IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation 2007 Alexander Bloch Associate Partner IBM...

IBM GLOBAL SERVICES

© Copyright IBM Corporation 2007

Alexander BlochAssociate PartnerIBM Technology Strategy Practice Agosto de 2008

Hub de Procesamiento para Latinoamérica

CLAB 2008

2

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0

100

200

300

400

500

600

700

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Demirguc-Kunt, Beck and Honohan, 2007, Policy Research Report on Access to Finance, World Bank

Hogares con al menos una cuenta de banco2007

Núm

ero de cuentas en millones

Oferta y Demanda de banca de bajos ingresos Numero de cuentas en millones

Población demandando servicios (# de cuentas) 1

Población con acceso a servicios financieros (# de cuentas) 2

83%(500+ Millones) cuentas sin atender

72%(475+ Millones)

cuentas sin atender

Oferta

Demanda

Mas de 3 mil millones de personas viven con menos de 2 dólares al día y solamente 17% de ellos tiene acceso a servicios bancarios

20-40%

40-60%

60-80%< 20%

> 80%

Notas: 1 Basado en datos de CGAP and tasas de crecimiento poblacional de la ONU2 Números actuales y pronósticos del Microcredit Summit Campaign, 2005Se asume que 1 Cuenta = 1 Familia = 5 Personas

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Descripción

Altos costos de distribución de servicios y efectivo a áreas remotas con bajos volúmenes Baja rentabilidad (por usuario) no permite el uso de canales tradicionales

La falta de historia crediticia de individuos en este segmento no permite el uso de herramientas tradicionales de manejo de riesgo. Los proveedores de servicios a este mercado dependen de factores cualitativos y usualmente pasan al consumidor final tasas de interés más altas para compensar el riesgo adicional.

Bajos índices de alfabetización no permiten el uso de aplicaciones de préstamo, extractos bancarios y otros instrumentos de la banca tradicional

En los puntos de venta (POS) se dificulta aún más la educación de usuarios que no saben leer sobre los productos y servicios financieros.

Terminales remotos de efectivo (cajeros automáticos, micro sucursales, etc.) están sujetas a problemas de seguridad

Modelos exitosos de MFIs han establecidos acuerdos con redes de distribución seguras

Costos de distribución

Falta de información

crediticia

Bajos índices de

alfabetización

Seguridad física

Transparencia

La falta de transparencia en la industria de Microfinanzas limita el interés de instituciones establecidas en el segmento tradicional para invertir y participar de este mercado. Igualmente incrementa el costo de capital de la industria.

Los modelos de la banca tradicional enfrentan numerosos obstáculos en la prestación de servicios a segmentos sin bancarizar

Obstáculos para bancos tradicionales

4

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> $50

Loans, savings, remittances, insurance, assets / investments,

mortgage, student borrowing

$1,000+

6 months to 30 years

Scoring / credit analysis

-

Extensive electronic core banking solutions

< $5

Loans, savings, remittances, life insurance

$10 - $300

Intra-day to 6 months

Intuition / peer & social pressure

40-50X greater effort thantraditional banking*

Paper- and spreadsheet-based

Customer income (per day)

Products

Size of loans

Time duration of loans

Credit metrics

Cost per loaned dollar

Technology

Source: Economist, Nov 2006

The microfinance industry evolved to serve a part of the market largely avoided by traditional financial institutions

Micro finance

Traditional Banking

Alleviate poverty

Do it profitably

What looks like

success..

5

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El modelo de distribución de bajo contacto de la banca tradicional no es el mas apropiado para la banca de bajos ingresos

Ingreso diario*

Personalizado y de alto contacto†

De bajo contacto

US$ 500

US$ 1

Segmento no bancarizado

Banca tradicional ~ 2 billones

de personas

Banca privada

Tipo de servicio vs. ingreso diario

Pirámide bancaria

* Escala logarítmica

† Servicio incluye adquisición, manejo y recaudo

Modelo actual de la banca tradicional

Modelo de las AFI: innovación + tecnología son necesarias para reducir los costos de este servicio personalizado

Modelo de distribución no apropiado para la

banca de bajos ingresos

US$ 10

Tipo de servicio

~ 4 billones de personas

6

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8%

20%

14%

3%

3%

31%

3%

8%

Reserva deperdida

Fondos Operativos Total Total Operativos Fondos Reserva deperdida

Las AFIs no tienen la capacidad de escalar su negocio debido a sus altos costos operativosCostos como % de la cantidad prestada

Fuente: Presentación by Peter Bladin, Grameen Technology Center and CGAP

Bancos tradicionalesAFI representativa

Énfasis necesario en estos componentes:

