Restricted

Gobierno Corporativo en el Contexto de

Grupos

Seminario Regional sobre Supervisión de Grupos Aseguradores Santiago, Chile, 19-21 de noviembre de 2013

Gunilla Löfvendahl Especialista Senior Sector Financiero

Restricted 2

PBS 7 Gobierno Corporativo

El supervisor requiere que las aseguradoras establezcan e

implementen un marco de gobierno corporativo que brinde una

administración y supervisión de la actividad de la aseguradora

estable y prudente, y que reconozca y proteja de manera

adecuada los intereses de los asegurados.

Restricted 3

¿Porqué es importante?

Exposición a riesgos

Disminuye el riesgo de pérdidas no esperadas

Genera eficiencia y apreciación en los niveles micro y macro

Mercados competitivos

Metas y objetivos

Reputación – entidad legal y grupo

Interrelaciones

Riesgo de contagio y perjuicio a la reputación de otros

Reclamos de los clientes

Confianza en la habilidad de cumplir con las obligaciones futuras

Cumplimiento

Facilita el cumplimiento de los requisitos detallados y complejos

El enfoque de supervisión en los aspectos de gestión y gobernabilidad promueve prevención y detección temprana de problemas

Restricted 4

Ideas y funciones claves

Responsabilidad

Rendición de cuentas

Separación de obligaciones y controles y equilibrios

Cumplimiento de las normas y disciplina corporativa

Manejo de riesgos

Independencia

Conocimiento

Transparencia

Directorios

Altos ejecutivos (alta dirección)

Manejo de riesgo y Jefe de Riesgo

Auditoria y control internos

Cumplimiento y funciones actuariales

Restricted 5

Componentes de los estándares y prácticas sólidas

Líneas claras de

responsabilidad

y rendición de

cuentas

Objetivos

estratégicos y

valores

corporativos

Calidad,

conciencia,

conocimiento e

independencia

de los miembros

del directorio

Calidad y

obligaciones de

la alta dirección

Estructuras

transparentes y

manejables

Manejo de

riesgos, auditoría

interna y otras

funciones de

control interno

Política

apropiada de

compensaciones

Divulgación de

información y

disciplina de

mercado

Restricted 6

Líneas claras de responsabilidad y rendición de cuentas

Definir autoridades y responsabilidades claves para el directorio y los

altos ejecutivos – crear una jerarquía de rendición de cuentas para los

funcionarios

La responsabilidad última permanece en el directorio

Responsabilidades diferentes muchas veces requieren personas

diferentes (conflictos de interés y rendición de cuentas)

Buenas prácticas de separación entre el Presidente del Directorio y el

Gerente General

¿Cómo funciona la jerarquía de la rendición de cuentas para las

aseguradoras cuando son parte de un grupo?

¿Qué pasa con las responsabilidades de los accionistas y la rendición

de cuentas hacia ellos?

Restricted 7

Modelos disponibles de rendición de cuentas

Existen varios modelos de la jerarquía de rendición de cuentas, pero hay dos principales funciones claves

Supervisión y estrategia global

Ejecución y administración

Sistema monista (unitario/único) con el directorio y altos ejecutivos

Sistema dual con el Comité Ejecutivo y de Supervisión, donde el último se compone de miembros independientes (no son empleados, propietarios ni otras partes relacionadas)

Comités del directorio con distintas responsabilidades (auditoría, remuneración, cumplimiento, inversión, manejo de riesgos, etc.)

Elaboración de sistemas de control puede hacer que el proceso de toma de decisiones sea más complicado, largo y caro

Además puede crear una pseudo-comodidad en relación al riesgo – muchos riesgos son inciertos y no calzan fácilmente en los marcos de control

Restricted 8

Objetivos estratégicos y valores corporativos

Que esté implementada la estrategia corporativa bien articulada

Se debería incluir la estrategia de riesgo y el apetito en línea con

los intereses de largo plazo y la viabilidad

Clima corporativo que previene corrupción y fraude (empezar

desde arriba)

Los intereses de las partes relacionadas claves deben estar

protegidos

Sistema para evitar los conflictos de interés

Préstamos controlados y otras formas de transacciones de

beneficio propio, incluyendo las partes relacionadas y otras partes

favorecidas

¿Qué hay de los préstamos y otras ayudas financieras dentro del

grupo?

Restricted 9

Calidad, conciencia, conocimiento e independencia de

los miembros del directorio

Entender el papel de supervisión y deber de lealtad (obligación

fiduciaria hacia los asegurados)

Proporcionar consejos objetivos y recomendar prácticas sólidas

Independiente – ¿qué significa eso en realidad?

