالعلم واملعرفة لكنه كلها كناية األمساء

")4( وهذا ما

290، ص1984، بريوت، دار العلم للماليني، 24، طروح الدين اإلسالميعفيف عبد الفتاح طيارة، /- 1 12اآلية سورة املؤمنني /-2

29اآلية سورة احلجر /- 3 31اآلية سورة البقرة /- 4

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

70

حاجات املرؤوسني نظرة إىلنظرت اإلسالمفالقيادة يف . الفكري واملعريف الذي ال يشبعه إال طلب العلم ميثل البعد

)1(.وتوازن باعتدالمشولية ومتوازنة حبيث تشبع احلاجات املادية والروحية والفكرية

.احلافزية يف القيادة العربية اإلسالمية 2.2.3

ففي الوقت الذي يظهر فيه األفراد . هر والطبيعة املزدوجة للجنس البشرياحتار الفالسفة من التناقض الظا

فإننا، األولفإذا كنا من الصنف . العنف واالعتداء والتخريب إىلجندهم مييلون .احلب والشفقة يف املعاملة

قابة متشددة أما إذا كنا من الصنف الثاين، فإننا حباجة ر. لضبط سلوكنا اخلارجية األنظمةسنحتاج القليل من

.لضبط سلوكنا وتوجيهه خلدمة مصاحل العام

الفرد نزعة أنمثال، ) فرويد( Freudيرى .املتناقضتنيمعروفون يتبنون وجهيت النظر رونومنظهناك كتاب

مفسروا نظرية كما حاول. حنو العدوانية ناجتة عن التوتر الذهين كلما اصطدمت طبيعته مع متطلبات اتمع

كما . على الضعيف املسامل العدواينمفضلني بذلك القوي . لألقوىالبقاء مبدأ األفرادأن يطبقوا على داروين

بسبب خوفهم من املوت ورغبتهم بأعمال شرير إذا مل يضبطوا سيقومون األفرادأن T .Hobsتوماس هوبز يؤكد

حاب النظريات املختلفة على الترعة يركز أص أخرىمن ناحية )2(.اآلخرينمن أنفسهميف امتالك السلطة حلماية

وكورقة بيضاء يكتب عليها فبما بعد من قبل األقل، والذي يولد حمايدا على اإلنسانالفطرية للخري اليت طبع عليها

أا :"أشلي مونتاج متعاون بطبيعته وكذلك يقول اإلنسانمثال، يرى أن Jhon Lockفجون لوك . اتمع

ما أننعيم نصري حبيث استنتج ".اإلنساناليت تسبب عدوانية نها التنشئة االجتماعيةكلليست الطبيعة البشرية و

إىل األخريهذا املفهوم أدى. يسمى باالختالفات يف الطبيعة البشرية هي يف احلقيقة اختالفات يف التجربة الثقافية

.السلبية امصرفلتبذل جهود يف تنمية ودعم الطاقة الفردية بدال من خلق طرق ووسائل رقابية

185، صمرجع سابقطيارة، عفيف عبد الفتاح /- 1القاهرة، اجلزء األول، مطابع اهليئة املصرية العامة 2، ط-دراسة مقارنة للمذاهب السياسية واالجتماعية -الفكر السياسيفؤاد امحد شبل، /- 2

.93، ص1974للكتاب،

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

71

معرفة طبيعية اإلنسانيةعن الطبيعة البشرية، وتعريف احلاجات اإلسالميةوجهة النظر نعيم نصري حيث قدم

ات رسول اهللا وكما وصفها القران الكرمي، كالم اهللا، ومن كلم اإلنسانمن الطريقة اليت خلق ا اإلنسانومكانة

الكرمي، سيوضح القرآنيف " رمز اجلنس البشري" قيق لقصة آدم عليه السالم، فالتفحص الدصلى اهللا عليه وسلم

اإلنسانوجل، كخالق للجنس البشري وكعامل بتركيب املادي و الروحي والفكري، لنوعية لنا تعريف اهللا عز

.لإلنسانوتعريفها اإلسالمية اإلنسانكمخلوق، وتعريف اهللا ميثل وجهة نظر العقيدة

دم يف هذه القصة، ميثل أ اإلنسانوامشل تعبري عن الطبيعة وأدقدم وخلقه يف القرآن الكرمي أفضل أمتثل قصة

اجلنس البشري، ليس باملعىن البيولوجي فحسب، ولكن من الناحية الفلسفية والسلوكية أصلعليه السالم

" :يقول اهللا تعاىل يف حمكم كتابه. والرمزية "فخلق ،

، مبعىن اجلوهر واملصري الروحي والسمات املميزة للساللة البشرية، كما توضحه هاتان اآليتان الكرميتان اإلنسان

:ميكن تلخيصه باملعادلة التالية

محأ مسنون) +نفخة من روح اهللا(روح ) = اإلنسان(آدم

طبيعة مزدوجة، بال لإلنسان أنوهلذا ميكننا اعتبار . يف عملية اخللق أساسيانمها بعدان حلمأ املسنون او" فروح اهللا"

قمة إىليوحي بالسمو واالرتقاء " اهللا روح" األولفالبعد لوقات اليت اتصفت بالبعد الواحد، مقارنة مع بقية املخ

- محأ مسنون-البعد الثاين إما .املتناهيوالسمو هلا حنو الكمالفهي متثل حركية ال حدود . الكمال و العظمة

وأمهيته عظمته، وتنبع مكون من عنصرين متصارعني فاإلنسان. فيمثل الوحدة والشقاء والعدوانية والسلبية املطلقة

.)1(من كونه خملوقا ذا بعدين

55، ص ، مرجع سابقنعيم نصري /- 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

72

:" يقول اهللا تعاىل يف سورة الشمس

")1( يف سورة البلد أيضاويقول"

")2( حينما لإلنسانالطبيعية املزدوجة ولقد أكد ابن خلدون يف مقدمته

:اهللا سبحانه وتعاىل ركب يف طبائع البشر اخلري والشر كما قال تعاىل أناعلم :" قال

" :وقال " . ومل يهذبه االقتداء يف مرعى عوائده أمهلإذا إليهوالبشر اقرب اخلالئق

ومن أخالق البشر فيهم الظلم والعدوان بعض على بعض فمن . بالدين وعلى ذلك اجلم الغفري إال من وفقه اهللا

" من بعدين، اخلري اإلنسانذن، يتكون إ "إال أن يصده وازع أخذه إىلفقد امتدت يده أخيهمتاع إىلامتد عينه

.)3(ته يف كونه خملوقا ذا بعدينوميكن تفوقه وعظم" الطني " والشر " روح

.اإلسالمللقيادة يف اإلنسانيةاحلاجات 3.2.3

. يف القران الكرمي" رمز البشرية " دم عليه السالم من قصة خلق أ اإلنسانيةنستنتج احلاجات أنميكننا

علم " باملعرفة والعلممث زوده اهللا" نفخت فيه من روحي "والروح " احلمأ املسنون " مكون من الطني فاإلنسان

إشباعهااليت ال بد من اإلنسانيةرئيسية للحاجات أنواعحندد ثالثة أنوبناء عليه ميكننا ". آدم األمساء كلها

:هذه احلاجات فهي أما. واختيارها كمنطق للحافزين

تشابه مع املستوى هي ت" مسنون محأ" لإلنسانالتركيب املادي إىلتعود هذه احلاجات : احلاجات الفسيولوجية

.لتسلسل احلاجات Abraham Masllowماسلو أبراهامللحاجات أي يف منوذج األول

10-6اآلية سورة الشمس /- 1 10-9 اآلية سورة البلد /- 2 372، صمرجع سابق ، ابن خلدون /- 3

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

73

احلاجة للطعام واملاء واللباس و )...(ومن هذه احلاجة. اإلنسانومتثل هذه احلاجة دوافع فطرية مرتبط جبسم

ويؤكد الرسول . حباجات الوجود Alda fier ألدر فري تتطابق مع ما مساه أيضااملسكن والنوم واجلنس وهي

إن لنفسك عليك حقا " اهللا عليه وسلم صلىاحلاجات الفسيولوجية حيث يقول إشباعصلى اهللا عليه وسلم على

.)1("وإن جلسدك عليك حقا

وهي ترتبط بعالقة " نفخت فيه من روحي " لإلنسانالبعد الروحي إىلتعود هذه احلاجات : احلاجات الروحية

والوالء واالعتراف والقوة واهليبة واإلميانواحلب واالنتماء والثقة األمنحاجات إلشباعع خالقه م اإلنسان

أبراهامواالنتماء واحترام الذات لدى باألمنوتتشابه هذه احلاجات مع احلاجات املتعلقة . واملكانة والثقة بالنفس

احلاجات إلشباع األفضلهو الطريق اإلميان. ماإلسالهذه احلاجات يف إشباعمع الفرق الشاسع يف طريقة سلوما

.)2("الذين أمنوا ومل يلبسوا أميام بظلم أوالئك هلم األمن وهم مهتدون " قال تعاىل . األمنالروحية وحتقيق

. "وعلم آدم األمساء كلها " تنمية العقل عن طريق طلب العلم واملعرفة إىلتعود هذه احلاجات :احلاجات الفكرية

اليت ختدع العقل البشري وتشكل األكاذيبمن اخلرافات و اإلنساينالعقل إىلاحلاجات الفكرية إشباع ويهدف

يف الكون واىل أي وجهة يتجه يف رحلته اإلنسانالفكر بطريقة خادعة ينتج عنها وضع صورة كاذبة عن مهمة

.الطويلة

للتفوق على بقية أهلتهومن مث اإلنساينبداية للكمال تشكل اليتبقدرته على التفكري اإلنسانلقد ميز اهللا تعاىل

.املخلوقات

كما . احلاجات الفكرية للفرد وذلك عن طريق طلب العلم والتفكري يف خلق اهللا بإشباع اإلسالملقد اهتم

وقال " ون وما يعقلها إال العامل:" ، وقال" إمنا خيشى اهللا من عباده العلماء" ل جل ذكرهقا.باإلميانربط العلم

واإلشباع اإلميان إىلالعلم يؤدي أنعلى نعيم نصريحيث قال " هل يستوي الذين يعلمون والذين ال يعلمون"

.31ص مرجع سابقنعيم نصري، / - 1 .33، صمرجع نفسهنعيم نصري، /- 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

74

كجسم فسيولوجي وروحي اإلنسانتكوين اإلسالميةالثالثة للحاجات من جهة النظر األنواع أنالروحي وقال

حاجة من هذه احلاجات إشباعفال ميكن . هلذه احلاجات ملاملتكا اإلشباعيعتمد على اإلنسانبقاء أنوعقل كما

.)1(األخرىمبعزل عن احلاجات

تطور القيادة من منظور غريب 3.3

.املدرسة الكالسيكية .1.3.3

البد من اإلدارةنتحدث عن االجتاه الكالسيكي يف أنظهرت هذه املدرسة مطلع هذا القرن، وحىت نستطيع

ىت نعرف الظروف والعوامل اليت ساعدت على ظهورها، حيث أا جاءت بعد الثورة نستبق ظهورها ح أن

الصناعة أربابهذه الثورة من ظهور جمموعات أفرزتهيف القرن الثامن عشر وما أورباالصناعية اليت اجتاحت

املتبادلة بني اتوالعمل، واملشكالت اليت جنمت بسبب وجود قوة عاملة داخل املصانع وكيف يتم تنظيمها والعالق

العلمية واليت اإلدارةوكانت بداية مرحلة النظرية الكالسيكية هي ما أطلق عليه حركة . رب العمل والعمال

. )2("فريدريك تايلور " أسسها

:1930-1880واليت متتد مابني Frederik Taylor فريدريك تايلور

الصلب يف والية فيالدلفيا يف الواليات املتحدة إلنتاجيف مصنع 1878فريدريك تايلور التحق سنة

يف املشاريع الصناعية اإلنتاجحيث الحظ االختالف والتباين الكبري يف كفاءة العمال وتدين مستوى األمريكية

بأفضل اإلنتاججل زيادة من أاهلندسية وذلك األساليبوتطبيق يف حتليل القيادة وأحباثهخضع كل دراساته لذلك أ

تتكون من حركات بسيطة واليت ميكن قياسها وتوقيتها اإلنتاجيةالعلمية أن إىلتوصل وأخرياالعلمية الطرق

.)3( ومالحظتها

.34، صمرجع سابقنعيم نصري، / - 1 30، ص2005، اجلزائر، دار اهلومة، 1، طمبادئ اإلدارةمجال الدين لويس، - /- 2 20، الدار اجلامعة، صالقاهرة 1ط ،مبادئ سلوك التنظيميصالح الدين عبد الباقي، - /- 3

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

75

: Henry Fayolيولافهنري

، التوجيه، األمرالتخطيط، التنظيم، (اخلمسة اإلدارةوقد كان من رواد النظرية الكالسيكية صاحب عناصر

وإظهار تأكيديف فرنسا حياول فيولكان األمريكيةيف الواليات املتحدة أحباثهايلور جيري فعندما كان ت )السيطرة

وأساليبها اإلدارة، فبينما ركز تايلور على الفنون أحباثهمن خالل اإلداريةاملدخل العلمي يف حل املشكالت أمهية

نه العليا خاصة أ اإلدارةيف املستويات داريةاإلتطوير املفاهيم إىليسعى فايولالتنفيذية كان إلدارة ايف مستوى

، بينما مدخل فايولمدخل تايلور يعرف باملدخل العلميشركات التعدين، لذلك فان إلحدىكان مديرا عاما

تقسيم مبدأ) الصناعية العامة اإلدارة(عشر مبدأ يف كتابه املشهور أربعةيعرف باملدخل الوظيفي والذي وضع

ووحدة الرئاسة، األمروحدة التوجيه، مبدأ وحدة مبدأالنظام واالنضباط، مبدأواملسؤولية، العمل، مبدأ السلطة

مبدأملصلحة املنظمة، مبدأ حصول العمال على الكفاءة العادلة نتيجة اخلدمات، األفرادخضوع مصلحة مبدأ

ثبات العاملني، مبدأ مبدأدل، املساواة والع مبدأتدرج السلطة، مبدأ الترتيب والتنظيم، مبدأمركزية السلطة،

احملاسبة، األنشطةمتارس يف أااعتقدت أنشطةستة وقد حدد فايول.ة، مبدأ التعاون والعمل اجلماعياملبادر

. )1(اإلدارية األنشطةو

أنماكس ويرب االجتماع بالبريوقراطية، لقد أعتقد عامل Max Weber ماكس ويربوقد جاءت نظرية

، وبالرغم ية على العناصر البشرية، للتنفيذالوسائل العقالنية لتنفيذ الرقابة السلطو أعظممن ريوقراطيةالباملؤسسة

اتمع، لقد وضع إدارةقل بعدم االستغناء عن القيادة البريوقراطية يف أنه أ إالالقيادة الشخصية بأمهيةمن اعترافه

لبيئة البريوقراطية املثالية واعترب تنظيم املناصب يتبع التدرج مفهوما بريوقراطيا يضم املقومات اخلاصة با ويرب

وكذلك يكون التنسيق املنسق للعمل وهنا تتحد األعلىلسيطرة ومراقبة املكتب األدىناهلرمي حيث خيضع املكتب

.)2( مؤهالم الفنية وقدرام التسيريية أساساملسؤوليات، ويتم عندئذ اختيار املسؤولني على

.22، ص1973، القاهرة، دار اجلامعية املصرية، 1، دار اجلامعية مصر، طإدارة األفراد حممد توفيق، /- 1 .40،ص1982، عمان، اجلامعة األردنية، 1، طاملفاهيم اإلدارية احلديثةجمموعة من املؤلفني، /- 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

76

فعالية هي مناذج أكثرطريقة جتعل التنظيم أفضل أنبشكل عام املدرسة الكالسيكية مبنية على افتراض وهو

عملية بدأتالتنظيمات الرمسية واليت ظهرت كما قلنا بعد احلركة الصناعية وظهور التجمعات العمالية، وقد

.)1(دثت عنه البريوقراطيةاحلديث عن تركيبة وبنية التنظيمات والذي حت إىلاالنتقال والتطور

ركزت أاوقد كان من خصائص هذه املدرسة اإلدارةعاملية يف مبادئ إجيادفهدف املدرسة الكالسيكية

وسوف نشرح هذه النظرية الحقا وملخصها ان العالقة بني القائد " س "على نظرية يف القيادة تعرف بنظرية

.)2(.سوة واليت يلزمها طاعة وتنفيذ من قبل التابعنيوالتابعني عالقة فيها شدة واستبداد وق

.اإلنسانيةمدرسة العالقات 2.3.3

التجارب اليت جرت يف إىلكانت قد استندت اإلنسانيةاليت جاءت ا نظرية العالقات واملبادئ األفكار إن

وبالتنسيق والتعاون مع ريكاأميف مدينة شيكاغو يف إلكتريكالتابع لشركة جنرال ويسترن "اهلورثون " مصانع

من افتراضات املدرسة الكالسيكية حول العوامل لتأكدمع جامعة هارفارد وذلك وأيضاللبحوث األهليالس

1924من العام ابتداء آت أربعحيث مت إجراء واألجورمثل ظروف العمل اإلنتاجيةاملادية وعالقتها والكفاية

الكالسيكية وتناولت واملبادئ األفكارب طويلة مت فحص واختبار صحة ولقد كانت جتار 1932وحىت العام

، اإلجهاد، اإلنسانية، احلوافز، العالقات اإلنتاج، ساعات العمل، ظروف العمل، األجور: مواضيع كثرية

.اخل...االتصاالت، املشاركة يف اختاذ القرار

من إالوالفعالية والرضا الوظيفي والتطوير ال يتم إلنتاجا أنمبنية على افتراض وهو اإلنسانيةنظرية العالقات

الطروحات هي عكس ما جاءت به النظرية الكالسيكية واليت كانت أن الرمسية، والواقع الغريخالل التنظيمات

رضا اإلنسانيةهدف مدرسة العالقات أن. والفعالية يتم من خالل التنظيمات الرمسية واإلنتاجالنشاط أنتؤمن

من التنظيم يتجزآلتحديد وتعريف قيم اجلماعة واجتاهاا واالعتراف ا كجزء ال افةإلضباعاملني وسعادم ال

.32، صمرجع سابق مجال الدين لويس، /- 1 .50، ص1991، بريوت، الدار اجلامعة، إدارة األعمال، عبد الغفار حنفي /- 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

77

بعني وتأخذهناك قيادة مهتمة إذن .)1(واإلنتاجيةفهناك عالقة بني القيادة اإلنتاجية إىلبدوره يؤدي نفسه وهذا

أنيف العمل وخارجه وحتاول واإلنسانيةاالجتماعية بالعالقات االعتبار القيم واملعايري االجتماعية السائدة وتم

عدم وجود صراع بني مصلحة العاملني وحاجام إىلبعني الرضا وهذا بالتايل يؤدي األفرادحاجات إىلتنظر

الثالثة واليت األبعادبنظرية " ما يسمى إىلحد كبري إىل الذين يعملون بداخله وهذا مشابه التنظيم أهدافوبني

. )2("االجتماعي املناخ"،"القيادة أو اإلدارةرجل "،"الوظيفة : "فقط أبعادتم بثالثة

رئيس قسم حبوث العالقات :I.Mayo"التون مايو" الواقع يلتقي مع مفهوم الدكتورواجلو االجتماعي يف

مشاركا كان " مايو " أنوالواقع " ماعياالجت اإلنسان" وهو ما يسميه أمريكا –الصناعية يف جامعة هارفارد

1938سنة " يف احلضارة الصناعية اإلنسانيةاملشكلة " األولولقد صدر له كتابان اهلوثورن يف جتارب رئيسيا

بالثقة لدى العامل واإلحساس باألمانالشعور أنعلى " مايو " حيث أكد 1954صدر بعد وفاته سنة والثاين

اإلدارةد مع مجاعة العمل وليس التعويض النقدي املادي كما تقول االجتاهات التقليدية يف يكون مبعثه تفاعل الفر

. )3(واإلجبار اإلكراهحيث فند ادعاءات املدرسة الكالسيكية فيما يتعلق بنمط القيادة االستبدادية واليت تتمثل يف

واالستماع اجليد ملالحظات العمال عن راءواآل األفكارتركز على تبادل اإلنسانيةمدرسة العالقات أننالحظ إذ

األفرادالتنظيم ويليب حاجات أهدافاملدرسة جا دميقراطيا خيدم وتسلك هذهالشخصية أوضاعهمالعمل وعن

.)4(إفراطدون تفريط أو

. املدرسة السلوكية 3.3.3

حيث انتقل ) 1960(تينات واستمر حىت اية الس) 1950(هذا االجتاه يظهر يف بداية اخلمسينات بدأ

دورها واإلنسانيةلعبت االعتبارات االجتماعية أناالهتمام والتركيز من دراسة العالقات بني التنظيم والعاملني بعد

37، ص1984، بريوت، دار النهضة العربية، 1، طدراسات يف علم النفس االجتماعي، عبد الرمحان حممد العيسوي /- 1 25، ص1983بريوت، دار النهضة العربية، 1ط، ،إدارة القوى العامةامحد صفر عاشور، /- 2 40، ص2002، القاهرة، دار اجلديدة، 2، طالسلوك الفعال يف املنظماتصالح الدين حممد عبد الباقي، /- 3

4/- حممد رفيق الطيب، اإلدارة عملية ونظام، ط1، بريوت، جمموعة النشر، 1996، ص85

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

78

ومكونات الشخصية واالعتبارات النفسية ودافع السلوك حبيثدراسة السلوك البشري إىليف املرحلة السابقة

والنفسية يف العلوم السلوكية واألحباثميل كبري يف تطبيق نتائج الدراسات وبدأ يظهر األساسهي أصبحت

واليت تزداد تعقيدا بسبب التطور التكنولوجي والذي انعكس اإلدارية حلول للمشاكل إىلواالجتماعية للوصول

. )1(على التقدم الصناعي والتجاري والتنموي واالقتصادي

إلكتريكيف شركة وسترن اهلوثورنالشهرية يف مصنع واألحباثللدراسات االجتاه السلوكي هو امتداد إن

هذه الدراسات يف حمصلتها أكدتواليت جرت يف منتصف العشرينات وحىت مطلع الثالثينات حيث األمريكية

.)2(اإلنتاجيةيفوق االعتبارات املادية على العملية النهائية على ان املتغريات االجتماعية هلا اثر كبري

حتلل السلوك وعلى مستوى الفرد وليس اجلماعة فقط أصبحتالدراسات اليت جاءت ا العلوم السلوكية، إن

بالنتائج للوصول األسبابوربط وأسبابهكمدخل لفهم السلوك التنظيمي ومعرفة دوافع السلوك وحتليل بواعثه

يأخذتعمل وفق مشيئة صاحب العمل آلةالعامل استنتاجات لقد كانت املدرسة الكالسيكية قد جعلوا من إىل

اجلسمية وعلى الطريقة أواالجتماعية أويعاقب وال يكفا دون النظر حلالته النفسية إنتاجهاملادي بقدر أجره

.)3("الغاية تربر الوسيلة " امليكيافلية

هي ائص العامة للمدرسة السلوكيةحىت اية الستينات، من بني اخلص اإلدارةلقد استمر االجتاه السلوكي يف

من خالل فهم الصراع إالالعاملني واملؤسسة صراع ال ميكن جتنبه أهدافالصراع بني أناالفتراض مبين على أن

املنظمة كوحدة إىلوتطوير وسائل وطرق االستجابة للحاجات املشتركة بني التنظيم والعاملني والنظر الناشئ

التفاعل معها من قبل املؤسسة يستجاب هلا ويتم أنؤثرات البيئية اخلارجية واليت جيب بالقوى وامل تتأثراجتماعية

النفسية األبعاد بأمهية اإلميان، ستمرار معزوال عن بيئته اخلارجيةالتنظيم زان التنظيم ال يستطيع العمل واال أو

.44، ص1992ة، ، القاهرة، دار اجلامعي1، طالسلوك التنظيمي وإدارة األفرادعبد الغفار حنفي، -/ 1 .59، ص1981، بريوت، دار النهار، 2، طيف علم النفس االجتماعيمدخل عطوف حممد ياسني، - / 2 .66، صاملرجع نفسهعطوف حممد ياسني، -/ 3

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

79

اليت حتدثها بالتأثرياتهذه املدرسة ، تعترفاألبعادواالجتماعية والسلوكية وحتليل سلوك الفرد من خالل هذه

.)1(وما ميكن حتدثه من تغيري األخرىالثورة التكنولوجية وانعكاس ذلك على القيم والعوامل االجتماعية والنفسية

.مداخل دراسة القيادة احلديثة .4.3.3

.مدخل دراسة السمات .1.4.3.3

شؤون املوظفني وأقساممثل مدير . لتعرف على القادة املتميزينهلم القدرة الفطرية ل أن األفراديعتقد الكثري من

الذين يتبنون هذا االعتقاد فاألفرادسيصبحون مديرين ناجحني، الذين يتميزون بالشخصيات املرحة األفراد أن

ارة من اهتمامهم باالختيارات القائمة على اجلد أكثرالذين يتميزون بالشخصية اجلذابة األفرادسيوصون بتعيني

شؤون املوظفني وهو انه من الصعب يف أقسامهناك سبب هلذا املوقف من قبل مديري . وبذل اجلهد يف العمل

القيادي للمرؤوس مهمة األسلوب، فعملية قيام املدير بتقييم حندد نوعية اجناز املوظفني أن اإلداريةمعظم املواقف

إىلهام اليت يقوم باجنازها الفرد واليت يصعب لترمجتها تعدد امل إىلاالستحالة، وهذا يرجع إىلوقد تصل صعبة

.معايري اجناز دقيقة

الختيار مديري شؤون املوظفني لفرد يتميز بسمات معينة وهو اعتقادهم بان السبب أخروهناك سبب

فرد قد اكتشف فيهم بعض السمات الشخصية، ولذلك فهم يعتقدون أنلوجودهم يف وظيفتهم هو األساسي

:ملنطق التايلبا

فأنينكانت هذه السمات قد مكنتين من احلصول على هذا املركز الوظيفي والقيام مبسؤوليايت بنجاح، إذا"

أنميكن لألفرادهلذا فالنجاح القيادي ".الذين حيملون نفس املؤهالت لكي ينجحوا كما جنحت اآلخرين سأختار

إمكانية قادة حيملون نفس السمات الشخصية، فان وجد املرؤوسني فإذا. يعتمد على شخصيات مديرهم

ميتلك أنمنها يف حالة وجود مدير يتصف بسمات شخصية خمتلفة، فمن املمكن أكثرحصوهلم على توصية عالية

.50، صمرجع سابقصالح الدين عبد الباقي، - /- 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

80

ال ميتلك معظم أن أيضاقادة جيدين، ولكنه من املمكن أصبحواالذين األفرادبعض املديرين القدرة على اختيار

.)1( ذه القدرةاملديرين ه

القادة أنهذه النظريات أصحابحيث اعتقد . حماولة لدراسة وفهم القيادة أوليعترب مدخل السمات القيادية

الذين جنحوا كقادة بسمات األفرادهذه املدرسة مبقارنة مسات أصحاب، قام إتباعهميتميزون بسمات معينة عن

لفكرة القائلة بان القادة الفعالني يتميزون مبصاحل خمتلفة وقدرات خمتلفة ، فهناك دعم لكإتباعالذين بقوا األفراد

عدم اعتبار مدخل السمات إىلورمبا بسمات شخصية خمتلفة عن القادة غري الفعالني، لكن الباحثني قد توصلوا

.) 2( كمدخل فعال للتنبؤ بنجاح القيادة

:يف القيادةنظرية غزيل ليت متت الختيارالدراسات ا أكدافتعريف السمات الست التالية وكما

:اإلشرافيةالقدرة - 1

.اآلخرينوالرقابة على والتأثريمبا يف ذلك التخطيط والتنظيم لإلدارة األساسيةهي القدرة على اجناز الوظائف

:الرغبة يف االجناز العايل - 2 .البحث عن املسؤولية والرغبة يف النجاح

واملنطق يف التفكري األحكام وإصدارالبتكار واخلطابة القدرة على ا :الذكاء -3

القدرة على صنع القرارات وحل املشاكل جبدارة وفعالية : احلسم - 4

الفرد بنفسه وقدرته على التعامل مع املشاكل وحلها رأي :الثقة بالنفس - 5

، لآلخرينرورة واضحا عمل متميز وليس بالض أسلوبالقدرة على العمل بشكل مستقل وتطوير :املبادرة - 6

.اختراعات وطرق جديدة للعمل إلجيادأي له قدرة على املبادرة و السبق

.52، ص2006مركز البحوث، ،1صالح بن معاذ املعروف، ط: ، ترالقيادة اإلدارية، بيتر ج، نورث هوس- /- 1 73، ص1980، القاهرة، األهرام التجارية، 2كمال السيد، ط: ، ترحقيقة ما يفعله املديرون األكفاءليونارد سايلس، - 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

81

االجتماعية اإلدراكفشخصية الفرد تدخل دائما يف أي تقييم للقدرة القيادية، فاالختالفات الفردية تؤثر على

.)1(تلعب دورا هاما يف حتديد سلوكهم ، ونتيجة لذلك فهيلألفراد

سماتال مهارات

الذكاء املهارة الفكرية اخللق واإلبداع

الدبلوماسية واللباقة القدرة اجليدة على الكالم

العلم مبهمة اجلماعة منظم مقنع

)ماهر اجتماعيا

التكيف مع املوقف اليقظة للبيئة االجتماعية

الطموح والرغبة باالجناز العايل اإلصرار التعاون احلسم

موثوق بهبالتأثري على اآلخرين اهليمنة أي الرغبة

النشاط املثابرة

الثقة بالنفس حتمل اإلجهاد الرغبة يف حتمل املسؤولية

)2( :املصدرhall .1981 .p70-. Englewood cliffs .nj .print ice organizationleadership in Gary a. yukl .

