HighPerformanceTelcosen Latino América1]… · Wireline Revenues ... clientes con unas ......
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Buenos Aires, 5 Octubre de 2007
Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.
High Performance Telcos en Latino Amrica
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Los analistas auguran para LATAM un alto potencial de crecimiento en mvil (CAGR 06-10: 9,6%) respecto a otras regiones y un crecimiento sostenido en fijo (CAGR 06-10: 2,6%).
WESTERN EUROPE
2.006 2.010 CAGRPopulation (M) 395,6 398,8 0,2%GDP (Billons) 14.195GDP/Pop. (US$) 35.882Wireless
Revenues (M$) 146.105 154.281 1,4%Lines (M) 426,0 446,2 1,2%Penetration 80,3% 82,8%Wireline
Revenues (M$) 160,089 176.573 2,5%Access (M) 270,3 196,5 1,3%Penetration 90,8% 82,4%
AFRICA
2.006 2.010 CAGRPopulation (M) 908,0 991,4 2,2%GDP (Billions) 982GDP/Pop. (US$) 1.082Wireless
Revenues (M$) 27.833 35.644 6,4%Lines (M) 162,1 202,3 5,7%Penetration 14,7% 17,4%Wireline
Revenues (M$)AccessPenetration
MIDDLE EAST
2.006 2.010 CAGRPopulation (M) 197,5 215,8 2,2%GDP (Billions) 1.077GDP/Pop. (US$) 5.453Wireless
Revenues (M$) 10.774 13.512 6,4%Lines (M) 45,7 57,7 5,7%Penetration 19,8% 23,8%Wireline
RevenuesAccess (M)Penetration
EASTERN EUROPE
2.006 2.010 CAGRPopulation (M) 476,7 476,7 0,0%GDP (Billions) 2.606GDP/Pop. (US$) 5.466Wireless
Revenues (M$) 38.609 46.988 5,0%Lines (M) 329,0 400,8 5,7%Penetration 46,1% 54,7%Wireline
Revenues AccessPenetration
ASIA-PACIFIC
2.006 2.010 CAGRPopulation (M) 3.569,3 3.704,3 0,9%GDP (Billions) 11.647GDP/Pop. (US$) 3.263Wireless
Revenues (M$) 177.031 193.026 2,2%Lines (M) 1.039,9 1.319,7 6,1%Penetration 26,7% 31,1%Wireline
Revenues (M$) 191.980 223.562 3,9%Access (M) 572,2 621,5 2,1%Penetration 51,3% 51,6%
NORTH AMERICA
2.006 2.010 CAGRPopulation (M) 324,1 334,3 0,8%GDP (Billions) 14.535GDP/Pop. (US$) 44.849Wireless
Revenue (M$) 150.949 192.282 6,2%Lines (M) 247,7 309,5 5,7%Penetration 69,6% 80,1%Wireline
Revenue (M$) 251.425 264.813 1,3%Access (M) 193,1 174,9 2,4%Penetration 94,2% 85,9%
LATIN AMERICA
2.006 2.010 CAGRPopulation (M) 560,6 590,2 1,3%GDP (Billions) 2.784GDP/Pop. (US$) 4.967Wireless
Revenue (M$) 41.354 59.630 9,6%Lines (M) 284,5 376,5 7,3%Penetration 42,0% 51,4%Wireline
Revenue (M$) 56.112 62.243 2,6%Access (M) 102,0 104,3 0,6%Penetration 54,1% 48,4%
Mercado y Tendencias del Sector en LATAM
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3
Este panorama de crecimiento presenta tambin unas caractersticas especficas en LATAM en los tres aspectos clave del sector de las TIC:
Mercado y Tendencias del Sector en LATAM
Demanda Competencia Tecnologa
Alto potencial de
desarrollo sobre todo
en mvil y BA (i.e.
CAGR 02-06 BA = 28%).
Segmentacin de
clientes con unas
grandes diferencias en
cuanto a necesidades,
poder adquisitivo, etc.
No existe todava una
demanda de productos
y servicios avanzados
totalmente madura ni
masiva.
Fuerte competencia en los mercado
en fuerte crecimiento: mviles, BA
(cable vs ADSL).
