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EL COSTE DE LA EXCELENCIA

¿ D e l c a o s a l a lo g ea

o d e la ló g ic a a l caos?

^Ediciones PaidósBarcelona - Buenos Aires - México

Título original: Le cnút de l ’excellence Publicado en francés por Éditions du Scuil, París

Traducción de Teresa Goñi y Francese Bcllarista

Cubierta de Víctor Viano

l.‘ edición, 1993

Quedan rigurosi/ncntc prohibidu. en li »utoriución «crir» de Ioj (irubre* del •Copyripbr», b i¡0 1« nncin- nci esnhlccidu en lis Icjréi, U reproducción to ttl o ptrcul Je c»r» o bn por au lquicr tredk» n prorcdirrucn- ro, comprendido* U rcpro^n/U jr d trm m ifnto «nforinl(ico, jf I» disrnliwcírtn de cjcmpfucj <lr rila mr<l¡*ntr alquiler o préiam a piiMkot,

© 1991 by Édirions du Scui!, París © de todas las ediciones en castellano,

Ediciones Paidós Ibérica, S.A.,Mariano Cubí, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paidós, SAICF,Defensa, 599 - Buenos Aires.

ISBN: 84-7509*898-3 Depósito legal: B-11.491/1993

Impreso en Gtiuques 92, S.A.,Torrassa, 108 - Satit Ádriá del Besós (Barcelona)

Impreso en España - Printed in Spain

Sumario

P reám bulo ............................................................................................ uIn troducción : La cara oculta de una sociedad de conquista 15

P rimera pacte H A C IA U N A SO CIED A D M ANAGERIAL

1. La gestión , síntom a de la sociedad posm oderna .......... 25Estallido en la sociedad ................... ....................... .................... 26La gestión corno producto-generador de complejidad y abs­

tracción ........................................................................................ 30La empresa como producto-generador de la sociedad........ 33El capitalismo managerial ....................................... ................... 36

2. D e la filosofía de dar-dar a la exigencia de cada día más 39La empresa en transformación ........................................... ...... 39EL m undo de d a r-d ar.................................................................. 41E! paso a la complejidad ............................................................. 44La filosofía de ganar-ganar y el «sistema managinario» ..... 48

Segunda parte LA FILOSOFIA D E LA EXCELENCIA

3. La búsqueda de la excelencia o el reino de D ios en laem presa ........................................................................................... 59El valor excelencia........................................................................ 59La máxima expresión del individualismo ............................... 61Lo máximo de uno mismo ..... .................................................. 62A la búsqueda de la excelencia en la em presa ...................... 63

4. De la excelencia a! caos: vicisitudes en la búsqueda de sen­tido a la vida ....................................................................!.......... 73Reglas para lograr la excelencia ............................................. . 73El obscurantismo y lo mágico .................................................. 76De la excelencia al chaos m anagem ent.................................... 80Claves del discurso managerial .................................................. 82

T e r c e r a paute

EL SISTEMA M A N A G ÍN A RIO

5. La producción de la excelencia .............................................. 93Fundam entos ideológicos: el principio de la excelencia y la

exigencia ética .............................................. ............................. 93Provocación de la tensión ......................................................... 97

6. La movilización p síq u ica .......................................................... 105La adhesión pasional .................................................................. 105U n sistema generador de paradojas.......................................... 107El desgaste del cuerpo y del a lm a ............................................ 112El so ft,y el hará: el deseo y la m u e rte ................................... 115

7. El hom bre m a n a g e ria l.............................................................. 121El homo psychologicus .................................................................. 121U na nueva trascendencia ............................................................ 124El hombre managerial ................................................................. 125La obligación de estar bien: «¿Cómo me pueden preguntar si

me siento satisfecho de lo que soy?» ................................... 128La personalidad narcisista ........................................................... 130Del homo hierarchicus al hombre m anagerial....................... 132

CUAiOA PARTELAS QU EM A D U RA S DEL IDEAL

8. Las enfermedades de la excelencia ............................................141La quemadura interna o la enfermedad de la idealidad ........141La historia de N o e m í.................................................................. ...146Las etapas del derrumbamiento: un proceso psicoorganiza-

cional ...............................................................................................151El funcionamiento psíquico en las organizaciones jerárqui­

cas autoritarias ..............................................................................159Las enfermedades del narcisismo ................................................162

9. La dialéctica del ser y del te n e r ........ .......................................169Ser y tener ................................................. ................................... ...169H istoria de una carrera ........................ ..........................................173Tener o s e r ..................................................................................... ...180

Q u in t a p a r te

EL IN D IV ID U O Y LA O R G A N IZA C IO N

10. E structu ras sociales y estructu ras m entales ..................... 191La institución hecha h o m b re .................................................... 193La reciprocidad de las influencias entre los sistemas psíqui­

cos y los procesos sociales................................. ..................... 197

11. El sistem a psíquico o rg an izac io n a l........................................ 207¿Qué es el sistema psíquico organizacional?.......................... 207Aparato psíquico y sistema psíquico organizacional ........... 211El sistema psíquico managerial ................................................. 215

Sexta parte

LA EX CELENCIA FRANCESA: ¿Q U E ALTERNATIVA?

12. La excelencia a la francesa.......................................................... 227La gestión latina y el modelo del «francotirador»............... 227

1 La ética de las empresas eficientes ........................................... 230H1 caso humes ..................................... ......................................... 233

13. El sufrim iento y la g u e r r a ....................................................... 249La lógica de guerra ..................... •................................................. 249Autogestión y management ........................................................ 255

Conclusión: ¿Q ué hacer? ......................................... ......................... 259

A nexos

1. M etodología de la encuesta ........................................................ 2652. La empresa, un objeco p lu rid isc ip linar................................... 269

Bibliografía ............................................................................................ 279

Preámbulo

Esta obra retoma los elementos de la investigación llevada a cabo por el Laboratorio de Transformación Social (Universidad París VII) dentro del programa «Transformación y salud mental» patrocinado p o r la MIRE (Misión Interm inisterial de Investigación Experimental).

La investigación empírica tom ó como base varias empresas im por­tantes en las que se realizaron entrevistas, individuales o de grupo, a los cuadros y a los mánagers. El estudio se com pletó con un análisis sistemático de los docum entos escritos y ¡as prácticas orales en las gran­des empresas: formularios oficiales, proyectos de empresa, descripción de sistemas de gestión, políticas salariales, políticas de recursos hum a­nos, políticas de formación, puesta en marcha de programas de calidad, manuales de gestión, etc.

En los anexos se adjuntan detalles sobre la metodología seguida así como las diferentes modalidades de cuestionarios utilizados.

Expresamos nuestro agradecimiento a todos los que han contribu i­do a la realización de este trabajo y en particular a aquellos que nos han recibido para hablarnos de ellos mismos y de su empresa. En aras del anonim ato y para preservar el carácter personal de algunas de las informaciones que aquí figuran, hemos om itido en ciertas ocasiones el puesto de los entrevistados así como el nom bre de la empresa a la que pertenecían.

INTRODUCCIÓN

La cara oculta de una sociedad de conquista

En 1982 apareció en los Estados Unidos una obra que obtuvo un éxito clamoroso (más de un m illón y medio de ejemplares vendidos en pocos meses) y se convirtió en el libro de cabecera de un ejército de hombres de negocios. Se trataba de In Searcb o f Excellence, de T. Pe- ters y R. Waterman. Traducido al francés y publicado en 1983 bajo el título Le Prix de lexcellence, el libro consiguió en Francia un notable éxito entre los cuadros de ¡as empresas y llegó a ser una de las obras de referencia sobre las nuevas tendencias de la gestión.

Configurado sobre el ejemplo de las sesenta y dos empresas de ma­yor productividad de la industria norteamericana, el libro intentó re­saltar los principales atributos que caracterizaban a los «excelentes»; haber apostado por la acción, escuchar a los clientes, favorecer la autonom ía y el espíritu innovador, asentar la productividad en función de la m o­tivación del personal y, sobre todo, movilizar a este personal en to rno a un valor clave, una filosofía de empresa y un proyecto concreto con el que todos pudieran identificarse. Simultáneamente, el m ito de la em ­presa japonesa comenzaba a propagarse c impregnaba nuestra sociedad occidental de la necesidad de un estilo de gestión que integrase las me­jores técnicas japonesas para conseguir, precisamente, plantarle cara al desafío n ipón .1 La voluntad de alcanzar !a excelencia, la búsqueda de la calidad total, el logro del «cero defectos» (zcro default), la puesta en marcha de los círculos de calidad, la elaboración de proyectos de em­presa o de planes de productividad In n ido, poco a poco, dando nuevo contenido a todas las prácticas de la gestión... Del «ccro defectos» al «cero respiros»,’ la carrera por lograr una mayor productividad se con-

1. Vcase, por ejemplo, W. O uchi, Tl.vortc Z, f.ú n fa cc ,iti défi ja p o n a , Parts, Irtteré- ditions, 1982, o R. T. Pascale y A. G. Arhos, Le Management cst-il un art japonais?, París, Ediciones de organización, 1984.

2. C cro indiferencia + C e ro respiros = C ero defectos, so lic itaba D u n lo p (em isión televisada, abril 199G).

16 KL COSTE DE LA EXCELENCIA

vierte en una obsesión, y la lógica managerial, nacida en el sector pri­vado, acaba por imponerse en todos los terrenos, incluidos el sector pú­blico y los colectivos de ámbito local, hasta convertirse en el modelo de referencia de la organización eficaz y bien gestionada.

Paralelamente a esta obsesión por la competitividad, otro movimiento va tom ando fuerza; es aquel que se preocupa de la dimensión «espiri­tual» de la empresa y busca conferirle un status de instrumento para 4z el desarrollo personal. Mientras un filósofo francés-1 intenta superar los conceptos «estancos» de identidad o de cultura de empresa y demos­trar que las empresas tienen «alma», y que ésta, lejos de ser una abstrac­ción metafísica, constituye la clave de sus éxitos o de sus fracasos, cier­tas empresas deliberadamente se proclam an instrum entos de mediación para el desarrollo individual: «IBM, el camino más corto entre lo que soy y lo que quiero ser», proclama la publicidad del gigante de la infor­mática.

La empresa toma a su cargo la satisfacción de la necesidad-humana del soy-y-quiero-ser. El famoso «Vuélvete lo que eres» de Nietzsche, que incitaba alTTombre a perseguir su destino, es, claramenté, asunto de la empresa, la cual nos propone un camino seguro para alcanzarlo. En ella, a través de ella y gracias a ella, el hom bre puede (¿y debe?) llegar a ser él mismo.

Pero si la empresa se ve así, ^rovm iora de destinos, recuperando de este m odo una vacante espiritual que difícilmente podrá poner en prác­tica fuera, no puede ignorar que ella es tam bién, en parte, suministra­dora de un malestar que ahora empieza a airearse. Los numerosos ar­tículos que han aparecido estos últimos años sobre el «estrés en el tra­bajo» y la «angustia que aumenta» son los primeros síntomas: «El hombre m oderno, dividido, obsesionado po r su look, su trabajo, su salud, su rendim iento, siente quíTsu^vuTa patina. Los dioses del O lim po ya no contestan, ios sindicatos se adaptan penosamente al nuevo mundo la­boral, las revistas no hablan más que de belleza y juventud sin aconse­jar a sus lectores que primero rom pan sus espejos, los que toman las decisiones las toman y los ganadores ganan. Q ue cada uno se salve como pueda. ¿Resultado? Las encuestas nos lo muestran: «¡Angustia!» escri­be Marie-Ange d’Adler en I 'Evénement du jeudi.* P ronto la cultura de conquista nos pasará su factura: una cultura de ansiedad.5

3. A. Etchegoyen, Les entreprises ont-elles une âme?, Paris, François B ourin, 1990.4. «Je, tu , il angoisse», LEvénement du jeudi, 19-25 ju lio 1990.5. Véase A. Ehrenberg, «L’individu sous perfusion», Esprit, 1988.

INTRODUCCIÓN 17

En el m undo de la empresa ese malestar no se denuncia. Igual que los libros de gestión y que el discurso de éstos, llano, opaco, adaptativo, construido todo él sobre una lógica sin fisuras de productividad y de conquista, el mundo managerial no habla de disfunciones hum anas, de males de empresa, de desajustes físicos y psíquicos. El estrés y sus patologías resultantes están todavía entre las «enfermedades indecoro­sas».6 En una encuesta publicada po r Expansión/ la m ayoría de los di­rigentes a los que se preguntó se consideraban afectados p o r el mal, pero consideraban que se trataba de un problem a de tipo personal, cuyas raíces no estaban en la empresa. Parece como si adm itir que se está es- tresado, deprimido, a disgusto en su piel, insom ne o angustiado, revela­ra una mala gestión personal y pudiera constituir un indicador público de ineptitud o ineficiencia, hándicap seguro en un contexto de lucha por la productividad.

Sin embargo, las señas de esa otra cara del éxito aparecen p o r todas panes. Desde ese mal inexplicable que ataca a los yuppies —esos cua­dros jóvenes de tanto éxito, con síntomas de abatim iento o fiebres inexplicables—, hasta la muerte repentina dé cuadros japoneses p o r ex­ceso de trabajo,8 pasando por el suicidio de un empleado de IBM9 que pone en tela de juicio la «mutación de la personalidad» a la que se en­frentan los empleados de la compañía, se comienza a descubrir aquello que los libros de gestión no mencionan: la sobredosis de la productiv i­dad, la cara oscura de la sociedad de conquista.

La lógica managerial es, pese a todo, tenaz, y la organización le pide al individuo que haga frente a los problem as en térm inos de gestión. Se le invita a que aprenda a «administrar su estrés», del m ism o m odo que ha aprendido a administrarse el tiempo, las motivaciones de sus colaboradores, su familia, su vida... También se le invita a realizarse: «El desarrollo de la empresa pasa por la realización de los individuos que la integran. Tienen que realizarse», declaraba el director de recur­sos humanos de Apple Francia a propósito de la creación de un centro de puesta en forma en la empresa.10

Es precisamente a este nivel de confrontación y de ajuste entre la lógica global de la organización y la lógica individual donde hem os si-

6. N . A ubert, M . Pages, Le Stress profesiionnel, París, K lincksieck, 1989.7. «Stress: deux dirigeants sur trois se disent touchés», LExpansión, 4-17 octubre 1990.8. Véase Le Afonde, 24 noviem bre 1990.9. «IBM, au-dcla du bien et du mal», Chal lentes, abril 1990.10. Véase «Le stress au boulot», L’Express, 23 septiem bre 1988.

18 t x COSTE DE LA K C í: I'.NCÍA

tuado este libro: ¿Qué precio han de pagar aquellos que se comprome­ten a alcanzar la excelencia? ¿Qué ocurre cuando las tensiones entre la organización y las aspiraciones individuales son demasiado fuertes? ¿Por qué y cómo llegan algunos individuos a no poder seguir, a descol­garse o incluso a entrar en procesos patológicos?

Es en esta perspectiva en la que hemos explorado lo que hemos lla­mado «las enfermedades de 1a excelencia», provocadas por algunas or­ganizaciones que funcionan de acuerdo con este modelo, y que parten de la hipótesis de que hay una especie de congruencia entre las formas de organización que se crean así y la estructura psíquica de los cuadros dirigentes que la detentan o que la crean: la búsqueda de la excelencia en el seno de la organización induce a un número elevado de indivi­duos a un desafío permanente para superarse. Responden aquellos cuya historia personaf y cuyo proceso de formación psíquica les vuelve más accesibles a la «tentación de la excelencia». El rol del. ideal del yo como m otor del cambio empuja al individuo a buscar otros sitios distintos a los que le habían sido asignados por herencia."

En dos obras anteriores sobre las organizaciones multinacionales12 y sobre el estrés profesional13 va analizamos los dispositivos que ase­guran la ligazón entre los objetivos de producción y dominación de la organización y el sistema de aspiraciones individuales. En concreto, estudiamos de qué manera las políticas de gestión de personal apunta­lan, captan y canalizan los procesos psíquicos de los individuos que la integran. En efecto, si los procesos sociales y los procesos psíquicos son heterogéneos porque responden a fenómenos de naturaleza distinta, no es por ello menos cierto que existen, entre ambos, vínculos de corres­pondencia y ligazón. La acción de las estructuras sociales sobre los in­dividuos se ejerce por mediación de mecanismos que rigen los proce­sos psíquicos e, inversamente, los procesos psíquicos no generan las organizaciones sociales y sus relaciones, pero se integran en ellas de ma­nera más o menos coherente.

La interacción de estos procesos es lo que hemos querido estudiar analizando los mecanismos sociológicos (políticas de personal, sistemas

11. La herencia —tal y com o nosotros la entendem os aquí— no se reduce ai capital económ ico que c! niño recibe de su familia, sino tam bién ai espita! social, afectivo y cultural que recibe al nacer y cuyos efectos em piezan a producirse denle el com ienzo de su vida. Véase V. de Gaulcjac, <-L'liéritage», Connextons, n. 4 !, I9S3.

12. Vcase M. Pages, M . B onetti, V. de G aulcjac y O. Descendre, U E m pise de l ’nrp;- rtisulinn. París, PUF, 1979.

13. Véase N . A ubert, M . Pages. U' Stress pmfcssionnel, op. cit.

¡NTRODUCCÍONÍ 19

¡teológicos, practicas de gestión...) empleados po r las empresas «exce- ieníes-' y que actúan sobre ei com portam iento y las vivencias de sus miembros, y los resortes psicológicos que estas empresas utilizan en es­pecial para atraer y «producir» el tipo de individuos que necesitan para funcionar.

Tara lograr esto, hemos intentado, en una prim era parte, com pren­der ios fundamentos del m undo managerial y de la sociedad que los sustenta y poner de manifiesto la significación de la m utación que se esta operando desde hace una decena de años.

En la segunda parte, estudiamos de forma más específica la lógica de ia excelencia, tanto en sus fundamentos ideológicos y espirituales como en su desarrollo.

.fcn la tercera parle, desengranaremos los principios del funcionamien­to de eso que hemos dado en llamar el «sistema managinario» (gestión de la psiquis y de la imaginación) y trazaremos ei retrato del «hom bre managerial», producto y productor de este sistema.

La cuarta parte está consagrada a la exposición de casos individuales que ilustran la experiencia personal de individuos que trabajan en em ­presas que funcionan de este modo.

La quinta parte constituye una tentativa de teorización sobre la re­lación individuo-organización a través del concepto de «sistema psíqui­co organizacional».

Finalm ente, en la última parte, ríos preguntamos sobre la posibili­dad de una alternativa al m odelo de gestión que constituye el núcleo de este estudio.

Las empresas que citamos en este libro han sido seleccionadas de entre las más representativas de este modo de gestión para alcanzar la excelencia: la etica de ja excelencia (¡gura en un lugar destacado entre los valores fundacionales de los creadores. Por io tanto, la «gestión para la excelencia» cubro una gama bastante amplia de estilos de gestión, que van desde la gestión «para la calidad- (aquí con gradaciones in term e­dias que llegarían hasta la «calidad total») hasta una verdadera filosofía de la excelencia a todos los niveles, incluido el de la persona com o ente moral. Esta gradación la encontramos en las empresas estudiadas de forma mas individualizada: Hewlett-Packard, IBM, Procter and Gamble, A m e­rican Express y Rank Xerox. En estas cinco empresas se predica, de maneras distintas y de forma más o menos reciente, la gestión para la excelencia o para la «calidad total». En algunas (IBM, por ejem plo) la etica de la excelencia —una excelencia tanto económica com o m oral— es un valor básico, un bastión fundacional alrededor del cual se articu-

20 EL COSTE. DE La EXCELENCIA

lan codos los demás principios organizadores de la sociedad. En otras (Rank Xerox, po r ejemplo), es un valor que acaba justamente de for­m alizare com o tal y constituye el punto final de la puesta en práctica de un proceso de calidad en la esfera de toda la empresa. Y en otros (Hewlett-Packard, p o r ejemplo) se presenta más com o algo práctico que ético y, desde luego, estrictam ente económ ica . .. •.... Estas empresas son todas de origen anglosajón. El modelo aparece

así con fuertes connotaciones culturales ya que son precisamente las empresas relevantes las que sirven para constru ir un arquetipo en mate-

' ria de com petitividad, ganancias y rendimiento y que si su modo de funcionam iento in terno no es aún cuantitativamente dominante sí es una referencia cualitativa sólida en materia de gestión y eficacia. Inten­taremos, p o r tanto, en la prim era parte de esta obra, estudiar si las em­presas francesas son o no representativas de este m odelo y cuáles po- * dxían ser las características de una gestión «a la francesa» o, aún más, «a la latina*, y para ello se sacarán a la palestra los casos de Bouygues, de BSN y de otras empresas francesas. . . . . .

En cuanto a las personas que expresan sus opiniones en este libro, son directivos en m om entos distintos de su carrera: cuadros jóvenes con algunos años de experiencia en la empresa y que siguen una dinámica ascendente; cuadros superiores, bien asentados en la empresa y capaces de hablar de sus distintos aspeaos; cuadros que están a punto de reti­rarse y, ya po r su edad o po r la evolución d i su carrera, habían entrado, según ellos mismos decían, en «vía muerta».

En el capítulo VIII, estudiamos la carrera de una m ujer directiva que ha abandonado m uy recientemente y de forma voluntaria una de las empresas que aquí describimos.

A l tom ar a personas diferentes en distintos m om entos de sus carre­ras y en situaciones psicológicas distintas en relación a la empresa, he­mos podido profundizar mejor en la naturaleza de los vínculos que unen al individuo con su empresa, la evolución que se produce, así como el crescendo-decrescendo de la empresa organizativa.

PRIMERAPARTE

Hacía una sociedad managerial

El termino «gestión», cuya utilización ha crecido c ■ tnestos últimos diez años, engloba una serie de clementi . ;•«.raleza; una estructura organizativa, una serie de pracau:: aireetives, s¡n sistema de representación y. un modelo de personalidad.