Principales Componentes de los costos operativos

Hay tres componentes del costos operativos que pueden ser reducidos mediante innovaciónEjemplo para mercado emergente

2.80%

31.60%

40.00%100.00%

21.00%2.90%

1.80%

Total Operativo Procesamiento Manufactura Distribucion Insight Manejo deriesgo

Infrastructura

Procesamiento: Centros de servicios compartidos están surgiendo y reduciendo dramáticamente este componenteLa ineficiencia en

procesamiento y manufactura en las MFIs no permite escalar la operación al nivel de los bancos tradicionales

Distribución: Comercio móvil, redes de distribución alternativas y plataformas de pagos y movimiento de efectivo por redes celulares

Manejo de riesgo: Nuevos métodos de evaluación crediticia han surgido en mercados emergentes para disminuir este componente

Los altos costos operativos de las Instituciones Financieras Alternativas (AFIs) provienen de la ineficiencia en el back office

7

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La gran mayoría de las AFIs no tienen acceso a tecnología apropiada para su manejar y escalar sus operaciones

77% 76%

33% 36%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

E. Euro

pa/ C. A

sia

(26)

Latin

oamer

ica

(25)

Sudeste

Asi

atic

o (43)

Africa

Sub-Sah

ariana (4

4)A n

ivel

glo

bal (1

38)

Uso de sistemas de información por región geográfica

Tipo de sistema de información

Fuente: CGAP

Externo a la medida

25%

Hoja de calculo

35%

Paquete comercial

10%Manual11%

Desarrollo Interno

19%

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De acuerdo con una estudio global sobre la industria micro financiera realizada por el Centro de estudios de innovación financiera en el 2008, los riesgos más importantes que enfrenta la industria son: Control de Costos, Administración Tecnológica y Desarrollo de Productos

Principales riesgos de la industria microfinanciera

Fuente: Centro para el estudio de la Innovación Financiera, 2008

Las preocupaciones internas en Latinoamérica se centran en la mejora de la calidad del negocio a través de una mejor administración de los costos y riesgos crediticios

Las respuestas externas de los participantes de LA se enfocaron en factores que dificultan su negocio: Competencia, presión política y presión regulatoria

Desafío de hacer frente a la competencia de nuevos jugadores que entran en la industria

Preocupación por la baja oferta de personal con habilidades gerenciales en la mayoría de las regiones donde la micro finanzas

Observaciones de Proveedores y Reguladores

1. Calidad de Gestión2. Forma de gobierno corporativa3. Legislación inapropiada4. Costo de Control 5. Personal6. Tasas de Interés 7. Competencia 8. Administración Tecnológica9. Intromisión Política10. Riesgo Crediticio11. Transparencia12. Compra-Venta de Divisas 13. Expectativas irrealizables14. Desvío de la misión15. Fraude16. Estrategia17. Propiedad18. Operaciones de Back office19. Reputación20. Liquidez21. Demasiado fondeo22. Rentabilidad23. Tendencias Macroeconómicas 24. Desarrollo de Productos 25. Disponibilidad de Capital 26. Canales de Distribución 27. Catástrofes Naturales 28. Refinanciamiento29. Poco Fondeo

1. Calidad de Gestión2. Forma de gobierno corporativa3. Legislación inapropiada4. Costo de Control 5. Personal6. Tasas de Interés 7. Competencia 8. Administración Tecnológica9. Intromisión Política10. Riesgo Crediticio11. Transparencia12. Compra-Venta de Divisas 13. Expectativas irrealizables14. Desvío de la misión15. Fraude16. Estrategia17. Propiedad18. Operaciones de Back office19. Reputación20. Liquidez21. Demasiado fondeo22. Rentabilidad23. Tendencias Macroeconómicas 24. Desarrollo de Productos 25. Disponibilidad de Capital 26. Canales de Distribución 27. Catástrofes Naturales 28. Refinanciamiento29. Poco Fondeo

Riesgo atendido por el Hub de Procesamiento

Proveedores1. Competencia 2. Costo de Control3. Legislación Inapropiada4. Tasas de Interés5. Riesgo Crediticio6. Desvío de la misión7. Calidad de Gestión8. Administración Tecnológica9. Personal10. Forma de Gobierno Corp.

Proveedores1. Competencia 2. Costo de Control3. Legislación Inapropiada4. Tasas de Interés5. Riesgo Crediticio6. Desvío de la misión7. Calidad de Gestión8. Administración Tecnológica9. Personal10. Forma de Gobierno Corp.