Consolidacin de la presencia de
grandes players multinacionales.
El proceso de concentracin puede
alcanzar tambin a operadores
locales en busca de escala frente a
las grandes multinacionales.
Movimientos incipientes en
convergencia de servicios N-play.
Inexistencia de un modelo
regulatorio regional y homogneo.
Gran potencial para
racionalizar /
homogeneizar
infraestructuras (red,
IT)
Existe todava una
fuerte asociacin entre
servicios y tecnologas
de acceso (BA sobre
ADSL, pay TV sobre
cable, )
Uso de tecnologas
alternativas para zonas
desfavorecidas.
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Rein
genie
ra
Est
ructu
raCost
es
Rein
genie
ra
Est
ructu
raCost
es
Cadena
de v
alo
r/M
odelo
Negocio
Cadena
de v
alo
r/M
odelo
Negocio
2. Resultados de la Industria
- Dificultad en incrementar el ARPU
- Presin competitiva / regulacin
- Grandes esfuerzos para tratar de
proteger el margen
2. Resultados de la Industria
- Dificultad en incrementar el ARPU
- Presin competitiva / regulacin
- Grandes esfuerzos para tratar de
proteger el margen
1.Posicionamiento en el
Ecosistema IP
- Preservar/crear valor
- Eleccin del modelo de negocio
adecuado
1.Posicionamiento en el
Ecosistema IP
- Preservar/crear valor
- Eleccin del modelo de negocio
adecuado
Ante esta perspectiva, las empresas de Telecomunicaciones de LATAM tienen que dar una respuesta satisfactoria a los dos grandes retos que caracterizan este sector
Mercado y Tendencias del Sector en LATAM
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1NetCo Company(Efficiency)
1NetCo Company(Efficiency)
Transformacin de estructuras de costes paramejorar resultado operativo.
Homogeneizacin de infraestructuras (red, plataforma IT).
Reingeniera de procesos, externalizacin.
Consolidacin y bsqueda de escala a nivel geogrfico.
Transformacin de estructuras de costes paramejorar resultado operativo.
Homogeneizacin de infraestructuras (red, plataforma IT).
Reingeniera de procesos, externalizacin.
Consolidacin y bsqueda de escala a nivel geogrfico.
2ServCo Company(www class service)
2ServCo Company(www class service)
Nuevos modelos de CRM: best class customer experience
Segmentacin de clientes como aspecto clave
Redefinicin de la estrategiade canales: web, mobile customer interface
Elevados costes de adquisicin / retencin de clientes: incentivos, fidelizacin
Nuevos modelos de CRM: best class customer experience
Segmentacin de clientes como aspecto clave
Redefinicin de la estrategiade canales: web, mobile customer interface
Elevados costes de adquisicin / retencin de clientes: incentivos, fidelizacin
3Innovation Company
(Value added)
3Innovation Company
(Value added)
Web 2.0 and mobile web offers
Plataformas de agregacin de contenidos y liderazgo en 3-screen
Programas E2E completos y giles para el desarrollo de nuevos servicios (SDP)
Nuevos modelos de negocio: competencia vs cooperacin
Web 2.0 and mobile web offers
Plataformas de agregacin de contenidos y liderazgo en 3-screen
Programas E2E completos y giles para el desarrollo de nuevos servicios (SDP)
Nuevos modelos de negocio: competencia vs cooperacin
Asp
ecto
s Cla
ve
Asp
ecto
s Cla
ve
Modelo
sM
odelo
s debiendo focalizarse y destacar entre sus peers mediante tres programas estratgicos de transformacin soportados en un Modelo Operativo Global.
Modelo Operativo GlobalModelo Operativo Global
Mercado y Tendencias del Sector en Latam
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1NetCo Company(Efficiency)
1NetCo Company(Efficiency)
Transformacin de estructuras de costes paramejorar resultado operativo
Homogeneizacin de infraestructuras (red, plataforma IT)
Consolidacin y bsqueda de escala a nivel geogrfico
Reingeniera de procesos, externalizacin.