1. C om o estructura organizativa la organización m-anagerial es com­pletamente distinta de la burocrática o ¡a tecnocràtica, fundadas éstas so­tare una estructura piramidal y jerárquica, con una clara escisión entre concepción y ejecución, un sistema disciplinario férreo, una rigidez estruc­tural extrema y una dirección por órdenes. °

La organización managerial está basada en un modelo reticular com­puesto por urui multiplicidad de entidades en constante interacción. Cada una de estas entidades se relaciona con Lis otras dando lugar a configura­ciones m uy diferentes adaptadas a circunstancias del entorno, como la zona geográfica, la línea de productos, las necesidades operativas del momento, etc... La dirección por órdenes es sustituida por una dirección de la. que emanan reglas, y provee de información y facilita la comunicación.1

2. Las prácticas de dirección haca: posible que este tipo de estructura pueda funcionar, ya que regulan el interior del sistema perm itiendo la coexistencia de enfoques no siempre compatibles. L t gestión ha de m ediar entre la necesidad de beneficios y los intereses de los empleados, arm oni­zando al mismo tiempo los planteamientos dispares que conviven en el seno de la organización; administrativos, técnicos, jurídicos, financieros o comerciales. 1 ■ • .

La función primordial de la gestión es »producir organización» en el sentido de poner en marcha dispositivos que permitan resolver los conflic­tos que aparecen día a día en el seno de la empresa y lograr una conviven­cia relativamente ordenada entre elementos que se encuentran en tensión permanente.

3. H ay todo un sistema de representación, de percepción de imágenes y de escala de valores, que actúa como sustrato de esta práctica de direc­ción. La gestión (el management,) conlleva una cultura empresarial, un proyecto, unos valores clave, en fin , una ética determinada que será la pla­taforma común del conjunto de trabajadores de la empresa. A continua­ción hay que lograr la adhesión de todos preponiendo un ideal común articulado en una serie de creencias y de principios tales como la legitim i­dad del beneficio, Li preocupación por la persona, dar el mejor servicio

t. V¿üe V. de G iulcjac. <Li o rg a n i/jc ió n m in .i|;c ruU . Or%an¡s¿tion et Manage­m ent en ijuelit)n(s). Colectivo de ciencias hum anas D auphm c, París, L H i r r r u t t in , 1988.

24 HACIA U N A SOCIEDAD MANAGEÍUAL

posible al cliente, la sintonía entre progreso social y progreso económico, la búsqueda de la calidad, etc.

4. Por último, la gestión responde a un m odelo de personalidad basa­do en el deseo de éxito, de ser un luchador, de am ar la competición y el riesgo, de lograr realizarse uno mismo en su carrera, de disfrutar resol­viendo problemas complejos y de participar en los de los demás, de an i­m ara un equipo, de mediar en los conflictos; en definitiva, de ser tenido en cuenta.

El gestor no sólo ha de compartir los valores de la empresa sino que debe, además, saber resolver las situaciones complejas que se vayan presen­tando mediante la aplicación de tácticas propias déla gestión que perm i­tan que la organización evolucione y se adapte a los desafíos que vayan surgiendo. El gestor ha de ser capaz de adaptarse y afrontar los conflictos manteniéndose siempre flexible y abierto, y motivando a sus compañeros a hacer lo mismo.

Estos cuatro aspectos de la gestión (organización, praxis, valores y per­sonalidad) form an un «sistema socio-mental» encrucijada entre lo econó­mico, lo político, lo ideológico y lo psicológico.2 Obviamente, este siste­ma sobrepasa los límites de una empresa de las supermodemas, y parece ser un polo de referencia del mundo desarrollado, motor del liberalismo político y económico, y pauta tanto psicológica como ideológica. ¿Vamos hacia una sociedad managerialf*

En cualquier caso, la gestión es uno de los elementos característicos de nuestra sociedad. Si el control y la disciplina3 fueron los fundamentos de la sociedad industrial, la gestión lo es de la sociedad posmodema.

2. Véase L'Emprise de l'organisation, op. cit.3. Véase M . Foucault, Surveiller et P un ir (trad. cai'L: Vigilar y cascigar, M adrid,

Siglo X X I Esp., 1986).

CAPÍTULO

1

La gestión, síntoma de la sociedad posmoderna

El m undo empresarial ha sufrido una serie de cambios que están directam ente vinculados con las transformaciones que la sociedad ac­tual está viviendo y que afectan a campos m uy distintos,1 pudiendo ha­blarse de:

— mutaciones sociales, con el desarrollo de la sociedad dual, la ma­yor movilidad geográfica y profesional, la dem ocratización de la ense- ñanza, y el cambio radical en la estructura del em pleo (en el año 2000 el 75 % de la población activa estará ocupada en el sector terciario);

— m utaciones tecnológicas, ya que la revolución en la inform ación ha provocado otra no menos im portante de los sistemas de com unica­ción y organización que ha afectado a las relaciones hom bre-m áquina;

— mutaciones culturales que han cambiado las costumbres y los m o­dos de vida, los sistemas de valores individuales y colectivos. La mejora del nivel de vida y el alargamiento del tiempo de aprendizaje en un 4 r en torno com petitivo han llevado a un crecimiento im portan te del in­dividualismo;

— mutaciones económicas que, unidas al proceso de globalización, fusión y concentración de la empresa, provocan una serie de desequili­brios a nivel internacional a los que la empresa ha de responder adap­tándose a ellos. De hecho, su supervivencia depende de su capacidad de aclimatación a un entorno cada día más turbulento.

1. Véase Ph. H erm el, Le M aïuignnent participatifs París, Ediciones de organización, 1988.

26 HACÍA UNA SOCIEDAD M A NACERIA 1.

La gestión es una respuesta a estas mutaciones. Propone una serie de practicas, de valores, de recetas que aparecieron en un prim er mo­mento en la empresa privada (sectores de tecnología punta) y se exten­dieron rápidamente por todo el tejido social. Es a la vez la respuesta y la consecuencia de los conflictos y lis contradicciones que genera la posmodernidad.2

E s t a l l id o e n la s o c ie d a d

La decada de los ochenta estuvo dom inada por la idea de crisis, do cambio, de vacío, de efímero, de individualismo y de búsqueda de me­tas, como si al hombre se le escapara el m undo de las manos.3

La posmodernidad es la heredera del m undo m oderno dominado por las nociones de estructura y de racionalidad, de sistema global, de determinismo macrosodal, de progreso, de verdad científica, de plani­ficación, etc. La posmodernidad nos obliga a interrogarnos sobre nues­tra forma de entender la vida. Lo homogéneo, lo central y lo global son sustituidos por la heterogeneidad, por el reino de lo particular y local.

La sociedad industrial era centrípeta, era el modelo social dom inan­te que imponía al resto sus sistemas de aspiraciones concediendo a la clase dirigente un poder exorbitante, no en vano el m undo entero ha­blaba del imperialismo occidental. La sociedad posm oderna es, sin em- / bargo, centrífuga y poiicéntrica; en su seno hallamos multiplicidad de modelos, de sistemas que conviven de forma más o menos pacífica, lo que da una impresión de desorden v crisis permanentes.

La causa de este estallido social la podríam os encontrar en los cam­bios en los roles y las relaciones sociales, en las ciudades, la familia; en definitiva, en el Hombre y la mujer posm odernos. ¿Quién piensa hoy en día que la estructura de la sociedad gira en torno a dos clases cuya permanente pugna es el m otor de las transformaciones sociales? La con­cepción marxista, esclarecedora para entender la sociedad industrial, pa­rece poco útil para abordar la sociedad de nuestros días. Los movimientos estructurados sociales —según el modelo del movimiento obrero—, que

1. Em picam os el térm ino posm odernidad p a n referirnos a la form a social íjuc si­guió a la sociedad industrial. Este concep to fue em picado con an terio ridad p o r Je¡ui- Fran^ois Lyotard en su obra La Condi tion pnstm ndcrnc (trad. casi.: L i condición pus- moderna, M adrid, Cátedra, 1986).

3. Véase L’Eclatement du social, lib ro realizado en equipo bajo la dirrcció t: deD. Le Gal!. C. M artin y M. H . Soulet, U niversidad de Caen, CRTS, Í989.

LA OLSTtÓN 2 7

se centran sobre un conflicto central y que se organis?•*. en agrupacio­nes que les confieren fuerza y continuidad, han ido ■.; en tío poder paulatinamente. De hecho, estos movimientos parecen encontrarse des­bordados por toda una serie de sacudidas esporádicas que se dan en su seno y que tocan una diversidad de campos: cultura, ocio, ideologías, religión, etc.

Es com o si la sociedad implorase un orden social basado en un m o­delo lineal, jerárquico, unívoco, en el cual cada uno ocupase su puesto de forma estable, identificable y permanente. Formamos una sociedad

^com puesta por miles de grupos en convivencia medianamente arm óni­ca, en que cada uno de ellos comparte con los demás emociones, vínculos y experiencias que bien pueden ser momentáneos o parciales, incluso aleatorios.4 Esta movilidad perm anente de la que disfruta el individuo para pasar de un grupo a otro es la que confiere a las relaciones sociales ese carácter de diversidad, de heterogeneidad y de imprevisibilidad.

Estas relaciones se constituyen sobre apoyos múltiples. La familia, c Lel trabajo y el lugar de residencia siguen siendo los tres polos básicos

pese a haber perdido su carácter de exclusividad e interdependencia. Las relaciones se establecen mediante una serie de códigos según la natura­leza de las actividades realizadas: ocio, música, vacaciones, activismo político, etc... Fruto de ellas es la aparición de grupos, en los que el individuo se implica de forma más o menos directa, en función de unos proyectos comunes. Si antes la pertenencia a un grupo pasaba por unos ritos formales de entrada o adhesión, ahora podríam os identificar un trasiego constante entre distintos grupos de núcleo estable pero con una periferia dúctil, volátil. La noció ru lered tiende a sustituir a la de clase.

En las ciudades, el fenómeno de la centralización desaparece dejan­do paso a una estructura polim orfa en la que los conceptos de núcleo y periferia varían en función de los campos de actividad a que nos refi­ramos.5 Así, hoy hablamos de toda una serie de centros: adm inistrati­vos. culturales, industriales, residenciales, etc. Cada función se organi­za en torno a centros distintos de acuerdo con reglas propias de cada uno. La sociedad centrípeta jacobina basada en aspiraciones comunes (aum entar el nivel de vida, la democracia, la detensa de la nación, de la corona, la paz, la seguridad, etc.) y en un orden estable decae en aras de una sociedad centrífuga que podríam os sim bolizar com o la unión

4. M . M afftsoli, Ir. 'ñmp* tfr.s tnhtt*. I\*rís. M cncÜ cn/K linoljsicck, 19SS.5. P. ViriÜO; L’Espacc critique, l'arís, RoirpÓ!*, 1984.

28 HACIA U NA SOCIEDAD MANAGERIAL

de telas de araña, cada una de ellas con un centro regido por unas re­glas, un lenguaje y un código de valores diferente.

Pasamos de una situación de orden estable a un entorno en el que cualquier sujeción a un código preestablecido crea un pequeño caos en otra parte del entramado.

En medio de esta revolución los individuos «se agrupan» siguiendo unos sistemas de relaciones complejas que, a menudo, se entrecruzan imposibilitando la homogeneidad entre ellos. Si antaño la pertenencia a una cierta clase era el principal bastión para una identidad social, hoy nos encontramos con que el individuo pertenece simultáneamente a toda una serie de grupúsculos en los que se mueve a su antojo mante­niendo una multiplicidad de identidades sociales. La movilidad geográ­fica, profesional, cultural, sexual, afectiva e ideológica contribuye a des- territorializar al individuo debilitando sus raíces culturales, familiares y sociales. El sentim iento de lo efímero, de lo elegido, de lo inmediato, son puntos de referencia frágiles y reemplazan al orden establecido, la historia, la familia y la clase com o elementos estructuradores de las re­laciones.

Esta evolución queda claramente reflejada en las respuestas al son­deo realizado en 1988 por SO FRE a la pregunta ¿tiene usted la sensa­ción de pertenecer a una clase social?, a la que el 56 % de los individuos de la muestra respondieron «sí», contra un 68 % que lo habían hecho en 1976. Jean Pierre Rioux6 hace un comentario sobre las distintas eta­pas que nos han llevado de «la lucha de clases a la sociedad blanda»: «el aumento de los salarios, el rendim iento productivo, nuevos puestos de trabajo de contenido indefinido y una nueva forma de gestión y de reparto del capital que difum ina la jerarquía dificultando cualquier re­presentación de rango que pudiera existir en el trabajo». Esta confu­sión o «interferencia» en las categorías no quiere decir que las desigual­dades hayan sido eliminadas o que ya no haya diferencia de clases, sino que los signos de distinción o sim ilitud que alimentan el sentimiento de pertenencia a una clase determinada son cada día más imprecisos, más cambiantes y débiles.

Los jóvenes son el ejemplo más claro. Para ellos' los com portam ien­tos de clase vienen determinados tanto p o r factores culturales y fami­liares com o por el entorno social próximo y el hecho generacional. Cada individuo tiene ?ase sí y frente a ios demás toda una gama de modelos de com portam táató que aflorarán en virtud de las circunstancias exter-

6. Véase Lje M onde, agosto do 1988.

LA GESTIÓN 29

ñas: «Influenciado por el entorno, el niño sólo puede encontrar su iden­tidad buscándose en la mirada cambiante t imprecisa de los que le rodean»/

Se ha empleado el término «bricolaje»8 de forma m uy acertada para tratar el tema de la construcción de la identidad. Realmente, ésta se edifica basándose en referencias múltiples y cambiantes, uniendo elementos he­terogéneos para conseguir una imagen (un look) seductora que nos dé seguridad.

La sociedad moderna deja a cada cual para que busque a su antojo la marca identificadora que prefiera. Los antiguos fundamentos de iden­tidad eran intrínsecamente sociales; el oficio, las convicciones religio­sas, la pertenencia a un grupo político, el status en.el entorno local, etc. Son todas estas marcas, estas señales, las que están en proceso de cambio, en movimiento inquietante: «Existe un peligro real de que el actual estado de cosas lleve a un movimiento ciego, sordo y m udo de Ji<f las masas abandonadas a su propia dinámica. Al final del camino llega­remos a la paradoja de un individuo liberado de toda atadura, pero des­provisto de toda individualidad; un sujeto dispuesto a unirse a cualquier grupo asumiendo la personalidad que se le proponga antes que quedar­se solo o pelear».9

En realidad, la tesis del individuo liberado de toda ligazón no es nada convincente.10 Pese a que parece que pierde todas sus ataduras tradicio­nales no se encuentra en el vacío. La movilidad profesional y el anoni­mato urbano le transforman en alguien más difícil de vincular de for­ma estable a un grupo, pero eso no significa que se haya desprendido ^ de todas las ligaduras sociales. De hecho, es «la sociedad la que ha cam­biado y son las organizaciones de todo tipo las llamadas a llenar ese vacío mediatizando las relaciones sociales». A hora son las organizacio­nes las que dan a cada individuo su status social. El éxito social de una persona está íntimamente ligado a su profesión, es decir, a los mecanis­mos de orientación y de selección determinados po r el aparato educa- tivo, la empresa y la administración.

El desarrollo de la cultura de empresa es un síntom a de la irrupción del factor organizativo en la sociedad. Aparece así, jun to a la identidad personal y la social, la identidad organizativa, cada día más im portan-

7. P. B lanquarr, «Sur la piste de l 'h o m m e tnoderne», Espace temps, n . 37.8. C . Lévi-Strauss, Séminaire sur l ’identitc, Parí», G niisct, 1977.9. L). U enaux, «Individualismo et m odernitc«, Espace lemps, n . 37, 1988.10. G . M ondct, 54 Millions d ’individus sant appartenance, París, R . Laífoiu, 1983.

JO ! I Ai JA UNA SOCIEDAD MANAGI-.R1AI.

(e. f;rcntc a la multiplicidad de tendencias que surgen en los grupos so ­ciales en las ciudades, la gestión se transform a en un modelo de refe­rencia mezcla de pragmatismo e idealismo. Se presenta com o una ter­cera vía superadora de la arcaica concepción del enfrentamiento perpetuo entre patrones-trabajadores o amos-explotados. Proponen negociar, so­lucionar las paradojas. La gestión funda sus bases en el m érito indivi­dual, la adhesión, la negociación, la autonom ía de cada individuo, la % movilidad, la adaptabilidad, la comunicación, la motivación, la calidad, la noción de proyecto, de autorregulación, etc. Sobrepasa el campo de la empresa im pregnando la familia," la cultura, la educación, el depor­te, los mediaTde comunicación, etc.

El hombre pasa a ser el recurso a explotar, un capital al que hay que sacar frutoT Los estímulos que conducenTcada individuo a su reali­zación personal a través de la búsqueda del éxito profesional son los sín­tomas masTclaros de cómo nuestra sociedad está cambiando su concepto hacia el de una «sociedad managerial12 en constante búsqueda del éxi­to, en la que las superwomen, los yuppies y los golden boys son los reyes».

L a g e s t i ó n c o m o p r o d u c t o -g e n e r a d o r d f . c o m p l e j id a d y a b s t r a c c i ó n

Para buscar el origen, la fuente del pensamiento y la praxis manage- rial no hay que ir muy lejos: no tenemos .más que desviar nuestra mira­da hacia las organizaciones hiperm odernas, abanderadas de la eficacia económica ytecnológica y percibidas com o modelos a imitar.

Mencionamos anteriorm ente la necesidad po r parte de las empresas de una gran adaptabilidad al entorno mutante com o condición sineqwt non para sobrevivir. De su velocidad de reacción y acomodación a la nueva situación económica que se presente dependerá el éxito o el fra­caso. La competencia cada día más intensa obliga a las empresas que , desean triunfar a aum entar su eficacia especializándose en aquellos seg- mentos de mercado en los que podrá alcanzar gracias a la calidad total, la excelencia.

Com o nos señala H ubert Landier,1' vamos hacia «una complejidad

11. Vcasc V. D e Gaulejac, »M oces de prodtiction ct m anai;em ent fnmili.il», U S cxc du pnttvoir; obra realizada en eq u ipo bajo la dirección de N . A ubert, E. Enrique?, y V. de Gaulcjdc, París, Épi, 1986.

12. J. D o n íd o t , «N ouvcaux mccanismcs», Es/>rit, n. I I , noviem bre do 19X7.13. H . Landier, l'Entrcprisepolyccllu/jirc, París, Ediciones de o rgan ización , 1987.

: a u rsT iO N 31

creciente tanto en el seno de la empresa com o en las ’ •.•‘enes <*ue ésta mantiene con el entorno». En los sectores en que ¿a cc-moatencia es cada día mayor, la necesidad de lograr más eficacia conlleva cambios en la estructura global de la empresa hacia una mayor complejidad, ya que si, por un lado* sus funciones externas e internas se van diferen­ciando, por otro, cada día es más clara la necesidad de la integración. H oy nadie duda de que el modelo de empresa piram idaly jerarquizado está condenado por su falta de adaptabilidad, su rigidez, ante un entor­no cambiante. El modelo de la empresa policelular o «reticular->! gue

v aprovecha las sinergias del trabajo conjunto de lógicas especializadas (com ola financiera, la comercial, latécnica, etc.) se im pone sin dificuL

j tad. Cada una de las células crea su propia red en función de su misión: ' marketing, control de gestión, recursos humanos, etc. Cada una de ellas

desarrolla normas, reglas de funcionamiento únicas, e invita a las otras a comunicarse de una determinada manera siguiendo su código, su m o­delo, sin tener el suficiente poder para im ponerlo a las demás. El poder lo tiene el centro, el gestor que encuentra un denom inador com ún y consigue com binar las distintas lógicas existentes en la empresa en for­ma de un código síntesis de todos los demás.

La electrónica, la informática, la «mecatrónica» en las fábricas, la expansión de los PC en las oficinas, acelera aún más la caída de las es­tructuras piramidales. «La biotecnología permitirá la proliferación de las pequeñas y medianas empresas hiperespecializadas que coexistirán con las grandes firmas. Las empresas serán unas grandes estructuras muy flexibles organizadas en módulos que estarán en contacto con sus pres­tatarios p o r medio de una diversidad de lazos.»13

Las empresas modernas no tienen fronteras fijas; son sistemas que conectan entidades autónomas e independientes. Cada célula requiere una serie de herramientas y conceptos hiperespecializados y, sin em ­bargo, no puede funcionar si no es en estrecha colaboración con las otras. Cada rama productiva precisa a la vez, de gran au tonom ía orga- nizacional y de toda una red productiva vinculada con el servicio fi­nanciero, el comercial, el de márketing, el administrativo, etc. que le aseguran de forma permanente la información y los medios que le sean necesarios.

14, Véase V. de G aulcjac, «L’en trepríse nianapérialc*, O rganisatton el M anagem ent en qucsdnns, C olectivo de ciencias hum anas D aupninc, L 'H arm attan , París, I9S8. Véa­se 1 am blen E. M orin , «O rganización y cambio.-. Snciologic. París, Fayard, I9S4.

15. C- S to ffa e s Fin: de mondes, París. 0:3¡lc Jacob. I9S7,

32 HACIA U N A SOCIEDAD MANACER1AL

Las tecnologías modernas conform an un entramado m uy complejo en el cual cada entidad depende de una red y cada red de un sistema, dependiente a su vez de una organización. Las organizaciones, a su vez, están imbricadas y son interdependientes entre sí. Asistimos a un do­ble cambio de descentralización y posterior centralización que altera de forma considerable el reparto de poder. Sí por un lado los técnicos, los empleados y los cuadros tienen plena autonomía en la organización de su trabajo, la delimitación de su com etido o en la forma de cum plir con los objetivos a alcanzar, su libertad de acción esta limitada p o r la necesidad de adecuarse a los objetivos y a los procedimientos de sus interlocutores, con los que están abocados a una comunicación per­manente.16

Con los avances informáticos lo realmente importante no es ya sa­ber utilizar el ordenador sino ser capaz de diseñar los programas, con­cebir las bases de datos, antes que el cóm o acceder a ellas. La carrera tecnológica aumenta la necesidad de un m ayor número de técnicos es­pecialistas^ La antigua separación entre concepción y ejecución ha de- saparecido v l i o ^ T incír^dúo^Ra de ser capazüe realizar ambas labo- res7 <<Los7)rderrador¿rEacen que el hom bre y la maquina se confundan; íaTinteligencia supone_sinergia, interactividad. Los ordenadores perm i­ten una velocidad (cálculo en tiem po real) inhumana: El hom bre ha creado un universo que le sobrepasa, en el que es desterrado de síT ceritró>l7'Lás rmévastecñologías modifican las fronteras jin tre pensa-^ miento y récnTcaTT íem po atrás, la tecmca enTlmH~aplIcacion dejos, descubrimientos científicos guiada por el pensamiento; aíiora, el sa- blo/científico ya no es el sujeto del conocim iento sino que este emana ele una~co'mplcja red de especialistas, ordenadores, b^nujsjie..datos, sis- ie~n ásoi|> an i za t i vos y flujos Je inform ación

Se habla entonces de unos «sistemas de información y de comunica­ción en la empresa» como conjunto de conocimientos y saberes, de pro­gramas y de soportes técnicos que, integrados en redes, transforman los procesos productivos y las formas de distribución tradicionales.