Conocimiento adecuado y experiencia relevante para (cada una de) las

actividades financieras materiales – vea además el PBS 5 sobre la

Idoneidad del Personal

Facultades y la estructura para preguntar a los directores (información

y situación)

¿Hay conflicto entre el conocimiento y la independencia?

¿Hay independencia de los miembros del directorio en una filial y el

conocimiento sobre ellos en la compañía matriz?

Restricted 10

Estructura y gobernabilidad del directorio

Número y mezcla apropiados de los individuos para asegurar en un

nivel adecuado general de conocimiento y habilidades que sea acorde

a la naturaleza, escala y complejidad

Evitar conflictos de interés (número suficiente de no ejecutivos)

Facultades y estructura para preguntar a los directores (información,

tamaño, frecuencia, situación, evaluación, etc.)

Prácticas internas apropiadas para respaldar el trabajo del directorio a

fin de promover la toma de decisiones y juicio independiente y

eficiente

Facultades adecuadas y recursos para cumplir con sus obligaciones

Lo suficientemente robusto para hacer frente a las situaciones de crisis

Reunirse regularmente con la alta dirección y la auditoría interna

Evaluar el desempeño propio y tomar las acciones correctivas

Restricted 11

¿Cómo mejorar más las prácticas del directorio?

¿Algunas ideas?

Restricted 12

Calidad y obligaciones de la alta dirección

Llevar a cabo operaciones cotidianas de acuerdo con las estrategias,

políticas y procedimientos - conocimiento y experiencia necesarios

Tareas de supervisión de conformidad con la política del directorio -

ejercer control sobre los empleados claves

Participación en decisiones claves (deben ser realizadas por más de

una persona)

No estar demasiado involucrado en las decisiones de la línea de

negocios definiendo límites y responsabilidades

Promover una cultura de gestión de riesgos sólida, el cumplimiento y

el trato justo de los clientes

Proporcionar información oportuna y relevante

Directorio

Supervisor

Partes relacionadas relevantes

Restricted 13

Estructuras transparentes y manejables

El Directorio y los altos ejecutivos deberían conocer y

comprender la estructura operativa de la compañía / grupo,

incluyendo instrumentos para fines especiales (SPVs) y otros

arreglos específicos

Además, cuando se opera en otras jurisdicciones - garantizar

que los riesgos sean evaluados y gestionados adecuadamente

y que se sigan las reglas locales

¿Demasiado grande para quebrar? ¿Demasiado grande para ser

manejado?

Herramientas de supervisión: imponer mejores estructuras o

agregar requisitos (incrementos de capital, testamento vital

(planes de liquidación) / resolución)

Restricted 14

Política apropiada de compensaciones

Un sistema de incentivos que recompensa la toma de riesgos excesiva es como

pagar a gente inteligente para hacer cosas estúpidas

Participación activa del directorio en el diseño y funcionamiento del sistema de

compensaciones - negociaciones y decisiones en condiciones de mercado

Crear los incentivos correctos y ser coherente con

Valores éticos

Objetivos a largo plazo y la estrategia de la empresa (de doble cara y sólo

una vez que el desempeño se ha realizado)

Toma de decisiones prudente

Combinación adecuada de los componentes fijos y variables, también basada

tanto en criterios no financieros como apropiados

Se establece a través de un proceso explícito de gobernanza con roles y

responsabilidades claramente definidos

Sujeto a aprobación de los accionistas en la reunión anual

¿También el proceso de supervisión?

Restricted 15

PBS 8 Gestión de Riesgos y Controles Internos

El supervisor exige a la aseguradora, como parte del marco general

de su gobierno corporativo, que cuente con sistemas efectivos de

gestión de riesgos y controles internos, incluyendo funciones

efectivas en materia de gestión de riesgos, cumplimiento, temas

actuariales y auditoría interna.

Restricted 16

Manejo de riesgos

El manejo efectivo de riesgos sirve para asegurar que los riesgos son

comprendidos, manejados y comunicados

Los riesgos deben estar vinculados a la estrategia – el directorio tiene

un rol de supervisión

Los administradores de riesgos deberían ser parte esencial en la

implementación de la estrategia (tolerancia al riesgo, apetito, etc.)

Función de manejo de riesgo independiente , incluyendo el Jefe de

Riesgo (CRO) o equivalente, con suficiente autoridad, estatus y

recursos - idealmente reportando directamente al directorio

¿Implicaciones para empresas pertenecientes a un grupo?