يقوم بدراسات مكثفة ملعرفة الغزيل أدوين ازالفم. ال ميكننا اعتبار مدخل السمات لدراسة القيادة قد انتهى

لترتيب أخرىدراسات أجريتمث . ثالثة عشر مسة قيادية غزيلوحدد . السمات الشخصية واحملفزة للقيادة الفعالة

.)1(وكما هو مبنيا يف اجلدول أمهيتهاهذه العوامل حسب

، 1982سنة –الرأي –، الطباعة يف املؤسسة الصحفية األردنية علم النفس اإلداري وحمددات السلوك اإلداريمهدي حسن زويلف، - - 1 25 – 20ص –، الطباعة في المؤسسة الصحفية األردنية علم النفس اإلداري ومحددات السلوك اإلداريمهدي حسن زويلف، - /- 2

25 – 20، ص1982سنة –الرأي

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

82

جدول مســـــــات غزيل للقيــــــــــادة

السمات األمهية

100 76 64 63 62 61 54 74 34 20 10 5 0

-ق – اإلشرافيةالقدرة –ح –االجناز الوظيفي

–ق –الذكاء –ح –حتقيق الذات –ش –الثقة بالنفس

–ش –القدرة على احلسم –ح – لألمنقلة احلاجة

-ش –العالقة مع مجاعة العمل –ق –املبادرة

–ح –مردود مايل عال إىلقلة احلاجة –ح -السلطة إىلاحلاجة

–ش –البلوغ -ش – واألنوثةالرجولة

مسة حمفزة: حمسة شخصية، : ، شمسة قدرة: ق :مالحظة

.)2(اإلطالقعلى أمهيةليس له : مهم جدا، صفر 100: أ:املصدر

ها بني عوامل السبب الثاين لعدم اعتبار مدخل السمات كمدخل فعال بنجاح القيادة فيتعلق حبقيقة ربط أما

واملظهر والنشاط والصحة والذكاء والقيادة الفعالة، ترتبط معظم هذه العوامل مع البنية اجلسمية الطول والوزن

فعالية القيادة فمثال، تتطلب بعض والوظائف يف الوحدات العسكرية األخرىتؤثر هي أخرى عوامل موقفية

هامها بشكل فبينما تساعد هذه السمات الفرد لتويل مناصب للطول والوزن الجناز م األدىنتوفر احلد واآلنية

. 62، صمرجع سابق: بيتر نورث،تر صالح بن معاذ املعيوف- /- 1

2/- Alain bryman, leadership and organisation. First published Rutledge and kegan in 1986,p21

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

83

. عدد الكيلوغرامات الوزن يرتبط بشكل كبري مع االجناز أوالطول سنتمتراتقيادية عالية يف املنظمات، فان عدد

الية، الوظيفية الع إىلللصعود أساسيايف املنظمات التربوية والشركات متطلبات الطول والوزن ال تشكل متطلبا أما

نقطة الضعف الثالثة يف مدخل السمات فتكمن يف حقيقة تنوع املهارات القيادية حسب نوع العمل الذي يقوم أما

املهارات الفنية : على مستويات خمتلفة يف املنظمة أنواعاستخدام ثالثة إىلباجنازه يف املنظمة فقد حيتاج القائد

.ه الفرد من هذه املهارات باختالف املستويات التنظيميةخيتلف مقدارها ما حيتاج واإلدارية واإلنسانية

اإلداريةمزيج املهارات

العليا اإلدارة

الوسطى اإلدارة

الدنيا اإلدارة

منخفض عالية

)1(:املصدر

تتضمن هذه . منتجات وخدمات املنظمة إنتاجالدنيا حيث يتم لإلدارة أمهيةاملهارات أكثر : املهارات الفنية - 1

ي خدمة معينة، فتعترب املهارات الفنية ملهندس أوسلعة إلنتاج األزمةوالتقنيات واإلجراءاتاملهارات الطرق

.الواضحة على هذه املهارات األمثلةالتصميم وباحثي السوق واحملاسبون ومربجمو احلاسب من

.يتوفر يف املدير املهارات الفنية الالزمة لتدريب وتوجيه املرؤوسني يف النشاطات املتخصصة أنجيب

ق بالقدرة على القيادة وهي تتعل. وهي مهارات هامة على مجيع املستويات التنظيمية: املهارات اإلنسانية - 2

بني املدير وكل بالعالقات املتبادلة اإلنسانيةالتراع وتشجيع روح العمل كفريق، وتم املهارات وإدارةاحلافزية

.األفرادمن يتصل به من

1/- laurie -mulins . management and organization behavior . British liberary cataloguing in publication .1985.p253

إنسانية فنية إدارية

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

84

العليا، واليت تتطلب التخطيط لإلدارةعلى مجيع املستويات أمهية األكثر املهاراتوهي : الدراية املهارات- 3

هذه املهارات قدرات املدير التحليلية العامة والتفكري املنطقي تنظمنعيد املدى والقدرة على التفكري الشمويل، الب

الوظائف العليا إىلاالجتاهات، فمع انتقال املديرين وإدراك األحداثاجلديدة والقدرة على حتليل األفكاروابتكار

.بشكل متزايد هاراتامليطوروا ويستخدموا هذه أنيف املنظمة، عليهم

مل إذمتطلبات وصف وقياس الشخصية قد يكون غري ناسب، أنالنقد الرابع ملدخل السمات للقيادة فهو إن

يقيسون معظم السمات أموالنواحي اهلامة لشخصية القائد، مبعىن األوجهيقم الباحثون يف القيادة بالبحث عن

، مثل االستقرار والقلق واالجناز األخرىحيحة للسلوكيات استبيانات مصممة لتكون مؤشرات ص بواسطة

.مؤشرات صحيحة للقدرات القيادية هذه االستبيانات تشكل أننظريات السمات أصحابوالتبعية، يفترض

دوار أل النقد اخلامس ملدخل السمات للقيادة فهو ناتج عن طبيعة القيادة كنمط معقد ورمبا غري مستقر أما

حيدد هناك عالقة بني شخصية الفرد وقيامه بادوار معينة، ولكن الدراسة التالية تربط الشخصية أنكن مي األفراد

عالية أجورالذين يكسبون أنالدراسات إحدىوقياس فعالية القيادة ال تقيس بالضرورة هذه العالقة، فمثال بينت

بأم أنفسهمن باالنفتاح ويعتربون ، حيث يتميزوإحياء أكثريف الشركات الصغرى هم –مقياس للنجاح –

.)1( من املديرين الذين يكسبون دخوال منخفضة أكثرمهتمون

.املدخل السلوكي لدراسة القيادة.2.4.3.3

على ما التركيز أواليفترض السلوكيون أن القادة ال يولدون ولكنهم ينمون، هناك نتائج هامة هلذا املدخل،

" استقرار السمات أنثانيا، بالرغم من . صيته، فيمكننا افتراض وجود أسلوب للقيادةيعمله القائد أكثر من شخ

)2(.، فان السلوك يتعلم ويكتسب" مع الوالدة يأيتفالكثري منها

.64، ص2000، عمان، دار وائل للنشر، 1مراحلها عملياتنا، ط اإلدارة اإلستراتيجية، احلسني فالح، حسن عداء- /- 1 .75، ص2002، مصر ، 2، دار اجلديدة، طالسلوك الفعال يف املنظماتصالح الدين حممد عبد الباقي، - /- 2

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

85

يكون ذو اهتمام أن أمااملدخل السلوكي بعني االعتبار وجهة وهوية القائد وهناك افتراضات بان القائد يأخذ

.مزيج من االثنني أومة امله أو باألفراد

.68،صمرجع سابقنعيم نصري، :املصدر

أنتركز فقط على العمل املنوي اجنازه ولكنها جيب إالهلذا فان املدخل السلوكي يرى أن العملية القيادية جيب

.اجلماعة العاملة أعضاءت حاجا إشباعتركز على

: النظريات السلوكية انتشارا فهي وأكثر أهم أما

. Kurt Lewinدراسات عامل االجتماع كورت لوين -1

.Douglas McGregorنظرية دوجالس ماجرجيوس س، ص -2

.متشحانيف جامعة Ranis li kart لكارت يسرمدراسات عامل النفس االجتماعي -3

.)Blake and mouton)1موتون لبليك و اإلداريةالشبكة -4

القيادي، فان أسلومالنتائج املكتشفة انه يف حالة تعيني للقادة اجلدد وحمافظة هؤالء القادة على أهممن

الفريق إىل، فمثال عند نقل املدير املستبد بعد فترة قصرية من الزمن األصلية األوضاعالنتائج سوف ال ختتلف عن

.185: ، القاهرة، دار النهضة العربية، ص)بدون طبعة(، تر، حممود نافع، فن القيادة والتوجيهأورين ويرس، -/ 1

اھتمام القائد

:مزیج

االھتمام بالمھمة و امع األفراد

:االھتمام بالفرد

االعتبار و االھتمام باألفراد و العالقات

السلوكیة

:اھتمام بالمھمة

إنشاء الھیكل، االھتمام باإلنتاج و السلوك المركز على المھمة

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

86

معتمدين على القائد وخسروا النتائج املفضلة اليت مت مت حتقيقها يف ظل القيادة فراداأل أصبح، الدميقراطي

. )1(الدميقراطية

:ماجرجيور س، ص MC Gregorنظرية

" من املشروع اإلنسايناجلانب " املشاركة يف كتابة لإلدارةقيادية لالستخدام الفعال إستراتيجيةقام باقتراح

، ونتيجة اإلنسانيةالقيادة بافتراضات القائد عن الطبيعة إستراتيجية تأثرجور هو جماريضية مفهوم لفر أهم أن

. )2(كمستشار، خلصها جمموعتني من االفتراضات عن املديرين أخربته

:نظرية س، مبا يلي: من االفتراضات، يؤمن املديرين الذين يتبنون األوىلحسب اموعة : )3(افتراضات نظرية س

.ذلك أمكنهجتنب العمل كلما إىلالفرد العادي كرها متوارثا للعمل ومييل ميتلك .1

ورقابتهم وتوجيههم وديدهم بالعقاب جلعلهم األفرادمعظم إكراهبسبب الكره الطبيعي للعمل، جيب .2

.املنظمة أهدافيبذلون اجلهد لتحقيق

يلة نسبيا ويرغب يف احلصول على يوجه ويرغب يف جتنب املسؤولية وطموحات قل أنيفضل الفرد العادي .3

.األمن

:يتبىن املديرون الذين يقبلون نظرية ص ما يلي: )4(افتراضات نظرية ص

.لألفرادالعادية كاللعب و الراحة األموربذل اجلهود املادية والعقلية يف العمل من إن .1

يبذلون جهودهم لتحقيق األفرادالرقابة اخلارجية والتهديد بالعقاب ليست الوسائل الوحيدة جلعل إن .2

.األهداف لتحقيقميارسون استخدام التوجيه الذايت والرقايب الذاتية فاألفراداملنظمة، أهداف

.املرافقة الجنازها املكافأةمع باألهدافيتناسب االلتزام .3

85: ص سابق، مرجعأديب خضور، : ند ماتيالروميشيل ماتيالر، ترارما-/ 1

2/ - httpM//fr.wikapedia.or//wiki/leadership .القائد الذي يهتم باملهمة لتحقيق األهداف :س - /- 3 .لقائد الذي يهتم بالعالقات اإلنسانية خللق جو يسوده احلماس والراحة بني الرئيس واملرؤوسا: ص /- 4

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

87

.يتعلم الفرد العادي يف الظروف املناسبة ليس فقط كيفية القيام باملسؤولية ولكن كيفية البحث عنها .4

والذكاء يف حل املشاكل واإلبداععملية توزيع القدرة على ممارسة درجة عالية نسبيا من التحدي إن .5

.األفرادالتنظيمية واسعة االنتشار بني

املعاصرة، سنجد ان القائد الذي يتبىن اإلداريةالطاقات الفكرية للفرد العادي مستغلة جزئيا يف املنظمة إن .6

االستبدادي للقيادة، بينما يفضل القائد الذي يتبىن بافتراضات نظرية سلوباأل افتراضات نظرية سيفضل

.)1(قياديا مشاركا أسلوباص

:Blake and moutonsاملديرين لبليك وموتون أمناط شبكة - 3

" اإلنتاج" النهضةموتون على بليك وجني روبرتواليت طورت من فبل كل من املديرين أمناطتركز شبكة

مبحور باإلنتاجيبني شكل الشبكة، حيث مت متثيل االهتمام .وكذا املزيج من االهتمامات معا" ألفرادا" واملوظف

قيادية، أمناطينتج عن هذا الرسم مخس " العمودي " دات على حمور الصا باإلفرادواالهتمام " األفقي" السينات

يعين الشبكةنقاط يف 9من مقياساستخدام أنحظة ومن اجلدير مال باألفراد اهتمام القائد إىليعود الرقم الثاين

.مزجيا من االهتمامات 81هناك

ا املشرف مدير تسلطي وموجه حنو املهمة مع تتبعه ببعض الصفات اليت يتميز بأنه 1.9يوصف املدير

.كان ذلك ضروريا إذااملباشر، والتركيز هنا على العمل عن طريق الضغط،

موظفيه مسرورين وراضني، مييل هؤالء إبقاءفيمارس القيادة التسيبية الن جل اهتمامه مركز 9.1املدير أما

.أعماهلمجتنب الضغط لتنفيذ إىلاملدراء

5.5اليت عرضها لوين يضع املدير الستينيةوهي حالة متطرفة من القيادة . على انه متنازل 1.1يوصف املدير

تفاوضيا لتنفيذ أسلوبا األحيان، يستخدم بعض اإلفراد إمهالميكن أيضايدرك ولكنه اإلنتاجعلى التأكيدبعض

.عمله

. 75ص، جع سابقمرصالح بن معاذ املعيوف، : بيتر نورث هوس، تر- /- 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

88

يف توجيه األساسهي لتحقيقهاالفهم املتبادل واالتفاق على تعريف املنظمة والوسائل الالزمة أن 9.9يعتقد املدير .)1(إعمالهمشاركا ومجاعيا لتنفيذ أسلوباويستخدم واإلنتاج باإلفرادهذا املدير اهتماما عاليا العمل، وحيمل

عايل

منخفض باإلنتاجاالهتمام عايل

ليك وموتونشبكة أمناط املديرين لب

.)Arthur Rochester, John Scott. managing people )2 :املصدر

1 /- Alain bryman.leadership and organisation.first published rout ledge& kegan Paul in 1986.p76 2 / - John scott & Arthur rochester.managing people. printed and boynd in great Britain .1984 . p106

9.9 9.1 إدارة النوادي إدارة الفريق

تاج الفعال من اإلفراد انتباه جيد لحاجات األفرادينتج اإلن الملتزمين والمستقلين والمشاركين في تحديد يؤدي إلى خلق منظمة تسودها

روح الصداقة أهداف المنظمة التي تؤدي إلى إيجاد عالقة ثقة واحترام

5.5 إدارة رجل المنظمة

يمكننا الحصول على انجاز مناسب من خالل إيجاد توازن بين الحاجة إلى تنفيذ العمل مع المحافظة على الروح

.المعنوية لألفراد بشكل مقبول 1.9 1.1

إدارة فقيرة طاعة –سلطة بذل اقل جهد لتنفيذ العمل تنتج الفعالية في العمل من

افظة على تهيئة الظروف بطريقة يقل فيها المطلوب للمح تدخل األفراد إلى الحد األدنى عضوية المنظمة

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

89

.املدخل املوقفي لدراسة القيادة .3.4.3.3

القيادة ومعايري االجناز أسلوببينت نتائج الدراسات لعملية القيادة يف البلدية عدم وجود عالقة ثابتة بني

عب احلالة اليت يعمل ا القائد تل أنقد بينت ألباحثمعظم أنالوظيفي، بالرغم من والرضياجلماعة وأعمال

املوقفية اليت تسمح التغرياتاكتشاف إىل أحباثهمدورا هاما يف حتديد فعالية القائد، وجه الباحثون املوقفني للقيادة

إىلكل الرؤساء حيتاجان أنفعالية يف حاالت معينة، فيفترض الباحثون املوقفون أكثرلسلوك القادة ومسام لتصيح

أنجه حاالت خمتلفة، تتطلب عملية تشخيص املتغريات املوقفية من القادة مسات قيادية خمتلفة، الن كل مجاعة توا

:عوامل أربعةيقوموا بفحص

الصفات املميزة للقائد )1

الصفات املميزة للمرؤوسني )2

الصفات املميزة للجماعة )3

.)1(اهليكل التنظيمي )4

:غري هامة مثال أوتكون هامة أنميكن : لصفات املميزة للقائدا

غري مستقرة؟ أممامدى عدوانية القائد؟ هل شخصية القائد مستقرة : خصيةالش األبعاد -أ

تلك احلاجات اليت حتفز القائد يف هذا املوقف ؟ ماهي العوامل احملفزة يف املوقف ؟ ماهية: احلاجة واحلوافز - ب

".الوقائية" اهلجينةالعوامل ماهية

قيادي معني يف املاضي ؟ ألسلوبجيايب عند استخدام هل حصل القائد على دعم ا: التجربة السابقة و الدعم -ج

. هل للقائد خربة سابقة يف مواقف مشاة

يعترب الصفات املميزة للمرؤوسني قبل اختياره ألسلوب قيادي أنجيب على القائد : الصفات املميزة للمرؤوسني

.املرؤوسني على سلوك أيضااليت تؤثر على سلوك القائد تؤثر ني، فاحلاجات واحلوافزمع

.66، صمرجع سابقحممود كاللده، - /- 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

90

، هل سيقبل لى كيفية جتاوم مع سلوك القائدتؤثر الصفات املميزة للمرؤوسني ع: الشخصية األبعاد - أ

قياديا مهتما بالبناء اهليكلي للمهمة ؟ كيف أسلوبامرؤوسون يتميزون بدرجة عالية من الدميقراطية

.؟ ب قائد سليب مع مرؤوسني عدوانينيسيتجاو

احلاجات اليت حتفز املرؤوسني يف هذه احلالة ؟ هل ستشيع احلاجات أنواعهي ما: احلاجات و احلوافز - ب

العليا للمرؤوسني يف هذه احلالة؟ ماهي فرص اجناز املهمة من قبل املرؤوسني الذين حققوا اإلشباع

.الداخلي

)1(املواقف املؤثرة على سلوك القائد

.45ص ،رجع سابقمنعيم نصري، :املصدر

45ص، مرجع سابقنعيم نصري، -/ - 1

الصفات الممیزة للقائد

األبعاد الشخصیة * و الحوافزالحاجات * الدعم والخبرات السابقة *

الصفات الممیزة للجماعة

بناء الجماعة* مھمة الجماعة * معاییر الجماعة*

التأثیر سلوك القائد

سلوك المرؤوسین

اإلنتاجیة* اإلشباع* ترك الوظیفة* الشكاوى* الغیاب*

الصفات الممیزة للمرؤوسین

األبعاد الشخصیة* الحاجات و الحوافز* الخبرات السابقة و الدعم*

الھیكل التنظیمي

التسلسل الھرمي للسلطة* القواعد و األنظمة *

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

91

نستخلص من كل ما سيق انه هناك منوذج قيادي امثل، وذلك لتعدد النظريات املتعلقة بالقائد أنميكن إذن

به، فال بد من ضبط عناصر الدائروهذا راجع للتعقيدات اليت تتمثل ا العملية القيادية يف القائد نفسه واحمليط

جاءت النظريات ، فمن هذه املقاربةاألمثللنا النموذج القيادي يتضحها حىت العملية القيادية والعوامل املؤثرة في

.)1(احلديثة ووضحت لنا بعض العوامل املؤثرة يف العملية القيادية

.النظريات احلديثة يف القيادة .4.3

. اإلدارية والشبكة أوهايودراسة جامعة .1.4.3

جامعة قامتيهادراسات اليت ال أن إاليه غالبية النظريات احلديثة، املهمة والعالقات هي احملور اليت تدور عل

هذين التعبريين منفصلني عن بعضهما، فهما ليس سلسلة سلوكية، أنخمالف ملا ذكر حيث رأي أظهرت أوهايو

بأنههل سلوك القائد ميكن وصفه : تبنت سؤال 1945سنة القيادة يف جامعة أوهايو واليت بدأت فدراسات

)2(.فاتيوتعر أمساءوحاولت إعطاء بنشاطاتهواحدة؟ وقد وصفت الدراسة الكيفية واليت يقوم فيها القائد سلسلة

بعدين للقيادة ويف دراسات القيادة اليت كأهمالعالقات بأااملهمة واالعتبارات بأنه األويلالبناء : فقد عرفت

بعض القادة فسلوكقائد، إىلقائد معترب منة ختتلف يشكل بان النماذج القيادي أوهايوتبعث، وجد فريق جامعة

من األخرالبعض أماتدور حول موضوع واحد وهو اجناز املهمة أنيف تعامله مع مرؤوسيه ميكن كافة النشاطات

سأسافجاءت الدراسة على . القادة يركز على بناء و دميومة العالقات الشخصية اجليدة بني هؤالء القائد والتابعني

مناذج قيادية لكل منها ميزته اخلاصة يف أربعة أومربعات أربعةعنها مينحبعدين وحمورين مها املهمة والعالقات

.)3(القيادة وكما يف الشكل

.اجتهاد شخصي -/ - 1 .59، صمرجع سابقنعيم نصري، - /- 2 .65، صمرجع سابقحممود كاللدة، - /- 3

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

92

عايل

االهتمام

بالعالقة

منخفض

املهمةاالهتمام بإجناز عايل

. rional behaviomanagement and organisationLaurie j.Maullins :املصدر

األساسكل مربع يصنف قائد ذو منوذج قيادي معني، وتعترب هذه الرسالة هي مربعات أربعة انتحتالدراسة أن

:فيما بعد وهذه النماذج هي الدرايةالذي بنيت عليها الشبكة

.القائد الذي يهتم اهتمام عايل باجناز املهمة وبعالقاته االجتماعية مبرؤوسيه

.يهالقائد الذي يهتم باجناز املهمة على حساب عالقته مع مرؤوس

.القائد الذي يهتم بعالقته على حساب اجناز املهمة

القائد الذي يكون اهتمامه منخفض سواء بالنسبة بعالقته مع املرؤوسني او فيما خيص تنفيذ املهمة املوكلة

.)1(له

.نظرية الطريق إىل اهلدف .2.4.3

Mitchell and House و كيف يكون وهما ذه النظرية، ناقشوا موضوعا مهه أصحاب ميتشلو هوس

يف التابعني وكيف ميكن إدراك الوسائل والطرق واملسالك اليت تؤدي إىل حتقيق األهداف، القائد مؤثرا وفعاال

.6ص. مرجع سابق، حممود كاللدة -/- 1

اهتمام عايل باملهمة

اهتمام عايل بالعالقات

اهتمام عايل بالعالقات

اهتمام متدين باملهمة

اهتمام متدين بالعالقات

بالعالقاتاهتمام عايل

اهتمام منخفض باملهمة

اهتمام منخفض بالعالقات

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

93

األهدافاألهداف الشخصية للتابعني مما يؤثر ذلك يف تعزيز سلوكهم باجتاه تلك أوالعمل أهدافسواء كانت

.وباجتاه تقبل سلوك القائد واحترامه

نظريات احلوافز املعروفة بنظرية التوقع وهذه تشري اىل انه ميكن التنبؤ إحدىمصدر هذه النظرية يرتكز على نإ

.نواتج خمتلفة إىلالدرجة اليت يقود فيها السلوك أمرينورضاه الوظيفي مثال من خالل واجتاهنيبسلوك الفرد

تأثريوان األهداففزا للتابعني حنو العمل وحتقيق يكون حا أنسلوك القائد جيب أنتؤكد على أصالهذه النظرية

على التوقعات اليت ميكن بناؤها يف حتقيق تأثريهذا السلوك عليهم يتناسب يشكل طردي كلما كان له

.)1(األهداف

من االجتاهات والتوقعات عند أنواععلى ثالثة تأثريسلوك القائد له أنهذه النظرية ذكر أصحاباحد : هاوس

.بعنيالتا

للتابعني الرضي )1

تقبل التابعني للقائد )2

.املكافآت إىلاالجناز الفعال والذي يعترب هذا االجناز كطريق إىلتوقعات التابعني اليت تؤدي )3

.من القيادة أنواع أربعة إىلوقد تطرق هذان العاملان

.رب الثقافات، القيادة عالقيادة املوجهة، القيادة الداعمة، قيادة املشاركة، قيادة التحصيل

: القيادة املوجهة

القائد يعطي توجيهات حمددة فيما جيب عمله وكيف يتم عمله ودور كل فرد يف اموعة، وهو يرتب العمل

ويضع معايري حمددة لالجناز مث يطلب من التابعني ان يتقيدوا يف القوانني وتعليمات واألمهية األولوية حسب

.ازواألنظمة واليت تقود عملية االجن

.55، ص مرجع سابقكينيث بال نشار، -/ - 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

94

تتميز القيادة هنا بان القائد يكون حليما وودودا وهو يعطي االهتمام للوضع االجتماعي : القيادة الداعمة

واملعيشي للخاضعني وحلاجام، فالقائد قد يقوم بعمل صغري لكي جيعل جو العمل بشكل عام ممتع ومريح

.ي وبدون تفرقةيعامل الكل بشكل متساو أنللعاملني من الناحية النفسية، وحياول

أنباقتراحام بشكل جدي قبل ويأخذمتتاز هده القيادة بان القائد هنا يستشري اخلاضعني : القيادة املشاركة

إىلقيادة املشاركة وبالتايل إىلوجيب مناقشة املميزات احملددة لكل التابعني واملواقف اليت تؤدي يضع قرارهم

.االجناز الفعال

: تحصيلالقيادة املهتمة بال

يكون اجناز التابعني عامليا، وهو باستمرار أنمتعددة خاضعة لالختبار والتحدي هو يتوقع أهدافالقائد يضع

التابعني سوف يتحملوا املسؤولية أنيبدي درجة عالية من الثقة يف أنيبحث عن نتيجة وتطوير االجناز وحياول

قيادة يؤكد على االجناز املميز ويف نفس الوقت يضع ثقته يف ، والقائد يف هذا النوع من الاألهدافلتحقيق

معايري اجناز إىلمستوى هذه الثقة، ويكافحوا وجياهدوا من اجل الوصول إىليرتفعوا أن إالالتابعني وما عليهم

.)1( املراد حتقيقها األهدافعالية واحلصول على ثقة عالية يف القدرة على مواجهة التحديات يف

:قافاتة عرب الثادالقي

واملناقشات يف هذا احلقل فلقد أشارت االستنتاجاتباإلضافة إىل األنواع سالفة الذكر يأيت هذا النوع نتيجة

. أن القيادة الفعالة ال تستخدم أسلوبا موحدا، بل إا تعدل أسلوا وفق الظروف:" عطية بقوهلاالالدكتورة ماجدة

احة يف أي من النظريات اليت تطرقنا هلا، لكن بالتأكيد فإن الثقافة الوطنية تعترب وبالرغم من عدم التطرق لذلك صر

وتؤثر الثقافة . عامال موقفيا مهما يف حتديد األسلوب القيادي األكثر فاعلية، ونقترح أن تعترب عامال موقفيا أخر

تاروا أسلوم القيادي حسب الوطنية على األسلوب القيادي عن طريق األتباع إذ أن القادة ال ميكنهم أن خي

أتباعهم، يتوقع من القادة الكارزميني أن يكونوا أبويني يف رغبتهم، بل أم حمددون بالظروف الثقافية اليت يتوقعها

62، صمرجع سابق، كينيث بالنشارد- /- 1

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

95

كما أشارت الكاتبة بأن األسلوب األوتوقراطي يتوافق مع ثقافات التفاوت الكبري يف (...) تعاملهم مع األتباع

الدول العربية، ودول أمريكا الالتينية ، وقد تكون املشاركة أكثر فاعلية يف الثقافات ذات القوة، وجند ذلك يف

.)1(" ، الدامنارك،والسويدفلندهالتفاوت املنخفض يف القوة مثل النرويج،

وظاهرة فان واضحة لألهدافوالطرق املؤدية األهدافنظرية الطريق على اهلدف تؤكد انه عندما تكون

، كذلك فان السيطرة القريبة قد تزيد كمية االجناز لكنها قد تسبب عدم أفضلواالجناز يتم بشكل ألهدافاحتقيق

.)2(عند التابعني الرضي

.نظرية سلسلة السلوك .3.4.3

نظرية سلسلة السلوك تعاجل بعدين هامني لتحديد النموذج القيادي، مها مقدار السلطة او الصالحية اليت ميتلكها

.ومقدار احلرية املمنوحة للتابعنيالقائد،

حندد موقع القائد على ضوء متغريات البعدين السابقني، أننستطيع احتماالتهناك مقياس متدرج من سبعة

.)3(بينهما أوديكتاتوري أونصنف القائد هل هو دميقراطي أنومن خالهلا نستطيع

Robert tannenbaum and Warren Schmidt كتبوا مقاال بعنوان :روبريت تنبوم ورن سكمت و "

يفهم ماذا أنيف فائدة أياليت تساعد األفكاريطرحوا جمموعة من أن، وحاولوا "كيف ختتار النموذج القيادي

.يقف يف ضوء املعيارين السابقني وأينيعمل

:هناك ثالث مناذج قيادية واضحة هيويف نظرية سلسلة السلوك

).ديكتاتوري، متسلط(لقة قائد ذو سلطة مط -1

). الرأي وإبداءمتساهل، يسمح باملشاركة ( قائد دميقراطي -2

.املوقف والظروف وديناميكية اجلماعة املرؤوسة طبيعةمتغري حسب أوقائد وسط -3

.239، ص2003عمان، األردن، ، دار الشروق للنشر والتوزيع،1ط، وك الفرد واجلماعةاملنظمة سلسلوك ماجدة العطية، - / 1 .اجتهاد شخصي- /- 2 95، ص1999 ،عمان ، مكتبة دار الثقافة، 1ط، القيادة اإلداريةكنعان نواف، 3

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

96

املمكن توفره يف القائد وان كل نوع من هذه السلوكيات " مدى السلوك القيادي " يف سلسلة السلوك يوضح لنا

القرار إىلواىل كمية احلرية املمنوحة للخاضعني للوصول درجة الصالحية واليت استخدمت من قبل القائد إىلتعود

.)1( املناسب

مدى السلوك القيادي

)حرية للمرؤوسني(قائد دميقراطي )غري متساهل(قائد متسلط

استخدام وتوظيف السلطة من قبل القائد

ممنوحة حرةقيادة

)املرؤوسني( لإلتباع

.)2(:دراملصReprinted by permission of the Harvard business review. Form how Continuum of leadership.

how to choose a leadership pattern by roberttannenbaum and h.schmidt 1973.

. 20، صمرجع سابقحممود كاللدة، - /- 1

2/ - Laurie j Mullins. Management and organizational bihaviour .printed in great Britain at the pitman press. 1985. P236

قائد یسمح للمرؤوسین بان یعملوا

ضمن حدود عرفت لھم

بواسطتھ

یعرف قائدالمشكلة ویسال

المجموعة لتصنع القرار

قائد یعرض مشكلة

ویحصل على

مناقشات تعمل الفرار

قائد یعرض

قرار غیر نھائي یخضع للتغییر

قائد یقدم أفكاره

ویدعوا إلى

األسئلة

قائد یبیع قراراتھ

یقنع ()بالقوة

قائد یصنع القرار ویعلنھ

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

97

ر بنفسه القائد هنا يعرف املشكلة يبدأ يرى احللول و احللول البديلة وخيتا: قائد يصنع القرار ويعلنه )1

.احلل األفضل ويبلغ قراره للمرؤوسني لتطبيقه

طبيعة املشكل ويضع احللول و احللول البديلة وحيدد القائد هنا يعرف: القائد الذي يبيع قراره )2

إضافيةخطوة ويأخذوخيتار واحدة منها ويبلغ قراره للمرؤوسني لتنفيذه، فهو يتحدث عن طبيعة قراره

مقاومة من بني أووجود معارضة فباملكانيةوهو هنا مييز .ل القرار الذي اختذهاملرؤوسني بتقب إقناعوهي

.الذين سيواجهون القرار

القائد الذي وضع القرار ويبحث عن تقبل املرؤوسني : القائد يقدم أفكاره ويدعوا إىل األسئلة )3

.اتهيعطي املرؤوسني فرصة ليحصلوا على تفسري كامل لطريقة تفكريه واهتمام بأفكاره

هذا النوع من السلوك القيادي يسمح للمرؤوسني يف : القائد يقدم قرار غري ائي خيضع للتغيري )4

بيده األمورعلى اجتاه القرار ونوعيته، إال أن القائد هو الذي يعرف ويشخص املشكلة وتبقى كافة التأثري

. أتباعهحلني اجتماعه مع

: عدها يتخذ قرارهوب مناقشاتالقائد يعرض املشكلة، وحيصل على )5

حبل من قبل اموعة فاملرؤوسني لديهم الفرصة يأيتالقائد أنالتطور اهلام يف هذا النموذج القيادي،

واملناقشات األفكاريتبادل أنللقائد هو تعريف املشكلة مث حياول األويلالقتراح احللول املناسبة، والدور

.اجلماعة وليس مفروضا عليهم كارأفواالقتراحات وبعد ذلك يتخذ قرار نابع من

القائد هنا يعرف املشكلة ويضع : القائد يعرف وحيدد املشكلة ويطلب من اجلماعة صنع القرار )6

يقع القرار بينهما مث يطلب من اجلماعة وضع القرار املناسب فهو يعترب نفسه عضو يف أناحلدود اليت جيب

األسسقراطية والقرار هنا هو ملك اجلماعة ضمن اموعة، وروح الفريق هي اليت تسود بطريقة دمي

.املوضوعة سلفا

ريةاإلدا القيادة نظرية مراحل تطور الفصل الثالث

98

:القائد يسمح للجماعة بعمل القرار ضمن حدود عرفت سلفا )7

قصوى من احلرية للمرؤوسني، فاجلماعة هي اليت تبحث املشاكل اليت تواجهها وتعرفها هنا القائد يقدم درجة

وجود أناحللول واختيار احلل املناسب، وبالرغم من حللها مث وضع اإلجراءاتوتقوم بتشخيصها وتطوير

هذا ال مينع وجوده كقائد فهو يف املقدمة وتبقى أن إالمنه فعليا يف عملية اختاذ القرار أكثرالقائد هو اعتبار

يساعد ما تتخذه اموعة من قرارات لتكون يف اموعة فهو مبفردهعضو أليمن املمنوحة أكثرصالحيته

. )1(التنفيذقيد

. 135، صمرجع سابقعلي عياصرة، حممد حممود العوده، - / - 1

:الفصل الرابع

القيادة اإلدارية اتصال إستراتيجية المؤسسات في

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

99

املؤسسات يف القيادة اإلدارية تصالا إستراتيجية .4

لتفعيل القائد يتخذها اليت اخلطوات هي فما املؤسسة تسيري يف إستراتيجية إىل حباجة هو القيادي االتصال إن

البشرية املوارد تسيري يف تؤثر اليت اخلارجية العوامل يف القائد يتحكم وكيف ؟املؤسسة يف القيادي دوره

كما أن القيادة اإلدارية هلا دور كبري يف العالقات العامة فإن أهم مجهور تتعامل معه . ؟القرار اختاذ راتيجيته يفوإست

يف أية مؤسسة هو اجلمهور الداخلي كما أشار إليه األستاذ مخيس الشايب يف كتابه مدخل إىل العالقات العامة،

كما جيب أن يكون . ل، ومسؤولني من خمتلف الدرجاتأي جمموع العاملني فيها من موظفني، وإطارات، وعما

كما أن اهلدف من خلق مثل هذه العالقة، .هناك تفاهم واحترام متبادالن بني املؤسسة وكل األفراد العاملني فيها

هو اجياد روح مجاعية، ذلك أن الصورة األوىل، اليت تنطبع يف أذهان املتعاملني اخلارجيني مع مؤسسة ما عن هذه

ففعالية االتصال الداخلي .)1(سسة، هي تلك اليت يراها يف جسمها البشري ومدى حتمسه، أو إمهاله ملؤسستهاملؤ

.باملؤسسة هو أساس النجاح ألية إستراتيجية اتصال

.اإلدارية القيادة فعالية يف االتصال إستراتيجية .1.4

القيادي االتصال إستراتيجية طبيعة .1.1.4

كانت اأي املشتركة، األهداف حتقيق سبيل يف سويا تعمل قيادة، ألية بالنسبة أساسيا اأمر االتصال أصبح

جيل من مخربا نقل ألفرادها يتيح فعال، تصالا نظام إىل حاجة يف فاجلماعة. اجلماعة به تقوم اليت النشاط طبيعة

حقيقة معرفة ألفرادها يتيح فعال، التصا نظام إىل حاجة يف اجلماعة أن كما. أفرادها بني اخلربة وتبادل جيل إىل

ويساعد بينها، التعارض قيام وعدم اجلماعة هذه أفراد جهود من يبذلونه وما أعمال من اآلخرون به يقوم ما

إليهم، القيادة وتعليمات توجيهات نقل طريق عن وجه، أكمل على بأعماهلم القيام لىع اجلماعة أفراد االتصال

.254، ص1997، دار إسهامات يف أدبيات املؤسسة، تونس، 1، طمدخل إىل العالقات العامة، يس الشايبمخ - / 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

100

مجاعة ألية بالنسبة فاالتصال القيادة، هذه إىل نظرهم ووجهات اجلماعة أفراد اءآر نقل نفسه الوقت ويف

اليت واإلحساسات الغذاء إلنسانا إىل تنقل األخرية فهذه. اإلنسان جلسم بالنسبة واألعصاب الدموية كاألوعية

النظر ووجهات واألفكار واخلربات للمعلومات يسمح االتصال فإن وباملثل. به احمليطة بالبيئة وحيس حييا جتعله

إستراتيجية من البد وتقدمها وبقاءها اجلماعة هذه استمرار يضمن مبا اجلماعة، أفراد خمتلف بني باالنسياب

.)1( هذا لتحقيق

داخل الفعلي العمل مستوى إىل نزوال نبلغها أو ننقلها كيف هو اإلستراتيجية تطبيق يف شيء أصعب إن

فسوف ولذلك يل، بالنسبة شيئا تعين ال اإلستراتيجية" أن فعال، العمل يؤدون الذين عتقدي ما غالبا إذ املؤسسة،

.)2( " ايه أؤد اليت بالطريقة به أقوم الذي الشيء عمل يف واستمر أجتاهلها

بدفال يفهموها، أن من فالبد اإلستراتيجية هذه سيطبقون الذين هم بالفعل، العمل ميارسون الذين األفراد ولكن

املوظفون يتلقى أن جيب إذ.كافية ليست وحدها املعلومات إن .هلم اإلستراتيجية وتوجيه نقل عملية تواصل من

يتوجب واخلارجي الداخلي الصعيدين على ، إستراتيجي العب فكل بالتغيري، يلتزموا وأن الالزم، التحفيز أيضا

على موظف كل يساعد فإنه ، سليم حنو على التبليغ تمي وعندما " ؟ له بالنسبة هذا يعين ماذا " يفهم أن عليه

.اإلستراتيجية مع وأولياته أفعاله لتناغم الالزم التحفيز تطوير

.االتصال إستراتيجية لصياغة القيادة فريق 1.1.1.4

املعنية االتصال خطة وضع يف املساعدة عن املسؤولية تتحمل وتنفيذها اإلستراتيجية صياغة فرق إن

. تنفيذها على واإلشراف ستراتيجيةباإل

.189،ص2003، دار املصرية اللبنانية،بريوت،1، طمناذج اإلتصال يف الفنون واإلعالم والتعليم وإدارة األعمالعبد العزيز شرف، -/ 1

.192،ص 2006، القاهرة، املنظمة العربية للتنمية اإلدارية،1أمحد بن عبد الرمحان اهليجان،ط:، ترةفن القيادة اإلستراتيجيمايك فريدمان، -/ 2

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

101

.العامة والعالقات االتصاالت شأن يف اخلارج، من أو الداخل من مهنيني مع التشاور عادة خيتار القيادة ففريق

اإلستراتيجية واجهة أو وحمتوى اإلستراتيجية وضع يف املستخدمة العملية شرح يف تتمثل للقيادة األوىل واملهمة

اإلستراتيجية عملية جهود تسهيل عندئذ وميكنهم.اخلرباء هلؤالء اإلستراتيجية، للمشروعات ةالرئيسي واخلطة

. للشركة اإلستراتيجية للغايات عميق بفهم برمتها االتصالية

؟ اإلستراتيجية االتصال خطة ...وماذا من.2.1.1.4

إذ .لرسالةا وشكل حمتوى عن الفض مجهور، كل الفريق يراعي أن جيب ، لالتصال خطة أية طبيعة لتحديد

الذي السؤال أن على )من(مجهور أي إىل نقلها سيتم اليت )ماذا( الرسائل حيدد أن العليا اإلدارة فريق على جيب

مؤسسة بني املصاحل أصحاب قائمة تتباين ؟:اإلستراتيجية عن ملعلومات حيتاج الذي من :هو هنا نفسه يطرح

رؤيتنا حتقيق يف يساعدنا أن إىل حنتاج الذي من" :الطريق توضح األسئلة هذه على اإلجابات ولكن وأخرى،

الواجب من إن معينة؟ مهام إجناز يف دورهم يفهمون كما اإلستراتيجية يفهمون مأ راعتبا على اإلستراتيجية،

إىل الشركة سعي عن فرسالة. فرد كل إىل يبلغ شيء كل فليس. فئة بكل اخلاصة الرسائل لتحديد معايري وضع

.)1( والعمل النمو

القيادي االتصال إستراتيجية خطة مكونات.2.1.4

خطة توضع التخطيط هذا بني فمن ، مشروع خطة إعداد يتم، اإلستراتيجية تبليغ مصفوفة إىل استنادا

التحليل من كال إن. اإلستراتيجية للمشروعات الرئيسية اخلطة يف دجمها ويتم القيادي االتصال إستراتيجية

.194ص بتصرف،،مرجع سابقعبد الرمحن بن أمحد اهليجان، : مايك فريدمان، تر -/ 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

102

منهج حسب اخلطة وتنفيذ. املشروع مراحل من مرحلة كل يف تعلمه تنم ما وتطبيق وفهم احملتملة، للمشكالت

.)1( التالية العناصر اخلطة تتناول أن وجيب حمدد،

: اإلستراتيجية الرسالة.1.2.1.4

يف املستخدمة والعملية باإلستراتيجية اصةاخل املعلومات نقل ببساطة هو اإلستراتيجية تبليغ من األويل الغرض إن

يةبغ اجلمهور، من نوع كل حسب إعدادها يتم وأن للمستخدم، موائما شكلها يكون أن وجيب .صياغتها

.)2( الرسالة حمتوى اكتمال

:اإلستراتيجية للرسالة املتلقي فهم الختيار وسيلة.2.2.1.4

كافيا ليس وحده التبليغ إن. الالحقة االتصاالت يف ودجمها رسالةال عن املرتدة التغذية على احلصول من البد

من . واألجوبة لألسئلة قصرية فترة تتبعه «Power point» برنامج باستخدام عرض مثل ، املعتاد النمط إن.