Presenciamos el nacimiento de una nueva era en las relaciones entre el hom bre y la máquina. La com binación individuo-nuevas tecnolo­gías da lugar al nacimiento de toda una generación de técnicas nuevas, com o la telemática, ia oíimática, la informática, la robótica, etc., que,

16, Véase M. Pagés, M. B one tti, V. de G auiejac, L'Empriie de lorganisudori, París, PU F, 1979.

17. P. B lanquan, Sur la piste de l ’bornrne rnodeme, up. cit., pág. 64.

LA GESTIÓN 33

a la vez que canalizan el saber humano, definen las tecnologías que será necesario potenciar para su pleno desarrollo. Es precisamente esta evo­lución uno de los factores determinantes en la mutación de las (elacio­nes entre el individuo y las organizaciones o empresas, presenciamos el nacj m ien to d e un ser híbrido, m itad hombre m itad organización, del que el manager es el arquetipo. Su rol es crear disposnivds'qüé“fácíl¡ten la comunicación entre los distintos elementos de la empresa sin frenar su evolución propia.

La introducción de las nuevas tecnologías exige, en el seno de la o r­ganización, ductilidad, comunicación horizontal interactiva, dispositi­vos adaptables para resolver los problemas, puesta a pun to de procesos pluridisciplinares, reciclaje permanente, cuestionamiento del anacróni­co sistema de calificaciones, creación de nuevos puestos intermedios, traductores para lograr la comunicación dificultada por lenguajes hiper-

_ especializados, etc... En este nuevo marco, el mánager o gestor sería un productor de organización puesto que con su trabajo prevé y crea nue-

, vas técnicas, nuevos procedimientos, nuevos sistemas de orden adapta­dos a esas transformaciones y capaces de aprovecharlas.

La EMPRESA COMO 1‘RODUCTO-CENERADOR. DE LA SOCIEDAD

Estos cambios propios de las empresas punteras influyen en el con­junto social. El conjunto de estos elementos contribuye a que las em ­presas creen sistemas organizativos que les permitan funcionar. El hi- perdesarrollo del fenómeno organizacional (empresarial) nos lleva a rem itirnos a la visión sociológica que considera la empresa como un hecho social, algo proclucidojw r la sociedad. Este punto de vista era propiodeTcapitalism o industrial; sin embargo, las sociedades pOsmo- dernas se enfrentan con un paradigma: la empresa es un cleme n ta c e j- tral de la producción de la sociedad.

CitaruTcTa R. SamsauHeu y a D. Segrestin: «El entorno lleva a conce­bir la empresa como un punto de relevancia social a la hora de estable­cer un nuevo orden en las relaciones sociales».18 Según se van debili-

... tando las referencias sociales, la empresa se afirma como centro generador • cléldenndad . P o r supuesto, eTTeñoiiieno^a existía en la sociedad in­

dustrial, sólo que entonces se articulaba fundamentalmente en la per-

18. R. Sam saulicu, D. Segrestin, «Vers une théorie sociologique de l’entreprise», Sociolugie du traziad, n. 3, 1986.

.54 HACIA UNA SOCIt-'DAIJ MANAGERIAl.

tenencia a una clase determinada, m ientras que ahora se trata de identi­dades polimorfas rn las que_ e|...JiñcTclc^la clase soci.iTño es mas’qñc üfío elitre^mTJciios otros: «Ni el antiguo status jerárquico yproíesional,

‘ni el antagonismo de clase basado en la lucha social para aliviar las pe­nurias, sirven ya com o referencias sociales creadoras de una identidad coIcctiva».19 «El funcionamiento de un sistema simbólico fundamen­tado en una clasificación de los cuadros pierde el valor tanto económ i­co como cultural.»20 La empresa pasa a ser as? generadora de la identi- dad: se j u b k .de ella como «la nueva parroquia», de familia, de cuitara., eíc. R. Sainsaulieu y D. Segrestin se preguntan: «¿Dóndq se genera el hecho social? ¿En la sociedad en conjunto, de la que la empresa no se­ría más que un polo de enfrentamiento y de reconocimiento? ¿En la empresa exclusivamente, determ inando una sociedad básicamente so­cio profes ion al?».

La sociología industrial, influida por la teoría marxista. analiza la empresa principalmente com o lugar en el que se reproduce el antago­nismo de clases basado en la irreconciliabiJidad entre capital y trabajo. Desde, esta perspectiva, un cambio social implica un cambio en la pro­piedad de los medios de producción, cosa que sólo se puede lograr a partir de una inversión en la relación de fuerzas que existe entre las dos clases sociales.

Sin embaído, este análisis om ite dos elementos:

— la autonomía del fenómeno organizacion.il.. Este viene condicio­nado por las necesidades de producción, el desarrollo tecnológico, el funcionamiento de los dispositivos de poder en el seno de la empresa, las distintas estrategias de los actores, etc. La tecnocracia y la burocra­cia son síntomas claros de la extraordinaria importancia de este fenó­m eno en la sociedad de nuestros días;

— la regulación jurídica y financiera y las nuevas tecnologías lian alcanzado u n ta importancia que lian desplazado a un segundo plano las reglas de com portam iento social, y las han vuelto más abstractas y difusas.

Por el contrario, el análisis marxista acierta de lleno cuando cita el factor económico como el determ inante para com prender ias transfor­maciones sociales. Es el paso del capitalismo industrial al capitalismo

19. P. Bernoux, Socialogie da orga'iÍ!.it.in:ts, París, !"d. <Iü Senil. J9K5.20. L. Boltanski, Les Qidres, París, F.ri. ile M inuit, 19.S2.

LA GF.STIÓ!

financiero el que marcó la evolución de la sociedad industria! a la pos- moderna. T',l grado de complejidad en las relaciones sociales y econó­micas de una sociedad está en función directa del que hayan alcanzado las organizaciones. El Estado, las organizaciones internacionales finan­cieras y las multinacionales han desarrollado unos mecanismos muy complejos para gestionar las relaciones entre capital y trabajo. Para la defensa de los intereses tanto personales como colectivos es necesario primero organizarse y después pelear por la institucionalización de la organización.21 .Asistimos así a un amplio proceso por parte de las or­ganizaciones como mediatizadoras de las relaciones sociales.

^~TW ~ejcm pló7 cl status socíalTlc una persona está estrecham ente uni­do al lugar que ocupa en una empresa. El origen social sólo influye en el m om ento de comenzar la vida profesion,il;_dcspués pierde im­portancia sobre todo en las empresas manageriales, que favorecen la mo­vilidad de form a importante. Para un número cada día m ayor de perso­

g a s , la carrera profesional es determ inante en su trayectoria social.El gran e rro r queTian cometido los análisis estratégicos, funciona-

listas, fue estudiar las organizaciones o los com portam ientos hum anos desvinculados del discurso económico, como si los fenóm enos socio- culturales o ideológicos fuesen independientes de el. Si el dato econó­mico es indispensable para com prender las mutaciones en los com por­tamientos, no podemos dudar de que son las empresas las mediadoras que pasan a ser así también motores del cambio. El M anifiesto de 1S48 proclama «la lucha de elases como el m otor de la historia»; nosotros proponemos modificar la fórmula diciendo que en la sociedad posmo- derna, las organizaciones son el motor de la historia.

El poder no pertenece va a una.clase dom inante sino al en tram ado de la o rganización que controla la aparici¿n_de u na nueva dase cliri­gente. F.l poder de los inp managers no se apoya en la b c ry ic ia_fam i ha r o la propícJacTcIet capital, sino en*su carrera estudiantil y profesional. I^TpTÍG (di recto res gen e ra 1 es) no son patrones accionistas sino asala­riados de lujo por los que pelean las empresas. Los viejos capitanes, los grandes empresarios, van desapareciendo y dejando paso a una nueva liorna í i de aventureros en Bolsa que, asesorados por expertos financie­ros, son capaces de gestionar inmensos hofdings y lanzar OPAS; as!, Max­well, G oldsm ith, Tapie y Pebercau han sustituido a Boussac, Dassault y Empain en el panteón de los grandes patrones.

Dejando a un lado a estes financieros inigualables, el resto de los

1 '. Vi'..is<2 V. de v íoj ic, M . B onc'íí, t. í-:?*w*. /;/•v ' • ? ) P.*rís, Svros. 19^7-

36 HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

cuadros de una gran empresa reciben su poder de la organización mis- m a.Este poder no va unido a la persona sino ai puesto, y se transmite no pox,lterencia sino de acuerdo con las norm as internas de la empre- sa¿ po r lo que no es extraño que la lucha por los puestos pucdíTllevar al puntada.poner en duda la existencia de solidaridad en el seno de una mjsma.chise social. Los miembro;Ld£-la-oligarquía financiera y de la tec- noestructura managerial provienen todavía de Ta clase dommañie; nó oEscance. la distribución de los puesios de trabajo en la sociFclalposnw- dem a no se_ hace atendiendo al origen social (Ídem i Jad Hereditaria) y síen_función de la lógicajnterna de la organización (ideheidad adquiri- da). U n determinado puestajgfliaem presa exige una capacitación y unas cualidades que el origen social no garantizan. Las organizaciones pro­ducen sus propias reglas de juego y tienden a intentar imponerlas a toda

la sociedad-

E l CAPITALISMO MANAGERJAL

La ley del beneficio continúa siendo el elemento m otor de la socie­dad managerial y para lograrlo se concentran las fuerzas en dos polos: el individuo y la empresa.,Se invita a cada persona a que aproveche sus talentos y a que intente alcanzar la excelencia en todoslos terrenos para locua l la emprcs:alé~propone medir su realización personal en función délos resultadosJinancwnw de la firma. Ya no'Hay antagonismo entre el~Beneficio individual y el de la empresa; el^capitalismo managenal consiguej£su:ux£Ja.coii£tou.Mcíón trabajo/capital puesto que:

— el trabajador no se siente explotado; se le ofrece la posibilidad de ser su propio patrón, de dirigir su trabajo;

— el control de la empresa no se obtiene con la propiedad del capital, sino que es la especialización en su funcionamiento lo que permite contro­lar al capital.

Ya en nuestro libro L’Emprise de l'organisation propusimos esta hi­pótesis: «TLTX supone llevar la mediación entre capital y trabajo a sus más altas cotas y alcanzar la síntesis perfecta y definitiva en algo que en otro tiempo fue un antagonismo» (pág. 22). Esto que en aquella época era una característica particular de TLTX lo podem os predicar hoy de todo el sistema económico moderno. En el sistema capitalista clásico el capital controlaba la organización; hoy asistimos al fenóm enojnvei;

LA GESTIÓN 37

so. Lranyois M orin22 resalta cuatro puntos m uy significativos en esta evolución:

— la disociación que se ha producido en el seno de las grandes em ­presas entre quien ostenta la propiedad y quien ejercita el poder y que ha acabado con la sensación de responsabilidad patrim onial;

— la generalización de la propiedad autocontrolada. Los dirigentes que no son propietarios se aseguran la mayoría gracias a una serie de técnicas, com o por ejemplo incitar a que los empleados posean accio­nes, la emisión de acciones sin derecho de voto para los pequeños in­versores, la concesión del voto doble para las acciones controladas po r los dirigentes, o la autocartera (hacer que sociedades filiales o interpuestas compren acciones de la matriz);

— la tecnocratización del poder. El autocontrol del capital perm ite a los dirigentes asegurarse la permanencia autogestionando su propia legitimidad. Los consejos de administración están compuestos de una parte por los administradores internos, que son los altos dirigentes que se dedican a gestionar la propiedad autocontrolada, y po r otra p o r los administradores externos representantes de las sociedades filiales y gru­pos de amigos, que han contribuido al control de las acciones;

— el auge del poder financiero. La capacidad de movilizar recursos financieros es una arma estratégica básica. El éxito de una empresa de­pende de la capacidad de hacer frente a un golpe financiero o desenca­denarlo.

I.o interesante no es aum entar la producción sino lograr una mayor rentabilidad del capital. Por esta razón, la mayor parte de las 0 1 ‘AS que se realizan responden a razones de tipo financiero antes que de tipo

.industrial. La especulación es un elemento fundamental para ganar d i­nero y, por ende, para lograr el éxito.23

El término «sociedad anónima» nunca fue más justo ya que nos hace ser conscientes del procescuáe diseminación del capital, de disolución de la propiedad, de despersonalización del poder, que se ha producido.

22. K M orid , «Grandes cnrrcprises: íorieresse ct légiiiniicé», Le Monde, 26 de m ar­zo J e 19SS.

23. “Toda la econom ía m undial descansa hoy en día sobre inm ensas pirám ides de deudas... La especulación en divisas o co n acciones ha convenido al m u n d o en u n vas­to casino con mesas de juego repartidas p o r toda la geografía del p laneta-, M. Aliáis,«1 c tleau du ciedn-», Le Muiide, 27 de jum o de 1989.

3S HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

Así, los accionistas son hoy representantes de otras empresas, personas jurídicas, y no" pers o n asTísicas que administran su patrimo'nió personal.

La empresa managerial lleva el autocontrol sóbrela organización al extremo mediante las stock-options o, lo que es lo mismo, vendiendo a los empleados acciones a precios ventajosos, o remunerando parte del salario mediante acciones de forma que la organización llegue a ser su propia dueña. Esto tiene claras ventajas:

— se protege contra una tentativa de toma de control externa, lo que supondría someterse a otra ideología distinta de la propia;

— al ser los empleados.a u n jru smo tiem po trabajadores y caprtaHs- tas no hay explotación, ya que trabajando para la empresa en realidad se~tm>aja para uno m ismo: son trabajadores-patrón;

— los dirigentes tienen más posibilidades de seguir siéndolo puesto que están donde están a la vez por ser representantes de los trabajadores- accionistas, y por ser patrones de la empresa con autoridad sobre los empleados.

C uanto más se asciende en la organización más se funde uno con ella, puesto que más que estar dividido entre las exigencias del negocio y los criterios del personal, unas y otros entran en sinergia reforzándo­se mutuamente; el trabajador tiene interés en trabajar para aum entar sus ganancias como accionista; los accionistas pueden conocer en cual­quier m om ento la productividad de las tareas puesto que son ellos los que las realizan.

En enfrentamiento entre capital y trabajo, que siempre había teni ­do com o campo natural la empresa, pasa a producirse en el interior del individuo, q u e se d e bate entre su tendencia a trabajar menos para protegerse y escapar de las cxjgcqcias-diL j^igpresáry su inclinación ¿ T ra b a ja F c a d a m á s para aumentar sus beneficios y mejorar siempre los resultados.

C A P Í T T T i O,A»Á ¿i. u

De la filosofía de dar-dar a la exigencia de

cada día más*

Tras un esbozo de las bases sobre las que se apoya la filosofía de la empresa managerial, en este capítulo describiremos de forma más con­cisa los cambios que se producen en la gestión y que tienen com o cau­sa la mutación en el entorno externo c interno de la empresa. E xpon­dremos las implicaciones que a nivel humano, y en términos de desgaste psicológico, tienen estos cambios y cóm o hemos pasado del im perio de una filosofía que podríamos llam ar de dar-dar a una de ganar-ganar, acorrí paña J a d e una exigencia de arda dni más.

L a EMPRESA EN TRANSFORMACIÓN

Los cambios en la estructura de la empresa han ido acom pañados de una transformación en la forma de gestionarla. C om o señala Jcan- Christian Fauvet,' gestionar una empresa supone recanalizar las ener­gías individuales hacia una fuerza única óptim a, tanto en el plano eco­nómico com o en el plano social; supone «el paso de la m ultiplicidad a la unicidad, de la heterogeneidad a lo homogéneo, de lo disperso a lo concreto». Para conseguir esc proceso la empresa ha utilizado estra­tegias sucesivas. La primera es la de la imposición, «que actúa de forma

* U na p r im e n versión de este cap ítu lo apareció en la revisu ( jw n rx io tts , n. M , (liciemhn: Í9S9.

1. J.-Cli. Fauvet, «La culture et le projet (í cm reprise*. duop. a i . , G . Biollcy y el equ ipo tie! C&C.

40 HACIA U N A SOCIEDAD MANAGERJAL

exógena, presionando sobre lo múltiple para intentar conseguir un o r­den colectivo dinámico que se planifica desde fuera de los agentes im ­plicados». Supone una jerarquía férrea, vigilancia directa, estandariza­ción de las tareas y un sinfín de reglamentaciones y controles. Está íntimamente ligada a la empresa de tipo piramidal que ha prevalecido desde la revolución industrial del siglo XIX hasta la Segunda Guerra Mundial. En opinión de Fauvet, permitía satisfacer de una forma más o menos satisfactoria ia necesidad de recibir: recibir un salario, una pro­moción, seguridad, condiciones de trabajo aceptables, etc.

La segunda es la del intercambio, y responde a una evolución en la sociedad en los últimos treinta años, que ha hecho indispensable «un avance en las formas del intercambio en aras de lograr una cierta igual­dad entre los actores». «Se consigue el orden colectivo mediante un su­til juego de equilibrios de poder entre los agentes implicados que con­siste en compromisos, concertaciones, ajustes, arbitrajes, etc.» Esta estrategia, en vigor tras el fin de la guerra, actúa no po r presión sino por equilibrio, y responde a la necesidad de ios asalariados de intercam­biar «en el sentido de poder ser partes libres —compradora o vendedora— que se comprometen a dar lo que se les arrebataba cuando dom inaba la imposición».

La tercera es la de la animación , que está comenzando a aplicarse (a través de los círculos de calidad y los'grupos de expresión, por ejem­plo) y que permitirá la expresión y la estimulación de los sentimientos latentes en los individuos. Según Fauvet, será la respuesta privilegiada a la necesidad de los asalariados de «dar (dar su tiempo, ideas, trabajo...) y de darse, entregarse a una comunidad que triunfa». El hombre pasa de un «estar-pasivo» (en palabras de Heidegger) a una «existencia acti­va», que supone el com prom iso y la participación en la aventura social.

Esta nueva forma de gobernar el com portam iento hum ano se apo­ya en el desarrollo de una cultura de empresa a base de mitos, símbolos, una escala de valores com ún a todos y la puesta en práctica de proyectos comunes en la empresa, aglutinantes de la energía de todos bajo la ban­dera de un desafío o de la aventura.

En el paso de la imposición (empresas piramidal) a la animación (em­presa reticular) se deja de forzar unas normas, unos ritos, unas tareas prefijadas desde fuera del individuo encaminadas a someter su cuerpo a un estadio en el que se busca la adhesión despertando en el individuo el deseo de participar en un proyecto colectivo. Se pasa de som eter el cuerpo a estimular la m ente y la unaginación para lograr la adhesión. Estaríamos ante el nacinuento de un nuevo sistema que llamaremos «sis­

LA EXIGENCIA DE CADA DÍA 41

tema managinario», ya que la imaginación es boy para la empresa el ele­mento y el objeto de la gestión; a través de ella se conseguirá una mayor

a continuación el impacto que supone pasar de una filosofía de «dar-dan> a una de «ganar-ganar»2 (caracterizada esta ú lti­ma por un mayor som etim iento del individuo). H em os elegido la em ­presa R ank Xerox com o ejemplo para estudiar la prim era de estas dos filosofías; estudiaremos el cambio a partir de la puesta en práctica de programas de calidad que nos perm iten analizar el paso de lo simple a lo complejo, de una gestión autoritaria a una participativa o de ani­mación, de la cantidad a la calidad. Para analizar la segunda estudiare­mos empresas com o Hewlett-Packard, IBM o American Express, todas ellas fieles seguidoras de la gestión para la excelencia.

E l m u n d o d e d a k -d a r

De una cultura simple a una cultura compleja

R ank Xerox es el ejemplo típico de una empresa que se ve ante la necesidad de cambiar su organización interna acom odándola a un en­torno distinto y a la aparición de competidores en el sector en el que ha sido líder durante m ucho tiempo. Tras un período de crecim iento m uy im portante, Rank Xerox ha visto disminuir sus resultados (creci­miento de un 17 % en 1982 contra un 8 % en 1987), lo que influye en el clima de la empresa: «La gente tiene la impresión de que es diez ve­ces más difícil obtener un 8 % hoy que un 17 % hace quince años».

R ank Xerox tenía que cambiar su filosofía de com ercialización de un solo producto por otra más amplia basada en la ofimática si quena m antener sus resultados. Para conseguirlo, la dirección basó su estrate­gia en dos punios. El primero, diversificar actividades, suponía pasar de una cultura de empresa simple, de «fotocopiadora», a una cultura más compleja, «ofimática». El segundo, llevar a cabo u n program a de formación para la calidad en el que participaría todo el personal. El objetivo era adaptar la organización a un mercado en el que la com pe­tencia se había intensificado y en el que el nivel de exigencia de los clientes había aumentado.

Rank Xerox es una empresa que en sus comienzos y durante su de-

productividad.Analizaremos

7. Los am ericanos hablan ilel sistem a w in win.

4 2 HACIA U NA SOCri-DAD MANAGKKIAl.

sárrollo más im portante estaba totalm ente acomodada a la filosofía co­mercial: «Lo esencia!, es vender». Se ha llegado a hablar de ella com o de una escuela de vendedores exigente y de prestigio y, de hecho, éste era el principal atractivo para todo joven que quería hacer carrera en el terreno comercial. Los empleados entrevistados hablan de esta época como de un pasado todavía m uy presente aunque, según dicen, las co­sas han cambiado.