Estructuras centralizadas y descentralizadas - externalización y

costos compartidos

Modelos de riesgos consistentes o individuales – grandes riesgos

Reaseguro interno y otras transferencias de riesgo

Restricted 17

Auditoría interna y otros sistemas de control interno

Ayudar al directorio y a los altos ejecutivos en el cumplimiento de sus respectivas responsabilidades –

consistente con la estrategia y el apetito de riesgo

Como mínimo proporcionar una garantía sobre

Negocio clave e IT

Políticas y procedimientos financieros (contabilidad, información financiera)

Manejo de riesgos y medidas de cumplimiento en vigor

Proporcionar conocimientos, liderazgo, objetividad e independencia (evitar conflictos de intereses)

Comunicarse por iniciativa propia con cualquier empleado, y tener acceso sin restricciones a los altos

ejecutivos, así como a las áreas de negocio y de apoyo

Remuneraciones: Jefe de auditoría interna nombrado por el directorio

Disciplina y despido: Jefe de la función de control aprobado por el directorio

Desempeño de las funciones de control evaluadas por el directorio

Auditoría externa para verificar controles internos – el directorio debe supervisar el proceso de

contratación, despedido y evaluación de su desempeño

Utilizar las conclusiones de manera oportuna y eficaz y corregir los problemas identificados por los

auditores internos / externos

Utilizar a los auditores como verificadores independientes de la información de la gerencia - reuniones

con el Presidente del Directorio y el Comité de Auditoría sin la presencia de los gerentes

Las reuniones periódicas entre el directorio y auditores externos

Reportar directamente al directorio o al Comité de Auditoría

Restricted 18

Funciones de cumplimiento

Ayudar a la aseguradora en el cumplimiento de sus obligaciones legales y

reglamentarias y promover y mantener una cultura corporativa ética del

cumplimiento e integridad

Función bien posicionada, con los recursos suficientes y autorizada - dirigida

por el Jefe de Cumplimiento o similar

Identificar y abordar las obligaciones legales y regulatorias claves

Mantener a los altos ejecutivos informados sobre los desarrollos

Educar al personal en materias de cumplimiento

Identificación proactiva del riesgo de cumplimiento (nuevos negocios, etc)

Reportar al directorio sobre el desempeño de estándares y metas de

cumplimiento

Asegurarse de que se toman las medidas disciplinarias adecuadas y las

autoridades relevantes sean informadas

Restricted 19

Función actuarial

Evaluar y asesorar a la compañía de seguros con respecto a las reservas

técnicas, primas y políticas de precios, y el cumplimiento de los requisitos

legales y reglamentarios relacionados

Informar al directorio sobre las circunstancias que puedan tener un efecto

significativo desde el punto de vista actuarial (suficiencia de las reservas

técnicas, posición prospectiva de solvencia, etc)

Evaluar y asesorar sobre la distribución de la política de dividendos o de otros

beneficios, políticas de suscripción, acuerdos de reaseguro, suficiencia y calidad

de los datos, y modelos de riesgo en ORSA / uso de modelos internos

Podría ser necesario un actuario designado que proporciona opiniones

actuariales certificadas

No debe ocupar cargos dentro o fuera que puedan crear conflictos de

interés

Renuncias o reemplazos deben ser notificados al supervisor

Restricted 20

Herramientas de supervisión y disciplina del mercado

Metodología de supervisión basada en riesgos y en principios – ¿por qué?

Evaluación supervisora de si es eficaz e implementada – la compañía necesita demostrar la suficiencia y eficacia - ¿Cuáles son los desafíos de supervisión?

Evaluación inicial y continua de la idoneidad (licencias, presentación de informes e in situ)

Evaluación continua de desempeño del directorio:

Actas del directorio: información proporcionada y debatida

Actas de comités del directorio, cuando es relevante

Calidad de las funciones de auditoría y control - habilidades y recursos de supervisión apropiados, incluyendo el manejo de riesgos y asuntos actuariales

Informes de auditores internos para ser discutidos con el personal de auditoría y el personal de las áreas afectadas

Informes de auditores externos

Información de auditores externos a los supervisores sin el previo permiso de las aseguradoras - posibilidad de exigir a otros auditores o sustituir a uno elegido por una compañía de seguros

Seguimiento de cambios importantes en las compañías (por ejemplo, se va el Jefe de Riesgo (CRO))

Efectos de las estructuras del grupo y cómo ellas están siendo manejadas y controladas (estructura de administración podría ser diferente de la estructura de la entidad legal)

Donde se han encontrado deficiencias materiales – se requieren medidas correctivas eficaces y oportunas del directorio

¿Ejemplos de herramientas más informales que podrían ser útiles?

Divulgación y disciplina de mercado

Riesgos materiales (significativos)

Gobernanza, incluyendo remuneraciones

Manejo de riesgos y controles internos