Gestion Comercial y Marketing Portuario

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Gestión Comercial y Marketing Portuario (Edición 2)

ÍNDICE

ÍNDICE ....................................................................................................... 2

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 4

2. ENTORNO MACROECONÓMICO ................................................................... 6

3. TRANSPORTE MARÍTIMO DE CONTENEDORES............................................. 12

4. OPERADORES DE TERMINALES DE CONTENEDORES .................................... 22

5. PUERTOS GATE, HUB O LOCALES.............................................................. 29

6. MODELOS DE GESTIÓN PORTUARIA .......................................................... 32

6.1. Evolución de la iniciativa privada en la gestión portuaria ......................... 32

6.2. Ejemplos.......................................................................................... 36

6.3. El modelo de “landlord avanzado” y su impacto en la gestión comercial..... 38

7. EL PLAN COMERCIAL............................................................................... 42

7.1. La propuesta de valor ........................................................................ 46

7.2. Segmentación de clientes y usuarios .................................................... 55

7.3. Factores clave de selección................................................................. 74

7.4. Organización comercial ...................................................................... 82

8. LOS PROCESOS COMERCIALES................................................................. 89

8.1. Establecimiento de las guías de tráfico y objetivos comerciales ................ 90

8.2. Planificación Comercial....................................................................... 99

8.3. Acción comercial ..............................................................................106

8.4. Seguimiento comercial ......................................................................110

9. ANEXOS ...............................................................................................116

3


9.1. Diagrama del subproceso “elaboración y aprobación del presupuesto

comercial” .............................................................................................116

9.2. Diagrama del subproceso “negociación con clientes”..............................117

9.3. Diagrama del subproceso “atención al cliente” ......................................118

9.4. Diagrama del subproceso “fidelización de clientes” ...............................119

9.5. Diagrama del subproceso “ejecución de proyectos de desarrollo de negocios”

............................................................................................................120

9.6. Diagrama del subproceso “aprobación y registro de gastos” ...................121

9.7. Diagrama del subproceso “seguimiento de la actividad comercial” ...........122

9.8. Diagrama del subproceso “revisión y asignación de carteras”..................122

9.9. Criterios segmentación grandes cuentas/carterizados ............................123

9.10. Criterios de asignación de clientes a carteras......................................123

10. BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................124

4


1. INTRODUCCIÓN

Desde el primer tercio de la década de los noventa hasta el mes de septiembre de

2008, el sector del transporte marítimo y por consiguiente los puertos, habían

venido experimentado un continuo crecimiento cuyo origen unánimemente se

atribuía a la liberalización del comercio internacional, la deslocalización de los

centros productivos tradicionales, en definitiva, a la globalización. Las Autoridades

Portuarias parecían estar llamadas a jugar un nuevo rol en ese mundo global que

había acelerado los intercambios comerciales multiplicando los flujos de transporte,

trasladando una presión hasta ahora nunca conocida para mejorar y construir

nuevas infraestructuras.

Además de la antes citada globalización, los cambios en la demanda de servicios de

transporte marítimo, venían dados entre otros por:

La diversidad de productos: Productos más elaborados y de mayor valor

añadido, nivel de stocks reducido y rotación alta, envíos más frecuentes y de

menor tamaño.

Mundialización de los ciclos de producción: Centros de producción alejados

de los centros de consumo y diferentes etapas de producción en distintos

puntos geográficos. De cada dólar que se fabrica en el mundo, 70 centavos

se producen en China.

Subcontratación de servicios logísticos: Los costes de la actividad logística

(transporte) pasan a ser variables. Los fabricantes liberan recursos propios

que invierten en su actividad principal. Hay cada vez más necesidad de

operadores capaces de ofrecer un servicio multidimensional (puerta a

puerta).

En este entorno, el tráfico mundial de contenedores creció de 56 millones en el año

2000 (contenedores llenos, excluidos transbordos) a 110 en 2007. Hoy en día

aproximadamente el 60% del comercio mundial está containerizado y se espera

que llegue hasta el 75% hacia 2012.

5


En paralelo y gracias en gran medida a una facilidad crediticia mayor que en otras

épocas, el sector portuario se fue configurando como un oligopolio debido por un

lado al surgimiento de grandes operadores portuarios globales-OPGs (Hutchinson,

DP World, PSA, etc…) y por el otro a la progresiva consolidación de las navieras que

buscan obtener ventajas competitivas que fue acompañado del interés de algunas

navieras (Cosco, CMA-CGM, AP Moller, Hanjin, MSC) por integrarse verticalmente

mediante la inversión en infraestructuras portuarias, dando lugar a las

denominadas terminales dedicadas.

A finales de 2007, Drewry Shipping, publicaba que de las aproximadamente 700

terminales de contenedores existentes en el mundo, 270 (38%) están participadas

total o parcialmente por OPGs y conjuntamente movían aproximadamente el 60%

del tráfico mundial de contenedores. Igualmente apuntaba que las terminales

dedicadas movían aproximadamente un 35% y preveía que este porcentaje

crecería en el medio y corto plazo, entre otros motivos porque la reducción de

escalas por el incremento del tamaño del buque había convertido la estiba en un

proceso especialmente crítico. Antes igual que ahora, no ha pasado tanto tiempo,

no hay unanimidad respecto a si generan una reducción de costes, pero si a que

permiten incrementar y mejorar el control de las operaciones portuarias, pudiendo

redundar en una mejora de la eficiencia, sobre todo en la gestión de la cadena de

suministro.

Pero la crisis mundial ha transformado profundamente el panorama. En un entorno

de continuo crecimiento, se partía de los datos históricos y se proyectaba. Hoy, los

paradigmas han cambiado, los datos históricos no sirven para proyectar el futuro y

sin embargo seguimos necesitando prever que escenario nos podemos encontrar

para acertar en la toma de decisiones.


6

2. ENTORNO MACROECONÓMICO

La metodología para desarrollar diferentes escenarios estratégicos que permitan

comprobar cómo pueden variar las estimaciones de tráfico, deben partir de la

formulación de hipótesis de coyuntura económica. Para ello es fundamental definir

aquellos indicadores correlacionados con el tráfico y establecer diferentes

escenarios de evolución de variables correlacionadas con el mercado en base a

proyecciones oficiales y a la opinión de expertos.

Y un buen punto de partida es analizar como la actual crisis está impactando en la

economía global. Es opinión generalizada de muchos expertos que la actual

situación económica difícilmente puede compararse a crisis recientes como la del 92

o la del 73 porque no obedece principalmente a una sola causa, tensiones en el

sistema monetario europeo o precio del petróleo sino a una conjunción de factores

y quizás, en algunos países como España o el Reino Unido, a un agotamiento

generalizado del modelo económico basado en el turismo y construcción en el caso

de España y en los servicios financieros en caso del Reino Unido.


7

Comparando la actual crisis con la que asoló Estados Unidos y Europa entre 1929 y

1932, podemos observar que cuanto menos su inicio ha sido considerablemente

más agresivo. Y ello a pesar de todos los mecanismos anti-crisis y anti-pánico que

las economías modernas han ido introduciendo desde entonces y en particular

aquellas encaminadas a evitar el derrumbe de los mercados financieros que fueron

adoptadas tras el lunes negro de 1990. Pues bien con todo ello, tanto en lo que se

refiere a la producción industrial, como al comportamiento de los mercados de

valores o al comercio internacional, tal y como se puede ver el anterior gráfico, la

desaceleración ha resultado ser mucho más rápida ahora que entonces sobre todo

en el comercio internacional y en los mercados de valores. Queda obviamente por

ver si la contracción es de igual dimensión y el número de meses que tienen que

pasar hasta que la situación revierta.

De lo que no hay duda es de la fuerte correlación entre los tráficos marítimos y el

PIB. Tomando como ejemplo el caso español y como se desprende del análisis

siguiente realizado por la prestigiosa consultora AT Kearney que se resume en el

gráfico que se presenta a continuación, existe una fortísima correlación entre el

tráfico de importación de los puertos españoles con el PIB de España (0,92) y entre

el tráfico de trasbordo con la evolución del PIB mundial (0,99). En lo que respecta

el tráfico export, la correlación con el PIB mundial aún siendo alta presenta un valor

ligeramente inferior (0,76). Seguramente si considerásemos el PIB de aquellos

países adonde se destinan la mayor parte de nuestras exportaciones, el índice de

correlación se aproximaría a los valores para el tráfico import o trasbordo.


8

Conviene pues vislumbrar lo que podemos esperar en el medio y largo plazo. Según

una gran variedad de fuentes como Nouriel Roubini, Paul Krugman, IMF o AT

Kearney, tres parecen los escenarios más probables que el futuro nos deparará. El

primero, denominado “escenario L”, supone una depresión a largo plazo e implica

una recesión larga provocada por una respuesta lenta y poco coordinada de los

agentes económicos, una caída del PIB por políticas fiscales y monetarias

insuficientes y lo que es más grave, unos daños estructurales a largo plazo en la

economía que reducen el potencial de crecimiento, impidiendo recuperar los niveles

de actividad existentes antes de la crisis.

El segundo escenario se denomina “W” o “doble caída” y supone una recuperación

temporal gracias a medidas extraordinarias con cargo al gasto fiscal pero al no

corregirse los problemas estructurales, es precisamente el aumento del gasto fiscal

lo que origina una segunda caída que según los casos puede incluso ser más

pronunciada que la primera. Recuperar los niveles de producción que existían antes

de la crisis es un proceso igualmente lento y dificultoso.

El tercer escenario se puede representar con una curva en forma de “U” e implica

una progresiva y larga caída del PIB, el mercado tocando fondo hacía el mes 12-15,

pero gracias a un período de restructuración el comercio vuelve a reactivarse,

creciendo, la confianza se restablece causando la estabilidad de los mercados. Bajo

esta hipótesis, la recuperación no deja de ser lenta pero se logran alcanzar los

niveles de producción anteriores a la crisis.

Cada economía se comportará de forma distinta en función de la zona geográfica

donde se encuentre, de la composición y fortaleza de las mismas antes de la

recesión y de las medidas que cada gobierno decida implantar.

En cualquier caso, los cambios en el entorno macroeconómico tendrán un gran

impacto en las estrategias del sector logístico.


9

No hay duda de que nos enfrentamos a un entorno más complicado por un

empeoramiento generalizado de los factores que influyen en el tráfico marítimo

internacional. Si en los últimos 20 años nos beneficiamos de un fuerte crecimiento

del PIB mundial, de la apertura de los mercados impulsada por la OMC, de un fácil

acceso al crédito, de unos tipo de cambios estables en la mayoría de economías, de

unos costes de transportes bajos, de una desregulación generalizada en mundo que

impulsaba procesos privatizadores de las empresas públicas existentes y de

inversiones en infraestructuras sustanciales que aún así a menudo resultaban

insuficientes, la situación hoy no es nada halagüeña y muy probablemente tampoco

lo será en la próxima década. Se alzan voces a favor del retorno al proteccionismo,

la fuerte caída del crédito afecta al comercio y a la inversión, el libre mercado

desregulado está en entredicho y el sector público reclama su espacio.

Una de las consecuencias que se prevén es la del aumento de los costes logísticos,

con el transporte y los servicios de valor añadido a la cabeza. Como puede

observarse el gráfico siguiente, los costes logísticos en función de los ingresos

experimentaron un progresivo descenso desde finales de los ochenta hasta

principios de esta década gracias a una reducción de los costes de transporte, de

los costes de almacenamiento y de los niveles de inventarios. Las estimaciones de

los expertos apuntan a que este proceso va a invertirse pero queda la incógnita de

cómo afectará este cambio al proceso globlalizador y por consiguiente al transporte

marítimo.


10

Independientemente de lo expuesto, parece que las principales economías

en desarrollo seguirán incrementando su cuota en el PIB mundial, en

particular China, Brasil e India que verán reforzada su posición como

grandes factorías mundiales. De hecho su comportamiento durante esta

crisis está siendo sensiblemente mejor que Estados Unidos y Europa por

estar menos expuestas a la caída del comercio internacional.

Sin embargo, como consecuencia del previsible incremento de los costes logísticos

y de transporte, se tenderá a consolidar los centros de producción y logísticos cerca

de las zonas de consumo. Sin en 2008 el 29% de las plantas suministraban a la

región, se prevé que en 2013 este porcentaje se eleve al 36% que sumado al 40%

aproximadamente que seguirán sirviendo al mercado doméstico explican por qué el

término “regionalización” está ganando terreno frente al hasta ahora omnipresente

“globalización”. Una consecuencia que puede derivarse si esta tendencia se

consolida, es la orientación de los modelos de cadena logística hacia sistemas “pull”

alineados con la demanda, incrementando su importancia la flexibilidad, o lo que es

lo mismo, la capacidad para responder al mercado.

11


El crecimiento del transporte de carga aérea intercontinental se

ralentizará

Podrán aparecer nuevos modos de transporte:

ar tranvías urbanos para el transporte

inter-urbano.

Por lo tanto los niveles de inventarios seguirán reduciéndose de 89,4 días de venta

en 2003 hasta alcanzar presumiblemente en 2013 los 78,9 días. Por tipología de

productos, serán los acabados y semi-elaborados los que previsiblemente

consuman menos capacidad de almacén.

Por último conviene resaltar que junto con estos cambios, la sostenibilidad

supondrá un reto adicional que pondrá el foco en la intermodalidad y en el cambio a

modos de transporte sostenibles. Sin ánimo de ser exhaustivos, siguiendo un

informe de Europlatforms, las principales tendencias en sostenibilidad serán:

La adopción de nuevas fuentes de energía para el transporte por carretera

siendo probables cambios fundamentales, en particular en nuevos y

mejorados modos de transportes.

El ferrocarril será clave para reducir la congestión y la polución.

La eficiencia intermodal, liderada por el ferrocarril, el transporte por barco,

los transitarios y los operadores portuarios es crítica.

El cambio a modos de transporte más sostenibles debería continuar por lo

que :

El transporte por barco continuará su crecimiento

El transporte de carga express tenderá a ir por tierra en lugar de por

aire

Se ha evaluado la posibilidad de utiliz


12

3. TRANSPORTE MARÍTIMO DE CONTENEDORES

El primer punto que cabría abordar es el ambicioso plan de aumento de capacidad

en los que se han embarcado las navieras. Del estudio realizado por Barry Rogliano

Salles sintetizado en el gráfico siguiente, se puede constatar que a finales del

primer trimestre de 2009 el porcentaje de flota bajo pedido respecto a la flota en

operación alcanzaba el 43% en los Oil-Tankers, en línea con la creciente demanda

energética. Este porcentaje tomaba un valor ligeramente superior (45%) en los

buques portacontenedores, seguramente para acomodar las previsiones de

crecimiento anteriores a la crisis. La proporción más elevada (68%) podía

encontrarse en los Bulk Carriers, por la elevada demanda de materias primas. Y

todo ello a pesar de algunas cancelaciones de pedidos recibidas por los astilleros

durante el último semestre. Además de las expectativas favorables del sector, la

nueva capacidad de transporte encargada no se puede entender sin el ciclo

crediticio expansivo de la última década.

Centrando nuestro análisis a las navieras de contenedores, tomando la información

publicada por “Containerisation International”, AT Kearney realizó recientemente un

estudio de la situación de las veinte primeras navieras.


13

Exceptuando Evergreen cuyo presidente renunció a principios de la década a imitar

al resto de sus competidores y decidió no cursar pedido alguno a los astilleros,

prácticamente todas las navieras tienen bajo pedido un porcentaje considerable de

capacidad respecto a la actualmente en servicio. Caso muy significativo es el de

COSCO, la naviera de bandera china, que duplicará su actual capacidad de

transporte hasta los 900.000 Teus cuando la flota bajo pedido entre en operación.

La israelí ZIM incluso incrementará más del doble su capacidad de 2009, aunque

hay que tener en cuenta su menor tamaño. Cuenta hoy en día con una capacidad

de 218.000 Teus y tiene encargados barcos que totalizan 257.000 Teus adicionales.

Otro caso a tener en cuenta por su actual cuota de mercado y país de origen,

Francia, es CMA-CGM cuya cuota alcanza el 66%, es decir, sus pedidos de buques

suman una capacidad de casi 600.000 Teus cuando la actualmente en servicio no

llega a 900.000 Teus.

A mediados de 2009 se estima que la capacidad mundial en servicio asciende a

14.669.000 Teus, de los cuales un 68% corresponde a las 20 primeras navieras.

La capacidad bajo pedido asciende a 5.608.000 Teus, es decir un 38%. Si

desglosamos en tres grupos a las principales navieras, el primero compuesto por

aquellas que tienen bajo pedido el 50% o más de su capacidad presente, el

segundo, aquellas cuyo porcentaje se sitúa entre el 20% y el 49% y el tercero

compuesto por las que no llegan a veinte, este sería el resultado:


14

Grupo 1: CMA-CGM, Cosco, Hanjin, ZIM, CSAV y UASC

Grupo 2: Maersk, MSC, APL, Hapag-Llyod, China Shipping, MOL, NYK, K-line,

OOCL, Yang Ming, Hamburg Sud y PIL

Grupo 3: Evergreen y HMM.

Pero no sólo cabe hablar de una avalancha de capacidad instalada en el sector, sino

además de un progresivo aumento de tamaño de la unidad media de explotación

por cuanto los nuevos pedidos son para barcos más grandes con mayores

requerimientos de calado y equipo.

Esta realidad se agudizará si consideramos que habrá una tendencia a reducir el

exceso de capacidad que las navieras están experimentado ya, mandando al

desguace las unidades más pequeñas.

Como podemos observar en el gráfico anterior, las unidades de más de 6.000 Teus

representan en la actualidad un 25% del total de la flota mientras que las unidades

mayores de 10.000 Teus tan sólo el 1,6%. Según el informe de Drewry del último

trimestre de 2008, se prevé que en 2013 la capacidad total de la flota mundial

alcance los 18,2 millones de Teus, de los cuales un 37% corresponderá a buques

mayores de 6.000 Teus. La cuota de barcos de más de 10.000 Teus ascenderá a

casi el 14%.