América Latina1. Competencia 2. Tasas de Interés3. Intromisión Política 4. Legislación Inapropiada5. Costo de COntrol6. Riesgo Crediticio7. Disponibilidad de Capital8. Rentabilidad9. Desarrollo de Productos10. Administración Tecnológica

América Latina1. Competencia 2. Tasas de Interés3. Intromisión Política 4. Legislación Inapropiada5. Costo de COntrol6. Riesgo Crediticio7. Disponibilidad de Capital8. Rentabilidad9. Desarrollo de Productos10. Administración Tecnológica

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En resumen, los bancos tradicionales tienen dificultades para llegar a sectores pobres, mientras que las AFIs han aplicado innovación para atender a este segmento pero enfrentan otros desafíos

Bancos establecidos

Segmentos sin acceso/rural

Costosas redes de sucursales, cajeros automáticos y call centers

Sistemas tecnológicos caros y poco flexibles

Administración de créditos y esquemas de cobranza rígidos, no existen prácticas de préstamos grupales / grupos de presión

Los sistemas de calificación de cartera dependen de la existencia de una historia crediticia

Bancos establecidos


Instituciones Financieras Alternativas

Canales de distribución innovadores incluyendo sucursales móviles y

préstamos grupales

46% de las AFIs basan hoy su operación en hojas de calculo o papel lo que limita su escalabilidad

35% de las AFIs usan aplicaciones que les resultan caras y poco adecuadas a la funcionalidad de microfinanzas

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El Hub de procesamiento provee una solución tecnológica completa para que instituciones sirviendo a este segmento incrementen sus eficiencia y oportunidades de negocio

Hub de Procesamiento

Arquitectura Orientada a Servicios (SOA)

Instituciones Microfinancieras


Productos y Financiamiento

Modulo de reseller

Core Bancario

Fin

anci

eras

Administración de Liquidez

Gestión de Cobranza

Administración del Riesgo

Nómina

Neg

oci

o

Administración de Clientes

Contabilidad

Reportes (operativos, regulatorios)

Redes de Cajeros (ATMs)

Sistemas propietarios

Burós de Crédito

Redes de Remesas

Redes de Pago

Aplicaciones Interfaces Infraestructura

Monitoreo de Desempeño

Almacenamiento

Infr

aest

ruct

ura

Recuperación en desastres

Conectividad

Administración de Base de datos

Centro de Datos

Help Desk Niveles 1, 2 y 3

Redes Bancarias

Dispositivos Móviles

Seg

uri

dad Firewall

Redundancia

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El Hub de Procesamiento agrega las necesidades de los participantes del ecosistema financiero y permite cooperación entre ellos


Provee una plataforma de procesamiento compartida a

las AFIs que se cobra “por uso” Abre acceso a las AFIs a canales de distribución

alternativos con acuerdos preestablecidos Centraliza la historia crediticia del segmento que antes

no tenia acceso a servicios financieros

Bancos pueden diseñar y ofrecer sus productos a

través del Hub Bancos de segundo piso pueden financiar operaciones

de entidades pequeñas con base en una mejor

transparencia del sector

Aprovecha la infraestructura existente a través de

agentes Facilita innovación en distribución

Productos y Financiación


Instituciones Alternativas

Agent/reseller operations

Core BankingFS

Ap

pli

cati

on

s

Liquidity Management

Collections and Recoveries

Risk Management

Payroll

Cro

ss

ind

us

try

Customer Management

Accounting

Aplicaciones Infraestructura

Performance Monitoring

Storage

Infr

astr

uct

ure

Business Recovery Services

Connectivity

DB Management

Data Center

Sec

uri

ty

Firewalls

Redundancy

12

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El Hub de procesamiento también permite a las AFI a integrarse con los demás componentes del ecosistema financiero de manera más eficiente

Hub de ProcesamientoBancos establecidosRedes de Pago Internacionales

Entes reguladores

Burós de Crédito Empresas de Telecomunicaciones

1. Proveen fondeo a AFIs a tasas comerciales (banca de 2do Piso).

2. Utilizan a las AFIs como canal para ofrecer sus productos, aprovechando las relaciones establecidas en este segmento

3. Tienen la posibilidad de aprovechar la plataforma compartida para su propio procesamiento

Automatiza reportes y cumplimiento de reglamentaciones de manera precisa y transparente a las normas locales

Permite negociar acuerdos mas eficientes con redes de pago y cajeros, brindando a las AFIs la capacidad de ofrecer nuevos servicios a sus clientes

Extrae y/o proveer datos de/a burós de crédito. Adicionalmente puede funcionar como el repositorio de información de personas de bajos recursos