La relación entre el individuo y la empresa estaba fundada sobre el intercambio en condiciones de igualdad: «Hace 15 anos se ganaba m u­cho dinero. El que quería podía ascender, eso sí, trabajando m uchísi­mo. Te exprimían com o a un lim ón. Se podía contratar vendedores y despedirlos en cuanto no hiciesen el negocio que se esperaba, pero tam­bién es verdad que había unas inmensas ganas de trabajar; intuíamos el éxito. Ahora ya no existe esta ansia, este afán; las posibilidades de ascender han disminuido».

En este entorno no existía ambigüedad en los contratos; las condi­ciones eran claras; se aceptaba la presión y la dedicación total a la em ­presa a cambio de un buen salario y la posibilidad de hacer carrera. A los que no aceptaban o no conseguían los resultados esperados se les apartaba.

La estructura de la empresa se acomodaba a la «dirección po r obje­tivos» y éstos se fijaban en función de los dividendos que la dirección general hubiese prom etido a los accionistas. A partir de este sencillo cálculo, los objetivos se iban estableciendo en cascada en cada nivel de la organización, dejando un margen m uy pequeño a la negociación. Siguiendo este mismo esquema, los objetivos anuales se dividían mes a mes y se comparaban con las ventas mensuales, se comprobaba si se cumplían las previsiones y se calculaba el salario de los vendedores. Medir la efectividad de un vendedor, de un departam ento o de todo un país era bien fácil; el m ejor vendedor es el que consigue los mejores resulta­dos en función de los objetivos previstos. El máximo reconocimiento posible era la invitación a form ar parte del PARCLUB, del que sólo los mejores vendedores llegaban a ser miembros. Los Iva)pafonners (per­dedores) eran eliminados.

En resumen, tenemos, po r una parte, una empresa cuyo objetivo es lograr un mayor volumen de negocio y que, para ello, despliega una serie de dispositivos que le permiten evaluar la productividad en las ven­tas, y, por otra, individuos con ganas de hacer dinero y subir rápida­mente en el escalafón. Sistema simple, lineal, coherente, en c! que am ­bas partes actúan movidas por consideraciones materialistas.

Í.A tOCJGENCtft C-Ví- OÍA 43

Los efectos negativos cíe una filosofía ¡ñm'-l-.’.

Los efectos negativos de esta filosofía se detectan incluso defiíro de la empresa: «Un mal vendedor puede ser un tipo con la cabeza bien hecha». El funcionam iento de toda la organización queda som etido al mandato de las ventas. Se canalizan todos los esfuerzos para lograr cum ­plir con los objetivos que siempre son a corto plazo, y com o conse­cuencia:

— los vendedores están más preocupados por su imagen en la em ­presa que por la satisfacción del cliente;

— se com portan de acuerdo con los parámetros con los que se les X evalúa (resultados, cifras) en detrim ento de la calidad, intentando hacer

puntos en vez de resolver problemas;— lo im portante es ia apariencia, ser visto, ser el mejor;— se perciben los puestos de tipo funcional corno un gasto a m enu­

do inútil y costoso, sin m ucho valor, mientras que se ensalzan los pues­tos de tipo operativo;

— la formación es una perdida de tiempo.

En esta cultura maniquea, al perdedor (el low performer) se le des­precia, se le pone en cuarentena: «Cuando estás abajo en el escalafón no osas hablar, nadie te escucha«. Esto crea una presión muy fuerte so­bre aquellos comerciales que no consiguen cum plir con los objetivos: «Un jefe de ventas que no cumplía con las previsiones se volvía insom ­ne, acababa totalmente estresado». Una característica típica de este m o­delo empresarial es el estrés a fin de mes, ya que es entonces cuando los comerciales se mueven para conseguir las ventas que les perm itan cum plir con sus cuotas.

N o cabe trabajar, pensar a largo plazo y en equipo en una empresa que potencia el éxito a corto plazo y que se basa, para lograrlo, en la comparación entre los vendedores: «Cuando llegué a Rank Xerox te­nía la cabeza llena de cosas frescas y me pusieron a llamar puertas. N o se piensa más». La filosofía binaria y cuantitativa exige a los individuos un comportamiento maniqueo, centrado en motivaciones individualistas.

La falta de reflexión está también provocada por la imposibilidad do reconocer que no se sabe algo: «lin la cultura Xerox 110 caben los débiles, los que no tienen soluciones rápidas para todo». La ilusión de que tocio «va bien» impide que se hagan preguntas sobre las causas de los problemas; así, una caída en los resultados supone un fracaso y una

44 IIACIA UNA SOCILDAD MANAGERIAL

sanción, mientras un aum ento es un éxito, sin im portar a qué precio. Cuando se planteaba un problem a lo im portante era buscar la forma de deshacerse de él, sea delegándolo en un experto («sabemos que siempre habrá alguien com petente que podrá resolvérnoslo») o en el tiempo; el origen y las causas no se analizaban. El «síndrome de desplazamien- u> \ que consiste en creer que un problema está solucionado en cuanto la empresa consigue delegarlo en alguien externo a ella, es consecuen­cia directa del individualismo y el estancamiento: «Como estamos tan compartimentados, cuando hay un problema siempre puedes pensar que la culpa es de otro... Yo hago y los otros no hacen nada. U no no se cuestiona a sí mismo».

En lo referente a la form ación reina el mismo espíritu. De ella se espera que dé soluciones sencillas, que apoyándose en razonamientos simples y binarios, resuelva problemas complejos.

Todos estos elementos contribuyen a crear una gran uniformidad en la empresa. N o es necesario que los «rankxerosistas» lleven uniform e para reconocerlos: «lodos tenemos el mismo perfil, las mismas pasio­nes, practicamos los mismos deportes, pertenecemos a las mismas ja- milygroups, los clientes que nos ven se dicen: «Este es un Rank Xerox, aunque no nos conozcan». Hablamos el lenguaje Xerox, tenemos los mismos hábitos Xerox, nos gusta Skyrock, el squash, el w indsurf «esta­mos todos en el mismo puchero y eso nos gusta».

Estamos ante una cultura de empresa .monolítica adaptada al desa­fio comercial y al dinam ism o de una juventud que desea enriquecerse rápido para mostrar así su éxito social. Aunque desde el punto de vista financiero y comercial esta cultura era eficiente, es demasiado superfi­cial para amoldarse a la complejidad que requiere Ja ofimática y los sis­temas expertos. H oy p o r hoy no basta.

E l p a s o a l a c o m p l e j id a d

La necesidad de cambiar de adcura

La filosofía del dar-dar era coherente con un sistema basado en la venta de un producto sencillo que no requería servicio posterior a los clientes. Con la aparición de la ofimática el cliente pasa de com prar una maquina cuyo manejo no requiere ninguna cualificación a necesi­tar un conjunto de aparatos adaptados a sus necesidades, y, además, unos servicios y consejos que se extenderán a lo largo de toda la vida de di­

LA tXIG üNCIA DL CADA DÍA 45

chos aparatos. La relación con el cliente y la duración del acto de venta cambian completamente. Ahora hay que conseguir la fidelidad del diente y no su firma; hay que aconsejarle, hay que ofrecerle la m ejor solución a sus necesidades, dejando de ofrecer productos para pasar a ofrecer ser­vicios o aplicaciones. Desaparece la correlación directa que existía en­tre tiem po dedicado a un cliente y beneficio obtenido.

La dirección por objetivos mensuales, las comisiones p o r ventas, el reparto de trabajo entre comerciales y técnicos, etc. se m uestran obso­letos para hacer frente a las nuevas necesidades comerciales. La venta de productos complejos requiere unos departamentos comerciales con mayores competencias además de un contacto interactivo con el clien­te, confianza recíproca y unas estrategias a largo plazo.

Para vender una fotocopiadora no es necesario form ar al vendedor sobre la técnica del producto, sino que basta con que conozca la u tili­dad que reportará al cliente; lo im portante es formarle para que apren­da a vender («un vendedor de coches no necesita saber qué hay bajo el capó»). En caso de necesidad no tiene más que recurrir a un técnico experto. U na vez que se ha conseguido la firma, lo que ocurra con el producto es cosa del cliente porque la relación con él ya ha concluido.

O frecer soluciones a nuestros clientes supone subordinar las ventas al asesoramiento, adaptarnos a sus necesidades ofreciéndoles una res­puesta hecha a medida. La relación con el cliente no se lim ita, pues, a venderle una máquina (acto comercial) e instalársela (acto técnico): la estructura «una m áquina/un vendedor/un cliente» deja paso a un sis­tema más com plejo en el que participan muchos departam entos de la empresa.

La función comercial pierde su primacía y las otras áreas (adm inis­tración, finanzas, personal, técnica) que antes estaban al servicio de ésta colaboran ahora de forma menos jerarquizada.

Estos cambios afectan a la gestión y pronto queda claio que las prác­ticas de gestión jerárquicas, centradas en la producción y el contro l de resultados cuantificables mensualmente, son obsoletas. M edir el valor del trabajo de los vendedores en función del número de productos ven­didos no indica ni la calidad del servicio ofrecido ni el grado de satis­facción del cliente; el sistema de evaluación para determ inar a los w in ­ners (ganadores) y a los loosers (perdedores) ya no es válido. Pasar m ucho tiempo con el cliente deja de ser garantía de un determ inado volum en de negocio con él. El gestor ya no se puede com portar com o «el que sabe», el que dice a cada uno lo que debe hacer, el que decide, porque para ofrecer soluciones adaptadas al cliente es necesario trabajar en equi­

46 H A O A UNA SOCIEDAD MANAOP.KIAI.

po: «Antes bastaba con el poder de la jerarquía, ahora hay que negociar».Se procura que las relaciones con los clientes rengan mayor estabili­

dad y para ello no hay nada peor que una empresa con una filosofía «exprimidora» ya que esta potencia la movilidad en la empresa: «Que­darse más de dos años en el mismo puesto era una tara, no ser successful (tener éxito). La ausencia de movilidad se utilizaba a menudo com o argumento para oponerse a una promoción», La movilidad ha tendido a atenuarse paulatinamente (en 1985 y sobre 120 jefes de producto ha­bía un 60 % de desplazamientos, en 19o6 un 40 % y en 19S7 un 20 %)..

En este nuevo entorno las relaciones entre el individuo y la empre­sa cambian. La filosofía de dar-dar, basada en motivaciones financieras e individualistas, quedó desfasada. Se decidió poner en practica un pro­grama de calidad que tenía también como objetivo desplazar la cultura que existía en la empresa cambiando las motivaciones de los rankxere­sistas. Esto implicaba pasar de metas como la ganancia, la posibilidad de ascender o pertenecer a la escuela Xerox y un tnodus operandi con­creto, el puerta a puerta, a otras totalmente distintas y desconocidas hasta entonces: la satisfacción del cliente a largo plazo, la comunica­ción entre departamentos, una nueva cultura de empresa, etc.

Avatares del camino hacia la calidad

El cambio de una filosofía, de una cultura a otra, es muy dificultoso p o r lo que no es raro que haya quien critique abiertamente las contra­dicciones entre la teoría de la calidad y la praxis del día a día sobre el terreno. Por un lado están las declaraciones de principios y buenas in­tenciones y, por otro, las reglas, las pegas, y las exigencias fundadas so­bre otros valores: «Por la mañana se habla de la calidad y por Ja tarde se trabaja». Los cuadros intermedios son los transmisores de esta con­tradicción cuando llaman la atención a los que se apartan u olvidan las exigencias del terreno: «Nos diccn: ya te puedes olvidar de todo eso (refiriéndose al programa de calidad y sus necesidades); aquí estarnos para hacer negocio, para conseguir resultados. Nos dicen: debéis salir fuera y luego te reprochan: nunca estáis aquí cuando se os necesita. Nos dicen: la calidad supone dar al cliente facilidades para el pago, perm itir aplazamientos, y luego resulta que hay una directiva según la cual per­m itir que los clientes aplacen el pago es un error profesional».

Esta paradoja crea incertidumbre, inseguridad y ansiedad; uno no sabe cóm o actuar. Uno se siente pillado porque haga lo que haga está

I.A EXIGENCIA DF. CADA E A 47

cometiendo una falta de algún tipo; por eso, lo que acat -:. pasando ss que en el individuo se produce un desdoblamiento de la personsH ' ad inconsciente com o forma de adaptación a un mundo de dobles lengua­jes; por un lado, la calidad, por otro, el terreno: po r una parte, ia teoría, por otra, la práctica; por un lado, el «yo» en la empresa sumiso y con­formista, por otra, el «yo* real fuera de ella.

La sensación de que el lenguaje de la calidad es, a menudo, contra­rio al que se mantiene sobre el terreno queda patente cuando vemos 1a separación que existe entre el ideal del consenso que propone la teo­ría de la calidad y la realidad de un sistema que hace que los individuos compitan entre sí. Se anima al trabajo en equipo pero la evaluación se hace de forma individual. Se propone como ideal el servicio al cliente en una empresa dominada por la idea de la rentabilidad financiera y los resultados cuantitativos. Se busca que cada uno dé lo m áxim o en su puesto en un sistema donde la guerra de puestos es una de las m oti­vaciones de los empleados.

Además, ahora los directivos, en sus relaciones con los clientes, se ven obligados a tener en consideración variables nuevas; el punto de vista del usuario, 1a subjetividad del cliente (que puede ser distinta de la suya), las motivaciones de los clientes muy expertos que pueden dar más im portancia a las prestaciones y a la calidad de servicio que al pre­cio, etc. Ello complica considerablemente el panorama y les obliga a gestionar esta complejidad. Su forma de trabajar les lleva a in tentar sim ­plificar esta complejidad aplicando soluciones a corto plazo a proble­mas que sólo pueden resolverse a largo plazo o a aplicar esquemas li­neales a problemas multidimcnsionales. Los comerciales y los directivos siempre tienen prisa, subordinan la reflexión a las urgencias de la ac­ción y esperan que sean los asesores expertos los que pierdan su tiem po razonando. La calidad, como la formr :ión, es tiempo perdido a menos que aporten recetas, soluciones prefabricadas y estandarizadas. El ind i­viduo dedica toda su energía a amoldar sus actuaciones a los parámetros por los que va a ser juzgado; los objetivos, los resultados. La capacidad para gestionar lo complejo (en el sentido de com prenderlo y asum irlo) depende de la capacidad para dejar de lado los objetivos de acción y reflexionar, algo obviamente difícil; y por ello se acude a las recetas o a los expertos para que nos resuelvan los problemas.

Pese a la dificultad que representa integrar la calidad en una em pre­sa con cultura monolítica, es necesario hacerlo si se pretende satisfacer al mercado y ser competitivo. Algunas empresas, conscientes de esta exigencia, la incorporaron en los primeros estadios de su proceso hacia

48 HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

la búsqueda de la calidad total, y hoy está tan presente en la empresa que forma parte angular de su filosofía, la filosofía de ganar-ganar, con­trapuesta a la de dar-dar; es el caso, por ejemplo, de Hewlett Packard, IBM, Procter and Gamble y American Express.

L a f il o s o f ía d e g a n a r -g a n a r y el « s is t e m a m a n a g i n a r i o »

La característica principal de este nuevo m odo de gestión, introdu­cido por empresas como las que acabamos de citar, consiste en diseñar toda una serie de sistemas perfectamente coordinados, canalizadores de la energía individual, en el marco de una filosofía de ganar-ganar en la que el éxito —de la persona y de la empresa— es el único objetivo a alcanzar. La interiorización de los valores, los objetivos y la filosofía de la empresa por pane de cada uno de sus empleados provoca la adhe­sión de éstos a la empresa. Com o escribió Philippe Messine,-1 consiste en «hacer desaparecer la distancia entre trabajador y empresa, exacer­bada por el taylorismo. U na revolución casi copernicana; para que el trabajador no esté contra la empresa, ha de dejar de estar frente a ella, y no basta que esté con ella, sino que es necesario que se funda con ella. Tiene que volverse empresa,4 participar de su sustancia, ser una par­te del todo».

Llamamos «sistema managinario» a esta canalización, a esta simbio­sis entre individuo y empresa. A continuación estudiaremos el contex­to en el que ha aparecido y sus principales elementos.

De lo cuantitativo a lo cualitativo

Este cambio en el caso de Rank Xerox es muy claro. La filosofía cuantitativa es la de la productividad dura (hará producdvicy) basada en el hombre-máquina mientras que la filosofía cualitativa es la de la productividad blanda (soft productivity) fundada sobre la materia gris {soft, en el sentido de inmaterial y por analogía con el software infor­mático). En un entorno de productividad dura lo que cuenta, en pala­bras de H ubert Landier,’ «es conseguir sacar adelante la producción».

3. Ph. Messine, Las Salumierti, París, La D écouverte, 1987.4. N oso tros hacemos este especia] hincapié.5. H . Landier, L!F.ntrq>nse polycdlitU ire , op. cic.

LA EXIGENCIA DE CADA DÍA 49

El material, las instalaciones y, en general, todos los sistemas técnicos tienen primacía sobre el trabajador: «El hom bre ha de adaptarse a la máquina, fruto de la razón... el funcionam iento de la empresa, com o gran mecanismo, puede describirse matemáticamente; todo lo que es imprevisto, todo lo no calculable, produce imperfecciones que hay que combatir. H ay que confiar antes en las soluciones racionales y cuanti- ficables que en el hom bre mismo, puesto que su com portam iento no es predecible«.6

La productividad blanda y la filosofía cualitativa que le acom paña proceden de un sistema organizativo más inteligente, donde la infor­mación está m ejor repartida y en el que existe una voluntad de elimi­nar los imponderables humanos. Para ello, busca la simbiosis entre em ­presa e individuo desplazando la idea de estimular, propia ael taylorismo, mediante un sistema en que se intenta la adhesión del trabajador.

De la estimulación a la adhesión

Tanto el neotaylorismo actual com o su precursor, el taylorismo, des­cansan sobre un sistema simple de estímulo-respuesta. M ediante estí­mulos externos, que han ido cambiando con los años (desde el sueldo a destajo de Taylor hasta las primas, medallas y recompensas), la em ­presa logia obtener del individuo las conductas que le interesan siguiendo una filosofía que H ertzberg calificó irónicam ente com o «la zanahoria del burro».

La adhesión busca la simbiosis entre individuo y organización en dos campos; en el financiero, la empresa pone a disposición de sus tra­bajadores acciones a precios preferenciales u otorgándolas com o recom­pensa; se pretende así que el individuo se sienta unido al futuro de la empresa. Por ejemplo, H ew lett Packard inform a diariamente a sus em ­pleados de la cotización de sus acciones para reforzar así la unión entre los objetivos colectivos y los individuales. El o tro campo seria el espi­ritual o anímico, en el cual la adhesión se logra a través de proyectos

■ comunes, de declaraciones de principios y de actividades destinadas a potenciar unos mismos valores, objetivos y la sensación de grupo. Pro­yectos y trabajos consiguen mayor efectividad gracias al trasfondo eti­co que los impregna, siempre acorde con la moral im perante en la «im­presa (esto se ve con mayor claridad en las empresas norteam ericanas,

6. H . Landier, op. cit.

50 HACIA UNA SOCIEDAD MANAOERIAL

claramente marcadas por Ja ética protestante, que en las nuestras). El trabajo es un deber para con el grupo y para con uno mismo-, formando parte de los proyectos de la empresa el individuo da sentido a su vida, encuentra una razón para existir cuando los sistemas tradicionales ya no sirven. Más aún, esta incorporación de los valores morales indivi­duales a un proyecto común sienta las bases para el autocontrol que este sistema necesita y sin el cual no podría funcionar.

Del control externo al control interno

La filosofía taylorista descansa sobre el control externo de tipo re­presivo, una «dictadura», en palabras de Philippe Messine.7 Los cam­bios tecnológicos, como la informática, no sólo no han modificado este planteamiento sino que lo han llevado al extremo en las empresas neo- tayloristas que describe Messine. En ATT las operadoras están obsesio­nadas con mantener su AWT (Average Working Time), o sea su tiem po medio de trabajo por llamada: «Debe rondar los treinta segundos. En otro tiempo, el supervisor debía estar atento, darse una vuelta de vez en cuando, vigilar, asegurarse de que las chicas, con sus charladurías, no ponían en peligro el AWT general. El progreso tecnológico ha per­mitido mejorar el control. El supervisor ya no tiene necesidad de pa­searse... los ordenadores están ahí todo el tiem po y no se despistan».3 Cada cuarto de" hora, y durante todo el día, se conoce el núm ero de llamadas atendidas, el tiempo de trabajo medio por llamada, el núm e­ro de respuestas que han excedido el tiem po previsto y la velocidad de las mismas, la productividad de cada empleado queda registrada para que quien lo desee lo pueda consultar. La filosofía que baña el «sistema managinario» se podría calificar más bien como de dictadura soft (una «dictablanda», según Messine) ya que piensa más en el autocontrol que en el control externo, y en condicionar más que en coartar: «Se trata de “ hacer querer” más que de "hacer hacer’", no se trata de hum anizar las normas sino de normalizar al hombre» según la fórmula de Robcrt H ow ard.9 El individuo que hace suyos los intereses y objetivos fie la empresa es la mejor garantía para la consecución de los fines del grupo y de la comunidad entera.

7. Ph. Messine, np. cit.8. Ph. Messine, np. c i t . pág. 64.9. C itado por Ph. Messine, n/\ cit.

I.A F.XIGf-.NOA !>r. CADA 51

La filosofía de ganar-ganar y la exigencia de cada ca-r

El «sistema managinario» acaba con la lógica dei dar-dar que hemos visto hace un momento y que se podría sintetizar así: un m undo for­m ado por ganadores y perdedores, en el que cada cual recibe de su em­presa en función del tiempo, el esfuerzo y el trabajo que haya aportado.

La interiorización de los valores y objetivos de la empresa fuerza al individuo a buscar el éxito y luchar por evitar un fracaso que le apar­te, que le haga descolgarse del grupo. Un cuadro de H ew lett Packard nos explica la-situación: «Los directivos han hecho todo lo posible para crear un am biente gratificante, agradable y positivo para cada emplea­do, y precisamente por eso, este sabe que sólo tiene derecho a triunfar, a ganar-ganar. Está condenado al éxito».