Transformacin de estructuras de costes paramejorar resultado operativo
Homogeneizacin de infraestructuras (red, plataforma IT)
Consolidacin y bsqueda de escala a nivel geogrfico
Reingeniera de procesos, externalizacin.
2ServCo Company(www class service)
2ServCo Company(www class service)
Best in class customer life time management
Single web/mobile customer interface
Double/triple access marketing
Service acquisition cost vs. SAC
Segmentation
Best in class customer life time management
Single web/mobile customer interface
Double/triple access marketing
Service acquisition cost vs. SAC
Segmentation
3Innovation Company
(Value added)
3Innovation Company
(Value added)
Mobile Internet
Visitor Space
Attractive web 2.0 and mobile web offers
Content aggregation platforms
Lead three screen initiative
New Business Models
Mobile Internet
Visitor Space
Attractive web 2.0 and mobile web offers
Content aggregation platforms
Lead three screen initiative
New Business Models
Asp
ecto
s Cla
ve
Asp
ecto
s Cla
ve
Modelo
sM
odelo
sLa NetCo Company se caracteriza por la existencia de importantes programas de transformacin de las reas de operaciones para optimizar sus costes asociados..
Modelos Estratgicos
Global Operating ModelGlobal Operating Model
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NetCo Company
La Eficiencia Operativa, clave para las empresas del sector, se fundamenta en cuatro aspectos clave.
La situacin actual del mercado, caracterizada por la fuerte presin competitiva y por la reduccin
del ARPU, hacen que la excelencia operativa sea una asignatura obligatoria para que las
compaas puedan defender los actuales niveles de rentabilidad.
Eficiencia
OperativaReingeniera de los
Procesos
Consolidacin
Infraestructuras: Red, IT Industrializacin
Sourcing Eficiente
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Governance
Resources Management
Strategic
Plan and
Control
Development Model
Architecture Management
Service Delivery
Modelo Organizativo:
Identificacin de nuevos
roles, mayor alineamiento
con las necesidades de
los NegociosGestin del
Presupuesto:
Priorizacin de
la ejecucin de
proyectos
basada en el
valor aportado
Formalizacin
de la Gestin
de Demanda de
los negocios
Formalizacin
de la Gestin de
Proyectos
Transversales
Mejora del
proceso de
Desarrollo y
Testing
NetCo Company
Para ello, los operadores deben abordar programas de transformacin completos en sus unidades de gestin de operaciones e infraestructura (red, IT)
Ejemplo: Modelo de Transformacin de IT
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NetCo Company
Los departamentos tecnolgicos de las compaas (IT y Red) estn acometiendo programas de consolidacin y normalizacin de su infraestructura y estn evolucionando hacia modelos de provisin dinmica de infraestructuras.
I. Consolidacin y Estandarizacin
2003
2004
2005
2006
2007
Servicios IP
Recursos provisionadosdinmicamente, pago por uso, comoditizacin de la infraestructura (esencial pero no diferencial)
Acceso desde el puesto de trabajo en cualquier momento y lugar, basado en estndares
II. Evolucin a configuracin bajo peticin
III. Provisin dinmica de infraestructura
Puesto de
Trabajo
CPD
Red
I. Consolidacin y Estandarizacin
2003
2004
2005
2006
2007
Servicios IP
Recursos provisionadosdinmicamente, pago por uso, comoditizacin de la infraestructura (esencial pero no diferencial)
Acceso desde el puesto de trabajo en cualquier momento y lugar, basado en estndares
II. Evolucin a configuracin bajo peticin
III. Provisin dinmica de infraestructura
Puesto de
Trabajo
CPD
Red
Fase I Consolidacin y Estandarizacin
Es necesario abordar iniciativas de consolidacin y estandarizacin para reducir la complejidad actual inherente a la infraestructura, as como minimizar los costes y la dificultad de gestin. Este es habitualmente un requisito previo para poder evolucionar hacia modelos de capacidad bajo peticin (Capacity On-Request).
Fase II Evolucin a Utility Computing
Con un entorno estandarizado, la organizacin puede plantearse abordar iniciativas de provisin dinmica de infraestructura (Utility Datacentres), movilidad de aplicaciones y servicios IP (voz y datos).