الرؤية إن. اإلستراتيجي النجاح على مباشرا تأثريا عملهم يؤثر الذين أولئك حاجات يليب ال أنه املؤكد

والبد مهم، الدقيق فالفارق ،معقدة ذهنية مفاهيم على تنطوي التطبيق موضع وضعها سيتم وكيف إلستراتيجيةا

.اإلستراتيجية الرسائل مناقشة وببساطة املرتدة، التغذية وتلقي ، الفهم الختبار كثرية فرص إجياد من

: التكاليف فهم

ة القياد على جيب إذ.العمل نم جزء هو اجلماهري على لتوزيعها التسهيالت وتقدمي املتنوعة الرسائل إعداد إن

الوقت من فقد وقت هو عليها واحلصول الرسالة عرض يف يشارك شخص كل وقت بأن تسلم أن كذلك

.فيه االستثمار يستحق ولكنه األخرى، للمسئوليات املخصص

.125معة اجلديدة للنشر، ص ار اجلا، اإلسكندرية، د 1،ط اإلدارة اإلستراتيجية وإدارة األزماتعبد السالم أبوقحف، - / 1

.195، ص مرجع سابقعبد الرمحن بن أمحد اهليجان، : مايك فريدمان، تر - / 2

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

103

: املرتدة التغذية على واحلصول املعلومات إلطالق جدول

بتبليغ اخلاص االتصال لتعزيز فورية متابعة عمل مع حمددة جبماهري اخلاصة للرسائل املناسب سلللتسل خطط

. اإلستراتيجية

: العليا للقيادة املباشرة املشاركة دليل

وباإلمكان. اإلستراتيجية بتبليغ اخلاصة الرسائل تسليم مسؤولية يتحمل باملؤسسة العليا القيادة فريق أن من تأكد

املدير على جيب أمكن، ومىت. هناك ينتهي دورهم ولكن ، اإلستراتيجية الرسائل لصياغة املستشارين إىل عالرجو

ألية وجاهزين متواجدين يكونوا أن وجيب ، العملية لنجاح االتصال إستراتيجية صياغة فريق وأعضاء التنفيذي

.مناقشة

: املرتدة التغذية أوجه

املسؤولية حتمل الشركة قادة على جيب إذ.وتنفيذها إستراتيجية عن الصدى رجع جلمع آليات تغرس أن ينبغي

. للتنفيذ املنتظمة مراجعتهم من كجزء عليها والعمل املرتدة التغذية استقبال عن

هناك تكون سوف وحتما .املرتدة التغذية فرصة اإلستراتيجية بتبليغ خاصة اتصال خطة كل توفر أن جيب

على جيب للجدل، مثرية مناطق ميثل أن ميكن ما جتنب من وبدال .تنفيذها وعن نفسها راتيجيةاإلست عن أسئلة

رصد مصادر أهم من املرتدة التغذية ألن االتصال إستراتيجية لتحسني اجلد حممل على تأخذها أن القيادة

).1( وحتديثها اإلستراتيجية

.197-195ص ص بتصرف، ،، مرجع سابقعبد الرمحن بن أمحد هيجان: مايك فريدمان، تر -/ 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

104

: االتصال بإستراتيجية اخلاص توقيت

مثة إن إال املؤسسة، إستراتيجية تطبيق عملية من رئيسي جزء هي االتصال إستراتيجية أن من الرغم ؟على يبدأ مىت

التقليل جيب وال ، اإلستراتيجية صياغة عملية تبدأ أن قبل بكثري،حىت ذلك قبل األولية اجلهود لبدء وجيها، سببا

الذي اإلستراتيجية، ممارسة عن املبتدع احلديث من كثري هناك وسيكون ، باملؤسسة الشائعات طاحونة قدر من

تلك ختنق اإلستراتيجية بتبليغ اخلاصة املبكرة االتصال خطة إن ،ا القيام وشك على القيادة فريق يعد

: األسئلة هذه يراعي ن أ القائد على جيب لذا. املوظفني الشائعات،وتطمئن

فريق خارج من اآلخرين ومشاركة استخدامها سيتم ليتا والعملية. ؟ املقبل املشروع عن إبالغه جيب الذي من

املعلومات لنشر املناسب الوقت هو وما ؟ فيها اآلخرين إشراك جيب اليت املعلومات مقدار وما ؟ العليا دةالقيا

.(1) ؟ حتقيقه سيتم وكيف ، التبليغ هذا عن املسئول سيكون ومن ؟ داخليا للجميع

.القيادي تصالاال إلستراتيجيةا قواعد .3.1.4

:التالية القواعد يراعي أن القيادة فريق على جيب اإلستراتيجية، تبليغ عملية مراحل كل يف

األصلي، اإلستراتيجية صياغة فريق أعضاء أو التنفيذي القائد كذلك املسؤولية، يتحمل الذي هو القيادة فريق *

.االتصال قنوات من ممكن عدد أكرب من جزءا تكون أن وجيب ،اذا حد يف قوية رسالة

القيادة فريق على جيب ، اإلستراتيجية عملية هلا تتعرض اليت واهلبوط الصعود عملية عن النظر بغض.التعاضد *

مجيع تلغي سوف املمرات يف خلخلة أو الدرع يف ضئيال صدعا ألن وذلك. مطلقا إحتادا متحدة جبهة ميثل أن

.االتصال إستراتيجية جهود

.200-210ص ص بتصرف،،، مرجع سابقعبد الرمحن بن أمحد هيجان: مايك فريدمان، تر /- 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

105

إرسال من أكثر يفعل ال الذي ، احلظ سيء التنفيذي القائد نذكر حنن. أفضل دائما لوجه وجها تصالاال *

وعندما.املعطيات من يعدان واجلل الشك بأن اإلستراتيجية، مثل مهم موضوع يف. منها فائدة ال فيديو أشرطة

.بسرعة حتديدها ميكن حمتملة، مضللة رسائل أي فإن شخصي، مستوى على االتصال حيدث

.اإلستراتيجية بتنفيذ املعنيني لتابعنيا كال إشراك *

حملتمل والدروس.للحوار فرصة توفر اإلستراتيجية بتبليغ املتعلقة االتصال جهود كل إن. تنصت مىت أعرف *

.جتاهلها جيوز وال جدا، قيمة ا اخلروج

إلعداد حماولة يف اإلستراتيجية تبليغ من ضالغر يفقد ،آخر إىل وقت من. الرسالة على وركز رااإل جتاوز *

.لديك املصلحة ذوي من أي قيمة من تقلل ال جذابة رسالة

. 1)(العمل يف األفراد سلوك وتغيري التأثري منه الغرض ألن التحفيز عملية يف الرئيسية العناصر من يعد الذي اإلقناع*

ةالرمسي والغري رمسي يف القيادة اإلداري االتصال.4.1.4

الرمسي االتصال.1.4.1.4

وتقوم الرمسية، االتصال طرق هو األول الوجه. الواحدة العملة كوجهي وجهان يف التنظيمات االتصال لشبكة

يف وتتبع أعلى إىل أسفل من أو أسفل إىل أعلى من تنتقل فاألفكار ، املنشاة أو للهيئة التنظيمي اهليكل على أساسا

لالتصال عائقا السيئ اإلداري التنظيم يقف ما وعادة ، السلطة تسلسل حسب تنظيملل التنظيمي اهليكل ذلك

. اجليد

القائد اإلداري

تابع ع تابع تاب

.107- 105، ص ص 1999،القاهرة ، جمموعة النيل العربية ،1ط بتصرف،،اإلدارة اإلستراتيجيةعبد احلميد عبد الفتاح املغريب، -/ 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

106

الرمسي االتصال الغري.2.4.1.4

ال الدميقراطي القائد أن مبعىن شعبتني، ذات الفريق، وأعضاء الرئيس بني احلالة، هذه يف االتصال خطوط إن

بل ذلك، غري إىل املعلومات ونقل االقتراحات، وعرض ن األسئلة توجيه جمرد على فريقه بأعضاء اتصاله يف يقتصر

. إجراءات من هذا وبغري مؤمترات، من يعقده ومبا ، الشخصية باتصاالته– ممكنا به فريقه أعضاء اتصال جيعل إنه

القائد اإلداري

تابع تابع تابع

وكذلك العمل، متس واليت العامة األمهية تذا املعلومات من العامل أو املوظف حاجة يسد السري االتصال إن

أو حقائق أنصاف أو حقائق تكون قد املعلومات وهذه.اخلاصة العاملني حبياة تتعلق اليت الشخصية املعلومات

ال شبكة على السرية االتصال طرق وتشتمل مورغبا الناس بدوافع عادة وتتشكل أراء، أو إشاعات أو أكاذيب

.)1( رمسية غريال تاالتصاال من هلا يةا

القيادي واالتصال السيربنطيقا.5.1.4

" للتكنولوجيا شوستس ماسا" مبعهد N/Wiennerوينر برت نو العامل صاغها اليت )2( سيربنطيقا وكلمة

" احلركة على تسيطر اليت الرسائل دراسة " اأ يرى السفينة، ربان أو أوحاكم، ،طيار مبعىن، إغريقي أصل من

وأيضا احلي اإلنسان يف والتوجيه التحكم يف والقيادة نطيقاربالسي باتفاق وهذا القيادة بنظرية صلة العلم ذاوهل

العقل على أثر هلا اليت اإللكترونية اآلالت وختطيط بنظرية صلة له القيادي فإن املقاربة هذه فمن اآليل اإلنسان

. 170،ص 1953، القاهرة ، دار النهضة العربية ، 1حممد نافع ، ط: ، تر فن القيادة والتوجيهأوريس يوريس ، -/ 1

القرن التاسع ( ، يف البداية كان يعين ادارة القوارب، وفيما بعد "كربنتيس"له أصل يوناين قدمي cybernétique" نتيكسيبري" اصطالح - / 2 الواسع هلذه التسمية يرجع إىل الظهور االنتشاران .السياسية االجتماعيةللتعبري عن علم خاص لإلدارة " أمبري" استعمله العامل الفرنسي الشهري ) عشر

. يوتوفا.يانكوف، ل. م: عن املرجع التايل. -السيبرينتيك -العاصفني لواحد من أحدث وأخصب أقسام العلم املعاصر على اإلطالق والتطور .7، ص1979، دار الطليعة، بريوت، 1برهان القلق، ط: تر.السيربنتيك واإلعالم

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

107

أحسن سيوظفه فهل اآليل اإلنسان ذا وتأثر تأثري عالقة له قائدالف إليه، احلركة توجه اليت الرسائل بفضل اإلنساين

الوضع ويؤدى اإلنساين اجلانب يهمشو اإلنساين على اآليل العقل سيطغى أم القيادة فعالية يف للزيادة توظيف

صح نإ العقلني مع التعامل أمام صعب نفسي وضع أمام فنحن القيادي قبل من أكثر تعقيدات إىل اإلنساين

.التعبري

"باركر و ووايزمان" منوذج فإن ، املرتدة التغذية أو الصدى رجع مفهوم حتديد يف نطيقا،ربالسي أفادت وكما

الرسالة، من جزءا يغدو حيث ، " اخلارجي املرتد التأثري"حتديد يف األعضاء، ووظائف األعصاب علمي من يفيد

املرتد التأثري ما، يتحدث وهو نفسه فيسمع إليه، اهلوائية وجاتامل حتمله إذ يسمعه، أن باالتصال القائم يستطيع

أثناء إخل والفك اللسان، حبركة كالشعور مثال عضالته تتحرك حينما داخله الفرد به يشعر ما فهو ، الداخلي

رسائله يصحح وأن يعدل بأن باالتصال للقائم الصدى رجع أو املرتد التأثري ويسمح. اإللقاء أو الغناء أو احلديث

(1). االتصال أثناء أدائه وأسلوب

اإلدارية القيادة يف االتصال مهارات.2.4

اإلدارية القيادة يف قناعيالا االتصال.1.2.4

– ذكره سبق كما– معينة قناة عرب متلقي إىل مصدر من رسالة نقل عملية هو االتصال كان إذا

أو شخص أفكار أو سلوكات على قصديه تأثريية عملية هو فاإلقناع معرفة، حول اشتراك إحداث"ويستهدف

االتصال وظائف إحدى هو اإلقناع أن يعين املفهومني بني تكامال هناك بأن القول إىل يقودنا فهذا معينة، مجاعة

أمهها ولعله االجتماعية احلياة استمرارية يضمن اليت التعبري أو املعلومات ونقل كاألخبار أخرى وظائف جانب إىل

1 /- P.Cossa, La Cybernétique « du cerveau humain aux cerveau artificiels « .2 éd.Matca régistrada . paris.1957.p11.

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

108

االعتبار بعني يأخذ الذي االتصال إنه بل إفادة أو أمهية األكثر حىت وليس االتصال أنواع كباقي نوع ليس " ألنه

.)1(" فعاليته إىل وكذلك العملي طابعه إىل بالنظر وهذا كلية

احلياة يفHuisman ووايزمان يقول كما واألتباع، القائد بني يكون القيادة، ميدان يف اإلقناعي فاالتصال

أول يف تضع ملنشاطا االجتماعية النهاية يف ولكن األفراد نشاط استمرارية تضمن التعبري إىل احلاجة املهنية

إقناع عن يبحث الذي اإلقناعي االتصال يف كمحترف يظهر اإلداري فالقائد ،لالتصال اإلقناعية الوظيفة السلم،

.)2(أتباعه

أتباعه إىل رسالة مرسل) القائد(توجيه بأنه القيادي، لإلقناع كتعريف لقولا إىل يقودنا وهذافحسب رأيي

لرأي تأييده وكسب إقناعهم، واستهداف مسلوكيا أو مإجتها على واضح تأثري إحداث ض بغر )مستقبلني(

الفعل مرحلة على أخرى ومحل تغيريها أو اوإثبا الفكرة هذه نقل إما إطار يف تدخل واليت مقترحة أوفكرة معني

.فيه الروح وبعث جتديدها أو

:لإلقناع تقنيات ثالث تالحم على يتوافق وهذا

.ethos وتدعى القائد ذات عن حسنة صورة تقدمي طريق عن اإلقناع *

وتدعى استمالة النفوس بالالتينية) املتلقي(على العواطف واألحاسيس األتباع اإلقناع عن طريق التأثري *

.Pathos

.)3( logos وتسمى والرباهني احلجج طريق عن وتفكريهم )املخاطبني( األتباع عقل استهداف وأخريا *

رون للتوزيع،العدد ،جملة اإلبداع والعلوم اإلنسانية ، كتابات معاصرة ، بريوت ، الناش1ط ،"اإلقناعي يف فن اخلطابةاالتصال " حممد برقان، - / 1

.24، ص 58،2005

.24، بتصرف، صمرجع سابقحممد برقان ، -/ 2

.10،ص1959، مكتبة النهضة املصرية، القاهرة، )بدون طبعة(، الترمجة العربية القدمية، حتقيق عبد الرمحن بدوي، اخلطابةو طاليس، أرسط -/ 3

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

109

:فعالية الكالم يف القيادة اإلدارية. 2.2.4

يف فهو القائد، لدى عنها تزيد بل اإلقناع، على املقدرة عن أمهية تقل ال األتباع إىل التحدث على املقدرة إن

،)1(كلهم األتباع أو تابعا كان سواء األتباع لدى املطلوب األثر حيدث مفهوما جذابا حديثه نيكو أن إىل .حاجة

على قادرا ليكون لسانه من عقدة له حيل بأن موسى سيدنا دعاء الكرمي القرآن يف وتعاىل سبحانه اهللا أقر وقد

" أيضا )السالم عليه(موسى لسان على تعاىل فقال التخاطب عملية

" ]27-28 [)2(.

التخاطب عملية يف منه أقدر هو هارون أخاه بأن )السالم عليه(موسى سيدنا اعتراف بالفصاحة أيضا أقرأ كما

" }أيضا موسى لسان على (تعاىل فقال

" 3(] 35- 34 [القصص(.

اإلنصات يف رغبة مستمعيه نفوس يف ويبعث أكثر، انتباها جيلب الذي باإللقاء العرض القائد مواصفات ومن

على يعتمد الذي متاما اخلطيب عكس على لإللقاء ليةارجتا قدرة ميتلك الذي اخلطيب القائد ذلك هو واملتابعة،

عن يتلقى وهو )األتباع( املتلقي لدى شعورية ال حالة وهي القراءة، بطريقة وعرضها اخلطبة وتدوين جتريد

. )4(نتباهالل الفت هو ملا أثرها على يستجيب عفوية،

. 58،ص 2000، القاهرة، مكتبة القران ،1، طالعالقات العامة بني النظريات احلديثة واملنهج اإلسالمي، حيي حممد عبد احلميد -/ 1

28-27 اآلية، سورة طه -/ 2

.35-34 اآلية، سورة القصص -/ 3

.59، ص مرجع سابقحيي حممد عبد احلميد، -/ 4

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

110

عملية خالل من التواصل، عملية وتسهيل ملتلقيا إىل أكثر للسامعني جتذب اإللقاء طريق عن الكالم عرض وإذا

استخدامها يتيسر ال خاصة تعبريات متثل بدورها هي كانت إن ما، فكرة عن للجوارح إستخدمات من اإللقاء

.)1(.القراءة أثناء

يسمى األتباع، كسب إىل الوصول أجل من هذا كل احليوية، البساطة، للكالم،الوضوح، االختصار،التحضري

قد اليت املرؤوس أو بالتابع احمليطة والظروف االجتماعية والبيئة السامع، نفسية معرفة على الوقوف إىل حياناأ

. )2(االستماع شروع وحدوث اإللقاء طول من امللل نفسه يف .تبعث

قصره أو إللقاءا طول كان ومهما ، وأتباعه القائد بني االتصالية العملية لدعم املهمة العناصر من وهو التشويق

مثل الرسائل من املزيد ويقبل ليستقبل مرحية وضعية يف وجيعله املستمع لشعور نفستكم التشويق إدخال فإن

) .3( االتصالية العملية يف عنصر أهم وهو واملضحكات بالنكت . التشويق

.فعالية السمع يف القيادة اإلدارية. 3.2.4

بصورة اإلصغاء حنو االجتاه ،وترسيخ التقييم يف التسرع إىل امليل جتنب كنمي عندما احلقيقية القيادة تتحقق

،وإمنا احملادثة خالل من عليها حيصل اليت املعلومات يقيم ال أن القائد على أن يعين ال وهذا ، الصحيح الفهمق حتق

ماحيتاج أن ،وبديهي وأحكامه ةاخلاص أرائه إلبداء مالئما الوقت كان إذا ما االعتبار بعني يأخذ أن عليه ن أ يعين

وتفهم إدراك حياول أن هو وأرائهم أفكارهم عن املنظمة يف األعضاء اآلخرون يعرب عندما عمله ىل إ القائد

.)4(نظرهم ووجهة شعورهم

. 80،ص 2003الفكر،، عمان، دار1ط،و التفاعل يف عملييت التعليم والتعلم االتصالمهارات مصطفى عبد السميع حممد، -/ 1

2 / - Jhon Adair, Op.cit, p168.

.43،ص 1999بريوت ، دار ابن حزم ،، 1، طتقنية للتدريب واإللقاء املؤثر 333، علي احلمادي -/ 3

.25،ص 1983، املنظمة العربية للعلوم اإلدارية، 1، طاملعلومات وأثرها يف زيادة الفعالية اإلداريةطارق محادة، -/ 4

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

111

وقد معانيها ومعرفة الكلمات استماع جمرد من أكثر يعين )اإلنصات( واإلدراك الفهم أجل من اإلصغاء إن

حيث الناشط لإلنصات املطلوب ودها اإلداريني املستشارين أحد " Ralf Nicholas" سنيكوالف رال وصف

من % 40 أن يعين وهذا لإلصغاء اليومي عمله وقت من % 40 األقل على خيصص القائد إن : معناه كتب

فان تدريب بدون نها بينت قد الشامل اإلنصات اختبارات أن إىل أشار كما"اإلنصات مهمة لقاء يدفع مرتبه

.)1(" االستماع جمرد من أكثر هو اإلنصات أن يتضح وهكذا % 30 بكفاءة فقط ينصت هذا العامة العالقات رجل

طريقة فعن اآلخرين، مع ا يتصل اليت الوسيلة ميثل ألنه لإلنسان، اليومية احلياة يف كبرية أمهية لالستماع

اليت املواقف من كثري عماد وهو.واملفاهيم األفكار ويتلقى والتراكيب اجلمل أمناط ويتعلم املفردات يكتسب

االستماع أن إىل يلوح وهو، )2(واخلطيب القصص وسرد واألحاديث للمناقشات ،واالنتباه اإلصغاء تستدعي

حتمله ومبا واالستماع، الكالم على أيضا تتوقف بأعضائه القائد اتصال عملية وإن االتصال، عملية يف هام عامل

من ذلك إىل وما والتفسري .والتحليل واالنتباه باالستقبال بدءا الرسالة فهم يف فاعلية من االستماع عملية أيضا

.)3( حتتها تنطوي اليت العمليات

.فعالية الكتابة يف القيادة اإلدارية. 4.2.4

إذن ،فهو أتباعه إىل واملعلومات األفكار تلك وإيصال أفكاره عن للتعبري الكتابة على املقدرة إىل القائد حيتاج

أماكنها يف املعاين يضع وحىت قدره، من ينقص خطأ يف البقع حىت تاما إملاما اللغة بقواعد اإلملام إىل حاجة يف

.26، صنفس املرجع السابقطارق محادة، -/ 1

ه،أغسطس 1420،مجادى األوىل ،50، جملة املعرفة، اململكة العربية السعودية، العدد مهارات االستماع املفقودة حممد بن شديد البشري، -/ 2 ,17، ص1990

رسالة ،)دراسة ملسجد زوبري ابن العوام ببلدية عني األربعاء(الديين وإستراتيجية التواصل دراسة يف فن اإللقاء اخلطاب بلحضري بلوفة، -/ 3 . 192،ص 2006عة وهران،قسم علم اإلجتماع ،ماجستري، جام

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

112

الذي املستوى على يكون لكي ولكن اللغة، خفايا بكل عاملا أدبيا يكون أن بذلك النقصد وحنن الصحيحة،

ىل إ مايرده إيصال يف النجاح من متكنه ، للقراء مفهومة التعقيدات، من خالية مقنعة واضحة بةكتا تقدمي من ميكنه

يف بالقلم أقسم وتعاىل سبحانه اهللا أن نعرف عندما القيادة ميدان يف الكتابة أمهية نعرف أن ويكفي، )1( األتباع

وجل عز قوله " )2( بقوله الكتابة أي ،القلم أمهية على بهون "

" )3 ( يف ذلك ظهر الكتابة، مبضمون والسالم الصالة عليه اهللا رسول اهتم وقد

يدعو فيها فالرسول ودقة، حكمة اكله صياغة الرسائل هذه صيغت فقدء واألمرا امللوك إىل أرسلها اليت الرسائل

مسلطا أن ويقرر مبكانتهم، ويعترف ،مبألقا هلم يكتب بل والرؤساء، امللوك مكانة من يقلل وال يهدد، وال

.)4( التعقيدات من خالية سهلة لغة يف وذلك ،اخل .. اإلسالم ظل يف هلم باق

.باملؤسسة االتصالخمطط . 3.4

وخمطط تسلسل خطط التنظيم أو املؤسسة، يقع يف املستوى العمليايت للمؤسسة، يف االتصالخمطط يأيت

جمموع من "االتصال كما أشار إليه األستاذ بوقطة فؤاد بقسم علوم اإلعالم واالتصال جبامعة عنابة بأنه هو

ل ليس جمموع النشاطات املرتبطة خبطوة عقالنية ونظامية، يقوم مبهمات ومراحل للنجاح منطقيا، خمطط االتصا

مرتبطة بالتقنيات واملناهج واملقاربات النظرية املساعدة من جهة، واملتعلقة النتائج يف كل مرحلة، هناك قرارات

". باملعطيات، البشرية، املالية وأخرى متخذة يف جماالت املؤسسة

.56،ص مرجع سابقحيي حممد عبد ايد، - / 1

. 01سورة القلم ، األية - / 2

. 05 -04سورة العلق، األية - / 3

.57،ص مرجع سابقیحي محمد عبد المجید، -/ 4

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

113

:واملخطط التايل يقسم ويوضح التسلسل

املضمون املخططات املستوى .املهمة خطط العام للمؤسسةامل اإلستراتيجي

حماور التطور.

اإلستراتيجيات الكربى للنشاط. .األسواق املستهدفة خمطط التسويقي الوظيفي

أهداف التسويق.

استراتيجيات التسويق. .أهداف اإلتصال خمطط االتصال العمليايت

امليزانية.

اإلستراتيجيات املقاربة.

استراتيجيات اإلبداع. خمطط اإلشهار أو خمطط جزئي-عمليايت

.العالقات العامة األهداف اإلشهارية أو العالقات العامة.

.ملمح اجلمهور املستهدف خمطط اإلبداعي اإلخراج

مضمون الرسائل.

الشكل ⁄البنية.

الشكل. .أهداف عن طريق وسائل اإلعالم .خمطط اإلعالمي اإلخراج

اختيار الوسيلة اإلعالمية.

امليزانية.

وسائل اإلعالم برجمة.

تقييم النتائج . (:1) املصدر

1 /- Fouad Bouguetta, la société de l’information, les organisation et le plan de communication,1 Edition,OPU ,imprimerie régional de constantine ,2005 , p41

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

114

:سبعة مهمات أساسية مصنفة كالتايل يتضمن بصفة عامة املخطط . ومن جهة أخرى

االتصالالتحليل التشخيصي حلاجات.

االتصالتشكيل وحتديد أهداف.

استراتيجيات التأثري إعداد.

ابداع وتصور الرسائل.

مياعداد املخطط املخطط اإلعال.

امليزانية.

املراقبة و التقييم.

.من أجل أسباب بيداغوجية، نأخذ ست األوىل ملهمات املخطط

:تشخيص وضعية اإلتصال.1.3.4

:التحليل التشخيصي يتطلب

حتديد بوضوح مشكل اإلتصال الذي يقترحه التنظيم.

بناء بنك للمعطيات متعلق باملشكل.

تقييم اإلتصاالت الراهنة.

األهداف واإلستراتيجيات ووسائل النشاط وأيضا الرسائل توضيح اختيار..

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

115

حتديد أمهية الربنامج، الوسائل وامليزانية املتخذة.

D.BEAU.S.DAUDELودومينيك بو وهنا ميكن اإلشارة إىل خمطط تشخيص اإلتصال لسيلفان دودال

.مجاعة االتصال، وقالب إعداد الرسائل وخمططات احلملة

الفئة

املستهدفة

)1( :املصدر

مشكل االتصال هو فجوة حنكم عليها بعدم التقبل بني وضعية مرغوبة ووضعية مالحظة :صياغة املشكل .1

:ميكن تقسيمها إىل ثالث

هناك مشكل مسعة وشهرة بالنسبة للمؤسسة أو عروضها ليست معروفة :معريف .

ة، نظرة التنظيم أو عروضه ليست صائبة أو سلبيةهناك مشكل صور ):صوري(مظهري.

هناك مشكل حتفيز، اجلمهور املستهدف ال مير بالنشاط :سلوكي.

1 /- Dominique Beau,Sylvan Daudel,Stratégie D’entreprise et Communication, 1Ed.Maison DUNOD.Paris .France.1992,p105 .

قاعدة وثائقیة

الرسائل

مخطط الحملة

مستھدفةاختیار الفئة ال

وسائل اإلعالم ⁄

مسؤول الفئات

المستھدفة

مسؤول

المشروع

مسؤول

اإلتصال

اإلنصات للبرمجة

المعلومة

المخطط اإلجرائي

متابعة مخطط اإلتصال

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

116

من املعروف أنه ليس من السهل توضيح وحتديد مشكل االتصال، وضعية االتصال احلالية أو الراهنة مضطربة أو

:يف هذه احلالة، حناول أن نتبع اخلطوات التالية. معقدة

تقسيم الوضعية على حسب انشغاالت املشكل إىل األبسط.

حتديد لكل انشغال الثغرات والفجوات املقيمة الغري مقبولة أو املرفوضة.

حتديد مكونات وحدود املشكل:

املعنية ؟ ماهي جمموعات األشاص -

؟) أو السلوكات) الصور(املعارف، املظاهر( على ماذا وجدت الثغرات -

فوضات؟جيب أن تقيم كمر -

مىت نالحظ هذا املشكل ؟ -

؟مىت وإىل مىت نسجل املشكل -

؟ماهو اجتاه املشكل -

:متغريات التحليل التشخيصي .2

:أربع متغريات كربى تستعمل يف التحليل التشخيصي

التنظيم:

؟ماهي مسعة وصورة التنظيم -

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

117

كيف نالحظ الوضعية الراهنة ؟ -

ها حلل املشكل ؟ماهي اخلربات والتجربة السابقة وكيف نستثمر في -

:املعطيات األساسية املستعملة يف التشخيص وهي كالتايل

:بفهم حتليل املشكل ةوصف ملخص العناصر املتعلق -

القانون(التشريع(

التاريخ

التوجيهات والقيادة

البنية والوظيفة

أمهية اإلرتباط

:اخلربات والتجربة املكتسبة من اإلتصال

تنظيم اإلتصاالت -

ططات أو الربامج السابقةالنشاطات، خم -

النتائج احملصلة -

:احلالة الراهنة للوضعية

السمعة أو صورة التنظيم -

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

118

العروض جيب محلها يف املخطط -

.)1(املشاكل املالحظة -

.باملؤسسة االتصالخمطط أهداف . 2.3.4

التحسن يف روح الراغبة يف) املؤسسة(د طبيعة ودرجة التأثري النفسية للتنظيم يحداالتصال بتخمطط يهدف

على أساس عروضها وخصوصية نشاطها، وهناك العديد اجلمهور املستهدف أي تبدأ حتسني صورا من الداخل

:من النماذج الذي يوضح تأثريها النفسي والذي مير بثالث مراحل

.موجه خاصة يف التأثري على املعارف االتصاليكون فيها :املرحلة املعرفية

يكون فيها االتصال موجه يف التأثري على العواطف واألحاسيس، املواقف، التوقعات، الرؤى :الوجدانيةاملرحلة

.والتنبؤ املفضل

.يصبح فيها االتصال حمفز وحمرك يف التأثري على السلوك :املرحلة السلوكية

:تنطلق من مخس نشاطات االتصاليةعملية تشكيل األهداف

نفسه، عروض املؤسسة أو ) املؤسسة(كن أن يأخذ التنظيم املخطط مي :االتصالحتديد موضوع خمطط .1

.خاصية من خاصياا

) ية، الوسطاء الداخليني أواخلارجينبالداخل(كل اجلماهري املستهدفة يف التنظيم : حتديد اجلماهري املستهدفة .2

ميكن أن يكونوا مجاهري مستهدفة، هناك ثالث مقاربات خمتلفة ميكن استعماهلا لتحديد اجلمهور

.املستهدف 1 /- Fouad Bouguetta, op. cit .PP42-44.