15

La razón detrás de esta tendencia se puede encontrar en la búsqueda de economías

de escalas por las navieras dado que el coste por milla y TEU es de los pocos

factores bajo su control. Un estudio de la Samsung Heavy Industry realizado en

2003, pone de manifiesto que un buque de 12.000 Teus comparado con dos buques

de 6.000 Teus, permite ahorrar un 16% en el ratio coste buque/Teu y un 17% en el

ratio coste combustible/Teu.

Esta realidad tiene consecuencias significativas para el sector portuario. Como

plantea Chang Ho Yang del Korea Maritime Institue, si consideramos un servicio

interoceánico (Traspacífico o Asia/Med) que suele emplear 8 unidades y tarda

aproximadamente 65 días en completar el round-trip, en caso de utilizar barcos de

3.000 Teus, una naviera debe dedicar unos USD 280 millones, a razón de USD 35

millones por unidad. Si decide aumentar la capacidad empleando buques de mayor

tamaño, vgr: 5.000 Teus, la inversión total ascenderá a USD 480 m (USD 60 m

por barco). La decisión de la mayoría de las navieras de utilizar ULCs (Ultra Large

Carriers = 12.000 Teus) implica incrementar la inversión a USD 800 m (USD 80 m

por unidad). Pero a nadie se nos escapa que los recursos financieros son limitados

y por lo tanto las navieras tienden a obtener los beneficios por incrementar el

tamaño de los buques pero manteniendo los niveles de inversión requeridos. Para

lograrlo, es decir, para no sobrepasar el nivel de inversión que pueden asumir, las

navieras reducen a cuatro las unidades empleadas en el servicio. Esta decisión, de

mantenerse la duración del round-trip, reduce la frecuencia de los servicios en los

puertos de escala, pasándolos de semanales a quincenales.

Podemos intuir sin excesiva dificultad, que para mantener la frecuencia es

imprescindible reducir los días de navegación y para lograrlo se tiene que reducir el

número de escalas por servicio. De ahí que habitualmente se asocie la entrada en

funcionamiento de ULCs con la configuración de puertos hubs (aquellos que reciben

escalas de los grandes buques interoceánicos) y puertos feeders que alimentan a

los primeros. Parece pues desprenderse que la progresiva entrada en

funcionamiento de ULCs, intensificará la competencia portuaria.

16


Otra derivada del incremento del tamaño medio de los buques está directamente

relacionada con el impacto en la productividad requerida en aquellos puertos donde

finalmente decidan escalar. Una unidad de 4.500 Teus, teóricamente puede exigir

9.000 Teus por escala si cargarse y descargarse toda su capacidad en un solo

enclave portuario. Traduciendo Teus a movimientos, estaríamos hablando de un

máximo de 5.625 movimientos que considerando un servicio interoceánico que

escala en tres puertos nos llevaría a un total de 1.875 movimientos por puerto. Si

el mismo servicio se atiende con unidades de 12.000 Teus, el número máximo de

Teus por escala ascendería a 24.000 que utilizando el mismo factor de conversión a

movimientos nos situaría en 15.000 movimientos por escala o puerto. Pero como

apuntado en el párrafo anterior, los ULCs implican la reducción de escalas en

puerto, por lo que muy probablemente el barco tocaría dos en vez de tres puertos,

exigiéndoles que tengan los medios para poder realizar 7.500 movimientos por

escala. Puede comprobarse que un aumento en el tamaño de buque de 2,7 veces

implica un aumento de la capacidad operativo del puerto/terminal medida en

movimiento por escala de cuatro veces. Como la escala deseable es de 24 horas,

suponiendo la utilización de 8 grúas por buque, eso nos lleva a un escenario de

productividad media necesaria de unos 40 movimientos por grúa/hora de media,

sensiblemente superior a la media que se obtiene en el mundo si exceptuamos el

Lejano Oriente. Es fácil intuir el incremento del tráfico de trasbordos que se va

originar en aquellos puertos que logren configurarse como hubs y la importancia de

su coste por cuanto supone un coste directo para las navieras.

Sin embargo, la drástica caída en la demanda asociada a la crisis ha rebajado

bruscamente las expectativas de fuerte crecimiento del sector. En efecto1, mientras

que en 2007 se estimaba que el volumen del tráfico contenedores crecería un

11,0% en 2008, un 10,2% en 2009 y un 9,3%, en 2008, año en que el sector

experimentó un crecimiento del 8,9% (ligeramente por debajo de lo proyectado),

las expectativas eran que creciere un 8,6% en 2009 y un 8,7% en 2010. Pues

bien, las últimas previsiones realizadas a principios de 2009, estiman que este año

el sector decrecerá un 10,4% y en 2010 tan solo crecerá un 1,0%.

1Informe Drewry (2007 y 2008), Containerisation International (Julio 2009)


17

Estos datos significan que suponiendo un crecimiento del 9% en 2012 y 2013, el

crecimiento medio anualizado (CAGR)2 para el periodo 2009-2013 será tan solo del

3,2%, bien por debajo de las expectativas hace tan sólo un año. Cabe señalar que

no todas rutas marítimas tendrán el mismo comportamiento. Mientras que las

previsiones para las que unen el Lejano Oriente con la fachada pacífica americana,

en especial en el hemisferio norte, mantienen dígitos en color negro, las

correspondientes a la ruta Lejano Oriente – Europa prevén contracciones para el

periodo 2009-2013 que llegan hasta el 4,5%.

Parece que la realidad está confirmando las expectativas. En el último número de

Containerisation International3 Cris Bourne de la ELAA4 comentaba que en el

primer trimestre de 2009 el tráfico entre Asia y Europa (westbound) está sufriendo

un descenso de aproximadamente 20% respecto al mismo periodo del año anterior.

Como quiera que aproximadamente el 55% del tráfico europeo está relacionado con

Asia, es el que mayor impacto tiene en la rentabilidad de las líneas. Sin embargo

los volúmenes de los tráficos en África Subsahariana, Australia y Sudeste Asiático

están creciendo ligeramente.

Esta situación provocará y está provocando un importante desajuste entre la oferta

y la demanda que presiona fuertemente a la baja los fletes. De hecho, la bajada de

tráfico entre Asia y Europa está produciendo en el primer trimestre de 2009 un

acusado descenso en el índice de fletes. Los fletes para casi todos los destinos

“westbound” han caído a la mitad de su nivel en 2008. Y este descenso es

generalizado para todos los mercados aunque no es tan severo. La primera

consecuencia que estamos viendo ha sido que prácticamente todas las navieras han

adoptado medidas para reducir costes. En octubre de 2008 hubo 243 salidas desde

Asia a Europa. En abril de 2009 el número de salidas ha descendido a 187.

2 Continous average growth

3 Julio 2009

4 European Line Affairs Association


18

Sin embargo como apuntábamos anteriormente, el tamaño de los buques durante

el periodo octubre 08 – abril 09 ha aumentado aproximadamente un 10%.

Efectivamente, nuevas unidades de mayor tonelaje y eficiencia están entrando en

funcionamiento sustituyendo otras más pequeñas y menos eficientes.

Como se refleja en los gráficos siguientes parece que las cosas no van a cambiar

mucho en el futuro.

En los próximos años (2010-2013) la divergencia entre la oferta y demanda va a

continuar aumentando, generando presumiblemente una disminución de los

ingresos medios por Teus de las navieras lo que se elevará la presión sobre los

costes portuarios que en la actualidad están ejerciendo estas compañías en aras de

aumentar su eficiencia.


19

La mayoría de expertos del sector coinciden en señalar que la sobrecapacidad en la

industria se mantendrá al menos hasta 2014 incluso aun recuperando los niveles de

crecimiento de tráfico anteriores a la crisis (9% CAGR). Hay que tener en cuenta

que en la actualidad (mayo 2009) el 8,6% de la capacidad de la flota

portacontenedores está amarrada. Esta circunstancia provocará una disminución de

la rotación de los barcos poniendo en serio peligro la rentabilidad de las navieras

dada su sensibilidad a la rotación de capacidad. Cómo se verán afectadas

individualmente cada compañía va a depender mucho de los pedidos que hayan

cursado y de cuando entren en funcionamiento las nuevas unidades. Obviamente,

aquellas navieras que reciban de los astilleros en el futuro inmediato los buques

encargados en el pasado sufrirán un deterioro mayor de su posición financiera.

Asumiendo todo el “orderbook” operativo en 2012, un crecimiento anual del tráfico

para el período 2009-2013 del 3,2% y obviando cualquier plan de reducción de

capacidad, la rotación de capacidad de las principales navieras se reducirá entre

2,4 y 5,1 veces. Si en 2007 las navieras de mayor tamaño tenían una rotación que

oscilaba entre 8,3 y 13,4 veces, la previsión para 2012 es que este ratio se sitúe

entre 5,9 veces y 11,8 veces.


20

El impacto de la actual situación en el estado de salud financiera de las navieras se

puede comprender mejor en el gráfico anterior que representa el deslizamiento de

la curva de costes que se produce al introducir unidades de explotación mayores. El

beneficio del buque por Teu viene dado por la siguiente ecuación:

5

En definitiva, mientras el margen de contribución dado por la diferencia entre el

precio del flete y los costes variables externos (Pteu – CVteu) sea positivo, sirve

para compensar los costes fijos relacionados con el coste del buque. Además, en la

hipótesis de utilización total de la capacidad del buque, el valor de la curva de

costes del buque de 10.000 Teus frente al de 4.000 Teus es inferior, por lo que el

beneficio para la línea es mayor. Esto explica la tendencia de incrementar el

tamaño de la unidad de explotación. Sucede sin embargo que si la demanda se

contrae pasando de Q2 a Q1, los valores se invierten resultando más rentable los

buques de menor tamaño.

Las dificultades financieras generadas por la crisis económica y la sobrecapacidad

pueden provocar una reordenación en el sector naviero. Podemos considerar tres

escenarios potenciales:

Crecimiento de los más grandes: las navieras más grandes aprovecharán

oportunidades en el mercado por la gran incertidumbre y dificultad de los

competidores más pequeños, principalmente mediante adquisiciones.

5 BBTEU = Beneficio buque por TEU

Pteu = flete

CVteu = costes variables externos en los que se incurren cuando se transporta un Teu, relacionados principalmente con el acarreo del mismo.

CF Buque = coste del buque

TEUs Transportados = número de Teus efectivamente transportados.


21

Consolidación de navieras pequeñas y medianas: las compañías más

pequeñas se consolidarán para crear un nuevo gigante, generar

economías de escala y poder así enfrentarse en igualdad de condiciones a

los competidores de mayor tamaño.

Fusión entre grandes navieras: escenario plausible en el caso de que las

dificultades financieras de uno de los grandes “players” del sector

precipiten una gran operación de fusión.

En resumen podemos afirmar que los tráficos marítimos han caído bruscamente

como consecuencia de la crisis más allá de lo esperado modificando drásticamente

las expectativas del sector a largo plazo y generando una preocupante capacidad

ociosa generalizada que junto a las dificultades financieras provocadas por un

elevado endeudamiento del sector a causa de los ambiciosos planes de renovación

de flota adoptados antes de que se deteriorase la situación económica mundial,

pueden originar movimientos corporativos en el sector del transporte marítimo.

22


4. OPERADORES DE TERMINALES DE CONTENEDORES

La gestión de terminales de contenedores es un negocio atractivo que genera altas

tasas de rentabilidad: las principales empresas del sector están obteniendo ingresos

entre 60 y 91 euros por Teu manipulado y márgenes de EBITDA entre el 28% y el

57%. Estos índices de rentabilidad están sustentados en altas tasas de utilización

de capacidad y elevados niveles de tarifas. Entre los factores que influyen en los

ingresos promedio por Teu cabe destacar la ubicación geográfica (existen

diferencias de precio y costes entre los distintos países por razón de la diferencia en

el tipo de cambio de la moneda y de los costes de la estiba) y la tipología de tráfico

(aquellos operadores con mayor porcentaje de trasbordos obtienen menores

ingresos promedio). Los márgenes de EBITDA se sustentan en las altas tasas de

utilización de la capacidad y los elevados niveles de tarifas.

Se puede diferenciar tres tipos de operadores, globales, regionales y dedicados.

Existe una gran atomización de la capacidad que no está en manos de los

operadores globales, con un 39% del volumen total en manos de operadores

regionales e independientes, tanto privados como públicos.

Los gobiernos o entes reguladores llevan ya tiempo dando entrada al capital

privado en el negocio de terminales portuarias de contenedores, tanto bajo

esquemas de privatización de terminales en operación como de construcción y

concesión de nuevas terminales.

Hasta que la economía mundial entró en fase de recesión, había un consenso

generalizado sobre las necesidades de nueva capacidad, especialmente en Europa

del Este y Sudamérica, donde estaba previsto que se produjeran déficits de

capacidad hacia 2012 de dos y ocho millones TEUs respectivamente.


23

Entre 2005 y 2008, los operadores de terminales de contenedores acometieron

fuertes incrementos de capacidad, pagando cada vez mayores múltiplos que han

resultado en una mayor concentración en el sector6. Estas operaciones pueden

agruparse en cuatro distintas modalidades:

Expansión Horizontal: Supone la adquisición de una terminal por parte de una

empresa originaria de un puerto distinto. Es el caso de adquisiciones por

Hutchinson, PSA Corp., P&O Ports y Dubai Ports en el Sureste Asiático, Europa y las

américas.

Integración Vertical: Típicamente el caso de una naviera que se diversifica

mediante la operación de terminales portuarias como por ejemplo Maersk (AP

Moller) o MSC.

6 Análisis de AT Kearney con información pública


24

Fusiones: Caso bastante habitual en los puertos del norte de Europa. Suelen ser

movimientos defensivos para enfrentarse con la mayor escala de otros

competidores y combinar recursos para realizar las inversiones que requieren los

volúmenes de carga de las alianzas navieras.

Joint-Ventures: Entre navieras y estibadores como MSC, Hapag Lloyd (Hamburgo),

CMA-CGM (El Havre, Marsella, Tánger y Leebrugge) y Cosco (Amberes y Nápoles).

El caso más significativo es el del operador de los Emiratos Árabes, DP World, que

durante el periodo 2005-2008 incrementó su capacidad de manipulación de 17 a 59

millones de Teus lo que supone un crecimiento anual medio del 49%. Aún así

permanece como el cuarto mayor operador mundial.

Por delante de DP World está APM Terminals con una capacidad de manipulación a

finales de 2008 de 93 millones de Teus, habiendo experimentado un crecimiento

anual medio durante el trienio en cuestión del 24%. Esta compañía, filial de la

naviera danesa Maersk, comenzó como operador dedicado de la línea pero en los

últimos años ha combinado la prestación de servicios a Maerks con otras navieras.

Le sigue Hutchison Ports (HPH) que hasta 2006 era indiscutiblemente la empresa

estibadora líder. De origen hongkonita comenzó su estrategia de adquisiciones en

2001 cuando compró la división de terminales de Manila Internacional que fue

seguida por la adquisición un año más tarde de la filial de Hyundai.


25

A finales de 2008 tenía una capacidad para manipular 82 millones de Teus que

comparada con la que tenía en 2005, 64 millones, supone un crecimiento anual

medio del 11%.

En el número tres del ranking mundial se sitúa la compañía constituida en

Singapur, PSA. Con capacidad para mover 74 millones de Teus a finales de 2008,

ha crecido de media en los últimos años un 17%.

Si analizamos la evolución de los múltiplos sobre EBTIDA7 de las operaciones de

adquisición entre 2005 y 2008 también observaremos que han experimentado un

incremento considerable. Hasta 2006 se realizaron tres transacciones importantes,

la compras de CSX terminals y de P&O Ports por DP World por valor de 1.100 y

6.800 millones de dólares respectivamente y la adquisición del 20% de HPH por

PSA cuyo importe ascendió a casi 4.400 millones de dólares. Los múltiplos sobre

EBTIDA de estos tres casos oscilaron entre 14 y 19 veces.

Sin embargo cuando en noviembre de 2006 el Ontario Teachers Pension Funds

cerró la compra de OOIL Terminals por 2.350 millones de dólares, elevó el múltiplo

hasta 23,5 veces y consolidó un referente en el mercado como puede deducirse al

comprobar los múltiplos pagados en la compra por 700 millones de dólares de la

división estadounidense de P&O Ports por AIG8 y la de Maher Terminals por RREEF.

7 Beneficio antes de impuestos, intereses y amortización

8 El gobierno de los EE.UU vetó la compra por DP World de las terminales que P&O Ports tenía en su territorio aduciendo que tan estratégico activo no podía estar en manos de capital árabe. Este veto obligó a segregar la compañía y DP World solo pudo adquirir el negocio fuera de ese país.


26

Pero lo que resulta preocupante son los compromisos adquiridos por el conjunto de

empresas estibadoras hasta 2013 que totalizan un capacidad adicional de 143

millones de Teus. Las expectativas de crecimiento del sector alimentaron el “rally”

inversor. Pero como ya hemos referido en los apartados anteriores, estas

expectativas han variado a la baja drásticamente y la caída de la demanda

producida por la actual crisis pone en cuestión los pronósticos de evolución del

volumen de negocio que soportaban las estrategias de crecimiento, por lo que

quizás nos estemos dirigiendo hacía una sobrecapacidad generalizada en el sector.

Esta circunstancia ya se está haciendo notar, obligando a los principales operadores

a revisar sus prioridades estratégicas. Por ejemplo según publicaba

Containerisation Internacional en su número de julio 2009 parece que PSA se ha

retirado del consorcio que pretende la terminal 4 en TangerMed con capacidad para

manipular 2,2 millones de Teus. Igualmente, Lloyd’s List en marzo de 2009 se

hacía eco de que DP World aplazaba la mitad de sus planes de expansión

respondiendo a la amenaza de la contracción del tráfico de contenedores que ha

dejado de ser tan prometedor en el futuro inmediato.

Parece claro pues, por un lado que nos dirijimos hacía una época donde vamos a

ver una mayor selectividad en la política de crecimiento, ajustando la incorporación

de la capacidad a la evolución de la demanda retrasando algunas inversiones;

aprovechando oportunidades de crecimiento orgánico (greenfield) y/o inorgánico

(brownfield) e incrementando las exigencias de rentabilidad para las nuevas

inversiones disminuyendo el valor de los múltiplos dispuestos a pagarse.

