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COMUNIDADVALENCIANA

CENTROS EUROPEOS DEEMPRESAS INNOVADORAS

M A R K E T I N G Y V E N TAS

Herramientas deCreatividad aplicada a laEmpresa

EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

Este manual ha sido elaborado por Ana Rosa Cremades

© 2013 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia) Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnològic 46980 Paterna (Valencia)

DISEÑO Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN Selket Comunicación

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la re-prografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante préstamo público.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor.

ManualHerram

ientas de Creatividad Aplicada a la Empresa

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www.redceei.comwww.emprenemjunts.es

Financiado por:

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013

In

di

ce

Indice

I n d i c e

1. INTRODUCCIÓN. EL EMPRENDEDOR COMO CREADOR, LA EMPRESA COMO

CREACIÓN 7

2. LAS EMPRESAS CREATIVAS REFLEJAN LA CREATIVIDAD DE SU LÍDER:

“EL LÍDER HACE A LA EMPRESA” 9

3. CÓMO PUEDO SER UN LÍDER CREATIVO 11

3.1 Trabajando actitudes internas 11

3.2 Potenciando habilidades creativas o de descubrimiento 13

3.2.1 Habilidad de asociación 15

3.2.2 Habilidad de cuestionamiento 16

3.2.3 Habilidad de observación 18

3.2.4 Habilidad de creación de redes o ‘networking’ 19

3.2.5 Habilidad de experimentación 20

3.3 Conociendo y aplicando otras técnicas y herramientas 21

3.3.1 Seis sombreros para pensar 21

3.3.2 Mapas mentales 22

3.3.3 ‘Brainstorming’ 22

3.3.4 ‘Brainwriting’ 23

3.3.5 Técnica de los escenarios 23

3.3.6 ‘Future Pretend Year’ 23

3.3.7 ‘Creative Problem Solving’ (CPS) 24

3.3.8 Relajación, sueño y meditación 24

4. ¿CÓMO PUEDO HACER MÁS CREATIVA MI EMPRESA? 26

4.1 A través de las personas 28

4.2 A través de los procesos 28

4.3 A través de los principios o filosofías 30

5. ¿PARA QUÉ NECESITAMOS LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA? 32

5.1 Generación de ideas nuevas e innovación 33

5.2 Generación de nuevos productos o servicios, o mejora de los

existentes 33

5.3 Creación de nuevos procesos o mejora de los existentes 34

5.4 Creación de nuevos mercados o modelos de negocio 35

5.5 Resolución de problemas 36

6. BIBLIOGRAFÍA Y ENLACES DE REFERENCIA 37

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HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD APLICADA

A LA EMPRESA


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La creatividad se está revelando como una meta em-presarial cada vez más importante de alcanzar, especial-mente en el entorno dinámico, complejo, diverso, incierto y altamente competitivo que estamos viviendo. Los nue-vos retos a los que se enfrentan las empresas requieren de respuestas nuevas que les permitan seguir y mejorar su posición en el mercado.

Una idea puede ser más o menos fácilmente co-piada, pero una empresa con una auténtica cultura creativa, capaz de producir de manera constante nuevas ideas, no.

La creatividad es la capacidad, el poder, de hacer nue-vas e inesperadas relaciones entre las cosas. Se conoce técnicamente como pensamiento divergente, asociativo o lateral.

La asociación tiene lugar cuando el cerebro trata de sin-tetizar y comprender el sentido de nuevas aportaciones, estableciendo conexiones entre preguntas, observacio-nes, opiniones, conocimientos, experiencias, problemas, ideas, etc., que, aparentemente, no guardan ninguna re-lación.

IntroduccIón: EL EMPrEndEdor coMo crEAdor, LA EMPrESA coMo crEAcIón01


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«Es necesario tener una gran visión, y el hombre que la tiene debe seguirla como busca el águila el más profundo azul del cielo.» (Caballo Loco)

Ser un creador es algo emocionante, generar una idea que desemboca en una nueva empresa, producto, ser-vicio, proceso o negocio, o simplemente resuelve un problema, es algo motivador.

Si el mundo ha evolucionado ha sido gracias a los creadores. Si la economía se ha desarrollado ha sido gracias a los emprendedores, y la empresa es su creación; personas que tenían clara una visión y se volcaron completamente en la manera de alcanzarla asumiendo el verdadero liderazgo de convertirla en realidad.



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HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD APLICADA A LA EMPRESA


La creatividad va a ser la principal competencia de las empresas. Las ideas creativas de los empresarios gene-ran ventajas competitivas y una gran fuente de riqueza para la sociedad, pero ¿cuál es el origen de esas ideas?

Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christen-sen llevaron a cabo un estudio de ocho años de duración cuyo resultado publicaron en un libro titulado “El ADN del innovador” (Deusto, 2012) que ayuda a clarificar cómo son los líderes creativos y qué tipo de empresas crean.

En este estudio, llegaron a la conclusión de que los líde-res creativos e innovadores se comportan de un modo similar a la hora de generar nuevas ideas: piensan dife-rente, utilizan el pensamiento asociativo, divergente o lateral.

Pero para pensar diferente, los líderes creativos tie-nen que actuar de manera diferente: son grandes in-terrogadores y plantean preguntas que desafían el statu quo, lo establecido; observan el mundo con gran agudeza; trabajan en colaboración con personas de lo más diverso que puedan encontrar; experimentan, como foco de su actividad creadora.

LAS EMPrESAS crEAtIVAS rEFLEJAn LA crEAtIVIdAd dE Su LÍdEr: “EL LÍdEr HAcE A LA EMPrESA”02


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Y cuando se mezclan de manera sistémica y siste-mática, todas estas acciones: preguntar, observar, crear redes de personas y experimentar, se des-encadena el pensamiento asociativo o divergente que genera nuevos productos, servicios, procesos o modelos de negocio.

Otra de las conclusiones más importantes del estudio es que la habilidad para generar nuevas ideas (habi-lidades de descubrimiento) no es sólo cognitiva, es decir, una función exclusiva del cerebro para la que algunas personas parecen haber nacido mejor dota-das, sino que se trata sobre todo de una habilidad conductual, de comportamiento.

Esto significa que “si cambiamos nuestros com-portamientos, podemos aumentar nuestro im-pacto creativo”… y ¡¡¡podemos cambiarlos!!!

Pero, ¿por qué los líderes creativos preguntan, obser-van, crean redes y experimentan más que los demás?

Se trata de una actitud ante la vida marcada por un deseo activo de cambiar el statu quo, es decir, lo establecido, y la capacidad de asumir el riesgo para que el cambio tenga lugar: es el coraje de crear.

El estudio descubre además que las empresas crea-tivas reflejan la creatividad de su líder, es decir, que “el líder hace a la empresa”.

Es importante señalar que, si bien los autores de-fienden la necesidad de desarrollar las habilidades de descubrimiento para generar nuevas ideas empre-sariales, estas nuevas ideas no son suficientes para garantizar el éxito; y que para los líderes creativos el fracaso, como vehículo de aprendizaje, es un paso más hacia el éxito.




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Si es cierto que el líder hace a la empresa, ¿cómo puedo ser un líder creativo? ¿por qué la mayoría de las personas tiene un pensamiento convergente, limitado o poco crea-tivo? El Marketing Personal no comienza en la oratoria sino en la escucha. El que habla sin escuchar se arriesga a decir lo que al otro no le interesa o bien rechaza.

3.1 TRABAJANDO ACTITUDES INTERNAS¿Por qué la mayoría de las personas tiene un pensamien-to convergente, limitado o poco creativo?

La respuesta a esta pregunta apunta, en principio, a una necesidad adaptativa del ser humano, de respuesta rápi-da y eficaz a los desafíos de un entorno complejo ante los cuales la mente ha evolucionado tomando atajos mentales (esquemas mentales) que le lleven al éxito, incluso supervivencia.

Si salieras a la calle y te encontraras de frente con un león hambriento, no tendrías mucho tiempo para enfocar creativamente el tema. Recurrirías a tus esquemas men-tales que dicen “un león hambriento, ¡mejor marcharse!”.

Sólo puedes crear nuevas e inesperadas asociaciones si eres capaz de “pensar fuera de la caja”, es decir, superar los viejos y convencionales esquemas mentales que limitan el pensamiento.

¿cóMo PuEdo SEr un LÍdEr crEAtIVo?03


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raje suficiente para desafiar el statu quo y “pensar fuera de la caja”, se niegan a que los programas de otras personas dicten sus pasos.

• Son persistentes e invierten tiempo para descu-brir cómo cambiarlo.

• Sienten curiosidad, están abiertos a lo nuevo y dedican más tiempo a actividades de descubri-miento como cuestionar, observar, crear redes y experimentar, hasta convertirlas en hábitos.

• Asumen la misión del cambio y esto hace que sea mucho más fácil asumir riesgos, cometer erro-res y, sobre todo, aprender lo antes posible de ellos. Los creadores no se avergüenzan de los errores porque son parte del camino hacia el éxito.

En “El viaje al poder de la mente” (Destino, 2010), Eduardo Punset relata que tras muchos años expe-rimentando sobre la naturaleza de la memoria, se ha descubierto que el recuerdo de una experiencia con-creta se compone de fragmentos de información que se almacenan en varios lugares distintos del cerebro y, cuando recordamos, estos pedacitos de informa-ción vuelven a unirse desde las diferentes partes del mismo gracias a la actividad del hipocampo.

Pero recordar es una rasgo extremadamente adap-tativo (recurrir a la experiencia pasada puede evitar cometer dos veces el mismo error) y los recuerdos a menudo están influidos y distorsionados (memoria sesgada) por nuestros conocimientos, sentimientos y creencias actuales.

En la memoria, la información se almacena en fun-ción de su utilidad futura de tal manera que podemos utilizarla también para construir el mapa del futuro, imaginar lo que podría pasar, ensayar distintas po-sibilidades y evitar así un comportamiento erróneo.

¿Quién es más sabio, el que se olvida de su pa-sado e intenta crear un futuro distinto o el que, manipulando sus retazos del pasado sólo consi-gue repetirlo?

Muchas personas toman decisiones no en función de la percepción real de sus sentidos, sino en función

Un buen ejemplo de esta clase de esquemas menta-les restrictivos es el concepto de “fijación funcio-nal” que actúa cuando nuestro concepto de un objeto, o de cómo o para qué debe usarse, está limitado por los roles y funciones que con más frecuencia se asocian a ese objeto.