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

119

ميكن أن جتمع كل الفئات املستهدفة بدون متييز يف اإلستراتيجيات، الرسالة أو الوسيلة :متعددةمقاربة

.هذه املقاربة ميكن أن تبين اقتصاديات لكنها غري فعالة. اإلعالمية

كل تسمح بتجزئة اجلمهور املستهدف حىت نكيف أحسن األهداف والوسائل اإلجرائية يف :مقاربة فردية

.واحد منها، إذا كانت هذه املقاربة فعالة من األوىل، مكلفة لكن أحسن مردودية

يف مقياس اجلمهور يف هذه املقاربة خنتار بتركيز اجلهود يف جزء واحد، فعاليته كبرية : مقاربة مركزة

.املستهدف ويكون قد أحسن االختيار

:حتديد مهام التأثري .3

:قة الرسائل، ومن أجل اهلدف ميكن الرجوع إىلللتأثري يف النشاط، اإلتصال وبد

وتتمثل يف :املعارف:

.جذب، والسهر على لفت اإلنتباه -

.تطور شهرة ومسعة التنظيم وعروضه -

.متوضع العروض يف اموعة املستحضرة -

.تفرد أو انفراد العروض -

.تأمني حضور مؤقت -

تتمثل يف :مواقف:

.تطوير التحفيزات و رجع الصدى -

.وعروضها) املؤسسة( تقييم صورة التنظيم -

.حماولة معرفة اخلصائص املميزة للعروض -

.السهر على مراقبة احلاجة والرغبة -

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

120

.حفظ و التحفيز على املنفعة -

.تطوير وتعديل التوقعات و الرؤى املستقبلية -

.اإلقناع بأن العرض مبين على احلاجات واحللول -

تتمثل يف :السلوكات:

.لردود أفعال اجلمهور املستهدف تعزيز اإلنتباه -

.التحفيز من أجل تدارك اخلطاء يف املكان والوقت املناسب -

. البحث عن الوفاء الذي اكتسب -

هدف االتصال هو ضمان نسبة :حتديد قيمة الفئة املستهدفة والتغيري املرغوب أو املراد احلصول عليه .4

.على معطيات كمية التغيري املراد احلصول عليها، أي قيمة معيارية ترتكز

كما ميكن ميكن بصفة عامة حتديد املدة الزمنية للربنامج :حتديد املدة الزمنية املرتبطة باألهداف املرجوة .5

.شرحه يف شكل نتائج مراسلة خمتلفة املهام املؤثرة

:إعداد اإلستراتيجيات. 3.3.4

جل احلصول على نتائج مرغوبة من اجلمهور هي جتنيد الوسائل اإلجرائية على أساس منظم من أ اإلستراتيجية

.أحسن متوقع ممكناملستهدف، ومن الضروري البحث على اإلجراءات اليت تسمح باحلصول على

للعوامل الراهنة ميكن تعريف إستراتيجية التأثري كحاضر لإلجراءات املبحوثة واملنظمة لتوجيه التعديل أكثر

د عائلتني كبريتني إلستراتيجية التأثري، اإلستراتيجيات اخلارجية حبيث يوج.واجلماعةلسلوكات األفراد

.واإلستراتيجيات الداخلية

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

121

:استراتيجيات التأثري اخلارجية. 1.3.3.4

ة أو ، أو تشريعية أو إجتماعي)طبيعية(تتطلب إلزامية سواء كانت فيزيائية :)إجبارية( استراتيجيات إلزامية

و حتفيزية ,أو إجياد وضعيات تسمح بسلطة إقناعية أ.أو مكابح ماديةعدم التشجيع عن طريق عقوبات

.يات داخلية إلستراتيج

عكس األوىل، باطالق سلوك املكافئة أو التهنئة، هذه تتطلب): تنشيطية( استراتيجيات إنعاشية

).عاطلة(هي مؤهلة لكنها ساكنة اإلستراتيجيات غالبا ما ميكن استعماهلا مع األفراد

:استراتيجيات التأثري الداخلية .2.3.3.4

االستراتيجيات الغري شخصية أو اجلماهريية:

املستهدفة يف اجتاه ومسافة العالقة بني التنظيم و الفئات .نيات ووسائل اإلعالم اجلماهرييةتستعمل التق

.واحدة، حبيث دور وسائل اإلعالم جد مهم

اإلستراتيجيات الشخصية:

.هي عملية بسيطة وغري مكلفة بدون وسطاء، تستعمل تقنيات اتصال مباشرة

:من هذه اإلستراتيجيات تتطلب تقنيات خاصة ا واجلدول التايل يوضح استعماهلا إستراتيجيةوكل

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

122

استراتيجيات وتقنيات التأثري

خارجية داخلية

:اإلجباريات-أ :املكافأة - أ :التقنيات - أ :بدون مشاركة - أ

.التشريع - .اإلقتصادية - .العالقات العامة - قادة الرأي -

.القانون - .املادية - .اإلشهار -

.التوجيه - .الرمزية - .الترويج -

:وى اإلجتماعيةالق- ب :التهنئة - ب .الدعاية -

.اإلضراب - .الس ⁄املساعدة - :وسائل اإلعالم - ب :باملشاركة- ب

.التملك - .تاإلجراءا - .السمعية البصرية - .االجتماعات -

.اإلنتزاع - .مسعي - .التكوين -

التوجيهات - .بصري–حنيت - .إعادة التعليم -

.بصري- .التعاون -

ملتيميديا -

.)1(: املصدر

1 /- Fouad Bouguetta,Op.Cit,p 54 .

إجبارية مكافئيه وحتفيزية االتصال اجلماهريي االتصال الشخصي

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

123

.اإلدارية القيادة يف القرار صنع إستراتيجية .4.4

القرار صنع يف ناملفكرو .1.4.4

أن والواقع احلديث، اإلداري الفكر يف القيادة ا تتصف واليت املميزة السمة القرارات صنع نظرية تعترب

التقدم بسبب الكبرية والتعقيدات للتداخالت ملح ومطلب استجابة كانت بل فراغ من تأت مل القرار صنع عملية

وأيضا واخلارجية الداخلية البيئة وتأثريات العاملة البشرية والقوى التنظيمات حجم واتساع والتكنولوجي العلمي

هذه وانعكاسات املتضررين و املنتفعني عدد وازدياد مباشرة غري أو مباشرة بطريقة املشتركني عدد ازدياد

أدى مما القرار عملية تتطلبه والذي اهلائل املعلومات حلجم باإلضافة الكثرية، ملتشابكةا املتغريات على القرارات

.)1(القرار اختاذ عملية ومفردات القرار الختاذ العلمي املنهج يف املتمثلة القرار اختاذ إستراتيجية إىل بالضرورة

: القرار صناعة عملية مفردات-أ

للتدقيق مبجملها ختضع واليت املشتركة املتغريات لكافة وتقييم حتليل عن عبارة هو اختاذه عند القرار أن الشك

العلمية والنظرية العلمي البحث ومعادالت العلمي للقياس مجيعها وإخضاعها إدخاهلا يتم حبيث والتمحيص

أو احلل ذاه لوضع توصيات و استنتاجات إىل وأخريا نتيجة أو حل إىل للوصول واإلحصائية الكمية واألساليب

. التنفيذ وحيز العملي التطبيق جمال يف احللول

: الرئيسية العناصر من محله ما القرار اختاذ عند االعتبار بعني األخذ من البد فإنه لذلك

.254، ص مرجع سابقحممود كاللده، -/ 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

124

:احللول من عدد أو حال تتطلب مشكلة وجود-ب

كافة وحمددة وواضحة معروفة ونتك أن جيب املشكلة هذه القرار، الختاذ املنطقي املربر هي املشكلة إن

وعن املشكلة ذه يتعلق ما كل عن والوافية واملوضوعية الدقيقة املعلومات توفر من بد ال عليها وللتعرف جوانبها

. صحيح والعكس وصحيح سليم القرار اختاذ كان أكثر عليها التعرف كان كلما أي واخلارجية الداخلية جوانبها

:لةحمتم حلول بدائل وجود-ج

التفضيل ميلك ال ألنه باختاذه ملزم القرار صاحب أن يعين احللول من واحد بديل على القرار عملية اقتصار إن

تعنينا اليت هي البدائل تعدد أما.معدوما يكون مل إن نادرا يكون قد قع أوالوا امليدان يف أما مقبول نظريا والتخيري

القرار اختاذ مراحل يف اإلحصائية أو الرياضية واملعادالت العلمية اخلطواتو والعمليات اإلجراءات إىل حتتاج واليت

: ومتباينة متجانسة املتغريات وجود -د

العملية تعقيد من يقلل املتجانسة فاملتغريات ،القرار اختاذ يف معني باجتاه تأثري له منها واحد كل املتغريات هذه

ويصبح احلل إىل الوصول يف التعقيد زيادة إىل يؤدي املتغريات تباين بينما مرضية نتيجة إىل الوصول ويسهل

. وصعبا مرهقا الزجاجة عنق من كاخلروج حل إىل الوصول

:وغايات أهداف وجود -ه

معيار هي والغايات األهداف أن قرارا ليس فهو وإال هدف له ليس قرار أي يوجد وال هدف، قرار لكل

بالضرورة تستدعي األهداف إىل الوصول تعيق مشكلة وجود ألن واملقاصد، تللتوجها ومعيار القرار صحة

كمقياس لصحة والغاية اهلدف األوىل بالدرجة يأخذ مدروس، قرار خالل من للمشكلة وحل تصويب إجراء

.)1( القرارات ودقتها

.255، ص مرجع سابقحممود كاللده، -/ 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

125

والبدائل االحتماالت من عدد بني املدروس االختيار على ترتكز احلديث عصرنا يف القرار اختاذ يف املنهجية إن

متعددة ومواصفات ومميزات خصائص هلا والبدائل كثرية واملتغريات املعطيات تكون عندما لكن املتاحة،

فمن املعلومات من الكثيف والسيل البشرية والقوى املؤسسات تشهده اليت اهلائل التوسع إىل باإلضافة ومتشابكة

هذه من للخروج القرار صناع اجته لذلك عليه الحتسد ووضع حرج موقف يف القرار صنع عملية جعل الباب هذا

لتفادي والضغوطات الشخصية التأثريات عن بعيدا علميا جا جوا بأن وموضوعيته القرار لتربير الورطة

علمية صبغةب القرار اختاذ عملية لصبغ العلمي والبحث اإلدارة علماء قام هلذا. والتطور التقدم تعيق اليت الصراعات

. القرار صنع وعملية العلمي البحث أساليب مثل خمتلفة وبطرق

واستخالص املشكالت حلل ومنضبطة دقيقة بطريقة العلمي املنهج الستخدام حماولة هو العلمي البحث إن

عبارة هي" Louise kidder كيدر لويس يقول كما أو ا والتنبؤ الظواهر وتفسري اجلديدة العلمية احلقائق

منضبطة حماولة العلمي البحث إن " يقول Van Dalen داالن فان أما "احلل إىل للوصول نظامية طريقة عن

."1 البشرية تؤرق اليت للمشكالت حلول أو حل إىل للوصول وناقده ودقيقة

:مراحل اختاذ القرار.2.4.4

اذ القرار، فمنهم من يقصرها على مرحلة حتديد اختلف فقهاء اإلدارة يف حتديد املراحل اليت متر ا عملية اخت

إال أن قصرها على هذه املراحل ال يغطي عملية اختاذ القرار بأكملها . البدائل وتقييمها واختيار البديل األنسب

.)2(باعتبارها عملية متكاملة

:فالقرار الميكن أن يكون متكامل إال إذا كانت حصيلة املراحل التالية

.257، ص مرجع سابقحممود كاللده، - / 1

، ص 2005بريوت، لبنان ، ، منشورات احلليب، 1ط ، )واإلصالح اإلدارياإلدارية والوظيفة العامة العملية(العامة اإلدارة طارق جمذوب، - / 2638

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

126

السبب وحتري أبعادها وحتديد املشكلة على التعرف املشكلة، تشخيص يعين :القرار حمل املشكلة تشخيص 1-

.وأثارها وأعراضها اأسبا ومعرفة لظهورها الرئيسي

اهلدف عن احنرافا بأ القرارات، اختاذ عملية جمال يف املشكلة، تعرف :واكتشافها املشكلة على التعرف 2-1

. يكون أن جيب ما وبني كائن هو ما بني التوازن عدم من لةحا هي أو مسبقا احملدد

:للمشكلة احلرج أو اإلستراتيجي العامل على التعرف 3-1-

املشكلة هذه يف والفعال املؤثر العامل على التعرف بدقة وحتديدها املشكلة على القرار متخذ تعرف ويتطلب

من واختياره العامل، هذا على القائد تعرف ألن ذلك ،)احليوي( العامل أو اإلستراتيجي العامل عليه يطلق ما وهو

جوان وتشعب تعدد يواجه املشكلة حتديد حماولة أثناء وأنه خاصة واجلهد، الوقت من الكثري عليه يوفر العوامل بني

.. املؤثر العامل على التعرف إىل حباجة جيعله الذي األمر باملشكلة،

: اوأسبا شكلةامل أعراض على التعرف 4-1 -

إىل يؤدي وأعراضها اأسبا بني اخللط وعدم ،اوأسبا أعراضها على التعرف أيضا املشكلة حتديد ويتطلب

. القرار صواب على بالتايل ويؤثر اخلطأ،

: حلها على التركيز من بدال املشكلة حتديد على التركيز- 5-1

- وحتديدها املشكلة على التعرف بصدد وهو – اامراع القرار تخذم القائد على ينبغي اليت اهلامة األمور من

املشكلة حتديد يف فاخلطأ.. احلل إجياد حماولة إىل مباشرة االجتاه من بدال املشكلة حتديد على التركيز سيحاول أن

سالمة ألن املشكلة تشخيص أمهية تربز هنا ومن صحيح، غري حل إىل وبالتايل خاطئ تشخيص إىل يؤدي

.)1( السليم احلل إىل النهاية يف يؤدي أن شأنه من وصحته التشخيص

1 /-Jhon Adair,0p .Cit.p76 .

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

127

:القرار حمل املشكلة حتليل 2-

حنو اخلطوات متابعة– وحتديدها املشكلة على التعرف بعد– القرار الختاذ العلمية واخلطوات املراحل تتطلب

؟ له بالنسبة املشكلة تعين ماذا :مثال منها متعددة ةأسئل القرار متخذ أمام يضع وهذا.(...)وتقييمها املشكلة حتليل

يف العاملني مجيع من املطلوب ما ؟ املشكلة هلذه بالنسبة يفعل أن يريد ماذا ؟ للمنظمة بالنسبة املشكلة تعين ماذا..

حيتاج فإنه، ما مشكلة من القائد يتحقق أن بعد إذ القرار؟ اختاذ فرص ماهي ؟ للمنظمة بالنسبة يفعلوه أن املنظمة

.)1( ؟ حلها حماولة الضروري غري أو الضروري من كان إذا ما يقرر أن إىل

األمثل احلل ونوعية تعقدها ومدى وحجمها طبيعتها حتديد املشكلة تصنيف يعين : املشكلة تصنيف- 1-2

ومن القرار، باختاذ سيقوم الذي من ومعرفة حتديد يف تساعد وتبويبها املشكلة تصنيف وعملية ملواجهتها، املطلوب

.القرار ذا يبلغ أن جيب الذي من ،مث القرار إعداد عند أبعادها يف استشاره جيب الذي

:ومصادرها املطلوبة والبيانات املعلومات حتديد- 2-2

عن واملعلومات البيانات من ممكن قدر أكرب على احلصول يف القائد قدرة على الفعال القرار اختاذ يعتمد

.)2(الصائب القرار إىل الوصول وهو مجعها من واهلدف املختلفة مصادرها من املتاحة ائلالبد

: املشكلة حلل بدائل إجياد 3-

من أكثر هناك يكون وأن معينا، حال تتطلب مشكلة هناك يكون أن القرار لوجود اجلوهرية العناصر من إن

.مالئمة األكثر احلل اختيار يتم حىت يمهاوتقي دراستها ويتم للنقاش تطرح متعددة حلول أي حل،

إجياد عملية حتكم اليت واالعتبارات العوامل بيان القرارات اختاذ عملية مراحل من املرحلة هذه حتليل ويتطلب

.)1(احللول إجياد يف القرار متخذ القائد تعترض اليت والصعوبات للمشكلة البديلة احللول 1 /- Jhon Adair,0p .Cit.p78.

.129، ص 1990، عمان ، األردن ، ، مكتبة دار الثقافة3،ط اختاذ القرارات اإلداريةنواف كنعان ، - / 2

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

128

حمل للمشكلة املختلفة احللول إلجياد :اخلالق) اإلبتكاري التفكري على (رالقرا متخذ القائد يعتمد أن 1-3-

– املنطقي التفكري على يعتمد املشكلة تشخيص كان إذا نهإ – اإلدارة كتاب بعض يقول كما– ذلك ،وأية القرار

يرتكز الذي إلبتكاريا التفكري على يعتمد للمشكلة البديلة احللول إجياد فإن – واملقارنة التحليل على يرتكز الذي

.األفكار وخلق والتنبؤ التصور على

متنوعة خلفيات ذوي أفراد من عمل فريق تشكيل على األسلوب هذا ويقوم :اخللفية متنوع الفريق- 2-3

مشكلة على خربته الفريق أعضاء من عضو كل يسقط أن يف الطريقة هذه وتساعد عليهم، القرار مشكلة لعرض

.أخر بطريق إليها الوصول امليسر من يكن مل اليت البدائل من عدد توفري هعن ينتج مما القرار

: BRAINSTORMING SESSION اإلبتكاري الفكر جلسة- 3-3

على وحثهم الفكري محاسهم وإثارة املشكلة بدراسة املكلف الفريق أعضاء ذاكرة إنعاش تعين وسيلة وهي

وقت أقل يف األفكار من عدد أكرب وإنتاج العملي، والتطبيق النظرية املعرفة بني الربط خالل من احللول إجياد

.ممكن

: املشكلة حلل املتاحة البدائل تقييم 4-

أن ذلك البديلة، للحلول شامال تقييم إجراء ذلك بعد عليه وجب املشكلة حل بدائل للقائد يتضح أن بعد

.حللها األفضل القرار اختاذ القائد من يتطلب املشكلة ظهور

واضحة عملية ليست البدائل بني املفاضلة عملية ألن ذلك الصعبة، الفكرية املراحل من املرحلة هذه وتعترب

.مستقبال احلل تنفيذ عند تربز ولكنها حبثها وقت تظهر ال بديل كل وعيوب مزايا ألن وسهلة

.143، صمرجع سابقنواف كنعان، -/ 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

129

امللموسة العناصر بني التمييز وكيفية املتاحة، البدائل من بديل كل تقييم معايري بيان املرحلة هذه حتليل ويتطلب

.احلل بدائل تقييم يف ملموسة والغري

املادية املوارد توافر ومدى البديل، تنفيذ إمكانية :أمهها املشكلة حلل املتاحة البدائل تقييم املعايري بني ومن

للبديل واالجتماعية اإلنسانية اآلثار ملنظمة،ا على البديل تنفيذ أثار البديل، تنفيذ تكاليف له، الالزمة والبشرية

وتقبلهم املرؤوسني استجابة مدى بالبديل، لألخذ والظروف الوقت مناسبة واجلماعات، األفراد على وانعكاساته

. البديل تنفيذ يستغرقه الذي الزمن للبديل،

بديل كل وعيوب مزايا لتبني املطروحة البدائل بني املفاضلة عملية يف القرار متخذ تواجه اليت الصعوبات ومن

من لكل أمهية وإعطاء امللموسة، الغري والعناصر امللموسة العناصر بني بالتمييز اخلاصة الصعوبة ،البدائل هذه من

. العمل بسري يتعلق قرارا القائد اختاذ لدى النوعني

لألشخاص، العمل وساعات كاملال، دديةالع الناحية من وتقييمها قياسها ميكن اليت تلك هي :امللموسة العناصر

.االستثمارات وعائد وتكلفته، وجودته وكميته اإلنتاج ووحدات

قياسها يصعب العناصر هذه ألن ذلك التقييم، عملية يف صعوبة أكثر عوامل فهي : ملموسة الغري العناصر أما

الرعاية وتوفري وتطويرهم، األشخاص ناءوب للعاملني، املعنوية الروح ارتفاع مثل العددية الناحية من وتقييمها

) 1(. اخل..والرفاهية

107. -105، ص ص مرجع سابقريب، عبد احلميد عبد الفتاح املغ -/ 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

130

القرار اختاذ.3.4.4

املالئم احلل اختيار :أوال

غاية القيادات يوليها اليت اخلطوات أهم من املشكلة حلل املتاحة البدائل بني من النهائي االختيار عملية تعترب

.املنشودة الغايات مع املتوقعة النتائج وزن ليةعم هي العملية هذه ألن ذلك اهتمامهم،

نظرة ضوء يف وليس وحميطه التنظيم ألهداف شاملة نظرة ضوء يف املتوقعة النتائج وزن عملية تتم أن وينبغي

وتكون التنظيم، أقسام من قسم أو بإدارة تتعلق املطروحة احللول تكون ،فقد الوقتية أو احمللية املشكلة على قاصرة

.منفردة بصفة القسم أو لإلدارة بالنسبة املثلى احللول هي فعال احللول ذهه

اليت العوامل وكذلك األفضل، البديل اختيار يف ا االسترشاد القرار للمتخذ ميكن اليت واالعتبارات فاملعايري

.املتاحة البدائل بني من األفضل البديل اختيار على تساعد

وأكثرها القرار اختاذ عملية املراحل أصعب من املرحلة هذه تعترب :األفضل لبديلا اختيار وصعوبة أمهية 1-

الدقيق والتقييم املوازنة إلجراء القرار متخذ من فكريا جمهودا تتطلب اكو من املرحلة هذه صعوبة وتنبع تعقيدا،

. )1( املقترحة املتعددة البدائل من بديل كل وعيوب ملزايا

: األفضل البديل اختيار عملية حتكم اليت تباراتواالع املعايري 2-

: أمهها املطروحة البدائل بني من األفضل للبديل اختياره يف ا االسترشاد القرار للمتخذ ميكن

من املرجوة لألهداف البديل حتقيق عدم احتمال درجة معرفة أي البديل، اختيار من املتوقعة املخاطرة درجة

Peter دركر بيتر تصور يف وهذا أوكسب، فائدة أكرب مع خطر أقل يضمن الذي البديل ياراخت فيتم ، تطبيقه

.1997، ، مكتبة العبيكان1، ط األسلوب القومب يف صنع القرار السليمحممد ابن براهيم التوجيري ، حممد بن عبد اهللا الربعي، - / 1

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

131

Druckerأساس على حمسوبة،وليس خماطرة أساس على اختاذه يتم الذي هو الفعال القرار إن" قال عندما

.) 1( " طائشة خماطرة

:والنفقات اجلهد يف االقتصاد

املتاحة واملوارد اإلمكانيات ممكن، وجهد كلفه بأقل النتائج أفضل طييع الذي البديل يفضل أن يعين وذلك

مهم دور يلعب والوقت لتنفيذه، الالزمة واملوارد اإلمكانيات البديل اختيار عند االعتبار بعني األخذ من البد إذ

أكثرها تكون يلالبد حيققها اليت األهداف مشاكل، من يثريه سوف وما البديل أثار وتنفيذه البديل اختيار يف

).2 ( للمنظمة الشاملة أو الكلية األهداف حتقيق يف مسامهة

: األمثل البديل اختيار على القرار متخذ تساعد اليت الوسائل 3-

وحتديد املتاحة البدائل بني واملفاضلة املقارنة عملية يف ا االستعانة القرار ملتخذ ميكن اليت الوسائل بعض هناك

موضوعية ملعايري وفقا األمثل البديل واختيار املتاحة البدائل بني املفاضلة عملية تتم أن : بينها من ثلاألم البديل

البدائل وتبويب ترتيب ،خارجه من أو املؤسسة داخل من واملتخصصني واملستشارين اخلرباء بآراء ،االستعانة

على أفضليتها أو أولويتها حسب تنازليا ترتيبا وحةاملطر البدائل فترتيب القرار، للمتخذ واملرفوعة للحل املقترحة

وعيوبه، مزاياه من للتأكد الختبار املطروحة البدائل وإخضاع املطروحة، البدائل لكافة والتقييم التحليل ضوء

. األفضل البديل الختيار احلديثة الرياضية واألدوات األساليب ببعض االستعانة وأيضا

اجلهد من الكثري وضياع النظري اجلدل من الكثري إىل تؤدي قد اجلهود هذه مثل أن هنا مالحظته جيدر ومما

على مبين قرار واختاذ األمثل، البديل لتحديد القرار متخذ أمام السبيل توضيح يف وهامة ضرورية اأ إال والوقت،

. وفنية علمية أسس 1 / - Jhon Adair,0p .Cit.p176 .

. 56، ص 1976، القاهرة، املنظمة العربية للعلوم اإلدارية، 1، طةاستراتيجيات اختاذ القرارات يف اإلدارة املاليحممد سعيد أمحد، - / 2

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

132

القرار تنفيذ متابعة :ثانيا

للبديل القرار متخذ اختيار مبجرد تنتهي ال العملية هذه أن القرار اختاذ لعملية اخلمسة السابقة املراحل خالل من

القرار، وإعالن صياغة :هي القرار تنفيذ مبتابعة ترتبط خطوات عدة بيان املرحلة هذه حتليل ويتطلب .األفضل

.القرار ليةفعا يف املتابعة وأثر القرار تنفيذ ومتابعة القرار، لتنفيذ الالزمة اخلطوات واختاذ

أو واإلدارات األشخاص لكل إبالغه من البد القرار إعالن من اهلدف يتحقق حىت :القرار وإعالن صياغة-أ

.أوضاعه تكييف من لتتمكن القرار موضوع ميسها اليت أو تنفيذه ستتوىل اليت باملؤسسة األقسام

اليت الالزمة اخلطوات الختاذ تنفيذه على للمشرفني القرار إبالغ املوقف يقتضي قد بل للقرار، وفقا هاونشاطا

.القرار تنفيذ يثريها قد اليت التساؤالت أو االستفسارات على وللرد القرار تنفيذ تضمن

: القرار لتنفيذ الالزمة اخلطوات اختاذ- ب

الالزم الوقت حتديد يتطلب وهذا التنفيذ، موضع لوضعه الالزمة اخلطوات اختاذ يتطلب القرار تنفيذ إن

احلل، تنفيذ وسائل وطرق منهم، كل ومسئولية التنفيذ سيتولون الذين واألفراد تنفيذه، ومراحل القرار، لتنفيذ

تنفيذ يف احنرافات حدوث ملنع الوقائية اإلجراءات وحتديد لتنفيذه، الالزمة واملعدات والبشرية املادية املوارد وحتديد

بالعمل حمددة التزامات تضمن إذا إال فعاال يكون لن قرار أي إن P.Druker" دركر عنه ماعرب وهذا..القرار

يف القرار ملتخذ األساسية املهام ومن. بتنفيذه دء منذ بالقرار وحمددة واضحة اإللتزمات تلك وكانت تنفيذه، على

.)1(" وتنفيذه القرار لتقبل املنظمة خارج)اخلارجية البيئة (املنظمة داخل) الداخلية البيئة(يئة على املرحلة هذه

وإمنا املرحلة هذه يف األخرية اخلطوة هي ليست القرار لتنفيذ الالزمة اخلطوات اختاذ إن القرار تنفيذ متابعة-ج

ملقررات وفقا يتم القرار تنفيذ أن من التحقق -القرار تنفيذ جمال يف -باملتابعة وملقصود القرار، تنفيذ متابعة من البد

، مؤمتر القادة اإلداريني ،اجلهاز املركزي للتنظيم واإلدارة، " اختاذ القرارات اإلدارية كعملية أساسية من عمليات القائد" فؤاد دياب ، - - / 1 . 1999األردن ، ، عمان، 9 ⁄9، 9د

االتصال القيادي في المؤسسات إستراتيجية الفصل الرابع

133

وتفادي وتصحيحها األخطاء اكتشاف بقصد وذلك املوضوعة، والقواعد التعليمات حدود ويف ،املرسومة اخلطة

القصور أوجه عن والكشف األول املقام يف اإلصالح املتابعة تستهدف أن جيب املنطق هذا ومن تكرارها،

املرؤوسني لدى ليةاملسئو روح تنمية على تساعد القرار لتنفيذ املتابعة عملية أن سبق ما إىل ويضاف وعالجها،

على القدرة مساعديهم أو القرارات متخذي لدى تنمي اأ كما(...)القرارات اختاذ يف املشاركة على وحثهم

واخللل لقصور مواقع ومعرفة اكتشاف على يساعد مما التنفيذ عملية أثناء التحليل يف والواقعية الدقة حتري

.)1 ( عالجها سبل واقتراح اأسبا عن ،والتحري واالختناق

وضع أهداف صحيحة)1( ونتائج للقياس

تنقيح

حتديد املشكلة)2(

تنقيح

اجياد البدائل)3(

تنقيح

تقومي البدائل)4(

تنقيح

اختيار البدائل أو احلل)5(

تنقيح

تنفيذ القرار)6(

تنقيح

متابعة القرار) 7(

) * 2(:املصدر

.212، ص مرجع سابقعبد الفتاح املغريب، عبد احلميد -/ 1

2 /- *James l. Gibson, Hon m.ivancevich, and James h, Donnelly .organization behavior. structure, process.”7th ed.homewood: Illinois, Irwin, 1991.p577

الفصل الخامس اإلطار التطبيقي

تحليل المعطيات واستخالص النتائج

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

134

:املؤسسة تقدمي.5 : نفطال مؤسسة تعريف 1-

، يف اطار إعادة بنية 1980أفريل 06يف 80/101أنشأت هذه املؤسسة بقرار رقم : ونشأا تارخيها- 2-1، حتت إشراف وزارة الطاقة والصناعات البيتروكيماوية )سونطراك(املؤسسة الوطنية للتكرير وتوزيع املواد البترولية

.1982جانفي 01سارية املفعول منذ تاريخ أنذاك أصبحت .،املؤسسة الوطنية للتكرير والتوزيع البترول اليت مسيت نفطال 1983فرباير 5يف 112/ 83صياغة القرار رقم :إىل قسمني Naftalملؤسسة التجاري االسم ينقسم

: Naftوالبترول النفط على يدل عاملي اسم. Al :اجلزائر.