Fase III Provisin dinmica de infraestructura
Fase final de transformacin que permite aprovechar al mximo los recursos que la infraestructura es capaz de provisionar dinmicamente
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NetCo Company
Adicionalmente a las reas tecnolgicas, los operadores estn siendo especialmente activos a la hora de transformar y optimizar sus procesos y operaciones, tanto de backoffice como procesos de soporte al negocio
Resource Mgmt
Formacin especifica (Residencial,
Empresas, Canal On-Line, Ventas, Productos)
Programas de Fidelizacin
Servicios de Marketing
Gestin y Outsourcing de plataformas de servicio
(Buzn voz, SMS)
Warranty Management
Back Office Comercial (Pedidos,
Reclamaciones, Facturacin)
Marketing ROI (AMS)
Testing (Handset,
Maquetas de Red, SVA)
Gestin de Tiendas,
Franquicias, MerchandisingGestin
Documental
Logstica Inversa (SRT)
Revenue Assurance
Gestin de Contenidos
Network Transformation Outsourcing
Gestin, Calidad de los datos y perfil de los clientes
CRM
Service Mgmt
Supply / PRM
KnowledgeMgmt
Logstica Inversa (SRT)
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NetCo Company
La externalizacin de determinados procesos constituye una fuente alternativa de
reduccin de costes y mejora de mrgenes
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Applications Infrastructure Supplier Manageme
nt & Sourcing
Processes & Quality
Workforce Mandate, Governance
& Organisation
Off-shoring Spend in target model
Consolidation as key lever
Baseline spend
25% 40%
Inters de la externalizacin por industrias (EMEA)*
*Fuente: Gartner on Outsourcing 2005-2006
Uso de los recursos, las habilidades y la experiencia de terceros proveedores de logstica
Reduccin de costes
Cumplimiento de complejos requisitos de franqueo de aduanas y procesos de seguridad
Transporte
Aumento en la adopcin de soluciones de outsourcing
Incentivo a la centralizacin de operaciones como RR.HH. o gestin del real estate
Aumento de compras y fusiones de empresas y la necesidad de consolidar plataformas
Distribucin
Aumento de la competencia de fabricantes operando en localizaciones offshore
Colaboracin a lo largo de la cadena de suministro
Acceso a las ltimas tecnologas y habilidades especficas en TI
Industria
manufacturera
Reduccin de costes operativos
Adopcin de programas nacionales de salud
Obtener beneficios de nuevas aplicaciones en menor espacio de tiempo
Sanidad
Reduccin de costes
Alcanzar mejores niveles de servicio
Reducir la falta de personal especializado
Administraciones
Pblicas
Reduccin de costes
Adecuacin a normativas
Foco en competencias core
Servicios Financieros
Aumento de competencia debido a la desregularizacin
Expansin global y regional
Hacia la facturacin integrada
Utilities
Facilitar posicionamiento competitivo
Generar nuevos flujos de ingresos
Recolocar recursos de TI a planes y operaciones ms estratgicos
Telecomunicaciones
Inters en
OutsourcingClave OutsourcingIndustria
Uso de los recursos, las habilidades y la experiencia de terceros proveedores de logstica
Reduccin de costes
Cumplimiento de complejos requisitos de franqueo de aduanas y procesos de seguridad
Transporte
Aumento en la adopcin de soluciones de outsourcing
Incentivo a la centralizacin de operaciones como RR.HH. o gestin del real estate
Aumento de compras y fusiones de empresas y la necesidad de consolidar plataformas
Distribucin
Aumento de la competencia de fabricantes operando en localizaciones offshore
Colaboracin a lo largo de la cadena de suministro
Acceso a las ltimas tecnologas y habilidades especficas en TI
Industria
manufacturera
Reduccin de costes operativos
Adopcin de programas nacionales de salud
Obtener beneficios de nuevas aplicaciones en menor espacio de tiempo
Sanidad
Reduccin de costes
Alcanzar mejores niveles de servicio
Reducir la falta de personal especializado
Administraciones
Pblicas
Reduccin de costes
Adecuacin a normativas
Foco en competencias core
Servicios Financieros
Aumento de competencia debido a la desregularizacin
Expansin global y regional
Hacia la facturacin integrada
Utilities
Facilitar posicionamiento competitivo
Generar nuevos flujos de ingresos
Recolocar recursos de TI a planes y operaciones ms estratgicos
Telecomunicaciones
Inters en
OutsourcingClave OutsourcingIndustria
Alto Medio Bajo
En el sector de las Telecomunicaciones el inters por la externalizacin es alto y cada vez se considera ms esta palanca para conseguir avanzar en el modelo de Eficiencia Operativa.