Analicemos el “Problema de la Vela”

Se desafía a dos grupos a montar una vela en un panel vertical. A un grupo se le da una vela pequeña, una caja de cerillas y una chincheta. Al otro se le dan los mismos materiales pero con las cerillas fuera de la caja.

¿Cuál es la solución? ¿Qué grupo crees que tardará menos en resolver el problema? ¿Por qué?

Respuesta:

El segundo grupo va a descubrir más rápidamente que la solución es clavar con la chincheta la bandeja interior de la caja al panel, y colocar la vela sobre la caja de cerillas.

La dificultad del primer grupo se debe a la fijación funcional (como la caja contiene cerillas, piensan que sólo sirve como contenedor). El segundo es capaz de superar esta fijación porque al no contener cerillas la caja, es más fácil pensar en ella como soporte.

Las investigaciones demuestran que no existe corre-lación entre pensamiento creativo y CI (coeficiente de inteligencia) alto, que son más bien las caracterís-ticas particulares de la personalidad las que importan.

Según el estudio publicado en “El ADN del innova-dor”, la mayoría de las personas se limitan a aceptar lo que hay, a pensar “dentro de la caja”. Es posible incluso que prefieran la rutina, que todo siga igual.

Sin embargo, los creadores se mantienen totalmente al margen de esa trampa cognitiva llamada “el prejui-cio del statu quo”: la tendencia a preferir el estado de cosas existente antes que cualquier alternativa, es decir, la resistencia al cambio, a salir de la zona de confort.

• Los creadores son inconformistas, tienen el co-



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de lo que creen, de sus convicciones más profun-das heredadas del pasado. Éstas no sólo impiden comprender la realidad que está viva y siempre es nueva, sino también romper los límites para crear cosas nuevas, repitiendo de manera automática los esquemas mentales.

Se renuncia a explorar lo nuevo en aras de lo que el biólogo evolutivo y etólogo británico Richard Daw-kins llama “el código de los muertos” (pautas de conducta excelentes hace miles de años que han de-jado de ser útiles y que, no obstante, siguen vigentes).

Aún más, una vez tomada una decisión, cuanto más irrevocable sea más se convence la gente de que tiene razón y de que es la decisión acertada por lo que es difícil cambiar de opinión.

Es lo que el psiquiatra Norman Doidge llama “la paradoja plástica”, la constatación de que la plasti-cidad del cerebro (el cerebro cambia con la experien-cia) no es incompatible con las rigideces mentales.

Si tener un pensamiento convergente y limitado pa-recía una cuestión adaptativa ya no está tan claro que la razón de ese comportamiento sea siempre el miedo y el instinto de supervivencia. Parece tener también que ver con la naturaleza de los mecanismos cerebrales.

Esa obsesión por repetir ocurre sin que nuestro cons-ciente siquiera se entere. Cuesta admitir que gran parte de las decisiones se toman de esa manera. El inconsciente está dentro de nosotros mismos pero cuesta trabajo conocerlo. Para ello existe una práctica interesante denominada “La Escritura Automática”:

Se trata de hacer una pregunta difícil de responder con claridad en el actual momento y confiar en nuestra mente subconsciente para encontrar el camino y la visión global que nos permita hallar la solución más adecuada. Escribe la pregunta y subráyala para dejar inmediatamente que el bolígrafo escriba con rapidez todo aquello que viene a nuestra mente sin dejar una sola palabra fuera. Los mensajes suben a la super-ficie y son pensados a la justa velocidad en que se pueden transcribir. Exígete precisión e intensidad en la respuesta antes de comenzar. Ir al centro del asunto

y ser creativos y directos, sin prejuicios ni juicios de ninguna clase.

3.2 POTENCIANDO HABILIDADES CREATIVAS O DE DESCUBRIMIENTOSin duda, el origen de las ideas creativas que dan lugar a ventajas competitivas para las empresas y riqueza para éstas y la sociedad se encuentra en las personas creativas.

La creatividad individual es además la fuente pri-mordial de la innovación y no se trata sólo de una predisposición genética. Como habilidad, su desarro-llo resulta fundamental en la lista de objetivos em-presariales para crear nuevas empresas, cambiar los modelos de negocio, productos, servicios o procesos existentes.

Ya hemos mencionado que Jeff H. Dyer, Hal B. Gre-gersen y Clayton M. Christensen, publicaron su estudio de ocho años en el libro “El ADN del inno-vador” (Deusto, 2012) que trata de revelar la proce-dencia de las ideas creativas e innovadoras, incluso disruptivas, que marcan diferencias.

Este estudio descubre que los innovadores “pien-san diferente” (famoso eslogan de Apple) por lo que asociando elementos en principio no relacionados, generan nuevas ideas. A esta habilidad cognitiva de pensar de manera divergente o lateral ellos la llaman “pensamiento asociativo”.

Más allá del “pensamiento asociativo”, se dieron cuenta de que para pensar diferente, hay que “ac-tuar diferente”, lo que se traduce en el ejercicio de determinadas habilidades conductuales o de compor-tamiento, por tanto susceptibles de desarrollo, que catalizan dicho pensamiento cuando se mezclan de manera sistémica y sistemática pues incrementan el stock de unidades estructurales que, combinadas de determinada manera, impulsan las nuevas ideas. Así pues, la genética influye pero no determina.

Identificaron en concreto cuatro habilidades conduc-tuales que se presentan con mayor frecuencia entre los innovadores:


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túan con determinados productos, servicios, etc.

6. Me gusta que esté todo “perfecto” cuando termi-no una tarea de trabajo.

7. Suelo encontrar soluciones a problemas recu-rriendo a soluciones o ideas desarrolladas en otros sectores, áreas o disciplinas.

8. Nunca me embarco en nuevos proyectos o actúo con rapidez sin meditar cuidadosamente todos los asuntos.

9. Experimento con frecuencia para crear nuevas maneras de hacer las cosas.

10. Siempre continúo hasta completar mis tareas, sin importarme los obstáculos.

11. Hablo regularmente con distintos grupos y tipos de personas para encontrar y pulir nuevas ideas.

12. Destaco en el desglose de una meta o plan en las microtareas necesarias para lograrlos.

13. Asisto a conferencias, charlas, cursos, etc. (tanto afines a mis tareas como ajenas) para conocer a gente nueva y entender qué tipo de cuestiones se plantean.

14. Cuando trabajo pongo especial atención a los detalles para asegurarme de no pasar nada por alto.

15. Busco activamente nuevas tendencias emergen-tes (novedades) leyendo libros, artículos, revis-tas, blogs, etc.

16. Me responsabilizo plenamente de mis actos y de los demás para conseguir resultados.

17. Pregunto a menudo “qué pasaría si…”, “¿por qué no…?” para fomentar la exploración de nuevas posibilidades y fronteras.

18. Cumplo sistemáticamente todos mis compromi-sos y siempre termino lo que empiezo.

19. Observo con regularidad las actividades de otras personas (clientes, proveedores,…) u organizacio-

• Cuestionamiento

• Observación

• Creación de Redes o Networking

• Experimentación

En total identificaron cinco habilidades básicas de descubrimiento que componen lo que ellos llaman el ADN del innovador o código para generar nue-vas ideas empresariales: la habilidad cognitiva de la asociación y las habilidades conductuales de cues-tionamiento, observación, creación de redes (net-working) y experimentación.

Si quieres autoevaluar tus habilidades creativas o de descubrimiento, así como tus habilidades de ejecu-ción, realiza el siguiente cuestionario:

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE HABI-LIDADES DE DESCUBRIMIENTO Y HABILIDADES DE EJECUCIÓN, ¿CUÁL ES TU PERFIL?

Puntúa cada una de estas cuestiones conforme a la realidad y no respecto a lo que te gustaría, como sigue a continuación:

1 punto = TOTALMENTE EN DESACUERDO

2 puntos = PARCIALMENTE EN DESACUERDO

3 puntos = NI DE ACUERDO, NI EN DESACUERDO

4 puntos = PARCIALMENTE DE ACUERDO

5 puntos = TOTALMENTE DE ACUERDO

1. A menudo mis ideas o perspectivas son muy diferentes de las de otros.

2. Soy muy cuidadoso y trato de evitar cometer errores en mi trabajo.

3. Suelo plantear preguntas que ponen en duda el statu quo (lo establecido o considerado “normal”).

4. Soy muy organizado en el trabajo.

5. Las nuevas ideas se me suelen ocurrir cuando ob-servo, por ejemplo, cómo las personas inter-ac-



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des; de hecho, el patrón para cada uno siempre será único como única es la persona.

Estas habilidades son necesarias para generar nuevas ideas pero es importante señalar que no son garantía de éxito. La falta de atención al aplicar las habili-dades, la existencia de amenazas procedentes del entorno (nuevas tecnologías, ideas mejores, etc.), la falta de atención en la ejecución, los cambios inhe-rentes en las personas y las organizaciones, pueden provocar resultados no deseados.

La mayoría de los directivos y empresarios desta-can más por sus habilidades de ejecución: análisis, planificación, puesta en práctica con atención a los detalles y ejecución disciplinada, etc., fundamentales para trasladar una nueva idea a la realidad y obtener buenos resultados.

Algunos directivos y empresarios se dan cuenta de sus deficiencias en este sentido y tratan en conse-cuencia de hacer equipo con otros que les com-plementan.

Pero… ¿cómo puedes desarrollar tus habilidades creativas o de descubrimiento? ¿Cómo potenciar las habilidades de asociación, cuestionamiento, observa-ción, creación de redes y experimentación?

3.2.1 HABILIDAD DE ASOCIACIÓN

Es la creatividad en sí misma, la capacidad de rela-cionar cosas que aparentemente no lo están, de hacer sorprendentes conexiones… Albert Einstein entendía el pensamiento creativo como un juego combinatorio y lo identificó como la característica esencial del pensamiento productivo.

Ejercicios para el desarrollo de la Habilidad de Asociación

A. Fuerza una asociación

Es la combinación de elementos que no se combi-narían nunca de manera natural. Piensa primero en un problema o reto que tú o tu empresa tengáis que afrontar.