Las prácticas internas de las empresas potencian aún más esta nece­sidad de éxito. En un sistema en el que lograr la excelencia es el objeti­vo principal, se pide al individuo que haga cada día más y que se supe­re sobrepasando lo que se le exige. La excelencia no se alcanza nunca, no hay límite, y por eso el «superarse a sí mismo» que no tiene fin es uno de los principios de este sistema.

La consecuencia inmediata de ello es una modificación en el coste psicológico que ha de pagar la persona, puesto que pasamos de una reac­ción simple —el estrés— a una reacción m ucho más compleja —la an­gustia—, provocada por esa interiorización que realiza el individuo.

Del estrés a la angustia.

El estrés por trabajo es el resultado, según los defensores de la teoría del «ajuste» ,10 de una discordancia entre la capacidad de una persona y lo que se le exige en su trabajo, y se traduce en intentos de adaptarse a las nuevas exigencias del puesto.

Esquem atizando un poco podría decirse que el estrés es una patolo­gía provocada por un tipo de sistemas simples y claros que sólo exigen que el individuo se adapte al entorno laboral. Así, en un sistema de dar-dar los trabajadores tienen un criterio seguro: saben lo que se espe­ra de ellos y si con los resultados logrados serán sancionados o prem ía­

lo P re n d í, Roj;ors y C obb , -A d ju stm en t as a P crson-E n '-ironinent Fit», Coping a n d Adajttitúnn, I'ltcrdisciptinary pcrspccth.v. C oeiho. H sm b u rg and A dam s (C om p.), Nueva Y ork, Basic Books, 1974.

52 HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

dos. Sólo a fin de mes aparece el estrés com o desgaste psíquico, provo­cado por la necesidad de conseguir las tirinas suficientes para cum plir con la cuota prevista.

La exigencia de la calidad y la filosofía de ganar-ganar cambian to­talmente los parámetros de la relación entre el individuo y la empresa. La calidad no permite que se pueda definir a priori lo que se ha de ha­cer y esto sume al trabajador en una incertidum bre constante, pues no conoce de antemano las consecuencias de sus actos; puede muy bien iracasar creyendo que está haciendo lo correcto o triunfar absteniéndo­se de actuar. En un entorno así, queda claro que el fracaso no supone necesariamente un error ni el éxito un m ayor y m ejor rendimiento. N o hay elementos objetivos que permitan m edir cóm o realiza cada cual su trabajo; no se puede cuantificar el trabajo._ Las motivaciones de los empleados pasan de ser materiales (dinero) y concretas (promoción) a ser psicológicas: lograr participar de un sistema de valores nuevo en el que ser «bueno» en su trabajo supone buscar la calidad total, tener cero defectos y tender hacia la perfección.

Este sistema que empuja al hom bre a superarse cada día y a descar­tar la posibilidad de fracasar provoca una tensión constante entre el Yo y el Ideal de yo al intentar el primero am oldarse a las exigencias del segundo. Entramos de lleno en el terreno de la angustia resultado de una lucha intrapsíquica, es decir, como nos recuerda Christophe De- jours,11 «de una contradicción entre dos conceptos irreconciliables, dos deseos, dos planos; el consciente y el inconsciente» (Yo/Superyó o Yo/Ideal de yo). La angust ia es, a la vez, el coste psíquico de esta nueva forma de gestión y su m otor ya que de la tensión entre el Yo y el Ideal de un yo integrado en la organización idealizada, nace la energía nece­saria para la realización de los objetivos de la empresa.

En la tercera parte describimos los dispositivos, tamo psíquicos como organizacionales, sobre los que descansa el sistema managerial, pero antes profundizaremos en el principio de la excelencia que fundamenta esta lorm a de gestión.

11. Vénse Dejours-, Iruvail, m ure m en u le , París, Le C e n tu rió n , 1980.

LA EXIGENCIA DE CADA DÍA 53

Avalares de una filosofía de dar-dar

El 9 de enero de 1990, Daniel V., el mejor jefe de ventas de Rank Xerox, tom ó como rehén a su director general. Tras la in­tervención policial este último resultó gravemente herido. Michel H enry relata lo sucedido en el periódico francés Liberation, fe­chado el 10 de enero de 1990, miércoles:

«Tenía una fijación contra la empresa —dice su sustituto Requin—. Todo lo que le pasaba —divorcio, deudas— era por cul­pa de Rank Xerox.» Una caída enorme dentro de Ja empresa, si tenernos en cuenta que a principios de los ochenta Daniel Vielle estaba en plena ascensión. Consagrado como el mejor jefe de ven­tas tras 10 años en Rank Xeiox, acababa de ganar un super pre­mio; una vuelta al mundo. No lo quiso utilizar. No tenía tiem­po: había que hacer negocio. «A partir de ese momento todo empezó a ir nial», dice su abogado.

Daniel Vielle negoció una compensación económica, un cré­dito, a cambio del viaje. «Hubo un malentendido sobre el mon­tante de esa compensación —dice Mme. Chergui—. Tras utilizar el crédito y al pedir que le reembolsasen, Rank Xerox le dijo que eso no eran gastos profesionales, y que era necesaria su justifica­ción.» «Daniel Vielle ya había firmado cheques por cantidades que oscilaban entre 30 a 50.000 francos —dice el abogado, aña­diendo a continuación— se le perseguirá por firmar cheques sin fondos.»

No fue éste el motivo que adujo Rank Xerox para despedirlo. «La “pérdida de confianza" es el eufemismo que se usa cuando una empresa no quiere desvelar las razones que tiene para despe­dir a un empleado —dice Mme. Chergui—, Lo que pasaba —aña­de— es que su manera de vender ya no interesaba.» Daniel Vielle era, en palabras de un colega, un triunfador na;o que no dudaba en pegar portazos. Quizá demasiados.

Este drama ilustra claramente la situación en la que se puede encontrar un triunfador que pierde el apoyo de su empresa. En un prim er momento, la empresa pocencia y canaliza la agresi­vidad, incita a los vendedores a ser luchadores, a desarrollar sú capacidad de abrir puertas. Se emplea un vocabulario guerrero (ga­nar a la competencia, tom ar mercados, éxito en la guerra econó­mica...), se habla de conquista, de poder y de gloria. La evalúa-

54 HACIA, UNA SOCIEDAD M.ANAGKIUAI.

ción del trabajo realizado es un medio <¡e suscitar la competencia interna en la empresa; hay que ser el mejor.

Daniel V. se identificó con e.ste sistema; logró ser el mejor hasta tal extremo que rechazó las recompensas por miedo a no seguir cumpliendo. C om o dice Polyecto, «el deseo aumenta cuando no se alcanza el objetivo» (Cernedle); el hecho de ser reconocido por todos como el mejor mata e! deseo, y a partir de ese m om ento I todo toma el rum bo inverso.

Si no se logra canalizar la agresividad hacia mayores ventas, aquélla se vuelve contra el individuo o contra su entorno, la em ­presa. Esto es lo que le ocurrió a Daniel V., que se percató de que la empresa no había sido consecuente con su filosofía de dar-dar y fue a pedirle lo que él creía justo, acorde con los sacrificios que él había sufrido para llegar a ser el mejor, seguramente enormes, quizás inconmensurables.

Daniel V. no entiende nada; sus cualidades, las mismas que le habían hecho triunfar en la empresa, son la causa de su rechazo. Tras haber sido puesto como ejemplo y admirado com o lucha­dor incansable y triunfador indiscutible, se encuentra de la no­che a la mañana arrinconado. Lo que antes era positivo hoy es malo. Se le tira en cara ser lo que se le pidió que fuera. N o es de extrañar que en esas condiciones «perdiera totalmente el rumbo».

SEGUNDAPARTE

La filosofía de la excelencia

de la excelencia o el reino de Dios

en la empresa

E l v a l o r e x c e l e n c ia

Con la publicación en 1981 y 1985 de dos bestscllers americanos. El precio de la excelencia y La pasión de la excelencia, el mundo empresa­rial hizo suyu un concepto hasta entonces ligado .1 las calificaciones es­colares (sobresaliente o excelente). La excelencia, lo óptimo, es el valor supremo que nos sirve de referencia para calibrar tanto a personas com o a cosas.

La publicación de astas obras y su inmejorable acogida entre los di­rectivos de las empresas son prueba palpable de esa mutación en el sig­nificado del termino. Más im portante todavía, el barniz económico con que ha sido revestido el concepto de la excelencia le ha hecho ganar fuerza y difusión. La excelencia ha llegado a ser, en la empresa, la llave maestra de todos sus proyectos, la meta a alcanzar, ei ncc plus ultra de una empresa fuera de serie. La excelencia no existe en un plano pura­mente empresarial sino que es también un fenómeno social; prueba clara de ello es el núm ero especial de la revista Autrement en el que se anali­zan distintas situaciones en las que se ha aplicado este térm ino’ fuera del mundo de la empresa: así, por ejemplo. La generación de la cxcclcn- da,2 dedicada a la categoría profesional de los «cuellos dorados», o bien

1. «Lcxcclicnce: une valen r pervcrtic?*, A ij.trc:nail. n. «%, enero de 1987.2. R. Kcllcy, U Gcnération fie l'cxccllencc, París, Businessm an/A lbin M tcíie l, 1986.

p > ' ' é ' « s

Hay una pasión tan devastadora que no puede describirse con pala­bras. Destruye a quien la contempla. Quien la prueba ■sucumbe. Ssí salo nombre provoca estremecimientos: es el gusto por lo absoluto. Se dirá que es una pasión rara, poco frecuente, y, por ello, los amantes acérrimos ds la grandeza humana, se lamentan. No hay que equivocarse, .Está más ex­tendida que la gripe y, pese a ser fácilmente reconocible cuando loca cora­zones nobles, adopta formas sórdidas y ruines entre las gentes de espíritu seco y temperamento pobre. Abrele la puerta y entrará para quedarse. Poco le importa la sencillez de tu morada. Es la ausencia de la resignación. Si se quiere, se puede felicitar uno por lo que ella ha podido hacer a los seres humanos, por lo que esa insatisfacción que genera pueda lograr de subli­me. Eso supone mirar sólo a la excepción, una flo r monstruosa, y, aun entonces, si miras en el fondo de aquéllos a los que ha arrastrado a la ge­nialidad, encontrarás los estigmas de la devastación, lo único que deja a su paso en individuos menos privilegiados.

...El gusto por lo absoluto... Las formas clínicas de este m al son innom ­brables o demasiado numerosas para darles nombre. Nos gustaría poder ceñimos a la descripción de un caso, y podemos hacerlo si no perdemos de vista, su parentesco con miles de otros más, de formas tan dispares que bien pueden parecer sin vinculación alguna con el caso estudiado, y esto porque no existe microscopio para examinar este microbio n i hay form a de aislar el virus. Yo me conformo con, a falta de nombre mejor, llamarle el gusto por lo absoluto...

Por diversas que sean las formas que adopta este mal, hay un síntoma que les es común a todas ellas: la incapacidad del sujeto afectado de ser feliz. Aquel que tiene ese gusto por lo absoluto puede saberlo o ignorarlo, ser arrastrado por él al liderato de los pueblos o al frente de los ejércitos, o puede estar paralizado en su vida ordinaria y sometido a un negativis- mo de barrio; el que tiene el gusto por lo absoluto puede ser un ¡nocente, un loco, un ambicioso o un pedante, pero no puede ser feliz. A aquello que podría darle la felicidad siempre le pide mas. Está desprovisto de lo m ínim o para disfrutar, se complace exclusivamente en aquello que le con­sume. Confunde su desgracia con ideas erróneas de dignidad, grandeza, moral, acordes con su espíritu, su educación o su entorno. En pocas pala­bras, el gusto por lo absoluto arrastra al vértigo de lo absoluto.

Louis A r a g o n , Aurélien (París, Gallim ard, 1944)

60 LA FILOSOFÍA DE LA EXCELENCIA

La búsqueda de la excelencia en Francia,J o L i excelencia es de iodos,4 en la que el mejor director de un instituto escolar de Francia (¡Lotiis-le- GrandL.) propone reintegrar esta noción, largo tiem po olvidada, en la escuela.

Ahora bien, el extraordinario éxito alcanzado por este concepto pone de manifiesto una modificación en el sentido de esta palabra. Si antes la excelencia designaba una calidad intrínseca a la persona (una perso­na excelente, un excelente alumno), ahora pasa a calificar una manera de hacer las cosas siempre mejor que los demás, al lograr un éxito en algún campo, ya sea deportivo, artístico, televisivo o profesional. Des­de conseguir sobrevivir un mes en el Polo Norte, o ganar Roland-Garros, pasando por los Óscar de cine o los molieres de teatro, la excelencia se asocia al hecho de destacar, de ser capaz de hacer cada día más, cada día mejor y cada día m is rápido que el resto.

La empresa ocupa hoy el puesto que la escuela y la Iglesia detenta­ren en el pasado com o transmisoras de unos determinados valores a la sociedad. De ella dimana un modelo de com portam iento y una mane­ra de ser y de vivir articuladas sobre valores de acción, éxito, conquis­ta... y excelencia. Por eso, este concepto, de cuyo lanzamiento es res­ponsable Ja empresa, ha adoptado, también gracias a ella, ese significado nuevo del que antes hablábamos

En palabras de A. Ehrenberg,5 nos hemos convertido en «empresa­rios de nuestras propias vidas», con las mismas necesidades de triunfo (no sólo profesional sino también amatorio o deportivo) y las mismas obligaciones en busca de la excelencia en todos los terrenos.

Si la excelencia ha llegado a ser una palabra clave en el lenguaje ac­tual, es, como dice E. Van der Meersch/’ porque-representa y sinteti­za las claves de funcionamiento de nuestra civilización actual, o sea, conciencia de precariedad, cambios cada día más rápidos, primacía del éxito y un lenguaje copiado del que utilizan los medios de difusión.

3. J. 1*. Pages, L). iurcq, M. lia ¡ Il y, Ci. Fuldes, /-¿ Rechercha de l'excellence en France, París, D uiiod , 19S7.

4. P. Deheuvels, Lexcellence est ~t tout le monde: libre* propos sur l ’éducation, París, R obert Lalfont, 1988.

5. A. Ehrenberg, «H éroïsm e, m ie valeur socialem ent transm issible», A utrem en t,il. 86, op, cu. Véase tam bién V incent de Gaulejac, «M odes de p ro d u c tio n et manage­m en t (.lim ita!., /x' Sexe du pouvoir, ['ans, Épi, 19S6.

6. Ed. Van der Meersch, «Résistance au temps ou vitesse de notoriété», A utrem ent,n. 86, enero de 198?.

LA BÚSQUEDA OF. LA EXCELENCIA 6 1

L a m á x im a e x p r e s ió n d e l in d i v i d u a l i s m o

M irando la etimología del término excelencia vemos que viene del latín excellentia (del verbo excelleré), que significa destacar. Ahí queda bien claro que esta noción no se refiere a una cualidad particular, sino al grado en que se presente. Su prim er sentido descansa, pues, en una comparación con los otros; es excelente el que se sale de lo com ún, el que destaca. Sin embargo, con el tiem po el sentido de este térm ino ha cambiado y de ser atributo de las cosas que resistían al envite de los años, que duraban y duraban, hoy la tecnología m oderna y la produc­ción en masa le han dado un tinte bien diferente. «Son éxitos instantá­neos, siempre precarios. La excelencia se refiere más a un logro concre­to en un momento dado, a un triunfo puntual, que a un valor duradero... És la traducción casi literal «del térm ino mitad francés, m itad inglés tup nivea ti, el equivalente a nuestro magnífico» (Van der Meersch).

Mientras el significado profundo del térm ino (destacar) perm anece inalterable, con el paso de los años los matices han evolucionado. JDe la primera acepción, en que la excelencia acababa siendo m uy próxim a a la perfección (cualidad de aquello que es tan bueno, tan perfecto, que resiste la erosión de los años, incólume), hemos pasado a otra mas pró­xima a su sentido etimológico, en la que la excelencia no es mas que el título que detenta el ocupante del último peldaño de la escalera, siem­pre de forma pasajera, provisional, hasta que otro, con un éxito más espectacular, lo desbanca.

«Buscar la excelencia supone querer superarse, acercarse a la perfec­ción, vencerse a sí mismo como lo haría el alpinista que intenta la cima más arriesgada, o el atleta que intenta batir su propio récord.»7 Esta búsqueda de la excelencia que se traduce en una conquista personal está en perfecta arm onía con la sociedad individualista en la que vivimos. La excelencia, entendida así, es la expresión máxima del indivi­dualismo.8

La excelencia pasa a ser —como dice J. Román— un fin en sí mis­ma; no se trata ya de triunfar, siguiendo las reglas establecidas, en talo cual actividad, sino de emplear cualquier pretexto para lucirse, para reafirmar la excelencia individual. Román nos invita a com probar cóm o en las sociedades arcaicas la excelencia estaba muy bien definida y úor- mativizada; para acceder a la cúspide de la jerarquía social era necesario

7. Ph. Porrcnoud, tL* iVxi.cllirncc ortiinairo, Auírtímcntt n. 86, op. tií.8. j. Román, «Excdlc-ncc* individualismo et icgitimitc, Auírcrnerit, ti. 86, op, cit.

/> ’ i.A EILOSOI r'.\ !)¡ !..A tXCE!.!'N<:t-\

destacar en una de las actividades que la fundamentaban ya fuera ia gue rra, la religión o la economía. En la sociedad actual, el aumento del individualismo corre paralelo a la dispersión de: las colcctividnd’:s y de sus jerarquías estables. Aparecen actividades nuevas con criterios pro­pios sobre lo excelso (la ciencia, las artos, el depone) que no encajan, en las escalas tradicionales,

i Al perder su fundamento, las jerarquías sociales se fueron debilitan­do y se hizo necesario buscar otras formas de legitimación. Ésa ha sid:>,

- según Román, la función que asumió la educación escolar el siglo pasa- ' do; gestionar la movilidad social y legitimar sus criterios. Así. la exce­

lencia escolar fue durante un tiempo «la pauta, el contraste contra el cual se medían todas las demás formas de excelencia».’

Lo MÁXIMO OE UNO MISMO

El equilibrio se ha roto. A la destrucción de los valores tradiciona­les y al rechazo de las pautas de conducta 'heredadas, hay que añadir la búsqueda de la propia identidad basada en la. consecución de la má­xima autonomía individual y la realización de! individuo. Sor el mejor pasa a ser «un imperativo categórico de nuestros días... alcanzar la exce­lencia supone la realización del individuo, fin últim o de cada u n o de nosotros».10 Presenciamos la aparición He un fenómeno nuevo: la .(bús­queda de la excelencia individual»-, en el que desaparecen ¡as metas con­cretas y puntuales, y la vida como tin todo pasa a ser ia meta a alcan­zar. Cada cual es el «empresario de su propia, vida*, que deberá hacer fructificar como si se tratase del capital social, y la excelencia es la for­ma suprema del éxito empresarial.

El concepto «excelencia» guarda matices de los distintos sentidos que se le han atribuido a lo largo del tiempo. N o designa únicamente a aquel que está «en lo alto del escalafón», sino que «simboliza una cierta supe­rioridad, trascendencia." En este sentido tiene que ver con lo absolu­to, con una perfección que no es de este mundo. El éxito que la exce­lencia está teniendo actualmente pudiera acaso explicarse por la carencia de la perfección, la carencia de esa referencia última que sería Dios, v la forma de satisfacer esta taita con-ist.in? en la superación constante

9. J. Román, np. ctt.10.' Un,i11. M. G uillaum c, «í.«ccellcnc“ •acrific:-!!c», rrni-nf. n. fe», op. ctt

la i '-u s q ; íe o a i * , u ;.xa.i i-n c ia 63

de uno mismo para acercarse a esa perfección, a esc absoluto que se nosescapa.

Sin embarco, lo que hace que la búsqueda de Ir. o-;elenci.a tenga efectos tan destructivos es que, precisamente, la perfección que se busca es la de uno mismo. Peligrosa, porque está muy próxima a lo que Louis Ara­gón llamaba «el gusto por lo absoluto» y que describía en ei A u rilien como una enfermedad, una pasión tan devoradora que absorbía al que la miraba y que poseía totalm ente a los que se acercaban a e lla .1“ M o r­tífera porque ei culto de uno mismo, su entronización, condena a quien lo sufre a no amar, com o Narciso, más que a su imagen: «Es el error mortal del narcisismo... a la hora de elegir entre él o su imagen prefiere su imagen. El narcisista sufre porque no puede amarse a sí mismo, solo ama su imagen».'-'

Q uizá por ello decía Georges Dum éztl, en una entrevista realizada pocos meses antes de su muerte, que para él, en el fondo, «el ideal de hombre era lo contrario al hom bre excelente, era aquel qüc sentía su provisionalidad. sus limitaciones y que sabía que no era posible ser perfecto.-!.14

Ya hemos analizado la historia y los sentados que ha adoptado el término excelencia a lo largo de ella; ahora nos queda ver cuáles son sus peculiaridades cuando se aplica a las empresas. ¿Por cjué se busca la excelencia en el terreno económ ico y cómo se articula el principiode la excelencia en el seno de la empresa?

A LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA UN LA EMPkF.SA

Si ia empresa ha incluido er. su -acervo ei concepto de excelencia no es por pura casualidad. Su empleo no es totalm ente nuevo ya que algu­nas empresas, sobre tocto norteamericana.'., ya lo incluían hace años en­tre sus principios fundamentales. La que s: es nue va es su acogida en m ultitud de empresas con el mismo Icrvor con que se recibieron las nociones del círculo de calidad o búsqueda de la calidad total.

La excelencia tunde en su seno dos corrientes de orígenes y funda­mentos m uy distintos, a! menos en su inicio: la moral protestante y la búsqueda de la calidad.