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1NetCo Company(Efficiency)
1NetCo Company(Efficiency)
Capex as driver of economies of scale
Homogeneous Networks/Common IT Platforms
Geo expansion
Explore outsourcing, cooperation, etc.
Network alignment towards 4G capabilities
Capex as driver of economies of scale
Homogeneous Networks/Common IT Platforms
Geo expansion
Explore outsourcing, cooperation, etc.
Network alignment towards 4G capabilities
2ServCo Company(www class service)
2ServCo Company(www class service)
Nuevos modelos de CRM: best
class customer experience
Segmentacin de clientes
como aspecto clave
Redefinicin de la estrategiade canales: web, mobile customer interface
Elevados costes de adquisicin / retencin de clientes: incentivos, fidelizacin
Nuevos modelos de CRM: best
class customer experience
Segmentacin de clientes
como aspecto clave
Redefinicin de la estrategiade canales: web, mobile customer interface
Elevados costes de adquisicin / retencin de clientes: incentivos, fidelizacin
3Innovation Company
(Value added)
3Innovation Company
(Value added)
Mobile Internet
Visitor Space
Attractive web 2.0 and mobile web offers
Content aggregation platforms
Lead three screen initiative
New Business Models
Mobile Internet
Visitor Space
Attractive web 2.0 and mobile web offers
Content aggregation platforms
Lead three screen initiative
New Business Models
Asp
ecto
s Cla
ve
Asp
ecto
s Cla
ve
Modelo
sM
odelo
sDentro de los programas de transformacin hacia el High Performance Telco los operadores han de invertir en la orientacin de la Compaia hacia el cliente.
Modelos Estratgicos
Global Operating ModelGlobal Operating Model
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Enterprise IntegrationEnterprise Integration
Customer InsightCustomer Insight
Capturing relevant information across all customer touch points, and using it to build a unique, fact based understanding of the customers needs.
Align customer-facing functions with all other functions both internal and external to the organization - involved in the satisfaction of customer demands
ServCo Company
Data Gathering
Data Management
Insight Development
Financial management
Alliance management
Market trend responsiveness
Knowledge management
Customer InteractionsCustomer Interactions
Enabling customers to interact seamlessly across all touch points, whenever,wherever and however they choose.
Channel Strategy
Delivery Channel Management
Contact Center Customer Management
Contact Center Operations Management
Sales Execution
Lead Management
Sales Operations
Order Management
High-Performing OrganizationHigh-Performing OrganizationCreating and nurturing the kind of environment that attracts, develops and retains the best customer skills and experience across the enterprise.
Organization and Skills
People Motivation and Reward
Governance
Customer OffersCustomer Offers
Configuring products and services into differentiated solutions that meet customers needs and intentions better than competitive alternatives.
Insight Application
Product and Service Value Propositions
Product and Service Management
Brand and communication management
Las ServCo se caracterizan por disponer de programas estratgicos donde el eje fundamental consiste en la visin integral del cliente, su adecuada gestin de expectativas, la mejora permanente de su satisfaccin, y la calidad y simplicidad de los procesos
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AggregationAggregationSegmentationSegmentation User ExperienceUser Experience
Netflix (online VOD)
"unpopular" movies are rented more
than popular movies
Helio (JV of SKT & Earthlink)
US MVNO targeting young users. $65-$135 ARPU. Aggregates content, search, communities, comms services.
iPhone (Apple)
Easy, flexible user experience giving
the control to user
31M iPods sold in 2006 FY
Target large number of smaller segments with multiple differentiated bundles. Avoid one size fits all propositions
Aggregate and control,
innovative suppliers and 3
party services, extracting value
beyond data traffic.