La plataforma se puede integrar con uno o mas operadores celulares para ofrecer canales bancarios o de pagos móviles

Instituciones Financieras Alternativas

ONGs / DonantesTransparencia del ecosistema altamente mejorada y la posibilidad de reportes sociales customizados y comparables

Terminales POSProvee acceso a redes tarjetas, ATMs, terminales de pago y enrutamiento de transacciones


Core BankingFS

Ap

plic

atio

ns



Risk Management

PayrollC

ross

ind

ust

ry

Customer Management

Accounting

Aplicaciones Infraestructura


Storage

Infr

astr

uct

ure


Connectivity

DB Management

Data Center

Sec

uri

ty

Firewalls

Redundancy

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Con base en la experiencia en India y México, IBM está estableciendo Hubs de procesamiento en cinco regiones para satisfacer las necesidades tecnológicas de las instituciones microfinancieras que atienden a los segmentos de ingresos más bajos

América LatinaTrabajando con multilaterales y asociaciones de MFI para establecer un Hub de procesamiento para 10 millones de cuentas

Rusia Trabajando con el Kremlin tras el anunció de su decisión de utilizar la red de oficinas postales para proveer servicios financieros a los segmentos no bancarizados

China En conversaciones con bancos locales y multinacionales para establecer una plataforma de back-office compartida para los segmentos rurales

África Trabajando con CARE internacional para establecer conjuntamente un Hub que atenderá a 10 países en la región sub-sahariana

IndonesiaSe firmo un memorando de entendimiento con la agencia estatal promotora del desarrollo de las AFIs para conjuntamente establecer un Hub de procesamiento

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Con más de 350 millones de personas sin acceso a servicios bancarios, América Latina es una región atractiva para invertir en la banca de bajos ingresos

Fuentes: MFIs reporting to MIX for Central America, 2006; http://www.mixmarket.org; Demirguc-Kunt, Beck and Honohan, 2007, Policy; Research Report on Access to Finance, World Bank; Finance for All?: Policies and Pitfalls in Expanding Access, 2007, World Bank

PaísPoblación

(miles)

Pob. debajo de la línea de pobreza

Pob.debajo 2 u$d / día

(miles)

Pob. sin banca (miles)

# de prestadores

(miles)

MFIs reportando a MIX

México 108,701 19,131 21,740 81,526 1,970 26

Guatemala 12,728 7,153 4,060 8,655 203 16

R. Dominicana 9,366 3,952 1,517 6,650 123 6

Honduras 7,484 3,794 2,671 5,613 150 13

Nicaragua 5,675 2,724 4,534 5,392 506 28

El Salvador 6,948 2,446 2,821 5,142 155 15

Costa Rica 4,134 744 405 2,935 10 9

Panamá 3,242 1,200 584 1,751 11 3

Total C. América 158,278 41,145 38,334 117,662 3,129 116

Brasil 190,011 58,903 39,902 108,306 845 9

Argentina 40,302 10,841 9,269 29,017 15 7

Colombia 44,380 21,835 7,988 26,184 1,249 15

Perú 28,675 15,226 9,176 21,219 1,736 41

Venezuela 26,024 9,863 7,287 18,737 32 1

Ecuador 13,755 5,296 5,612 8,941 525 38

Chile 16,285 2,964 1,628 6,514 375 5

Bolivia 9,119 5,836 3,128 6,383 622 20

Paraguay 6,669 2,134 2,201 4,668 301 6

Uruguay 3,461 948 208 2,007 101 1

Total S. América 392,434 139,142 91,489 240,918 6,324 181

Total LA 550,712 180,287 129,822 358,580 9,453 297

% de la penetración de las Microfinanzas por país

8.92%

6.82%

6.05%

4.51%

3.81%

2.92%

2.81%

2.30%

2.24%

2.01%

1.81%

1.59%

1.31%

0.44%

0.35%

0.23%

0.12%

0.04%

0% 2% 4% 6% 8% 10%

Perú

Paraguay

Bolivia

Nicaragua

Venezuela

Argentina

Panamá

Costa Rica

Brasil

R. Dominicana.

Guatemala

México

Honduras

Uruguay

Colombia

Chile

Ecuador

El Salvador

Note: % of MF penetration = ratio of borrowing clients to total population

Indicadores de necesidad de servicios financieros(Organizado por # de no bancarizados)

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Las alternativas actuales de back-office para instituciones alternativas limitan las posibilidad de crecer y competir en igualdad de condiciones con instituciones de mayor escala