27


Por el otro nos atrevemos a aventurar una mayor atención a la eficiencia de la

capacidad existente para compensar el impacto de la disminución de la demanda y

atraer y/o retener el tráfico de trasbordo. En ese sentido parecen dirigirse las

declaraciones de Jens Floe, director general de SCCT9 que manifestaba

recientemente: “Hemos contratado a los mejores operarios, garantizando la

formación y fomentando el pensamiento inventivo […] la productividad es

fundamental para atraer tránsito. En la misma línea de pensamiento se expresaba

el director general de HPH cuando declaraba que: “la integración de las dos

terminales de contenedores de Tanjung Priok (Yakarta) permitirá tener un muelle

más largo y una campa más amplia, pudiendo operar buques más grandes en el

puerto”.

En definitiva, la necesidad por parte de las navieras para reducir costes motivada

por problemas de rentabilidad de un sector que ha venido invirtiendo en nueva

capacidad a tasas superiores al incremento previsto de la demanda y su mayor

poder de negociación, fruto tanto del alto grado de concentración de la demanda –

las veinte primeras navieras concentran casi el 75% de la capacidad mundial –

como de la formación de alianzas entre las mismas para coordinar servicios y

negociar con proveedores – entre los que se incluyen las terminales portuarias de

contenedores –, pueden generar cierta presión que debilitará los márgenes de

EBITDA de los operadores de terminales.

Así mismo, los márgenes también pueden verse afectados por una mayor presión

competitiva derivada de la creciente consolidación del sector de operadores de

terminales de contenedores en torno a grandes empresas (las cinco primeras

empresas – HPH, DP World, APMT, PSA y Cosco – concentran el 51 por ciento del

volumen mundial) y del proceso de integración “hacia atrás” de las navieras, que

están tomando participaciones en terminales de contenedores, bien en solitario o

bien en alianza con operadores de terminales.

9 Suez Canal Container Terminal en Port Said, cuyo principal accionista es APMT


28

Igualmente, existe también un riesgo de caída de tasas de rentabilidad por un

progresivo encarecimiento de los activos debido a la presencia de los fondos

soberanos – los gobiernos de Dubai y de Singapur son los accionistas de referencia

de DP World y PSA respectivamente –, con gran disponibilidad de fondos y

requerimientos de rentabilidad inferiores a los inversores privados (en la compra de

P&O, DP World pagó un múltiplo de 19 veces EBITDA, muy superior al promedio de

15 veces EBITDA pagado hasta entonces) y el creciente interés que ha suscitado el

sector entre los inversores financieros, principalmente fondos de infraestructuras,

que han entrado en el sector atraídos por sus altas rentabilidades y su perfil estable

de flujos de caja (en adquisiciones posteriores a la de P&O por parte de DP World,

fondos de infraestructuras han pagado múltiplos de hasta 25 veces EBITDA por

determinados activos).

En conclusión, los operadores de terminales han crecido de forma agresiva para

capturar la mayor cuota de mercado posible embarcándose en planes de expansión

agresivos y en fusiones y adquisiciones con elevados múltiplos. La crisis financiera

pone en cuestión las proyecciones de crecimiento que soportaron dichas

adquisiciones y está obligando a los operadores a adoptar estrategias de

crecimiento más selectivas y a incrementar la eficiencia de sus operaciones. A la

hora de seleccionar operadores para las nuevas terminales, las autoridades

portuarias deberán primar híbridos, estibadores globales y selectivamente navieras,

teniendo en cuenta la presencia de los grandes operadores globales en el su área

de influencia.


29

5. PUERTOS GATE, HUB O LOCALES

Por como los puertos se integren en las rutas maritímas, estos pueden clasificarse

en puertos gate/hub, hub o gate/local.

El gate/hub port se caracteriza por un mayor volumen

de import/export que de trasbordo, buenas

infraestructuras con el hinterland que hacen al puerto

nodo principal logístico, con conexiones

interoceánicas directas atendidas por grandes navieras

y operadores de terminales.

Los factores claves de éxito radican en su posición

geoestratégica, sus infraestructuras portuarias, las infraestructuras y conexiones

con el hinterland, es decir de su tráfico import/export, y de la competitividad de los

servicios portuarios.

El puerto hub puro se caracteriza por ser un foco principal

e trasbordo (suele representar más del 50% de su tráfico),

que precisa de buenas infraestructuras portuarias para

servir a las conexiones interoceánicas directas prestadas

por grandes navieras y operadores de terminales. Su éxito

se fundamenta en su posición geoestratégica, sus

infraestructuras portuarias, la competitividad de los

servicios portuarios y la creación progresiva de hinterland.

El puerto gate/local tiene como principales características una falta de

infraestructuras portuarias y un volumen de carga generado por el hinterland que

no justifica líneas directas inter-oceánicas.

No puede hablarse en propiedad de tener ventajas

competitivas sostenibles puesto que la carga local a la

que sirve se ve penalizada en coste y tiempo de tránsito

al requerir conectar con las grandes líneas interoceánicas

en otros puertos, por lo que la competitividad de su

territorio de influencia se deteriora a largo plazo respecto

al que tiene la opción de conectar directamente con un

puerto gate/hub.


30

La crisis de demanda, la caída de los fletes y el exceso de capacidad van a provocar

reducción y concentración de las principales rutas, reforzando el modelo radial

(“hub and spoke”). Cada autoridad portuaria deberá analizar sus posibilidades en

función del número de puertos que existen en su región compitiendo por

convertirse en hubs interoceánicos de las grandes navieras.

Parece evidente que el exceso de capacidad y la crisis de demanda hacen que sólo

haya espacio para un número reducido de hubs en línea con la experiencia en las

áreas de trasbordo mundiales ya consolidadas. Toda autoridad portuaria si quiere

jugar un rol importante y generar competitividad al tejido económico y social al que

sirve deberá intentar mejorar la competitividad de sus servicios portuarios y

defender su mercado de import/export para consolidarse como hub frente a otras

alternativas que incluso pueden ofrecerse como opciones de bajo coste. Es el caso

del puerto de TangerMed en el Mediterráneo Occidental.

El mapa que antecede muestra que los principales mercados de tránsito se

encuentran en las regiones con mayor tráfico de contenedores y que las grandes

regiones de carga como el Lejano Oriente, el norte de Europa o el Mediterráneo

acaban consolidando un número limitado de puertos hubs.


31

Por lo tanto en el entorno en el que estamos, sobresalen tres vectores para la

competencia entre puertos hubs:

-el coste del tráfico de trasbordos

-el nivel de productividad asegurando el límite de la duración de la escala

-la ubicación del puerto para atender la carga local y el trasbordo

Considerando por último la cada vez más frecuente integración vertical de las

navieras tendentes a la prestación de servicios “puerta a puerta” (transporte

terrestre, transporte marítimo y operación portuaria), resultará clave cómo los

puertos se integren el oferta de estas para prestar servicios a la cadena de

suministros, es decir como resuelvan la intermodalidad ferroportuaria, los accesos

terrestres, las zonas de actividades de valor añadido, los almacenes aduaneros,

depots de contenedores, etc….

En conclusión, la cada vez más compleja realidad del sector portuario obliga a las

autoridades portuarias a analizar su posición competitiva y a reformular su

propuesta de valor tendente a ser generadora de valor añadido a sus clientes

mediante la integración de su oferta de servicios en la cadena de suministradores

de todos los usuarios de las facilidades portuarias.


32

6. MODELOS DE GESTIÓN PORTUARIA

6.1. Evolución de la iniciativa privada en la gestión portuaria

La competitividad del territorio depende cada vez más de un sistema de transporte

eficaz y eficiente en el que los puertos resultan ser un elemento esencial tanto

desde el punto de vista del comercio como del transporte.

La limitación de los recursos financieros públicos para llevar a cabo en su totalidad

las necesidades de inversión en infraestructuras y medios mecánicos ha provocado

un proceso de innovación en las autoridades portuarias, bajo las directrices del

legislador, para establecer un camino de transformación de los puertos de

titularidad pública, propietarios y gestores de todos los activos bajo su

responsabilidad, hacia un modelo donde los puertos proveen infraestructuras y

espacios y regulan los servicios que prestan la iniciativa privada, exigiendo una

paulatina transformación de las autoridades portuarias en el tiempo.

En la medida que los puertos actúan como puntos de transferencia en la cadena

intermodal del transporte, estamos asistiendo a un proceso de aceleración de la

descentralización de tareas y, en algunos casos, a procesos de privatizaciones,

estando actualmente en vigor los modelos de gestión portuaria que siguen:

- “service port”: la autoridad portuaria se responsabiliza de las infraestructuras,

superestructuras, de la estiba, del almacenamiento y de la mayor parte de los

servicios del puerto.

- “operating port”: la autoridad portuaria se responsabiliza de las infraestructuras,

superestructuras y de determinados servicios de estiba.

- “tool port”: la autoridad portuaria proporciona las infraestructuras y la mayor

parte de la superestructuras, aunque la gestión de terminales depende de

operadores privados o de entidades independientes.


33

- “landlord port”: la autoridad portuaria administra la gestión del espacio portuario,

planifica su desarrollo y proporciona las principales infraestructuras básicas y los

servicios generales del puerto.

El rol de las autoridades portuarias como anteriormente mencionado, ha ido

evolucionando desde el último tercio del siglo XX desde modelos de participación

directa alta (“service port”) a modelos de participación directa baja (“landlord

port”), tendencia que se ha acentuado en los últimos veinte años. Si a principios de

los años noventa todavía el 42% del tráfico mundial de contenedores se

manipulaba en terminales en manos del sector público, a mediados de la década de

2000, este porcentaje había disminuido hasta el 19%. Si analizamos el estado de

la situación por áreas geográficas, el porcentaje de tráfico de contenedores movidos

en terminales bajo gestión pública en 2006 era de un 6% en el Norte de Europa, un

24% en Europa del Este, un 42% en el Sudeste Asiático y un 68% en el continente

Africano.

Como se aprecia en el siguiente cuadro, existe una gran variedad de combinaciones

posibles utilizadas por el sector público para dar entrada a la iniciativa privada que

dependen del estado de partida, el modelo económico nacional, la disponibilidad

presupuestaria, la necesidad de nuevas facilidades portuarias, urgencia de las

mismas, etc….


34

Otro aspecto a considerar es el nivel de transferencia de riesgo del negocio que por

un lado el sector público desea transferir y por otro que el sector privado está

dispuesto a asumir.

Las características más relevantes en lo que respecta la asunción de riesgos en los

diferentes tipos de titularidad portuaria y modelos de gestión son:

“Operating license”: también denominado “management contract” es una de las

modalidades de menor riesgo para el operador privado por cuanto solo asume la

gestión del día-a-día de la terminal sin necesidad de invertir en infraestructura ni

equipos. El operador prácticamente solo asume el riesgo de retraso de la entrada

en funcionamiento de la terminal por causas burocráticas.

“Lease contract”: mediante el cual el operador privado alquila a la autoridad

portuaria las grúas y resto de medios mecánicos necesarios para operar la terminal.

El riesgo que asume dependerá de los términos y condiciones del contrato, en

particular de las condiciones del pago del alquiler a la autoridad portuaria (canon

fijo, participación en beneficios, porcentaje sobre ventas).

35


“Concesión administrativa”: la autoridad portuaria cede la ocupación del suelo por

un tiempo y bajo unas condiciones determinadas que incluye la adquisición de

todos los medios mecánicos necesarios para la manipulación de contenedores tanto

en la operación marítima como en la terrestre. El operador gestiona la terminal a

su riesgo y ventura, suponiendo la inversión en estos activos materiales un

evidente riesgo aunque existe un mercado de segunda mano más o menos líquido.

También se expone a retrasos por parte de la autoridad portuaria en la entrega de

los terrenos y línea de atraque.

“Greenfield/BOT10 scheme”: el operador construye la infraestructura básica (línea

de atraque, realiza el relleno, la consolidación y pavimentación de los terrenos) y

adquiere al igual que bajo la modalidad anterior todo el equipo necesario. Asume

un elevado nivel de riesgo derivado de la construcción de las infraestructuras

(retrasos, defectos, etc…) y de posibles desviaciones de las previsiones de la

demanda. Bajo este esquema resulta crítico ajustar el cronograma de las

inversiones con la entrada en funcionamiento de la terminal para reducir la

diferencia en el tiempo lo máximo posible. Por lo tanto el operador se compromete

a elevadas inversiones con un período de retorno largo y si la terminal no alcanza

un volumen óptimo de actividad las pérdidas pueden resultar cuantiosas.

Finalmente mencionar que para tener éxito en la atracción del capital privado, al

igual que en otros sectores, la administración debe ser muy escrupulosa

garantizando a los inversores dos cuestiones de vital importancia: por un lado,

comprometerse a no variar la duración de la concesión ni modificar los términos y

condiciones que puedan alterar el equilibrio financiero de la concesión y por otro a

permitir bajo determinadas circunstancias, la revisión al alza de las tarifas más allá

de lo estipulado en el contrato que regula la relación de ambas partes.

10 Build-operate and transfer (construye, opera y transfiere)


36

6.2. Ejemplos11

6.2.1. Operating license: Aqaba Container Terminal, Jordania

En 2004 APM Terminals firmó con Aqaba

Container Terminal un contrato de gestión con

una duración de dos años para operar,

gestionar y comercializar una terminal de

contenedores.

APM puso en marcha un programa de

formación muy ambicioso y agresivo,

introduciendo procesos y soporte informático

de primer nivel mundial que permitieron a la

terminal alcanzar los estándares comúnmente

aceptados en las mejores terminales del

mundo.

Al finalizar el plazo convenido en el

contrato y habiéndose cumplido todas las

condiciones estipuladas en el contrato, las

partes suscribieron una alianza estratégica

para la gestión, operación y ampliación de

la terminal de contenedores por un

período de 25 años. En el momento de

constituir la alianza, la terminal en 2006

disponía de 540 metros de línea de

atraque, con tres atraques para buques

portacontenedores y uno para Ro-Ro, y

una superficie de operación de 450.000

m2.

11 Fuente: Departamento de análisis de AT Kearney


37

A la finalización del período de 25 años, se supone que la terminal tendrá una

capacidad para manipular anualmente 2,4 millones de Teus que se logrará

mediante un proyecto de ampliación a desarrollar en tres fases y que incluye la

construcción de nuevas infraestructuras, adquisición de equipos para manipular

contenedores e implementación de mejoras operativas.

Este caso es un buen ejemplo de cómo un contrato de corta duración puede derivar

en una colaboración a largo plazo.

6.2.2. International Container Terminal, Oakland (California, EE.UU)

En el año 2000, SSA Terminals firmó con la Autoridad Portuaria de Oakland un

contrato de “lease” por 15 años para una nueva terminal de contenedores en fase

de construcción.

La terminal se inauguró en 2002 y contaba con tres líneas de atraque que

totalizaban 1000 metros, 600.000 m2 de superficie y seis grúas super-panamax.

En la actualidad su volumen de actividad alcanza los 540.000 Teus y está integrada

en la red intermodal de la que dispone el puerto. El contrato contempla una

esquema de reparto de ingresos, garantizando el cobro de una cantidad fija

mínima.

6.2.3. Contrato de concesión: MTVD-GMP, Le Havre (Francia)

DP World, a la sazón P&O Ports, y la naviera CMA-

CGM constituyeron al 50% una joint-venture

(GMP, General Manutention Portuaire S.A.) para la

adjudicación por parte de la Autoridad Portuaria

de Le Havre de una concesión por un plazo de 36

años con el objetivo de equipar y operar una

terminal de contenedores en la denominada

Terminal de France. Este proyecto formaba parte

del Plan Le Havre Port 2000. El puerto de Le

Havre tiene entre sus objetivos estratégicos

mantener su posición de liderazgo en el sistema

portuario francés.


38

GMP invirtió aproximadamente 100 millones de euros en grúas y otros elementos

móviles, relleno, consolidación y pavimentación de nuevos terrenos agregados a la

unidad de explotación, edificaciones y servicios complementarios. Los 700 metros

de línea de atraque se equiparon con seis grúas super-post-panamax.

6.2.4. Greenfield/BOT, Suez Canal Container Terminal, Egipto

6.3. El modelo de “landlord avanzado” y su impacto en la gestión comercial

El modelo “landlord” admite distintos grados de participación de la Autoridad

Portuaria en la gestión del puerto, de forma global o para determinadas

competencias. De menor a mayor intensidad en el grado de participación en

gestión del puerto, la autoridad portuaria puede jugar uno de los siguientes roles:

Administrador del uso del suelo: La autoridad portuaria concesiona el

desarrollo privado de negocios y vigila el cumplimiento de condiciones.

Arquitecto estratégico: orquesta el desarrollo estratégico global del Puerto,

creando valor potenciando las sinergias entre negocios que son impulsados por

la propia Autoridad Portuaria.

Monitor de resultados: realiza un seguimiento detallado de la calidad del

servicio y de la eficiencia de la gestión de los negocios.

Facilitador funcional: acompaña funcionalmente procesos asociados al negocio

de y con los clientes.


39

En lo que afecta a las competencias claves asociadas a la interfase con el cliente, el

modelo “landlord avanzado” exige desarrollar las competencias que se sintetizan en

gráfico siguiente.

En concreto, respecto a las competencias y funciones asociadas con el marketing

portuario se debe:

Desarrollar y efectuar el seguimiento del Plan de Marketing de la autoridad

portuaria

Realizar estudios de la demanda en el hinterland y foreland: segmentos de

clientes, localización, volumen, etc.

Realizar estudios de la competencia: servicios, precios, diferenciación, etc.

Realizar estudios específicos: navieras, operadores portuarios, etc.

Gestionar marca e imagen corporativa.

Configurar la propuesta de valor.

Establecer la política de precios.

Gestionar la publicidad, comunicación externa y relaciones públicas.

Desarrollar planes para atraer y fidelizar carga.

En lo que atañe la función de promoción comercial hay que tener en cuenta los

siguientes puntos:

Promocionar la propuesta de valor del puerto en el hinterland y foreland.

Coordinar las acciones de promoción del puerto en el hinterland con los

distintos agentes de la comunidad portuaria.