Define & design user experience to enable users
activate, configure, personalize and access limitless digital services.
ServCo Company
Las tendencias actuales del mercado (nuevos servicios, convergencia) requieren adecuar la estrategia y las capacidades de gestin del cliente (CRM)
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Vinculacin fcil y dinmica
Simple subscription process
No long term contracts
No penalties
24x7 connection channel
Transparencia & simplicidad
Speak Customer language
Simple tariffs & promotions
Clear service focus/brand
Easy web browsing
No hidden costs
Multi-channel access
Double service delivery (PC + Mobile)
Multi device
Portal-Empowered Personalizacin Servicios Value Based
Dual delivery
Self servicing
Full control
Self discovery
Differentiated P&S
Personalised P&S
Configurable
Platinum/Gold/Silver
Differentiated P&S
Differentiated touch points
Relacin multi-canal
Claves del nuevo Customer Experience CRM 2.0
ServCo Company
Los clientes requieren de una atencin muy diferenciada segn los distintos segmentos, pudiendo llegar a tener necesidades muy complejas y especficas. Esto implica una serie de nuevos requerimientos al CRM que han de considerar los players del sector.
-
16
ServCo Company
Para ejecutar dicha estrategia es necesario alinear las capacidades, herramientas y personas, tanto desde el punto analtico como desde el punto vista transaccional.
Strategic CRM
Operational CRM
Operationalize Insight
Customer Data Collection and Management
Marketing Strategy and Resource Management
Analyze and Draw Insight
Contact Center Management
Contact Center Execution
Sales ForceMgmt
ServiceManagement
Channel
Management MarketingManagement
Partner Relationship Management
Customer Experience
Mgmt
Order MgmtWeb and
Wireless
Voice
Premise and Field
3rd Party
Analytic CRM
Human Performance CRM
Business Intelligence CRM
Fixed
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1NetCo Company(Efficiency)
1NetCo Company(Efficiency)
Capex as driver of economies of scale
Homogeneous Networks/Common IT Platforms
Geo expansion
Explore outsourcing, cooperation, etc.
Network alignment towards 4G capabilities
Capex as driver of economies of scale
Homogeneous Networks/Common IT Platforms
Geo expansion
Explore outsourcing, cooperation, etc.
Network alignment towards 4G capabilities
2ServCo Company(www class service)
2ServCo Company(www class service)
Best in class customer life time management
Single web/mobile customer interface
Double/triple access marketing
Service acquisition cost vs. SAC
Segmentation
Best in class customer life time management
Single web/mobile customer interface
Double/triple access marketing
Service acquisition cost vs. SAC
Segmentation
3Innovation Company
(Value added)
3Innovation Company
(Value added)
Web 2.0 and mobile web
Plataformas de agregacin de
contenidos y liderazgo en
three screen
Programas E2E completos y
giles para el desarrollo de
nuevos servicios (SDP)
Nuevos modelos de negocio:
competencia vs cooperacin
Web 2.0 and mobile web
Plataformas de agregacin de
contenidos y liderazgo en
three screen
Programas E2E completos y
giles para el desarrollo de
nuevos servicios (SDP)
Nuevos modelos de negocio:
competencia vs cooperacin
Asp
ecto
s Cla
ve
Asp
ecto
s Cla
ve
Modelo
sM
odelo
sExisten una serie de tendencias en el mercado que enfatizan la relevancia de las capacidades de innovacin y valor aadido por parte de las telcos
Modelos Estratgicos
Global Operating ModelGlobal Operating Model
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El nuevo mundo digital:
demandando poder comunicarse desde cualquier lugar y en cualquier momento
demandando poder comunicarse desde cualquier lugar y en cualquier momento
adoptando masivamente nuevos formatos de comunicaciones
adoptando masivamente nuevos formatos de comunicaciones
La evolucin tecnolgica, la aparicin de Internet y de las redes IP han generado nuevos servicios, que involucran a todos los eslabones de la cadena de valor.
La evolucin tecnolgica, la aparicin de Internet y de las redes IP han generado nuevos servicios, que involucran a todos los eslabones de la cadena de valor.