: Naftal :يف نشاطها يتمثل نشاطها سوناطراك من % 100 ب وفرع أسهم ذات شركة هي .النقل– 1

.التخزين 2-

.التوزيع 3-

.املنتوج تسويق) التجارة 4- . البيع نقاط إىل بيعه بإعادة وتقوم سوناطراك مؤسسة من املنتوج بشراء تقوم جتارية مؤسسة هي نفطال مؤسسة-

:2006إحصائيات السنوية

.ماليني طن من الوقود . 6 -1

.ماليني طن من الغاز 15 -2

.من الزيوت 120000 -3

.طن من املطاط 250000 -4

:باملهمة للقيام املؤسسة ممتلكات

.)حبر جو، األرض، (وقود مركز 114 -

. املطاط لصياغة وحدة 16-

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

135

. الغاز إلنتاج وحدة - 44

. اخل..وسيارات الوقود، لنقل حناتمن شا نقل وسيلة - 5000

الدراسة االستطالعية.2.5

.مت فيها التحقق من أدوات الدراسة يف مدى صدقها ودرجة ثباا ومالءمتها لقياس أبعاد املوضوع

أداة الدراسة -1.2.5

: املقابلة

ات الشخصية أو البينية، حبيث يف مجع البيانات عن طريق اللقاء االجتماعيأدوات البحث إحدىاملقابلة هي

يأخذ الباحث البيانات من املبحوث مباشرة، وكل وحدة على حدة، على عكس املالحظة اليت جتمع البيانات من

:وهناك العديد من التعريفات للمقابلة، منها . اجلماعة مجلة واحدة

اد دراسة اجتاهاته، حيث يستخدم استمارة مواجهة شخصية يقوم ا الباحث للعميل املر:" تعرف املقابلة بأا

وقد اليستخدمها بل يكتفي مبناقشة العميل يف موضوع معني، ويتركه يسترسل يف احلديث أو يف نقاط هامة من

احدى أهم وسائل مجع البيانات وهي وسيلة يقوم بواسطتها الباحث أو مساعدوه " كما تعرف بأا ".املوضوع

.)1( "و العينة وتدوين اجاباته بتوجيه عدد من األسئلة لعض

يندرج نوع املقابلة اليت استخدمها الباحث ضمن املقابالت املقننة أو املربجمة، فهذا النوع من املقابالت تكون

أسئلتها وتسلسل طرح هذه األسئلة حمددين مسبقا من قبل الباحث، وبالتايل فإن األسئلة نفسها تطرح يف كل مقابلة

سب التسلسل نفسه، حيث يكون لدى الباحث قائمة من األسئلة أو املوضوعات اليت ستتم مناقشتها، ويف الغالب حب

.137مرجع سابق،ص ، منهجية البحث يف العلوم السياسية واإلعالمعامر مصباح، - / 1

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

136

إال أن ذلك ال مينع من طرح أسئله غري خمطط هلا إذا رأى الباحث ضرورة . وحياول الباحث غالبا التقيد ذه األسئلة

تكون األسئلة املطروحة يف هذا النوع من ، وقدلذلك أو إذا أثارت اجابة املبحوث بعض التساؤالت اهلامة لديه

املقابالت ذات متغريات أو اجابات حمددة حيث يعطي الباحث املبحوث اخليارات اليت يود اختيار أحدها لإلجابة عن

السؤال، أود قد تصاغ األسئلة بشكل مفتوح، مبعىن أن يترك للمبحوث حرية استخدام العبارات و األلفاظ والطريقة

وبسهولة تصنيف اجاباا وميتاز هذا النوع من املقابالت بسرعة اجرائها . ها لإلجابة عن األسئلة املطروحةاليت يرتئي

حتوى النوعني املغلق واملفتوح، وهى أكثر أنواع املقابالت : مفتوحة مغلقةوهي مقابلة .)1(.)(..التحليللغايات

, )2( تصنيفها إحصائياً وحتليلها شيوعاً حيث تعطى الباحث معلومات وافية عن اإلجابة وميكن

ة القيادة اإلدارية و الثاين لفئ هةموج ، األوىلمقابلتنيية، شرع الباحث يف تصميم بعد حتليله لنتائج الدراسة األول

يتضمنان التركيز على اجلانب املهمايت للقيادة اإلدارية واجلانب العالقايت ومدى حتكمهم يف مشروع . تباعلأل هةموج

.باملؤسسة االتصال راتيجيةإست

: لفئة القيادة اإلدارية ةهموج املقابلة-

:عبارة موزعة حسب احملاور التالية) 39(على حتتوي هذه املقابلة

.حمور البيانات الشخصية:احملور األول.أ

.مبؤسسة نفطال االتصال إستراتيجيةاجلانب املهمايت وتأثريه على مشروع :احملور الثاين.ب

.مبؤسسة نفطال االتصال إستراتيجيةاجلانب العالقايت وتأثريه على مشروع :ور الثالثاحمل.ج

. االتصال إستراتيجية تطبيق مشروعالعقبات اليت تواجه مؤسسة نفطال يف : الرابعاحملور .د

.55، صمرجع سابق، نيحممد عبيدات، حممد أبو نصار، عقلة مبيض - / 1

2 /- http://www.swmsa.com/forum/showthread.php?t=1971.02/03/2009 :10h:15

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

137

:لألتباع هةموج املقابلة -

كل التنظيمي وتسلسل القيادة اإلدارية نظرا لطبيعة اهلي لألتباع تاإلدارية وجه للقيادة ةهاملقابلة املوجنفس

. ومصاحل وفروع) دوائر(من مديرية وأقسام

االستطالعية عينة الدراسة. 2.2.5

.تابع) 18(قائد إداري، 12منهم فردا،) 30(مشلت الدراسة

أجريت الدراسة يف مؤسسة نفطال، حيث انطلقت الدراسة يف :الدراسة إجراءمكان ومدة . 3.2.5

. )1( 2009.06.01 إىل غاية 2009.04.01

املقابلة صدق .4.2.5

:صدق احملكمني -

األستاذ املشرف على الدراسة ونائب املشرف و قام بعرضها على ،ث لألداة واملتمثلة يف املقابلةبعد تصميم الباح

معة وهران واملشرف على جبا واالتصالم اإلعالم أستاذ من قسم علم النفس وأستاذ من قسم علو أساتذة) 3(ثالثة

مدى تالؤم الفقرات ورئيس قسم املوارد البشرية مبؤسسة نفطال، من أجل حتكيمها والتأكد من الدراسة باملؤسسة

.والعبارات وقياسها ألبعاد موضوع الدراسة

.أنظر املالحق - / 1

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

138

:نتائج الدراسة االستطالعية.5.2.5

:الشخصية حمور خاص باملتغريات - 1

سايباملتوسط احل االحنراف املعياري املتغريات الشخصية التعداد

اجلنس 30 1,36 0,48

احلالة املدنية 30 1,70 0,46

املستوى التعليمي 30 2,42 0,57

اخلربة املهنية 30 2,68 1,20

املنصب القيادي 30 3,96 1,51

SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

:حمور خاص باجلانب املهمايت - 2

حنراف املعيارياإل املتوسط احلسايب التعداد متغريات الدراسة

0,71 1,48 30 إجابة القيادة اإلدارية على تساؤالت األتباع

0,81 1,56 30 يبني مدى مقدرة القيادة اإلدارية على حل الصعوبات التقنية

0,70 1,46 30 تشجيع املرؤوسني على روح املبادرة

0,89 1,88 30 مدى مراقبة القيادة اإلدارية للمهمة

0,48 1,36 30 مدى تقبل القيادة اإلدارية ملخالفة املرؤوسني هلا

0,59 1,36 30 يبني مدى اتاحة الفرصة ملناقشة املسائل الصعبة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

139

يبني مدى توضيح القيادة اإلدارية لألتباع بإإلمتثال لألوامر يف

اطار النظام الداخلي

30 1,20 0,49

استعمال القيادة اإلدارية لصالحياا من أجل التهديد يف حالة

التقصري يف املهمة

30 1,54 0,50

0,65 1,30 30 مهارات اكتساب القيادة اإلدارية لوالء املرؤوسني

0,36 1,16 30 .يبني مدى عمل القيادة اإلدارية على توحيد صفوف األتباع

الشخصي لتطبيق استراتيجية العمل على إشاعة الرضاء

.اإلتصال

30 1,28 0,53

0,67 1,45 30 .يبني مدى تدعيم القيادة اإلدارية لوضعها القيادي

0,50 1,45 30 .يبني مدى حماولة القيادة اإلدارية بالظفر للوالء إىل املؤسسة

يبني مدى اطالع القيادة اإلدارية على تقنيات احلديثة للقيادة

.اإلتصاليف تطبيق خطط

30 1,78 1,47

يبني مدى اتباع القيادة اإلدارية إلجراءات واخلطوات املتبعة

.أثناء األزمة

30 2,04 1,30

األمناط القيادية اليت يتصف ا القادة اإلداريني يف مؤسسة

.نفطال

30 4,79 2,81

0,86 1,88 30 .الغرض من استخدام هذه األمناط

0,74 2,13 30 .يف مهمة القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال مدى ممارسة السلوك القيادي

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

140

1,22 2,18 30 .مدى وجود ثقافة السمع لدى القيادة اإلدارية

0,66 1,38 30 .اللغة املستعملة لدى القيادة اإلدارية

0,89 3,13 30 .صفات القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال

0,78 1,50 30 .مهارات القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال

2,08 3,64 30 . مسات جناح القيادة اإلدارية يف مهمتها االتصالية

يبني كيفية التعامل مع املنصب القيادي يف حالة غياب

. السمات االتصالية والقيادية

30 1,59 0,91

: حمور خاص باجلانب العالقايت - 3

ياالحنراف املعيار املتوسط احلسايب التعداد متغريات الدراسة

0,76 1,44 30 .العمل على تنمية روح الفريق لدى القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال

0,71 1,49 30 .احملافظة على استقرار أفراد فريقك يف مراحل العمل

0,51 1,24 30 .العمل على جتسيد التعاون بني طريف العملية القيادية

0,50 1,21 30 .حماولة رفع الرضاء عن العمل باملؤسسة

0,39 1,19 30 .العمل مببدأ االحترام

0,30 1,10 30 .عالقة القيادة اإلدارية بأعضاء الفريق

0,71 1,31 30 .العمل على حتسني العالقة بني القيادة واملرؤوسني

30 .التحفيز لدفع عجلة العمل إىل األمام1,14 0,46

0,68 2,30 30 .العمل على إقناع اجلسم البشري للفريق بالبقاء يف املؤسسة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

141

0,30 1,10 30 .معاملة املرؤوسني الذين يشكون ضعف املردودية

. نفطال .مدى وجود مشروع إستراتيجية االتصال مبؤسسة 30 1,54 0,50

0,19 1,04

مدى وجود عوامل تعيق فعالية القيادة اإلدارية لتطبيق 30

.مشروع إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطال

SPSSداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي من إع: املصدر

التعديالت اليت طرأت على املقابلة. 1.5.2.5

:قام الباحث بالتعديالت التالية االستطالعيةانطالقا من توصيات احملكمني ونتائج الدراسة

وعدم توازا وجتلى ذلك يف املتوسطات احلسابية لسؤالحذف بعد العبارات اليت حتتوي على التكرار يف معىن ا -

.و معامالت االحنراف

حذف احملاور األربع و تبديلهما بثالث حماور حمور خاص بالبيانات الشخصية وحمور خاص باجلانب املهمايت -

وحمور خاص ،االتصال إستراتيجيةشروع واألخر خاص باجلانب العالقايت باعتبارمها اجلوهر األساسي لنجاح م

.االتصال إستراتيجيةالعقبات اليت تواجه مؤسسة نفطال يف تطبيق مشروع ب

.الدراسة األساسية واختبار فرضيات البحث إجراءبناء على هذه التعديالت أصبح مبقدور الباحث الشروع يف

ة وحتضري أدوات االستطالعية اليت ساعدت الباحث على ضبط اإلجراءات املنهجيضوء نتائج الدراسة على

الدراسة، شرع الباحث يف القيام بالدراسة األساسية من أجل اختبار فرضيات البحث، وفيما يلي عرض لنتائجها

. وحتليلها، مث مناقشة هذه النتائج ، للوصول إىل حتقيق أهداف الدراسة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

142

، شرع يف القيام االستطالعيةة بعد قيام الباحث بالتعديالت اليت أفرزا نتائج الدراس :الدراسة األساسية.3.5

: بالدراسة األساسية، وكانت إجراءاا على النحو التايل

تابع من ) 33(قائد إداري من مؤسسة نفطال، و) 17(فردا، منهم 50مشلت الدراسة :عينة الدراسة.1.3.5

شرية للمؤسسة ومتغريات التسلسل اإلداري للمؤسسة، مت اختيارهم بصفة قصدية، واجلدول األيت يوضح املوارد الب

:الشخصية للدراسة والفئة املدروسة

ومن أجل معرفة مدى اهتمام القيادة اإلدارية مبشروع استراتيجية اإلتصال باملؤسسة العمومية اجلزائرية أعتمد

.املستجوبني الباحث على أداة الدراسة بتحليل اجابة املبحوثني عن طريق األسئلة املطروحة واإلجابات املعطاة من قبل

وللتحقق من ذلك قام الباحث حبساب التكرارات واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية جلميع فقرات البعد

املتعلق بدرجة اهتمام القيادة اإلدارية باجلانب املهمايت لنجاح مشروع إستراتيجية اإلتصال، مث اعتماد الدرجة

تمام القيادة اإلدارية مبشروع استراتيجة اإلتصال باملؤسسة العمومية من كمتوسط ملعرفة درجة اه) 1.85(الوسيطية

:عدم اهتمامها، وبذلك يصبح املقياس كالتايل

.تم القيادة اإلدارية مبشروع استراتيجية اإلتصال بدرجة كبرية =1.85>قيمة املتوسط احلسايب -

.استراتيجية اإلتصال بدرجة متوسطةتم القيادة اإلدارية مبشروع =1.85=قيمة املتوسط احلسايب -

.تم القيادة اإلدارية مبشروع استراتيجية اإلتصال بدرجة ضعيفة =1.85 <قيمة املتوسط احلسايب -

مبشروع استراتيجية اإلتصال مبؤسسة نفطال احلاصلة على متوسط على اعتبار أن مدى إهتمام القيادة اإلدارية

.، واجلدول يبني ذلك هتمامتعترب عدمية اإل 1.85قل من أو أ1.85

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

143

. ح.م =يرمز للمتوسط احلسايب يف اجلداول ب

. م .إ =املعياري يف اجلداول ب لالحنرافيرمز

.تدل على عدم تناسق العبارة مع فرضية الدراسة > 0.50: القيمة اإلحنرافية : االحنرافمعامل

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

144

.عرض وحتليل النتائج -5-3-2

:نتائج هذا البحث وحتليلها حسب الفرضيات وهي كالتايل فيما يلي عرض ل

.يانات الشخصيةحمور الب: احملور األول

.لعينة املوارد البشرية ملؤسسة نفطالللقيادة اإلدارية واملرؤوسني اخلصائص الشخصية ):01(جدول

النسبة املئوية لعينة الدراسة التمثيل البياين

℅

اخلصائص الشخصية التكرار

ثى أنر ذك

س الجن

ذكر 32 64

جلنسا أنثى 18 36

اموع 50 100,00

تزوج مأعزب

ة ة العائلی الحال

أعزب 15 30

متزوج 35 70

احلالة املدنية أرمل 0 0,00

0,00 O مطلق

اموع 50 100,00

دس مھنانس لیسر وین أخ انوي أو تك م ث تعلیي توى التعلیم المس

تعليم ثانوي أو 31 62 تكوين أخر

املستوى بكالوريا 00 00 التعليمي

ليسانس 17 34

مهندس 2 4

اموع 50 100,00

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

145

أكثر 20 فنة 10-20 سنة 5-10 سنة 1-5 س

ل ي العم ة ف األقدمی

سنة01-5 8 16

األقدمية يف سنة10 -5 20 40 العمل

سنة 10-20 4 8 فأكثر

فأكثر 20 18 36

اموع 50 100

ین اع أو المرؤوس األتبم س قس رئیلحة س مص رئیرع س ف رئیادي ب القی المنص

تابع 33 66

املنصب اإلداري رئيس فرع 4 8اهليكل يف

التنظيمي

رئيس مصلحة 10 20

رئيس قسم 3 6,00

اموع 50 100,00

:مايلي من حيث )01(رقم ن اجلدوليالحظ م

. ℅ 36أعلى من نسبة اإلناث ℅ 64اجلنس نسبة الذكور -

. ℅ 30 أعلى من نسبة العزاب ℅ 70احلالة املدنية نسبة املتزوجني -

أكرب من احلاصلني ℅ 62حاملي شهادات يف التكوين املهين والذين لديهم تعليم ثانوي بنسبة املستوى التعليمي -

.℅ 2، مث جاءت نسبة املهندسني بنسبة ℅ 34على شهادة ليسانس بنسبة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

146

وفئة ℅ 36سنة بنسبة 20أكثر منمقارنة بفئة ℅40سنة هي األكرب بنسبة 10- 5األقدمية يف العمل فئة -

.℅ 8سنة بنسبة 20- 10وأخريا فئة ℅ 16سنة بنسبة 05- 01

مقارنة برؤساء الفروع بنسبة ℅66تباع أعلى بنسبة املنصب اإلداري يف اهليكل التنظيمي فئة األ -

ورؤساء ℅ 20و رؤساء املصاحل بنسبة ℅ 8

. ℅ 6األقسام بنسبة

اعتمادا على أداة الدراسة من إعداد الطالب :املصدر

يوضحان SPSSمبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي

العالقة بني متغري اجلنس واملنصب القيادي يف اهليكل

.يميالتنظ

) 1(الشكل

بأن مساحة الذكور عند األتباع هي أقل من مساحة اإلناث، أما القيادة اإلدارية املتمثلة يف رؤساء )1(يبني الشكل

القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال كور وهذا مايدل على أناملساحات ذاألقسام ورؤساء املصاحل ورؤساء الفروع فجل

.الذي متثل فيه اإلناث نسبة أكرب من الذكور األتباعذكورية مقارنة بتعداد

ساء رؤ

روعالف

ساء رؤ

حال

صالم

ساء رؤ

دوائرال

اعاألتب

po

sta

dm

اث إنور ذك

س الجن

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

147

ها مبشروع استراتيجية اإلتصال اجلانب املهمايت للقيادة اإلدارية وعالقت:احملور الثاين- 5-3-3

.نفطالؤسسة مب

.باعإجابة القيادة اإلدارية على تساؤالت األت: )02(جلدولا

العبارة نعم ℅ ال ℅ السياقحسب على ℅ ح.م م.إ

هل القيادة اإلدارية جتيب على كل التساؤالت 31 62 11 22 6 12 1,48 0,71

التقنية املطروحة من قبل األتباع ؟

یاق ب الس ى حس علة ن اإلجاب ع ع تمتنة ئلة التقنی ى األس ب عل تجی

إ تجابة ق .اس

.SPSSمبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي من إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة: املصدر

هذا ما تعرب عنه النسبة ، واألسئلة املطروحة من قبل األتباع يوضح مدى إجابة القيادة اإلدارية جتيب على) 2(الشكل

، أما املتوسط ℅ 12تليها اإلجابة حسب السياق بنسبة ،مث ℅ 11تليها بعدم اإلجابة بنسبة مث ℅ 62املئوية

يدل على أن القيادة اإلدارية ال جتيب على كل األسئلة التقنية 1,48حسب رأي األتباع هلذه العبارةاحلسايب

.املطروحة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

148

. تشجيع املرؤوسني على روح املبادرة : )04(اجلدول

على حسب ℅ ح.م م.إ

الكفاءة

العبارة نعم ℅ ال ℅

ؤوسني على روح املبادرة ؟هل القيادة اإلدارية تشجع املر 31 62 17 34 2 4 1,46 700,

اءة ب الكف ى حس علالم نع

ى روح ین عل جیع المرؤوس تشادرة المب

)03(الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

.℅ 62بة املئوية يتجلى ذك يف النس و أن القيادة اإلدارية تشجع املرؤوسني على روح املبادرةب) 03( يبني الشكل

.الدرجة املنخفضةوهذه القيمة تدل على 1.46ب رةومبتوسط حسايب للعبا

. يف حالة التقصري يف املهمة استعمال القيادة اإلدارية لصالحياا من أجل التهديد: )09(اجلدول

العبارة نعم ℅ ال ℅ ح.م م.إ

يف حالة تستعمل صالحياا من أجل اإلنذار هل القيادة اإلدارية 23 46 27 54,0 1,54 0,50

؟ يف املهمة التقصري

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

149

الم نع

بة الحیات لمحاس تعمال الص اسین المرؤوس

)40(الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

بنسبة أكرب اإلنذار يف حالة التقصري يف العمل تستعمل صالحياا من أجلال بأن القيادة اإلدارية ) 09(يبني اجلدول

.بدرجة منخفضة 1,54، وبقيمة متوسط حسايب ℅ 46مث تلتها بالنفي بنسبة .℅ 54تقدر ب

.مهارات اكتساب القيادة اإلدارية لوالء املرؤوسني : )10(اجلدول

إشراك ذوي الكفاءة ح.م م.إ

يف القيادة اإلدارية

املعاملة على قدم

املساواة

حتمل املسؤولية التامة عن

تصرفات اجلماعة

العبارة

تسب القيادة اإلدارية والء املرؤوسني عن هل تك ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,30 65, 0

طريق؟10 5 8 4 76 38

)05(الشكل

اءة راك ذوي الكف اشادة ي القی ف

دم ى ق ة عل المعامللواة المس

ؤولیة ل المس تحمرفات ن تص ة ع التامة الجماع

ادة اب القی ارات اكتس مھین والء المرؤوس ل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

150

ات اجلماعة ومت بأن القيادة اإلدارية تكتسب والء املرؤوسني عن طريق حتمل املسؤولية التامة لتصرف 10يبني اجلدول

مث تلتها املعاملة على قدم املساواة ℅ 10مقارنة بإشراك ذوي الكفاءة يف القيادة اإلدارية بنسبة ℅ 76ذلك بنسبة

رؤوسني حسب رأي املرؤوسني ، حيث بلغ املتوسط احلسايب العام لدرجة حتكم القيادة اإلدارية بوالء امل℅ 8بنسبة

.اإلدارية ال تتحكم يف والء املرؤوسني هلا ، نستطيع القول بأن القيادة1,30ب

. االتصال إستراتيجيةالعمل على إشاعة الرضاء الشخصي لتطبيق :)12(اجلدول

العبارة مدح ألتباع اختيار الصفوة اديةابرازاملكاسب امل ح.م م.إ

هل تعمل القيادة اإلدارية على إشاعة الرضاء ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,28 53, 0

إستراتيجية االتصال ؟الشخصي لتطبيق 4 2 20 10 76 38

ة ب المادی راز المكاس ابفوة ار الص اختیین یز المرؤوس تحف

ن ا ع اعة الرض ى اش ل عل العمریق ن ط ل ع العم

)06(الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

يتم عن طريق االتصالبأن العمل على إشاعة الرضاء الشخصي لتطبيق مشروع استراتيجية ) 12(نالحظ من اجلدول

℅ 20، مث تليها باختيار الصفوة ب نسبة ℅ 76نجزات اليت قدمها وتدل على ذلك النسبة ب مدح األتباع بامل

1,28، حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية ب ℅ 4وأخريا ابراز املكاسب املادية بنسبة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

151

لنجاح مشروع إستراتيجية وهذا يفسر درجته املنخفضة حبيث نستطيع القول أن مدح األتباع وحده غري كايف

.االتصال إستراتيجيةاالتصال وهذا منطقي مع تتطلبه

.االتصال يات احلديثة للقيادة يف تطبيق خططمدى اطالع القيادة اإلدارية على تقنيبني :)15(اجلدول

تسيري ح.م م.إ

ألزمات

0 wait

state

)حالة االنتظار(

BRAINSTORMING

العصف الذهين أو (

)ناطح يف األفكار ت

BRIEFING

اجتماع قصري يف (

)املدة الزمنية

العبارة

هل القيادة اإلدارية على اطالع ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 2.04 1.30

بتقنيات احلديثة لتطبيق خطط

االتصال ؟

12 6 4 2 6 3 26 13

gerer la crise 0 waite state brainstormingbriefing

ة ارات القیادی المھادة دى القی ة ل المعروف

)07(الشكل

.SPSSنامج التحليل اإلحصائي من إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة بر: املصدر

مدى اطالع القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال على تقنيات احلديثة يف تسيري املوارد ) 15(من اجلدول يتبني لنا

Briefingهي فالتقنية املعروفة واملتداولة بأن ) 07(والشكل رقم البشرية يف تطبيق مشروع استراتيجية اإلتصال

وأخريا ℅ 6بنسبة BRAINSTORMINGمث يليها تقنية ℅ 12تقنية تسيري األزمات ب ا ، مث تليه℅26بنسبة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

152

وهذا 2,04ب واملرؤوسني ، حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية wait state0تقنية

.يفسر درجته املرتفعة

.ت املتبعة أثناء األزمةيبني مدى اتباع القيادة اإلدارية إلجراءات واخلطوا ):16(اجلدول

انعدام ح.م م.إ

املناهج

استراتيجة

تسيري

األزمات

املالحظة

ومستوى الدقة

طريقة معاجلة

املوضوع

العبارة

هل هناك خطوات وإجراءات لتسيري ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 4,79 2,81

األزمات ؟56 28 4 2 10 4 46 14

ات ة األزم اھج لمواجھ اب المن غیا ار إلیھ ات المش ل التقنی ق ك تطبیة ة والمالحظ وة الدق قات ة األزم ي معالج ة ف منھجیات ییر األزم ي تس ة ف المنھجی

)08(الشكل

.SPSSادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي من إعداد الطالب اعتم: املصدر

مدى اتباع القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال لإلجراءات واخلطوات املتبعة أثناء األزمة ) 16(يتبني لنا من اجلدول

،مث تليها ℅ 56يوضح بانعدام املناهج بنسبة) 08(والشكل رقم مشروع استراتيجية اإلتصال احلديثة يف سياق

،مث ℅ 46 إجراء املتخذ أثناء األزمة أال وهو طريقة معاجلة األزمة وهو إجراء آين حسب إجابات املبحوثني بنسبة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

153

4وأخريا جاءت نسبة استراتيجية تسيري األزمات بنسبة ضئيلة ب ℅ 10تليها قوة املالحظة ومستوى الدقة بنسبة

.وهذا يفسر درجته املرتفعة 4,79ي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب ، حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأ℅

.القيادية اليت يتصف ا القادة اإلداريني يف مؤسسة نفطال األمناط: )17( اجلدول

العبارة الدميقراطية األوتوقراطية احلرة ح.م م.إ

داريني ؟القيادية اليت يتصف ا القادة اإل ماهي األمناط ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,88 0,86

30 15 24 12 42 21

رة الحة األوتوقراطیة الدیمقراطی

ة ة الممارس الیب القیادی األس

SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر )09(الشكل

سياق مشروع يف تبعة لدى القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطالالقيادية امل األمناط) 17(يتضح لنا من اجلدول

يوضح بأن األسلوب املمارس هو األسلوب الدميقراطي يف تسيري املوارد ) 09(شكل رقم وال االتصال إستراتيجية

، وأخريا جاء األسلوب األوتوقراطي بنسبة ℅ 30، مث يليه األسلوب احلر يف التسيري بنسبة ℅ 42البشرية بنسبة

وهذا يفسر درجته 1,88، حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب ℅ 24

.املرتفعة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

154

. الغرض من استخدام هذه األمناط):18( ولاجلد

العبارة الزيادة يف املردودية تسهيل املهمة فعالية املهمة أغراض أخرى ح.م م.إ

ماهو الغرض من استخدام ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 2,13 790,

9 18 23 46 13 26 1 2 هذه األساليب القيادية ؟

أھداف أخرىة ل المھم تفعیة ھیل المھم تسة ي المردودی ادة ف الزی

ذه تخدام ھ ن اس رض م الغالیب األس

)10( الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

الغرض من العمل ذه األمناط القيادية املتبعة من قبل القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال ) 18(يتضح لنا من اجلدول

أن الغرض الرئيسي من استعمال هذا األسلوب هو يوضح ب) 10(يف سياق مشروع استراتيجية اإلتصال والشكل رقم

، مث جاءت الزيادة يف ℅ 26ا فعالية املهمة به، مث تلت℅ 46حبيث جاءت بأكرب نسبة بالتسهيل يف املهمة

، مث تلتها وهذا يدل على أن القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال مش مردودية املرؤوسني ℅ 18املردودية بنسة

2,13ب، حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ℅ 2ة أغراض أخرى بنسب

القيادي ضروري لدى القيادة الغرض من استعمال النمطوهذا يفسر درجته املرتفعة حبيث نستطيع القول بأن

.اإلدارية يف مؤسسة نفطال لنجاح مشروع إستراتيجية االتصال

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

155

.مبؤسسة نفطال لسلوك القيادي يف مهمة القيادة اإلداريةمدى ممارسة ا): 19(اجلدول

العبارة دائما غالبا أحيانا نادرا أبدا ح.م م.إ

هل متارس القيادة اإلدارية السلوك ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 2,18 1,22

القيادي يف كل عملها؟12 6 6 3 14 7 24 12 34 17

دا أبادرا نا غالبا دائم

ادي لوك القی ة الس دى ممارس م

)11(الشكل

.SPSSادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي من إعداد الطالب اعتم: املصدر

يوضح مدى ممارسة السلوك القيادي لدى مهمة القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال يف سياق مشروع ) 19(اجلدول رقم

، ℅ 34بنسبة القيادة اإلدارية متارس دائما السلوك القيادي أن ، يوضح )11(استراتيجية اإلتصال والشكل رقم

.املرتفعةوهذا يفسر درجته 2.18حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

156

.مدى وجود ثقافة السمع لدى القيادة اإلدارية): 20(اجلدول

حسب القائد على ح.م م.إ

اإلداري

ليس يف

الغالب

العبارة نعم ال

ادة اإلدارية لديها ثقافة السمع ؟هل القي ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,38 660,

2 1 4 2 24 12 70 35

د اإلداري ب القائ ى حس علب ي الغال س ف لیالم نعمع ة الس ود ثقاف دى وج م

)12(الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

يوضح مدى وجود ثقافة السمع يف ممارسة السلوك القيادي لدى مهمة القيادة اإلدارية ) 20(اجلدول رقم

، يوضح أن القيادة اإلدارية تسمع بنسبة )21(ؤسسة نفطال يف سياق مشروع استراتيجية اإلتصال والشكل رقم مب

حيث بلغ املتوسط احلسايب العام ، ℅ 24وهي نسبة أكرب مقارنة القيادة اإلدارية اليت ال تسمع بنسبة ℅ 70

. نخفضةوهذا يفسر درجته امل 1.38بحسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

157

.اللغة املستعملة لدى القيادة اإلدارية):21(اجلدول

العبارة عربية فرنسية عربية فرنسية عامية ح.م م.إ

ماهي اللغة املستعملة لدى القيادة اإلدارية يف ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 3,13 890,

العمليات االتصالية مع األتباع؟18 9 62 31 10 5 4 2

6ة عامی

یة ة فرنس عربییة فرنسة عربی

ادي ل القی ة العم ي ممارس تعملة ف ة المس اللغ

Footnote

)13(الشكل

SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي :املصدر

يوضح اللغة املستعملة يف ممارسة السلوك القيادي لدى القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال يف سياق ) 21(اجلدول رقم

ملتداولة لدى القيادة اإلدارية ، يوضح بأن العربية الفرنسية هي ا)13(مشروع استراتيجية اإلتصال والشكل رقم

حيث بلغ ، ℅ 4والعربية بنسبة ℅ 10، مث تليها اللغة الفرنسية بنسبة ℅ 18،مث تليها العامية بنسبة ℅ 62بنسبة

.رجته املرتفعةوهذا يفسر د 3.13املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

158

.رية يف مؤسسة نفطالصفات القيادة اإلدا): 22(اجلدول

اليقظة للبيئة النشاط أخرى ح.م م.إ

االجتماعية

التكيف مع

املواقف

العبارة

القيادة اإلدارية يف اليت تتسم ا صفاتالماهي ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,50 780,

مؤسسة نفطال؟8 4 16 8 14 7 62 31

اط النش

ة ة للبیئ ة والیقظ الرزانة اإلجتماعی

ف ع المواق ف م التكیة ادة اإلداری فات القی ص

. )14(الشكل SPSSاعدة برنامج التحليل اإلحصائي من إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبس: املصدر

يوضح الصفات اليت تتسم االقيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال يف سياق مشروع استراتيجية اإلتصال ) 22(اجلدول رقم

مث تليها ،℅ 62لدى القيادة اإلدارية بنسبة التكيف مع املواقف هو الصفة املتداولة ، يوضح بأن)14(والشكل رقم

8بنسبة ، مث صفات أخرى℅ 14بنسبة ، مث تليها الرزانة واليقظة للبيئة اإلجتماعية℅ 16بنسبة فة النشاط ص

رجته املنخفضةوهذا يفسر د1.50حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب، ℅

لنجاح مشروع ضئيلة ؤسسة نفطالمب داريةلدى القيادة اإل الصفات القيادية عالقة حبيث نستطيع القول بأن

.إستراتيجية االتصال

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

159

.القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطالمهارات ): 23(اجلدول

تعدد املهارات ح.م م.إ

القيادية

العبارة الذكاء املهارة الفكرية اإلقناع

ماهي املهارات اليت يتصف ا القائد ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 3,64 2,08

12 24 4 8 5 10 27 54 مؤسسة نفطال؟ اإلداري يف

ا ار إلیھ ارات المش ل المھ كاع اإلقنة ارة الفكری المھذكاء ال

ا م بھ تي تتس ة ال ادة اإلداری ارات القی مھ

)15(الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

والشكل االتصال إستراتيجيةيف سياق مشروع مهارات القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطاليوضح ) 23(اجلدول رقم

، مث ℅ 24، مث جاءت مهارة الذكاء بنسبة ℅ 54هناك تعدد يف املهارات القيادية بنسبة أن ، يوضح ب)15(رقم

حيث بلغ املتوسط احلسايب العام ، ℅ 8، وأخريا جاءت املهارة الفكرية بنسبة ℅ 10تلتها مهارة اإلقناع بنسبة

.رجته املرتفعةوهذا يفسر د 3.64حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

160

.مسات جناح القيادة اإلدارية يف مهمتها االتصالية ):24(جلدول ا

سرعة ح.م م.إ

التنفيذ

الزيادة يف سهولة املهمة

املردودية

اتصال

العالقات (الفعال

)اإلنسانية

العبارة

ما هي مسات جناح القيادة اإلدارية يف ت ℅ ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,59 910,

؟مهمتها االتصالية 28 14 10 5 14 7 50 25

ا ار إلیھ ائص المش ل الخص كة ھولة المھم سة ي المردودی ادة ف الزیال ال الفع اإلتص

ادة اح القی ى نج ة عل مات الدال السة اإلداری

ار ائص المش ل الخص كا إلیھ

ة ھولة المھم ة س ي المردودی ادة ف ال الزی ال الفع اإلتص

25

20

15

10

5

0

.)16(الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

161

تصال يف سياق مشروع استراتيجية اإلمسات جناح القيادة اإلدارية يف مهمتها االتصالية يوضح ) 24(اجلدول رقم

، مث ℅ 50بنسبة ) العالقات اإلنسانية( القيادة اإلدارية تستعمل اإلتصال الفعال ، يوضح بأن)16(والشكل رقم

وأخريا جاءت مسة النجاح بسهولة ، ℅ 14بنسبة ، مث تلتها الزيادة يف املردودية℅ 28بنسبة جاءت سرعة التنفيذ

وهذا 1.59عام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني بحيث بلغ املتوسط احلسايب ال، ℅ 10بنسبة املهمة

لنجاح ضئيلة القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال مسات جناح حبيث نستطيع القول بأن عالقة رجته املنخفضةيفسر د

.مشروع إستراتيجية االتصال

.والقيادية كيفية التعامل مع املنصب القيادي يف حالة غياب السمات االتصالية يبني):25(اجلدول

احملاولة عدة ح.م م.إ

مرات

مواصلة العمل االستقالة

القيادي

العبارة

كيف يتعامل القائد اإلداري يف حالة غياب ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,82 970,

املظاهر والسمات االتصالية والقيادية ؟34 17 4 2 50 25

17

2

25 رات دة م أحلول عتقیل أسل لة العم مواص

ع ل م ة التعام مات كیفی ذه الس اب ھ ة غی ي حال فادي ب القی المنص

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

162

17

2

25

دة مرات تقیل أحلول ع ل أس لة العم مواص

25

20

15

10

5

0

.)17(الشكل

.SPSSاة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي من إعداد الطالب اعتمادا على أد: املصدر

يوضح كيفية التعامل مع املنصب القيادي يف حالة غياب السمات االتصالية والقيادية مبؤسسة ) 25(اجلدول رقم

القيادة اإلدارية تواصل العمل القيادي بالرغم من فشلها يف العمل القيادي ، يوضح بأن )17(نفطال والشكل رقم

حيث ، ℅ 4 بنسبة ، وأخريا جاءت اإلستقالة℅ 34بنسبة العمل القيادي بأا حتاول ، مث جاءت℅ 50بة بنس

وهذا يفسر درجته املنخفضة حبيث 1.82بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب

حالة غياب السمات االتصالية والقيادية مبؤسسة التعامل مع املنصب القيادي يف بني عالقة ه ال يوجدنستطيع القول بأن

وجناح مشروع إستراتيجية، وهذا نظرا لطبيعة القانونية للمؤسسة أي اليوجد تنافس على املنصب القيادي من نفطال

.أجل الزيادة يف املردودية

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

163

تصال ية اإلاجلانب العالقايت للقيادة اإلدارية وعالقتها مبشروع استراتيج :احملور الثالث-5-3-4

.مبؤسسة نفطال

.لدى القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال العمل على تنمية روح الفريق): 26(جدول

