GESTÃO DE PESSOAS: O ENDOMARKETING NO SISTEMA … · endomarketing, with the use of a...

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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Itamar Aparício de Oliveira

GESTÃO DE PESSOAS: O ENDOMARKETING NO SISTEMA PRISIONAL

Penitenciária I de Balbinos – SP

LINS – SP 2008

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ITAMAR APARICIO DE OLIVEIRA

GESTÃO DE PESSOAS: O ENDOMARKETING NO SISTEMA PRISIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Profº M.Sc Paulo Jair Viottto e orientação técnica da Profª Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS-SP 2008

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ITAMAR APARICIO DE OLIVEIRA

GESTAO DE PESSOAS: O ENDOMARKETING NO SISTEMA PRISIONAL

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ........../........../.......... Banca Examinadora: Profº Orientador : Paulo Jair Viotto Titulação: Mestre em ciências gerenciais pela Universidade de Marília.

Assinatura:______________________

1ºProf.(ª):_______________________________________________________ Titulação:______________________________________________________________________________________________________________________

Assinatura:______________________

2ºProf.(ª):_______________________________________________________ Titulação:_______________________________________________________ _______________________________________________________________

Assinatura:______________________

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Dedico esta conquista, primeiramente a Deus, que, com seu amor misericordioso e paciente, me forneceu todas as ferramentas necessárias para chegar até aqui e a todos os que Ele colocou em minha vida. Ao Sr. Luiz França de Oliveira, administrador nato e meu maior incentivador. A Sra. Júlia Benedita Vasiules de Oliveira, que com seu carinho de mãe mais parece uma xerografia da Mãe Auxiliadora. Ao André, exemplo de administrador arrojado. A Dayana, fiel companheira que esteve sempre presente. Aos amigos que me suportam e acreditam nos meus ideais.

Itamar Aparício de Oliveira.

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Agradecimentos

A Deus, Obrigado por me dar forças e abrir os caminhos para que eu pudesse ter chego até aqui. À Penitenciária I de Balbinos, Agradeço a todos os funcionários e diretores que se dispuseram a contribuir com esse trabalho. Aos Orientadores, Bia e Viotto, obrigado pelos ensinamentos e por disponibilizarem, sem medidas, atenção e conhecimentos. Aos professores e mestres, Obrigado a todos os que ao longo desses anos contribuíram, cada um com sua parcela, para o meu crescimento. A todos o meu muito obrigado!

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RESUMO

Com a globalização do mercado e o surgimento da era da qualidade total, estudiosos da Administração perceberam que, na maioria das vezes, as pessoas constituem o capital mais importante das organizações. Assim, muitas empresas focalizam a gestão de pessoas como estratégia gerencial para se tornarem mais competitivas, surgindo então o endomarketing, que, de uma forma resumida, se conceitua como o marketing voltado para o cliente interno. O sistema prisional tem por objetivo inserir novamente o individuo preso, de forma reabilitadora na sociedade e os agentes responsáveis por esse trabalho são expostos aos influxos deletérios da prisão que podem levá-los ao distanciamento dos valores sociais normais e muitas vezes os tornam desmotivados. A insalubridade e a periculosidade existentes nos locais de exercício dessa função, propiciam aos funcionários, situações que os levam a um baixo nível de motivação e comprometimento com a instituição, além de afetar a saúde física e psicológica dos mesmos. Os problemas existentes comumente nas organizações prisionais devem ser combatidos com ações voltadas a dar suporte aos funcionários para que eles consigam se motivar. A gestão de pessoas nesse ambiente deve ser feita com muita cautela e atenção, pois, os relacionamentos com pessoas que apresentam comportamento tido como normal pela sociedade já é instável, portanto, muito mais complexo é o trabalho dos agentes penitenciários que trabalham diretamente com pessoas que tiveram algum desvio de conduta e se distanciaram dos valores sociais. A falta de um significado no trabalho que os agentes desenvolvem é apontada como variável que inibe a motivação. Nesse contexto, o endomarketing pode ser usado como ferramenta para aumentar a motivação desses funcionários e criar condições para que eles desenvolvam suas funções de forma mais satisfatória. O endomarketing, com a utilização de uma gerencia participativa e a busca de uma valorização do funcionário, é uma das principais ferramentas gerenciais para o sucesso de uma instituição prisional. Palavras-Chave: Endomarketing. Gestão. Pessoas. Motivação.

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ABSTRACT

With the globalization of market and appearance of the era of total

equality, experts of administration perceibed that , most of the time, people constitute the most important capital of organizations. So, many companies focus the management of people as management strategy to become more competitive, emerging the endomarketing, which, in a short way, if form as the marketing is returned to the internal client. The prison system aims to relocate the arrested person to resocialize in the society and the agents responsible for this work are exposed to inflows of the prisons that may take them to distance of the regular social values and many times make them demotivating. Unsanitary and hazard existing in places of this function, offer for the employees situations that takes them to a low level of motivation and commitment with the institution, besides to affect the physical and psychological health of them. The existing problems commonly in the prison organizations must be fight with actions returned support to the employees so that they can motivate themselves. The people management in this environment must be done with a lot caution and attention , because the relationships with people who present behavior held as normal by the society , is already unstable, therefore, much more complex is the work of the Prison Officers who work directly with people that had some diversion of conduct and have got away of the social values. The lack of meaning at work that the agents develop is pointed as a variable that inhibit the motivation. In this context, endomarketing may be used as a tool to increase the motivation of these employees and create condition so they develop their duties of forn more satisfatory. The endomarketing, with the use of a participatory management and the search of a enhancement of the employee, is one of the main management tools to the success of a prisonal institution. Key words: Endomarketing. Management. People. Motivation.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Projetos fundamentais de Gestão de RH ........................................... 13

Figura 2: Pirâmide de Maslow ........................................................................... 17

Figura 3: Entrada da Penitenciária I de Balbinos .............................................. 22

Figura 4: Veículo usado para o transporte de presos ....................................... 22

Figura 5: Sub – portaria da Penitenciária I de Balbinos .................................... 24

Figura 6: Instalações da Penitenciária I de Balbinos ........................................ 25

