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Hybrides Projektmanagement für agile Projekte in mittelständischen und großen Unternehmen

Rainer Wendt, masVenta Business GmbH, Juni 2017 PMI, the Registered Education Provider logo, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, the PMI logo, and the PMP logo and PMBOK are marks of the Project Management Institute, Inc. IIBA®, the IIBA® logo, BABOK® and Business Analysis

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Hybrides Projektmanagement – Juni 2017 2


Agenda

Vorstellung

Klassisch oder Agil?

Blending und Tailoring

Rollen im Projekt

Mikro- und Makromanagement

Der Product Owner als zentrale Figur

Fazit

Die nächsten Kursangebote für Projektmanager


Dipl. Ing. Rainer Wendt, CBAP, PMP, PMI-PBA, PMI-ACP

Ing. Nachrichtentechnik 25+ Jahre internationale IT Erfahrung in - Softwareentwicklung und -architektur - Projektleitungen in Telekommunikation und Finanzindustrie - Anforderungsmanagement, Business Analyse - Risikomanagement - Change Management - Training, Coaching - u.v.m Geschäftsführer der masVenta Business GmbH President IIBA Chapter Germany

Vorstellung


Kurzprofil masVenta Business GmbH

Gründung im März 2007 durch Rainer Wendt

Sitz Alsdorf bei Aachen

Hohe Expertise im Business- & Technologiebereich durch langjährige Konzern- und Mittelstandserfahrung

Business Analyse Anforderungsmanagement und

Kommunikation zwischen Business und IT

Projektmanagement Angewandte Best Practises zur erfolgreichen Führung von Projekten

Business Intelligence BI-Anforderungsanalyse, Reporting,

Data Warehousing, Performance Management

Prozessmanagement und -optimierung

Nachhaltige Prozessverbesserungen zur Wertsteigerung des Unternehmens


- das Portfolio-ABC auf einen Blick

Academia

Business Analysis & Project Management Trainings

Public, In-House & Live Online Training s

IIBA® Endorsed Education Provider

PMI® Registered Education Provider

Business Solutions

Business Intelligence

Self Service BI

PowerPivot Support & Governance

End User Computing Management

End User Computing Governance, Risk & Compliance

Consulting

Bereitstellung von zertifizierten Experten

Konzepterstellung

Coaching

Business Analyse

Business Intelligence

Projektmanagement

Prozessoptimierung


Einige Kunden und Partner


Klassisch oder Agil?


Wasserfall-Phasen vs. Agile Iterationen

Planung

Design

Entwicklung

Test

Planung

Design

Entwicklung

Test

Planung

Design

Entwicklung

Test

Planung

Design

Entwicklung

Test

4 Wo

8 Wo

12 Wo

16 Wo

M1

M2

M3

M4

Planung

Design

Entwicklung

Test


Welche Vorgeghensweise ist am wenigsten riskant?

A. Agil

B. Hybrid

C. Wasserfall

D. Weiss nicht


Scrum - die populärste agile Vorgehensweise

Quelle: Wikipeda

Geschäftsanforderungen Business Requirements

User Stories (Epics) laufend priorisieren

Genügend Anforderungen für

die nächste Iteration festlegen und

Akzeptanzkriterien erstellen

Anforderungen implementieren und täglich besprechen

Ergebnis demonstrieren und vorläufige Abnahme erreichen, liefern!

//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/ad/Scrum_process-de.svg


Inverting the Triangle

From Ryan Matena, Ready for Agile, [email protected]

Resourcen

& Zeit sind

unsicher

Finaler

Anforderungs-

umfang ist

unsicher


Laufende Priorisierung

Product Backlog Sprint Backlog H

M

L


Ist „Agil“ gut oder schlecht für mein Projekt? Einige typische (Vor-)urteile aus der Sicht des Fachbereiches

• Keine schriftliche Spezifikation

• Mehr Zeitaufwand für uns

• Bedingungen für Meilensteine nicht erfüllt

• Dokumentation unzureichend für Compliance und Audits

• Liefergegenstände sind nicht genau genug definiert im Vertrag

• Es wird zu wenig geliefert

• Am Ende reicht die Funktionalität nicht aus

• Sind Festpreis- bzw. Werkverträge überhaupt möglich?

• Mehr Beteiligung für uns!

• Der Fachbereich legt immer die Prioritäten fest – für jeden Sprint

• Changes are always welcome – wir können immer noch alles ändern

• Ready-to-use Produktfeatures sofort nach jedem Sprint

• Fail Fast: Falls ein Sprint unbrauchbare Resultate liefert – der Schaden ist begrenzt

• Wir arbeiten in einem Team ohne Grenzen zwischen Kunde und Lieferant


Welcher Weg ist nun weniger riskant?


Hybrid

Agil Klassisch

Durchatmen! Man muss sich nicht zwischen rechts und links entscheiden!