• Elige un catálogo de productos cualquiera y

nes para conseguir nuevas ideas.

20. Organizo sistemáticamente planes detallados para realizar el trabajo.

(Basado en “El ADN del innovador”, Deusto 2012)

Resultados del cuestionario

Suma las puntuaciones de los números impares

• >45: Calificación muy alta en habilidades de descubrimiento

• 40-44: Calificación alta en habilidades de des-cubrimiento

• 35-39: Calificación moderada-alta en habilida-des de descubrimiento

• 29-34: Calificación moderada-baja en habilida-des de descubrimiento

• <28: Calificación baja en habilidades de descu-brimiento

Suma las puntuaciones de los números pares

• >45: Calificación muy alta en habilidades de eje-cución

• 40-44: Calificación alta en habilidades de eje-cución

• 35-39: Calificación moderada-alta en habilida-des de ejecución

• 29-34: Calificación moderada-baja en habilida-des de ejecución

• <28: Calificación baja en habilidades de ejecu-ción

Como ya sabemos, hace falta coraje además para crear, aceptar el reto del cambio y asumir los riesgos necesarios. Este coraje es la base del comportamien-to creativo que a su vez facilita el proceso asociativo y, por tanto, la generación de nuevas ideas.

Los líderes creativos, continúa el estudio, raramente muestran la misma fortaleza en todas estas habilida-


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ábrelo al azar, ¿qué relación puedes establecer entre el primer producto que ves y el problema sobre el que estás pensando?

• Abre la Wikipedia y elige al azar un artículo de su índice de artículos buenos. Tal vez puedas hacer asociaciones sorprendentes que te sugie-ran algo nuevo.

B. Emparéjate con una empresa diferente

• Escribe una lista de empresas tanto de tu sector como de otros sectores ajenos al tuyo en una serie de fichas (búscalas, por ejemplo, al azar en un ranking de las mejores empresas).

• Utiliza las fichas para emparejar aleatoriamente tu empresa con alguna de las otras. ¿Cómo po-drían crear valor juntas?

C. Crea analogías relacionadas con los produc-tos o servicios de tu empresa

• ¿Qué pasaría si mi producto se pareciera a….? ¿Qué posibles nuevas características o ventajas podría tener?

D. “La caja de curiosidades”

• Inicia una colección de cosas raras e interesan-tes procedente de tu ciudad o de tus viajes y mételas en una “caja de curiosidades”.

• Puedes sacar al azar estos objetos únicos cuan-do te enfrentes a un problema u oportunidad, pueden darte una nueva perspectiva del tema.

E. La técnica SCAMPER

Es el acrónimo acuñado por Alex Osborn y Bob Eberle para provocar la creatividad:

• Sustituye

• Combina

• Adapta, Amplía

• Minimiza, Modifica

• Persigue otros usos

• Elimina

• Reorganiza, Revierte (al revés)

Utiliza cualquiera de estos conceptos para replan-tearte algún tema, sobre todo cuando pienses en re-diseñar un producto, un servicio o un proceso.

Existen cuatro catalizadores clave para las asocia-ciones creativas: on las habilidades conductuales de cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación.

3.2.2 HABILIDAD DE CUESTIONAMIENTO

Las preguntas tienen el potencial de cultivar las percepciones creativas. Albert Einstein lo sabía y a menudo repetía: “Si sólo tuviera la pregunta adecua-da… si sólo tuviera la pregunta adecuada”. Para él, “la formulación de un problema es a menudo más impor-tante que su solución”, y formular nuevas preguntas para resolver un problema “requiere una imaginación creativa”.

La siguiente relación puede ayudarte a ver qué tipo de preguntas puedes tener en cuenta cuando prac-tiques las habilidades de observación, creación de redes y experimentación, para la obtención de nuevas ideas.

Para describir la situación actual:

• ¿Qué hay?

• ¿Quién?

• ¿Qué?

• ¿Cuándo?

• ¿Dónde?

• ¿Cómo?

• ¿Cuál fue la causa?

• Para cambiar la situación actual:

• ¿Por qué…?

• ¿Por qué no…?



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Tras recopilar las preguntas, prioriza y debate las más importantes en tu búsqueda de mejores solu-ciones. Cabe la posibilidad de que quieras que un individuo en concreto o el propio equipo intente res-ponderlas antes de que el grupo inicie la lluvia de soluciones.

B. Cultiva el pensamiento indagador

Cuando identificamos problemas o retos, a menudo los describimos como afirmaciones. La reconversión de las afirmaciones en preguntas no sólo ayuda a pulir la definición del problema, también suscita una mayor responsabilidad personal con respecto a los problemas e incita a involucrarse más activamente en la búsqueda de respuestas.

• Pide a tu equipo que identifique sus tres prin-cipales desafíos. Concédele unos minutos para reconvertir esos tres mayores desafíos en sus tres mayores preguntas.

C. Observa tu ratio de preguntas /respuestas

Para chequear tu ratio actual, observa y evalúa tus patrones de cuestionamiento y de respuesta en dis-tintos contextos (por ejemplo, en tu última reunión de trabajo).

Cuando revises tus intervenciones puedes evaluar cuál ha sido tu ratio de preguntas y respuestas. Tra-baja para aumentar tu ratio reflexionando sobre qué preguntas se plantearon y cuáles no.

D. El cuaderno de preguntas

Para crear una sustanciosa reserva de preguntas, tómate regularmente un tiempo para formularlas y anotarlas en tu cuaderno.

Revisa las preguntas periódicamente para ver cuántas preguntas y de cuántos tipos planteas o no planteas normalmente. Reflexiona sobre lo siguiente:

• ¿Cuáles son tus patrones de cuestionamiento? ¿Qué tipo de preguntas sueles hacer?

• ¿Cuáles son las preguntas que aportan pistas so-bre por qué las cosas son como son?

• ¿Qué pasaría si…?

• ¿Cómo podría…?

Estas preguntas cuestionan frecuentemente el statu quo tratando de entender cómo son las cosas hoy y por qué, y cómo podrían ser mañana. Son preguntas que abren la mente de quienes las realizan y las escuchan a nuevas percepciones, asociaciones, rela-ciones, posibilidades, etc.

El cuestionamiento es el catalizador creativo de las otras tres habilidades conductuales o exploratorias.

Ejercicios para el desarrollo de la habilidad de cuestionamiento

A. Tormenta de preguntas

Muy conocida es la tormenta de ideas, un proceso en el que normalmente te reúnes con un equipo para plantear soluciones a un problema. La tormenta de preguntas es muy similar, sólo que en lugar de en-focarse en las soluciones, lo que se proponen son preguntas sobre el problema.

Individual o colectivamente identifica un problema, un reto a resolver. Plantea al menos cincuenta preguntas sobre el tema en cuestión.

Si se trata de una cuestión que afecta a un colectivo, es recomendable elaborar las preguntas en equipo. En ese caso:

• Proponed sólo una pregunta cada vez y destinad una persona a escribirlas en una pizarra para que todos las puedan ver y reflexionar sobre cada una de ellas.

• Nadie puede formular una nueva pregunta hasta que la última se haya escrito por completo en la pizarra. Esto ayuda a forjar preguntas sobre las anteriores y a profundizar mejor en el problema. Preguntas clave son: ¿qué hay, cuál fue la causa, por qué, por qué no, qué pasaría si…?

• Evitar los largos preámbulos a modo de intro-ducción a la hora de formular las preguntas, que las preguntas sean lo más concisas posible.


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• ¿Qué preguntas cuestionan lo establecido y de-safían el statu quo?

• ¿Qué preguntas provocan potentes respuestas emocionales (indicio habitual de que se cuestio-na el estado de ser de las cosas)?

• ¿Qué preguntas te conducen mejor hacia el te-rritorio creativo?

3.2.3 HABILIDAD DE OBSERVACIÓN

La mayoría de las personas creativas son muy ob-servadoras. Observan atentamente el mundo que les rodea y a menudo se dan cuenta de las cosas que funcionan y de las que no. También pueden observar personas que han encontrado una manera distinta o mejor de resolver un problema.

Cuando observan todo esto, empiezan a establecer conexiones entre datos aparentemente no relacio-nados que pueden generar sorprendentes ideas em-presariales.

Dichas observaciones suelen implicar múltiples sen-tidos, y a menudo son el fruto de interesantes pre-guntas.

Ejercicios para el desarrollo de la habilidad de observación

A. Observa al cliente

Organiza excursiones regulares para observar con atención el modo en que los clientes utilizan tu pro-ducto o servicio, personas reales en situaciones de la vida real.

Intenta adivinar lo que les gusta y lo que no. Busca las cosas que les hacen la vida más fácil y las que se la complican. ¿Qué pretenden? ¿Cuál de sus necesida-des funcionales, sociales o emocionales no satisfa-ce tu producto o servicio? ¿Qué comportamientos te sorprenden o difieren del comportamiento esperado?

Formúlate las siguientes preguntas mientras obser-vas a los clientes para entender mejor lo que desean y cómo puedes ofrecerles un producto o servicio que los ayude más y mejor:

• ¿Cómo se dan cuenta los clientes de la necesidad que tienen de tu producto o servicio? ¿Hay una manera mejor de que encuentren lo que ofreces?

• ¿Para qué utilizan realmente tu producto o ser-vicio?

• ¿Qué considera a la larga el cliente como las características más importantes cuando selec-ciona un producto o servicio? (Si el consumidor tuviera cien puntos que repartir entre todas esas características, ¿cómo los repartirías?)

• ¿Cómo compran tu producto? ¿Existe algún modo más fácil de hacerlo, más apropiado o menos costoso?

• ¿Cómo envías tu producto o servicio? ¿Puedes hacerlo de una manera más barata, rápida o completamente distinta?

• ¿Cómo pagan tu producto o servicio? ¿Existe al-gún modo más fácil o conveniente de hacerlo?

• ¿Qué frustraciones tienen cuando intentan usar tu producto? ¿Lo utilizan de maneras que no es-perabas?

• ¿En qué necesitan ayuda cuando utilizan tu pro-ducto?

• ¿Hacen cosas los clientes que afectan a la dura-bilidad o fiabilidad del producto o servicio?