12. I.. A n i’.on, Anrc'ic.n, París, C r i-" n a rd . V>44.13. Cl. Rossci. Lp. PjscI <’t son ü o tih ? . Par:-;. t i.xüeiiani. IV• 0, Catado p o r M arc G ui-

li.i-.n.'io, -'Jcxceü'.’.ncc ¡.íurníiciciic», /¡.v'n.-íNY-N-r. n. ’7:- ~■'"■ -14. E ntrevista cea G . D um é/.ü , .- - la fc w ” **. n. S*. 'V- « '•

64 LA FILOSOFÍA D\L LA EXCELENCIA

Lji moral protestante

La primera de estas corrientes sería la moral protestante, entendida tal y como la describió Max Weber en su libro La moral protestante y el espíritu del capitalismo,15 Esta corriente se impone en algunas em ­presas norteamericanas como IBM, Procter and Gamble, Digital Equip- ment o American Express, fuertemente marcadas por los principios de la ética protestante.

Max Weber, sorprendido de que en la Alemania de principios de siglo, compuesta a partes iguales por protestantes y católicos-, fueran sólo los primeros los poseedores del capital y del personal con mayor cuali- ficación técnica y comercial, emprendió la tarea de explicar este fenó­meno con el estudio de la proximidad entre la ética protestante y el espíritu.del capitalismo. Lo que caracterizaba al espíritu capitalista era, de una parte, el deseo de acumular más (lo que suponía la intención de producir el máximo posible indefinidamente) y, por otra, una auste­ridad propia de ascetas. El empresario capitalista se veía atrapado en la paradoja del deseo de acumular sin límite, sin descanso, y un cierto ascetismo que odiaba el inútil y la ostentación. En vez de aprove­char el dinero y disfrutarlo viviendo opulentam ente, el empresario ca­pitalista parecía actuar movido exclusivamente por la vocación del tra­bajo bien hecho.

Basándose en este último hecho, Weber consultó los fundamentos de la teología y la moral calvinistas tal y com o se encuentran en el tex­to fundacional de esta doctrina, La confesión de Westminster (1647). Se­gún Calvino, Dios, absoluto y trascendente, crea y gobierna el mundo sin que los hombres puedan comprender sus designios. Este Dios to­dopoderoso predestina a cada uno de nosotros a la salvación o a la con­denación eterna sin que el hombre pueda hacer nada pan evitar su sino. Independientemente de que se salve o no, el ser humano está obligado a exaltar la gloria de Dios en la tierra y a constru ir su reinado en ella. A modo de resumen, la moral calvinista considera todo lo terrenal, la naturaleza del hom bre y su carne, pecaminoso, y po r eso la única salva­ción posible viene de la gracia divina.

¿Qué puede hacer el hombre que no sabe si está llamado a la salva­ción o a la condenación eterna? ¿Cóm o se planteará su vida? Weber nos muestra cómo los calvinistas intentaban despejar esa incertidum-

15. M. Weber, L’Elbú/uc pn tsesun te el i'Eiprtt J u cupitalisitn (trad. c w . : L t icica p ro te su n ie y d espíritu tic! cjp itjlism o, Barcelona, O rm s, !985).

l.A BÚSQUEDA DI: LA EXCELENCIA 65

bre buscando en el mundo señales que aclarasen su destino, y así, por ejemplo, el éxito en los negocios era prueba de que Dios había elegido la salvación. El trabajo de sol a sol garantizaba al hom bre el éxito y atenuaba la angustia de la incertidum bre de su destino.

Los predicadores calvinistas, que conocían el continuo torm ento en el que vivían las almas de sus feligreses, basaban sus sermones en dos consejos. Primero, era un deber considerarse elegido, salvado, puesto que no hacerlo suponía una falta de confianza en uno mismo, provoca­da por una fe insuficiente. La gracia de Dios no podía ser ineficaz, lue­go la falta de fe debía verse como una tentación del dem onio a evitar. Segundo, la m ejor manera de lograr esa confianza en uno m ism o era el trabajo sin descanso, que quedaba expresamente recom endado para disipar la duda religiosa. El trabajo era la solución idónea para alcanzar la certidumbre de la salvación y apartar la angustia de la duda.

Weber resalta, además, las similitudes entre algunas de las exigen­cias del calvinismo y del capitalismo. La moral protestante le dice al hombre que no se deje tentar por los bienes terrenales y que lleve una vida austera. Buscar la ganancia sin gastarla, hace que todo el beneficio generado se remvteria, contribuyendo así al desarrollo y la expansión del capitalismo, que necesita este ahorro para ampliar y desarrollar los medios de producción. La moral protestante nos proporciona la expli­cación y la justificación de esta conducta extraña y desconocida hasta entonces, que buscaba el beneficio, no para disfrutarlo, sino com o me­dio para reproducir más y más.

La excelencia seria la expresión, en forma de concepto, de una espi­ral ascendente, de una búsqueda perpetua del más y m ejor, tanto en la vida personal como profesional. Y es esto, precisamente, lo que caracteriza a las empresas norteamericanas a las que nos referimos anteriorm ente y en cuyos lundam em os ideológicos profundizarem os más tarde.

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La parábola de los talentos

Encontramos en la parábola de los talentos (Evangelio según san Mateo XXV 14-30) uno de los pilares de la filosofía calvinis­ta: el que no haga fructiferar su capital será condenado. El que, por el contrario, lo logre «estará en gracia de Dios».

Porque es como el caso de un hombre que, al emprender un viaje, llamó a sus siervos y les entregó su hacienda, dando a uno cinco talentos, a otro dos y a otro uno, a cada cualsegún su capa­cidad, y se fue; luego el que había recibido cinco talentos se fue y negoció con ellos y ganó otros cinco; asimismo, el de los dos ganó otros dos, pero el que había recibido uno se fue, hizo un hoyo en la tierra y escondió el dinero de su amo. Pasado mucho tiempo volvió el amo de aquellos siervos y les tomó cuenta, v llegando el que había recibido los cinco talentos presentó otros cinco diciendo: «Señor, tú me lias dado cinco talentos mira pues otros cinco que he ganado», y su amo le dice: «Muy bien, siervo bueno y fiel, has sido fiel en lo poco, te constituiré sobre lo mucho: entra en el gozo de tu scñor>. Llegó el de los dos ta­lentos y dijo: «Señor, dos talentos me has dado, mira otros dos que he ganado»; díjole su amo: «Muy bien, siervo bueno y fiel, has sido fiel en lo poco, te constituiré sobre lo mucho: entra en el gozo de tu señor». Se acercó también el que había recibido un solo talento y dijo: «Señor, tuve cuenta que eres hombre duro, que quieres cosechar donde no sembraste y recoger donde no es­parciste y, temiendo, me fui y escondí tu talento en la tierra; aquí lo tienes»; respondió su amo: «Siervo malo y haragán, conque sabías que yo quiero cosechar donde no sembré y recoger donde no esparcí; debías, pues, haber entregado mi dinero a los banque­ros para que a m¡ vuelta recibiese lo mío con los intereses. Qui­tadle el talento y dádselo a! que tiene diez porque al que tiene se le dará y abundará pero a quien no tiene siquiera lo que tiene se le quitará, y a ese siervo inútil echadle a las tinieblas exterio­res: allí habrá llanto y crujir de dientes.

t .A w . / s q t > n , \ n r i. .\ 67

Consejos indispensables para ser rico

Para ilustrar la mentalidad capitalista, Max Weber cita el texto de Benjamín Franklin Cornejos indispensables para ser rico, en el que dicho autor recomienda a tal fin llevar una vida austera, tra­bajando duro y evitando el despilfarro.

Recuerda que el tiempo es dinero. El que pudiendo ganar diez chclineVal día trabajando prefiere pasar media jornada paseándo­se o descansando en su casa debe tener en cuenta que, aunque estos placeres sólo le cuesten seis peniques, no debe pensar que gastó simplemente ese dinero sino que deberá añadir a esos seis peniques cinco chelines más.

Recuerda que el crédito es dinero. Si alguien me deja su dine­ro, me regala los intereses que este le generaría o d rendimiento que yo le podría sacar durante el tiempo que está en mis manos. Puede suponer mucho dinero si tengo mucho crédito y hago buen uso de él.

No te olvides de que el dinero es, por su naturaleza, fructífera y prolijo. El dinero hace dinero, cinco chelines invertidos dan seis y seis pueden darnos siete, y así hasta cientos de libras esterlinas. A más chelines mayor es el beneficio final. El que tira cinco che­lines destruye toda la riqueza que hubiera podido producir con ellos: montones de libras esterlinas.

Recuerda el refrán: el htteri pagador es el fennr de l¡i hacienda de su prójimo. El que tiene fama de pagar puntualmente siempre puede recurrir a los ahorros de sus amigos, que le prestaran gozo­sos, y eso es de gran utilidad. Tras el trabajo constante y la fruga­lidad, nada contribuye tanto a la mccnsión de un joven como la puntualidad y claridad de sus negocios. Por tanto, no conviene retener el dinero prestado ni una hora más de lo convenido: no olvides que al mínimo fallo la bolsa de tu amigo se cerrará para siempre.

Hay que ser consciente de que los actos más insignificantes pueden influir en el crédito de una persona. Si llega a oídos de tu acreedor que a las cinco de la mañana ya estás trabajando, no tendrá problema alguno cu prorrogarle el pago seis meses mas; si, por contra, te ve jugar al billar u oye tu voz en una taberna cuando deberías estar trabajando, te pedirá tic la noche a la ma­ñana que le devuelvas su dinero.

68 I .A rU.ObOHA DE LA EXCELENCIA

Recuerda que de cu conduela se deducirá si ce acuerdas o no de cus deudas-. Debes parecer escrupulosa y honrado para conse­guir más eredito.

Benjamín Franklin, Advice to ¡i Young Tradesman (escrito en 1748), éd. Sparks, II, pig. 87 (las pala­bras en itálica aparecen en el texto de Franklin cita­do por M. We ber, op. cit. págs. 46-48).

De la calidad a la excelencia

La segunda corriente es puram ente económica, resultado de la nece­sidad que cieñen las empresas hoy en día de emplear todos los medios a su alcance para enfrentarse a una competencia muy intensa. Tanto en el ámbito externo como interno, la empresa contemporánea ha de hacer frente a una serie de cambios bruscos, unos shocks,lí el prim ero de ellos provocado por la globaiización de la economía en el plano de los consumidores y de los competidores. Hervé Serieyx. resalta el incre­mento de los posibles consumidores de un mismo producco debido a la uniformidad de sus gustos. En lo referente a la fabricación ocurre lo mismo; si antes los productores europeos de un determinado pro­ducto sólo tenían en cuenta a sus vecinos, hoy compiten con sus ho­mónimos asiáticos o sudamericanos. Así, por ejemplo, los mayores fabricantes de whisky escocés son japoneses. Los coreanos, con produc­ciones menos costosas y de calidad, amenazan no sólo a ios fabricantes de automóviles japoneses sino también a los occidentales.

O tro de los shocks significativos viene de la inversión que se produ­jo en los años setenta entre la oferta y la demanda. C on la entrada en el mercado de los NIC (New Industrialised Countries: Taiwan, Hong- Kong, Singapur, Corea del Sur, etc.) la oferta aumentó vertiginosamen­te. Los consumidores, que vieron cómo se ampliaba su elenco de posi­bilidades, se volvieron más exigentes. Ya no se pedía únicamente cali­dad a nivel técnico sino calidad total, y para poder ofrecerla las empresas adoptaron todos los mecanismos posibles, desde los círculos tic calidad hasta el TQCS (Total Q uality C Control System), pasando por la máxi-

líi. 11. Serieyx, -Les klem ués i!u uo isiém e typc», conlcrciid .i pronunciada cu el sem inario C ultura c identidad Je em presa, C olegio iiucni.iciou.il de filosofía, ¡ ‘JííS.

LA BÚSQUEDA UL LA EXCELENCIA 69

ma de los cinco ceros de Archier y Serieyx (cero desperfectos, cero re­trasos, cero defectos, cero stock, cero burocracia).

Merece la pena resaltar la alteración que se produjo al traducir los ideogramas japoneses de «calidad juntos», en el sentido de «calidad to­dos juncos»,17 p o r «calidad total» significando «calidad sin defectos*. Así se explica la diferencia que puede haber a la hora de la puesta en práctica del TQCS en una empresa japonesa y en una occidental.

En cualquier caso está claro que a ambos lados del océano la necesi­dad es la misma: la supervivencia económica de las empresas pasa por lograr la calidad absoluta, y para ello todos han de movilizarse. N o basca con mover ei cuerpo, com o pretendía el taylorism o, ni tam poco se tra­ta de ganarse el corazón; lo que se intenta es obtener la movilización total del individuo. N o sólo se intenta captar su energía física y em o­cional sino tam bién su energía psíquica. La empresa se convierte asi en un centro «canalizador de energía»: «La organización debe intentar explotar toda la energía disponible, controlándola e integrándola en los sistemas para lograr sus objetivos. C uanta más energía consigue y me­jo r la controla y dirige, mayor es la productividad y la fuerza de la o r­ganización», escriben H arm on y Jacobs en su libro ai reflexionar sobre las mejores empresas americanas.18 Para canalizar estas energías son ne­cesarios sistemas m uy sofisticados que «han de estar coordinados entre sí e integrados en la organización. Esta, a m odo de lente, logra la con­vergencia de la energía hacia un objetivo prioritario: asum ir unos p rin­cipios, llevar adelante una misión y alcanzar la meta fijada». Estos sis­temas son perfectos cuando logran una amalgama entre individuo y empresa. En un pasaje del libro de H arm on y Jacobs queda bien claro ese deseo de «fusión psíquica»; «El com portam iento de cada persona está predeterm inado por su escala de valores, sus objetivos y motiva­ciones, lo que los psicólogos llaman el “ y0” ° Ia psique. Este mismo esquema se reproduce en las empresas que tienen un centro psíquico in­tegrado por las convicciones, los principios y los objetivos, ya sean a corto o largo plazo. La estructura y la jerarquización son, com o en la persona, el carácter y la voluntad, los canales por los que discurre la ener­gía. Todos estos elementos: valores, misiones, convicciones, objetivos, estructuras y sistemas de competencias, son los com ponentes de la per-

17. Véase sobre este punto H . Landier, «M anagem ent: la nouvelle langue de bois», Notes de conjoncture sacíale, m ar/.o de 1988. (

18. l 'r . H arm o n y G . Jacobs, Sccrcc dea meilleures entreprises américai/ics, Saris, B usinesiinan /A lb ia M ichci, 1987.

¡

so validad de la. empresa^19 que cuenta además con un soporte físico, o sea, ios edificios, la maquinaria y demás bienes materiales».20

Las empresas, que sienten la necesidad de captar la energía psíquica de sus trabajadores, se encuentran con el fenóm eno sociológico del que hablábamos antes: la destrucción de las estructuras tradicionales y la desaparición de sus valores. La familia y la Iglesia se habían ocupado de canalizar la vida de los individuos. La sociedad actual rechaza que lo trascendente sea inalcanzable por el hombre, es decir, «sobrehumano»*.

Com o nos dice Yves Barcl,21 el problema de. la trascendencia aban­dona su morada entre «las ideas sublimes de Nación, Humanidad y M un­do» y pasa al terreno de lo cotidiano. H em os dejado atrás una especie de «supra» trascendencia para movernos, corno dice Barcl, entre las «pe­queñas» trascendencias del día día. Las filosofías de empresa, que in­tentan trascender el dato individual de cada empleado, son una mani­festación clara de este fenómeno.

Asi se produce la conjunción entre la excelencia ética y la calichd to­tal: la moral protestante lleva a la búsqueda de la excelencia a través del trabajo, puesto que el éxito temporal es la prueba (y el medio) de la salvación eterna. Sin embargo, esta búsqueda está limitada a la vida del individuo, y por eso es necesario ser agresivo y com petitivo para triunfar en los negocios. La salvación eterna y el más allá han dejado de ser las referencias para el com portam iento del hombre. Lo único se­guro es una vida limitada en la que el éxito es el norte, el sentido de la existencia, Ja única forma de realización posible.

La concepción de una vida estrictamente inscrita en la temporali­dad de la existencia humana queda fielmente reflejada en la frase de Inés, personaje de Sartre en Huís clos: «No eres nada más que tu vida». A esta frase puramente existencíalista la empresa le añade un apéndice: «No eres nada más que tu vida profesional».

La excelencia, entendida como calidad total y como meta a una vida limitada temporalmente, ha sido adoptada por las empresas que la han integrado en su filosofía y la han convertido en su «fin último». Es el equivalente, como dice Landier,22 del reino de Dios del cristianismo o de la sociedad sin clases del comunismo. Las empresas la utilizan para absorber la energía de cada individuo lanzándolo a una búsqueda sin

19. N osotros hacemos especial hincapié.20. F. H arm on y G . Jacobs, nfr. cit.. 52.21. Y. Barcl, La Sociétc du vldc. París, Ed. du Senil, 1984.22. H . Landier, np. cit.

7 0 . LA I-'ILO'iOI'ÍA !>: LA EXCELENOALA BÚSQUEDA OK LA EX C M J*

fin, canalizada a través de innumerables proyectos en aceptación mayoritaria de la excelencia como filosofía debe a que la excelencia ha sido adoptada tam bién con o e ,: .

■tencia, tanto individual com o colectiva, y porque da al individuo una vía, un sentido, para continuar la búsqueda. A modo de ejemplo cabe señalar el lema que figura en los documentos destinados al personal de Procter and Gamble y que recoge las grandes líneas ideológicas de la sociedad: «Lo que queremos ser: la perfección gracias al com prom iso total y la innovación».23

La gestión para la excelencia necesita, para su puesta en práctica, ms; trunientos tales'como la motivación, la movilidad, la participación... que, combinados con la calidad, la excelencia y el proyecto de empresa, acaban"por crear lo que Landier llama con toda justicia una biblia, un riúcvo código de la. gestión lleno de conceptos difusos que la mayoría de los equipos directivos empresariales incluyen en sus discursos.

En este nuevo planteamiento vital quedaría pendiente la cuestión del sentido. C om o dice Jacquelinc Palmade, si los autores de esta nove­dosa teoría de gestión proclaman que aquél se encontraría en la identi­ficación del individuo con la combatividad y la eficacia que persiguen las empresas, cabe preguntarse de qué sentido hablamos: «¿Progreso, desarrollo económico y tecnológico, nuevas técnicas...?».24

«¿Estaríamos inmersos, se pregunta J. Palmade, en una gigantesca tecnocracia negada repetidamente como tal y disfrazada de conviven­cia empresarial armónica y ganadora? Quizás ha sido este el camino para lograr una adhesión capaz de neutralizar la ansiedad que la crisis económica y la identitaria, típicamente posm.odcrnas, provocan en el hom bre de hoy.»25

De hecho, sería más justo hablar de un excesivo sentido antes que de una falta de él en la sociedad actual. La religión y la política han dejado de dar el sentido eje a una cultura o una sociedad determinada. Cada uno de nosotros se enfrenta hoy a un sinfín de «productores de sentido»: Rika Zara'í, el abad Fierre, Bernard Tapie, Juan Pablo II, M it- terrand. Renaud, Harlem Désir, Am nistía Internacional, ei profesor Schwartzenberg, Élie Wiesel, la Iglesia, la ciencia, la empresa, etc.J^s-

¿3 . Véase m ás adelante, cap ítu lo Y24. J . Palm ade, «Le m anagem ciu postm oderne oti lj technocratisatton des scicnces

de l ’homme».. Grganisitlion t í Mitnagcmt.ii!: en a tin tinn . co lectivo de ccnci-’s hum anas, París IX D aup liin r, París, U H arn iítttan . 19X3.

25. ¡. Palm ade. op. cit.

i de darle a nues- polífónico y con-

ntación generan- ; «recetas motiva­ban aparecido úl- ncesante que las to de la teoría de lustra claramente íeda de sentido.

CAPÍTULO

4

De la excelencia al caos; vicisitudes en

la búsqueda de sentido a la vida

A menudo las empresas acuden a las consultorías en búsqueda de seminarios y cursillos que ayuden a sus cuadros a ser más eficientes. Mediante la utilización de técnicas inspiradas en las artes marciales, el hinduísmo, la bioenergía, la psicología conductista o el entrenam iento de comandos militares, se ofrecen programas de form ación que inten­tan mejorar la productividad de los trabajadores y lograr su identifica­ción con los objetivos de la empresa.

R e g i a s p a r a l o g r a r l a e x c e l e n c ia

El CRECI (C entro de investigación y estudio sobre el crecimiento industrial) nos facilita un claro ejemplo: «Sólo nos interesan los hechos porque sólo ellos m uestran la realidad. Intentam os que las ciencias hu­manas sean tan precisas y fiables como las ciencias exactas», dice su di­rector, C . Lemoine.1 La dirección de una empresa, la gestión, se con­vierte en una ciencia exacta sujeta a cuatro leyes.

1. C itado p o r D. P ourqueiy , en «Le m odèle du C R E C I: c inq regles d ’exctl'ence»,A utrem en t, n. 86: [ ’Excellence une valeur pervertie, enero de 1987.

I

i

74 Í.A FHOSO'-ÍA OF > r.XCrtENCIA

Ley de la m otivación ¡

I'l rendimiento, tanto individual como colectivo, depende de la capa- ' cidad que tenga el directivo para sublimar y transmitir su pasión. El «pía- ¡ cer del juego» debe estar presente en la producción porque sólo él da «la i energía que nos hace activos, infatigables, inteligentes y eficaces». El di- i rectivo tiene que saber transmitir su pasión por la empresa, por sus pro­ductos y objetivos, a sus colaboradores. «Debe motivarles e infundirles un espíritu combativo, comprometiéndoles con la vida de la empresa.»

La motivación consigue sustituir la obligatoriedad dei trabajo por el am or a la empresa. El «hay que trabajar» dictado por el superyó de­saparece. Se busca transmitir la pasión p o r la empresa ya que esta es la que produce la energía para la lucha diaria. Toda la libido del indivi­duo entra en juego. La pasión se convierte en una obligación y ahora el individuo se ve exhortado a «ser más pasional«: «He de amar apasio­nadamente mi trabajo». El lazo con la empresa se concibe com o un vínculo amoroso; el amor va a cambiar al trabajador haciéndolo acti­vo, infatigable e inteligente. El directivo es el im pulsor y transmisor de estos sentimientos. Tras un período de dirección participativa hoy se vuelve a una «recuperación de la autoridad», apoyada en la creencia de que el individuo se supera sóio cuando se le estimula desde fuera, por ejemplo, guando le anima un hom bre al que él admira. Según el CRECI y refiriéndose a los mariscales de Napoleón Bonaparte: «Eran invulnerables cuando se identificaban con el proyecto napoleónico y se volvían mortales en cuanto entraban en desacuerdo con el».