40


Coordinar las acciones de promoción exterior del puerto con la comunidad

portuaria y otros organismos (institutos de promoción a la exportación,

cámaras de comercio, etc.)

Gestionar la presencia de la autoridad portuaria en foros, congresos y ferias

del hinterland y foreland.

Por último, en lo relativo a las competencias de coordinación y gestión de grandes

clientes es importante:

Desarrollar la estrategia de fidelización de navieras.

Desarrollar la estrategia de captación de navieras.

Gestionar la negociación y supervisar los contratos con grandes navieras y

operadores portuarios.

Mantener contactos regulares planificados con grandes navieras y

operadores portuarios.

Elaborar la propuesta de valor de servicios integrados a grandes navieras.

Coordinar acciones comerciales conjuntas con la comunidad portuaria

orientadas a grandes navieras.

Realizar el seguimiento de la calidad de servicio a grandes clientes.


41

Resumiendo, existen varios tipos de modelos de gestión portuaria en función de los

distintos grados de integración, desde el gestor de servicios integrados (“service

port”) hasta el administrador de suelo (“Landlord”) que como hemos visto admite

varias variantes. En cualquiera de los modelos, incluso en la variante de facilitador

funcional de la modalidad “Landlord Avanzado”, el marketing y la gestión comercial

cobran cada vez más importancia en los puertos modernos, debiéndose ello a todas

las razones expuestas en los apartados dedicados al análisis del entorno y que bien

podrían sintetizarse en la siguiente reflexión: en un entorno económico mucho más

complejo y difícil del existente hace unos años, los puertos se enfrentan por un lado

a una pérdida de su poder de negociación frente a los clientes debido a la

concentración e integración vertical de las grandes navieras mundiales y por el

otro, a una mayor competencia de sus rivales por los numerosos planes de

ampliaciones acometidos durante los últimos veinte años ligados al desarrollo de

infraestructuras terrestres que han permitido a los puertos extender su área de

influencia a territorios ubicados más remotamente y por lo tanto donde su oferta

compite con la de otros puertos. Expondremos pues en el siguiente apartado,

cómo se puede desarrollar un modelo comercial portuario con sus correspondientes

procesos para hacerlo efectivo.


42

7. EL PLAN COMERCIAL

El Plan Comercial de una autoridad portuaria debe ser el vehículo para la

implantación efectiva de una de las partes más importantes del Plan Estratégico si

se hubiere formulado o en cualquier caso debe ser el instrumento para posicionar

competitivamente un puerto.

A través del mismo se concreta operativamente el modelo comercial definido y que

desarrolla las competencias, la estructura organizativa, los procesos de relación y

las técnicas comerciales necesarias para penetrar en el hinterland y foreland.

Todo modelo comercial establece de alguna forma la misión y criterios de actuación

comercial (misión comercial, modelo de atención comercial por segmento, objetivos

de la acción comercial); los mecanismos de relación y coordinación tanto de gestión

(despliegue de objetivos, asignación de clientes, planificación y seguimiento) como

operativos (planificación, preparación y ejecución de contactos); las competencias

comerciales y estructura organizativa (dimensionamiento y despliegue comercial) y

las técnicas y herramientas comerciales que permitirán su desarrollo (información

de gestión por segmento, seguimiento de objetivos, seguimiento de la actividad,

programación de la agenda, fichas de clientes, gestión de acciones promocionales e

información de gestión por nivel organizativo). En realidad, el modelo comercial de

un puerto debe impulsar en concreto cuatro competencias claves que se presentan

en el diagrama siguiente:


43

Es muy importante que también concrete los mecanismos de coordinación con su

comunidad portuaria. Por poner solo algunos ejemplos, el puerto de Bremen

(Alemania) creó el Bremen Port Promotion Association, joint venture que

representa a más de 200 empresas y que se responsabiliza de promover el puerto

en Europa contando con oficinas en diferentes ciudades de Alemania, Austria,

Hungría y República Checa que ofrecen información sobre la propuesta de valor del

puerto y consejos sobre aspectos logísticos a las empresa.

El puerto de Hamburgo constituyó la Hafen Hamburg Marketing, organización

independiente que promociona el puerto teniendo en cuenta todos los intereses de

los distintos agentes. Cuenta con oficinas en Europa, EEUU, Hong Kong, Shangai,

Corea, Sureste Asiático y Tokio que ofrecen investigación de mercado, desarrollo de

estrategias de marketing, atención al cliente, relaciones públicas y publicidad,

lobbying y gestión de eventos, desarrollo de soluciones logísticas, coordinación de

proyectos y apoyo a los propios operadores.

El puerto de Rotterdam (Holanda) fundó la Rotterdam Port Promotion Council,

compañía sin ánimo de lucro formada por 300 socios que desarrolla actividades

promocionales de navieras y transportistas para generar y mantener tráfico en el

puerto en beneficio de todos los agentes implicados, incluyendo una plataforma

para que los socios establezcan contactos, organización de visitas, reuniones, otros

eventos, elaboración de publicaciones y realización de presentaciones.

En algunos casos como por ejemplo los puertos de Rotterdam y Hamburgo

fomentan la representación exterior en el foreland y las alianzas con los puertos

feeders. El Puerto de Rotterdam dispone de representantes en Alemania, China,

Japón, Australia, Hungría y República Checa que actúan como contacto con

empresas, organizaciones y entidades gubernamentales interesadas en operar en

su puerto cuyas principales funciones que desarrollan son representación del puerto

en eventos comerciales, ferias y conferencias, monitorización de tendencias y

nuevos desarrollos y análisis detallado de determinados segmentos de mercado.


44

Por su parte el puerto de Hamburgo mantiene alianzas con otros puertos en los que

tiene intereses o desarrolla actividades (p.ej. Cuxhaven, Lubeck, Berlín,

Brunsbuttel, Gluckstadt,etc) habiendo desarrollado una red de conexiones entre los

distintos puertos en cuanto a sistemas físicos de transporte, operaciones de joint-

venture y conexiones a través de internet y sistemas telemáticos.

Vemos pues que “lo” comercial en los puertos no es una quimera y que los puertos

más importantes a nivel mundial han venido desarrollando una sensibilidad

comercial desde hace ya algunos años. En definitiva, el modelo comercial de un

puerto debe proponer técnicas y herramientas comerciales apropiadas para cada

caso como se describe en el ejemplo de la figura siguiente:

Pero como se mencionaba anteriormente, las competencias asociadas a la interfase

con el cliente, es decir las competencias de marketing portuario y de gestión

comercial, para ser efectivas deben concretarse en un Plan Comercial lo más

detallado posible y cuya petición de principio responde a la necesidad de contestar

a tres preguntas básicas:


45

¿qué comercializa una Autoridad Portuaria?

¿a quién comercializa?

¿cómo se comercializa?

La estrategia comercial y su despliegue traduce las guías del Plan Estratégico de un

puerto en objetivos y políticas comerciales estableciendo los objetivos comerciales

de tráficos, crecimiento, cuota, etc…, definiendo la propuesta de valor respecto a

los productos y servicios que ofrece, el precio y otros atributos, identificando a sus

clientes mediante la elaboración de un mapa de agentes, el modelo de relación y su

caracterización y finalmente diseñando una imagen de marca que transmita

calidad, fiabilidad e innovación.

Los objetivos y las políticas comerciales deben desplegarse en elementos operativos

que faciliten su implantación mediante la segmentación de los mercados,

formulando una propuesta de valor por segmento, estableciendo los canales de

comercialización y fórmulas para incentivarlos así como las políticas de

comunicación.

El Plan Comercial debe indefectiblemente verse acompañado de un Modelo

Comercial específico para ese Plan Comercial y para esa Autoridad Portuaria en

concreto, de suerte que una actualización profunda del plan obliga a revisar y

actualizar el modelo comercial. En definitiva, el Modelo Comercial desarrolla y

ordena los componentes empresariales con impacto en la actividad comercial

fijando los contenidos y criterios de actuación comercial, los procesos comerciales,

orientando el enfoque organizativo de la función comercial y escogiendo e

implantando las herramientas de gestión comercial.


46

7.1. La propuesta de valor

El punto de partida de cualquier propuesta de valor debe arrancar de la propia

misión y visión de la empresa y de sus prioridades estratégicas. La misión de una

organización constituye su ADN corporativo, su razón de ser, debiendo responder a

los interrogantes sobre la existencia de la empresa y lo que ésta le ofrece a la

sociedad. Define la identidad de la compañía más allá de los ciclos de mercado,

tecnologías de gestión, etc, y debe orientar la actuación de la organización hacia el

cambio de manera continuada por lo que debe basarse en una visión a largo plazo.

En definitiva se trata de clarificar a quién, cómo y dónde se aporta valor.

La visión indica la forma como se pretende cumplir con la misión. Debe incentivar la

actuación de la compañía para conseguir los objetivos de futuro, expresando los

principales elementos con los que se va a cumplir la misión, fijando los objetivos a

largo plazo (10-30 años) y los elementos de la identidad corporativa. Existe un

aforismo popular valenciano muy marinero que plasma de manera inmejorable lo

que significa este concepto: “Por muy buen viento que sople, si no fijas un rumbo,

no llegarás a ningún puerto”.

Por último, las líneas o prioridades estratégicas son aquellos macro-objetivos en los

que la compañía basará la aportación de valor en los próximos años. Reflejan la

visión que los directivos tienen de los asuntos que deben abordarse para garantizar

el éxito a corto, medio y largo plazo; pueden ser cuantitativas (financieras o de

mercado) o cualitativas (capital humano, excelencia operativa, innovación,

calidad); genéricas (“crecer”) o concretas (“crecer basados en clientes rentables”).

Cada línea constituye un pilar y contiene su propia hipótesis estratégica explicada a

través de un conjunto de objetivos relacionados entre sí que tienen que estar

inspirados en el modelo de negocio y ser claras, concisas y pocas (entre 4 y 6

deseablemente).

Seguidamente se presenta a título de ejemplo la misión, visión y prioridades

estratégicas de Valenciaport, según formulación del Plan Estratégico 2001-2015.


47

7.1.1. El ejemplo de Valenciaport: la propuesta de valor de Valenciaport.

La propuesta de valor de Valenciaport se fundamenta en mejorar la eficiencia de la

cadena logística considerando los servicios y atributos que se derivan de los seis

factores condicionantes de la propuesta y que a su vez permiten diferenciarle de

sus competidores.


48

a) Posición geoestratégica: el puerto de Valencia goza de una buena posición

geoestratégica para atraer conexiones interoceánicas directas, especialmente de las

rutas este-oeste. En este punto conviene hacer una reflexión, porque en mis más

de quince años en el sector, todavía no he encontrado un enclave logístico, bien sea

puerto, bien sea plataforma logística o intercambiador modal que no proclame sus

bondades desde el punto de vista geoestratégico. Resulta clave pues, fundamentar

sólidamente esta afirmación.

En el caso de Valencia, su ventaja reside en el menor desvío que los buques

precisan realizar en el eje que une Suez y Gibraltar para escalar en los puertos

situados en el Mediterráneo Occidental. Efectivamente, en esta ruta existe un

punto geográfico situado al sur de Sicilia donde es preciso alterar el rumbo para

llegar a alguno de estos puertos y Valencia es el puerto que se encuentra a menor

distancia en horas de navegación de este punto.

En apartados anteriores ya nos hemos referido profusamente a la imperiosa

búsqueda de las navieras por incrementar la rotación de sus unidades y no hace

falta extenderse mucho para ligar ambos conceptos: menos horas de navegación

permite incrementar el número de viajes durante la vida útil del buque por lo que

resulta un factor clave para determinar la atractividad de un enclave frente a otro

que obligue a lo contrario.


49

b) Hinterland: pero no sólo hay que analizar la ubicación geoestratégica desde el

punto de vista de la navegación, sobre todo si se trata de un puerto gate/hub. El

puerto de Valencia sirve a la Península Ibérica dado que en su área de influencia

definida por un radio de 350 kilómetros, se genera más del 51% del PIB territorial y

reside aproximadamente el 56% de su población activa. Desde este punto de vista,

la posición geográfica del puerto de Valencia en la península ibérica le proporciona

una ventaja considerable en tiempos de trayectos terrestres.

El 85% de cualquier punto que escojamos en la península está más cerca de

Valencia que de cualquier otra alternativa en el Mediterráneo. Teniendo en cuenta

que precisamente la fachada mediterránea es la puerta natural de entrada para las

mercancías con origen/ destino Lejano Oriente, este dato igualmente proporciona

una ventaja competitiva considerable por cuanto menores distancias implica

menores tiempos de transporte y por consiguiente menores costes de acarreo.

c) Infraestructuras e intermodalidad: en su doble vertiente, la interna portuaria y la

externa relativa a sus accesos tanto de carreteras como de líneas férreas.


50

Es muy frecuente el desacompasamiento entre la ejecución de infraestructuras

portuarias (dique de abrigo, línea de atraque, muelles) y la de sus perentorios

accesos terrestre, sobre todo si el puerto en cuestión canaliza mercancías

importadas o exportadas. Significativos son los casos de algunos puertos ubicados

en países en vías de desarrollo que gozando de unas facilidades portuarias

equiparables con las que se pueden encontrar en los países desarrollados, su

utilidad se ve mermada por el lamentable estado de sus accesos que en algunos

casos incluso provocan retenciones para la entrega o levante de mercancías de más

de 50 kilómetros.

d) Logística: en el apartado 5 nos referíamos a la importancia para los puertos de

integrarse en la oferta de las compañías navieras para prestar servicios a la

cadena de suministros. Teniendo en cuenta que los espacios portuarios son escasos

y que en la mayoría de los casos resultan dificultosos en términos técnicos y

económicos de obtener, disponer de suelo cercano para las actividades

complementarias (almacenaje, servicios de valor añadido, etc…) que exige la carga

resulta de vital importancia.


51

Para paliar esta necesidad, la Autoridad Portuaria de Valencia emprendió un

ambicioso proyecto consistente en generar casi 700.000 m2 de suelo para

destinarlos a aquellas actividades derivadas del tráfico marítimo que no precisan

realizarse en el recinto propiamente portuario.

e) Conexiones interoceánicas: el seguimiento de la oferta de conexiones directas

con aquellos puertos que dan acceso a los principales mercados resulta

imprescindible para evaluar la capacidad competitiva del puerto en cuestión,

prestando especial atención a la existente en aquel enclave que consideremos como

primera alternativa y a la capacidad asignada por las navieras en los servicios que

escalan en nuestro puerto. En el caso de Valenciaport, se puede comprobar que se

beneficia de conexiones directas con los puertos interoceánicos más importante

pudiendo así cumplir con su misión, que no es sino, como anteriormente

comentado, favorecer la competitividad del tejido económico y social de su área de

influencia.


52

f) Otros servicios: dependiendo del modelo de gestión de cada Autoridad Portuaria,

la conformación de los elementos de este apartado de la propuesta de valor será

diferente. En el caso que nos ocupa, Valenciaport, siguiendo el impulso legislativo

nacional, adoptó el modelo de gestión denominado “landlord”, tendente al

“advanced landlord”. Por lo tanto presta solo directamente aquellos servicios que la

ley vigente denomina “servicios portuarios básicos” tales como la señalización para

navegación marítima, disponibilidad y asignación zonas y puestos de fondeo,

atraque, disponibilidad de espacio para almacenaje de las mercancías sujetas a

inspección aduanera, suministros (agua, electricidad, etc…), y servicios contra

incendios, vigilancia, seguridad, policía y protección civil.

El resto de servicios típicos portuarios tan solo se aseguran, manteniendo un rol de

mero regulador vigilando la correcta y adecuada prestación del mismo que

normalmente realizan terceras empresas mediante el otorgamiento de la oportuna

licencia tras un proceso que puede ser concursal dependiendo del número de

ofertas. Nos referimos a los servicios técnicos marítimos (practicaje, remolque,

amarraje, radio costera, etc…), a los servicios técnicos auxiliares (alquiler

maquinaria, grúas móviles y grúa pórtico, astilleros y talleres, comisaría de averías,

determinados suministros, recogida de residuos, etc…) y a los servicios de

manipulación de mercancías (estiba/desestiba, recepción y entrega, trinca, etc…).


53

Sin embargo, resulta muy conveniente para mejor diferenciarse de la competencia

significando su propuesta de valor, que las Autoridad Portuarias impulsen,

promuevan y en su caso desarrollen, servicios de valor añadido tendentes a

simplificar los procesos implícitos en el paso de la mercancía por el puerto o a

garantizar ciertos estándares de calidad en las operaciones portuarias mediante el

consenso de todos las partes implicadas favoreciendo además la vertebración de su

comunidad portuaria tan necesaria cuando consideramos que la calidad de un

puerto normalmente viene determinada por la calidad del peor eslabón de la

cadena logística.

En este sentido Valenciaport impulsó ya hace muchos años, a mediados de la

década de los noventa, un imaginativo sistema de calidad muy innovador que ha

sido adoptado por otros muchos puertos, principalmente en Latinoamérica. Nos

referimos a la Marca de Garantía que tiene como objetivo garantizar la

homogeneidad y calidad de los servicios portuarios permitiendo mejorar la

percepción del puerto por parte de la naviera y el cliente final propietario de la

mercancía.

Como puede apreciarse en la figura anterior, las garantías y compromisos de la

Marca de Garantía se orientan a establecer estándares relativos al tiempo,

seguridad y eficiencia de las operaciones que se realizan en el recinto portuario.


54

De igual forma, Valenciaport desarrolló a principios de los 2000 un innovador

sistema de información comunitario tendente a la simplificación de los trámites

portuarios con un doble objetivo: eliminar el papel y los errores.

g) Precio: la estrategia en este apartado de la propuesta de valor debe resultar en

unas tasas y tarifas competitivas y segmentadas para todos los servicios ofertados.

En definitiva, la propuesta de valor de la Autoridad Portuaria de Valencia destaca su

carácter de puerto gate/hub para la Península Ibérica en especial en las rutas este-

oeste. Es el puerto hub y plataforma logística intermodal que se beneficia de la

mejor ubicación para las rutas con el Lejano Oriente y que dispone de una extensa

red de infraestructuras para atender el tráfico internacional de mercancías.