االهتمام بتضافر ح.م م.إ

اجلهود

منافسة الفريق األخر

)الدائرة(يف القسم

ايضاح الصلة بني عمل كل عضو

وهدف الفريق

العبارة

تنمي روح هل القيادة اإلدارية ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,44 760,

الفريق عن طريق؟10 5 16 8 68 34

ي ة ف ل التفرق ود عام وجة الجماع

ود افر الجھ ام بتظ م اإلھتم ي القس ر ف ریق األخ ة الف ي منافس رد ف ل ف یح دور ك توضة الجماع

ریق ة روح الف ى تنمی ل عل العم

40

30

20

10

0

Coun

t

.)18(الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

، )18(يوضح مدى اهتمام القيادة اإلدارية بتنمية روح الفريق مبؤسسة نفطال والشكل رقم ) 26(اجلدول رقم

نسبة أفراد العينة بأن القيادة اإلدارية تنمي روح الفريق عن طريق ايضاح الصلة بني عمل كل عضو وهدف نيبني أ

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

164

، وأخريا عن طريق اإلهتمام بتظافر ℅ 16، مث عن طريق منافسة الفريق األخر يف الدائرة بنسبة℅ 68الفريق بنسبة

وهذا 1.44القيادة اإلدارية واملرؤوسني بحيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي ، ℅ 10اجلهود بنسبة

.يفسر درجته املنخفضة

.العمل على جتسيد التعاون بني طريف العملية القيادية): 28(جدول

حتميل أفراد الفريق املطالبة بالتعاون ح.م م.إ

املسؤولية

توجيه النظر ملعاقبة الذين

.اليتعاونوا

العبارة

اإلدارية تعمل على هل القيادة ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,24 570,

جتسيد التعاون بني أعضاء الفريق؟4 2 16 8 80 40

اون ى التع ة عل ؤولیة المطالب ریق المس راد الف ل أف ة تحمی ى الجماع ردین عل ة المتم ر بمعاقب ھ النظ توجی

40

30

20

10

02

8

40

.)19(الشكل رقم

SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

سسة نفطال والشكل رقم يوضح مدى العمل على جتسيد التعاون بني طريف العملية القيادية مبؤ) 28(اجلدول رقم

عن ، مث℅ 80التعاون بنسبة ، يبني أن نسبة أفراد العينة بأن القيادة اإلدارية تعاقب املرؤوسني الذين يرفضون)19(

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

165

4بنسبة ريق املطالبة بالتعاون، وأخريا عن ط℅ 16بنسبة طريق حتميل أفراد الفريق املسؤولية التامة عن سلوكام

.وهذا يفسر درجته املنخفضة1.24بحيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ، ℅

.باملؤسسة حماولة رفع الرضاء عن العمل): 29(جدول

عدم اتاحة املرؤوسني ح.م م.إ

بالتحدث عن مناخ

العمل

العمل على إدماج

وحتقيق ذات الفرد

يف اجلماعة

تشجيع الصداقات

العالقاتو

العبارة

هل حتاول القيادة اإلدارية رفع مستوى الرضى ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,21 500,

عن العمل عن طريق ؟4 2 12 6 78 39

ل اخ العم ن من م ع وع التكل ة ممن ي الجماع راد ف ود األف ق وج ى تحقی ل عل ات العم جیع العالق تش

40

30

20

10

0

2

6

39

.)20( الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

، يبني نسبة )20(مبؤسسة نفطال والشكل رقم رفع الرضاء عن العمل يوضح مدى حماولة) 29(اجلدول رقم

، أما عمل إدماج الفرد وحتقيق ذاته يف ℅ 78أفراد العينة بأن القيادة اإلدارية تشجع الصداقات والعالقات بنسبة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

166

وهذه النسبة ℅ 4بنسبة العملالتحدث عن مناخ املرؤوسني ، وأخريا منع القيادة اإلدارية℅ 12اجلماعة بنسبة

حيث بلغ املتوسط ، التتناقض مع منط القيادة املتبعة هلي القيادة الدميقراطية كما أسلفناه ذكرا يف مؤسسة نفطال

.وهذا يفسر درجته املنخفضة1.21باحلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني

.ء يف املؤسسةالعمل على إقناع اجلسم البشري للفريق بالبقا): 34(اجلدول

اعطاء احلرية يف ح.م م.إ

تغيري املؤسسة

حماولة معرفة ماهو

هاجسه يف املؤسسة

مصارحة اهلارب من العمل

Turnover بأن املؤسسة ساملة

. القواعد

العبارة

هل تعمل القيادة اإلدارية على إقناع ت ℅ ت ℅ ت ℅ 2,30 680,

اجلسم البشري للفريق بالبقاء يف حالة

باملؤسسة ؟الفشل 28 14 30 15 8 4

یر ي تغی ة ف اء الحری اعطة المؤسس

ل اجس العام ة ھ ة معرف محاولة ي المؤسس ف

دة ة جی ي حال ة ف المؤسس

16

14

12

10

8

6

4

1442,42%

1545,45%

…

.)21(الشكل

.SPSSمن إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

167

، أن )21(على إقناع اجلسم البشري للفريق بالبقاء يف املؤسسة والشكل رقم يوضح العمل) 41(اجلدول رقم

، اعطاء ℅ 30يادة اإلدارية واعية مبحاولة معرفة ماهو هاجس املرؤوسني يف املؤسسة بنسبة نسبة أفراد العينة بأن الق

Turnover أو مايسمى ب ، أما مبصارحة العازفني عن املؤسسة℅ 28احلرية للمرؤوسني يف تغيري املؤسسة بنسبة

املتبعة هلي القيادة الدميقراطية كما وهذه النسبة التتناقض مع منط القيادة ℅ 8بنسبة بأن املؤسسة ساملة القواعد

2.30حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب، أسلفناه ذكرا يف مؤسسة نفطال

.املرتفعةوهذا يفسر درجته

العقبات اليت تواجه مؤسسة نفطال يف تطبيق مشروع استراتيجية اإلتصال :الرابعاحملور.5.3.5

. مبؤسسة نفطال االتصال إستراتيجيةمدى وجود مشروع ): 37(اجلدول

العبارة نعم ال ح.م م.إ

هل يوجد استراتيجية اتصال يف ت ℅ ت ℅ 1,54 500,

23 46 27 54 مؤسسة نفطال؟

مال نع

27

26

25

24

23

2754,0%

…

.)22(الشكل SPSS من إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي: املصدر

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

168

، أن نسبة أفراد )22(يوضح مدى وجود إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطال والشكل رقم ) 44(اجلدول رقم

أما الذين أدلوا بوجود استراتيجية اتصالية، ℅ 54العينة بأنه ال يوجد استراتيجية اتصالية مبؤسسة نفطال بنسبة

وهذا يفسر 1.54دة اإلدارية واملرؤوسني بحيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيا ،℅ 46بنسبة

.املنخفضةدرجته

.لتطبيق مشروع إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطالمدى وجود عوامل تعيق فعالية القيادة اإلدارية ): 38(اجلدول

العبارة نعم ال ح.م م.إ

هل هناك عوامل تؤثر يف فعالية القيادة ت ℅ ت ℅ 1,04 190,

االتصالاستراتيجية لنجاح مشروعاإلدارية

مبؤسسة نفطال ؟

4 2 96 48

مال نع

50

40

30

20

10

0 2…

4896,0%

.)23(الشكل

SPSS.من إعداد الطالب اعتمادا على أداة الدراسة مبساعدة برنامج التحليل اإلحصائي : املصدر

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

169

يوضح مدى وجود عوامل تعيق فعالية القيادة اإلدارية لتطبيق مشروع إستراتيجية االتصال ) 45(اجلدول رقم

، أن نسبة أفراد العينة بأنه يوجد عوامل تعيق فعالية القيادة اإلدارية لتطبيق مشروع )23(نفطال رقم مبؤسسة

استراتيجية اتصال عدم وجود عوامل تعيق ، أما الذين أدلوا ب℅ 96إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطال بنسبة

وهذا 1.04القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي، ℅ 4بنسبة مبؤسسة نفطال

.رجته املنخفضةيفسر د

.التحقق من فرضيات الدراسة -4-5

االتصال إستراتيجيةهدفت هذه الدراسة إىل التعرف على مدى فاعلية القيادة اإلدارية وعالقتها بنجاح مشروع

لتعرف على أمناط القيادة لدى رؤساء األقسام واملصاحل اجلزائرية نفطال أمنوذجا، وإىل ا االقتصاديةباملؤسسة العمومية

، ومعرفة ما إذا كان هناك عالقة ذات ملتغريات اجلنس ؤسسة نفطال ومن وجهة نظر األتباعو الفروع والفرق مب

باملؤسسة االتصال إستراتيجيةواحلالة املدنية واملستوى التعليمي واألقدمية يف العمل واملنصب القيادي على مشروع

بني أمناط القيادة اإلدارية وبني ارتباطيهوكذلك معرفة ما إذا كانت هناك عالقة ،لعمومية وأمناط القيادة اإلداريةا

.باملؤسسة العمومية اجلزائرية االتصال إستراتيجيةمشروع

:التحقق من الفرضية األوىل -4-1- 5

:لفرضيات، على النحو التايلبعد عرض نتائج البحث وحتليلها ميكننا مناقشتها حسب ترتيب ا

تم انطالقا من حتليل حمتوى املقابالت اليت أجريت مع املبحوثني مبؤسسة نفطال يتبني لنا أن القيادة اإلدارية

اعتمادا على األقدمية يف العمل واملستوى التعليمي، وانطالقا االتصالباجلانب املهمايت لنجاح مشروع استراتيجية

جريت مع اهليكل البشري ملؤسسة نفطال، حيث يرى هذا األخري بأن اتقان اجلانب املهمايت غري من املقابلة اليت أ

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

170

أمثال جون أديري واالتصالباملؤسسة وهذا مانظر له جل علماء اإلدارة االتصالكاف لنجاح مشروع استراتيجية

jhon Adair لكنها ال تعرب عن كفاءته يف ، يف املهنةاتقان املهمة قد تعرب عن كفاءة اإلداري حيث يرى أن

.االتصالالعمل القيادي جبوهره من مهارات اتصالية وقدرات اقناعية لتطبيق استراتيجية

نسبة الذكور عند األتباع هي أقل من نسبة كما أظهرت يف جدول املتغريات الشخصية بأن أشارت النتائج

م ورؤساء املصاحل ورؤساء الفروع فجل النسب ذكور وهذا اإلناث، أما القيادة اإلدارية املتمثلة يف رؤساء األقسا

مايدل على أن القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال ذكورية مقارنة بتعداد األتباع الذي متثل فيه اإلناث نسبة أكرب من

لاالتصاالذكور، وهذه النتيجة تعكس لإلدارة بالدور الذي يلعبه اإلطار النسوي يف تطبيق مشروع استراتيجية

و بأن األغلبية يوافقون على أمهية البعد القيادي يف تسيري املؤسسة، فهن متيقنات بأن البعد اإلتصايل له دور كبري

.حتقيق أهداف املؤسسة املرجوة يف

يوضح مدى إجابة القيادة اإلدارية جتيب على األسئلة ) 02(وإذا ما استعرضنا النتائج الواردة يف جدول رقم

،مث تليها ℅ 11مث تليها بعدم اإلجابة بنسبة ℅ 62األتباع، وهذا ما تعرب عنه النسبة املئوية املطروحة من قبل

يدل على 1,48، أما املتوسط احلسايب هلذه العبارة حسب رأي األتباع ℅ 12اإلجابة حسب السياق بنسبة

تركيزها على مدى رحبية التساؤالت ه اليوجد اهتمام ميشروع استراتيجية اتصالية لدى القيادة اإلدارية بعدمأن

.املطروحة من قبل املرؤوسني، ميكن إرجاع سبب سبب الالمباالة إىل نقص التكوين يف هذا احلقل

بأن القيادة اإلدارية تشجع املرؤوسني على روح ) 04( رقم وإذا ما استعرضنا كذلك النتائج الواردة يف اجلدول

وهذه القيمة تدل على 1.46ومبتوسط حسايب للعبارة ب . ℅ 62وية املبادرة و يتجلى ذك يف النسبة املئ

، فنالحظ أن روح املبادرة موجودة باعتبارها مسة قيادية واتصالية لكنها غري مرتبطة مبشروع الدرجة املنخفضة

.، يعود السبب يف ذلك إىل عدم إهتمام مؤسسة نفطال باستراتيجية اتصاليةاالتصالاستراتيجية

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

171

بأن القيادة اإلدارية تكتسب والء 10يبني اجلدول )10(تعرضنا كذلك نتائج الواردة يف اجلدول رقم سا وإذا ما

مقارنة بإشراك ذوي ℅ 76املرؤوسني عن طريق حتمل املسؤولية التامة لتصرفات اجلماعة ومت ذلك بنسبة

، حيث بلغ املتوسط ℅ 8ة بنسبة مث تلتها املعاملة على قدم املساوا℅ 10الكفاءة يف القيادة اإلدارية بنسبة

، ميكن القول بأن 1,30احلسايب العام لدرجة حتكم القيادة اإلدارية بوالء املرؤوسني حسب رأي املرؤوسني ب

.االتصالالقيادة اإلدارية ال تستثمر يف والء املرؤوسني هلا من أجل تطبيق مشروع استراتيجية

ني لنا مدى اطالع القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال على تقنيات احلديثة يتب) 15(وإذا ما استعرضنا نتائج اجلدول

يوضح ذلك فالتقنية املعروفة ) 07(والشكل رقم االتصاليف تسيري املوارد البشرية يف تطبيق مشروع استراتيجية

مث يليها تقنية ℅ 12، مث تليها تقنية تسيري األزمات ب ℅26بنسبة Briefingواملتداولة هي

BRAINSTORMING وأخريا تقنية ℅ 6بنسبةwait state0 حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب ،

وهذا يفسر درجته املرتفعة حبيث نستطيع القول بأن التقنيات 2,04رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب

طقي مع تتطلبه استراتيجية املعروفة لدى القيادة اإلدارية كافية لنجاح مشروع إستراتيجية االتصال وهذا من

.االتصال

مدى اتباع القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال لإلجراءات واخلطوات ) 16(أظهرت النتائج الواردة من اجلدول

يوضح بانعدام املناهج ) 08(والشكل رقم االتصالاملتبعة أثناء األزمة احلديثة يف سياق مشروع استراتيجية

املتخذ أثناء األزمة أال وهو طريقة معاجلة األزمة وهو إجراء آين حسب إجابات ،مث تليها إجراء ℅ 56بنسبة

وأخريا جاءت نسبة استراتيجية ℅ 10،مث تليها قوة املالحظة ومستوى الدقة بنسبة ℅ 46 املبحوثني بنسبة

ة واملرؤوسني ، حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلداري℅ 4تسيري األزمات بنسبة ضئيلة ب

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

172

وهذا يفسر درجته املرتفعة حبيث نستطيع القول بأن اإلجراءات واخلطوات يف تسيري األزمات 4,79ب

.لنجاح مشروع إستراتيجية االتصال ضرورية لدى القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال

اإلدارية مبؤسسة نفطال يف سياق بأن األمناط القيادية املتبعة لدى القيادة ) 17(أشارت النتائج كما ظهرت يف اجلدول

يوضح بأن األسلوب املمارس هو األسلوب الدميقراطي يف تسيري ) 09(والشكل رقم االتصالمشروع استراتيجية

، وأخريا جاء األسلوب األوتوقراطي ℅ 30، مث يليه األسلوب احلر يف التسيري بنسبة ℅ 42املوارد البشرية بنسبة

وهذا يفسر 1,88سط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب ، حيث بلغ املتو℅ 24بنسبة

درجته املرتفعة حبيث نستطيع القول بأن األسلوب القيادي ضروري لدى القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال لنجاح

كنموذج تننبام " مشروع إستراتيجية االتصال وهذا منطقي حسب ما تطرقنا إليه يف اجلانب النظري على أمهيته

الذي يؤدي بدوره إىل حتقيق اإلنسجام االتصالبأن األسلوب الدميقراطي يستخدم سياسية الباب املفتوح يف "ومشيث

ت العاملني إىل اإلدارة بكل والتفاهم والتعاون بني القائد واملرؤوسني ويعمل على ايصال أفكار وأراء ومقترحا

.االتصالأرضية جيدة لتطبيق استراتيجية ، فالنمط الدميقراطي يعترب)1(" وضوح

ذه األمناط القيادية املتبعة من قبل القيادة اإلدارية ) 18(نستخلص من نتائج اجلدول بأن الغرض من العمل

يوضح بأن الغرض الرئيسي من ) 10(والشكل رقم االتصالمبؤسسة نفطال يف سياق مشروع استراتيجية

26، مث تلتها فعالية املهمة ب℅ 46هيل يف املهمة حبيث جاءت بأكرب نسبة باستعمال هذا األسلوب هو التس

وهذا يدل على أن القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال مش ℅ 18، مث جاءت الزيادة يف املردودية بنسة ℅

يادة ، حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي الق℅ 2، مث تلتها أغراض أخرى بنسبة مردودية املرؤوسني

، الطبعة األوىل،دار ومكتبة احلامد ساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات التربويةاإلتصال اإلداري وأعلي عياصرة، وحممد حممود العودة الفاضل، - / 1

. 127،ص2006للنشروالتوزيع، عمان ،األردن،

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

173

وهذا يفسر درجته املرتفعة حبيث نستطيع القول بأن الغرض من استعمال النمط 2,13باإلدارية واملرؤوسني

.القيادي ضروري لدى القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال لنجاح مشروع إستراتيجية االتصال

مهمة القيادة اإلدارية يوضح مدى ممارسة السلوك القيادي لدى الذي )19(اجلدول رقم أظهرت النتائج يف

، يوضح أن القيادة اإلدارية متارس )11(والشكل رقم االتصالمبؤسسة نفطال يف سياق مشروع استراتيجية

حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ، ℅ 34دائما السلوك القيادي بنسبة

تطيع القول بأن ممارسة السلوك القيادي ضروري لنجاح مشروع وهذا يفسر درجته املرتفعة حبيث نس 2.18ب

، وهذا ال يتناقض مع نتائج سالفة الذكر مثل النمط القيادي والرضاء عن مبؤسسة نفطال إستراتيجية االتصال

.االتصالالعمل فكل السلوكات القيادية تساهم يف جناح مشروع استراتيجية

يوضح مدى وجود ثقافة السمع يف ممارسة السلوك القيادي الذي ) 20(اجلدول رقم نتائج وإذا ما استعرضنا

، يوضح أن )21(والشكل رقم االتصاللدى مهمة القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال يف سياق مشروع استراتيجية

حيث، ℅ 24وهي نسبة أكرب مقارنة القيادة اإلدارية اليت ال تسمع بنسبة ℅ 70القيادة اإلدارية تسمع بنسبة

وهذا يفسر درجته املنخفضة 1.38بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب

حبيث نستطيع القول بأن السمع ضروري لدى القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال لكن عالقته بنجاح مشروع

.بالنسبة للقيادة اإلدارية إستراتيجية االتصال ضئيلة

الذي يوضح اللغة املستعملة يف ممارسة السلوك القيادي ) 21(تائج الواردة يف اجلدول رقم كذلك أظهرت الن

، يوضح بأن )13(والشكل رقم االتصاللدى القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال يف سياق مشروع استراتيجية

، مث تليها اللغة ℅ 18بنسبة ،مث تليها العامية ℅ 62العربية الفرنسية هي املتداولة لدى القيادة اإلدارية بنسبة

حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية ، ℅ 4والعربية بنسبة ℅ 10الفرنسية بنسبة

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

174

وهذا يفسر درجته املرتفعة حبيث نستطيع القول بأن اللغة ضرورية لدى القيادة اإلدارية 3.13واملرؤوسني ب

ية االتصال، وهذا منطقي ألن اللغة هي أداة اتصال كما نظر إليها يف مؤسسة نفطال لنجاح مشروع إستراتيج

أمثال رومان ياكوبسون، فهي الوسيلة الوحيدة لتبليغ الرسائل أي كان نوعها إداري، تقين، واالتصالعلماء اللغة

ة وهذا ناتج جتاري، مايل، لكافة املوارد البشرية يف التنظيمات، كما يؤخذ على اإلنفصام يف اللغة عربية فرنسي

على توريث اإلدارة الفرنسية للغة يف اإلدارة ويف املقابل تعترب اللغة عائق اتصال عند كثري من املبحوثني يف

.املؤسسة

يف يوضح مهارات القيادة اإلدارية يف مؤسسة نفطال) 23(رقم أما إذا استعرضنا النتائج الواردة يف اجلدول

54، يوضح بأن هناك تعدد يف املهارات القيادية بنسبة )15(شكل رقم وال االتصالسياق مشروع استراتيجية

، وأخريا جاءت املهارة ℅ 10، مث تلتها مهارة اإلقناع بنسبة ℅ 24، مث جاءت مهارة الذكاء بنسبة ℅

وهذا 3.64حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب، ℅ 8الفكرية بنسبة

مبؤسسة نفطال درجته املرتفعة حبيث نستطيع القول بأن عالقة املهارات القيادية لدى القيادة اإلداريةيفسر

.لنجاح مشروع إستراتيجية االتصال مالئمة

:استنتاج

من خالل النتائج الواردة يف اجلداول نستنتج أن القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال تويل اهتمام كبري للجانب املهمايت

.جل جناح مشروع إستراتيجية االتصالمن أ

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

175

:التحقق من الفرضية الثانية. 4-2- 5

انطالقا من حتليل حمتوى املقابالت اليت أجريت مع املبحوثني مبؤسسة نفطال يتبني لنا أن القيادة اإلدارية ال تم

العمل واملستوى التعليمي، وانطالقا من باجلانب العالقايت لنجاح مشروع استراتيجية اإلتصال اعتمادا على األقدمية يف

املقابلة اليت أجريت مع اهليكل البشري ملؤسسة نفطال، حيث يرى هذا األخري بأن اتقان اجلانب العالقايت يتطلب

تكوين يف اجلانب اإلتصايل، وتكوين يف تسيري املوارد البشرية، وملا ال (تكوين خاص للموارد البشرية يف املؤسسة مثل

، ألن اجلانب العالقايت يف املؤسسة يعترضه عوائق كثرية على سبيل املثال ال للحصر )يف القيادة اإلدارية تكوين

نقصد به املستوى األكادميي (اجلانب اهلويايت، اجلانب الصراعي، كصراع األجيال، الصراع اللغوي، الصراع التكويين

م فعالية أنظمة املعلومات الرمسية والغري الرمسية وخاصة اجلانب عدعن ، وهذا الصراع باملؤسسة ناتج )للقيادة اإلدارية

له قدرات اقناعية واتصالية بامكانه تسيري الصراعات داخل ألن القيادي )1(سم بالطابع الغري الرمسيالقيادي الذي يت

االتصالع استراتيجية مشرو املؤسسة لكن عدم فعالية القيادة اإلدارية يف اجلانب العالقايت يؤثر ال حمالة على جناح

حيث يرى أن اتقان jhon Adair (2) أمثال جون أديري واالتصالباملؤسسة وهذا مانظر له جل علماء اإلدارة

، لكنها ال تعرب عن كفاءته يف العمل القيادي جبوهره من مهارات اتصالية تعرب عن كفاءة اإلداري يف املهنةاملهمة قد

وسنستعرض نتائج احملور الثالث احلامل لفرضية اجلانب العالقايت وهي االتصالجية وقدرات اقناعية لتطبيق استراتي

.كالتايل

يوضح مدى اهتمام القيادة اإلدارية بتنمية روح الفريق مبؤسسة نفطال والشكل رقم ) 26(اجلدول رقم

ضاح الصلة بني عمل كل ، يبني أن نسبة أفراد العينة بأن القيادة اإلدارية تنمي روح الفريق عن طريق اي)18(

1-عبد اهللا ثاين حممد النذير، مقاربة اتصالية لتسيري الصراعات يف التنظيمات ، ملتقى وطين حول تسيري الصراعات يف التنظيمات (مفاهيم وطرق)،

1/ .2009جامعة وهران، قسم علم النفس،

2 /-John Adair .the skills of leadership .1pub. Hants publishing company limited, England,1984, .1990.p12

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

176

، وأخريا عن ℅ 16، مث عن طريق منافسة الفريق األخر يف الدائرة بنسبة℅ 68عضو وهدف الفريق بنسبة

حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية ، ℅ 10طريق اإلهتمام بتظافر اجلهود بنسبة

تنمية روح طيع القول بأنه ال يوجد عالقة وهذا يفسر درجته املنخفضة حبيث نست1.44واملرؤوسني ب

بنجاح مشروع إستراتيجية االتصال، ويف هذا السياق ميكن القول الفريق لدى القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال

.باملؤسسة االتصالبأن القيادة اإلدارية ال تستثمر يف روح الفريق لنجاح مشروع استراتيجية

على جتسيد التعاون بني طريف العملية القيادية مبؤسسة نفطال والشكل يوضح مدى العمل ) 28(اجلدول رقم

80، يبني أن نسبة أفراد العينة بأن القيادة اإلدارية تعاقب املرؤوسني الذين يرفضون التعاون بنسبة )19(رقم

املطالبة ، وأخريا عن طريق ℅ 16، مث عن طريق حتميل أفراد الفريق املسؤولية التامة عن سلوكام بنسبة℅

حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ، ℅ 4بالتعاون بنسبة

العمل على جتسيد وهذا يفسر درجته املنخفضة حبيث نستطيع القول بأنه ال يوجد عالقة بني 1.24ب

صال، ويف هذا السياق يرى جناح مشروع إستراتيجية االتالتعاون بني طريف العملية القيادية مبؤسسة نفطال و

االتصاالت شأن يف اخلارج، من أو الداخل من مهنيني مع التشاور عادة خيتار القيادة فريقبأن مايك فريدمان

أو وحمتوى اإلستراتيجية وضع يف املستخدمة العملية شرح يف تتمثل للقيادة واملهمة األوىل .العامة والعالقات

جهود تسهيل عندئذ وميكنهم.اخلرباء هلؤالء اإلستراتيجية، للمشروعات يسيةواخلطة الرئ اإلستراتيجية واجهة

.)1(للغايات اإلستراتيجية للمؤسسة عميق برمتها بفهم االتصالية اإلستراتيجية عملية

يبني )20(مبؤسسة نفطال والشكل رقم يوضح مدى حماولة رفع الرضاء عن العمل) 29(اجلدول رقم ،

، أما عمل إدماج الفرد ℅ 78بأن القيادة اإلدارية تشجع الصداقات والعالقات بنسبة نسبة أفراد العينة

.194، ص مرجع سابق، عبد الرمحن بن أمحد اهليجان: مايك فريدمان، تر - / 1

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

177

، وأخريا منع القيادة اإلدارية املرؤوسني التحدث عن مناخ العمل بنسبة ℅ 12وحتقيق ذاته يف اجلماعة بنسبة

أسلفناه ذكرا يف مؤسسة وهذه النسبة التتناقض مع منط القيادة املتبعة هلي القيادة الدميقراطية كما ℅ 4

وهذا يفسر 1.21حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني ب، نفطال

مبؤسسة نفطال حماولة رفع الرضاء عن العملدرجته املنخفضة حبيث نستطيع القول بأنه ال يوجد عالقة بني

نظرية وابراهام ماسلو A.MASLOWري إىل أعمال جناح مشروع إستراتيجية االتصال، ويف هذا السياق نشو

احلاجات الفسيولوجية احلاجة (احلاجات اليت تدمج يف النظام التحفيزي للفرد و يقسمها إىل مخس أنواع

وقد رتبها بشكل هرمي وقال إنه إذا أشبع الفرد ) لألمن ،احلب،احترام الذات واآلخرين، حتقيق الذات

لقائي إلشباع احلاجة الثانية واليت تليها، ألن إشباعها يؤدي ا أن ال تكون حاجات معينة أنتقل بشكل ت

، وأيضا مدرسة العالقات اإلنسانية واليت ظهرت )1(حافزا أو دافعا للفرد للتعلم بل أيضا إلحداث سلوك معني

ة يف إطار واليت تؤمن باملشارك Mayo and Morinoيف الثالثينات من هذا القرن بزعامة مايو ومورينو

.)2(أهداف املؤسسة

21(على إقناع اجلسم البشري للفريق بالبقاء يف املؤسسة والشكل رقم يوضح العمل) 41(اجلدول رقم( ،

30أن نسبة أفراد العينة بأن القيادة اإلدارية واعية مبحاولة معرفة ماهو هاجس املرؤوسني يف املؤسسة بنسبة

، أما مبصارحة العازفني عن املؤسسة أو ℅ 28غيري املؤسسة بنسبة ، اعطاء احلرية للمرؤوسني يف ت℅

وهذه النسبة التتناقض مع منط القيادة ℅ 8بأن املؤسسة ساملة القواعد بنسبة Turnoverمايسمى ب

حيث بلغ املتوسط احلسايب العام حسب ، املتبعة هلي القيادة الدميقراطية كما أسلفناه ذكرا يف مؤسسة نفطال

2/ -Jhon scott& Arthur Rochester, Effective Management Skills-Managing people-1first published .Sphere Books.printed in great Britain, 1984, p87. - /1

.141ص، مرجع سابق، حممد مرسي -/ 2

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

178

وهذا يفسر درجته املرتفعة حبيث نستطيع القول بأنه يوجد عالقة 2.30لقيادة اإلدارية واملرؤوسني برأي ا

جناح مشروع إستراتيجية االتصال، ويف هذا إقناع اجلسم البشري للفريق بالبقاء يف مؤسسة نفطال وبني

أحيانا ال يكفي متتع اإلدارة االتصالإىل أن املهمة اإلقناعية ضرورية يف مهام "السياق يشري عبد العزيز النجار

كفل اإلدارة للعاملني باملؤسسة حرية التعبري تبقوة السلطة لضمان سري العمل يف احلياة الوظيفية بل جيب أن

ها عية اليت ميكن إجنازاملهمة اإلقنا، ويرتبط ذلك بعدم املوافقة مع الرؤساء ، وحرية املوافقة أووجهة النظر نع

، حيث تعطى الفرصة قناعية يف االتصال حنو الطريقتني، وتظهر إبعاد املهام االة عملية االتصالمن خالل مزاول

.)1("للمستقبل إلجراء املزيد من االستفسارات بقصد اإلقناع بشيء معني

:استنتاج

كبري للجانب ويل اهتمام تال من خالل النتائج الواردة يف اجلداول نستنتج أن القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال

.من أجل جناح مشروع إستراتيجية االتصال العالقايت

: التحقق من الفرضية الثالثة. 5-4-3

يوضح مدى وجود إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطال )44(رقم إذا ما استعرضنا نتائج الواردة يف اجلدول

جية اتصالية مبؤسسة نفطال للقيادة ، بأن نسبة أفراد العينة تديل بأنه ال يوجد استراتي)22(والشكل رقم

حيث بلغ املتوسط ، ℅ 46، أما الذين أدلوا بوجود استراتيجية اتصالية بنسبة ℅ 54اإلدارية بنسبة

وهذا يفسر درجته املنخفضة حبيث نستطيع 1.54باحلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني

تطبق استراتيجية اتصالية للوصول إىل األهداف املرجوة القول بأن القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال ال

1/-عبد العزيز النجار، العالقات العامة،-مدخل بيئي ، ط1، الدار اجلامعية, القاهرة ، 2000،ص227

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

179

هو االتصالأما فيما خيص السؤال املفتوح فقد أشارت معظم اإلجابات إىل أن إستراتيجية .للمؤسسة

لقيادي موضوع الساعة من طرف املؤسسة، فاملؤسسة اليوم تسعى إىل تكوين اطارا يف اجلانب اإلتصايل وا

يعتمد نشاطها بالدرجة األوىل على تسويق املنتوج عرب كامل التراب الوطين سة الذينظرا لفيزياء املؤس

أن اإلشراف عليها من قبل القيادة اإلدارية على املستوى املركزي إالبالرغم من وجود استراتيجية اتصالية

حديث بعض اطار جاء يف كما. )1(يشهد نقص يف املراقبة واملتابعة يف املؤسسات اجلهوية ملؤسسة نفطال

ليست من أولويات املؤسسة وهذا نظرا إلنفراد املؤسسة بالسوق وعدم االتصالدائرة املالية بأن إستراتيجية

بعد فتح الدولة سوق املنافسة يف اال Petrosertوجود منافسني للمؤسسة إال واحد عرب الوطن هلو

ملستخدمني بأن اجلانب التنظيمي يؤثر على جناح كما أشار اإلطار يف مصلحة التسيري فرع ا.)2(الطاقوي

كما أن احتكار املعلومة من أجل التحكم يف السلطة ناتج عن اجلانب اهلويايت . )3( االتصالإستراتيجية

وهذا الذي بدورها تولد صراعات يف اموعة كما أدىل به املبحوثني، ) 4(والثقايف للموارد البشرية باملؤسسة

ونظرية السلطة بني الفاعلني Renaud sainsaulieuه بالنظرية اهلوياتية لرونو سانسوليو ماميكن أن نقارب

رئيس كما أشار . على اجلانب اإلتصايل اوتأثريمهميشال كروزي MichelCrosierيف نظام املؤسسة ل

ور كبري يف أن سوء التفاهم واملستوى األكادميي هلو دو.)5(مصلحة التسيري بأن اإلتصال نظري يف املؤسسة

09.04.14يوم صباحاسنوات خربة مهنية ، 8طيان حممد أمني، رئيس فرع خزينة الدفع بقسم املالية مؤسسة نفطال، : مقابلة مع السيد -/1

09.04.15صباحا يوم ف ، اطار يف فرع خزينة الدفع بقسم املالية مؤسسة نفطال، .ش : مقابلة مع األنسة - / 2

.مساءا 09.05.25سنوات خربة، يوم 10 مصلحة التسيري فرع املستخدمني ، فتحي، إطار يف.كاملي : مقابلة مع السيد - / 3

. صباحا 09.06.01سنة خربة ، يوم 28فريح علي ، رئيس فرع املستخدمني يف مصلحة التسيري، : مقابلة مع السيد -/4

.صباحا 09.06.02سنة خربة مهنية ، يوم 28، بن عيسى حممد، رئيس مصلحة التسيري بقسم املوارد اليشرية : مقابلة مع السيد - / 5

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

180

كما أستعرض رئيس قسم التقين بأن املوارد البشرية منفردة باستراتيجية اتصالية .)1( االتصالتطبيق استراتيجة