Figura 7: Organograma da Penitenciária .......................................................... 25

Figura 8: Grau de motivação............................................................................. 28

Figura 9: Grau de motivação............................................................................. 29

Figura 10: Grau de motivação ........................................................................... 29




Figura 14: Tipo de liderança ............................................................................. 32






LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ASP – Agente de Segurança Penitenciário SAP – Secretaria da Administração Penitenciária

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10

CAPITULO I – A GESTÃO DE PESSOAS E SUA IMPORTÂNCIA NA BUSCA

DE MELHORIAS .............................................................................................. 12 1 GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................... 12

1.1 A satisfação do cliente ............................................................................ 13

1.1.1 O cliente interno ...................................................................................... 14

1.2 As teorias X e Y ...................................................................................... 14

1.3 Gerencia Participativa ............................................................................. 14

1.4 A cultura Organizacional ......................................................................... 15

1.5 Análise do ambiente interno .................................................................... 16

1.6 Motivação ................................................................................................ 17

1.7 Ambiente e motivação............................................................................. 18

1.8 O endomarketing..................................................................................... 19

1.8.1 Planejamento básico de endomarketing ................................................. 20

1.8.2 Empregando o endomarketing ................................................................ 20

CAPÍTULO II – A PENITENCIÁRIA I DE BALBINOS ...................................... 21 2 HISTÓRICO ............................................................................................ 21

2.1 A Penitenciária I de Balbinos ................................................................... 21

2.2 A Missão .................................................................................................. 22

2.2.1 As instalações físicas e as atividades ...................................................... 23

2.2.2 As instalações para os funcionários ......................................................... 24

2.3 Organograma ............................................................................................ 25

2.4 As dificuldades .......................................................................................... 26

CAPÍTULO III – A PESQUISA ......................................................................... 27 3 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 27

3.1 Relato e discussão sobre a motivação dos funcionários............................ 27

3.2 Relato e entrevista feita aos diretores ........................................................ 31

3.3 Parecer final do caso ................................................................................. 35

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PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 36

CONCLUSÃO ................................................................................................... 38 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 40 APÊNDICES ..................................................................................................... 41

APÊNDICE A Roteiro de estudo de caso.......................................................... 42

APÊNDICE B Roteiro de observação sistemática ............................................ 43

APÊNDICE C Roteiro de entrevista aos funcionários ....................................... 44

APÊNDICE D Roteiro de entrevista para os diretores ...................................... 45

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~

Oliveira, Itamar Aparício de

Gestão de pessoas: o endomarketing no sistema prisional: Penitenciária I de Balbinos - SP / Itamar Aparício de Oliveira. – – Lins, 2008.

45p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2008

Orientadores: Paulo Jair Viotto; Ana Beatriz Lima

1. Gestão de Pessoas. 2. Endomarketing. 3. Motivação. I Título.

CDU 658

O47g

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INTRODUÇÃO

Há muito tempo, as organizações, sejam elas quais forem e a que ramo

de atividade pertençam, perceberam que a satisfação de seus clientes é um

dos fatores mais importantes para o sucesso de seu negócio. A partir de então,

instaurou-se no mercado uma verdadeira maratona em busca de, mais do que

satisfazer, encantar o cliente.

Segundo Chiavenato, (1999, p.4), “em vez de investirem diretamente

nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem ...”. Então, o

grau de motivação dos funcionários passa a ser visto como um termômetro que

aponta a abertura da organização para um mercado cada vez mais competitivo.

Descobrir o significado do trabalho e as vantagens que ele trás, torna-se

imprescindível para que o funcionário tenha motivação em desenvolver suas

atividades.

Na contramão de tudo isso, estão os serviços prestados pelo

funcionalismo público, que, na maioria das vezes, é apontado por grande parte

das pessoas como de baixa qualidade e ineficientes. A burocratização de

algumas repartições, somado à utilização de métodos e processos

ultrapassados e a falta de uma fiscalização permanente nos serviços prestados

talvez justifique parte desta insatisfação da população, mas, veremos nesse

trabalho, que a motivação é particular a cada pessoa e o gestor de pessoas

deve fornecer condições para que os seus comandados se desenvolvam.

Para Dutra, (1996, p.137), “a gestão de pessoas até o presente

momento tem se focalizado mais no controle dos recursos humanos do que em

seu desenvolvimento.”

Pode-se observar claramente que quando as empresas buscam

desenvolver os seus colaboradores e os manter motivados, as mesmas

colhem, geralmente bons frutos, principalmente a médio e longo prazo.

Os funcionários do sistema prisional paulista, administrado pela

Secretaria da Administração Penitenciaria – SAP – além das limitações comuns

a todos os funcionários públicos, trabalham com a parcela da sociedade

marginalizada e classificada como de alta periculosidade e o contato com essa

população carcerária cria dentre outros, o fenômeno da prisionização, que é a

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assimilação dos costumes da vida carcerária e o distanciamento dos padrões

sociais normais.

Mussak (2007, p.106) afirma que “um clima saudável aceita a diferença

de opinião, a discussão calorosa e até um certo nível de estresse...”

Buscar o aumento da motivação e uma melhoria na qualidade de vida

dos funcionários pode ser a melhor maneira de fornecer condições para que os

mesmos executem suas funções da melhor forma possível.

A partir do que foi estudado, surgiu a seguinte pergunta:

Até que ponto o endomarketing deve ser usado como ferramenta para a

melhoria da motivação do quadro funcional de uma instituição prisional?

Em resposta a essa pergunta, foi apontada a seguinte hipótese:

Os funcionários do sistema prisional são expostos a atividades de

elevado grau de estresse e baixo nível motivacional e o endomarketing é de

suma importância para amenizar os problemas adquiridos com essas

adversidades.

Com o objetivo de demonstrar na prática a veracidade da hipótese

apresentada, foi realizada uma pesquisa de campo na penitenciaria I de

Balbinos no período de Fevereiro a Setembro de 2008, utilizando-se como

métodos e técnicas de pesquisa: estudo de caso e observação sistemática.