7.1.2. Propuesta de valor del Puerto de Rotterdam

El Puerto de Rotterdam es la principal entrada a Europa de las rutas norte-sur y con

los Estados Unidos de Norteamérica. Su hinterland alcanza una población de

aproximadamente 350 millones de habitantes e incluye Bélgica, Alemania, Reino

Unido, Francia, Suiza, Austria, Polonia, Chequia e Italia que sirve a través de una

importante red de conexiones intermodales por carretera, ferrocarril y fluvial.


55

Desde principios de esta década, está desarrollando un ambicioso plan de

expansión integrado en dos proyectos (Maasvlakte II y Betuworente) con el

objetivo de convertirse en el primer puerto europeo y uno de los líderes mundiales.

De tradición granelera, en 2020 aspira a manipular casi 500 millones de toneladas

principalmente de mercancías containerizadas que precisarán de alrededor de

2.400 hectáreas adicionales. Para ello resulta fundamental potenciar el uso del

ferrocarril mediante la construcción de una nueva línea con una longitud de 160

kilómetros uniendo Rotterdam y Alemania que supondrá una inversión de más de

21.000 millones de euros.

7.2. Segmentación de clientes y usuarios

Las autoridades portuarias deben satisfacer las necesidades de grupos muy

variados de clientes y agentes tal y como se muestra en la siguiente figura y para

ello resulta fundamental que el marco de relación y coordinación del rol comercial

esté definido dado que el departamento responsable de estas funciones debería ser

el principal punto de interacción.


56

7.2.1. Descripción de agentes

a) Transitario: Agente que organiza, coordina y controla las actividades del

transporte internacional, pudiendo asumir el transporte de la mercancía en

el tramo tierra. Es el agente con mayor contacto con el cliente final,

pudiendo contratar en nombre del cargador o en nombre propio. Los

transportistas son sus proveedores con quienes en ocasiones compiten para

captar la carga. Por esta razón se detecta una creciente integración vertical

(hacia transporte terrestre) y concentración (tanto de intermediarios puros

como de los operadores logísticos). Debido al auge de la externalización de

los servicios logísticos cada vez es más frecuente encontrar transitarios con

operaciones a nivel mundial. Su poder reside en su conocimiento de las

fases del transporte y dependiendo de lo evolucionado que esté la función

del transporte en el cargador a menudo suele ser el agente decisor del

puerto de salida.

Entre sus funciones cabe destacar como planificador del transporte la

organización del transporte intermodal; el asesoramiento al

importador/exportador y la coordinación y supervisión del transporte.

57


Como transportista almacena la mercancía ofreciendo en la mayoría de los

casos servicios de valor añadido a la carga (consolidación, desconsolidación,

paletizado, picking, retractilado, etiquetado,...) y transporta la carga por

carretera y la entrega al destinatario.

Como intermediario, gestiona las reservas de carga, contrata realización de

portes terrestres, contrata el flete con navieras, gestiona despacho

aduanero y transmite información y documentación al corresponsal.

Por su exposición a la cadena logística interactúa con una importante

variedad de agentes de transporte marítimo que se enumeran sin carácter

exhaustivo: exportador/importador, bancos/aseguradoras, transportista,

transitario importador, consignatario/agente marítimo, empresas

estibadoras, agente aduanas así como directamente ante la autoridad

aduanera.

b) Consignatario de buque: Agente representante de la naviera en el puerto.

Pueden ser parte de la organización de una naviera o agentes

independientes (comisionistas) debiendo estar censado en la Autoridad

Portuaria para ejercer la actividad en el Puerto.

Entre sus funciones destacan como planificador del transporte; anunciar

itinerario y carga que admite el buque para distintos puertos, captar carga

directamente o a través de terceros intermediarios, pudiendo participar en la

planificación de la ruta. Como intermediario; negociar fletes y representar

los intereses del naviero (reclamaciones,...). Muy importantes son las

gestiones por cuenta de la carga, a destacar, la contratación de las

operaciones portuarias, la negociación de las tarifas de los diferentes

servicios portuarios, la toma de la responsabilidad de la mercancía firmando

el conocimiento de embarque, entregando la mercancía para ser embarcada

e igualmente haciéndose cargo de la mercancía desembarcada entregándola

a sus destinatarios, realizando el despacho mercancías y emitiendo los

manifiestos de carga y descarga.

58


Por último también es el responsable de realizar todas aquellas gestiones

que requiera la propia escala del buque como la notificación de la llegada

del buque, la contratación de los servicios al buque (prácticos, remolcador,

amarrador, suministros y provisionistas), la supervisión del trabajo de la

terminal y el despacho de entrada del buque.

Al igual que el transitario su función es clave en el transporte marítimo

interactuando con los propios transitarios, con exportadores/importadores,

empresas estibadoras, autoridad portuaria, administración aduanera,

Capitanía Marítima y por último con su principal (la compañía naviera que

representa).

c) Operador de terminal: o empresa estibadora es el agente que permite el

intercambio de la mercancía entre el transportista marítimo y el terrestre,

siendo el único que puede manipular la carga en el puerto. En el modelo de

gestión portuaria “landlord” la estiba es un servicio portuario responsabilidad

de la propia Autoridad Portuaria que se presta por terceros en régimen de

concesión. Existe una natural tendencia a la especialización de las

terminales por tipo de mercancía por cuanto las exigencias de cada tipo

varían considerablemente. Dependiendo de los países, los trabajadores

directamente involucrados con la manipulación de la carga pueden ser

propios o contratados diariamente a una bolsa común que sirve a la

totalidad del puerto, generándose muchas diferencias entre un sistema y

otro.

Como responsable de la manipulación de la carga en el puerto, recibe la

mercancía, la carga, descarga, estiba y desestiba de los buques planificada

según los datos suministrados por consignatario o naviera, planifica y

contrata las operaciones de carga y descarga, prepara planos carga y

descarga así como los documentos relacionados con la operación (hojas de

tiempos, daños, facturas,...). En función de las necesidades puede

almacenar transitoriamente la mercancía, consolidando, desconsolidando,

cargando y vaciando contenedores. La relación con sus clientes se rige

habitualmente mediante contratos marcos revisables anualmente donde se

establecen las tarifas a aplicar, los compromisos de rendimiento y la

disponibilidad de equipos, entre otros términos.

59


Sus principales interlocutores son los transportistas, los consignatarios, las

navieras, la Autoridad Portuaria y si es el caso, la institución responsable de

gestionar la bolsa de trabajadores portuarios.

d) Naviera: como se ha explicado en el apartado 3, las navieras desarrollan un

negocio intensivo en capital, de bajo margen unitario en permanente

búsqueda por reducir costes cuya principal función es la prestación del

servicio de transporte marítimo. Cabe distinguir entre los operadores de

línea (gestión propia de los buques contratados para el transporte) y no

operadores de línea (fletan espacio en buques operados por otras

compañías). Es el cliente más importante del puerto al que los practicos,

amarradores, remolque, empresas estibadoras, provisionistas y la propia

Autoridad Portuaria le prestan servicios y facturan por ello. En este sentido

a diferencia de transitarios y cargadores, es un cliente directo de la

Autoridad Portuaria que le factura por la utilización de las aguas abrigadas.

e) Transportista: realiza el transporte físico de la mercancía en tierra, bien por

carretera o por ferrocarril.

f) Práctico: presta un servicio técnico náutico de asesoramiento a capitanes de

buques para facilitar la entrada, maniobra y salida del puerto cuyas tarifas

máximas suelen estar reguladas por la Autoridad Portuaria.

g) Remolcador: presta un servicio técnico náutico de remolque o ayuda a los

movimientos de un buque dentro del puerto, proporcionándole fuerza motriz

cuyas tarifas máximas suelen estar reguladas por la Autoridad Portuaria.

h) Amarre: presta un servicio técnico náutico de amarre y desamarre de

buques cuyas tarifas máximas suelen estar reguladas por la Autoridad

Portuaria.

i) Aduana: institución normalmente dependiente del ministerio responsable en

cada país de recaudar impuestos, su función es inspeccionar, controlar la

entrada y salida de mercancías así como recaudar los impuestos que se

devenguen de la importación o exportación. Su correcto funcionamiento es

clave para la competitividad del puerto.


60

j) Agentes de Aduana: es un intermediario entre la aduana y el comercio cuya

principal función es realizar el despacho efectivo de las mercancías ante la

administración aduanera.

k) Capitanía Marítima: organismo dependiente del Ministerio de Fomento en el

caso de España, vigila la seguridad marítima, las condiciones de navegación,

salvamento marítimo y lucha contra la contaminación del medio marino.

Coordina la disponibilidad de los servicios de practicaje y remolque,

autorizando la entrada y salida del buque al puerto.

7.2.2. Alcance y propósito de la segmentación de mercado.

Toda segmentación de mercado realizada por una autoridad portuaria en el

desarrollo de su función comercial, debe intentar abarcar a los diferentes clientes y

usuarios del puerto relacionados con el tráfico de mercancías y pasajeros. La

principal utilidad de este ejercicio es permitir identificar y clasificar a los clientes y

usuarios del puerto en conjuntos homogéneos que requieren programas

comerciales diferenciados y en su caso propuestas de valor del puerto adaptadas a

sus necesidades.

La segmentación debe ser operativa, lo que implica que debe responder a las

siguientes características:

un número manejable de segmentos

los segmentos deben presentar diferencias substanciales entre ellos para poder

definir programas comerciales concretos

los componentes de cada segmento deben ser fácilmente identificables dadas

las variables de segmentación utilizadas

el atractivo del segmento ha de ser cuantificable

la pertenencia a los segmentos debe ser relativamente estable en el tiempo

61


ística y por el tipo de carga en el que se especializan tal

y como se muestra en la tabla que se presenta a continuación que recoge el

ejemplo de Valenciaport.

Una primera segmentación general podría diferenciar a los agentes del puerto por

su función en la cadena log

La metodología utilizada para la segmentación de mercado de una Autoridad

Portuaria incluye cuatro fases:

a) Definición de objetivos: en esta fase se debe determinar los agentes a

segmentar, definir los objetivos de segmentación generales y por tipo de

agente, acotar el mercado relevante por tipo de agente, determinar la técnica

de segmentación e identificar la información relevante por tipo de agente

(interna o externa).


62

b) Generar hipótesis de segmentación: se trata de confeccionar una lista

exhaustiva de variables de segmentación, escogiendo aquellas que permitan

una mejor discriminación y construir bases de datos con información de

agentes.

c) Realizar la segmentación: la segmentación definitiva debe ser operativa,

caracterizando y evaluando el atractivo de los diferentes segmentos.

d) Selección de segmentos objetivos: consiste en priorizar los segmentos a partir

de su atractivo y en conjunción de los objetivos comerciales derivados en su

caso del Plan Estratégico.

Lo primero pues que corresponde hacer es determinar los agentes que se deben

segmentar intentando establecer el mercado relevante por tipo de agente para

orientar la labor comercial y así conseguir mayor efectividad.

De los cuatro tipos agentes a segmentar, hay que notar que dos corresponden a

clientes directos del puerto, es decir, grupos de clientes a los que el puerto factura

y tiene una relación de provisión de servicio a cambio de contraprestación

económica. Nos referimos por un lado a las navieras junto con los consignatarios

que son sus representantes en el puerto y por otro a aquellas empresas que

solicitan y obtienen una concesión de la autoridad portuaria para explotar suelo

portuario.


63

En el caso de España, las autoridades portuarias facturan al naviero principalmente

por la estancia del buque en el puerto (tasa al buque) y por el paso de la mercancía

(tasa a la mercancía). A los concesionarios se les factura por la ocupación del suelo

portuario, tasa análoga al alquiler de suelo, por la actividad que desarrollan en

función de la mercancía que manipulen y en caso de utilizar infraestructuras o

equipo propiedad de la autoridad portuaria, una tasa por la utilización de

instalaciones que se determina en función del valor y de la vida útil del activo

utilizado.

Los otros dos tipos de agentes a segmentar están constituidos por clientes a los

que la autoridad portuaria no les factura por ningún concepto razón, por la cual nos

referimos a ellos como clientes indirectos. Resulta bastante frecuente la discusión

sobre qué tipo de empresas deben ser consideradas clientes del puerto. O al

menos ese fue el caso en Valencia.

El asunto a dirimir era si se puede desarrollar una gestión comercial a grupos de

clientes con los que no se tiene una relación comercial en sentido estricto. Siendo

esta última afirmación verdadera, no puede descuidarse el papel tan fundamental

que juegan los operadores logísticos en sentido amplio a la hora de decidir el

encaminamiento de la mercancía por uno o por otro puerto.

Y lo mismo puede decirse de aquellos importadores o exportadores que por el

volumen de sus operaciones consideran que gestionando el transporte pueden

mejorar la competitividad de sus productos o de sus procesos productivos. Esta

discusión en Valencia nos llevó a plantearnos quienes son verdaderamente los

clientes del puerto. El resultado se plasma el cuadro que antecede y se resume en

la siguiente afirmación: EL CLIENTE DEL PUERTO ES TODO AQUEL QUE TIENE

FACULTAD PARA DECIDIR EL ENCAMINAMIENTO DE LA MERCANCÍA. Y así se

estableció porque después de todo el proceso de discusión quedó claro que ese

poder es lo verdaderamente importante para captar o fidelizar carga.


64

La adopción de este criterio conllevó algunos cambios importantes en cómo se

desarrollaba hasta ese momento la gestión comercial. A escasos sesenta

kilómetros del puerto se ubica el clúster cerámico de Villareal/Onda que aglutinan el

25% de la producción mundial de baldosas cerámicas y que utiliza el puerto de

Valencia para sus exportaciones a Estados Unidos y Medio Oriente principalmente,

viniendo a representar aproximadamente el 30% del tráfico de Valencia. Sin

embargo, es práctica de ese sector vender Ex Work por lo que quienes tienen todo

el control de la logística del transporte y por ende quienes deciden el puerto de

salida en España son los importadores localizados en los mercados de destino del

azulejo producido en el hinterland próximo.

Por lo tanto, sin dejar de atender a los fabricantes locales, la Autoridad Portuaria

de Valencia estableció y está llevando a cabo desde entonces una política comercial

pro-activa con ellos.

En lo que respecta los objetivos de segmentación generales, el primer ejercicio

puede ser diferenciar el corto y el largo plazo. En el corto se debe seleccionar los

segmentos cuyas necesidades estén cubiertas por la propuesta de valor actual y

que permitan alcanzar los objetivos del puerto. Sobre estos segmentos se debe

enfocar la acción comercial inmediata que consiste en adaptar la propuesta de valor

y en lanzar programas comerciales concretos. En lo que respecta el largo plazo, la

tarea consiste en identificar aquellos segmentos de mercado atractivos cuyas

necesidades no estén cubiertas por la propuesta de valor del puerto.

A la hora de abordar la selección de las variables de segmentación cada puerto

debería realizar un ejercicio interno para determinar cuáles resultan más aptas y

operativas en el despliegue comercial. Reconociendo que la casuística puede ser

tan amplia como puertos haya, proponemos a modo de ejemplos tres criterios de

selección de variables:

deben permitir identificar segmentos de agentes sobre los que realizar

programas comerciales que aseguren el cumplimiento de los objetivos del

puerto


65

deben determinar segmentos de agentes donde los componentes de los

mismos sean lo más homogéneos entre si y al mismo tiempo lo más

diferentes de los incluidos en otros segmentos

La información contenida en las variables de segmentación debería ser:

reproducible, fiable, estable en el medio plazo y objetiva.

Por último, aunque pueda resultar una obviedad conviene recordar que las

variables de segmentación no son un fin en sí mismo y deben imperiosamente

alinearse con los objetivos comerciales del puerto tanto para el buque como para la

carga tal y como se recoge a modo de ejemplo en el cuadro siguiente.

7.2.3. Segmentación de navieras

Para identificar a las navieras potencialmente atractivas para un puerto

determinado, se puede seguir el proceso que se muestra a continuación y que parte

de una diferenciación inicial entre el tipo de carga transportada dependiendo de si

utiliza el contenedor o si por el contrario, utiliza buques para carga convencional o

graneles.


66

Dirigiendo la atención hacia las líneas de contenedores se diferencian según el

alcance de su ámbito geográfico dependiendo de si solo operan en la región

marítima del puerto o de si por el contrario prestan servicios interoceánicos. En

este punto conviene llamar la atención sobre un error muy habitual entre los que

tienen la responsabilidad comercial de los puertos y que consiste en dedicar

prácticamente todos los esfuerzos comerciales así como los recursos disponibles a

los “carriers” interoceánicos olvidando el papel complementario de las líneas

regionales que son utilizadas como feeders. Sobre este punto volveremos cuando

tratemos más adelante los factores clave para fidelizar o captar nuevas líneas.

Por último, dentro del segmento de las navieras globales hay que distinguir las que

pueden desarrollar en nuestro puerto un centro de trasbordo de las que

simplemente se plantean establecer servicios para atender la carga local, sea de

importación o exportación, generada en el hinterland del puerto. Cualquier

naviera que pueda considerar a nuestro puerto como centro de trasbordo

implícitamente se plantea escogerlo como punto de escala de al menos tres

servicios y muy probablemente incluso más.

67


Sistema de transporte

Posicionamiento en puerto competidor

Localización del hub en nuestra zona geográfica

Estrategia de transbordo

Cobertura geográfica de las navieras regionales

Especialización por tipo de servicio de la naviera regional

Evidentemente las necesidades que haya que satisfacer a este cliente respecto a

disponibilidad de línea de atraque, número de grúas, capacidad para recibir ULC,

productividad, precio de los servicios, atención comercial, etc… difieren bastante

de las requeridas por aquellas que solo van a tener un servicio, por lo que nuestra

propuesta de valor también tiene que diferenciarse.