EntretenimientoEntretenimientoGestin del hogar /
oficina
Gestin del hogar / oficina
Informacin / conocimiento /
servicios
Informacin / conocimiento /
servicios
Gestiones administrativas
Gestiones administrativas
Internet TV Video / Msica on demand
Chats Juegos en red
Telegestin domtica
Teleseguridad Equipamiento TIC y del hogar
e-gobierno Gestiones administrativas online
e-comercio e-learning Contenidos digitales
Pagos de conveniencia
y buscando distintos medios en los que relacionarse con otras personas.
y buscando distintos medios en los que relacionarse con otras personas.
Los cliente estn cambiando sus comportamientos y patrones de consumo
Los cliente estn cambiando sus comportamientos y patrones de consumo
Innovation Company
analizando su capacidad de evolucin hacia nuevos modelos de negocio que puedan proporcionar una respuesta satisfactoria a la nueva demanda digital.
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19
Desarrollode Servicios(SDP)
Estrategia: definicinnuevosofferings
Service Launch & Innovation
MultiPlay & Convergence
New Business Models
Content/Video Comms & PIM
SDP Framework
SDP for Mobile (Service Orchestration, 3PGW..)
SDP for broadband (Service Control)
Full SDP implementation
xVNO
MVNO solution
Customer Portal
Services & Applications
DVB-H/IpTVGPSSelf MadePremium
VoIPFrameworkSynchronization
Social Networks (Community aggregation)
Content/Video Comms & PIM
SDP Framework
SDP for Mobile (Service Orchestration, 3PGW..)
SDP for broadband (Service Control)
Full SDP implementation
xVNO
MVNO solution
Customer Portal
Services & Applications
DVB-H/IpTVGPSSelf MadePremium
VoIPFrameworkSynchronization
Social Networks (Community aggregation)
SDP
Service Enablers
OperacinServicios
Hosted ACS
MVNEE2E
IT solution
Hosted ServicesMobile video cooperation
TP Integration and Mgmt
BSS SDPService bureau
3 Party Integration & Management
Las Innovation Companies ha de transformar y adaptar su offering en respuesta a la nueva demanda y disponer de las capacidades tcnicas que les permita optimizar el time tomarket y garantizar la calidad de los nuevos servicios
Industry Outlook
Innovation Company
-
20
Three-Screenmarketing is
being developed
Venture capitalistsinvest in Mobile Internet & Web 2.0
Internet players move into mobile space
Media players develop N-screen marketing
Equipment vendors sign alliance with traditional internet players
Media World
TechnologyWorld
Mobile Internet
World
PC Internet World
Los distintos agentes del sector han de posicionarse en el nuevo entorno IP de cara a capturar y fidelizar el Cliente Digital, y ser competitivos frente a nuevos players
Fixed/Mobile Carrier
Innovation Company
-
21
Innovation Company
Los programas de ServCo Company e Innovation Company tienen puntos en comn y han de ejecutarse de forma integrada para asegurar el xito de la transformacin.
Access Device
Home/OfficePC
WIFI Device Mobile Device
AccessNetwork
Control and Enablers
INTRANET
IN SoftswitchIP Multimedia Subsystem (IMS)
Enablers (SMS-C, MMS-C, SIP Server,)
PDA/Palmtop
Transport and Core Network
Packet Switched (IP) Circuit SwitchedPDH/SDH
Fixed Device
PSTN xDSL GSM/GPRS UMTS EVO/DV WCDMA
SDPBSS / OSS
Customer Portal
- Application architecture: core components -
Enterprise Service Orchestration and Integration
CRM
Billin
g
Rating & Balance
Mgmt
Order M
gmt
Service Provisioning
SIM & Number M
gmt
Web Customer Portal
Services
Service Security
(TPGW)
Network Integra tio
n
Session Contro
l
Content M
gmt &
DRM
Presence
Unifie
d Dire
ctory
Mobile Customer Portal
-
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1NetCo Company(Efficiency)
1NetCo Company(Efficiency)
Capex as driver of economies of scale
Homogeneous Networks/Common IT Platforms
Geo expansion
Explore outsourcing, cooperation, etc.