O trabalho conta com o Capítulo I, que trata dos conceitos de Gestão de

Pessoas e o Endomarketing, o Capítulo II que tem um breve histórico do

sistema prisional paulista e da penitenciária I de Balbinos – SP e o Capítulo III

que traz a pesquisa realizada nesta Organização.

Finalizando o trabalho, teremos a proposta de intervenção e a

conclusão.

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CAPITULO I

A GESTÃO DE PESSOAS E SUA IMPORTÂNCIA NA BUSCA DE MELHORIAS

1 GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas é uma das ferramentas mais importantes que uma

empresa tem para aumentar sua produtividade e atingir seus objetivos. As

empresas devem investir não apenas nos tomadores de decisão, mas em todo

o corpo funcional para obter melhores resultados.

Gerir pessoas consiste não apenas em controlar, mas também em

buscar desenvolve-las. Mais isso nem sempre é fácil, principalmente diante da

instabilidade emocional das pessoas e as suas diferentes formas de reações

diante das diferentes situações que o dia-a-dia trás.

A gestão de pessoas deve englobar uma série de fatores que, agindo

em conjunto proporcionam as condições necessárias para as pessoas

desempenharem suas funções.

O mercado sofre constantes mudanças e a cada dia surgem novas

tendências que devem ser acompanhadas pelas empresas. As inovações que

o mercado apresenta, exige das organizações, profissionais bem preparados,

que possam atender, de forma mais satisfatória possível as necessidades dos

clientes.

Segundo Fernandes (1996), “tais inovações exigirão novas posturas,

novos comportamentos, novas concepções sobre a gestão de recursos

humanos.”

Sendo assim, faz-se necessário um projeto fundamental de Gestão de

Pessoas.

Por projetos fundamentais de gestão de pessoas, entendemos, uma

política de cargos e salários, treinamento conectado à ascensão profissional,

plano de carreira, pesquisa salarial, empowerment groups (delegação de

poderes aos grupos), projetos de produtividade, estrutura de endomarketing,

flexibilização hierárquica e a pesquisa de clima organizacional. Tudo isso deve

estar agindo em conjunto para se obter melhores resultados.

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O sucesso de uma organização depende muito das pessoas que nela

trabalha e o desenvolvimento das mesmas depende de uma série de fatores

que devem agir em conjunto, como podemos observar na figura a seguir:

Fonte:www.skywalker.com.br/artigos/imagens/fig3/2008

Figura 1: Projetos fundamentais de Gestão de RH

1.1 A satisfação do cliente

As organizações desenvolvem suas atividades, voltadas a satisfazerem

às necessidades e desejos de seus clientes, que são os que as fazem viver ou

sobreviver no mercado.

O crescimento do mercado e o surgimento de um número cada vez

maior de empresas, faz com que se crie um ambiente competitivo e as

organizações se deparam com um cenário onde já não basta satisfazer, é

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preciso encantar o cliente, é preciso ir um pouco além daquilo que o cliente

espera.

Os clientes cada vez mais estão atentos a qualidade dos produtos ou

serviços que consomem e essa crescente exigência por parte deles exigem

das organizações uma postura de mais empenho e atenção em relação a eles.

1.1.1 – O cliente interno

A melhor forma de atender a clientes cada vez mais exigentes, é a

busca incessante pela qualidade dos produtos ou serviços prestados.

Os colaboradores da empresa são, na maioria das vezes, os grandes

responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.

Nesse contexto, os funcionários devem ser tratados como clientes

internos da organização e tanto quanto os clientes externos, precisam de

motivos para se manterem satisfeitos com organização e colaborarem com ela.

1.2 – As teorias X e Y

Segundo Douglas McGregor, autor da teoria X e da teoria Y, a

organização tradicional, com a decisão centralizada e o controle exterior do

trabalho, se baseia em suposições a respeito da natureza humana e da

motivação do homem.

A Teoria X, afirma que a maioria das pessoas não gostam de assumir

responsabilidades e não se interessam pelo serviço, elas preferem ser dirigidas

e não gostam de trabalhar.

Os gerentes que aceitam a teoria X procuram supervisionar e controlar

seus subordinados com muita rigidez e nem sempre conseguem bons

resultados.

Já a Teoria Y, supõe que as pessoas não são por natureza preguiçosas

e é preciso uma compreensão mais exata da natureza e do comportamento

humano e sua motivação. Segundo essa teoria, as pessoas se interessam

pelo trabalho e o encaram como natural, desde que as condições sejam

favoráveis.

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1.3 Gerencia participativa

Encontramos como uma das formas mais eficazes e que traz melhores

resultados na gestão de pessoas, a chamada gerencia participativa, onde a

principal característica é que as decisões são tomadas diante da obtenção das

opiniões de todas as pessoas envolvidas.

Para que a gerencia participativa ocorra, é de fundamental importância

que a liderança exercida pelo gerente seja uma liderança carismática, ou seja,

que ela tenha sido conquistada e não imposta de forma autoritária.

O líder carismático consegue o comprometimento dos seus liderados e

maior produtividade dos mesmos com muito mais eficiência do que um líder

imposto pela organização e que não leva em conta a opinião dos

colaboradores.

Em geral, as pessoas se sentem motivadas quando visualizam que são

importantes no desenvolver dos processos ou atividades que as organizações

desenvolvem.

Além de administrar as pessoas, o gerente deve buscar desenvolve-las,

incentivando-as a melhorar suas habilidades. O gestor de pessoas deve ter

atenção especial com os possíveis talentos da empresa, sem, contudo, se

esquecer dos demais.

1.4 A cultura organizacional

A cultura organizacional está ligada aos costumes e rituais que a

empresa possui no desenvolver de suas atividades diárias e abrange todo

corpo funcional.

A cultura organizacional tem impacto principalmente na forma das

pessoas se comunicarem e no ambiente criado no trabalho. Esse clima dentro

da organização deve ser o mais saudável possível e as novas pessoas que

vierem a fazer parte da empresa devem ser incentivadas a se adaptarem a

essas normas e costumes.

A cultura organizacional varia de uma organização para outra e é ela

que define o ambiente organizacional, que deve ser trabalhado para se tornar

favorável para que as pessoas sejam mais prestativas e motivadas, o que

resultará em maior produtividade para a empresa. Um bom clima

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organizacional resulta em boas chances de sucesso para qualquer tipo de

organização.