De alguna forma el cuadro anterior tiene en cuenta para generar la segmentación

una serie de variables que se enumeran a continuación:

Pertenencia a una alianza

Ámbito geográfico operaciones

Cobertura operaciones

Especialización por tipo de formato

Tamaño (TEUS)

Orientación estratégica (logística)

Tipo de propiedad naviera

Oportunidad rutas directas (mercancía desviada)

Orientación estratégica (servicio)

Conexiones directas desde nuestro puerto

Posicionamiento en nuestro puerto


68

Otra posibilidad quizás más simple es segmentar a nuestros clientes, actuales o

potenciales, en función de la cuota de mercado en la región geográfica donde esté

ubicado nuestro puerto y de su posicionamiento en él, generando una matriz con

cuatro cuadrantes que nos facilita determinar si procede una estrategia comercial

proactiva o reactiva, de captación o fidelización. Para los clientes que tengan un

posicionamiento alto en nuestro puerto, independientemente de si su cuota relativa

en la región es alta o baja, se deberá desarrollar una política comercial proactiva

tendente como no puede ser de otra forma a la fidelización del mismo. A los

clientes que teniendo una cuota de mercado en la región alta pero que sin embargo

no son muy activos en nuestro puerto habrá que diseñar un plan de captación tras

análisis previo para conocer las causas por las que prefieren operar en la

competencia y que pueden ser en ocasiones totalmente salvables. Aquellas

navieras que no son activas ni en nuestro puerto ni en la región, es decir las que

tienen una cuota y posicionamiento bajos, no pueden ser obviadas y se les tendrá

que hacer un seguimiento respecto a su estrategia para evaluar una posible

oportunidad de captación. Para ello resulta fundamental haber desarrollado en el

departamento comercial un buen servicio de información, sobre todo externa, sin

descartar visitas periódicas a sus oficinas centrales para contrastar nuestra

composición de lugar.


69

7.2.4. Segmentación de cargadores

La segmentación de los clientes cargadores se desglosa en dos grupos en función

de si se trata de exportadores o de importadores.

Las variables de segmentación consideradas son:

Dirección del flujo de la mercancía

Prioridad por sector de actividad

Localización sede

Grado de integración logística

Tamaño (volumen mercancías exportadas / importadas)

Influencia logística del sector productivo

Localización centro productivo

70


Localización centro distribución

Acuerdos con navieras

Especialización por tipo de formato

A la hora de segmentar los cargadores resulta importante comprobar si la

mercancía que generan pertenece a un sector prioritario o no12, para centrar la

labor comercial en aquellos que por la razón que el puerto estime oportuno los haya

calificado como tal.

La localización del centro productivo desde donde parta o hacia donde se dirija la

carga, dependiendo de si el flujo es importador o exportador, también tiene su

relevancia dado que cuanto más lejos esté situado del enclave portuario,

probablemente tendrá más alternativas portuarias y por lo tanto más difícil será

nuestra labor comercial.

El formato del medio de transporte utilizado también condiciona la acción

comercial. Si se trata de carga que utiliza el contenedor, el número y frecuencia de

servicios, la agilidad del paso de la mercancía por el puerto y la eficiencia de los

servicios por citar algunos puntos, resultan de mayor importancia que si se trata de

graneles. En este caso por encima de cualquier otro aspecto es vital contar con

instalaciones y medios adecuados para la carga, descarga y almacenamiento de la

mercancía, como por ejemplo, tolvas, silos, tanques de almacenamiento etc…

También hay que tener en cuenta el tamaño del cargador medido en volumen de

facturación, porque a menudo se olvida que cuesta prácticamente lo mismo

emprender una acción comercial dirigida a un gran cargador que a uno pequeño,

sin embargo las toneladas que pueden direccionar hacia nuestro puerto varían

considerablemente según se trate de un caso o de otro.

En definitiva, los criterios de segmentación que se proponen tanto para los

importadores como para los exportadores se basan en la especialización del

formato, la prioridad del sector, la localización del centro productivo y facturación

del negocio, tal y como se desprende de la siguiente tabla.

12 La metodología para establecer la prioridad de los sectores se abordará en el capítulo sobre los

procesos comerciales.


71

7.2.5. Segmentación de transitarios y operadores logísticos

La segmentación de los agentes que canalizan la carga se realiza por la importancia

del negocio marítimo en el conjunto de su volumen de actividad, el tamaño de la

compañía y su vinculación al puerto, es decir, el grado de utilización de los servicios

del puerto.

Para este grupo, las variables tenidas en cuenta para su segmentación son:

Influencia comercial (ámbito geográfico)

Prioridad por sector de actividad13

Ubicación de almacenes en zonas próximas al puerto

Ubicación de almacenes en zonas próximas al puerto competidor

13 Según los criterios establecidos y que se verán en el capítulo de los procesos comerciales

72


Tipo de transporte utilizados

Especialidad por tipo de sector

Vinculación al puerto

Localización respecto al centro productivo del sector

Externalización logística del sector al que sirve

de cada puerto determinar cuáles son aquellas que mejor discriminan.

Modelo de negocio

Especialización por tipo de carga

Áreas geográficas con representación

Facturación negocio marítimo

Tamaño negocio marítimo en Teus

Intereses estables con navieras

Localización almacén principal

Localización sede

Facturación total

Tipo de operaciones

Tipo de servicios prestados

Evidentemente no debe otorgarse a todas las variables la misma ponderación que

variará de puerto a puerto, correspondiendo a los gestores de la acción comercial


73

Análogamente al criterio utilizado para las navieras, se puede simplificar la

segmentación de los agentes que canalizan la carga basándonos principalmente en

el tamaño de sus operaciones, su vinculación al puerto y la importancia que tiene el

negocio marítimo en el volumen total de su facturación, generando una matriz

como se puede apreciar en la figura siguiente que diferencia cuatro grandes grupos

que inducen a tres tipos de enfoques comerciales; transitarios y operadores con

grandes volúmenes, grandes transitarios y operadores con intereses en el puerto y

finalmente, el resto de transitarios vinculados al puerto.

Obviamente el grupo al que se dirigirá proactivamente acciones comerciales

tendentes a la fidelización será el correspondiente a los agentes muy activos en el

puerto independientemente de su tamaño absoluto, mientras que a aquellos que

tienen una cuota significativa pero que por la razón que sea su nivel de actividad en

el puerto es relativamente bajo, se les deberá dirigir acciones para captarlos

adaptando la propuesta de valor para suscitar su interés.


74

7.3. Factores clave de selección

En el apartado 7.1 nos referíamos a los atributos generales que conforman la

propuesta de valor poniendo como ejemplo la realizada por los puertos de Valencia

y Rotterdam. Los atributos a su vez pueden ser necesarios para estar en el

mercado no sirviendo para diferenciarse de la competencia (infraestructuras básicas

de acceso al puerto, de atraque de buques interoceánicos, niveles mínimos de

seguridad, etc…); complementarios a la oferta básica y que dan un margen de

maniobra mayor (conexiones intermodales, servicios de valor añadido como la

Marca de Garantía y el portal Valenciapsnet en el caso de Valencia, etc…) y

diferenciadores que son aquellos específicos y únicos para el puerto suponiendo la

expresión pura del valor (posición geostratégica con menor desvío en las rutas

maritímas, proximidad con los centros de producción, costes de transporte terrestre

menores que desde otros enclaves competidores). Debe entenderse que toda

propuesta de valor es un concepto dinámico que a partir de los atributos

inicialmente identificados, puede modificarse en el tiempo.

Pero resulta evidente que no todos los atributos tendrán la misma relevancia para

todos los tipos de clientes y con toda seguridad aquellos aspectos que hagan decidir

a una naviera escalar en un puerto serán diferentes de los que determinen la

elección de los transitarios y operadores logísticos por poner un ejemplo.

Corresponde pues dar un paso adelante y adaptar la propuesta de valor general del

puerto a cada tipo de cliente, para lo cual resulta imprescindible intentar escrudiñar

los factores claves de selección de cada segmento según la metodología resumida

en el esquema que sigue.


75

7.3.1. Factores de selección de navieras

Conviene advertir que cualquier intento de establecer una relación de factores clave

para la elección de un puerto por las navieras supone una simplificación al confluir

en el negocio marítimo una serie de intereses que actúan con diferente intensidad

según los casos. Este tipo de ejercicio lleva seguramente a la omisión de algún que

otro factor y al comentario de puntos que pueden resultar obvios, pero su finalidad

no es otra que servir de guía o repaso de lo que puede resultar importante para

emprender iniciativas comerciales a uno u otro tipo de cliente.

Los dos factores determinantes son la rentabilidad de la ruta y otros beneficios que

a su vez se desglosan en los puntos que se recogen en la tabla presentada a

continuación.

La rentabilidad de la ruta está condicionada por por cuatro factores: los ingresos

por tráfico, los costes de escala, la propia infraestructura portuaria y la excelencia

en las operaciones.

76


a) Ingresos por tráficos: dependen a su vez básicamente de tres aspectos: el

nivel de fletes para la ruta en cuestión en el puerto, la capacidad del puerto

de concentrar carga y la calidad de la carga desde el punto de vista del

transporte marítimo. El nivel de fletes para un servicio concreto se

conforma en función de la competencia existente en el puerto, es decir, del

número y frecuencia de los servicios existentes, del tamaño de los

competidores prestando especial consideración a su pertenencia o no a una

alianza y de la demanda existente: mercancías, transitarios y operadores

logísticos. La capacidad que un puerto tiene para ser un punto de

concentración de carga está en función de las posibilidades para trasbordar

carga, del impacto del tramo terrestre desde el origen/destino de la carga

hasta el puerto; de la existencia o no de infraestructura logística como por

ejemplo zonas de actividades logísticas; de las conexiones intermodales

tanto de carreteras (calidad de los accesos) como de ferrocarril (número y

frecuencia de los servicios por destinos) y de la capacidad de desarrollo

económico del hinterland. Pero no solo es importante el volumen de carga

que un puerto es capaz de atraer sino también la calidad de la misma

medido en función del equilibrio de tráficos tanto en lo que respecta formato

como entre flujos de carga/descarga y la relación peso/volumen de la

mercancía.

b) Los costes de escala bajos: vienen determinados por el precio total pagado

por la naviera por escala y el tiempo efectivo de la escala. El coste final es

el resultado de los costes del conjunto de servicios que se prestan en el

recinto portuario, como por ejemplo; operación marítima y

recepción/entrega en terminales considerando las tarifas tanto en jornada

ordinaria como en horario nocturno, remolcadores, trabajadores portuarios,

etc.., y de las tasas o tarifas de la propia autoridad portuaria. Respecto a

estas últimas señalar que tras un estudio exhaustivo realizado en el Puerto

de Valencia se pudo comprobar que no representan de media más de un

10% del coste total de escala. Relevante también resulta en la conformación

del coste final, la política de bonificaciones por tipo volumen de tráfico

movido en el puerto.

77


En lo referente al tiempo de escala del buque hay que considerar la

productividad de la/s terminal/es que depende de su capacidad de gestión y

organización, del rendimiento del personal portuario y de la disponibilidad de

equipos de manipulación tanto en la operación marítima como en la

terrestre. También importante es la agilidad administrativa en lo que

respecta la facturación que deseablemente debería ser simple, rápida y

transparente; la amplitud y coordinación horaria de los servicios prestados

por las administraciones (aduana, servicios de inspección fitosanitaria,

sanidad exterior, etc..); y la interacción a través de aplicaciones

informáticas del conjunto de agentes intervinientes en el puerto.

c) Infraestructura portuaria: compuesta principalmente por los diques de

abrigo, los canales de navegación, los muelles con sus respectivas líneas de

atraque, el conjunto de terminales portuarias existentes para atender los

tráficos y las naves de almacenamiento. Importante es conocer el grado de

utilización de la capacidad existente por que de ser alto, las navieras prestan

especial atención a los planes que el puerto tenga para ampliar su

capacidad.

d) Excelencia de las operaciones: resultado de la integridad y de la flexibilidad

del servicio. Para que las operaciones sean integras hay que disponer de

buenos sistemas de seguridad que impidan mermas y robos, de un sistema

de seguimiento de la calidad de las operaciones tanto de la propia autoridad

portuaria como de los prestadores de los diferentes servicios y de programas

de capacitación del personal portuario y de las terminales. Para dar un

servicio flexible apreciable por las navieras se debe contar con una amplitud

horaria que cubra 365 días/24 horas, con una especialización por tipo de

tráficos y formato de embalaje de los servicios prestados por las terminales

y con un nivel de utilización de la capacidad portuaria no muy cercano al

cien por cien para permitir atender picos de demanda.

Pero además de estos factores, las navieras consideran cada vez más relevante la

atención comercial que se presta desde la autoridad portuaria y la imagen positiva

del puerto donde decidan escalar.

78


Una buena atención comercial se consigue mediante la personalización de la

relación, la proactividad comercial del conjunto de agentes con los que interactúa

en el puerto (terminales, autoridad portuaria, remolcadores, etc…), la coordinación

entre ellos impulsada normalmente por la autoridad portuaria y un servicio de

atención al cliente eficiente.

Este es uno de los motivos por lo que los puertos “best-in-class” han dado un

vuelco en su disposición tradicional, enfocada principalmente a la construcción de

infraestructura, pasando paulatinamente a una progresiva orientación al cliente

intentando en todo momento conocer sus necesidades para implantar las medidas

necesarias que consigan su satisfacción.

Por último, la imagen que del puerto puedan tener la navieras, aunque este punto

es aplicable a cualquier otro grupo de clientes, depende de la calidad de las

relaciones institucionales del puerto, de la notoriedad por las actividades propias

del marketing, de la imagen internacional, del prestigio de los prestatarios de

servicios y de la unidad existente en los que conforman la comunidad portuaria.

Pues bien, una vez analizados los factores claves que determinan la elección de las

navieras, el siguiente paso a emprender consiste, como se ha mencionado antes,

en adaptar la propuesta de valor global. La propuesta de valor específica será

diferente en cada puerto, como no puede ser de otra forma, pero a modo de

ejemplo y para facilitar la comprensión de la utilidad de lo hasta ahora explicado,

ofrecemos la adaptación realizada en el Puerto de Valencia.


79

7.3.2. Factores de selección de los transitarios y operadores logísticos.

A continuación siguiendo el mismo esquema que para las navieras se presenta un

diagrama de los factores de selección de los transitarios y operadores logísticos.

Hay que referirse a lo mencionado en el apartado 7.2.1 para este grupo de clientes

y significar su importancia como decisor en muchas ocasiones del encaminamiento

de la mercancía así como su elevada interacción con el resto de agentes que

intervienen con ocasión del paso de la carga por el puerto.


80

La decisión del transitario se basa al igual que cualquier otro prestador de servicio,

básicamente en los beneficios que obtiene y que de manera análoga a los navieros

se descompone en la rentabilidad del mismo y en la sensibilidad comercial que

pueda mostrar el puerto hacia con ellos.

La rentabilidad de los servicios se obtienen por el precio del servicio prestado, unos

costes ajustados y por la eficiencia en las operaciones que facilita mejorar la calidad

del servicio.

81


a) Ingresos por servicio: dependen del precio al que se pueda prestar y por el

volumen de carga que se pueda captar. Ambos factores están en función de

la competencia sectorial por tipo de cargas, es decir del grado de

concentración o fragmentación tanto de los clientes como de la competencia

al influir de manera directa en el poder de negociación para establecer el

precio del servicio. Es evidente que para un determinado tipo de carga,

cuanto más fragmentada esté la demanda y más concentrada esté la oferta,

se gozará de un mayor poder de negociación y viceversa. El volumen de

carga se genera en función del número y frecuencia de servicios directos,

del tamaño actual y potencial tanto del foreland como del hinterland así

como de la capacidad actual y de crecimiento de las facilidades portuarias.

b) Costes bajos: se consiguen gracias a unos costes portuarios y niveles de

fletes competitivos, minimización de los tiempos, óptimas conexiones

intermodales y de la infraestructura logística disponible en el puerto. Sobre

los costes portuarios no nos extenderemos al habernos referido en el

apartado sobre las navieras al que nos remitimos, pero si haremos mención

sobre el impacto que tiene para este colectivo la situación del transporte

terrestre, a su vez proveedores de servicio de los operadores logísticos. En

efecto, en algunos puertos, la oferta del transporte por carretera, agrupadas

en asociaciones con alto poder de influencia, cae en la tentación de adoptar

ciertas medidas que distorsionan la libre competencia fijando tarifas por

kilómetros de obligado cumplimiento o limitando el número de unidades que

pueden prestar el servicio de transporte. Respecto al nivel de los fletes de

las navieras operando en el puerto que ofertan a este grupo de clientes

depende de la posibilidad de llegar acuerdos (volumen y precio) de

periodicidad típicamente anual y del nivel de competencia para la ruta

deseada, valiendo los mismos argumentos expresados en el apartado

anterior. Igualmente incide en la composición de los costes la agilidad

administrativa para realizar los trámites obligados. Por último para este

grupo, al realizar servicios de valor añadido a la mercancía (personalización,

picking, packing, embalaje, etc…) resulta de vital importancia que el puerto

disponga de una buena estructura logística tanto dentro del mismo recinto

(almacenes, cámaras frigoríficas, puestos de inspección, etc…) como fuera

del mismo (zonas de actividades logísticas).

82


En lo relativo a la excelencia de las operaciones así como a otros beneficios que

puedan ser importantes para este colectivo, nos remitimos a lo explicado para las

navieras.

A los responsables comerciales de los puertos, les corresponde pues, comprobar el

nivel existente en el puerto para cada uno de los factores analizados, permitiéndole

así tener una orientación sobre las acciones a emprender para construir una

propuesta comercial que aporte valor a los clientes y permita incrementar el tráfico

total del puerto.

7.4. Organización comercial

Para lograr ser verdaderamente efectivos en la gestión comercial, el puerto no

puede detenerse en la elaboración de la propuesta de valor o en el establecimiento

de unos objetivos de tráfico sino que debe contar con una organización comercial

definida, desplegada e integrada en la estructura del puerto. Esta afirmación

parece evidente pero no lo es tanto porque exige un cambio cultural importante en

la organización. En primer lugar porque los puertos tradicionalmente han sido

empresas fuertemente orientadas hacia la construcción de infraestructuras, o como

mucho, han desplegado cierta sensibilidad hacia la explotación del mismo, pero

orientarse hacia el cliente exige un enfoque distinto que debe conducir a una

permanente búsqueda de su satisfacción. En segundo lugar, porque en la mayoría

de países los puertos se gestionan desde el sector público y por funcionarios que

cuanto menos les cuesta esfuerzo ser proclives de este enfoque. Y finalmente, en

tercer lugar porque es muy habitual que las capacidades comerciales residan en

varios departamentos o áreas funcionales del propio puerto, habiéndose

desarrollado en muchos casos canales de comunicación múltiples con el cliente que

hace ineficiente su tratamiento pero que además provoca una cierta resistencia al

cambio de aquellas unidades o departamento que deberán transferir esas

competencias si se crea un departamento comercial operativo.