La autoridad, sin embargo, no se ejercita siguiendo el modelo jerár­quico porque el directivo ha de ser, sobre todo, un animador, un líder que crea anexiones a su proyecto, un jefe que sabe cohesionar a su tro­pa para juntos alcanzar la victoria.

Ley de la presión ajustada

No hay que exigir a los individuos más de lo que pueden dar. Obje­tivos inalcanzables sólo generan angustia y miedo al fracaso. Un «grado de exigencia» demasiado alto es el pinito de partida para la «espiral de la desmotivación».

D£ t .\ EXC!-.U>!CI.\ .V. CM'

Esta ley encierra una crítica a la dirección por objetive : no toma en consideración las aptitudes de las personas. N o se u t ... a toda costa cum plir con unos objetivos preestablecido;-. r: c-var a la persona para que entre en una espiral que a 1; 'c u i pro­ducir muy por encima de los objetivos fijados a prior;.. :x~z¡o se organiza en función de las capacidades de cada cual, y se construyo u,n sistema destinado a potenciar de forma constante y progresiva escás ap­titudes para que el individuo sea cada día un poco más eficiente.

* í •Ley de la recom pensa eficiente

Se trata de evaluar positivamente los esfuerzos realizados por los tra­bajadores para lograr así aumentar la motivación: «Cuanto más se le dice a un trabajador que es muy bueno en los puntos en que lo es, mas bueno se convierte en esos puntos y en los que le son adyacentes. Por contra, si le decimos a un trabajador que es malo, más malo se vuelve, incluso sobre los puntos en que era bueno».

La motivación en la empresa combina tres leyes de la psicología so­cial. El «efecto H aw thorne», que muestra que el hecho de prestar aten­ción al resultado de cualquier trabajo, mejora la productividad de los agentes implicados; las «expectativas creadoras», que nos enseñan cóm o lo que se cree produce efectos en la realidad: el hecho de hacer creer a alguien que puede conseguir un objetivo difícil crea ya las condicio­nes para que pueda hacerlo; y, finalmente, el efecto de los «impactos positivos": el hecho de que la empresa valore positivamente los esfuer­zos de sus trabajadores lleva a éstos a aumentarlos. La motivación en este últim o caso se consigue a partir de una necesidad narcisista. Si da­mos estímulos positivos de forma continuada creamos una situación de tensión ya que una caída en el rendimiento acarrearía una dism inu­ción del placer y un sentim iento negativo de cara a uno mismo. El in­dividuo busca mejorar sus actividades para obtener el placer de la re­compensa y su autoestima, que se transforma en el m o to r del proceso m otivational, y está, en cierto modo, «condenado a triunfar».

76 LA ¡ ILÜiOHA DE LA EXCELENCIA

Ley de la sanción a los que no siguen las reglas del juego

En los contraros que firma cada trabajador se establecen las reglas de! juego y de acuerdo con ellas se juzgan los actos y los resultados de cada uno: por ejemplo, si un comercial no consigue cumplir con los objetivos y pide ayuda a su superior, diremos que «juega limpio»; por contra, si intenta eludir su responsabilidad achacando sus resultados a la mala coyuntura económica, diremos que «juega sucio». En el primer caso, no será sancionado, en el segundo sí y de forma ejemplar: «La san­ción habrá de ser rápida y bien dirigida, pero a la vez habrá de permitir al trabajador volver a entrar en el juego de forma positiva».

La idea de juego es esencial. Se puede hacer todo siempre y cuando se acepten las reglas del juego. Jugar, a la vez que te perm ite ganar, ce obliga a participar y a respecar ¡as reglas. A partir de ese m om ento el hom bre entra en la competición, entra en el juego y es responsable de los éxitos y los fracasos del equipo; está atrapado por el juego. Los casti­gos más graves se reservan para los que se niegan a jugar o para los que juegan sucio. La negativa a entrar en el juego se considera una disiden­cia a castigar de forma automática y sin posibilidad de recurso.

El CRECI es un claro ejemplo de la‘teoría y la práctica de la gestión apoyada en el principio de la excelencia. Pone al servicio de la causa managerial toda una serie de principios de la psicología que estudia los comportamientos:

— crear a los individuos necesidades narcisistas;— canalizar la energía que así se obtenga hacia fines productivos;— potenciar la adhesión individual y elim inar a los disidentes;— multiplicar las críticas positivas.

E l o b s c u r a n t i s m o y lo m á g ic o

«2en is good fo r btisiness.» Mientras el C RECI se sirve de la ciencia conductivista para sus prácticas motivacionales, otros consultores ofre­cen técnicas basadas en cosas can dispares com o las artes marciales, las religiones orientales, los ritos primitivos, el esocerismo o la magia.

Se han publicado recientemente dos artículos que recogen los méto-

D k LA B l U I.N C IA AL CAOS 77

dos que utilizan las empresas modernas para formar a sus cuadros. Si bien es cierto que estos artículos recogen las prácticas más extremas, a nuestro parecer resaltan de forma clara la penetración de lo mágico en el m undo managerial. Tras un tiempo dedicado al culto de la medi­da y la racionalidad matemática que caracterizan la tecnocracia, hoy triunfa el fenómeno de lo irracional con:

— un rechazo a lo teórico y a la ciencia: los héroes son los que ex­perim entan, no ios que reflexionan;

— una apología por hacer, probar, ser pragmático;— el recurso a prácticas de quiromancia para encontrar el sentido

(videntes, vudú, astrología, tarot, etc.), o a ciertos sucedáneos pseudo- cientílicos con mayor (grafología, programación neurolingiiística) o me­nor (numcroiogía) fundamento;

— la exaltación del pensamiento positivo;— la búsqueda de cécnicas para generar más energía.

¿Se vuelven locos los cuadros?2

Artes marciales, astrología, zen... Todo vale para motivar. Una moda que viene de los listados Unidos y que se apodera día a día de nuestras empresas...

¡Sois unos samurais! ¡Para, defiéndete, ataca, banzái!A ver, repetid conmigo: ¡banzái!...En los workshop (cursillos para desarrollar la personalidad), se hace

relajación colectiva con gafas cósmicas, hcuvy fcctal (arcón de aislamien­to sensorial), o también visualización positiva: «Una técnica muy sim­ple —explica Shakii Gawain, maestro de este método puntero— basta con emplear la mente. Se cierran los ojos y basta con imaginar que se atrae el dinero, ya que según se abre uno a su propia energía interior, se abre a la abundancia...».

U n director general telefonea a Dámele Rousseau, astróloga: «Tene­mos un problema, el equipo directivo parece estar hoy bloqueado, ¿por qué?».

Respuesta de la experta, tras algunas preguntas: «Vuestro equipo tie­ne un único problema, le fakari Leos...».

Michel Geneviére, responsable de un seminario en el centro de for­mación CNPE, emplea la numerometría: «Se coge el nombre del cándi-

2. Extractos de un artículo de L'Expnai, n. 162, págs. 10-16 febrero de 19S‘>, de C. Agnus y R. Leblond, con B. Fouchercau.

LA FILOSOFÍA r>!: !.A “ X C rjJ -N C IA

«jato, se le asocian u r :r " ' " ■■m.r. Despees se calculan las cifras claves reveladoras de ia personalidad del candidato... La numcrotnctría tiene la ventaja de dar datos objetivos...».

Micliel Gifford, responsable del departamento informático..., emplea el tarot para reclutar en su servicio...

Daniclc Leonard Rlanc, que organiza «cursillos de reestructuración» en los que utiliza técnicas tic vtidú, budismo y taoísmo, comenta: «Lo(]uc importa es que la gente se lo crea. Estamos en el albor de una nueva __ i . j . i

Brujos de em presaJ

Hoy, les directivos de las empresas se ven abocados a hacer cosas tan curiosas como saltar al vació, tirarse al agua helada o pintarrajearse la cara. Ha llegado el tiempo de los brujos de empresa...

François Ceyrac, que presidió durante mucho tiempo el sindicato de empresarios, ha escrito el prefacio del libro de Michel Saint-Simon, numerólogo, La inteligencia y el peder de los números. Por experiencia, dice Ceyrac, la numerología «contribuye al progreso de la civilización y de las empresas...».

Algunos de estos chamanes empujan a sus discípulos al vacío. El Ixmjy (tirarse de un puente de cabeza con una cuerda elástica agarrada a los tobillos): *F.s una rotura con la racionalidad. 1.1 que realiza el gran salto se encuentra bnjscamcnte consigo mismo...».

Estamos en California. En el interior de una cabana india se apelo­tonan cinco directivos completamente desnudos intentando no quemarse con las piedras incandescentes sobre las que, a intervalos regulares, arro­jan agua, listan ahogados en el vapor, sudan y aprietan los dientes in­tentando resistir mientras un brujo sioux baila y canturrea letanías alre­dedor de la tienda... Bob Aubrcy estableció que así fuera la iniciación de los cuadros de Apple: «Hay cuatro etapas en la iniciación —me dice Aubrcy— Primero se reza por uno mismo, después por los demás. Tras eso se abandona alguna cosa que no nos deje progresar y a continua­ción. en silencio, nos comunicamos con el gran espíritu...».

El Centro de jóvenes directivos de empresas publicó el año pasado una guía de la espiritualidad en los negocios, L'Entreprise metanotaque...

3. Extractos de un artícu lo de Aclncí. n. 116, febrero de 19S9, escrito por ti. Jo h n so n y J. Varandunil.

PE LA E X C eU N C IA A l. C A 'X 79

Cada cual aprende a conocer sus fuerzas, su rol, a saber si 'es un. g o rre ­ro, un negociante, un gestor, etc.

Uno de los miembros efe Eurequip comenta: «Nuestras empresas se encuentran en un entorno similar al del hombre primitivo. Viven en un entorno hostil, combativo. Los grupos primitivos se estructuraban en torno a un tótem... las empresas de nuestros días buscan sus propios tótems...».

Redescubrir los tótems, entrar en la N ew Age y en la «era del espíri­tu», son manifestaciones de la sensación de haber perdido algo que existió y que hay que recuperar a toda costa volviendo a la praxis primitiva. En un mundo cada día más complejo, estos brujos ofrecen la simplici­dad a través de pruebas in¡ciáticas, meditación o videncia.

Aunque un buen núm ero de directivos rechazan estas prácticas ta­chándolas de manipulatorias, siguen en auge porque ofrecen «solucio­nes del más .allá» a problemas del «más aquí»: infunden sentido a un mundo dominado por el materialismo, el dinero y la mentalidad pro- dtictivista: «Lo que im porta es que la gente se lo crea..:». Y «la gente» necesita creer, necesita que le reconforten. La búsqueda de sentido, que N ictzsche consideraba un mal m uy grave, halla aquí la respuesta: el di­rectivo encuentra en sí mismo y en sus relaciones con los dem ás los recursos necesarios para llevar a su equipo a la victoria. Para conseguir­lo hay que salir de la empresa, salir del en torno habitual, salir de uno m ism o para descubrir otra vida, otro m undo en el que la verdad es ac­cesible y en el que se encontrará sentido a la existencia.

Todas las soluciones «mágicas» siguen unos esquemas muy simila­res: existe un mas allá, invisible para los mortales comunes, donde se encuentran las soluciones a todas las dudas de nuestro mundo. Los «nor­males» viven en las tinieblas de la ignorancia de las que sólo las ense­ñanzas de su maestro y los ritos iniciáticos les podrán arrancar para con­ducirles a la luz de la verdad, al conocim iento verdadero.

EJ otro tema que aparece constantem ente es el de la fuerza, el del poder. Hay que ir más allá, vencer nuestros temores, concentrar nues­tra energía y superar nuestras debilidades para descubrir ia fuerza que hay en nuestro interior y que nos perm itirá ganar, siendo cada vez me­jores. más eficientes. Al final de ios seminarios la gente sale «hincha­da corro un globos, y se siente eufórica y distinta, miembro de una elite com o los caballeros del jed i de íst. guerra de las galaxias: «La fuerza esta con cilos».

so LA J-liOSOI-ÍA Dli LA EXCELENCIA

Para muchos este sentimiento será más o meaos ciímero en función del impacto que haya supuesto la experiencia. Si la prueba ha supuesto un incremento considerable de energía en el individuo, el impacto de­presivo que sufrirá cuando ésta se agote será m uy importante: cuando el Yo satisface su Ideal de yo una vez, este últim o aumenta su presión para volver a sentirse satisfecho. Cuando el Yo considera que no está a la altura del Ideal de yo cae en la depresión.

En las prácticas religiosas este riesgo está limitado porque Dios pro­tege con el perdón y la misericordia al Yo «débil»: el hom bre puede fracasar, caer en el pecado, está admitido que falle, se cuenta con ello. En el mundo de la excelencia la debilidad está mal vista, la búsqueda ael hom bre todopoderoso no tiene límites. C om o reacción a esta exi­gencia imposible el discurso de la excelencia, com o dice T. Peters, está siendo abandonado, en aras del chaos rnanagement (gestión del caos).

D e l a e x c e l e n c i a a l c h a o s u a n a c e m e n t *

«Para conseguirlo hay que vivir en perm anente estado de alerta.» Éste es el nuevo mensaje del gran padre de la gestión para la excelencia. «Para aumentar las posibilidades de sobrevivir, los líderes deben sentir pasión por los cambios... Cam biar ha de ser la norma.»

Se trata de una cuestión de supervivencia. La empresa está amenazada po r todas partes, la guerra económica es cada día más virulenta, hay que reaccionar rápido para hacer frente al caos y pese a todo seguir en la brecha. Peters resume así la filosofía del chaos rnanagement (pág. 316):

la incertidumbre y la complejidad no paran de crecer;sólo con la acción se puede vencer la incercidum- bre y la complejidad;pero ésta acaba llevando siempre al fracaso; cuanto antes se produzca éste, mejor; hay que innovar a una velocidad supersónica.

T. Peters, siguiendo estos enunciados, propone una serie de tesis tau­tológicas que el autor asume sin más problemas:

4. Véase T. Pítors, l.¿ CIkioí in.:nagi:mení, nhiim cl poiir une nouvcllc ¡inttpériié de Icrinvpnsc, Pirís, Incca-Jiiiom, 19X1!. Traducción de 'lbnmn¡> oti Chuus A lfid l A. Knopc,lnc, 1987.

y vuelta

a empezar

OI- LA EXCELENCIA AL CAOS 81

— el cambio genera cambio;— la acción es un antídoto contra la incertidum bre que genera la

acción;— la innovación perm anente es la única garantía de supervivencia

y, po r tanto, de estabilidad;— el fracaso es necesario para lograr el éxito;— se ha de crear un sentimiento continuo de urgencia para que exista

serenidad;— el em pirism o y el «arreglárselas como se pueda» son conceptos

estratégicos clave;—(Ja exaltación del rendimiento; ¡— ¡la desconfianza y el rechazo de las teorías, de los.conceptos, de

los títulos y de los expertos; \— la adhesión se logra p o r la «visión inspiradora» que tiene el líder;— el culto al héroe, al campeón energético, pasional, idealista y prag­

mático, impaciente pero hábil, que no admite que puedan haber obs­táculos en su camino y po r el que sus subordinados sienten un com bi­nado de amor-odio...

Frente al caos total y la competencia feroz, la supervivencia depen­de de «miles de campeones locos y heterodoxos».

El m undo que nos describe T. Peters en su libro vive en un «estado de urgencia», su lectura transmite la angustia del que se encuentra ante el caos; es casi un catálogo de prescripciones y órdenes resumibles en un «hay que actuar» si quieres vivir.

El acting-out (representación) del chaos rnanagement es un m odo de defensa, cada día menos eficaz, para luchar contra la angustia que gene­ra el capitalismo.

El acting-out es un térm ino que se emplea en psicoanálisis para cali­ficar aquellas «acciones que encierran alguna auto o heteroagresivi- dad».5 El paso a la acción supone superar una inhibición; en este mis­m o sentido, el deslizamiento que se ha producido del ideal de la excelencia a la obligación del actuar ha respondido a la necesidad de evitar la angustia.

El precio de la excelencia intentaba desvelar los «secretos de las mejo­res empresas» para alcanzar el éxito: se trataba de lograr una m eta para disfrutar de la satisfacción prevista. El libro nos indicaba el camino para llegar a ese ideal. El chaos rnanagement plantea el cambio com o

5. Véase L aplanche y Pontalis, Vocahulaire de la psychunalyse, París, PU F.

82 LA HI.OSOHA DE I.A EXCELENCIA

D oble lectura del Chaos management

Tesis de Peters Interpretación

La incertidumbre no deja de crecer.

La angustia no deja de crecer.

Sólo se puede vencer la incer- tidumbre con la acción.

May que actuar.

Ésta lleva irremediablemen­te al fracaso (véase pág. 262): «Volveos fanáticos del fra­caso».

Actuando sólo se consigue más angustia.

May que actuar cada día más rápido.

Es necesario el acr.ing-out per­manente.

al(>n nr«s.irio para sobrevivir, el Iracixo como inevitable y i.ioiliu C> «prescripciones para un m undo al revés». El libro parte tic un hecho constatable: «La excelencia no funciona*. Incluso IBM, que era el b u ­que insignia de la excelencia, está en peligro: «En 1979 iban de cráneo. En 19S2 la sociedad iba vienro en popa y en I98(í recayó. F.n dos anos People Expresa pasó de considerarla el-ejemplo de la compañía new look a tomarla como ejemplo de fracaso*.6

¡El ideal de la excelencia se ha desmoronado! La angustia, que había sido canalizada liada la búsqueda de este idea!, aumenta; el caos y la incertidumbre son los protagonistas de un mundo completamente loco. Todo intento de prever el mañana es inútil, la tecnología nos supera y la burocracia nos mina. El estilo idealista con que fue escrito el Pre­cio de la excelencia ha dejado paso, por una parte, a un vocabulario im ­perativo y beligerante («hay que actuar», «debéis reaccionar»...), y, por la otra, a la búsqueda de héroes, de campeones, capaces de salvar a la empresa y quizá tam bién a la humanidad.

C laves d e i. d i s c u r s o m a n a g e r ia l

Veremos a continuación una serie de tópicos que aparecen de forma recurrente en la literatura managerial.

6. T. Peters, Le Chaos m anagem ent, np. a i , p íg . 9.

DE I.A EXCELENCIA A!. CAOS 83

L i .iol»ví'alnr,ici()i¡ de la acción

«Nada de estados d e ánimo, lo que cuenta es la acción.» .Lo intere­sante es la capacidad de adaptarse constantem ente a lo que ocurra en el entorno, reaccionar. Esta capacidad llega a tal extrem o que la «movi­lidad» pasa a ser un fin como si la acción, p o r ella misma, garantizase

el éxito.

i , ' 1 El mito del éxito

Yon rnust be a xviivicr, (Tienes que ser un triunfador.) Triunfar, ga­nar, ser los mejora';... tanto a nivel personal corno profesional. Para rea­lizarse es necesario estar a ia altura de ¡o que tíos pide nuestra empresa porque, a fin de cuentas, es ella la que nos hace autónom os, creativos,

innovadores; es ella la que nos permite ganar.

El terna del desafío y del elitisma

Y o n m ust be clearly o r i t s ta n d i / t r . (Tienes que destacar de forma cla­ra.) La competencia es positiva poique nos perm ite superarnos y de­m ostrar «que somos los mejores». May una evocación constante a las situaciones de guerra económica y de com petición deportiva: estamos en un m undo maniqueísta, plagado de enemigos y adversarios a supe­rar. Los mejores combatientes serán aquellos que logren hacer frente

con éxito al desafío.

La obligación de ser fuertes

Sin embargo, «¡tenemos derecho a ser débiles!». En este «mundo des­piadado» sólo sobreviven los fuertes, los triunfadores de la batalla eco­nómica (la guerra no tiene fin, cada victoria sirve para exacerbar más la competencia). Ejjbcito sirve de máscara al valor suprem o, el poder, y por eso las empresas hacen apología de los héroes: hom bres capaces de dar el golpe, de m ontar ellos solos operaciones m uy fructíferas, de d inam ita r la empresa y de enseñar a sus hom bres e! cam ino del éxito. Así se extiende el culto a la m em oria de los grandes empresarios, fun­d ad o ra de prestigio com o Watson, Hewlett, Packard, etc. a los que se

8 4 LA FILOSOFÍA DE LA EXCELENCIA

presenta como figuras a las que uno debe parecerse y a las que uno puede igualarse si es ío suficientemente fuerte y pone los medios.

La. adaptabilidad, constante

«Cambio de trabajo cada dos años.» H ay que ser móvil, dispuesto a cambiar, capaz de adaptarse y hacer frente a la incertidumbre. Las fluctuaciones del mercado, la rapidez con que se suceden los cambios tecnológicos, la introducción de la flexibilidad en la organización de! trabajo... son algunos de los elementos que obligan al hom bre a la m u­tación constante. Los cambios acaban por ser un valor en sí m ismo y la resistencia a ellos es, a pricri, negativa.

La equivalencia entre progreso económico y progreso social

«Lo que es bueno pan General M otors es bueno para América.» Para conseguir el desarrollo social y la plenitud individual es necesario que la empresa triunfe y éste será el fin últim o, canalizador de toda la ener­gía. El aumento de los beneficios, signo inequívoco de éxito económ i­co, es el m otor del bienestar común. N o existe enfrentamiento entrelo social y lo económico porque lo prim ero acaba diluyéndose en lo segundo; hasta tal punto es así que el liberalismo productivista preten­de lograr la felicidad de los «ciudadanos del mundo» aum entando la eficiencia de las empresas.

La reconciliación entre el interés individual y el empresarial

«Soy mi propio patrón.» ¡A la basura con la vieja teoría del enlren- tamiento entre capital y trabajo! La gestión permite la reconciliación de los accionistas con los trabajadores y da pie a la aparición de un hí­brido mitad patrón y mitad empleado: un reconciliador de divergen­cias, gracias a técnicas como el auto-accionariado, siempre en el marco de una cultura empresarial que potencie la responsabilidad individual y los sistemas de evaluación medidores del rendimiento de cada uno.