• ¿Cómo reparan, mantienen o desechan el produc-to? ¿Hay algún modo de hacer que estas cosas sean más fáciles o apropiadas (o de enseñar al cliente a usar el producto para que requiera me-nos mantenimiento o pueda mantenerlo él mis-mo?

En definitiva, observa en profundidad a los clien-tes reales o potenciales para experimentar a través de ellos el ciclo de vida de tu producto o servicio.

B. Observa otras empresas

Elige una empresa a la que observar y seguir. Puede tratarse de una que admires, una de reciente creación con un innovador modelo de negocio o una tecnología



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disruptiva, o tal vez una empresa de la competencia particularmente potente y creativa.

Recaba toda la información que puedas sobre lo que hace y cómo lo hace. Si es posible, intenta conse-guir una visita a la empresa para conocer de primera mano su estrategia, sus actividades y productos, en busca de oportunidades asociativas.

¿Hay alguna idea susceptible de ser transferida con la oportuna adaptación a tu empresa? ¿Cómo puede esa estrategia o actividad afectar a tu trabajo, tu empresa o tu vida?

C. Observa cualquier cosa que te llame la aten-ción

Dedica diez minutos al día a observar algo intensa-mente. Toma notas detalladas de tus observaciones. Luego intenta resolver cómo lo que estás viendo puede conducirte a una nueva estrategia, producto, servicio o proceso.

Cuando observes el mundo, apunta tus observacio-nes y reflexiones en un cuaderno y revisa tus notas pasado un tiempo. Lleva contigo una pequeña cámara de fotos (o vídeo) para tomar instantáneas de cosas interesantes. La cámara te hará recordar que debes observar y fijarte en todo lo que te rodea.

D. Observa con tus cinco sentidos

En tus observaciones involucra activamente más de un sentido y presta atención a lo que huelas, a lo que veas, a lo que oigas, al sabor y al tacto siempre que sea posible. Estate alerta a cualquier conclusión creativa que la experiencia pueda desencadenar. Re-gistra las observaciones en un cuaderno y explora hacia dónde te pueden llevar las conclusiones que saques al respecto.

Estar atento al entorno tanto genérico como especí-fico: clientes, productos, servicios, tecnologías, em-presas,… ayuda a encontrar nuevas ideas y formas de hacer las cosas.

3.2.4 HABILIDAD DE CREACIÓN DE REDES O ‘NETWORKING’

Pensar creativamente implica muchas veces relacio-nar las ideas de tu área de conocimiento con las de aquellos que están fuera de tu ámbito de in-fluencia. Puedes adquirir una perspectiva totalmente distinta si dedicas tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red integrada por in-dividuos diversos, con trayectorias diferentes, para ampliar tu propio conocimiento.

Ejercicios para el desarrollo de la habilidad de creación de redes o networking

A. Amplía la diversidad de tu red de contactos

Haz una lista de las diez personas con las que ha-blarías si estuvieras intentando obtener o pulir una nueva idea.

¿Cuántas de ellas tienen experiencias o puntos de vista que puedan diferir del tuyo? ¿Cuántas son ado-lescentes o ancianas? ¿Cuántas son de un país dife-rente? ¿Cuántas son de una clase social distinta a la tuya?...

B. Establece un plan de comidas con la red de contactos

Organiza una comida, desayuno o cena semanal con personas de distinto entorno.

C. Asiste a conferencias todos los años

Asiste al menos a dos conferencias al año, una sobre un tema relacionado con tu especialidad, y otra que no tenga nada que ver con ella.

Una vez allí, intenta conocer nuevas personas y trata de averiguar cuáles son sus problemas y desafíos. Pregúntales cuáles son sus ideas o puntos de vista sobre los problemas y asuntos que afrontas.

D. Crea una comunidad creativa

Identifica a unos cuantos posibles miembros que consideres abiertos a debatir nuevas ideas y que creas que puedan estimular el pensamiento creativo.

Designa un lugar creativo y reuniros al menos una vez al mes para debatir ideas nuevas y tendencias.


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E. Invita a una persona de fuera

Invita a una persona inteligente con una trayecto-ria distinta a la tuya (con funciones diferentes, una profesión distinta, de otra empresa, otro sector, de diferente edad, otra etnia y socioeconomía,…) a que almuerce contigo y tu equipo una vez a la sema-na. Pregúntale qué opina sobre tus retos creativos y quédate con la perspectiva que aporte sobre tus ideas.

Mantén una empresa abierta al diálogo invitando a varias personas (de dos a cuatro por ejemplo) con visiones distintas.

F. Intercambia formación con expertos

Busca especialistas de profesiones, sectores, indus-trias y países diferentes y acude a sus reuniones y sesiones de formación para conocer su mundo y su trabajo.

A través de una variada red de personas cuyos en-tornos y puntos de vista son muy diferentes florecen y se prueban cosas nuevas.

3.2.5 HABILIDAD DE EXPERIMENTACIÓN

Los líderes creativos prueban activamente las nuevas ideas a través de prototipos o el lanzamiento de pruebas piloto. Además de ello, prueban nuevas ex-periencias, desmontan productos y procesos buscan-do nueva información que pueda desencadenar ideas nuevas.

Los buenos experimentadores saben que, aunque el cuestionamiento, la observación y el desarrollo de redes de contacto aportan datos sobre el pasado y el presente, la experimentación es la mejor vía para generar información sobre lo que puede funcio-nar en el futuro.

A menudo, el único camino para conseguir la infor-mación necesaria para avanzar es poner en marcha un experimento. Éste aporta claves sobre cómo pue-den funcionar las ideas en la práctica ayudándoles a perfilar paulatinamente nuevos productos, servicios, procesos y modelos de negocio.

Ejercicios para el desarrollo de la habilidad de experimentación

A. Cruza las fronteras físicas al menos una vez al mes

Visita un nuevo país o un nuevo entorno, un área funcional distinta de tu propia empresa o una nueva empresa de distinto sector.

Realiza nuevas actividades sociales o profesionales fuera de tu esfera habitual; acude a conferencias de personas cuya labor te sea ajena o visita una exposi-ción singular en un museo.

Cuando pruebes estas nuevas experiencias, formúlate preguntas que te ayuden a adquirir una nueva pers-pectiva como: si mi equipo estuviera aquí, ¿qué po-dríamos aprender de esta experiencia que nos llevara a hacer algo nuevo? Si tuviera que adoptar algo (un producto, un proceso) de este entorno, ¿qué copiaría?

B. Cruza las barreras intelectuales

Suscríbete a un nuevo periódico, boletín o revista de un campo totalmente distinto al tuyo.

Busca información en internet de países, industrias o información profesional completamente diferente a las tuyas.

C. Desarrolla una nueva habilidad

Para adquirir nuevas perspectivas, crea un plan que te permita desarrollar nuevas habilidades o adquirir nuevos conocimientos. Toma clases de las materias más diversas, prueba nuevos tipos de actividades fí-sicas, trabaja un tiempo en un área distinta dentro de tu propia empresa, etc.

D. Desmonta un producto

Busca en casa algo que no funcione o compra al-guna cosa barata que puedas desmontar fácilmente. Dedica unos minutos a desmontar los objetos pieza por pieza y buscar nuevas percepciones sobre cómo fueron diseñados y fabricados. Dibuja y escribe tus observaciones en un cuaderno de notas.

E. Construye prototipos



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Identifica algo que te gustaría mejorar. ¿Qué aspecto tendría si lo cambiaras? Construye un prototipo de tu invención mejorada con materiales aleatorios que encuentres en casa, la oficina o ve de compras en busca de objetos raros que puedan encajar bien.

A falta de una impresora tridimensional, la plastilina es un buen material para crear prototipos.

F. Realiza proyectos piloto de tus ideas

Puedes convertirte en un experimentador cuando abrazas el aprendizaje a través de la prueba y el error, pero debes tener el coraje para fracasar y aprender de tus errores.

Involúcrate asiduamente en pruebas piloto (experi-mentos a pequeña escala) para probar nuevas ideas y ver qué aprendes al hacer algo totalmente diferente.

G. Busca nuevas tendencias

Trata activamente de identificar tendencias emer-gentes leyendo libros, artículos, revistas, enlaces, blogs y otras fuentes dedicadas a la caza de nuevas tendencias. Luego piensa sobre cómo esas tenden-cias pueden conducirte a un interesante experimento relacionado con un nuevo producto o servicio. Re-suelve el modo de realizar el experimento creati-vamente.

Explorar el mundo con la mente abierta, probando nuevas experiencias y llevando a la práctica nue-vas ideas es una manera decisiva para avanzar en la empresa.

3.3 CONOCIENDO Y APLICANDO OTRAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTASExisten muchas técnicas y herramientas que facilitan también el proceso creativo a nivel individual o gru-pal, algunas de las cuales incluimos a continuación:

3.3.1 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Esta técnica creativa de carácter grupal fue publicada por Edward de Bono en su libro “Seis sombreros para pensar”. Utiliza la metáfora de los seis sombreros como representantes de seis distintas

perspectivas a través de las cuales puede enfocarse un determinado problema y así, poder entenderlo mejor y adoptar soluciones creativas. Cada sombrero es de distinto color:

1. Sombrero blanco: Representa la objetividad y neutralidad (hechos, datos,…).

2. Sombrero rojo: Refleja opiniones personales, intuiciones y emociones.

3. Sombrero amarillo: Optimista, se centra en los aspectos positivos del tema.

4. Sombrero negro: Negativo pero constructivo, señala los posibles riesgos y obstáculos.

5. Sombrero verde: Corresponde al pensamiento lateral o creativo. Ofrece nuevas ideas y posibles alternativas.

6. Sombrero azul: Plantea una visión general del tema, sintetizando las aportaciones de los otros sombreros.

Algunos consejos para la aplicación de esta técnica:

Se invita a todos los miembros del grupo a utilizar los sombreros de cada color al mismo tiempo y a aportar ideas y ayudar en la toma de decisiones según la perspectiva relacionada con dicho color.

Los sombreros serán utilizados uno tras otro, sin orden establecido, sin embargo:

• Es aconsejable comenzar un buen rato por el sombrero blanco para que todo el mundo pueda partir del mismo enfoque objetivo de partida. Después, cada sombrero es usado sólo por unos pocos minutos, excepto el sombrero rojo limitado a treinta segundos para que la reacción sea más instintiva y no un juicio.