83

Además no hay que perder de vista que por la diferente tipología de cliente que

hemos analizado en apartados anteriores (directos e indirectos), el rol comercial de

las autoridades portuarias no puede estar enfocado exclusivamente a la relación de

venta, sino más bien tiene que estarlo a una relación de ventas-relación e incluso

en algunos casos como instituciones y asociaciones empresariales y profesionales,

en tiene que estar basado en la relación pura.

Así pues, se deberá definir los roles y funciones de la organización comercial,

integrada en la estructura del puerto mediante la formalización de una estructura

organizativa detallada del área comercial y estableciendo un modelo de relaciones

con mecanismos de coordinación internos y externos. Para ello se puede seguir la

metodología que se presenta a continuación.


84

a) Integración del enfoque organizativo comercial: consiste en enmarcar las

funciones y responsabilidades comerciales en el Modelo Organizativo del puerto,

para diseñar el modelo de procesos, alojar las capacidades comerciales en

unidades organizativas identificadas y formular una propuesta de distribución de

los ámbitos de la actividad comercial (planificación, captación...) por unidad

organizativa.

b) Definición de los roles comerciales: mediante el establecimiento de los roles de

cada área organizativa en el ámbito comercial, esto es, las funciones y roles

comerciales a asumir por cada unidad organizativa detectando las necesidades

de fortalecimiento de capacidades comerciales por unidad organizativa

identificada.

c) Definición de la estructura organizativa detallada: desplegando la actividad

comercial al segundo y tercer nivel dentro de las unidades organizativas,

dimensionando estas últimas y definiendo los puestos de trabajo y perfiles de la

dirección comercial, dirección de grandes cuentas (KAM)14, dirección de

marketing, administración comercial, etc…

d) Diseño del modelo de relaciones: estableciendo los mecanismos de relaciones

entre unidades organizativas y agentes externos, fijando el marco de relaciones

definido, las relaciones caracterizadas (contenido, interlocutores, frecuencia,...)

y apoyando en la implantación del modelo de relaciones.

e) Diseño de los mecanismos de coordinación: definiendo los mecanismos de

coordinación entre las distintas unidades organizativas, creando instrumentos

de coordinación caracterizados (objetivo, asistentes, frecuencia, temas a

tratar...) y apoyando en la implantación de los mecanismos de coordinación.

14 Key account manager


85

El diseño de la organización comercial debe basarse en principios de orientación al

cliente y eficiencia interna, asegurando su encaje en la estructura del puerto que la

esté implantado.

El objetivo es transformar el modelo tradicional de gestión comercial basado en una

actitud comercial reactiva, enfocada en la construcción de infraestructuras y

posterior gestión del dominio público, con una política de “laisser faire” a los

distintos agentes de las Comunidad Portuaria y una respuesta al cliente a través de

múltiples puntos de contacto sin una gestión integral del mismo que impide un

enfoque unitario de resolución de problemas y sin embargo provoca el

desconocimiento de una visión global de la situación del cliente al mismo tiempo

que genera una alta utilización de los recursos.

Además tiende a desarrollar una estanqueidad interna, más o menos acusada, en

las áreas de la organización, dificultando el intercambio de información entre

unidades organizativas.

El modelo centrado en el cliente persigue una actitud comercial proactiva, orientada

a la optimización del uso del dominio público, una política de apoyo y facilitación de

la acción comercial de los agentes de la comunidad portuaria. Implanta una gestión

integral del cliente a través de un único punto de interlocución que facilita el

alineamiento del servicio con el valor actual y potencial del cliente, la mejora de la

experiencia del cliente y la optimización del uso de recursos internos impulsando la

coordinación interna de la organización compartiendo información y direccionando

al cliente a su gestor.

La orientación al cliente se conseguirá asignando funciones que persiguan la

especialización en base a las características del cliente.


86

Para ello se dotarán recursos para ofrecer una atención proactiva, personalizada y

coordinada a los clientes más importantes, todo ello teniendo en cuenta el punto de

partida inicial para optimizar los recursos y capacidades en ese momento.

Cada puerto debe diseñar la mejor organización comercial en función del grado de

desarrollo de la gestión comercial del mismo y de los objetivos perseguidos,

pudiendo afirmar que no existen áreas o departamentos comerciales idénticamente

configurados en dos puertos diferentes, si bien el análisis de las estructuras

organizativas de las áreas comerciales de otros puertos permite identificar dos

modelos organizativos puros, uno basado en el agente y el otro en los proyectos15.

En el puerto de Hamburgo la figura clave en la acción comercial es el gestor de

cuentas que se responsabiliza de la atención a su cartera de grandes clientes en

toda su interlocución con la autoridad portuaria. La asignación de clientes se realiza

con criterios de especialización por tipo de agente. Esta solución crea una

organización orientada principalmente hacia la fidelización, con un alto grado de

especialización, tanto de la fidelización como del desarrollo de negocio. Cada gestor

realizará acciones de desarrollo de negocio enfocadas a su cartera de clientes.

15 En paréntesis figura el número de personas con que cuenta el área.


87

De forma sensiblemente diferente, en el puerto de Rotterdam, la tarea clave

comercial la desempeñan los jefes de proyectos, responsables de la realización de

proyectos de desarrollo de negocio transversales (afectan a varios tipos de

agentes) y no especializados (un gestor puede llevar proyectos de distinta índole),

no teniendo a su cargo la atención a los clientes. Se trata en este caso de una

organización orientada al desarrollo de negocio a través de proyectos, con un bajo

grado de especialización. Los líderes de proyecto se encargan exclusivamente del

desarrollo de negocio, dejando la fidelización en manos de otras áreas

organizativas.

En el caso de Valenciaport, se optó por un modelo mixto que combina una

fidelización especializada con el desarrollo de negocio generalista, personalizando

las acciones de fidelización con un menor grado de especialización en las funciones

del desarrollo de negocios, permitiendo el aprovechamiento total de las capacidades

que existían en el momento de la implantación.

En definitiva se trata de un modelo de organización que combina una gestión de

cuentas especializada por tipo de cliente con un desarrollo de negocio transversal.

En esta solución, los gestores de cuentas actuarían también como líderes de

proyectos.

Este modelo se implantó con once recursos a tiempo completo y uno con dedicación

parcial, siendo las principales funciones de cada puesto las que se describen a

continuación:

88


a) Director comercial: le compete la gestión general del departamento

realizando la planificación, seguimiento y control de la actividad comercial.

En lo que atañe la planificación estratégica, define y revisa la estrategia

comercial. En cuanto a tareas de fidelización de tráfico, se reserva la gestión

de alguna cuenta clave de singular importancia, y lidera proyectos de

desarrollo de negocio de especial importancia para el puerto.

b) Jefe de Marketing y Comunicación: coordina las labores de comunicación de

contenido comercial del puerto, coordina la presencia del puerto en eventos

promocionales no adscritos a ningún proyecto y realiza anualmente el plan

de medios.

c) Gestores de cuenta: tienen como principal competencia la fidelización de

tráfico y sirven de punto de interlocución principal de la Autoridad Portuaria

frente a los clientes de su cartera.

d) Jefes de proyecto: cuya responsabilidad es desarrollar el negocio, liderando

proyectos de desarrollo de negocio con especial énfasis en los que afectan a

los clientes de su cartera.

e) Administración comercial: coordina la elaboración de los presupuestos del

departamento comercial y gestiona el cumplimiento de los objetivos

presupuestados.

f) Secretaría: da soporte administrativo y facilita la prestación de servicios

generales al director comercial, los gestores de cuenta y jefes de proyecto.

g) Unidad de investigación de mercado: presta soporte a la dirección comercial

en la definición de la estrategia comercial y da apoyo analítico a los gestores

de cuenta/jefes de proyecto en proyectos de desarrollo de negocio.


89

8. LOS PROCESOS COMERCIALES

El último paso que hay que emprender es el diseño y puesta en funcionamiento de

los procesos comerciales para articular todo lo explicado anteriormente y conseguir

una gestión comercial eficaz.

A continuación se presenta una guía de implantación de los procesos comerciales

que responde al esfuerzo de puesta en marcha del departamento comercial de una

autoridad portuaria y al refuerzo de la implantación del Plan Comercial.

En este marco, el objetivo de esta guía es dar respuesta a las preguntas más

comunes que pueden surgir en la puesta en marcha de los procesos comerciales,

en concreto, la guía da respuestas a las preguntas relativas a la descripción

detallada de los procesos y las referentes al detalle de actividades concretas.

Se sigue un flujo continuo, al desarrollar actividades secuenciales que conforman el

proceso de planificación y seguimiento comercial, en torno al cual se estructura

esta guía. El proceso de planificación y seguimiento comercial está compuesto por

cuatro procesos, cada uno de los cuales se vertebra en subprocesos.


90

Por el diferente interés de uno y otro, no nos extenderemos de igual forma en

todos. En aras de una mejor compresión los procesos se ilustran con ejemplos

reales basados en los procesos comerciales de Valenciaport, pero presentados con

información deliberadamente atrasada y ligeramente modificada para no desvelar

información confidencial y sensible desde el punto de vista de la estrategia

comercial. Esto no supone desde nuestro punto de vista merma alguna para

aquellos que deseando mejorar la gestión comercial de su puerto estén buscando

una guía.

8.1. Establecimiento de las guías de tráfico y objetivos comerciales

Consta de los cuatro subprocesos que se enumeran en el gráfico que antecede. El

primero es el de revisar o establecer si es el caso, las previsiones de carga. El

diagrama del primer subproceso es el siguiente:


91

Las previsiones de tráfico tienen que distinguir entre el “crecimiento vegetativo”,

fruto de la evolución de los flujos logísticos y la “penetración comercial”, fruto de la

acción comercial/promocional de la comunidad portuaria. La estimación del

crecimiento vegetativo puede estar basada en proyecciones realizadas por agencias

estatales o internacionales como el FIM, Banco Mundial, OMC, etc…, en nuestro

caso se basaron en el modelo MIDE, elaborado por Puertos del Estado16, en el que

se predecía la evolución de las importaciones y exportaciones de todos los sectores

productivos a través del sistema portuario español. La unidad de inteligencia de

mercado actualiza dichas previsiones en base a análisis macroeconómico y a

entrevistas con responsables del sector.

Luego se debe establecer las pautas generales para la captación de carga. Cada

puerto tiene de forma más o menos sistemática unos objetivos de tráfico para el

corto, medio y largo plazo. El propio crecimiento de los flujos logísticos (crecimiento

vegetativo) permitirá alcanzar parte de los objetivos, sin embargo, la diferencia

entre estos flujos y los objetivos fijados deberá ser alcanzada mediante la

realización de acciones comerciales. Corresponde al director comercial determinar

los objetivos globales de captación de tráfico y fijar las prioridades en cuanto al tipo

de tráfico a potenciar en base al estado de los proyectos en curso, la disponibilidad

de recursos y las oportunidades detectadas.

16 Agencia española que aglutina los puertos de interés general


92

Sigue la selección de los sectores prioritarios que es clave para la eficacia de la

acción comercial sobre la carga puesto que debe estar enfocada hacia aquellos

sectores de mayor atractivo y facilidad de captura. Este último criterio se determina

en base a dos aspectos:

-proximidad territorial: es decir, el porcentaje de la carga containerizada a nivel

nacional con origen/destino el hinterland directo del puerto considerando

aquellos sectores con mayor proporción de carga en el hinterland y,

-penetración sectorial: es decir, la “cuota de mercado” del puerto respecto al

mercado conformado por sus competidores, penalizando los sectores donde se

dispone de mayor cuota, ya que a partir de una determinada penetración es

más difícil crecer.

El atractivo sectorial puede variar mucho de un puerto a otro dependiendo de las

circunstancias. En el caso de Valenciaport se midió en función a cuatro criterios

que se describen a continuación:

volumen de tráfico proyectado para el periodo objetivo: es decir el volumen de

tráfico containerizado en toneladas. La proyección resulta de aplicar los

porcentajes de crecimiento estimados a los últimos datos de tráfico,

la contribución a la resolución del desequilibrio de contenedores de 20” y 40”,

premiando a los sectores de carga que utilizan mayoritariamente 40” y a los de

descarga que utilizan 20”17,

la contribución del tráfico para solventar la excesiva concentración sectorial del

tráfico del puerto, penalizando los tráficos con mayor porcentaje sobre el

total18, y

17 El puerto de Valencia tradicionalmente sufre este desequilibrio al vehiculizar exportaciones de

mercancías pesadas que utilizan el formato 20” y recibir exportaciones de carga más ligera que se

transporta en 40”, obligando a las navieras a reposicionar equipo vacío que impacta negativamente en la

rentabilidad de las navieras. Este es un aspecto importante teniendo en cuenta los factores de selección

explicados en el apartado 7.3


93

los ingresos generados por el sector en concepto de tasa a la mercancía,

primando aquellos sectores con alta proporción de mercancías en los tramos

altos de la tarifa.

Una vez actualizada la información para el cálculo de los valores de los distintos

sectores en cada uno de los criterios, mediante una hoja de cálculo se actualizan

las hojas de selección de los sectores prioritarios (“selección sectores carga” y

“selección sectores descarga”).

Dichas hojas incluyen una sección donde se establecen los rangos de valores que

determinan la puntuación en cada uno de los criterios, una sección central donde se

realizan todos los cálculos y una hoja con el gráfico de los resultados (gráfico de

burbujas).

18 Para los casos en los que exista una predominancia de un sector sobre el resto.


94

Tras establecer la prioridad de cada sector en función de su atractividad y de la

factibilidad de captura procede analizar el potencial por sector comparando “cuota

de tráfico” real del puerto con la “cuota teórica” que resultaría si los tráficos del

hinterland se encaminasen a través del puerto con menores costes de transporte

terrestre desde/hasta la región de origen/destino. La diferencia entre ambas cuotas

será el potencial del sector para el puerto.

Este análisis pretende ser una primera orientación para enfocar la acción comercial

de desarrollo de negocio, la cual se plasmará en proyectos. Las primeras fases de

dichos proyectos consistirán en realizar un estudio que investigue las causas de

dichas desviaciones. A continuación se presente un ejemplo de Valenciaport para el

sector del papel y pasta de papel.

La actualización del análisis requiere introducir la última información disponible

sobre:

Tarifas de transporte por carretera y ferroviario: información del coste

aproximado por kilómetro de transporte por carretera desde los

principales puertos alternativos (Barcelona, Bilbao y Cartagena, en el caso

de Valencia) y las tarifas para mercancías de los operadores ferroviarios

desde las capitales de provincia hasta los citados puertos.


95

Tráfico real de importación/ exportación marítima por provincia:

información del volumen de mercancía importada exportado hacia/desde

cada provincia desglosada por naturaleza y uso.

Tráfico real de los principales puertos competidores: información del

volumen de mercancía importado/exportado desde cada uno de los

principales puertos con alta actividad en contenedores.

Una vez actualizados los datos, los resultados de desplegarán en una hoja que

denominamos “Resultados”. Cabe destacar tres secciones:

Encabezado: en esta sección se ha de seleccionar el sector (código de

naturaleza y uso) para el que se quiere desplegar la información.

Comparativa de cuotas teóricas y reales: en esta sección se despliegan los

resultados en forma de gráficos de tarta.

Desglose geográfico: en esta sección se detalla la provincia de

origen/destino final de las importaciones/exportaciones que deberían

encaminarse por cada uno de los puertos.

Luego de identificar los sectores prioritarios, y una vez actualizado el análisis del

potencial de los mismos, la Unidad de Inteligencia de Mercado debe desglosar los

objetivos de captación por sector siguiendo las pautas marcadas por el Director

Comercial. Ello implica por un lado repartir los objetivos globales de captación entre

los sectores y por otro distribuir el objetivo de manera proporcional a la diferencia

entre la cuota teórica y la cuota real de los sectores.


96

El desglose de los objetivos de captación se estructura en diferentes secciones,

cada una de las cuales requiere actualizar información por lo menos una vez al año.

Los objetivos globales precisarán de información actualizada respecto a las

previsiones de crecimiento vegetativo (sin acción comercial) del tráfico de carga y

de descarga y al objetivo de captación de carga expresado como porcentaje del

crecimiento vegetativo.

El desglose por sectores de import/export, necesitará la información del tamaño del

mercado en el momento de establecer los objetivos, su tasa de crecimiento

esperada, el dato de conversión de tonelada a Teu y las cuotas teóricas y reales.

El segundo subproceso consiste en establecer las previsiones de necesidad de

capacidad de buque. En síntesis, se trata de tener una indicación acerca de las

áreas geográficas que van a necesitar más capacidad de transporte marítimo desde

nuestro puerto, bien aumentado el número de líneas bien incrementando la

capacidad actual de las mismas gracias a la utilización de buques más grandes o

aumentando el slot que la naviera tiene asignado para nuestro puerto.

El diagrama del subproceso es el que sigue:


97

El patrón geográfico es la manera en la que se distribuyen las importaciones /

exportaciones de los sectores de tráfico (códigos de naturaleza y uso) entre las

distintas áreas geográficas de origen / destino. Dicha información se debería

encontrar recogida en el Data Warehouse del puerto.

Una vez obtenida la información del patrón geográfico y cualificada con el

conocimiento de la Unidad de Inteligencia de Mercado, se aplicará el “patrón

cualificado” a las proyecciones de carga por sector (código de naturaleza y uso). El

resultado del análisis reflejará las necesidades de capacidad de buque por destino.


98

El tercer subproceso que se describe en el siguiente diagrama busca establecer o

en su caso revisar las previsiones de tráfico de trasbordo.

