9/11/2012

1

SYSTEMIC METAPHOR &SYSTEM METHODOLOGY

Romy LoiceIIE 311Pemodelan SystemSemester Ganjil2012/2013

Reference

Flood, R.L. And Jackson, 1991, M.C., Creative ProblemSolving: Total System Intervention, John Wiley & Son,Chichester

Chapter 1.4 – 1.13p

Chapter 2

9/11/2012

2

Systemic Metaphors• Systemic metaphors employed as filters for looking at problem situation.

• There are five metaphors to consider, i.e:– Machine metaphor

– Organic metaphor

– Neurocybernetic metaphor

– Cultural metaphor

– Political metaphor

• These metaphors capture the insight of almost all management and organisation theory.

9/11/2012

3

Machine Metaphor (“closed system” view)( closed system view)

• Typified by theories of bureaucracy (Weber) and scientific management (Taylor).

• A machine is recognized as a technical apparatus that has several (often standardizes each with a definite function.

• Much emphasis is placed on the efficiency of the parts.

Weber theory of tripartite authoritythree ideal types of legitimate political leadership, domination and authority:

1. charismatic authority (familial and religious),

2. traditional authority (patriarchs, patrimonalism, feudalism) and

3. legal authority (modern law and state, bureaucracy).3. legal authority (modern law and state, bureaucracy).

These three types are ideal pure types and rarely appear in their pure form.

(taken from wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Tripartite_classification_of_authority_)

9/11/2012

4

• The machine operates in a routine and repetitive fashion and performs predetermined sets of activities, seeking the rational and efficient means of reaching preset 

l d bj igoals and objectives.

recall the delivery firmsrecall the delivery firmspick‐up and delivery firms, like courier services, pick up and drop off goods at a number of places. 

The locations of these pick‐ups and drop‐offs may differ daily orp p p y yeven hourly, with new locations added to the list of locations to visit. The vehicle used may have a limited carrying capacity. The length of time drivers can be on the road in one shift may be subject to legal restrictions. 

9/11/2012

5

When and Why Using Machine View

• When the task to be performed is straightforward.

• For repetitive production of a single product.

• When the “human parts” fit into the design and are prepared to follow machine‐like commands.

• In a stable environment.

• Examples:  the armed forces and large franchises such as fast food chains.

Machine view breaks down in practice

• It reduces the adaptability of the organization (i.emachine‐like organization in vulnerable in a volatile environment).

• It requires mindless contribution that is difficult to maintain with mindful parts (i.e it will either dehumanize or will lead to conflicting aims between machine and minds).

9/11/2012

6

Organic Metaphor or (“ ” i )(“open system” view)

• Came from human relations theory.• Issues of motivation (Maslow), leadership style (McGregor), participation, democracy, and various job enrichment strategies emerged out of this view.

• The organic metaphor incorporates ideas drawn from studying phenomena from several level of resolution, from the cell, to the single organism, to ecology, and thoughts about evolution.

• The idea: the organism or organization as an “open system”, i.e a system as a complex network of elements, and relationships that interact forming, highly organized feedback loops, existing in an environment from which it draws input and to which pit dispenses output.

9/11/2012

7

Maslow Theory

again.. the delivery firmsaga d yThe pick up and delivery firms add some factors to consider:

– Certain of the customers may specify a given time period or ‘time window’ during which the visit must occur. 

– Traffic density on various city arterial roads may vary.y y y y

– The consequent change in travel times between locations during the day.

– Different modes of transportation for delivering different size and shapes of goods.

9/11/2012

8

When or why using organic view• When there is an open relationship with a changing environment

• When there are needs to be satisfied in order to promote survival

• To promote responsiveness and change• To promote responsiveness and change

• When the environment itself is complex, containing a variety of competitors and so on.

• Examples: most industrial firms in today’s turbulent environment.

Organic view breaks down in practice• It neglects to recognize that the organizations are socially constructed phenomena which must be understood from the point of view of the people within them

• It emphasizes harmonious relations between the t h i i ti th ftparts, when in organizations they are often 

conflictual and/or coercive.• It sees change as being generated externally, as the system adapts to its environment, and does not provide for proactive development.

9/11/2012

9

Neurocybernetic Metaphor (“ i bl t ” i )(“viable system” view)

• The metaphor emphasizes active learning and control rather than the passive adaptability that characterizes the “open system” view.

• The view looks to the brain as well tried and tested control system that depends upon an ability tocontrol system that depends upon an ability to communicate and learn.