• Es aconsejable finalizar con el sombrero azul.

• No es conveniente utilizar el sombrero negro después del verde.

• No es imprescindible utilizar todos los sombreros.


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3.3.2 MAPAS MENTALES

Un mapa mental es una técnica creativa de uso in-dividual basada en una gráfica que representa pa-labras, ideas, tareas, dibujos u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente o en forma de ra-mas de árbol alrededor de una palabra clave o idea central. No existe una forma predeterminada para ello sino que son los propios criterios del individuo los que van a determinar la imagen final del mapa.

Resulta muy útil para el planteamiento de problemas complejos e identificación de ideas nuevas para so-lucionarlos. A nivel mental ayuda a ordenar mejor las ideas pues la representación de la información de esta sencilla manera refleja la jerarquía y las relacio-nes existentes entre ellas.

El gran difusor de la idea del mapa mental fue Tony Buzan con su libro “Use Your Head”.

3.5.2 ESTRATEGIAS DE SACRIfICIO

Cómo confeccionar un mapa mental

• Identificar el foco creativo y buscar una palabra, concepto o idea clave que lo represente.

• Escribir la palabra en mayúsculas o el dibujo asociado en el centro de una hoja en blanco.

• Establecer una serie de criterios para desarrollar las ideas de forma ordenada, el uso de colores resulta muy práctico en este caso. Estos crite-rios constituyen las ramas principales del árbol y sirven para hacer la primera estructuración de las ideas.

• Ramificar el mapa al máximo posible según va-yan fluyendo las ideas de una manera natural.

• Es recomendable que el mapa se vea lo más equilibrado y atractivo posible.

3.3.3 ‘BRAINSTORMING’ O TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas, también llamada lluvia de ideas, es una técnica que estimula la generación de ideas y facilita su posterior selección. Aunque se puede utilizar de manera individual, es fundamental-mente una herramienta de trabajo en equipo.

Consiste en anotar en una pizarra las ideas surgi-das de manera espontánea dentro de un grupo de personas de forma que las ideas de una persona son retroalimentadas por las del resto. Después se discu-ten y se selecciona una de ellas.

Cómo llevar a cabo una sesión de brainstorming

• Definir el tema y sus principales aspectos a tra-tar (foco creativo que motiva la reunión).

• Convocar la reunión con suficiente antelación y dar a conocer el objetivo para que los partici-pantes adquieran una buena predisposición hacia la misma y lleven incluso algunas ideas prepa-radas.

• El objetivo es generar tantas ideas como sea posible. Para ello, es necesario que los juicios estén prohibidos por absurdas que puedan pare-cer las ideas. La intención es animar a los parti-cipantes a pensar “fuera de la caja”.

• Escribir el foco creativo en una pizarra y recoger en ésta todas las ideas que vayan surgiendo de manera instintiva para después ordenarlas por temas, categorías,…

• Tras unos minutos para que los integrantes del grupo repasen y analicen la totalidad de las ideas propuestas se puede proceder a su selección (por ejemplo, cada asistente puede escoger 3 ideas y puntuarlas repartiendo 100 puntos en-tre ellas) o dejar esta tarea para otra reunión posterior.



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• Finalmente, clasificar las ideas en función de las puntuaciones otorgadas y poner en marcha la idea ganadora para motivar futuras sesiones.

3.3.4 ‘BRAINWRITING’

Es una variante del brainstorming que utiliza varias hojas en cuya cabecera se escriben los aspectos a tratar, relativos al tema principal. Un miembro del grupo comienza con algunas ideas para luego ir pa-sando las hojas al resto de los participantes que leen lo que ya está escrito, en base a lo cual aportan sus propias ideas .

Una vez las hojas han sido completadas, sobre las ideas anotadas se realizan nuevas aportaciones que complementen o desarrollen las primeras.

La ventaja es que la escritura da mayor libertad a las personas a la hora de plantear una idea que hablar en público por lo que se recomienda cuando los parti-cipantes no se conocen o se sienten incómodos ante este tipo de actividades.

3.3.5 TÉCNICA DE LOS ESCENARIOS

Un escenario es una descripción detallada e imagi-nativa del futuro de una situación problemática a día de hoy. Normalmente se utilizan dos tipos de esce-nario, el mejor y el peor.

El mejor escenario refleja lógicamente la situación ideal en la que el problema ha sido resuelto; el peor es un escenario que representa una situación ca-tastrófica. A veces es más fácil definir primero el peor escenario para luego darle la vuelta y obtener el mejor.

Cómo utilizar la técnica de los escenarios

• Definir el problema a tratar.

• Describir los escenarios con palabras, dibujos,…

• Cuestionar: ¿cómo orientarse hacia el mejor es-cenario, y cómo evitar el peor?

• Tomar nota tanto de los escenarios como de las diferentes propuestas surgidas a raíz del cues-

tionamiento anterior.

• Transformar esa información en una planifica-ción de acciones concretas con calendario.

• Aunque la técnica de escenarios puede utilizar-se a nivel individual, en grupo pueden obtenerse mejores resultados.

3.3.6 ‘fUTURE PRETEND YEAR’

Podemos traducirlo como “año futuro deseado” y trata de imaginar el futuro, ésta vez sólo en positivo, en un determinado tema o aspecto de la empresa y con esta información se intenta resolver un problema actual.

Es una técnica útil a nivel individual y grupal para resolver problemas difíciles que necesitan de ideas creativas para llegar a una solución.

Cómo se implementa

• Definir claramente el problema actual.

• Imaginar una situación futura con el problema ya resuelto, que todas las ideas se han puesto en práctica y han tenido éxito.

• Identificar a cada una de las personas de dentro o fuera de la empresa que se han podido ver beneficiadas o perjudicadas por ese éxito.

• Incluir expertos del pasado y del presente, tanto de tu empresa como de fuera de ella.

• Identificar a las personas que han podido ayudar en el proceso.

• Más allá, utilizar la fantasía y considerar per-sonajes mitológicos, históricos o vivos que te gustaría estuvieran colaborando.

• Para cada una de las personas y personajes, de-finir cuál ha sido su aportación individual en el futuro (acciones concretas) para ayudar a imple-mentar una exitosa solución al problema.

Tratar de asociar estas acciones concretas imagina-das con la definición del problema inicial para generar


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a su vez nuevas ideas que resuelvan realmente el problema actual.

3.3.7 ‘CREATIVE PROBLEM SOLVING’ (CPS)

Desarrollado por Alex Osborn y Sidney Parnes, Creative Problem Solving hace referencia a un proceso mental de búsqueda de una nueva y origi-nal solución creativa a un problema. Su meta es encontrar la mejor solución a un problema dado el contexto de la situación.

Las tres fases para aplicar este proceso son:

1. Fase de exploración de la realidad

• Identificar los retos. ¿Cuáles son los logros que te gustaría conseguir? ¿Cuál de ellos es el más importante?

• Recopilación de datos e información. ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuá-les son los hechos? ¿Qué es lo más relevante?

• Aclarar cuál es el problema. ¿De qué modos distintos puede plantearse el problema? ¿Cuál de esos planteamientos responde mejor al reto inicial?

2. Fase de generación de ideas

• Generación de ideas creativas. ¿Cuáles son las posibles ideas que pueden resolver el problema? ¿Qué técnicas o herramientas de creatividad po-demos utilizar para generarlas?

• Selección de ideas. ¿Cuáles son las mejores ideas? ¿Cómo puedo asociarlas o combinarlas?

3. Fase de implementación de soluciones

• Identificación de posibles soluciones. ¿Cómo testar las ideas y mejorar las soluciones? ¿Qué solución resuelve mejor el problema?

• Implementación de la solución. ¿Quién podría ayudar? ¿Qué pasos hay que dar? ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo medir resultados?

3.3.8 RELAJACIÓN, SUEñOS, MEDITACIÓN

Muchas personas se dan cuenta de que las ideas o soluciones les llegan cuando dejan de pensar en el tema que les ocupa, en realidad… cuando no piensan en nada en absoluto.

Suele ocurrir cuando están a punto de dormir o ya durmiendo, realizando una tarea automática (como conducir), dando un agradable paseo, descansando al final del día, y es entonces surgen las ideas más originales y la imaginación más viva.

En esas ocasiones la mente está más receptiva por-que no hay pensamientos que distraigan. La conver-sación, el estrés, la presión, y la distracción mental merman la creatividad.

Conseguir un estado mental receptivo significa aprender a ignorar los pensamientos que te distraen y las percepciones externas, y tranquilizar el estado mental, además del psíquico. Estas son las mismas técnicas que se usan en la meditación y en la re-lajación.

La relajación es un estado en el que tu mente no va a ningún sitio, ni al pasado ni al futuro, simplemente está presente, aquí contigo. Para relajarte, puedes por ejemplo practicar la respiración abdominal:

• Túmbate en una cama o siéntate en una silla cómoda.

• Pon una mano sobre tu pecho y la otra sobre tu abdomen para sentir cómo se mueven al res-pirar.

• Conscientemente, expande el abdomen al inspi-rare intenta expandir el pecho lo menos posible.

Al principio es posible que necesites hacer inspira-ciones y espiraciones profundas para conseguirlo; si es así, respira despacio. Con la práctica mejorarás y podrás hacerlas más cortas.

Los sueños se han utilizado desde la antigüedad para acceder al poder creativo y exploratorio del incons-ciente. Una técnica sencilla y práctica es la incuba-ción de sueños:



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• Antes de ir a dormir, trata de visualizar el tema con el que quieras soñar. Utiliza vívidas imáge-nes mentales del conjunto para centrarte más tarde en los detalles.

• Ten a mano una libreta y un bolígrafo. Tan pronto como te despiertes o te levantes anota todos los detalles posibles de tus sueños.

• Revisa tus notas más tarde y completa los de-talles que puedas, es posible que te lleves una agradable sorpresa.

Si crees que puedes, como dice Osho, “vaciar tu mente y no pensar en nada”, atrévete a dar tus pri-meros pasos hacia la meditación:

• Siéntate relajado en una silla, y bosteza varias veces. Durante unos minutos, di en voz alta todo lo que te venga a la cabeza, cualquier tontería que se te ocurra. Después cierra la boca y per-manece en silencio.