Blending


Tailoring


IIBA Germany Chapter e.V.

19

Kommunikation: Daily “Stand-up“

• Was habe ich gestern gemacht?

• Was mache ich heute?

• Welche Hindernisse sehe ich?


Transparenz: Big Visible Boards


IIBA Germany Chapter e.V.

21

Big Visible Boards


Transparenz: Burn-Down-Chart

By I8abug (Own work) [CC BY-SA 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0)], via Wikimedia Commons

langsam

schnell


…und Lessons Learned

Empirik…


Rollen und Verantwortlichkeiten in Scrum

ScrumMaster

Product Owner

Scrum Team

Stakeholders Sponsor

Business Analyst Projektmanager

Quelle: Watermark Learning


Agiles Projektmanagement im klassischen Umfeld • Detaillierte Business Analyse der betroffenen

Prozesse

• Anforderungsmanagement

• Konzepterstellung mit Verifikation durch das Business

• Business Case

• Projektinitiierung und Zieldefinition

• Planung und Umsetzung

• Messung / Validierung

• Projektabschluss


Agiles Projektmanagement im klassischen Umfeld • Detaillierte Business Analyse der betroffenen

Prozesse

• Anforderungsmanagement

• Konzepterstellung mit Verifikation durch das Business

• Business Case

• Projektinitiierung und Zieldefinition

• Agile Planung und Umsetzung • Messung / Validierung

• Projektabschluss


Wer muss seine Berichte / Erwartungen an Berichte am meisten anpasssen?

A. Project Management Office / Program Management

B. Das Entwicklerteam

C. Beide gleich

D. Weiss nicht


S1 M1 M4 = Go Live M3 M2

Planung

Design

Entwicklung

Test

Planung

Design

Entwicklung

Test

Planung

Design

Entwicklung

Test

Planung

Design

Entwicklung

Test

Planung

Design

Entwicklung

Test

Planung

Design

Entwicklung

Test

Pla

nu

ng

De

sig

n

En

twic

klu

ng

Te

st Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

SIT

&

UAT

Reporting vom Mikro- zum Makromanagement

Reports/

Deliverables

Programm

(Makrosicht)

AGILITY

AGILITY

AGILITY


Rollen und Verantwortlichkeiten in Scrum

ScrumMaster

Product Owner

Scrum Team

Stakeholders Sponsor

Business Analyst Projektmanager

Quelle: Watermark Learning


Die zentrale Figur im Fachbereich: der Product Owner


Das Dilemma des Teilzeit-PO

Ein Product Owner aus dem Fachbereich steht selten dem Projekt zu 100% zur Verfügung

Das Tagesgeschäft im Fachbereich hat üblicherweise Vorrang vor dem Projekt

Dem Product Owner aus dem Fachbereich fehlt es oft an Erfahrung und Ausbildung in agilen Projekten

Orientierung fällt schwer


Das PO-Team (ein Beispiel) I am the

Lead PO

I am a Business Analyst

I am a Dev SME

Der Lead PO aus dem Fachbereich hat das letzte Wort bei der nutzen-orientierten Priorisierung

Der Business Analyst managed den Backlog

Der Business Analyst formuliert User Stories und Akzeptanzkriterien

Der Development Subject Matter Expert berät bzgl. der technischen Abhängig-keiten, Machbarkeiten und Risiken


Ein PO-Team als Lösung

Der Lead Product Owner aus dem Fachbereich wird unterstützt bei der

Definition von User Roles / Personas

Erhebung von Anforderungen von Stakeholdern/Usern

Definition von User Stories und Akzeptanzkriterien

Priorisierung und dem Managen des Product Backlogs

Moderation der Story Workshops

Identifikation von Themes/Epics für Releases

Iterations- und Releaseplanung

Schätzung für Tasks, Personal- und Budgetbedarf

Analyse der Auswirkungen der neuen Lösungen

Erstellung von Übergangsanforderungen

Durchführung des Akzeptanztests, Go-Live und Early Production


Fazit Klassisch und Agil sind keine Alternativen, sondern Bausteine eines modernen, hybriden Projektmanagements

Das Programm-, Portfolio- oder Makromanagement muss dem agilen Mikromanagement die notwendigen Freiheiten geben, damit Potentiale genutzt und Risiken verringert werden können

Man kann mit agilen Elementen in klassischen Umgebungen experimentieren, zunächst in ausgewählten Projekten

Der Product Owner aus dem Fachbereich ist die zentrale Figur, der Business Analyst unterstützt ihn

Agile Vorgehensweisen erfordern ausgebildete und erfahrene Mitarbeiter in mehreren Rollen – nicht nur PM!


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GF Rainer Wendt ist Gründungs- und Vorstandsmitglied und seit 2014 Präsident des IIBA Germany Chapter e.V.

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