كما . )2(وخاصة البيئة املهنية اليت تتطلب مستوى معني إلستراتيجية اتصالية واليوجد استراتيجية موحدة

.)3(نظرا ملركزية القرار ل املعقد واملغلق على نفسه إىل مناخ العم االتصاليرجع عدم جناح استراتيجية

يوضح مدى وجود عوامل تعيق فعالية القيادة الذي )45(اجلدول رقم وإذا مااستعرضنا النتائج الواردة يف

، أن نسبة أفراد العينة بأنه يوجد )23(اإلدارية لتطبيق مشروع إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطال رقم

، أما ℅ 96لية القيادة اإلدارية لتطبيق مشروع إستراتيجية االتصال مبؤسسة نفطال بنسبة عوامل تعيق فعا

حيث بلغ ، ℅ 4 ضئيلة متثل الذين أدلوا بعدم وجود عوامل تعيق استراتيجية اتصال مبؤسسة نفطال بنسبة

املنخفضة حبيث وهذا يفسر درجته 1.04باملتوسط احلسايب العام حسب رأي القيادة اإلدارية واملرؤوسني

نستطيع القول بأن القيادة اإلدارية مبؤسسة نفطال عدمية اإلهتمام بالعوامل اليت تؤثر يف تطبيق مشروع

.استراتيجية اتصال املؤسسة للوصول إىل األهداف املرجوة للمؤسسة

تطبيق وصعوبات أمام ه يوجد عقباتأما فيما خيص السؤال املفتوح فقد أشارت معظم اإلجابات إىل أن

حتسني صورة املؤسسة متصال، فجل املبحوثني أدلوا بأن هذه العوائق متثل العقبة أماإستراتيجية اإل مشروع

داخليا وخارجيا، فاإلتصال الداخلي يشهد مركزية يف تطبيق القرار على مستوى املديرية العامة حيث هي

كما أن نقص )4(ة الذين يعتربوا من بني العوائقاليت تقوم بترويج وتسويق املنتوج، عقبة الكفاءة والسن واخلرب

.مساءا 09.06.01سنوات خربة مهنية ، يوم 9مسرية سبيت ، تابع يف فرع الشؤون اإلجتماعية ، : مقابلة مع السيدة - /1

. صباحا 09.04.29نية، يوم سنة خربة مه 30كاشا نورالدين، رئيس مصلحة الدراسات وطرق املراقبة يالقسم التقين، : مقابلة مع السيد -/ 2

. مساءا 09.04.08سنة خربة مهنية، يوم 20زوقارت توفيق، رئيس قسم بالنيابة يالقسم التقين، : مقابلة مع السيد -/ 3

.صباحا 09.04.09سنة خربة مهنية، يوم 12 أكثر من ،تابع مبصلحة الصيانة واإلستغالل، بوحجار بغداد : مقابلة مع السيد - / 4

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

181

، النرجسية من )1(ي يف وضعيات العمل يعترب عقبة اتصالية التخطيط يف العمل والتفتيش ونقص العمل اجلماع

اجلانب اخلدمايت والوسائل العامة عقبة ،)2(قبل املسري تعيق العملية اإلتصالية وذلك من أجل رواج صورته

اإلطار يف الدائرة التقنية بأن هناك سياسة الرجل الغري مناسب يف املكان كما أشار )3(ل من عقبات اإلتصا

املناسب وانعدام الترقية وعدم احترام مبادئ تسيري املوارد البشرية يعترب عقبة من عقبات تطبيق استراتيجية

أن املتعامل اإلجتماعي يعرقل كما )5(وأيضا صراع األجيال واملستوى األكادميي ونقص التكوين. )4(اتصالية

)6(بتدخالته يف تسيري املوارد البشرية وأيضا سوء التفاهم بني طريف العملية القيادية وعدم اإلنضباط يف العمل

االتصالستراتيجية إيف جناح اجلانب التشريعي الذي يتمثل يف القانون الداخلي للمؤسسة يؤثرعدم تطبيق

كاللوحات اإلشهارية االتصالؤولية والصدق والعامل النفسي وانعدام وسائل انعدام روح املسإىل باإلضافة

كما أشار بعض اإلطارات )7( االتصالواالت واملكلفني باإلتصال يعترب عقبة يف جناح مشروع استراتيجية

اإلطارات إىل أن قضية توريث يف سياسة التوظيف من عائلة اإلطارات باملؤسسة خاصة عندما يكون يف

باإلضافة إىل صعوبة العمل باهليكل التنظيمي احلايل الذي االتصالءة املوظف تعترب عقبة من عقبات نقص كفا

. مساءا 09.04.14سنة خربة مهنية، يوم 25 من ،رئيس فرع مبصلحة الصيانة واإلستغالل فالق جياليل ، ،: مقابلة مع السيد -/ 1

.مساءا 09.04.19سنوات خربة مهنية ، يوم 4حلوز فاطمة ، تابع يف مصلحة القنوات، : مقابلة مع السيد ة -/ 2

.مساءا 09.04.19سنة خربة مهنية ، يوم 27بوحوت، رئيس مصلحة الدراسات واألشغال، هواري: مقابلة مع السيد -/ 3

.مساءا 09.04.09سنة خربة مهنية، يوم 20زوقارت توفيق، رئيس قسم بالنيابة يالقسم التقين، : مقابلة مع السيد - / 4

مساءا 09.05.25خربة مهنية، يوم واتسن 4، تابع مبصلحة املستخدمني، فتحي عبو: مقابلة مع السيد - / 5

.صباحا 09.05.31خربة مهنية، يوم ةسن 30، رئيس فرع الضمان اإلجتماعي، مفالح عبد القادر: مقابلة مع السيد -/ 6

.مساءا 09.05.26خربة مهنية، يوم واتسن 5، تابع يف مصلحة التكوين، قالع الدم عبد احلفيظ: مقابلة مع السيد - / 7

تحليل المعطيات واستخالص النتائج الفصل الخامس

182

، )1(يعترب عائق يف سريورة املعلومات باملؤسسة الذي يتولد عنه احتكار يف املعلومة وبالتايل تفاقم الصراعات

أن هذه األخرية هي مركزية وغري اتصالية كما إستراتيجيةحجم نشاطات املؤسسة يعترب عقبة يف تطبيق

االتصالواضحة فهي تعترب مشروع حتاول املؤسسة أن تقوم باستثمارات يف املوارد البشرية بالتكوين يف جمال

.)2(والقيادة لتطبيق هذا املشروع

:استنتاج

يق مشروع ميكن القول بأن مؤسسة نفطال تواجه عقبات يف تطبمن خالل النتائج الواردة يف اجلداول

استراتيجة االتصال وهذا ماافترضناه، فاملؤسسة العمومية تعاين من صعاب تقنية وبشرية لنجاح مشروع

.إستراتيجية االتصال

.مساءا 09.05.06خربة مهنية، يوم ةسن 35، تابع يف مصلحة احملاسبة العامة ، عبد الرحيم : ابلة مع السيد مق -/1

.مساءا 09.05.06خربة مهنية، يوم واتسن 10، رئيس مصلحة احملاسبة العامة ، مصطفى بن عبد املوىل: مقابلة مع السيد -/ 2

مناقشة النتائج والتوصيات اإلطار التطبيقي

183

:مناقشة النتائج والتوصيات

إستراتيجيةهدفت هذه الدراسة إىل التعرف على مدى فاعلية القيادة اإلدارية وعالقتها بنجاح مشروع

اجلزائرية نفطال أمنوذجا، وإىل التعرف على أمناط القيادة لدى رؤساء االقتصاديةباملؤسسة العمومية االتصال

، ومعرفة ما إذا كان هناك عالقة ملتغريات املؤسسة ومن وجهة نظر األتباعب األقسام واملصاحل و الفروع والفرق

االتصال إستراتيجيةاجلنس واحلالة املدنية واملستوى التعليمي واألقدمية يف العمل واملنصب القيادي على مشروع

اطية بني أمناط القيادة وكذلك معرفة ما إذا كانت هناك عالقة ارتب. لعمومية وأمناط القيادة اإلداريةباملؤسسة ا

.باملؤسسة العمومية اجلزائرية االتصال إستراتيجيةاإلدارية وبني مشروع

: الدراسة نتائج

:النظري اإلطار -أ

إستراتيجية جناح مشروع يف البشرية، وفعاليتها املوارد تسيري يف اإلدارية القيادة دور أن النتائج أظهرت

القيادة عناصر على باحلرص تأثري أي والسلوك واالجتاهات ألفكارا على تنجح وتؤثر اليت هي االتصال

مهارات ووجود كاملصداقية )القائد( باملرسل املتعلقة منها فعال لتخلق اتصال بعوامل تتميز أن البد اليت

القةع هي واألتباع القائد بني اإلقناع، العالقة اجليد، والكتابة واإلنصات الكالم فعالية مثل اخل.. اتصالية

.األتباع قبل من الصدى احلسي، ورجع كاإلدراك متعلقة باملستقبل هي األتباع خيص فيما أما وتأثر، تأثري

الذكاء (اإلدارة علماء قبل من عليها املتفق واملهارات بالسمات تتسم أن البد بالفعالية القيادة تتصف حىت

لتفعيل السمات هذه إىل حباجة القائد ألن يةالفكر املهارة يف تتمثل واليت ،)اإلشرافية ،النشاط،القدرة

من هادف واألتباع القائد بني التفاعل أن الدراسة يف إليه خلصنا ما حسب مؤداه القيادي والذي الدور

وصحيحة ومفهومة واضحة القيادية الرسالة إستراتيجية تكون أن البد ،معني غرض حنو وموجه نوعه

، "الربيع ابن" الفارايب،" مثل املسلمني منهم العلماء ار إليهاأش مسة أهم هي احلكمة ألن حكمة وذو

مناقشة النتائج والتوصيات اإلطار التطبيقي

184

Michel كروزي ما أشار إليه ميشال وعقليات مثل وهويات متفاوتة مستويات هناك املؤسسة يف ألن

crosierكبريا خمتلفة تطورا تلقى اليت االتصالية املؤسسة، والوسائل يف اهلويايت االتصال بدور يقم أن

مثل باملهمة القيام يف وجناعة فعالية القيادي االتصال من ختلق اليت واالتصال اإلعالم اتتكنولوجي مثل

القيادي العمل على اإللقاء فن تقنيات وإدخال املؤسسةب BRAINSTORMING ,BRIEFINGتقنية

.القيادي االتصال عصرنة يسمى مبا

إضافة تنظيم أكثر منها لتخلق االتصالية ةالعملي يف تستعمل القيادة يف نظريات وجود إىل نشري أننا كما

عناصر مابني العالقات تفسر خمططات وضع وحتاول )التفسري أمناط( منها اتصالية ومناذج أمناط إىل وجود

الرسائل مضامني بني العالقة يف تتحكم اليت اآلليات تفسر أن حتاول حبيث التأثري وأمناط العملية االتصالية

وتغيري أتباعه إلقناع إليها حباجة القائد االتصالية النماذج هذه كل تتضمنها،اليت اإلقناعية والقوة

تعيقها مل إذ االتصالية الظاهرة فهم مفادها النماذج ف املؤسسة، فهذه أهدا حتقيق أجل من اهسلوكا

. خمططهما يف وويفر إليه شانون أشار ما وهذا والتشويش كالضجيج عقبات

بني والتنسيق االنسجام يسوده عمل يف مالئمة غري هي واليت باألتباع احمليطة سيوالنف االجتماعي السياق

األمور هذه كل املعيشي مستواهم حتسني عدم أو للعاملني، الشرائية القدرة ضعف مثال واألتباع القيادات

تماعية، أواالج للبيئة باليقظة إطالع وعلى فطن يكون أن القائد على البد القائد على االجتماعية البد

احمليطة النفسية احلالة نتيجة الذهن شروط أو أخر عمل ممارسة أو يف العمل، الرغبة كعدم شخصية

عملهم ممارسة يف ) األتباع ويتعب يرهق الذي ( الديكتاتوري التسلطي النظام تطبيق مثل باألتباع

. به اإلطالع القائد أولويات من هو النفسي االجتماعي اجلانب للحصر، ألن ال املثال سبيل على بسهولة

األلفاظ األتباع يفهم ال كأن واالتصاليةاإلقناعية القدرة يف العقبات من عقبة متثل والسمع اللغة إن

املشرف هو القائد ألن ذلك القيادية العملية طرفا أهم من والسمع اللغة يعد تقنية للقائد، هلذا املعقدة

وحل املؤسسة إستراتيجية تنفيذ على ويساعد يساهم الذي حد، فهووا أن يف واملسؤول واملوجه واملسري

مناقشة النتائج والتوصيات اإلطار التطبيقي

185

الفين الا يف اجليد وتكوينه القائد كفاءة على القيادية يعتمد العملية هذه أوفشل فنجاح ... مشاكلها

. والقيادي واإلداري

كانت ،فكلما ملؤسسةا وإنتاجية املردودية على ويؤثر مهم عامل وأتباعه القائد بني التفاعلية العالقة إن

املؤسسة يف مشاكل هناك تكن مامل أكرب، ومردودية مرتفعة النتائج كانت كلما جيدة العالقة بينهما

االجتماعية كاألوضاع بالقائد خاصة مشاكل أو القيادية إستراتيجيتها لتنفيذ ا ووسائلهاإمكانيا كقلة

عم أو التنظيمي التسلسلي اجلانب يف إليه التابع قبل من يتلقها عن الضغوطات الناجتة والنفسية السيئة

أو إخل، ... التكوين أو كالترقية مهنية عوائق من يعاين فقد التابع أم األخري، هذا يعيشها قد ظروف عدة

العالقة باألحرى أو القيادي االتصال فعالية تقلل من العوامل هذه ... كاالكتئاب، التسلط معنوية

. واألتباع القائد بني التفاعلية

:التطبيقي اإلطار- ب

مشروع جناح يف ودورها اإلدارية القيادة فعالية حول املتحور هذا حبثي خالل من استنتاجه ماميكن

. احلديثة اجلزائرية نفطال يف مؤسسة االتصال إستراتيجية

االقتصادية، والقوة ديةاحل العمل تعترب اليت واإلنتاجية املردودية على وتأثريها واألتباع القائد بني العالقة

دفالوطنية املؤسسة يف القيادة حول حبوث وإجناز وتدقيق تعمق إىل حتتاج التزال الدراسة أن هذه هو

. من نتائجها االستفادة

اأ أظهرت واألتباع القائد بني العالقة أداة الدراسة على اعتمادا الدراسة ونتائج خالل من وذلك حسنة، أقل

النمط تستخدم القيادات جل أن رغم املؤسسة، تسيري وطرق للقرار، املركزي والنظام ألتباعل ةالقياد معاملة

غري يفرض الواقع امليدان، لكن يف تكون أن وحيبذها القائد ينتهجها أفكار جمرد هذه تبقى الدميقراطي، ولكن

املؤسسة إدارة لسجم مستوى على يكون القرارات واختاذ عمومية مؤسسة هي املؤسسة طبيعة ذلك ألن

فالقرارات الذكر، السالفة األم للمؤسسة تابعة مؤسسة هي عليها الدراسة متت اليت املؤسسة أم بالعاصمة

مناقشة النتائج والتوصيات اإلطار التطبيقي

186

قبل من تطبيقه عند صعاب يلقى فالقرار وهلذا القرار، مركزية أي األعلى املستوى تكون على اإلستراتيجية

القائد وإن املؤسسة تطور تعيق اليت مشاكل حلل فعالة حلول إجيادب أمور املؤسسة تسيري ويصعب القيادات

وإستراتيجية سياسة فشل أو جناح على الوحيد املسؤول هو ليس أتباعه حنو القيادي بالدور يقوم الذي

. املؤسسة

اأ املؤسسة هذه يف لألزمات وتسريهم القيادات ومشاكل باألتباع القائد عالقة القيادات على حتتوي

اإلنسانية العالقات جبسر راضني مأ ذكور، ومع القيادات جل وأن اجلدد اجلامعيني من أكثر ذوي اخلربة

املوارد تسيري شؤون يف االجتماعياملتعامل تدخل من يعانون القيادات أن إال وحبالتهم االجتماعية اجليدة

نفطال وانعكاساته على سسةمؤ يف البشري العامل املورد زيادة مردود يف كبري كعائق تعترب اليت البشرية

. االتصالمشروع استرتيجية

أي مركزية يف اختاذ القرار القرارات اختاذ يف السلطوي اجلانب عليه نفطال يطغى مؤسسة يف القيادة واقع

يف القيادة لكن األحيان بعض يف دميقراطية أمناط قيادية رجع صدى أو تغذية مرتدة، وتوجد اليوجد

يف العصر تطورات ومواكبة تكوين املوارد البشرية لتحسني املردودية إطار يف حتسني إىل حتتاج املؤسسة

. البشري املورد يف االستثمار مثل البشرية املوارد تسيري

والعوامل الكفاءات ومشكل التسلسلي النظام يف الإلستقرار هي نفطال مؤسسة تشهدها إيل العوائق

صعوبة العمل، وسائل نقص التسلطي، األوتوقراطي تصالاال الوطنية، املؤسسات االجتماعية كجل

املثايل القيادي األسلوب تطبيق صعوبة على تصر القيادات جل كانت املرجوة، فقد الغاية ، لبلوغاالتصال

.واالجتماعي املعاش السياسي املناخ ظل يف

وأيضا ل الدور القياديللنجاح هو تفعي األساسي اهلدف أن على إمجاع هو كان وأهدافها املؤسسة أفاق

وهذا القيادة يف ميدان اتصالية إستراتيجية والوظيفية من أجل جناح مشروع هيكلة البنية التنظيمية ةوإعاد

.يف جماالت أخرى واالستثماراملطلوب للمستوى باملؤسسة االرتقاء أجل من

مناقشة النتائج والتوصيات اإلطار التطبيقي

187

:التوصيات

.للحصر ال املثال سبيل على باالتصال لقائمنيا إىل توجيهها ميكن توصيات إىل خلصنا الدراسة نتائج خالل من

الدراسات من النوع هذا يف والتعمق للتوجه الباحثني دعوة .

وخلق اتصالية إستراتيجية تنفيذ تستطيع حىت التكنولوجية الوسائل على الوطنية املؤسسة توافر ضرورة

.) عواألتبا القائد(األساسيني القيادي االتصال طريف بني الفعال االتصال

للزيادة التكوين مستوى يف حتسني أجل من القطاع على القائمني طرف من القيادات مشاكل يف النظر

. املردودية يف

األوتوقراطية مناطاأل من التقليل مع ،الذكاء باملعاملة، احلكمة القيادي دورهم تفعيل إىل القيادات دعوة

. والتنسيق واالنسجام التشاور هو األهم ، الشيءمثارها تأيت ال األحيان غالب يف األ التسلطية أو

وكسب أفضل مردودية حنو األتباع حتفيز أجل من الرمزية باملكافأة ولو املكافأة أسلوب من اإلكثار

. ودهم

مومساعد األتباع حياة من احلساسة االجتماعية للبيئة اليقظة اإلدارية القيادة مراعاة مشاكلهم حل على

.

لألتباع قدوة جتعلهم أخالقية وقيم بصفات ة اإلداريةالقياد تساما .

بعلوم اإلعالم واالهتمام القيادة جمال يف احلديثة التطورات ومسايرة اإلطالع إىل اإلدارية القيادة دعوة

.املهمة أجل سهولة من وهذا العمل النفسواالتصال وعلم

املؤسسة داخل بالقيادة تتعلق البحث مراكز خلق.

الواقع متغريات مع وتكييفهم الواقع يف وتنفيذهم القرارات اختاذ على والتركيز ماالهتما .

اجلزئي الفشل يعزي كما أعمال منظمة ألي واملقدس اهلام املورد هم القادة أن ": دركر بيتر قال حبيث

.."القيادة فعالية عدم إىل األعمال لكثري من

عامة خاتمة

خاتمة عامة

188

:عامة خامتة

شروع مب وربطها باملؤسسة البشرية املوارد تسيري يف اإلدارية القيادة فعالية ملسألة املسهب العرض كان

املفهوم أن من بالرغم االفتراضات، من جانب فيه تأكد عرضا تشعبها، رغم املؤسسة يف االتصال إستراتيجية

املؤسسة مشاكل يعاجل الذي الطبيب هي القيادة أن هو غربينيوال املسلمني العرب املنظرين جل عليه اتفق الذي

الداخلي املستوى على املؤسسة جناح يف والرئيسية األساسية والوسيلة األزمات حالة يف أو العادية احلالة يف سواء

. املؤسسة تفسد وبفسادها املؤسسة تنجح فبنجاحها ، اخلارج املستوى على و والتركييب

أ املؤسسة هذه يف لألزمات وتسريهم القيادات ومشاكل ألتباعبا القائد عالقةالقيادات على حتتوي ا

اإلنسانية العالقات جبسر راضني مأ ومع ذكور، القيادات جل وأن اجلدد اجلامعيني من أكثر اخلربة ذوي

اليت البشرية املوارد تسيري الشؤون يف النقابة تدخل من يعانون القيادات أن إال االجتماعية وحبالتهم اجليدة

. نفطال مؤسسة يف االتصال تيجيةاإستروجناح مشروع البشري املورد مردود زيادة يف كبري كعائق تعترب

ال أي القرارات اختاذ يف السلطوي اجلانب عليه يطغي متوسط هو نفطال مؤسسة يف اإلدارية القيادة واقع

إىل حتتاج املؤسسة يف القيادة لكن األحيان بعض يف دميقراطية أمناط قيادية وتوجد صدى، رجع يوجد

مثل البشرية املوارد تسيري يف العصر تطورات ومواكبة املردودية لتحسني التكوين إطار يف تطوير

. البشري املورد يف االستثمار

والعوامل الكفاءات ومشكل التسلسلي النظام يف الإلستقرار هي نفطال مؤسسة تشهدها إيل لعقباتا

صعوبة العمل، وسائل نقص التسلطي، األوتوقراطي االتصال الوطنية، املؤسسات كجل ماعيةاالجت

املثايل القيادي األسلوب تطبيق صعوبة على تصر القيادات جل كانت فقد املرجوة، الغاية لبلوغ ،االتصال

.املعاش واالجتماعي والتنظيمي السياسي املناخ ظل يف

إستراتيجية ووضع التنظيم هو للنجاح األساسي اهلدف أن على مجاعإ كان هو فهااوأهد املؤسسة أفاق

. املطلوب للمستوى باملؤسسة االرتقاء أجل من القيادة حقل يف اتصالية

خاتمة عامة

189

على وتؤثر تنجح اليت هي االتصال إستراتيجية جناح يف وفعاليتها البشرية، املوارد تسيري يف القيادة دور أن

لتخلق بعوامل تتميز أن البد اليت القيادة عناصر على باحلرص تأثري أي والسلوك واالجتاهات األفكار

الكالم فعالية مثل اخل.. اتصالية مهارات ووجود كاملصداقية )القائد(باملرسل املتعلقة منها فعال اتصال

صخي فيما أما وتأثر، تأثري عالقة هي واألتباع القائد بني العالقة اإلقناع، اجليد، واإلنصات والكتابة

.األتباع قبل من الصدى ورجع احلسي، كاإلدراك باملستقبل متعلقة هي األتباع

الدراسات من النوع هذا يف والتعمق للتوجه الباحثني دعوة .

جمال يف اتصالية إستراتيجية تنفيذ تستطيع حىت التكنولوجية الوسائل على الوطنية املؤسسة توافر ضرورة

. )واألتباع القائد(األساسيني القيادي االتصال طريف بني الفعال االتصال وخلق اإلدارية القيادة

للزيادة التكوين مستوى يف حتسني أجل من القطاع على القائمني طرف من القيادات مشاكل إىل النظر

.املردودية يف

وتوقراطيةاأل األساليب من التقليل مع )باملعاملة،احلكمة،الذكاء( القيادي دورهم تفعيل إىل القيادات دعوة

. والتنسيق واالنسجام لتشاورا هو األهم الشيء مثارها، تأيت ال األحيان غالب يف األ التسلطية أو

هي بإشكالية ه الدراسةهذ خنتم وأخريا:

يف واالستثمار اآليل العقل بتطور وهذا املنهج مستوى على حتوالت مستقبال اإلدارية القيادة ستلقى هل

، فاجلدير ؟ اإلدارة علماء إليه نظر الذي الكالسيكي إطارها يف ستبقى أم واالتصال؟ إلعالما تكنولوجيات

أصبحت تؤثر يف تسيري املوارد البشرية، وأصبح املورد البشري عامال اآللةبالذكر يف دراستنا هو أن

غي على جناح سيبورماهي تأثريات اإلنسان ال: ، فسنحاول صياغة إشكالية الدكتوراه وهي كالتايل*سبورغيا

.باملؤسسات العمومية اجلزائرية؟ وماهي رهاناته املستقبلية؟ مشروع استراتيجية االتصال

، وحصل على جائزة نوبل يف الكيمياء باكتشافه هو مركب كيميائي اكتشفه العامل سيبورغ يف اخلمسينات فسمي السيبورغ :السيبورغ *

. اآليلواإلنسان السيبورغي هو اإلنسان

خاتمة عامة

190

اهللا، بإذن مستقبال، الدكتوراه أطروحة يف دراستها نتمىن للدراسة، جديدا جماال تفتح األسئلة هذه كل

.العلمية غامراتامل وعاشقي املعرفة، حميب من طلبة املشوار هذا يواصل أن نتمىن كما

قائمة المصادر والمراجع

جعقائمة المصادر والمرا

191

عواملراج املصادر قائمة

:املصادر

كثري إبن دار: العاشرة،دمشق ،الطبعة يعقوب أيب طريق من نافع اإلمام قراءة ورش، برواية ،الكرمي القرآن .1

.2002 ، اإلسالمي الفجر ودار

ت،اجلزء - ، ترتيب وحتقيق عبد احلميد اهلنداوي، الد الثالث ضكتاب العني، اخلليل أمحد الفراهيدي .2

.2003دار الكتب العلمية، بريوت، بريوت، لبنان، ،1لث، طالثا

، األنيس سلسلة العلوم اإلنسانية ، الكتاب السادس،بدون طبعةاجلمهوريةجياليل اليابس، : أفالطون، تقدمي .3

.1990دار موفم للنشر،اجلزائر، حتت إشراف علي الكرت،

، مكتبة النهضة )بدون طبعة(د الرمحن بدوي، ، الترمجة العربية القدمية، حتقيق عباخلطابةأرسطو طاليس، .4

.1959املصرية، القاهرة،

.بغداد ، طبعة بدون الرابع، الكتاب ،2 اجلزء ، القاضي أدب ، حسن أبو املاوردي .5

،لبنان ،بريوت العلمية الكتاب ،دار األوىل الطبعة ، األول الكتاب من الثالث ،الباب املقدمة ، خلدون إبن .6

،1993.

.1985 دار املشرق،بريوت، ،5 ط والعشرون، السابع الفصل ،الفاضلة املدينة أهل أراء ،نصر أبو الفارايب .7

.،لبنان بريوت ، الشروق دار ، 2 ط ، املستقيم القسطاس ، حامد أبو الغزايل .8

سلوك امللك يف تدبري –الفلسفة السياسية عند ابن ايب الربيع مع حتقيق كتابه ،ناجي التكرييت .9

. 1983، دار األندلس للنشر، بريوت، )منقحة ومزيدة( 3،طاملماليك

.مصر ، ،القاهرة طبعة ، بدوناملمالك تدبري يف امللك سلوك ،أمحد الدين شهاب الربيع أيب إبن .10

جعقائمة المصادر والمرا

192

:املراجع

مبادئ زكي، أمحد.األردن عمان، األوىل، الطبعة ،استبدادا القيادة تكون ال لكي ،حسن خالد السعيد أبو.11

.القاهرة ،اجلديدة دار األول، لطبعةا ،النفس علم

للطباعة، الطليعة دار بريوت، ،2 ط ،االجتماعي البحث واملناهج العلمية األسس حسن، حممد إحسان.12

1996.

.2003املكتبة اإلعالمية،دمشق، األوىل، ،الطبعةاالتصال نظريات ،خضور أديب :ماتيالر،تر أرماند .13

.،مصر ،القاهرة العربية النهضة دار طبعة، بدون ،والتوجيه يادةالق فن، نافع حممود :تر ، بورس أورين.14

طبوعات ،ديوان امل1،طواالتصالمناهج البحث العلمي يف علوم اإلعالم أمحد، بن مرسلي .15

.2003،اجلامعية،اجلزائر

،1الفكر،ط دار، معاصرة رؤية االجتماعي النفس علم الرمحن، عبد سعيد فؤاد، السيد البهي .16

.مصر القاهرة، ،1999.العريب،

اجلامعية، املطبوعات ديوان ،البحوث إعداد وطرق العلمي البحث مناهج النبيان، وحممد عمار بوحوش.17

1995.

.،اجلزائر اجلامعية املطبوعات ديوان األوىل، الطبعة ، االجتماعي النفسعلم ، غياث بوفلجة.18

.بدون سنة.زيع، اجلزائر، دار الغرب للنشر والتو1بوفلجة غياث، مبادئ التسيري البشري، ط.19

البحوث .مركز األوىل، الطبعة ،اإلدارية القيادة املعيوف، معاذ بن الدين صالح :تر هاوس، ،نورث بيتر،ج .20

، 2006.

، ديوان املطبوعات 1ط، )حبث يف تفاعل الثقافة التقليدية والثقافة الصناعية(الثقافة والتسيري يف اجلزائر، بشري حممد .21

. 2007 ر،اجلامعية، اجلزائ

جعقائمة المصادر والمرا

193

1 ط ، السليم القرار صنع يف القومي األسلوب، اهللا عبد بن حممد الربعي إبراهيم، بن حممد التوجيري .22

.1997 العبيكان، ،مكتبة

دار صفر والبعث للطباعة اجلزائر، قسنطينة، ،4، طمنهاج املسلم وآدابهأبوبكر جابر، اجلزائري .23

.1981والنشر،

وائل دار ، األوىل ،الطبعةاعمليا مراحلها اإلستراتيجية اإلدارة عداء، ،حسن فالح احلسني .24

.2002 ،عمان،األردن،

،عمان التجارية الدستور دار األوىل، ، الطبعة اإلدارية الفعالية زيادة يف وأثرها املعلوماتطارق، محاده .25

. ،األردن

. لبنان النشر،بريوت دار إلبداعي،ا التفكري مركز ،اإللقاء فن يف للتدريب تقنية 333 علي، احلمادي .26

.مصر القاهرة، ، األوىل الطبعة ،التنظيمي السلوك سلطان، سعيد ،حممد صاحل حممد احلناوي .27

.لبنان اجلامعية، األوىل، الدار الطبعة ،األعمال إدارة حنفي عبد الغفار،.28

1992 ، ،مصر اجلامعيني دار األوىل، الطبعة ، داالفرا وإدارة التنظيمي السلوك الغفار، عبد حنفي .29

.قسنطينة منتوري، ، جامعة االجتماع علم ، خمرب األوىل الطبعة ، املؤسسة يف االتصال، فضيل دليو .30

2003،

. اإلداريني القادة ،مؤمتر القائد عمليات من أساسية كعملية القرارات اختاذ"، فؤاد دياب .31

1983 .، فجر/ السيكومور – اليونسكو ،1 ط ،اإلسالمية املدينة ،تعلب حممد أمحد :سرجنت،تر ، ب.ر.32

.مصر القاهرة، ،الثانية ، الطبعةاالجتماعي النفس علم السلم، عبد حامد الزاهران.33

.القاهرة ،مصر الثانية، الطبعة ،اإلنسانية والعالقات األفراد إدارة يف احلديثة االجتاهات هاشم، حممد زكي.34

جعقائمة المصادر والمرا

194

الصحيفة مؤسسة يف الطباعة ،اإلداري السلوك دداتوحم اإلداري النفس علم حسني، مهدي زويلف.35

. ،الرأي األردنية

الطبعة الثانية،مركز وايد سريقيس لإلستشارات ،اإلتصاالت اإلدارية واملدخل السلوكي له،سعيد يس عامر.36

.2000اإلداري، بريوت، لبنان،والتطوير

.مصر ةالقاهر غريب دار ، األوىل الطبعة ،التنظيمي السلوك علي، السلمي.37

، ،عمان،األردن والنشر للتوزيع الشروق دار الثالثة، الطبعة ،البشرية املوارد إدارة ،جنيب مصطفى شاويش.38

2002.