• Es probable que los pensamientos vayan y ven-gan, eso no es un problema, permítelo y obser-va, observa ese ir y venir como si fueras sólo un testigo. Poco a poco los pensamientos irán desapareciendo, para estar ahí necesitan que tú cooperes o luches contra ellos, así que simple-mente observa.

• Observa con pasividad, sin tener que hacer nada, sin esperar nada, sólo mira lo que pasa.

• Has creado un estado receptivo, la posibilidad de que ocurra, y el silencio se apoderará de ti sin forzar nada, sin que te des casi cuenta.

• Y una vez que estés vacío ya no habrá ningún obstáculo para que lo desconocido, lo nuevo, en-tre en ti.


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Según “El ADN del innovador”, la falta de desarrollo de capacidades o habilidades individuales de descubrimien-to (asociación, cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación) está en la base de la carencia de una verdadera cultura creativa en la empresa, una cul-tura en la que las personas estén deseando crear cosas nuevas y mejorar las existentes.

Edgar Schein, del MIT explica en “La cultura empre-sarial y el liderazgo” que la cultura empresarial surge en las primeras etapas de la organización, cuando ésta se enfrenta a problemas concretos o debe acometer de-terminadas tareas.

En cada instancia, los responsables se sientan y deciden cómo resolver la cuestión. Si tienen éxito, la organización tenderá a utilizar de nuevo esa solución ante problemas similares, y si resulta útil en reiteradas ocasiones pasará a formar parte de la cultura empresarial (modo, institu-cionalizado de manera formal o informal, en que la or-ganización afronta determinados problemas). Si no tienen éxito, idearán soluciones diferentes hasta encontrar la que resuelva el tema.

Schein apunta además que el fundador de una empresa tiene, por tanto, una notable influencia en la cultura de la organización. Si el fundador es creativo, la organización reflejará normalmente la creatividad de su fundador.

¿cóMo PuEdo HAcEr MáS crEAtIVA MI EMPrESA?04



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Un entorno empresarial creativo...

• Anima a los empleados a plantearse: ¿por qué no…?, ¿cómo podemos hacerlo?, etc.

• Impulsa procesos que desarrollen la actitud y las habilidades o técnicas de creatividad.

• Infunde unos principios o filosofía que anime a todos a ser creativos y asumir los riesgos in-herentes.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN, ¿CÓMO DE CREATIVO ES TU EQUIPO U ORGANIZACIÓN?

Puntúa cada una de estas cuestiones conforme a la realidad y no respecto a lo que te gustaría, como sigue a continuación:

1 punto = TOTALMENTE EN DESACUERDO

2 puntos = PARCIALMENTE EN DESACUERDO

3 puntos = NI DE ACUERDO, NI EN DESACUERDO

4 puntos = PARCIALMENTE DE ACUERDO

5 puntos = TOTALMENTE DE ACUERDO

Personas

1. Tu organización o equipo tiene líderes que cuen-tan con un reputado historial a la hora de generar nuevas ideas para nuevos productos, servicios, procesos o negocios.

2. Tu organización o equipo busca activamente ha-bilidades de creatividad o exploratorias en sus procesos de contratación.

3. La evaluación de las habilidades creativas o ex-ploratorias de un empleado es una parte impor-tante en el proceso de valoración de su actividad en el seno de tu equipo u organización.

Procesos

1. Tu organización o equipo se involucra a menudo en procesos de tormenta de ideas para generar ideas revolucionarias o únicas que puedan esta-blecer analogías a partir de productos, empresas

o sectores diferentes.

2. Tu organización o equipo anima a sus integrantes a plantear preguntas que desafíen el statu quo o los modos tradicionales de hacer las cosas.

3. Tu organización o equipo cultiva nuevas ideas que proporcionan a sus empleados oportunida-des para observar las actividades de los clien-tes, competidores o proveedores.

4. Tu organización o equipo ha instaurado proto-colos de contacto con personas ajenas a la em-presa para encontrar nuevas ideas de productos o procesos.

5. Tu organización o equipo ha adoptado proce-sos que faciliten la ejecución de experimentos o proyectos piloto de nuevas ideas en aras de la innovación.

Principios o filosofías

1. Tu organización o equipo espera que todos apor-ten nuevas ideas sobre cómo la empresa debería cambiar sus productos y procesos.

2. Los miembros de tu organización o equipo no temen asumir riesgos o fracasar porque la di-rección apoya y premia la asunción de riesgos.

(Fuente: “El ADN del innovador”, Deusto 2012)

Resultados del cuestionario tras sumar todas las pun-tuaciones:

>45: Calificación muy alta

40-44: Calificación alta

35-39: Calificación moderada-alta

30-34: Calificación moderada-baja

< 30: Calificación baja

De este modo, los pilares de la empresa creativa se pueden construir:

• A través de las personas


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• A través de los procesos

• A través de los principios o filosofías

4.1 A TRAVÉS DE LAS PERSONASComo hemos visto, “el líder hace a la empresa” y si es una persona creativa, con coraje para asu-mir riesgos, y habilidades y recursos para ello, se implicará en el desarrollo de una cultura empresarial creativa.

Las personas creativas se involucran en actividades de cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación para generar nuevas ideas.

Si quieres una empresa creativa, deja de mirar a los demás y empieza por ti mismo. Tú eres quien debe tomar las riendas de la creatividad, entendiendo cómo funciona, mejorando tus propias habilidades de descubrimiento y promoviéndola en los demás.

Sería interesante que participaras directamente en el proceso creativo, convirtiéndote en un referente de comportamiento creativo para los demás, conta-giando tu curiosidad.

Como líder, tus acciones cotidianas, el tiempo que dedicas, pueden ser la señal más poderosa para que tu equipo y tu empresa perciban que la creatividad importa.

Pero la creatividad no es sólo un juego individual, se trata principalmente de un juego de equipo. Todos deben remar en el mismo sentido.

Confiar en la gente, animarla a concebir nuevas ideas y a asumir riesgos, valorar a los que piensan dife-rente, es crear un entorno seguro que permite crear a los demás.

Si finalmente decides seguir más enfocado en la eje-cución y obtención de resultados que en procesos de descubrimiento, con más razón asegúrate de que otras personas sean tu complemento en la empresa.

Sugerencias para construir el primer pilar: Las Personas

A. Construir un equipo y una empresa con habilidades complementarias

Cuando decimos que es importante que tu empresa cuente con personas creativas, no pretendemos afir-mar que son las únicas que importan en un equipo o empresa. La manera más rápida de morir de una empresa es dejar de ejecutar.

El líder creativo necesita contar también con personas que destaquen en habilidades de ejecución (análisis, planificación, implementación). Debe conocer su pro-pia composición de habilidades de descubrimiento y habilidades de ejecución (utilizar el cuestionario de autoevaluación) y saber equilibrar activamente sus debilidades con las fortalezas de los demás.

El éxito empresarial requiere tanto de la habilidad para generar nuevas ideas como de la habilidad para ejecutarlas.

Al diseñar un equipo hay que buscar el equilibrio ade-cuado entre ambos tipos de habilidades.

Las habilidades de descubrimiento son más impor-tantes durante la primera etapa de una empresa o en los equipos responsables de desarrollo de productos, marketing u otras tareas relativas al desarrollo del negocio.

Otras veces, sin embargo, las habilidades de ejecu-ción pueden ser más relevantes, durante la etapa de crecimiento o maduración de la empresa o en áreas operativas y financieras.

Por otra parte, la capacidad de los equipos para ge-nerar nuevas ideas aventaja a la capacidad de un solo individuo o de aquellos equipos cuyos miem-bros destaquen en la misma habilidad conductual (cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación).

La diversidad en este tipo de habilidades incrementa la capacidad del equipo para crear.

La cuestión es saber quién tiene tal o cual habilidad (utilizar el cuestionario de autoevaluación), para dise-ñar equipos con habilidades complementarias a fin de generar ideas con impacto.



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Cuando distintos miembros del equipo brillan en dis-tintas habilidades, pueden aprender mucho más los unos de los otros, creando sinergias creativas adi-cionales.

B. Construir un equipo y una empresa con competen-cias complementarias

La creación de equipos multidisciplinares forma-dos por personas con profundos conocimientos en distintas disciplinas, que poseen distintos y variados tipos de especialización, también es importante para la creatividad de tu empresa (combinar ciencia y arte es una posibilidad).

Todavía mejor sería la posibilidad de contar con per-sonas que, en términos de conocimiento, cumplen la premisa de la forma de T: profunda especialización en una determinada disciplina con conocimientos su-perficiales en otras muchas áreas.

Los equipos multidisciplinares permiten abordar los problemas desde muchas perspectivas diferentes.

Por ejemplo, para idear un nuevo diseño de producto, aparte de contar con un especialista en diseño, tam-bién puede ser interesante incluir expertos en mar-keting (para detectar la deseabilidad por parte del cliente), en producción (para evaluar la factibilidad técnica) y en gestión (par a sopesar la viabilidad y rentabilidad).

4.2 A TRAVÉS DE LOS PROCESOSLos creadores utilizan de manera sistémica y siste-mática sus habilidades de cuestionamiento, obser-vación, creación de redes y experimentación para generar nuevas ideas.

Las organizaciones creativas desarrollan procesos para impulsar estas habilidades exploratorias en sus empleados, y también para contratar, formar, recom-pensar y promocionar a los individuos que a su vez impulsan la creatividad.

Como los procesos generalmente son la respuesta a tareas repetitivas que al ser utilizadas con frecuen-cia se da por sentado que son recetas para resolver problemas concretos, para que éstos ayuden a las

organizaciones a ser creativas de manera sistemá-tica, deben ser entendidos y aplicados por toda la organización, no sólo por el líder o un grupo reducido.

Sugerencias para construir el segundo pilar: Los Procesos

A. Encontrar personas creativas

Supone valorar el potencial creativo en el proceso de contratación.

Puedes crear una prueba de aptitud, un test, un con-curso de talentos, pedir a los candidatos que te sor-prendan, etc., tratando de encontrar:

• Personas que posean un historial que demues-tre grandes habilidades de descubrimiento, que hayan creado algo nuevo, que demuestren una forma distinta de pensar, de actuar, que hayan aportado algo más allá de los títulos.

• Con conocimientos profundos en al menos una disciplina y que conozcan superficialmente otras tantas (de perfil T).