Numa cultura avançada, todos devem falar a mesma linguagem, baseada em

valores consensados. Os treinamentos modernos devem introduzir conceitos

culturais que facilitem o comprometimento, mas não basta treinar por treinar; é

preciso globalizar, atingindo chefias e, se possível, todos os funcionários da

empresa. (CERQUEIRA, 1999)

O ambiente organizacional deve ser projetado com o intuito de criar

condições mais favoráveis para o bom relacionamento entre as pessoas.

Funcionários vindos de outras organizações devem ser logo

familiarizados com as normas e costumes da nova organização e observados

se não trazem algum costume que seja prejudicial ao novo ambiente.

1.5 Análise do ambiente interno

Cada ambiente propicia condições diferentes que podem levar os

funcionários a se motivarem ou a se frustrarem.

Segundo Chiavenato (2003), a ação organizacional nem sempre cria

condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das

pessoas e trazer interesse e satisfação no trabalho.

1.6 Motivação

Normalmente, ninguém trabalha de graça. As pessoas recebem algum

tipo de incentivo para desenvolverem suas atividades e a esses incentivos

podemos chamar de fatores motivacionais.

Como vemos na teoria de MASLOW, o ser humano possui necessidades

que podem ser divididas e hierarquizadas em cinco partes. A primeira

necessidade é a fisiológica, que constitui o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas como alimentação, o sono e repouso, abrigo e outros,

seguido da necessidade de segurança, que leva a pessoa a se proteger de

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qualquer perigo, real ou imaginário. A terceira é a necessidade que as pessoas

têm de serem aceitas na sociedade, de terem amizades, são as chamadas

necessidades sociais. A quarta necessidade é a de estima, está relacionado

com a maneira com que a pessoa se avalia. E por ultimo aparece a

necessidade de auto-realização.

Se o indivíduo tem necessidade de reconhecimento – uma necessidade de

ser visto como uma pessoa produtiva e que contribui para a construção de

alguma coisa – o elogio é um incentivo que o ajudará a satisfazer essa

necessidade. (HARSEY 1974, p. 22)

Alguns fatores materiais como o salário, por exemplo, não garantem

uma motivação permanente dos funcionários, ele pode mantê-los motivados

por algum tempo, mas não constantemente. Percebe-se que outros fatores,

como o senso de utilidade e a satisfação em desenvolver certas tarefas podem

ser mais úteis para melhorar a motivação das pessoas.

Conforme os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são

preenchidos, podem deslocar os desejos das pessoas para aspirações cada

vez maiores.

A figura a seguir mostra as necessidades humanas segundo MASLOW e

a sua hierarquização.

Fonte: www.portaldaadministracao.org/2008

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Figura 2: Pirâmide de Maslow

Pode-se observar que as necessidades do topo da pirâmide não podem

ser alcançadas se a sua base não for atingida.

Algumas empresas não conseguem um bom resultado com estratégias

voltadas aos recursos humanos, justamente por buscarem ir direto ao topo

dessa pirâmide e não atendem as necessidades básicas das pessoas.

Algumas pessoas acham que o dinheiro é motivo para que o funcionário

trabalhe motivado. Ele não deixa de ser um motivo, porém muito complexo. Ele

deve estar associado com todos os outros tipos de necessidades, por isso é

muito difícil de avaliar a sua importância.

Em alguns casos, o dinheiro pode trazer algumas coisas materiais que

posteriormente atinge a outras necessidades. Um exemplo disso é quando um

indivíduo compra um carro esportivo. Isso pode trazer-lhe um sentimento de

sociabilidade se ele participar de um clube de carros esportivos, ou

reconhecimento, como status.

1.7 Ambiente e motivação

Em 1924, deu-se inicio na fábrica da Western Electric Companhy,

localizada em Hawthorne, nos Estados Unidos, uma das primeiras pesquisas

para se avaliar os efeitos do ambiente no desempenho dos funcionários.

Na pesquisa foi separado um grupo de moças que trabalhavam nesta

fábrica e por mais de um ano e meio foram melhoradas as condições de

trabalho dessas moças, como por exemplo, períodos marcados de repouso,

almoços dados pela companhia e semanas mais curtas de trabalho. O

desempenho delas melhorou consideravelmente. Então, repentinamente, foram

retirados todos os benefícios.

Esperava-se que o desempenho delas caísse com essa mudança

radical, mas, ao contrario, a produção aumentava mais e mais.

A resposta para isso não está nos aspectos de produção do

experimento, como as mudanças nas condições físicas de trabalho e da

fábrica, mas nos aspectos humanos.

Graças à atenção que era dada as moças pelos pesquisadores, elas se

sentiam importantes colaboradoras da empresa. Não se sentiam apenas como

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indivíduos isolados, que trabalhavam juntas apenas no sentido de estarem

fisicamente próximas, mas se sentiam membros participantes de um grupo.

1.8 O endomarketing

“Endo” vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para

dentro”. Endomarketing quer dizer, então, “marketing para dentro”, ou

marketing voltado aos clientes internos da empresa, ou seja, os funcionários. É

toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do

público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos.

Segundo Kotler (1998), o Marketing interno é como uma “tarefa bem

sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam

atender bem aos consumidores”, e ainda ressalta a associação estabelecida

entre o Marketing interno, o treinamento e a motivação dos colaboradores para

o atendimento adequado aos consumidores.

O endomarketing deve ser usado para atrair e manter o primeiro cliente

da empresa, que é o funcionário, sempre desenvolvendo melhorias nos

relacionamentos entre os mesmos e a organização.

Para Cerqueira (1999, p.52) “o endomarketing melhora a comunicação,

o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o

comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema

organizacional.”

O endomarketing forma então um conjunto de ações que uma

organização deve buscar desenvolver para consolidar uma base de

comprometimento dos seus funcionários, com o objetivo de criar um clima ideal

de valorização e reconhecimento das pessoas, conseguindo,

consequentemente, maiores índices de produtividade e qualidade.