Costos vs. Funcionalidad

Fuente: basado en un ejemplo de AFIs en LA

Espectro de Funcionalidad

Co

sto

An

ual

po

r C

lien

te

$5

$10

$15

Papel y lápiz, hojas de cálculo

Sistemas core-bancarios tradicionales o desarrollos propios con altos costos y funcionalidad limitada no

específica para microfinanzas

Funcionalidad completa, acceso a redes de pago

internacionales, reportes operativos, Remesas

$20 Mayoría de las AFI, altos costos y falta de flexibilidad para crecer

En el Hub las AFIs alcanzan la

eficiencia de costos de los

bancos tradicionales

Pequeñas AFIs comunes en ciertos mercados

Meta del Hub †

* Incluye inversión inicial en licencias † Precio indicativo, no actual

Tamaño de la instituciónCosto por

cliente* (US)

Muy grandes (+250,000 cuentas) $50-$60

Grandes (50,000 –250,000 cuentas) $20-$30

Medianas (10,000 – 50,000 cuentas) $15-$25

Pequeñas (2,000-10,000 cuentas) $5-$12

Muy pequeñas (menos de2,000 cuentas) $2-$5

Costo por cliente Anual

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El Hub de procesamiento provee una solución tecnológica completa para que instituciones sirviendo a este segmento incrementen sus eficiencia y oportunidades de negocio


Arquitectura Orientada a Servicios (SOA)

Instituciones Microfinancieras


Productos y Financiamiento

Modulo de reseller

Core Bancario

Fin

anci

eras

Administración de Liquidez

Gestión de Cobranza

Administración del Riesgo

Nómina

Neg

oci

o

Administración de Clientes

Contabilidad

Reportes (operativos, regulatorios)

Redes de Cajeros (ATMs)

Sistemas propietarios

Burós de Crédito

Redes de Remesas

Redes de Pago

Aplicaciones Interfaces Infraestructura

Monitoreo de Desempeño

Almacenamiento

Infr

aest

ruct

ura

Recuperación en desastres

Conectividad

Administración de Base de datos

Centro de Datos

Help Desk Niveles 1, 2 y 3

Redes Bancarias

Dispositivos Móviles

Seg

uri

dad Firewall

Redundancia

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El Hub de procesamiento empleará una red de “resellers” locales para distribuir los servicios del Hub localmente

Viabilidad regulatoria confirmada Una mejora dramática en costos basada en el aprovechamiento de economías de escala Aprovechamiento de infraestructura ya existente en Monterrey, México

Hosting en MéxicoHosting en México

México

Hosting de Cuentas

Hosting de Cuentas

ClientesInstituciones

Servicios / Cuenta

HUB

• Soluciones “End to end” para instituciones• Centro de Datos y seguridad• Helpdesk• Reportes Regulatorios y operativos

Cuentas de Clientes

Débito / Crédito

Pagos

Remesas

Seguros

Hub

Aplicaciones

Centro de Datos en IBM México

Interfaces con Redes

de Pago

Helpdesk

Resellers

18

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El hub de procesamiento será accesible desde diferentes canales para permitir múltiples interacciones

Instituciones (Oficina Central)Hub Clientes


Core BankingFS

Ap

pli

cati

on

s



Risk Management

Payroll

Cro

ss

ind

us

try

Customer Management

Accounting

Applications Infrastructure Management


Storage

Infr

astr

uct

ure


Connectivity

DB Management

Data Center

Sec

uri

ty

Firewalls

Redundancy

Pequeñas AFIs o sucursales

VPN

VPN VPNAcceso físico

Acceso físico

Acceso físico

Agentes móviles

Ba

nc

a M

óv

il

19

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El hub de procesamiento provee un amplio rango de productos cubriendo las necesidades tecnológicas desde pequeñas ONGs hasta bancos establecidos

Productos bancarios

Crédito Depósitos SegurosPagos RemesasServicios no financieros

Préstamos Individuales

Prestamos Grupales Banca comunal Redes sociales Responsabilidad

solidaria Cooperativas

Prestamos para vivienda

Prestamos para educación

Ahorro Voluntario

Cuenta de ahorro obligatoria

Micro pensiones (en modelo de reseller)

Pagos en Sucursal

Transferencias desde/hacia bancos tradicionales

Redes de Pago móviles

Pago de servicios públicos

Seguros de Vida

Seguros Médicos

Seguros específicos de áreas rurales

Seguros agrícolas

Transferencias

Ordenes de dinero

Efectivo entregado en persona

Educación

Capacitación

Contenido via celular

Marketplaces

Distribución de subsidios sociales

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