• Con pasión por las nuevas ideas, por crear cosas nuevas, cambiar el mundo y marcar la diferencia a través de excelentes productos y servicios por ejemplo.

B. Ejercer el liderazgo creativo a través de los pro-cesos de la empresa

¿Cómo el líder creativo puede generar procesos que impulsen las habilidades de cuestionamiento, obser-vación, creación de redes y experimentación en las personas de la empresa?

• Ejercicio de los cinco porqués. Cuando nos enfrentamos a un problema, siguiendo a Taiichi Ohno, antiguo ingeniero de Toyota, podemos uti-lizar el proceso de los cinco por qués, es decir, que nos preguntemos cinco veces por qué hasta desenmarañar las causas y encontrar soluciones creativas.

• Plantear de manera sistemática “¿qué pasaría si…?”, ¿por qué no…?


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• Observando a los clientes. ¿Qué pasaría si los vendedores pasaran horas observando las líneas de consumo del cliente a fin de entender el tipo de problemas que se le plantean y poder desa-rrollar nuevos productos o mejoras en los exis-tentes que resuelvan los problemas del cliente?

• Observando otras empresas. ¿Por qué no reali-zar un intercambio de empleados para estimular la creatividad entre dos empresas diferentes para observar de cerca las prácticas de una y otra empresa?

• Creación de una red de contactos interna.

• Se puede desafiar a los empleados para que generen y presenten ideas nuevas, que después vayan a ser evaluadas y seleccionadas por ejem-plo por la dirección. Las que ganen recibirán los recursos necesarios para su puesta en marcha.

• La tormenta de ideas también es muy útil para provocar el intercambio interno de ideas, segui-da de un proceso de debate y desarrollo de las mismas.

• Exponer los nuevos proyectos e ideas a los em-pleados para que den su opinión y aporten co-mentarios y sugerencias.

• Dedicar un porcentaje del tiempo de trabajo a nuevos proyectos.

• Almuerzos gratuitos con los empleados. Es po-sible que te sientes con alguien menos conocido o de un área con la que tienes poco contacto y surjan nuevas ideas para ambos.

• Creación de una red de contactos externa. Puedes trabajar de manera directa, a través de internet, a través de la web, con investigadores independientes, expertos externos, emprendedo-res, otras empresas, incluso competidores, para generar nuevas ideas y encontrar soluciones.

• Experimentación digital con un software inno-vador.

• Experimentación con los clientes (tras los expe-

rimentos propios, claro):

1. Centro de pruebas para clientes para con-seguir un mayor ajuste en las características de los productos, incluso una mejora en la manera de utilizar el producto por parte del consumidor.

2. Oferta de productos o servicios piloto a una parte de los clientes y comparar su res-puesta con la de la otra parte.

3. Lanzamiento de productos sometiéndolos al juicio del mercado para obtener comen-tarios e impresiones rápidas y directas del consumidor.

• Podemos plantear las habilidades explorato-rias como procesos independientes pero tam-bién podemos utilizarlas de manera sistémica en un proceso conjunto para generar nuevas ideas en el seno de los equipos o empresas.

4.3 A TRAVÉS DE LOS PRINCIPIOS O fILOSOfÍASLas personas creativas tratan de impregnar sus pro-pios principios en la cultura de la empresa. Una cul-tura es más poderosa cuanto más se comparte y se profesa.

Como normalmente va a ser imposible para el líder creativo participar siempre de manera personal, es importantísimo inculcar un auténtico compromiso con la creatividad en toda la empresa, sentar una serie de principios que nutran la organización y fortalecerlos a través de poderosas medidas de acción.

Las empresas creativas se rigen por unos principios clave que infunden un profundo compromiso con la creatividad en toda la organización.

Sugerencias para construir el tercer pilar: Los Principios o Filosofías

A. Dar a las personas tiempo para crear

Todo el mundo puede ser creativo. La creatividad es una cualidad a aplicar por parte de todos y aplicable



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a todos los procesos:

• Conceder una cantidad de tiempo puede ser in-teresante, sin especificar cómo debe utilizarse ese tiempo, pero debe estar enfocado a nuevos proyectos y los empleados deben rendir cuentas. Dado que los proyectos son reportados y docu-mentados, todos acaban en un foro interno de intercambio de ideas donde se someten al juicio y a la valoración de todos los empleados de la empresa, lo que impulsa la colaboración. Otros compañeros que hayan oído hablar de la idea pueden dedicar su tiempo creativo a madurarla.

• También es posible no asignar un tiempo es-pecífico y pedir regularmente a los empleados que experimenten y se involucren en proyectos creativos.

• Implementar y establecer pequeños y bien or-ganizados equipos dotados de autonomía para proyectos creativos. Es recomendable mantener equipos de tamaño reducido (de 4 a 8 personas) para que todos los implicados se sientan res-ponsables y capaces de crear.

• Reforzar el compromiso con todas las áreas de la empresa, recabando ideas de todas ellas.

B. Creación de un entorno seguro para la creatividad

Creación de un entorno en el que los miembros del equipo puedan expresar voluntariamente sus opinio-nes, asumir riesgos, realizar experimentos y recono-cer errores sin temor a represalias, un entorno en el que se escuchen y apoyen las ideas de la gente para que éstas surjan de manera natural.

El paso más importante para crear un entorno seguro es impulsar las preguntas, pues ya sabemos que el cuestionamiento es el catalizador creativo de las otras tres habilidades conductuales o exploratorias.

• Animar a los empleados cada vez que utilicen sus habilidades de descubrimiento: asociación, cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación.

• Contratar y formar a personas orientadas al des-

cubrimiento e instaurar procesos que sustenten las habilidades correspondientes.

• Siempre que sea posible, predicar con el ejem-plo. Los líderes creativos crean de forma activa y los demás lo perciben.

• Asignar a todos los empleados no sólo tiempo para crear sino también los recursos necesarios para hacerlo.

• Hacer de la creatividad un elemento evaluable en los informes individuales de resultados del personal.

• Animar a la gente a asumir riesgos y aprender de ellos.

Con las personas, procesos y principios adecuados, disminuye el riesgo de la creatividad.

Las empresas creativas se basan en una serie de principios para crear una cultura creativa que dé re-sultados. Si las personas, los equipos y las orga-nizaciones quieren pensar diferente deben actuar de modo diferente y al hacerlo pueden marcar la diferencia…. ¿Y tú actúas diferente? ¿Cómo es la cultura creativa de tu empresa?


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A lo largo de estas páginas hemos visto que el origen de las nuevas ideas lo encontramos en la creatividad individual y grupal, la fuente de la que se nutre la inno-vación para poder crear nuevos productos, servicios, pro-cesos, mercados y modelos de negocio, y convertirlos en ventas y beneficios. Muchas veces necesitamos también recurrir a ella para resolver problemas ante los que las fórmulas tradicionales se revelan inoperantes.

En este último apartado, vamos a ilustrar las utilidades de la creatividad en la empresa a través de ejemplos reales.

¿PArA QuÉ nEcESItAMoS LA crEAtIVIdAd En LA EMPrESA?05



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mercado para el producto. Los expertos en fabrica-ción analizan los costes del producto a diferentes volúmenes de unidades. Esta etapa exige sobre todo unas grandes habilidades de ejecución pero las habi-lidades de descubrimiento son clave para encontrar adaptaciones innovadoras para el producto que lo ha-gan más deseable a los consumidores.

La cuarta fase es la “captura de valor”, el lanza-miento del producto al mercado. Si bien esta etapa se enfoca sobre todo en la ejecución: fabricación, marketing, distribución y venta del producto, las ha-bilidades de descubrimiento aún pueden aportar valor en la medida en que la empresa busque maneras innovadoras de fabricar, comercializar (marca), distri-buir y vender (precio) el producto.

Así, BIG encuentra oportunidades de innovación en cualquiera de las fases del proceso o embudo de la innovación.

(Fuente: “El ADN del innovador”, Deusto, 2012)

5.2 CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOSLa innovadora empresa de diseño IDEO utilizó los siguientes procesos para rediseñar completamente la línea de los aparatos de cocina (el rallador de queso entre ellos) del fabricante Zyliss.

El equipo de IDEO comenzó su búsqueda del inno-vador rallador de queso a través de un proceso de cuestionamiento para entender mejor los proble-mas asociados al uso de los ralladores de queso tradicionales. ¿Qué problemas plantean? ¿Qué es lo que desagrada a la gente? ¿Qué importancia tiene la seguridad? ¿Qué otras cosas quiere rallar la gente con un rallador de queso? ¿Quiénes son los usuarios “extremos” (los altamente habilidosos y los poco ha-bilidosos) y en qué difieren sus necesidades? En lo que respecta a los artículos de cocina, los usuarios extremos son tanto los cocineros y chefs (que uti-lizan estos artículos durante mucho tiempo al cabo del día) como los iniciados o usuarios esporádicos (estudiantes, niños, ancianos).

El equipo se enfocaba pues en plantear preguntas

5.1 GENERACIÓN DE IDEAS NUEVAS E INNOVACIÓNBIG es una empresa que usa el modelo de negocio del programa de televisión American Idol para encontrar inventores y sacar sus productos al mercado.

Su consejero delegado Mike Collins busca distintos equilibrios de habilidades en las distintas etapas del proceso o embudo de la innovación.

La primera etapa, “la generación de ideas”, es en la que la empresa busca activamente ideas in-novadoras de inventores de todas partes del mundo. BIG organiza “grandes cacerías de ideas” a través de espectáculos callejeros en distintas ciudades, en internet, a través del envío de boletines informativos y conexiones con colectivos profesionales de inven-tores.

Con el tiempo, esta empresa ha desarrollado una red de inventores profesionales cuyas ideas aprovecha no sólo para sus propios productos, sino también para sus clientes. Hace dinero sacando al mercado las ideas de los inventores y utilizando su red de inventores para concebir nuevas ideas de producto para clientes concretos que buscan ideas fuera de sus propias empresas.

Durante la segunda fase “de criba” invita y paga a individuos con fuertes habilidades de descubrimiento (porque ellos pueden ver más allá de la idea inicial y siempre buscan modos de mejorarla) a participar en un panel para escuchar las ideas de los inventores y evaluar si la idea de un nuevo producto tiene poten-cial de mercado.