1.8.1 Planejamento básico do endomarketing

O endomarketing deve englobar desde as necessidades básicas que os

funcionários necessitam para desenvolverem suas atividades, até pequenos

detalhes que os farão desenvolve-las com maior empenho e satisfação.

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Segundo França (2004), dentre as atividades de gestão de pessoas,

Treinamento é sem dúvida uma das áreas que melhor viabiliza as ações de

preparação e desenvolvimento da gestão da qualidade de vida no trabalho.

O treinamento e desenvolvimento pode ser considerado parceiro e

instrumentador das metas de bem-estar no trabalho.

1.8.2 Empregando o endomarketing

O Endomarketing ou Marketing Interno tem se tornado uma ferramenta

de extrema importância para as organizações e a razão de tal importância é

porque se constituiu em um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas

as pessoas que trabalham na empresa na implementação e operacionalização

de ações com o objetivo de criar um ambiente mais saudável no local de

trabalho. O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de

relacionamentos, bem como melhorar a qualidade de vida dos colaboradores

da organização, compartilhando os objetivos da mesma e fortalecendo as

relações, inserindo a noção de que todos são clientes de todos também dentro

da empresas

O endomarketing deve ser aplicado não apenas focando as atividades

diárias, buscando melhorias, mas também deve-se fornecer incentivos aos

funcionários para que a sua qualidade de vida melhore.

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CAPÍTULO II – A PENITENCIÁRIA I DE BALBINOS

2 – HISTÓRICO

A história do sistema penitenciário paulista começa em primeiro de

março de 1892, quando o Decreto nº 28 criou a Secretaria da Justiça.

Até o início de 1979, os estabelecimentos destinados ao cumprimento

de penas privativas de liberdade, no Estado de São Paulo, estavam

subordinados ao Departamento dos Institutos Penais do Estado - DIPE, órgão

pertencente à Secretaria da Justiça.

Em treze de março de 1979, o DIPE foi transformado em Coordenadoria

dos Estabelecimentos Penitenciários do Estado - COESPE, à época com 15

unidades prisionais.

Até março de 1991, as unidades prisionais ficaram sob a

responsabilidade da Secretaria da Justiça. Em seguida, a responsabilidade foi

para a segurança pública e com ela ficou até dezembro de 1992, onde, em

quatro de janeiro de 1993, foi criada a Secretaria da Administração

Penitenciária (SAP), a primeira no Brasil a tratar esse segmento.

Ao todo, a SAP administra 144 unidades prisionais espalhadas em todo

o Estado.

2.1 – A Penitenciária I de Balbinos

A Penitenciária I de Balbinos é uma das mais recentes unidades

inauguradas, começou suas atividades em Março de 2006 e está localizada na

Rodovia de acesso Arcirio Rigotto, Km 2,5 em Balbinos-SP.

Atualmente, conta com de aproximadamente 120 funcionários, na

maioria agentes de segurança penitenciário, que são divididos em turnos

ininterruptos de trabalho, onde se trabalha 12 horas seguidas por 36 horas de

descanso.

Além dos funcionários plantonistas, existem os diaristas que trabalham

nos setores administrativos de segunda a sexta-feira. Existe ainda outros

funcionários, como os motoristas, os oficiais administrativos e os psicólogos

que podem ser encontrados em algumas unidades.

22

Fonte : elaborado pelo autor, 2008

Fig. 3 Entrada da Penitenciária I de Balbinos

O número de detentos que a unidade abriga sofre constantes

oscilações, devido à transferências dos presos, chegada de novos

sentenciados e livramentos por liberdade condicional ou cumprimento da

pena. Mas em média, a unidade abriga entre 1200 e 1300 presos.

Fonte: elaborado pelo autor

Fig. 4 Veículo usado para o transporte de presos

2.2 – Missão

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É um órgão que tem como missão a aplicação da Lei de Execução

Penal, de acordo com a sentença judicial, visando a volta à sociedade dos

sentenciados.

A administração penitenciária, parte integrante do processo da

execução da pena, objetiva tratar e assistir o preso e o internado, prevenindo

o crime e proporcionando-lhes a reintegração à convivência em sociedade.

Deve constituir a base de uma política penitenciária moderna, o

respeito à dignidade do homem, aos seus direitos individuais e coletivos e a

crença no potencial de aperfeiçoamento do ser humano.

Destaca-se ainda como missão da penitenciária I de Balbinos a

reabilitação do preso, através da oferta de trabalho, da profissionalização e

da educação, buscando, simultaneamente, o comprometimento da sociedade

com a questão penitenciária.

2.2.1 – As instalações físicas e as atividades

Os detentos são divididos em oito raios, que possuem oito celas cada,

com capacidade para doze presos cada cela.

Em horários pré-estabelecidos, os detentos são liberados para uma

quadra, chamada de pátio de sol, que se localiza em frente às celas e os

agentes de segurança penitenciário são encarregados de abrir e fechar as

celas nesses horários estabelecidos, bem como permanecer no meio deles,

zelando pela ordem e disciplina e atendendo a alguma possível necessidade

dos detentos, como por exemplo, atendimento à saúde.

As refeições são preparadas pelos próprios sentenciados, monitorados

por um funcionário em uma cozinha localizada próxima aos raios.

A unidade de Balbinos conta também com uma enfermaria que contém

vários remédios, além de aparelhos de inalação, termômetros e outros. E ainda

possui salas equipadas para dentista e médico, que atendem diariamente os

sentenciados.

A unidade possui varias atividades de trabalho para os presos, como a

costura de bolas de futebol e a confecção de equipamentos de proteção

24

individual como botas, que é uma atividade desenvolvida pela empresa

BRACOL de Lins – SP.

No setor que se encontra fora das muralhas, está a área administrativa,

onde trabalham os diretores e funcionários diaristas cuidando de

departamentos como o de RH, finanças e outros.

Por fim, dando acesso a rodovia, se encontra a sub-portaria, que é o

local onde as pessoas que chegam devem se apresentar e são direcionadas à

unidade.

Fonte : elaborado pelo autor

Fig. 5 Sub-portaria da Penitenciaria I de Balbinos

2.2.2 – As instalações para os funcionários

Como instalações para os funcionários, a unidade procura fornecer

materiais necessários para a criação de um ambiente mais confortável e

acolhedor.