.1997، دار إسهامات يف أدبيات املؤسسة، تونس، 1، طمدخل إىل العالقات العامةالشايب مخيس، .39

األول مطابع اجلزء ، واالجتماعية يةالسياس املذاهب مقارنة دراسة– السياسي الفكر، أمحد فؤاد شبل .40

. للكتاب العامة املصرية اهليئة

األوىل الطبعة، األعمال وإدارة والتعليم واإلعالم الفنون يف االتصال مناذج العزيز، عبد شرف .41

. ،القاهرة،مصر

2002 ، مصر ،اجلديدة دار ،الثانية الطبعة ،املنظمات يف الفعال السلوك الباقي، عبد الدين صالح .42

2005،مصر، القاهرة،1 ،ط التنظيمي السلوك مبادئ الباقي، عبد الدين صالح .43

1984 ، للماليني العلم دار الثانية،، الطبعة اإلسالمي لدين روحالفتاح، عبد عفيف طبارة.44

.2006، دار النهضة العربية،القاهرة، 1، طنظريات اإلتصالالطرابيشي مرفت، السيد عبد العزيز، .45

.لبنان النشر، األوىل، جمموعة الطبعة ،ونظام عملية اإلدارة رفيق، دحمم الطيب.46

.1983 بريوت، لبنان،،العربية النهضة دار الثانية، الطبعة ،العاملة القوى إدارة صقر، عاشور أمحد.47

1993 الكتاب، القاهرة،عامل ،اإلعالم حبوث يف اجلمهور دراسة ، احلميد حممد عبد .48

جعقائمة المصادر والمرا

195

،)القواعد واملراحل والتطليقات(منهجية البحث العلمينصار، عقلة مبيضني، حممد، حممد أبو عبيدات.49

.1999،دار وائل للطباعة والنشر،عمان،األردن،2ط

،(، « األمريكية للقوة املتغرية والطبيعة القيادة حتمية «الطبعة األوىل، ،منصف فاروق القادر، عثمان عبد.50

.)األردين الكتب مركز

.،لبنان النهار،بريوت دار الثانية، الطبعة ،االجتماعي النفس علم يف لمدخ ياسني، حممد عطوف .51

.1985 ، الشهاب ،دار باتنة ، 2 ط ، العلمي البحث إعداد ، غازي عنابة.52

.،لبنان ،بريوت النهضة دار،األوىل الطبعة ،االجتماعي التغري أساليب ،خريي حممد حممد، عوده.53

اإلتصال اإلداري وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات ل، عياصرة علي، وحممد حممود العودة الفاض.54

.25،ص2006األردن، ،عمان والتوزيع، ، الطبعة األوىل،دار ومكتبة احلامد للنشرالتربوية

النهضة العربية،بريوت دار األوىل، ،الطبعةاالجتماعي النفس علم يف دراسات حممد، الرمحن عبد العيسوي.55

. ،لبنان

العربية، بريوت، النهضة دار الثانية ، ، الطبعة االجتماعي النفس علم يف دراساتحممد، رمحنال عبد العيسوي.56

1983 .، لبنان

1980 .الثانية ، بريوت ، الطبعة ،التربوي النفس علم مصطفى، غالب .57

اجلزائر والنشر، اإلنتفاظة األوىل،دار ، الطبعةالقرآن مع تتعامل كيف ، حممد الغزايل.58

اجلامعية املطبوعات األوىل، ديوان ،الطبعة االجتماعي النفس علم مبادئ، عالماهللا بو غالم.59

املدينة الفاضلة وخمتارات من كتاب امللة مقالة الفارايب أبونصر ، تقدمي األستاذ عبد الرمحان بوزيدة، .60

.1987، املؤسسة الوطنية للفنون املطبعية وحدة الرغاية،)بدون طبعة( ، فلسفية

جعقائمة المصادر والمرا

196

،عمان،األردن وائل دار األوىل، ،الطبعةاعمليا مراحلها اإلستراتيجية اإلدارة حسن، عداء احلسني، فالح .61

، 2002

1997 .، األردن ،عمان، الزاهران دار األوىل، الطبعة ، "اإلدارية القيادة"، حممود لده كال.62

1999 ، ردن،األ عمان ، الثقافة دار مكتبة ، األوىل الطبعة ، اإلدارية القيادة ، نواف كنعان.63

. األردن ،عمان الثقافة دار مكتب ، الثالثة ،الطبعة اإلدارية القرارات اختاذ، نواف كنعان.64

،األردن ،عمان للبحوث العامة اإلدارة الثانية، الطبعة ، الواحدة الدقيقة ومدير القيادة ، بالنشارد كينيث.65

1992 ،

.،اجلزائر اهلومة دار ، األوىل ، الطبعة اإلدارة مبادئ ، الدين مجال لويس .66

.1967، دار الطليعة، بريوت لبنان، 1اهليثم األيويب، ط: ، تراإلستراتيجية وتارخيها يف العاملليدل هارت، .67

.1980، التجارية األهرام الثانية، الطبعة ،األكفاء املديرون مايفعله حقيقة السيد، كمال تر ليونارد،سايلس،.68

. 1979، دار الطليعة، بريوت، 1برهان القلق، ط: تر.واإلعالمالسيربنتيك . يوتوفا.يانكوف، ل. م .69

، دار الشروق للنشر والتوزيع،عمان، األردن، 1، طسلوك املنظمة سلوك الفرد واجلماعةماجدة العطية، .70

2003 .

، منشورات 1،ط)العملية اإلدارية والوظيفة العامة واإلصالح اإلداري(اإلدارة العامة جمذوب طارق،.71

.2005وت، لبنان ، احلليب، بري

1976 اإلدارية، للعلوم العربية املنظمة ،1 ط ،القرارات اختاذ إستراتيجيات أمحد، سعيد حممد.72

1973 مصر، املصرية، اجلامعية دار األوىل، الطبعة ،األفراد إدارة توفيق، حممود .73

.2001، األوىل الطبعة ،وتطبيقاا أصوهلا التعليمية اإلدارة منري، حممد مرسي.74

. ،اجلزائر اإلرشاد ،دار األوىل، ،الطبعة واجلندية القيادة بني ،مصطفى مشهور .75

جعقائمة المصادر والمرا

197

، ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر، 1ط ،منهجية البحث يف العلوم السياسية واإلعالمعامر، مصباح.76

2008.

املؤسسة الوطنية للفنون املطبعية، ،1،طمنهجية إعداد البحوث العلمية،مدرسة شيكاغو ،عامر مصباح.77

. 2006اجلزائر،

املاركسي والنظام الغربية الدميقراطيات مببادئ مقارنة- اإلسالم يف الشورى مبدأ حممد، يعقوب املليحي .78

.اجلامعية الثقافة مؤسسة طبعة، بدون ،-

اهللا بن اهنية، سعد هاين عبد:تر. نظرية اإلتصال والبحوث التطبيقيةجريالد ستون، &ميخائيل وسينجليتري .79

.1999مركز البحوث والدراسات اإلدارية، الرياض،بدون طبعة، .القحطاين

القاهرة 2005 .األردن عمان، اإلدارية، للعلوم العربية األوىل،املنظمة ،الطبعةالعربية القيادة نعيم، نصري.80

.،مصر

العربية املنظمة األوىل ، الطبعةراتيجيةاإلست القيادة فن هيجان، أمحد بن الرمحن عبد:تر فريدمان، اليك.81

.2006 ، اإلدارية للعلوم

:الفرنسية اللغة

1. Beau Dominique. Daudel Sylvan. Strategie D’entreprise et

Communication , .1ED.Maison DUNOD.Paris.1992.

2. Birien Jean Louis. la pratique de la negociation sociale dans l’entreprise.1ed.

CLET .paris.1989.

3. Bouguetta Fouad , la société de l’information, les organisation et le plan

de communication,1 Edition,OPU ,imprimerie régional de constantine

,2005 .

4. Cossa p. La cybernétique «cerveau humain aux cerveau artificiels ».paris

registrada.

جعقائمة المصادر والمرا

198

5. Dietrich Anne , frederique pigyne.la gestion des ressources humains .1 éd,

paris,Édition le découvert, 2005.

6. Frenand Borne : Organisation des entreprises. 1edition. Foucher.paris.

1966.

7. Galambaud Bernard .si la grh était de la gestion .édition liaison s.2002.

8. Kenneth Laudon et Jane laudon et Eric fimbel .Management des Systemes

d’Information.9édition , louisjean .paris .france.2006.

9. Lehnisch Jean-Pierre. La communication dans l’entreprise.5ed.Maison

vendome .Paris.France.2004.

10. M.Crozier, E.Friedberg , L’acteur et le système,1 éd, édition du seuil,1977.

11. Mucchielli Alex.la communication interne.1ed. Maison Armand colin.

Paris.2001.

12. Sainsaulieu Renaud, sociologie de l’entreprise (organisation, culture et

développement ),2eme édition ,presses de science po : Dalloz, paris,1995.

13. Westalphan, Marie-Hlene. Communicator, Le Guide de la

communication d’entreprise . 4 ED , Maison Dunod , Paris ,2004.

14. Yves Winkin .La nouvelle communication .paris,Ed du seuil,1984.

:جنليزيةاإل اللغة

15. .Maullins Laurie j .management and organization ional behavior

.1pub.printed in great Britain at the pitman press.

16. Adair John .the skills of leadership .1pub. Hants publishing company

limited .1990. 17. Bernard M.bass stogdills hand book of leadership .ren.reverse.n.j.free.press.1981-

18. Bessie l.marquis , carol j.huston . Leadership roles and management

functions in nursing –theory & application .4 editions Lippincott.

Williams .u.s.a .philadelphia .2003.

19. Bryman Alain, leadership and organisation. First published Rutledge and

kegan in 1986.

جعقائمة المصادر والمرا

199

20. Donovan Kevin. Management of information technology in further

education .1pub. Printed in great Britain by foister&jagg lted.abbey walk.

Cambridge.1986.

21. Molander Christopher.management development. 1pub .chartwell-

bratt.printed in Sweden by studentlitteratur.lund.1986.

22. Rosemary Stewart, the reality of management, second pub, Heinemann

London, 1985.

23. S.p Taylor d.p.austen. law and management in optometric practice.1pub

.publishing butterworth &co(publishers ) ltd.1986 .

24. Scott Jhon & Rochester Arthur, Effective Management Skills-Managing

people-1first published .Sphere Books.printed in great Britain,1984, p87-

25. Scott Jhon & Rochester Arthur.managing people. 1pub. Printed and boynd

in Great Britain .1984.

:املعاجم و القواميسو املوسوعات

:العربية غةلبال

، 2اجلزء األول، ط .الوسيط معجم النجار وآخرون، علي حممد عامر زيات حسن أمحد مصطفى راهيمإب .1

. 756ص ، 1972املكتبة اإلسالمية للطباعة والنشر، استانبول، تركيا،

، املؤسسة 1حممد عرب صاصيال،ط:،ترمعجم املؤلفات السياسيةفرنسواشاتليه، أوليفيه دوهاميل،ايفلني بيزيه، .2

.1997للدراسات والنشر والتوزيع،بريوت، لبنان، اجلامعية

. ،371، ص 1994، بريوت، دار صابر، 6ط ،لسان العربابن منظور األفريقي املصري.

. 479، ص2001، دار املشرق، بريوت، لبنان، 2، طيف اللغة العربيةاملنجد ، محودي صبحي .4

ت،اجلزء -حلميد اهلنداوي ، الد الثالث ض، ترتيب وحتقيق عبد اكتاب العنيأمحد، بن اخلليل الفراهيدي .5

2003،دار الكتب العلمية ، بريوت ، بريوت ، لبنان ، 1الثالث ، ط

.346،بريوت ،مؤسسة الرسالة ،ص 3، جقاموس احمليط.الفريوز أبادي، جمد الدين حممد بن يعقوب .6

جعقائمة المصادر والمرا

200

:الفرنسية غةلبال

1. Librairie, Larousse, imprimé en France .1985. 2. Mortier .Raoul , DICTIONNAIRE ENCYCLOPEDIQUE, Quilet, Tome1, Chat, P 93 .

3. Sfez .Lucien , Dictionnaire Critique de La Communication ,communication et

organization,Tome1, Wassilly Kandinsky, Paris,1993 .

:جنليزيةاإل غةلبال

1. Oxford dictionary, 2003, printed in china.

:وامللتقيات الدوريات

:العربية اللغة

معاصرة اإلنسانية،كتابات والعلوم اإلبداع ،جملة" اخلطابة فن يف أإلقناعي االتصال "حممد، برقان -1 -

.للتوزيع ،الناشرون

لة،جم والعريب الغريب العامل يف ممارسته وأساليب العامة العالقات مفاهيم ، محود بن الرمحن العناد عبد -2-

،جامعة واإلعالم السياسية العلوم كلية عن تصدر ، والسياسية اإلعالمية يف الدراسات متخصصة علمية فصيلة

. اجلزائر

ملتقى وطين حول مقاربة اتصالية لتسيري الصراعات يف التنظيمات احلديثة ، ، حممد النذيرعبد اهللا ثاين - 3-

.2009جامعة وهران،قسم علم النفس،،)مفاهيم وطرق(تسيري الصراعات يف التنظيمات

:الفرنسية اللغة

1- Elliot(J) cité par MEZOUAR B .culture d’entreprise en Algérie in revue

de culture populaire, Tlemcen n°5

جعقائمة المصادر والمرا

201

2-F.chelgham. rôle de l’encadrement dans la motivation des employés et le

développement de leurs compétences. Séminaire sur relation humaines et

communication dans l’entreprise .sonatrac . I ,A,P .2005.

3- Chelgham. Synthèse de quelques approches en sciences humaines. Séminaire

sur relationhumaines et communication dans l’entreprise. École d’ingénieurs de

boumerdés coordinationformation industrie .2006.

4- Mt.Harrat.gestion des compétences.famid –ingénierie de la formation –naftal-

chéaga –alger.2005.

: لرسائل اجلامعيةا

من لنماذج حتليلية دراسة مع نظرية مقاربة – اخلطابة فن خالل من أإلقناعي االتصال برقان حممد، 1-

اإلعالم علوم قسم ، واللغة اآلداب كلية :اجلزائر جامعة ،)ماجستري رسالة(، عنه اهللا رضي علي خطب اإلمام

.2000 ، واالتصال.

، دراسة)رسالة ماجستري(اإللقاء فن يف دراسة التواصل، وإستراتيجية الديين اخلطاب بلوفة، بلحضري 2-

.2006 األربعاء عني ببلدية "العوام بن الزبري" ملسجد حلالة

.،جامعة )ماجستري رسالة(،اإلسالمية العربية اتمعات ضة يف السياسية العلوم دور ،بورايو ليندة 3-

.1999 ، السياسية العلوم قسم واإلعالم، السياسية العلوم اجلزائر،كلية

،كلية.اخلامس حممد جامعة ،)دكتوراه أطروحة( ،العريب العامل يف السياسية القيادة اإلله، عبد العبدي 4-

.1985 ، املغرب احلقوق،

، )رسالة ماجستري( ،اخلصائص النفسية واملهارات القيادية لدى مديري الثانوياتبوفارس عبد الرمحن، -5

.2008جامعة وهران،كلية العلوم اإلجتماعية، قسم علم النفس،

رسالة ، -ة تطبيقية على مؤسسة سونلغازدراس–القدرات القيادية لإلطار اجلزائري شعالل يامسينة، -6

.2008ماجستري، قسم علم النفس وعلوم التربية، جامعة وهران،

جعقائمة المصادر والمرا

202

:اللغة الفرنسية

1. MEZZOUAR belakhdar, " SOCIOLOGIE DU LIEN SOCIAL EN ALGERIE ", thèse de doctorat, université de Tlemcen, faculté de lettre, département de sociologie, 2004-2005.

:الوبيوغرافيا

@ Les sites –web:

.http://muntada.islamtoday.net/showthread.php?t=10321.

http://muntada.islamtoday.net/archive/index.php/t-10321.html

http://fr. wikapedia .or//wiki/leadership.

:اإللكترونية احلوامل

« Leadership « - in encyclopédie Microsoft en carta cd-rom; Microsoft, 2007;-

4cedérom; 43/

مالحق الدراسة

مالحق الدراسة

البشریة المواردقسم تسییر والوسائل العامة

الوسائل العامة مصلحة مصلحة الموارد البشریة مصلحة اإلدارة

فرع تسییر الموارد البشریة

فرع تسییر األجر

فرع الحمایة االجتماعیة

فرع االتصال واالستقبال

فرع الحمایة واألمن

فرع التموین

فرع المخزون

فرع العالقات الخارجیة

والثقافية االجتماعيةخلية الخدمات

قسم التقني

مصلحة الدراسات و التخطیط مصلحة االستغالل والصیانة مصلحة مراقبة القنوات

فرع المخزون فرع األشغال

سكرتاریة

سكرتاریة

مالحق الدراسة

قسم المالیة والمحاسبة

خلیة المراقبة

مصلحة المحاسبة مصلحة الخزینة مصلحة المیزانیة والكلفة

فرع المحاسبة

فرع المحاسبة العامة

فرع الضریبة

فرع المحاصیل

اإلیرادات فرع

مصلحة التراث

سكرتاریة

مالحق الدراسة

.الهيكل التنظيمي: 01الملحق

للمؤسسة التنظیمي الھیكل

اإلدارة العامة

المساعدة

النقل والصيانة الوقود إنتاج الزيوت الشبكات

مجموعة اإلعالم منطقة التخزين اآللي

هندسة والتطوير المطاطات

بنية المشروع منطقة العملياتية

السكرتارية نيابة اإلدارة

المراقبة العامة

خلية قانونية

المالية والمحاسبة الموارد البشرية الوسائل العامة التخطيط والدراسة

مالحق الدراسة

: 02الملحق

:دليل المقابلة

I. لمتغيرات الشخصيةا:المحور األول

:الجنس

أنثى ذكر ،

:الحالة المدنية

أرمل ، مطلق ، متزوج ، أعزب

:المستوى التعليمي

تكوين آخر ، مهندس ،ليسانس ،باكلوريا

:األقلية في العمل القيادي

فأكثر 20 ،سنة 20-10 سنوات ، 10-5، سنوات 5- 1

ادة اإلدارية وعالقتها بمشروع استراتيجية اإلتصال المهماتي للقي الجانب :المحور الثاني- 2 .بمؤسسة نفطال

:بالمؤسسة القيادة اإلدارية و مهمتها - 1-1

؟هل القيادة اإلدارية تجيب على كل التساؤالت التقنية المطروحة من قبل األتباع -1-2

؟هل القيادة اإلدارية تستطيع حل الصعوبات التقنية -2

؟ية تشجع المرؤوسين على روح المبادرة هل القيادة اإلدار -3

مالحق الدراسة

؟ هل القيادة اإلدارية تراقب وحدها المهمة -4

؟هل القيادة اإلدارية تقبل مخالفة المرؤوسين لها -5

؟هل القيادة اإلدارية تتيح الفرصة لمناقشة المسائل الصعبة -6

؟ام الداخلي لمؤسسةنظهل القيادة اإلدارية توضح لألتباع باالمتثال لألوامر في اطار ال -7

هل القيادة اإلدارية تستعمل صالحياتها من أجل اإلنذار في حالة التقصير في المهمة؟ -8

: ؟هل تكتسب القيادة اإلدارية والء المرؤوسين عن طريق -9

، سواء أكانت تصرفات حسنة أوسيئة؟ مسؤولية التامة عن تصرفات جماعتكبتحمل ال -أ ك الشخصي على قدم المساواة مع أفراد جماعتك ؟بوضع مستوى للسلو -ب

إشراك ذوي الكفاءة في القيادة اإلدارية ؟ -ج

...............................................................................أخرىحدد

هل القيادة اإلدارية تعمل على الوحدة في صفوف المرؤوسين؟ -10

جماعتك الممتاز أو طبيعتها الخاصة ؟ التشديد على مركز -أ

اللجوء إلى عقد االجتماعات لجلسات المهمة ؟ . ب

االتصال؟الرضاء الشخصي لتطبيق إستراتيجيةهل تعمل القيادة اإلدارية على إشاعة -11

مدح ما ينجزه كل فرد في المجموعة ؟ -أ

المجموعة ؟ باختيار قلة من األفراد ليكونوا بمثابة الصفوة في -ب

بإبراز المكاسب المادية التي تترتب على هذا وتأكيد استحقاقها للمبرزين من أفراد -ج الجماعة ؟

................................................................................أخرى

مالحق الدراسة

هل تعمل القيادة اإلدارية على تدعيم وضعها القيادي عن طريق ؟ -12

بانتقاء مساعديك من بين األفراد الذين يدينون لك بالوالء شخصيا ؟ -أ

باإللحاح في مطالبة مرؤوسيك بمواصلة نشاطهم ، حتى ال يتحول هذا التراخي إلى -ب تمرد ونزاع ؟

هل تعاقب كل من تشك في أنه يسعى إلى احتالل مركزك ؟ -ج

.............................................................................أخرى حدد

هل تعمل القيادة اإلدارية للظفر بالوالء للمؤسسة عن طريق؟ -13

؟ اعالم األتباع بأن المؤسسة معنية بتحسين مكانتهم اإلجتماعية -أ

بالتأكيد لهم بأن المؤسسة سليمة القواعد، مثال بأنها قضت في ميدان األعمال زمنا -ب طويال ؟

بالتركيز على بعض ما تعني به المؤسسة من نواحي تحسين حالة أفرادها، كالنواحي الصحية، -ج والتأمينات االجتماعية، والمزايا عند التقاعد، إلى غير ذلك ؟

..........................................................................................أخرى حدد

ادة اإلدارية على اطالع بتقنيات الحديثة لتطبيق خطط االتصال ؟هل القي -14

:إذا كنت على إطالع فما هي هذه التقنيات التي تعرفها

briefing.أ

0waite state. ب

Brainstorming. ج

. تسيير األزمات. د

..............................................................................أخرى حدد

مالحق الدراسة

هل هناك خطوات وإجراءات لتسيير األزمات وتفعيل دورك القيادي ؟. 15

:إذا كانت هناك خطوات فهل هي

طريقة وأسلوب معالجة الموضوع . أ

المالحظة ومستوى الدقة والعمق واإلحاطة بالمشكل . ب

إستراتيجية لتسيير األزمات .ج

الرجوع إلى أصل األزمة. د

تسيير األزمة فرديا أم جماعيا . ه

) العالقات اإلنسانية (توظيف اإلتصال الفعال . د

.......................................................................أخرى حدد

؟بمؤسسة نفطال ماهي األنماط القيادية التي يتصف بها القادة اإلداريين. 16

.، األوتوقراطية ، التسيبية ، التفاضلية الديمقراطية . أ

:هل غرضك من إستخدامها هو. 17

الزيادة في اإلنتاجية . أ

تسهيل المهمة . ب

فعالية المهمة . ج

هل تمارس السلوك القيادي في كل عملك ؟. 18

دائما . أ

غالبا . ب

أحيانا . ج

مالحق الدراسة

نادرا . د

أبدا . ه

هل لديك ثقافة السمع أثناء مهمتك القيادية ؟. 19

نعم . أ

ال . ب

؟ ماهي اللغة المستعملة لدى القيادة اإلدارية في العمليات االتصالية مع األتباع. 20

عربية . أ

فرنسية . ب

عربية فرنسية . ج

؟ماهي الصفات التي تتسم بها القيادة اإلدارية في مؤسسة نفطال. 21

.انت اإلجابة نعم فهل تعتمد على سمة إذا ك

التكيف مع المواقف . أ

الرزانة واليقظة للبيئة االجتماعية . ب

النشاط . ج

المثابرة . د

.......................................................................أخرى حدد

؟سسة نفطالماهي المهارات التي يتصف بها القائد اإلداري في مؤ. 22

الذكاء . أ

المهارة الفكرية . ب

مالحق الدراسة

الخلق واإلبداع . ج

الدبلوماسية . د

التنظيم . ه

اإلقناع . و

.........................................................................أخرى حدد

؟هي سمات نجاح القيادة اإلدارية في مهمتها االتصالية ما. 23 .انت نعم فما هي هذه المظاهرإذا ك

اإلتصال الفعال . أ

الزيادة في المردودية . ب

تجسيد القرارات في الواقع . ج

سهولة المهمة . د

سرعة التنفيذ . ه

سهولة التعامل مع العمال . و

عدم وجود عوائق أمامك . ي

تجسيد اإلستراتيجية المتخذة في الميدان . ك

.......................................................................أخرى حدد

؟كيف يتعامل القائد اإلداري في حالة غياب المظاهر والسمات االتصالية والقيادية . 24 يواصل عمله. أ

مالحق الدراسة

يغادر أو يستقيل من منصبه. ب

حاول عدة مرات ي. ج

تصال إلدارية وعالقتها بمشروع استراتيجية اإلالجانب العالقاتي للقيادة ا :المحور الثالث - 3 .بمؤسسة نفطال

هل القيادة اإلدارية تنمي روح الفريق عن طريق؟ -1

إ يضاح الصلة بين عمل كل فرد فيه وبين هدف الفريق ككل ؟ -أ

منافسة الفريق األخر في القسم أو الدائرة ؟ -ب

تها ؟ االهتمام بإظهار تضافر الجهود خير من تفرق -ج

:هل تحافظ على استقرار أفراد فريقك ومرؤوسيك في مراحل العمل -2

؟ بتهديدهم بتخفيض درجاتهم، وحرمانهم من امتيازاتهم، وبغير ذلك من عقوبات -أ

؟ دون انجاز ما تهدف إليه الجماعة تبصيرهم بما في تقصيرهم من عقبات تحول -ب

ل الصغرى ؟ بالتخلص من المشاكل ومعوقات العم -ج

هل القيادة اإلدارية تعمل على تجسيد التعاون بين أعضاء الفريق؟ -3

بالمطالبة بالتعاون ؟ -أ

بتوجيه النظر إلى أن الذين ال يتعاونون لن يستمروا طويال في المجموعة ؟ - ب

بتحميل مرؤوسيك جانبا من المسؤولية باشراكهم في التخطيط ؟ -ج

يادة اإلدارية رفع مستوى الرضى عن العمل عن طريق ؟هل تحاول الق -4

مالحق الدراسة

بتشجيع الصداقات والعالقات بين أعضاء المجموعة والتي التشترك فيها بالضرورة ؟ -أ

ه؟ ن يحس بوجودبالمعاونة على تأليف جماعات صغيرة يستطيع فيها الفرد أ -ب

؟ بعدم إتاحة الفرصة للمرؤوسين بالتحدث على مناخ العمل -ج

هل تعمل القيادة اإلدارية على أن يحترم مرؤوسيها بعضهم البعض ؟ -5

بأن توضح أنك تعتقد أنه ما من فرد هو أكبر قيمة من غيره، وذلك فيما يتعلق بعمل -أ المجموعة ؟

بمعاملة الجميع على قدم المساواة ، بالنسبة إلى مسائل من قبيل منح االمتيازات -ب الشخصية ؟

بأن تدعهم يتخلصون من تصرفاتهم العدوانية ببعض هذه الوسائل كالموافقة على -جللجماعة ؟ " كبش فداء " تركيز مزاحهم الثقيل في

كيف هي عالقة القيادة اإلدارية بأعضاء الفريق؟ -8

؟ تدعهم يدركون أنهم يستطيعون أن يلجأو إليك لمساندتهم عندما يضلون السبيل - أ

تقيم عالقتك الشخصية على أساس التباعد وليس على أساس المودة؟ تحاول أن -ب

، على اعتبار أن رأيك هو النهائي ؟ تتصرف في سياستك، في حالة الخالف في الرأي - دهل القيادة اإلدارية تكفل حسن العالقة بين مرؤوسيها؟ -9

العمل ؟تسرع بالتدخل لمعالجة مايطرأ من شقاق واحتكاك يؤثران في سير -أ

تحاول أن تحول دون قيام صالت شخصية في الماعة تشيع الفرقة فيها ؟ -ب

تواضب ، في غير تطفل ، على عرض فضائل كل عضو على زمالئه ؟ -ج

مالحق الدراسة

هل القيادة اإلدارية تحفز المرؤوسين عن العمل؟ -10

باألحاديث المثيرة عن منجزات أفراد الفريق البارزين ؟ -أ

ى العوامل التي تصرف الجهود عن األهداف األساسية ؟ بالقضاء عل -ب

هل تعمل القيادة اإلدارية على إقناع الجسم البشري للفريق بالبقاء في حالة الفشل -11 بالمؤسسة ؟

؟ . بأن المؤسسة سالمة القواعد Turnoverمصارحة الهارب من العمل -أ

؟ محاولة معرفة ماهو هاجسه في المؤسسة -ب

؟ اعطاء الحرية في تغيير المؤسسة -ج

كيف تتعامل القيادة اإلدارية في حالة ضعف مردودية األتباع؟ -12

. مصارحة األتباع بانهم أكفاء في حالة القيام بأي عمل -أ

له ؟ يمقراطي أو األوتوقراطي في توجيههامن األسلوبين الد تتحول -ب

:ى التواصل بممارسة الترفيه أثناء العمل؟هل تشجع القيادة اإلدارية األتباع عل -13

تشجعها على ذلك ؟ -أ

ال تشجعهما على هذا النمط من المزاح ؟ -ب

تثور غاضبا ؟ -ج

مالحق الدراسة

المحورالرابع: العقبات التي تواجه مؤسسة نفطال في تطبيق مشروع استراتيجية اإلتصال.

؟هل يوجد استراتيجية اتصال في مؤسسة نفطال. 14

، ال نعم

: في حالة اإلجابة ب ال لماذا................................................................................

هل هناك عوامل تؤثر في فعالية القيادة اإلدارية لنجاح مشروع استراتيجية اإلتصال . 15؟بمؤسسة نفطال

نعم ، ال

: ت الجواب بنعم فماهيإذا كان........................................................................................

........................................................................................

مالحق الدراسة

جداول الدراسة: 03الملحق

. حل الصعوبات التقنيةعلى القيادة اإلدارية قدرةيبين مدى م :)03(لجدول ا

العبارة نعم ℅ ال ℅ في الغالب ℅ ح.م م.إ

؟هل القيادة اإلدارية تستطيع حل الصعوبات التقنية 26 52 11 22 12 24 1,56 0,81

. مدى مراقبة القيادة اإلدارية للمهمة :)05(الجدول

العبارة نعم ℅ ال ℅ غير ممكن ℅ ح.م م.إ

هل القيادة اإلدارية تراقب وحدها المهمة ؟ 29 58 16 32 4 8 1,88 0,89

. مدى تقبل القيادة اإلدارية لمخالفة المرؤوسين لها): 06(الجدول

العبارة نعم ℅ ال ℅ غير ممكن ℅ ممكن ℅ ح.م م.إ

هل القيادة اإلدارية تقبل مخالفة المرؤوسين لها؟ 21 42 16 32 11 22 2 4 1,36 480,

. يبين مدى اتاحة الفرصة لمناقشة المسائل الصعبة :)07(جدول ال

العبارة نعم ℅ ال ℅ حسب السياق ℅ ح.م م.إ

0 هل القيادة اإلدارية تتيح الفرصة لمناقشة المسائل الصعبة ؟ 37 74 8 16 2 4 1,36 59,

. اطار النظام الداخلي يبين مدى توضيح القيادة اإلدارية لألتباع بإإلمتثال لألوامر في :)08(الجدول

العبارة نعم ℅ ال ℅ ح.م م.إ

0 لألوامر في باالمتثالهل القيادة اإلدارية توضح لألتباع 41 82 9 18 1,20 49, اطار النظام الداخلي للمؤسسة ؟

مالحق الدراسة

. يبين مدى عمل القيادة اإلدارية على توحيد صفوف األتباع :)11(الجدول

اللجوء إلى عقد ح.م م.إ جتماعاتاال

التشديد على مركز الجماعة

العبارة

0 هل القيادة اإلدارية تعمل على الوحدة في ت ℅ ت ℅ 1,16 36, صفوف المرؤوسين؟

30 15 62 31

. يبين مدى تدعيم القيادة اإلدارية لوضعها القيادي ):13(الجدول

معاقبة كل من يشك في ح.م م.إ احتالل المركز القيادي

مواصلة اإللحاح ب النشاط

العبارة انتقاء المساعدين

هل تعمل القيادة اإلدارية على تدعيم ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,45 670, عن طريق ؟ وضعها القيادي

14 7 44 22 38 19

. يبين مدى محاولة القيادة اإلدارية بالظفر للوالء إلى المؤسسة ):14(الجدول

التأكيد بأن المؤسسة ح.م م.إ

عدسالمة القوا

اعالم األتباع بأن المؤسسة معنية بتحسين مكانتهم اإلجتماعية

العبارة

للظفر بالوالء للمؤسسة عن هل تعمل القيادة اإلدارية ت ℅ ت ℅ 1,45 500, ؟طريق

38 19 44 22

.المحافظة على استقرار أفراد فريقك في مراحل العمل): 27(جدول

التخلص من ح.م م.إ

معوقت العمل

ير في حالة التبص التقصير في العمل

التهديد بتخفيض الدرجات

العبارة

0,71

هل تحافظ على استقرار أفراد فريقك في ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,49؟مراحل العمل

8 4 22 11 36 18

مالحق الدراسة

.االحترامالعمل بمبدأ ):30(الجدول

توضيح مكانة ح.م م.إ

كل فرد في الفريق

التخلص من التصرفات العدوانية

العبارة تعمل بمبدأ المساواة

0 هل تعمل القيادة اإلدارية على أن يحترم ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,19 39,؟مرؤوسيها بعضهم البعض

50 35 2 1 56 28

.عالقة القيادة اإلدارية بأعضاء الفريق):31(الجدول

في حالة الخالف تعتبر ح.م م.إ

القيادة رأيها هو الفيصل

القيام بعالقات أساس على

.المودة

لجوء األتباع إلى القيادة اإلدارية في حاالت

.الالفهم

العبارة

كيف هي عالقة القيادة اإلدارية ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,10 0,30؟بأعضاء الفريق

6 3 2 1 14 7

.العمل على تحسين العالقة بين القيادة والمرؤوسين): 32(الجدول

تعتبر في حالة الخالف ح.م م.إ هو الفيصلادة رأيها القي

العمل على كبح العوامل التي .تساهم في تفرقة الجماعة

اإلسراع في التدخل لمعالجة .مايطرأ من نزاع

العبارة

هل القيادة اإلدارية تكفل حسن ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,31 710, العالقة بين مرؤوسيها؟

4 2 12 6 34 17

ل و الفیص ادة ھ بر رأي القی ة یعت ریق الجماع اھم تف تي تس ات ال ح المعلوم ات كب ة النزاع ي معالج دخل ف راع بالت اإلس

40

30

20

10

0

مالحق الدراسة

.ة العمل إلى األمامالقيام بالتحفيز لدفع عجل): 33(الجدول

الجهود عن القضاء على العوامل التي تصرف ح.م م.إ .األهداف األساسية للمؤسسة

التحدث عن منجزات أفراد الفريق

العبارة

هل القيادة اإلدارية تحفز المرؤوسين ت ℅ ت ℅ 1,14 460, ؟عن العمل

4 2 80 40

ود 3 رف الجھ تي تص ل ال ى العوام اء عل ریق القض راد الف زات أف ن منج دث ع التح

40

30

20

10

0

. ضعف المردوديةمعاملة المرؤوسين الذين يشكون ): 35(الجدول

التحول من األسلوب الديمقراطي ح.م م.إ

إلى األساليب األوتوقراطية

مصارحة األتباع بانهم أكفاء .في حالة القيام بأي عمل

العبارة

كيف تتعامل القيادة اإلدارية في ت ℅ ت ℅ 2,30 680, حالة ضعف مردودية األتباع؟

8 4 70 35

راطي لوب األوتوق ى األس دیمقراطي إل ن ال لوب م یر األس اء تغی أنھم أكف ین ب ارحة المرؤوس مص

30

20

10

0 10,26%…

89,74%35

اعتمادا على أداة الدراسة بمساعدة برنامج التحليل من إعداد الطالب ال المالحقكل الجداول واألشك: مالحظة SPSS.اإلحصائي

مالحق الدراسة

.تشجيع القيادة اإلدارية األتباع على التواصل فيما بينهم أثناء العمل): 36(الجدول

العبارة تشجع على ذلك ال تشجع على هذا النمط تثور غاضبة ح.م م.إ

على اإلدارية األتباع تشجع القيادة هل ت ℅ ت ℅ ت ℅ 1,10 300, أثناء العمل؟ بممارسة الترفيهالتواصل

20 10 38 19 18 9

INGINIEURELICENCEB.T.Sي توى التعلیم المس

CH

EF.S

EC

B.T.S

CH

EF.D

EP

subordonnéي

ب اإلدارص

المن

femininmasculinsex