La experiencia de esta empresa sugiere que las dos primeras fases del embudo de la innovación nece-sitan gente con habilidades de descubrimiento. Sin embargo, en las fases siguientes no parecen tan im-portantes.

La tercera fase es la del “refinamiento”, la prueba de la idea para ver si funciona en el mercado. Diseña-dores e ingenieros colaboran entre ellos para la ela-boración del diseño y la construcción de prototipos. Los vendedores evalúan si existe suficiente cuota de


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para comprender mejor lo que debían buscar cuan-do pasaran a la fase siguiente de recopilación de datos marcada por la observación y la creación de redes. A medida que los integrantes del equipo iban planteando las preguntas, éstas se escribían en pe-queños póstits para poder reordenarlas fácilmente y establecer un orden. Así, los equipos de IDEO sabían mucho mejor qué preguntar, cómo hacerlo y a quién al pasar al siguiente proceso.

La siguiente fase requería que los miembros del equipo de IDEO salieran al exterior para observar y documentar de primera mano la experiencia del clien-te e intentar comprenderlo. Trataban de identificar necesidades latentes o insatisfechas sobre todo de usuarios extremos de distintos países, intentando descubrir lo que pensaban y sentían. Obtuvieron fotos y vídeos de los clientes usando los artículos de coci-na para documentar lo que observaban.

Así, el equipo detectó muchos problemas asociados al uso de aparatos tradicionales de cocina. Vieron, por ejemplo, que los ralladores tradicionales de queso se atascaban fácilmente, que eran difíciles de limpiar y requerían a menudo de cierta habilidad para usarlos con seguridad. Buscaron formas de optimizar la er-gonomía (facilidad de uso), limpieza y funcionalidad. Por ejemplo, observaron meticulosamente los movi-mientos de mano y de brazo para realizar pequeños ajustes en el diseño de las asas o en el ángulo de la herramienta buscando la mejor ergonomía.

Mientras los integrantes del equipo de IDEO obser-vaban, aprovechaban para hablar improvisadamente con todos los usuarios posibles del producto (si lo estaban usando en aquel momento mejor porque es cuando estaban más abiertos a exponer sus opinio-nes sobre lo que les gustaba y lo que no). Preferían hablar con los chefs o cocineros, más competentes y, por tanto, difíciles de contentar, que generalmente suelen aportar sugerencias interesantes para mejorar el producto.

Hicieron importantes descubrimientos para dise-ñar los nuevos aparatos de cocina. Intentaban empa-tizar con ellos hasta seleccionar alguno en concreto, como el caso de una chef. Trataron de entender lo que le gustaba, los retos a los que se enfrentaba y

qué era lo más importante para ella, con la idea de poder compartir su historia posteriormente con el resto del equipo

A continuación, pusieron en común todas las per-cepciones adquiridas durante la observación y las entrevistas en una sesión de tormenta de ideas en la que todos compartían abiertamente los conoci-mientos adquiridos durante la fase de recopilación de datos. Era básicamente una sesión de storytelling con multitud de detalles sobre las vidas de los clientes que servía a los miembros del equipo para obtener nuevas ideas, percepciones, matices y detalles, para compartir fotos, vídeos y notas.

El líder del equipo moderaba la sesión pero todo el mundo tenía las mismas oportunidades de hablar. Una vez expuestas las ideas, los miembros del equi-po aportaban soluciones de diseño a los problemas detectados. Para apoyar el pensamiento asociativo durante la tormenta de ideas IDEO disponía de una “caja de curiosidades” tecnológica llena de artícu-los que se esparcían sobre la mesa para estimular la creatividad mientras alumbraban innovadores diseños de producto.

La fase final era la experimentación a través de la construcción, por parte de los diseñadores, de ma-quetas de las mejores ideas de utensilios de cocina concebidas en la fase anterior. IDEO llevó esos pro-totipos de cocina a distintos usuarios del producto, chefs, estudiantes y niños para obtener comentarios e impresiones de los mismos. El nuevo diseño de rallador de queso estaba provisto de un tambor muy grande y una palanca giratoria que permitía rallar más queso con menos esfuerzo. Un mejorado patrón den-tado antiobstrucción facilitaba el máximo rallado con el mínimo esfuerzo a ancianos y personas con manos pequeñas. El asa plegable lo hacía apto para diestros y zurdos y facilitaba su almacenamiento.

(Fuente: “El ADN del innovador”, Deusto, 2012)

5.3 CREACIÓN DE NUEVOS PROCESOS O MEJORA DE LOS EXISTENTESEn poco más de diez años, Bloomberg llegó a ser uno de los proveedores más grandes y rentables del



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mundo en el ámbito de la información empresarial. Hasta la aparición de esta empresa, la industria cen-traba su atención en los compradores institucionales, los gerentes de informática que valoraban los sis-temas uniformes por su capacidad de facilitarles la existencia.

Bloomberg no veía la lógica en ello pues eran los operadores especializados (traders) y los analistas quienes ganaban o perdían millones en representación de sus jefes todos los días. Las oportunidades para obtener beneficios se originaban en las disparidades de la información. Cuando los mercados estaban acti-vos, los operadores y analistas debían tomar decisio-nes al instante pues cada segundo contaba.

Así fue como Bloomberg diseñó un sistema especí-fico para ofrecer mayor valor a los operadores, con-sistente en terminales fáciles de utilizar y teclados marcados con términos financieros corrientes. El sis-tema también contaba con dos monitores de pantalla plana, de manera que los operadores pudieran ver toda la información que necesitaran al mismo tiempo sin tener que abrir y cerrar un buen número de ven-tanas. Puesto que los operadores debían analizar la información antes de actuar, incorporó además una función analítica que se activaba con sólo apretar un botón (antes con calculadora, lápiz y papel). Aho-ra los usuarios podían simular rápidamente diversas situaciones posibles para calcular los rendimientos de distintas alternativas de inversión y hacer análisis longitudinales de datos históricos.

Al centrar su atención en los usuarios también iden-tificó la paradoja de la vida personal de los opera-dores y analistas que ganan muchísimo dinero pero trabajan tanto que no tienen tiempo para gastarlo. Considerando que los mercados tienen momentos en los que disminuye el volumen de transacciones du-rante el día, Bloomberg decidió agregar servicios de información y compras para mejorar la vida personal de los operadores.

Al mirar a los usuarios en vez de a los compradores, la empresa creó una curva de valor muy distinta a cualquier otra existente. Los operadores y analistas “obligaron” a los gerentes de informática a adquirir terminales de Bloomberg.

(Fuente: “La estrategia del océano azul”, verticales de bolsillo, 2008)

5.4 CREACIÓN DE NUEVOS MERCADOS O MODELOS DE NEGOCIOGuy Laliberté es el CEO del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación mayores de Canadá, pero antes de eso fue acordeonista, saltim-banqui y tragafuegos. El éxito de este circo se logró en el contexto de una industria bastante deteriorada, con un potencial de crecimiento bastante limitado. La capacidad de negociación de los actores estrella, así como de los compradores o clientes era fuerte. Las otras alternativas de diversión y el sentimiento creciente de protección de los animales contra el uso de éstos en los circos constituían una gran amenaza para el sector.

El Cirque du Soleil no triunfó a fuerza de arrebatar clientes a la industria cada vez menor del circo, en-focada tradicionalmente a los niños. Lo que hizo fue crear en el mercado un espacio antes desconocido en el que la competencia se tornó irrelevante. Apeló a un grupo de clientes muy distinto, adultos y clien-tes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin antece-dentes.

El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las empresas tendrían que dejar de competir entre ellas. La única ma-nera de vencer a la competencia era dejar de tra-tar de vencerla. La esencia de su espectáculo fue el resultado de la asociación creativa de dos estra-tegias aparentemente incompatibles: diferenciación y bajo coste. Cuando apareció por vez primera, los demás circos se dedicaban a compararse entre sí y a maximizar su cuota en un mercado cada vez más reducido, exprimiendo los mismos actos circenses tradicionales. Buscaban más payasos y domadores famosos lo que elevaba sus costes sin aportar nada significativo al espectáculo por lo que la demanda cayó en picado.

El Circo du Soleil no prestó atención alguna a lo que


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hacía la competencia y ofreció al público la diversión y las emociones del circo al mismo tiempo que la sofisticación intelectual y riqueza artística del teatro: redefinió el problema de una manera creativa. Se en-focó de manera distinta tanto a los clientes del circo como a los clientes adultos del teatro.

Esto generó un concepto totalmente nuevo del circo que zanjó la disyuntiva entre valor y costes creando no sólo un nuevo mercado sino un nuevo modelo de negocio.

(Fuente: “La estrategia del océano azul”, verticales de bolsillo, 2008)

5.5 RESOLUCIÓN DE PROBLEMASLa frase “el genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración” se atribuye a Thomas Alva Edison. Las personas crea-tivas no abandonan un problema, por ejemplo, hasta encontrar una solución especialmente creativa. Cuan-do un pensador divergente se pone a resolver proble-mas, explora diversos caminos de pensamiento, llega a nuevas interpretaciones de la realidad y contempla las cosas de manera diferente e inesperada.

El pensador convergente o no creativo resuelve los problemas siguiendo rutas mentales probadas y con-trastadas esperando que le conduzcan a la única so-lución correcta. Una vez resuelven un problema, es-peran que todos los problemas similares se adapten al mismo patrón. Ha desarrollado un esquema mental que puede funcionar bien en muchas ocasiones pero que limita el modo de enfocar creativamente los pro-blemas. ¿Sabrías resolver ahora el problema de la vela de una manera distinta?



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• El viaje al poder de la mente, de Eduardo Punset, Destino, 2010

• Aprender a generar ideas, de Fabio Gallego, Paidós, 2001

• El ADN del innovador, de Jeff H. Dyer, Hal B. Greger-sen y Clayton M. Christensen, Deusto, 2012

• Estimula tu poder mental, de Joel Levy, Everest, 2005

• Creatividad, de Osho, Debate, 2001

• La estrategia del océano azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Verticales de Bolsillo, 2008

• en.wikipedia.org

• media.cdn.thinkbuzan.com

• www.innovaforum.com

• www.creabusinessidea.com

• www.micelulacreativa.com

• www.thecreativeleadershipforum.com

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