A Penitenciária I de Balbinos ainda possui vestiários com chuveiros e

armários individuais, além de refeitório equipado com mesas, cadeiras, pratos

e talheres, freezer, geladeira e televisão. Já existem planos de se construir

garagem para os funcionários deixarem seus veículos e a construção de um

campo de futebol para a recreação dos funcionários em horários de folga

25

Fonte: elaborado pelo autor, 2008

Fig. 6 instalações da Penitenciária I de Balbinos

2.3- Organograma

A divisão hierárquica do quadro funcional da penitenciária se resume

dessa forma:


Fig. 7 Organograma da Penitenciária

Os Diretores de Núcleo de Segurança e Disciplina, também chamados

de chefe de plantão são os superiores imediatos dos agentes de segurança

penitenciária

DTD (Diretor Técnico de

Departamento)

DCSD (Diretor do Centro

de Segurança e Disciplina)

Outras Diretorias Outras Diretorias

DNSD (Diretor de Núcleo

de Segurança e Disciplina







26

2.4 – As dificuldades

Como dificuldades comuns a todas as unidades prisionais do Estado de

São Paulo, a unidade de Balbinos sofre com a superlotação, a falta de efetivo

de funcionários e também a falta de material próprio e suficiente para o uso nas

atividades, além da falta de um treinamento contínuo para o corpo funcional.

27

CAPÍTULO III

A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

Com o objetivo de se verificar o grau de motivação de seus funcionários

e a viabilidade de se implantar ações de endomarketing para melhorar essa

motivação, foi realizada uma pesquisa na Penitenciária I de Balbinos no

período de fevereiro a agosto de 2008.

Para a elaboração da pesquisa foram utilizados os seguintes métodos:

Estudo de Caso: Foi realizado um estudo de caso na Penitenciária I de

Balbinos – SP onde foi analisada a motivação dos funcionários em desenvolver

suas funções.

Observação Sistemática: foram observadas e analisadas as variáveis

que inibem ou aumentam a motivação dos funcionários, como suporte para o

desenvolvimento do estudo de caso.

Método Estatístico: com o objetivo de conhecer o grau de satisfação e

motivação dos funcionários e o nível de gerencia participativa, foram separados

aleatoriamente 40 pessoas em um universo de aproximadamente 120

funcionários e 4 chefes de plantão, num universo de 8 pessoas e foram

submetidos a perguntas no período de Junho a Agosto de 2008.

Utilizou-se também as seguintes técnicas para o desenvolvimento da

pesquisa:

Roteiro de Estudo de Caso – (Apêndice A);

Roteiro de Observação Sistemática – (Apêndice B);

Roteiro de Entrevista para os Funcionários – (Apêndice C).

Roteiro de Entrevista para os Diretores – (Apêndice D);

3.1 Relato e discussão sobre a motivação dos funcionários

Como já vimos anteriormente, a motivação é algo particular de cada ser

humano. Algumas pessoas necessitam de algumas variáveis para se motivar e

outras pessoas necessitam de outras, as vezes totalmente diferentes.

28

Mas o que fica evidente é que o gestor, ou gestores de pessoas tem um

papel muito importante de fornecer ferramentas para que os seus subordinados

se desenvolvam.

A seguir, serão demonstrados, por meio de gráficos, os dados

levantados através de entrevista aos funcionários (Apêndice D), para saber o

quanto os funcionários estão motivados e comprometidos com a instituição.

Perguntou-se:

3.1.1 O que mais te motiva a trabalhar na penitenciária?

60%30%

10%

Salário Estabilidade Status


Fig. 8: Grau de motivação

De acordo com as respostas obtidas, a maioria dos funcionários trabalha

nessa profissão pelo salário e pela estabilidade que o cargo trás.

Como vimos anteriormente, o fator dinheiro não consegue manter as

pessoas motivadas por muito tempo, apontando assim, uma das variáveis que

devem ser analisadas com mais atenção, pois, a pesar do interesse dos

funcionários pelo salário e pela estabilidade, isso não impede que os mesmos

se frustrem futuramente e percam a motivação.

Com essas respostas, fica claro que a necessidade de um significado

para o trabalho não é vista como variável importante por parte dos funcionários,

o que leva a crer, que muitos deles vivem uma grande falta de motivação no

trabalho, mas não sabem a origem desse problema.

3.1.2 Se fosse possível trabalhar em outra instituição com os mesmos

vencimentos você mudaria?

29

88%

12% 0%

Sim Não Talvez



Analisando essas respostas, fica nítida a falta de motivação e interesse

da maioria dos agentes penitenciários pelo trabalho, 88% deles optariam por

outro emprego se tivessem a oportunidade. Foi constatado que grande parte

dos funcionários almeja outra atividade, desde que continue com os mesmos

benefícios, principalmente o salário e a estabilidade que essa profissão

oferece.

3.1.3 O que mais te frustra no seu trabalho?

62%

22%12%

Periculosidade Ociosidade Outros



Foi possível verificar com essas respostas que a periculosidade soma

apenas 22% dos motivos apontados como frustrantes pelos funcionários,

enquanto a maioria, 62% se sentem desmotivados graças à ociosidade que as

atividades diárias oferecem, com procedimentos rotineiros e monótonos, que

geram um aparente estresse.

30

3.1.4 Como você avalia a forma de liderança exercida por seus superiores

imediatos?

20%

80%

0%

Participativa Impositiva Outras



Analisou-se as respostas obtidas e verificou-se que a maioria dos

funcionários não acreditam que a liderança exercida pelos seus chefes

imediatos seja participativa, uma grande parcela dos agentes penitenciários

enxergam a liderança como impositiva.

Com essas respostas, é possível afirmar que muitos funcionários não se

sentem membros participantes de uma equipe, mas empregados fadados a

cumprir ordens.

3.1.5 Como você avalia o desempenho dos Diretores, de uma forma geral?

8%

32%60%

Ótimo Satisfatório Insatisfatório



As respostas obtidas apontam para um distanciamento entre o corpo

funcional e a área gerencial da instituição.