Para proyectar el tráfico de trasbordo, hay que considerar los planes de crecimiento

de las navieras, la disponibilidad de infraestructuras, la capacidad de las terminales,

las previsiones de crecimiento del tráfico tanto del hinterland como del foreland y la

evolución prevista de los flujos logísticos.

Por último, el cuarto subproceso persigue establecer las guías de tráfico y los

objetivos comerciales de las grandes cuentas de la siguiente forma:


99

En primer lugar se realizará una distribución preliminar de los objetivos de tráfico

por destino entre las navieras que operan en esa área geográfica. El reparto de los

objetivos de tráfico conviene realizarlo en proporción directa al volumen de tráfico

de cada naviera. El resultado del análisis fijará unos objetivos teóricos de tráfico

por naviera.

Los responsables del área de navieras recibirán la propuesta de objetivos de la

Unidad de Inteligencia de Mercado y la tomarán como base para la fijación de

objetivos de tráfico de su cartera de Grandes Cuentas. A la hora de determinar los

objetivos para una cuenta determinada, cada responsable deberá tener en cuenta

los planes futuros de la naviera, entorno competitivo, evolución prevista del tráfico,

las acciones comerciales y los proyectos en marcha.

Una vez determinado el objetivo de tráfico anual, el responsable de área lo

desglosará por meses siguiendo el mismo patrón de tráfico del año anterior.

8.2. Planificación Comercial

Este proceso se compone igualmente de cuatro subprocesos. El primero consiste en

definir o revisar según el caso los criterios de actuación comercial que fijan el grado

de atención “estándar” que se debe dispensar a cada cliente, en concreto:


100

las visitas periódicas

seguimiento y análisis de tráfico

calidad de servicio

renegociación de tarifas

atención de quejas y reclamaciones

acciones promocionales (ferias, eventos, etc..)

Es responsabilidad del director comercial liderar la definición y sucesivas revisiones

de dichos criterios. Para tal revisión se deben tener en cuenta los siguientes

factores:

criterios de actuación comercial vigentes: deben servir de base para la

revisión de los criterios, ya que determinarán las expectativas de atención

de los clientes y estarán acordes con el dimensionamiento del equipo,

cumplimiento de los objetivos de negocio: el cumplimiento de las

proyecciones de tráfico condicionará la atención comercial a dispensar a

los clientes, debiendo incrementar éste si con caso de que el

incumplimiento de los mismos se pueda subsanar por esta vía,


101

segmentación de clientes/usuarios: los criterios de actuación comercial

deben ser consistentes con la segmentación definida y por tanto deberán

ser modificados si se modifica ésta,

disponibilidad de recursos: los recursos disponibles condicionarán y

limitarán el nivel de atención a dispensar a los clientes, ya que actúa

como factor restrictivo de la misma.

El segundo subproceso tiene como objetivo elaborar las fichas de cada cliente y sus

planes de cuenta.

Los directores de área deberán disponer información actualizada de todas las

cuentas bajo su responsabilidad, en especial sobre:

identificación de la cuenta: nombre, código, descripción de la actividad,

etc…

información acerca de la dirección

información adicional según se trate de transitarios (vehículos propios,

número de almacenes, metros cuadrados, cámaras frigoríficas, etc..) o de

navieras (flota, rutas, puertos hubs, etc..)

102


etc…

Además de la información general de la empresa, es conveniente que el

responsable de la cuenta disponga de información actualizada acerca de los

principales contactos dentro de la organización. Esta información incluirá como

mínimo los siguientes campos:

nombre

título

departamento

supervisor

cuenta

teléfonos

dirección postal

correo electrónico

asistente

Una vez recopilada toda la información sobre el cliente s necesario ingresar dicha

información al sistema de información comercial. El ingreso de dicha información se

realizará en las secciones cuentas y contratos de la herramienta comercial de la que

disponga el puerto. Esta información da origen al informe “ficha de cliente” el cual

tendrá la siguiente apariencia:


103

Una vez se dispone de información suficiente y actualizada del cliente se deben

planificar las acciones a desarrollar sobre el mismo a lo largo del ejercicio. Dicha

definición se realizará considerando los siguientes aspectos:

Criterios de actuación comercial que definen el nivel de atención “estándar” que

hay que prestar a cada tipo de cliente. Sirve de norma para fijar el tipo y

cantidad de acciones a realizar para un cliente: vgr, si los criterios de actuación

comercial fijan dos visitas anuales a cada naviera catalogada como gran cuenta,

el responsable deberá planificar dos visitas anuales (como norma general).

Nivel de tráfico pasado y objetivos/ previsiones de tráfico de la cuenta: es decir,

el volumen de tráfico que ha generado la cuenta en el pasado y

previsiones/objetivos a alcanzar en el ejercicio para el que se realiza la

planificación. Permite cualificar la norma general, incrementando el número de

acciones en función de la dificultad y grado de atención que requiere el cliente.

104


fluir. Si un cliente está elaborando planes de crecimiento con impacto

a más de un ejercicio, puede resultar conveniente dedicarle un mayor nivel de

revistas del cliente: fechas en las que el personal directivo del cliente

visita al puerto permitiendo planificar encuentros aprovechando su visita al

Los clientes afectados por un

proyecto de desarrollo de negocio pueden requerir un mayor nivel de atención

das las acciones comerciales a desarrollar por cuenta es necesario

el

Estrategia futura del cliente: en particular los planes de crecimiento de la

cuenta, decisiones que se deberán adoptar en el ejercicio y sobre las que nos

gustaría in

atención.

Visitas p

puerto.

Estrategia futura o proyectos de desarrollo de negocio del puerto: es decir, las

prioridades de crecimiento del puerto, o proyectos de potenciación y desarrollo

de determinados tráficos/sectores/destinos.

que un cliente al que sólo se quiera fidelizar.

Una vez identifica

distribuirlas temporalmente a lo largo del ejercicio de la forma que se muestra en

gráfico adjunto:

La ejecución de una acción comercial puede requerir realizar varias actividades, por

ejemplo, una visita de mantenimiento de relación requerirá contactar con nuestro

contacto (y su consignatario si se trata de una naviera), preparar la presentación a

realizar, coordinar los detalles del viaje … Por ello, es necesario realizar una

merciales pueden ser de dos tipos (tareas y eventos), cada uno

de los cuales presenta características singulares y requiere distinto nivel de detalle

n su definición:

planificación detallada de las principales acciones a desarrollar.

Las actividades co

e

105


evento: actividades a realizar entre varios miembros del equipo de trabajo

Una vez al año, el departamento comercial celebrará una reunión interna en la que

l, prestando especial

atención a los siguientes puntos:

Análisis de resultados del año anterior

Validación de los objetivos para el próximo ejercicio

Aprobación de los planes de cuenta y proyectos de desarrollo

sarrollo del tráfico

del puerto. La consecución de dichos objetivos se llevará a cabo principalmente,

ntificarse

oportunidad

tarea: actividades a realizar por una sola persona tales como, estudio,

llamada de teléfono, visita a cliente o preparación de documentación.

con fecha fija y duración limitada, tales como reuniones, actos,

presentaciones, etc…

se revisará la planificación anual de la actividad comercia

Identificación de necesidades de seguimiento.

El tercer subproceso consiste en elaborar los planes de proyecto cuya

responsabilidad recae en los directores de área/jefes de proyecto al ser los

principales responsables de la consecución de los objetivos de de

mediante la realización de proyectos, paro lo cual deberá ide

es de desarrollo y traducirlas en posibles proyectos.

106


. En la elaboración de dicho plan, el jefe de

proyecto deberá seguir tres etapas:

Una vez identificada la oportunidad y aprobado el lanzamiento del proyecto, el jefe

de proyecto deberá elaborar el plan

, para aquellos que tengan curiosidad en consultarlos,

en el apartado de anexos19.

Y por último en el cuarto subproceso, elaboración y aprobación del presupuesto

comercial, los responsables de cada área y los jefes de proyecto realizarán una

estimación de los gastos en los que incurrirán a lo largo del año. Se elaborarán

presupuestos separados para la actividad comercial de atención a la cartera de

clientes y para cada uno de los proyectos de desarrollo de negocio. Los diagramas

de este proceso se presentan

8.3. Acción comercial

El tercer proceso consta de los cinco subprocesos que se muestran en el diagrama

que sigue:

objetivo de captar un nuevo cliente y que se resumen

en el siguiente flujograma:

El primer subproceso describe las actuaciones que deben tenerse en cuenta cuando

se prepare una visita con el

19 Ver anexo 9.1


107

El primer paso en la captación de un cliente consiste en concertar una visita de

presentación de la propuesta de valor del puerto. Antes de concertar la visita, el

director de área deberá obtener tanta información sobre el cliente como le sea

posible. Resulta especialmente crítico entender muy bien la estructura organizativa

del cliente, de forma que nos dirijamos al interlocutor adecuado. Igualmente,

resulta crítico entender el proceso de toma de decisiones del cliente.

Una vez identificado al interlocutor objetivo, es necesario concertar una entrevista

de presentación que será registrada en el sistema informático del departamento

para permitir realizar un seguimiento de la actividad comercial.

Una vez concertada la visita de presentación, se deberá preparar la presentación a

realizar ante el potencial cliente. Para ello se deberán identificar aquellos elementos

de la propuesta de valor del puerto que pueden resultar más atractivos por tipo de

clientes y se sintetizan en la tabla adjunta:


108

En la presentación es conveniente conjugar los siguientes elementos:

presentación de la propuesta de valor actual del puerto,

presentación de los planes futuros del puerto,

entendimiento de la situación actual del cliente, y

posibilidades de colaboración entre el cliente y el puerto.

Una vez efectuada la visita, el comercial deberá registrar el resultado de la misma,

los compromisos adquiridos así como los próximos pasos acordados, en el sistema

informático del departamento.

El segundo subproceso describe las tareas a realizar en las labores de negociación

con los clientes y cuyo diagrama se acompaña en el apartado de anexos20.

20 Véase anexo 9.2


109

Señalar que una de las etapas más importantes de este subproceso consiste en fijar

las condiciones mínimas aceptables por el cliente que son aquellas bajo las cuales

le resultaría prácticamente indiferente cerrar un acuerdo o romper la negociación.

Normalmente estas condiciones mínimas se traducirán en un nivel de rentabilidad

mínimo exigido por los clientes de este negocio. La estimación de estas condiciones

mínimas exige un conocimiento profundo de la estructura de ingresos y costes del

cliente y debe de servir de base para la definición de unos objetivos de negociación.

El tercer subproceso21 establece las pautas para realizar las labores de atención al

cliente en sentido amplio, procesando y en su caso resolver las reclamaciones o

quejas que se reciban a través del registro de entrada del puerto o las que le

lleguen a los responsables del cliente mediante llamadas de teléfono, correo

electrónico incluso durante las visitas personales a clientes.

En cualquiera de estos casos, el procedimiento a seguir será similar al realizado por

la secretaria de la dirección comercial en la gestión de las reclamaciones escritas

recibidas por el registro de entrada del puerto.

Una vez resuelto el caso por parte del responsable (en algunos casos la apertura

del caso será meramente informativa al corresponder su gestión a otros

departamentos, como por ejemplo, facturación) será necesario cerrar el caso en el

sistema informático del departamento comercial.

Dentro del subproceso de atención al cliente, se incluye las tareas tendentes a la

fidelización del mismo cuyo diagrama se puede analizar en el correspondiente

anexo22.

21 Véase el diagrama en el anexo 9.3

22 Ver anexo 9.4

110


Antes de emprender una acción de fidelización, típicamente mediante una visita

personal, será necesario tener una idea clara del volumen de tráfico y nivel de

servicio que está recibiendo el cliente. Para ello se deberá analizar la ficha del

cliente en busca de información actualizada acerca de:

evolución del tráfico,

evolución del nivel de servicio, y

entendimiento de las incidencias ocurridas.

La preparación del contenido es clave ya que el cliente/usuario debe percibir el

valor que le reporta mantener la relación con el puerto, incrementando la eficacia

del contrato si lo hubiere. En la documentación del contacto será conveniente

reflejar, sin carácter exhaustivo:

conclusiones del contacto y necesidades identificadas,

asuntos y personas contactados, y

fecha y motivo de próximo contacto …

Los dos últimos subprocesos de la “acción comercial”, “ejecución de proyectos y de

desarrollo de negocios” y “aprobación y registro de gastos”, se describen en los

diagramas incluidos en los anexos 9.5 y 9.6 a los que nos remitimos.

8.4. Seguimiento comercial

De una correcta ejecución del último proceso comercial que se presenta, depende

en gran medida el éxito comercial del puerto. Muchos de los puertos analizados

realizan mejor o peor, de forma más o menos estructurada los procesos descritos

con anterioridad pero adolecen de rigor a la hora de realizar el seguimiento de las

acciones emprendidas. Es uno de los procesos que más requiere, sino el que más,

una disciplina de equipo y una cierta cultura orientada a los resultados que, por

estar los puertos en muchos países dentro de la órbita del sector público, se echa

mucho de menos.


111

Este proceso consta a su vez de tres subprocesos: el seguimiento de negocio, de la

actividad comercial y la revisión de la asignación de carteras. Es el que permite

retroalimentar los procesos anteriores manteniendo siempre en vanguardia la

acción comercial.

En efecto, un puerto deseoso de implantar un modelo de marketing portuario y

gestión comercial podría llevar a cabo todas las acciones hasta aquí descrita, pero

si no evalúa en qué grado se están consiguiendo los objetivos adaptando la propia

gestión comercial a la propia evolución de las necesidades del cliente, el sistema se

convierte estático y pierde eficacia al alejarse paulatinamente del mercado.

Por otra parte, en sí mismo, este proceso puede parecer una repetición de lo

explicado hasta ahora, y en cierta medida lo es. No se trata pues de tareas nuevas,

sino más bien, como ya se ha dicho antes, de una revisión de las mismas.

El primer subproceso como se puede observar en el siguiente diagrama, trata de

hacer un seguimiento del negocio.


112

Aunque el seguimiento de la evaluación de los objetivos de negocio debe efectuarse

con frecuencia mensual y cubrir los objetivos, presupuestos y plazos, será una vez

finalizado el ejercicio, cuando el director comercial deberá realizar un análisis del

grado de cumplimiento de las previsiones de tráfico.

Las desviaciones identificadas serán objeto de un análisis posterior con el fin de

determinar si sus causas son imputables al desempeño del departamento comercial

o si exógenas a este. El análisis de la evolución del tráfico tendrá en cuenta tanto la

evolución del tráfico de nuestro puerto como el de sus principales competidores.

Una vez el director comercial haya identificado las desviaciones de tráfico, las

dirigirá al director de área responsable para su análisis. El análisis de las

desviaciones de tráfico tiene por objeto, tanto identificar las causas de las

desviaciones como proponer acciones correctivas frente a las mismas, siempre que

sea posible.

Además de la revisión anual de las desviaciones a realizar al cierre de ejercicio, el

director comercial junto con el responsable de de área deberán realizar un

seguimiento periódico de la evolución de los principales clientes. Para ello ambos

deberían disponer de informes de seguimiento para monitorizar la evolución del

tráfico de los grandes clientes del puerto.


113

El gráfico que precede recoge un resumen de lo explicado. Partiendo de la evolución

del tráfico total del puerto, se compara con el objetivo preestablecido para el

ejercicio así como con el de nuestro principal competidor. Las causas de las

desviaciones por tipo de gráfico están reflejadas con su correspondiente sugerencia

de acción correctora.

El segundo subproceso sigue una lógica similar por lo que no nos extenderemos en

demasía y se aporta el diagrama en el anexo 9.7. Mencionar si acaso que cuando

se menciona el análisis del cumplimiento de la planificación comercial, por esta se

entiende:

el plan de cuenta para las grandes cuentas,

los planes de acciones comerciales para los clientes carterizados, y

los planes de proyecto.

Para revisar los informes de cumplimiento de acción comercial, el responsable

debe disponer de algún tipo de documento como los que se presenta a

continuación, a modo de ejemplo.


114

Por último se deberán definir o revisar las grandes directrices para la asignación de

las carteras de las grandes cuentas, asunto que trata de resolver el tercer

subproceso23.

El director comercial será quien defina estas directrices para la definición/revisión

que abarcarán, entre otros, los siguientes aspectos:

criterios de segmentación de clientes en grandes cuentas vs carterizados,

es decir los requisitos que debe cumplir cada tipo de cliente para ser

considerado una gran cuenta24, y los

criterios de asignación de clientes a carteras25, o sea, el nivel de

especialización de los directores de área, típicamente, separando entre la

carga y buque y la agrupación de las navieras en carteras por área

geográfica.

Una vez recibidos los lineamientos del director comercial, la Unidad de Inteligencia

de Mercado recabará la información necesaria para la aplicación de los mismos a la

base de clientes como se muestra a continuación para los consignatarios.

23 Véase anexo 9.8

24 Véase anexo 9.9

25 Véase anexo 9.10


115

En definitiva por este sistema, se trata de conseguir una cierta especialización que

permita orientar con más fuerza la organización hacia el cliente, imprescindible por

otra parte en todo modelo comercial portuario del futuro para lograr una mayor

eficacia. Si se implanta y regularmente se actualiza, todo cliente de la autoridad

portuaria podrá identificar su interlocutor, lo habrá tratado y quién sabe si incluso

habrá desarrollado una cierta complicidad con él, quien por otra parte conocerá su

problemática, sabiendo como encauzar su problema dentro de la propia autoridad

portuaria para su resolución satisfactoria.


116

9. ANEXOS

9.1. Diagrama del subproceso “elaboración y aprobación del presupuesto

comercial”


117

9.2. Diagrama del subproceso “negociación con clientes”


118

9.3. Diagrama del subproceso “atención al cliente”


119

9.4. Diagrama del subproceso “fidelización de clientes”


120

9.5. Diagrama del subproceso “ejecución de proyectos de desarrollo de

negocios”


121

9.6. Diagrama del subproceso “aprobación y registro de gastos”


122

9.7. Diagrama del subproceso “seguimiento de la actividad comercial”

9.8. Diagrama del subproceso “revisión y asignación de carteras”


123

9.9. Criterios segmentación grandes cuentas/carterizados

9.10. Criterios de asignación de clientes a carteras

124


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