Network alignment towards 4G capabilities
Capex as driver of economies of scale
Homogeneous Networks/Common IT Platforms
Geo expansion
Explore outsourcing, cooperation, etc.
Network alignment towards 4G capabilities
2ServCo Company(www class service)
2ServCo Company(www class service)
Best in class customer life time management
Single web/mobile customer interface
Double/triple access marketing
Service acquisition cost vs. SAC
Segmentation
Best in class customer life time management
Single web/mobile customer interface
Double/triple access marketing
Service acquisition cost vs. SAC
Segmentation
3Innovation Company
(Value added)
3Innovation Company
(Value added)
Mobile Internet
Visitor Space
Attractive web 2.0 and mobile web offers
Content aggregation platforms
Lead three screen initiative
New Business Models
Mobile Internet
Visitor Space
Attractive web 2.0 and mobile web offers
Content aggregation platforms
Lead three screen initiative
New Business Models
Focus
Focus
Are
as
Are
as
Para una regin como Latinoamrica, es necesario disponer de un Modelo Operativo Global que permita potenciar el resto de programas.
Modelo Operativo Global
Modelo Operativo GlobalModelo Operativo Global
-
23
Modelo Operativo Global
Dicho Modelo Operativo Global se conforma en torno a una serie de elementos clave, cuya optimizacin puede suponer un impulso adicional en la eficiencia operativa de la empresa, a la vez que facilita la evolucin a nuevos modelos de negocio.
22
66
33
44
55
77
88
99
1010
11Modelo de Gobierno
Modelo de gestin de las Unidades de negocio
Modelo de IT
Modelo de Procesos y de gestin de Datos
Modelo de Back office
Modelo de Control de Gestin
Modelo de Innovacin
Modelo de Operaciones
Modelo de Gestin de Marcas
Modelo de gestin de Talento y Cultura
Claridad
Eficiencia
Velocidad Integracin
Mejora de resultados
Elementos clave de un Modelo Operativo Global
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24
La High Performance Telco con presencia regional en Lationamrica debe avanzar en su estrategia y Modelo Operativo Global hacia el concepto de Empresa Multipolar:
Una Empresa Multipolar
Modelo de negocio compartido con autonoma de decisin de las distintas unidades.
Modelo de Control de Gestin nico y homogneo.
Procesos estandarizados y eficientes.
Centros de Excelencia.
Operaciones globales y centros de servicios compartidos.
Back office integrado.
Gestin Global y Sinrgica de Operaciones
Gestin de Unidades
de negocio
Modelo Estratgico
Global
Control Financiero
Gra
do d
e im
plicaci
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e la
matr
iz
Negocios Independientes
Ejecucin conjunta y global de las operaciones
Nivel de interaccin entre las unidades de negocio
Tipos de empresa en funcin del modelo de Gobierno y el Modelo gestin de las Unidades de Negocio
Una Compaa Multipolar
Grupo Centralizado
Grupo Discontinuo
HoldingFinanciero
Modelo Operativo Global
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Conclusiones
DOS GRANDES RETOS:
Definicin Modelo de Negocio y proteccin/crecimiento de ingresos
Eficiencia operativa
TRES MODELOS/PROGRAMAS ESTRATEGICOS:
NETCO COMPANY : Orientado hacia la racionalizacin de las infraestructuras, arquitecturas
IT, etc. para transformar el modelo de costes y garantizar eficiencia en el soporte al negocio y
a las operaciones en general.
SERVCO COMPANY : El eje fundamental es el conocimiento del cliente y la visin integrada
del mismo, la mejora permanente de su satisfaccin, la calidad y la simplicidad de los
procesos a travs de una nueva estrategia de canales, una arquitectura CRM analtica y
operacional, etc.
INNOVATION COMPANY. Nuevos offerings en respuesta (o anticipndose) a la demanda.
Definicin de un nuevo modelo de negocio con un distinto posicionamiento en la cadena de
valor. Requiere de capacidades tcnicas que permitan optimizar el Time to Market (SDP).
UN MODELO OPERATIVO GLOBAL
Que potencie los tres programas anteriores, garantice sinergias, optimice la gestin del
talento de acuerdo a la nueva realidad Multipolar en la que LATAM est inmersa.