31

A insatisfação da maioria dos funcionários com a direção é justificada

pela maioria deles, por não haver uma compreensão real das necessidades

existentes da profissão.

3.1.6 Você acha possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho?

78%

10%12%

Sim Dificilmente Não



Apesar do notório descontentamento e falta de motivação de muitos, fica

evidente com as respostas a essa pergunta de que uma boa parcela dos

funcionários, 78%, acreditam que, através do desenvolvimento de algumas

ações, a qualidade do ambiente pode ser melhorada.

3.2 Relato de entrevista feita aos diretores

A motivação e o empenho podem variar de uma pessoa para outra, mas a

gerencia tem um importante papel no desenvolvimento dos funcionários e deve

fornecer ferramentas para que os mesmos se desenvolvam e,

conseqüentemente tenham um nível de produção cada vez maior. Isso

geralmente é alcançado quando os funcionários da organização se sentem

motivados no trabalho.

Na seqüência, serão demonstrados, também através de gráficos, os dados

levantados com entrevista aos Diretores (Apêndice D).

3.2.1 Como você avalia o comprometimento dos funcionários com o serviço?

32

25%

50%

25%

Ótimo Suficiente Insuficiente


Fig. 14: Tipo de liderança

Observa-se que 50% dos entrevistados acham que o comprometimento

dos seus subordinados é suficiente, enquanto 25% acreditam ser insuficiente e

25% ótimo.

Apesar de constatar que a metade dos chefes enxerga como suficiente o

comprometimento dos funcionários, eles não aparentam muita empolgação

quando falam do desempenho de suas equipes.

3.2.2 Você consegue motivar seus subordinados?

25%

25%

50%

Sim Não Algumas vezes



Nota-se com a reposta obtida a essa pergunta que a maioria dos lideres

sentem que podem motivar seus subordinados, porém acham essa tarefa difícil

e nem sempre conseguem atingir bons êxitos. Observa-se também que muitos

se frustram quando percebem a desmotivação da equipe.

3.2.3 Você está contente com os resultados da sua equipe?

33

25%

25%

50%

Sim Não Em partes



Verificou-se que 50% dos chefes estão contentes apenas em partes com

os seus subordinados. 25% não está contente e 25% está satisfeito.

A falta de um total contentamento dos chefes com os resultados de seus

subordinados apontam para um possível clima de monotonia e instabilidade

emocional entre as equipes.

3.2.4 Você ouve as opiniões dos funcionários e as levam em consideração?

75%

0%

25%

Sim Não Quase sempre



Segundo essas respostas, os chefes acreditam que estão fornecendo

condições para se criar um clima harmonioso e participativo entre todos os

membros da equipe.

Essa resposta entra em contradição com o que acham a maioria dos

funcionários, que dizem participarem de um sistema onde suas opiniões quase

sempre não são levadas em conta.

34

3.2.5 Você acredita que os funcionários têm tudo o que necessitam para

trabalhar motivado?

25%

25%

50%

Sim Não Quase tudo



A maioria dos chefes considera as condições a que os funcionários

estão expostos, como suficientes para que eles tenham motivação e se

empenhem no trabalho.

3.2.6 Você acha que o funcionário motivado contribui para o bom andamento

da unidade?

75%

0%

25%

Sim Não Às vezes



Segundo o relato dos chefes, a motivação dos funcionários ajuda no

desenvolver das atividades da instituição. Porém, fica aparente a visão deles,

de que essa motivação é um elemento secundário, diante de outras

necessidades que se antepõem a ela. Muitas vezes, a falta da busca de se

aumentar a motivação de um funcionário gera mais frustração ao mesmo.

35

3.3 Parecer final do caso

Os questionamentos feitos nessa pesquisa mostram que um dos

maiores problemas encontrados pelos agentes de segurança penitenciários é a

falta de um significado no trabalho que eles desenvolvem. Fato esse que não é

percebido por quase todos eles.

As respostas obtidas também apontam para um clima organizacional

tenso e nem sempre participativo.

As observações feitas no ambiente de trabalho permitem analisar que os

agentes penitenciários estão expostos a um serviço que necessita de um

acompanhamento, por parte do setor que cuida da gestão de pessoas, voltado

a minimizar as deficiências que o trabalho trás e dar melhores condições de

serviço e de vida para eles.

36

PROPOSTA DE ITERVENÇÃO

Observada as dificuldades comuns aos servidores do sistema prisional,

e a necessidade de fornecer meios para que os mesmos superem as

frustrações e se mantenham motivados no trabalho, fica claro que o

endomarketing é uma ferramenta de suma importância e que não deve deixar

de ser utilizada.

Visando um aumento da motivação do quadro funcional e,

consequentemente uma melhora na qualidade de vida dos mesmos e uma

melhor qualidade nos serviços prestados, propõem-se as seguintes

intervenções:

a) A busca de uma gerência participativa, onde as decisões a

serem tomadas sejam discutidas previamente com as partes

envolvidas;

b) Cursos de formação e aperfeiçoamento periódicos a todos os

funcionários;

c) Fornecimento de materiais úteis ao serviço;

d) Que os cargos de chefia sejam destinados àqueles que

exercem uma liderança carismática com o grupo;

e) Acompanhamento médico e psicológico aos funcionários;

f) A acomodação do número de detentos em conformidade com a

capacidade da unidade.

Além dessas propostas de intervenção à penitenciária I de Balbinos,

propõe-se que para um aumento da satisfação dos funcionários, o Estado,

através da Secretaria da Administração Penitenciária, tenha uma melhor

política de reposição salarial e de transferência de funcionários que trabalham

longe de suas residências, além de um processo de recrutamento e seleção

destinado pelo menos em nível de coordenadoria para evitar o problema de

funcionários tomarem posse em cargos longe de suas casas, onde o

afastamento da família também os levam a perda da motivação no decorrer do

desenvolvimento das atividades.

Destaca-se também, que o ideal seria que todos os detentos tivessem

um trabalho dentro da unidade, o que diminuiria a ociosidade dos mesmos e

consequentemente, a inserção desses indivíduos a sociedade teria maior êxito.