• Standard cybernetic model has a transformation process, an information system, a control unit and an activating unit (that brings about changes).

example• intelligent transport system (logistics)

SmartTrans e‐solution technology http://www.youtube.com/watch?v=vkejk71wjCM&feature=related

www.smarttrans.com.au

9/11/2012

10

When or why using neurocyberneticiview

• It promotes self‐enquiry and self‐criticism and therefore the possibility of dynamic goal seeking based on learning

• When there is a high degree of uncertainty

• It encourages creativity

• Examples: autonomous work groups, innovative industrial firms, consultancy firms and R&D work.

Neurocybernetic view breaks down in practice

• It tends to forget that the purposes of the parts may not always be the same as the purposes of the whole

• Adopting recommendations based on this metaphor would require most organizations to undergo i ifi t h th t ld th t th th tsignificant changes that would threaten those that are favoured by the status quo; so they will be resisted.

• It neglects to recognize that organizations are socially constructed phenomena.

9/11/2012

11

Culture Metaphor• A culture refers to various shared characteristics at all levels of 

– organizations: societal, corporate, group, etc.

– national : language, religion, history, and a mutual sense of belongingsense of belonging.

– firm:  reality, a socially constructed reality (of values and beliefs), 

recall the mission statement constructionIt seems that in today’s world no organization is viewed as responsibleand success‐oriented without having a formal ‘mission statement’. Now most organizations prominently exhibit a mission statement of what they are all about. It is proudly shown as a framed document in the CEO’s office & on the organization’s website. 

Producing a meaningful mission statement is a rather difficult project. It has to be relevant for the purpose of the organization set achievableIt has to be relevant for the purpose of the organization, set achievable goals that can be measured and, most importantly, get the active cooperation of its members. 

The trouble is that even in an a priori like‐minded group of people there will be conflicts and differences in preference about the aims they would like the organization to pursue and their vision for its future, as well as how they see their own role in that scheme. 

9/11/2012

12

Unless the CEO can simply impose her or his will in a dictatorial manner, coming to a meeting of minds that satisfies the three properties of ‘relevant’, ‘achievable’, and ‘measurable’, and secures the active cooperation of everybody, a mission statement has to be a compromise.

It is usually obtained by a lengthy process, starting out with canvassing the views of some or all members, combining similar ones, eliminating those that are subordinate to others, restating them such that their achievement level can be measured in a meaningful way, and finally reducing the number to an essential few. This process will involve many meetings and negotiation. 

When and why using cultural view

• When it shows that “rational” aspects of organizational life are only rational in terms of the “installed” culture and that there are other values with which any official culture can be contrasted.

• It highlights the fact that the cohesion generated by shared social and organizational practices can both inhibit and encourage organizational development and this has to be recognized and managed

9/11/2012

13

• It offers a new perspective on organizational change (i.e instead of focusing exclusively on technology and structure, a cultural perspective would also emphasize changing the perceptions and values of employees).p y )

• Examples:  high technology Japanese firm, competitive individualism in American companies.

Cultural view breaks down in practice• It may lead to explicit ideological control that will generate feelings of manipulation, resentment, and mistrust.

• Culture is something that takes time to evolve and cannot be swept into established groups overnight.

• When political in‐fighting characterizes organizational life.

• It does not tell managers how to structure complex organization.

9/11/2012

14

Political Metaphor• The metaphor applied to problem situations looks at relationships between individuals and groups as competitive and involving the pursuit of power

• There are three contrasting view on the character of any political situation, i.e: unitary, pluralist, andany political situation, i.e: unitary, pluralist, and coercive.

• The metaphor focuses on issues of interests, conflict and power.

9/11/2012

15

When or why using political viewview

• It highlights all organizational activity as interest based and emphasizes the key role of power in determining political outcomes, thus it places power at the centre of all organizational analysis.

• It encourages recognition of the organizational actorIt encourages recognition of the organizational actor as political for both motivational and structural reasons.

Political view breaks down in practice• When explicit recognition of the politics of the situation leads to further politicization and generates mistrust.

• It may over‐emphasize the need to handle political issues at the expense of other factors which areissues at the expense of other factors which are essential to organizational health.

9/11/2012

16

group assignment• Find an article.

• Analyse the article and determine WHAT metaphor is used in the article.

Hints: that might be several metaphors used by different actors in the article. However, you need to choose one of th hi h i th t l f th ithem which is the central of the issue.

• To present on 25st September

Matur se Kelangkong Matur Nuwun

D k

32

Thank YouMerci Bien

Kheili Mamnun

Danke

Xie Xie

Grazie

Arigatoo

Syukron

Hatur Nuhun

Terima KasihGracias