37

Contudo, para que tudo isso funcione com segurança, faz-se necessário

também, que o número de funcionários seja aumentado.

38

CONCLUSÃO

A pesar dos incentivos dados pelo Governo do Estado, através da

Secretaria da Administração Penitenciária e pelos dirigentes da penitenciária I

de Balbinos, verificou-se que alguns funcionários ainda possuem um baixo

nível de motivação e comprometimento com a organização e sua missão.

A presente pesquisa apontou as dificuldades existentes por parte dos

funcionários da Penitenciaria I de Balbinos e a necessidade de se desenvolver

ações do endomarketing com o intuito de combater as causas e os efeitos

desses problemas que levam os funcionários a um desgaste emocional e

consequentemente a falta de motivação.

Verificou-se que os funcionários sentem um certo distanciamento em

relação ao Estado e alguns sentem esse distanciamento até mesmo em

relação a direção local e essa é uma das muitas variáveis que levam à falta de

comprometimento deles.

A pesquisa também teve por objetivo demonstrar que o endomarketing

deve ser adotado de forma bem ampla, tanto em ações dentro da instituição

prisional como a existência de um acompanhamento na vida social dos

funcionários dessa instituição.

Ficou claro que, ações voltadas a valorizar a pessoa do funcionário

contribuem em muito na elevação da sua auto-estima e no conseqüente

aumento da sua motivação. Mas é preciso também, que outras necessidades

básicas, como a segurança dos funcionários e a acomodação dos mesmos em

locais perto de suas residências sejam supridas primariamente.

A pergunta formulada, por sua vez foi respondida, ao ficar demonstrado

que o endomarketing, com suas ações, consegue aumentar e manter o nível

motivacional dos funcionários.

O objetivo da pesquisa traçado pelo autor foi alcançado, visto que, os

referenciais teóricos e a pesquisa de campo demonstram que existe uma clara

necessidade de se fornecer condições para que as pessoas se desenvolvam e

se motivem, principalmente a esses funcionários da Penitenciaria I de

Balbinos–SP, que são expostos a condições de trabalho precárias, perigosas e

insalubres.

39

A pesar de não ser uma organização na qual se fabrica algum produto,

os funcionários da Penitenciária I de Balbinos, assim como a todos os

funcionários de órgãos públicos, precisam ser direcionados e preparados para

atender da melhor forma possível seus clientes, que nesse caso, são, além dos

sentenciados, a população em geral.

40

REFERÊCIAS

CERQUEIRA, W. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucros. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2003. DUTRA, J. Administração de Carreiras: Uma proposta para pensar a gestão de pessoas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1996. FERNANDES, E. C. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. 5. ed. Bahia: Casa da qualidade, 1996. FRANÇA, A. C. L. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Pearson Makron Books, 2004. HARSEY, P . Psicologia para Administradores de Empresas. 2.ed. São Paulo: EPU, 1974. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Atlhas 1998 PAULETE, J.V. Noções de criminologia, São José do Rio Preto, 1998. Disponível em:< http://www.pericias-forences.com.br/Crim_net.htm. > Acesso em: 10 Abr. 2008. MUSSAK, E. Abaixo a intriga. Você s/a: Abril, n 104, p 106. Fev. 2007.

41

APÊNDICES

42

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO I - INTRUDUÇÃO Realizar-se-á uma pesquisa na Penitenciária I de Balbinos – SP, localizada na rodovia de acesso Arcírio Rigotto, Km 2,5 , com o objetivo de se averiguar o nível de motivação dos funcionários (Agentes de Segurança Penitenciário). II – RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE O ASSUNTO ABORDADO Será abordada a motivação dos funcionários da Penitenciária I de Balbinos – SP e identificar-se-á os fatores ajudam a inibir ou a aumentar a motivação desses funcionários. III – DISCUSSÃO Confrontar-se-á a teoria pesquisada e a pratica utilizada pela organização. IV – PARECER FINAL SOBRE O ESTUDO E SUGESTÕES DE APERFEIÇOAMENTO DOS PROCEDIMENTOS UTILIZADOS.

43

APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA 1 - IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: 2 – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 2.1 – A importância da motivação no desenvolvimento das atividades no sistema prisional. 2.2 – A necessidade de fornecer condições para aumentar o nível de motivação. 2.3 – Abordagem da Gestão de Pessoas.

44

APÊNDICE C – ENTREVISTA PARA OS FUNCIONÁRIOS 1 – IDENTIFICAÇÃO Cargo: Sexo: Idade: Cidade: 2 – PERGUNTAS ESPECÍFICAS I – O que mais te motiva a trabalhar na penitenciária? ( ) Salário ( )Estabilidade ( )Status Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. II – Se fosse possível trabalhar em outra instituição com os mesmos vencimentos você mudaria? ( ) Sim ( ) Não ( ) Talvez Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. III – O que mais te frustra no seu trabalho? ( ) a periculosidade ( ) a ociosidade ( ) Outros Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. IV – Como você avalia a forma de liderança exercida por seus superiores imediatos? ( ) Participativa ( )Impositiva ( ) Outras Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. V – Como você avalia o desempenho dos Diretores, de uma forma geral? ( ) Ótimo ( ) Satisfatório ( ) Insatisfatório Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. VI – Você acha possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) Dificilmente ( )Não Justifique..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

45

APÊNDICE D – ENTREVISTA PARA OS DIRETORES 1 – IDENTIFICAÇÃO Cargo: Sexo: Idade: Cidade: 2 – PERGUNTAS ESPECÍFICAS I - Como você avalia o comprometimento dos funcionários com o serviço? ( ) Ótimo ( ) Suficiente ( ) Insuficiente Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. II – Você consegue motivar seus subordinados? ( ) Sim ( ) Não ( ) Algumas vezes Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. III – Você está contente com os resultados da sua equipe? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. IV – Você ouve as opiniões dos funcionários e as levam em consideração? ( ) Sim ( ) Não ( ) Quase sempre Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. V – Você acredita que os funcionários têm tudo o que necessitam para trabalhar motivado? ( ) Sim ( ) Não ( ) Quase tudo Justifique.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. VI – Você acha que o funcionário motivado contribui para o bom andamento da unidade? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes Justifique..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

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