Estos enfoques nos muestran lo que H erbert Marcuse llamó un m un­do de razonamiento cerrado,7 una filosofía que se cierra a cualquier otra qüe no emplee su lenguaje. Se traca:

7. *H. Marcusd, L'IIornme un idunensiannd (trad. c is t.: E l hombre u n u iim en ú o n a l , B irce lo m , Ariel, 198/).

DE LA EXCELENCIA AL CAOS85

— de ganar p o r ganar;— de triunfar p o r triunfar;— de actuar por actuar;— de crecer p o r crecer;— de cambiar po r cambiar.

Claro está que detrás de todo esto hay una exigencia de superviven­cia: se trata de ganar, de triunfar o de cambiar para sobrevivir. S¡n em ­bargo, este tipo de razonamientos acaban por formar una biblia, un credo que no busca ningún sentido fuera de los criterios que prom ulga. N o caben posiciones intermedias: o te sumas y estás dentro (O K ), o^te ex­cluyes, quedas fuera y no existes (estás KO).

TERCERAPARTE

El sistema managinario

Jacqtm I aCftn criticaba att sus E s c r i to s 1 la corriente que. dmds las años cincuenta bahía aparecido en el campo de las relaciones hum am s y que ]provocó que en los Estados Unidos se empleara el psicoanálisis para some­ter a los individuos a la objetivación empresarial Se trataba ds una concepción conductivista y abistórica que empleaba el psicoanálisis para con­seguir que el individuo se adaptase al entorno social (pág. 246).

Estas concepciones quedan en el trasfondo de la. tendencia, sociológica cuhuralista que abre el ideal de conformidad al grupo a la codicia de los ingenieros del alma. La sublimación por medio del trabajo se convierte así en el objeto de una nueva tecnología que, desde las relaciones humanas hasta los recursos humanos, introduce la lógica del capital en la gestión de los procesos psíquicos inconscientes.

Se pasa de un psicoanálisis basado en el sujeto (el YOL que se va cons­truyendo con el tiempo y que es actor (sujeto histórico) a una psicología basada en el MI, que es mejor adaptar y objetivizar.

También de los Estados Unidos viene la corriente de la «realización de uno mismo*, que emplea la psicoterapia como un ejercicio para mante­ner en form a la psiquis y lograr el success ('éxito) y la happiness (facili­dad) sometiendo al YO a una serie de exigencias: estar en forma, sentirseii gusto n i su piel, ser eficiente..., sucedáneos de la exigencia económica de ser rentable y de la conformidad en el plano social.

Por un lado, se plantea una duda existencial sobre el ser ya que el indi­viduo desea ser protagonista de la historia; de otra parte, la corriente que arriba mencionamos tiende a reducir el aporte de las ciencias humanas a una cuestión de operatividad humana: cómo adaptar el individuo a la sociedad, al progreso y mejorar su integración familiar, escolar, profesional...

Esta disyuntiva no es nueva. YaMichel Foucault dijo que las discipli­nas no tenían otro f in que volver a los individuos dóciles y útiles.2 E n­tonces se pensaba en disciplinas para controlar el cuerpo mientras que para el sistema «managinario» lo Jundamental es el control de la psiquis. No se persigue la sumisión dócil sino la adhesión voluntaria, no la obe­diencia ú til sino la eficiencia y la rentabilidad. Este sistema exalta las v ir­tudes de un yo autónomo, poderoso y productiva

La corriente de la realización de uno mismo descansa sobre la filosofía del beneficio y de la realización de los objetivos de empresa. Solamente cuando se triunfa profesionalmente puede hablarse de una realización plena.

1. J. Lacan, Ecriu, París, Éd. J u Scuil, 1966.2. M. Foucault, Sunxillin- ce Punir (erad, cast.: Vigilar y castigar, M adrid, Siglo X X I

F.sp., 198&).

90 EL SISTEMA MANAGINARIO

El término *managinario» es una condensación de dos palabras: m;V nngement e imaginario. El mundo imaginario junto al real y el simbóli­co constituyen los tres planos esenciales de! funcionamiento de. la psiquis para J. Lacan. El niño que se mira en un espejo crea una imagen de sí mismo a partir del reflejo del espejo. Este reconocimiento de su identidad le permitirá, al mismo tiempo, captarla imagen de los demás y distinguir entre ella, y la realidad. Ahora bien, la imagen que el niño construye de si misino cstaní siempre afectada por la imagen del niño ideal, del niño rey que sus padres y el entorno proyectan sobre el.3

luí sirnbología. permitirá a! niño mantener las distancias entre el yo y su imagen. I.ji relación del yo con la realidad se. hace a través de símbo­los como el lenguaje. En el sistema managinario Li empresa suele acapa­rar toda la sunbologia mediante la sustitución de su lenguaje por el. de los individuos, sus reglas por la normativa legal., su código moral por el orden social. A falta de otro mediador, el directivo se mueve en el mundo imaginario porque al colocarse frente a la organización ésta le envía una imagen de perfección, de excelencia, de juventud, de poderío, de riqueza...

La empresa managerial tiene una dimensión imaginaria muy impor­tante: .rPrometiéndoles responder a su llamada (deseos, angustias, fantas­mas, peticiones), la empresa sustituye su mundo imaginario por el de sus empleados».4 La empresa intentará responder a las esperanzas y los sue­ños de cada individuo estructurando sus representaciones mentales de acuer­do con su cultura empresarial: la adhesión se logra conectando el m un­do sociocultüral *de la empresa y el psicosoci.il del individuo.

Castoriadis define la empresa como «tm complejo simbólico, aceptado socialmente, en el que se combinan de form a variable un ingrediente fu n ­cional y otro imaginario»? La empresa no es sólo un combinado funcio­nal destinado a satisfacer las necesidades materiales de los consumidores;

forma, además, un grupo social que intenta dar respuesta a uva serie de preguntas sobre la finalidad y la existencia. H a de ser capa/, de dar senti­do a la vida para humanizarse- «El mundo imaginario es capaz de dar respuesta a cuestiones a las que n i ¡a "realidad” ni. la "racionalidad” po­drían responder».

El trabajo no puede analizarse por sus aspectos económicos, técnicos

3. Véase S. Lcclairc, On luc un cnfanl, París, Éc!. du Senil, 1975.4. E. Enriqucz, «Le travail de la m o rt dans les institu tions» , JJFnstituiton ct lis fntti-

tutions, de R . Kaes y AI¡¡, París, D u n o d , P 8 7 , p.ius. íiZ ?<(.5. C . Castoriadis, L’Institutinn im ag inare ríe la svcictr: (rrarl. cas'.: L r institución b u t-

ginarixi..., Barcelona, Tusquets, 1983).

Til. SÍSTHIA MAKAftiNAMO 91

o ergonómichs. Tiene además una. dimensión imaginiiria: «El trabajo de un hombre, tanto en los objetos resultantes como en los instrumentos que utiliza o la form a en que los emplea, muestra una. form a de percibír si mundo, una form a de diferenciarse de fas otros seres humanos».6 Eso ex­plica por que la empresa se define como una comunidad, tom a un nom ­bre y busca su emblema y su divisa. Busca definir su identidad y crear su propia cultura para poder ofrecer una imagen única al m undo exte­rior. A tal fin , Id empresa, como toiLi sociedad, genera un sistema, de re­presentaciones. «« imaginario: «Que le sirve para definir al grupo, distri­buir en su seno los roles y fijar las necesidades colectivas y las metas a alcanzar».7

Generar una filosofía de empresa es importantísimo por dos razones:

— ayuda a crear una imagen única que luego servirá para determ i­nar su política comercial. El marketing procura que la imagen de la em ­presa, los productos y la publicidad (comunicación externa) guarden cohe­rencia;

— ofrece un pilar, un sostén para canalizar los deseos,, calmar las a n ­gustias y las dudas, dando sentido a la existencia.

P. Ansart afirma que ¡as ideologías, en tanto que fenómenos colecti­vos, descansan sobre estructuras psíquicas individualizadas, lo que no quiere decir que tengan su origen en ellas} Así, por ejemplo, la ideología po líti­ca permite a los individuos proyectar su odio contra un grupo o una na­ción tachada de'enemiga y, a ¡a inversa, proyectar su amor hacia su grupoo su partido, ¡m persona, al sentirse parte de un colectivo, siente una espe­cie de. exaltación de sí misma ya que el grupo es una prolongación de ella misma, una caja de resonancia para su ego, un amplificador de su perso­na; poroso los individuos buscan una causa, un grupo, una instancia que les permita salir de ellos mismos y escapar de la ivcertidumbre de sus li­mitaciones. Sin embargo, pocos se dan cuenta del precio a pagar por fo r ­mar parte del grupo: el riesgo de ser absorbida en el plano psíquico, por la entidad que propone el ideal y. por tanto, por ¡os que se ocupan de •fa ­bricar» ¡a ideología:«Los ideólogos son capares de estructurar las filias co­lectivas y crear, con mayor o menor éxito, un consenso controlado por flujos afectivos. No basta con jijar una escala de valores: hay que estable-

(■>. C . Castoriadis, np. cil.. p íg . 20(>.7. f1. A nsart, fárolngin, G cnpils ■'! pi}u::ntr, París, P l í l '. I9/T, p.ir, 2 \.8. r . A nsart, .?/,>. a!., pág. ¿If?.

92 El. SISTEMA MANAGINARIO

cer un mecanismo que de form a permanente canalice las energías hacia los objetivos del grupo».“*

Todo lo que hemos visto es aplicable a la empresa managerial y a la motivación: el trabajo no es algo que la empresa impone, a lo que obliga el sistema productivo; m uy al contrario: el individuo va a trabajar para satisfacer sus deseos, para realizarse. Las relaciones de trabajo pasan del plano socioeconómico al psicoideológico.

A quí yace la fuerza de la ideología managerial; el trabajador deja de ser un instrumento en manos de una organización explotadora para pa­sara trabajar por cuenta propia; como decía Althusser, *la ideología trans­forma al individuo en sujeto»,10 le da al hombre la sensación de dirigir su existencia, su futuro.

Este cambio de estatuto, de objeto a sujeto, se realiza inculcando en el individuo «identificaciones gratificantes» de form a tal que los sujetos, ha­ciendo su voluntad, «actúan de acuerdo con los modelos que les han sido impuestos*.u Cada individuo acaba siendo la encamación de los valo­res de la empresa y los otros le ven como símbolo del éxito, de la excelen­cia. El hombre cree que así logrará la satisfacción de sus deseos de ser que­rido, admirado, de que se le reconozca y aplauda, porque piensa que se le quiere a él, a sus cualidades, a su éxito, y no piensa que todo lo que es, todo lo que representa no es otra com que el modelo de conducta esta blecido por su empresa.

9 . P. A im n , opt a t . , pág. 217 .

10. L. Ahhusser, «Ideologic et appareils idéologiques d ’Ecat», La /b w v , n. 151, jun io 1970, pág. 338.

11. P. A nsirt, op. d i . , pág. 217.

CAPÍTULO

5

La producción de la excelencia*

F u n d a m e n t o s id e o ijÓg i c o s : el p r i n c i p i o d e l a e x c e l e n c ia

Y LA EXIGENCIA ÉTICA

Hemos visto hasta el momento que el principio de la excelencia com­prende desde la exigencia de la calidad en lo que se refiere a la produc­ción, hasta un sistema moral completo que engloba al individuo en su plano lanío personal com o profesional. La expresión más exacerbada de este sistema la encontramos en las empresas que nacieron y se desa­rrollaron en un entorno de «moral protestante», que contribuyó a en­raizar en el corazón del individuo los principios de dinam ism o y éxito prolesional como necesidades nu sólo económica» sino mmliirn monde».

i.os ejemplos más claros los encontram os entre las multinacionales norteamericanas com o IBM, Procter aad Gam ble, Am erican Express,I >•)•,¡i¿ti Eqiiipmciit, etc. Todas tienen en común el hecho de que colo­can el principio de la excelencia y la perfección al fretue ilc »us sísie mas de valores y todas son, a su vez, la expresión máxima del capitalis­mo. Podría debatirse largo y tendido sobre si los principios éticos que mueven a estas empresas son un disfraz ideológico de un capitalism o anhelante de poder y com petitivo,1 o si realmente tienen su origen en una preocupación «moral». En cualquier caso, lo im portante es la ind i­soluble unión entre la dimensión ética y la económica, algo que ya ha-

1. lis u n a J e las tesis m antenidas, p o r ejem plo, p o r L'Emprise de l'organisation (op. á l.) , en la que se destaca la función de »consolidación ideológica» de los «grandes p r in ­cipios.. de la em presa TLT X . L:l sistem a de creencias im pide que el co n flic to psico lóg i­co que vive el indiv iduo estalle creando un conflicto externo, y m an tien e la con trad ic ­ción (en tie trabajador y em presa) al nivel individual.

94 EL SISTEMA MANAGÍNARIO

bía señalado Max Wcber como causa del desarrollo del capitalismo: !.i necesidad de aplacar la angustia que producía a los empresarios protes­tantes la incertidumbre de su salvación les había llevado a trabajar más y a reinvertir todo el beneficio para conseguir un éxito material pre­monitorio de la salvación en el más allá. El ascetismo protestante, que censuraba el dispendio y aconsejaba la reinversión en la empresa, dio pie al nacimiento del sistema capitalista. Ahora bien, el éxito que ha alcanzado el capitalismo no habría sido posible sin esos dos elementos —el éxito material y la inversión espiritual—, que en su origen estuvie­ron completamente unidos. Por eso, también las empresas «excelentes», fundamentadas en esta idea de moral y búsqueda de la perfección sin límites, ejercen una presión muy grande sobre los individuos y logran éxitos clamorosos.

En IBM se aprecia con toda claridad tanto el fundamento moral como el funcionamiento del principio de la excelencia. El libro de «reglas de conducta en los negocios» elaborado p o r IBM para sus empleados se abre con tres principios fundamentales que habrán de regir todas las actuaciones de IBM: el respeto a la persona (respeto a la dignidad y a los derechos de cada individuo en la empresa), el servicio a los clientes (ofrecer a los clientes el mejor servicio posible); ía búsqueda de la per­fección (descansa en la convicción de que una empresa debe tener por objetivo realizar su trabajo de forma ejemplar). Un poco más adelante encontramos la definición de «ética» —^que pertenece a la moral, bon­dad o maldad en el com portam iento»-- y se hace la precisión de que los colaboradores de IBM en contacto con los clientes «deben guiarse ante todo por la idea de que las reglas éticas y morales son las mismas en la vida privada que en el trabajo". Todo el libro contiene normas de conducta bastante puritanas sobre el com portam iento en teselas b s situaciones de su vida profesional: actitudes a la vez exigentes y modes­tas, basadas en una «fidelidad mutua«', en una integridad mora! absolu­ta (no aceptar jamás regalo ni gratificación alguna de un cliente o un proveedor en el marco del negocio... so pena de tener que devolverlo o de donarlo a un organismo de beneficencia local), en una humildad total («no os vanagloriéis: no hay que jactarse ante los clientes de nues­tros gastos en investigación y desarrollo, ni del número de ingenieros técnico-comerciales de los que disponemos para atender a nuestros d ien­tes»...), en la discreción, etc.

El principio de la excelencia y el de la perfección son dos pilares básicos para el funcionamiento interno de las sociedades que les em pu­ja a «ser los mejores», a «hacer cada día meior nuestro trabajo», por

LA PRODUCCIÓN Oh I A KXCF.V 9 5

supuesto mejor que sus competidores, pero, sobre todo, mejor eue «ellos mismos», lo que nos demuestra que la búsqueda de la excelencia se si­túa en el plano de lo absoluto y no es algo relativo. «Uno mismo cebe intentar ser perfecto, es un principio, una exigencia moral, una forras de com portarse —nos explica un directivo— U na vez —añade— tres clientes descontentos escribieron una carta al presidente; éste puso el grito en el ciclo porque había recibido tres cartas de queja, y nosotros respondimos que tres entre mil no era mucho. Él alegó el principio de la excelencia, diciendo que tros eran muchas porque “ no son tres en relación a mil,, sino tres de tres”. La excelencia es aquí lo prim ero, está ligada a la esencia misma de la empresa... Desde el principio y por mal que vayan las cosas, la empresa jamás renunciará al principio de la exce­lencia ... que sirve, además, de arma comercial porque si ganamos es porque tenemos razón y además lo podemos demostrar... Es un sistema honrado, fundado en la creencia de que el buen comerciante es el que vende p ro ­ductos de buena calidad, adaptados a las necesidades de! cliente y con pleno respeto hacia él. V,ile más vender menos, pero “ bien vendido” (bien instalado y m antenido); eso ha de quedar bien claro... El día que se ponga en duda este extremo, IBM habrá dejado de ser IBM para ser una empresa cualquiera...»

En el párrafo anterior vemos la im portancia que se da a la excelen­cia y el carácter tautológico de su razonamiento: somos los mejores p o r­que somos honrados y virtuosos, y si siéndolo ganamos, es porque te­níamos razón de serlo. La excelencia es un valoren sí misnta, confirm ado y justificado por los éxitos que genera.

Estos mismos principios se encuentran ocupando las primeras filas en buen núm ero de multinacionales norteamericanas; ahora bien, en algunos casos, y a diferencia de lo que ocurre en IBM, este princip io aparece al servicio de un objetivo principal de naturaleza e c o n o m tc a , como «ocupar el prim er puesto» o «generar beneficios». Así, Procter and Gam ble en su libro Nuestra razón de ser dice a sus empicados que hay que buscar «la excelencia a través del com prom iso total y de la in­novación», y no da demasiada importancia a los principios morales com o la igualdad, la integridad personal, la responsabilidad o la honradez, de los que dice sólo que deben guiar a ¡a empresa a alcanzar su objetivo principal de «.ser líderes en todos los campos en los que participamos». Lo mismo ocurre con H ew lett Packard, que, resaltando estas m ism as calidades morales, las pone claramente a! servicio de un objetivo p rio ­ritario, el beneficio, aclarando que se trata de «la única manera verda­deramente fiable de medir el rendimiento de la empresa» y que sera

96 EL SISTEMA M ANAGINAR10

persistiendo en su aián de conseguir este objetivo com o se podrán al­canzar otros.

Otras empresas parecen más puritanas y, aunque centran sus esfuer­zos en un objetivo de crecimiento anual —«la empresa no sabe vivir sin un crecimiento anual de un 15 %», dicen en American Express—, lo vinculan de forma indisoluble a objetivos morales como la excelen­cia y la perfección: «La empresa tiene un trasfondo muy moral; ¡no consiste en ganar dinero, eso no se dice, no se m enciona el dinero!, se dice que somos pioneros, que estamos aquí para ofrecer un servicio... Las ideas de servicio y de integridad aparecían ya en la mehte del funda­dor. A esto habría que añadir ser el más fuerte y el más perfecto. Todos los comunicados internos de la empresa hablan de perfección, de ser exigentes con uno mismo y con el cliente, porque el cliente es muy importante, y eso se aplica hasta en el últim o escalón de la pirámide».

En empresas como Digital Equipment, la llamada de atención so­bre los valores morales está tan acentuada que casi alcanza un carácter religioso. En los Estados Unidos, el libro que recoge los grandes princi­pios de la empresa para los empleados se llama The Book (la Biblia) y en el periódico interno de la empresa Digital aparece a menudo perso­nificado como un predicador puricano.2

La modestia, el puritanismo, la interiorización de los valores, el ejem­plo, impregnan el texto: «No hablamos 4 los demás de nuestra integri­dad o de nuestra moralidad; éstas se traslucen en nuestros actos, en nues­tro comportamiento. Con el ejemplo, viviendo nosotros con corrección, hacemos partícipes a los demás... La piedra angular de todo el edificio consiste en que cada uno de vosotros debe, en un m om ento dado, fiar­se antes de su propia percepción interna que de lo que diga un libro». Lo que cada uno lleva en sí es the right thing (lo adecuado): cada uno posee algo dentro de sí que le dicta cuál es el camino a seguir, la buena elección en una situación decerminada. El texto insiste también en to­dos los valores relacionados con el aprendizaje (always leam, aprender continuamente), la innovación, el entusiasmo, el «trabajo duro» y «ser duro en el trabajo» («los perezosos no tienen un lugar aquí»). Se añade, finalmente, que todos deben com partir estos valores y tener así la mis­ma «mentalidad de base».3

2. N o s referim os en este ejem plo al análisis llevado a cabo p o r R oland Reitter. N o publicado. Reproducido parcialm ente en Pouvuirec Politique, de R . R eitter y B. Rama- nantsoa, París, Mac Grav.- H ill, 1985.

3. Véase R. Reitter, B. R jm anantsoa, op. cil.

LA PRODUCCIÓN DE LA EXCELENCIA 97

E n este últim o ejemplo se toca un punto esencial: ¡a adhesión al sis­tema se logra precisamente gracias a la «interiorización de los valores» morales que propone la empresa. En palabras de un cuadro, «este enfo­que moralizante perm ite una gestión exigente y hacer que los hom bres trabajen como maquinan... en el sentido de que serán tan fiables com o ellas porque todas sus reacciones serán previsibles de antemano sin ne­cesidad de im poner nada desde fuera al tratarse de una obediencia in ­terna, ligada a la cultura de la empresa, a la cultura de la excelencia».

La interiorización de los valores de la empresa genera la adhesión al sistema, prim er paso para que se generen los flujos de energía m oto­res del mecanismo inanaginario. El segundo paso consistirá en lograr crear una cierta tensión en el individuo para que entre en"un proceso dinam izador de su energía y la ponga al servicio del sistema canalizán­dola en la dirección deseada por la organización.

A continuación analizaremos detenidamente ios mecanismos que se emplean para crear esta tensión en los individuos.

P r o v o c a c i ó n d e l a t e n s i ó n

Dispositivos explícitos

La formación

A través de ella (por ejemplo, en cursos o seminarios de «cultura interna») se van inculcando en el individuo los principales elementas de la filosofía de la empresa. Estos principios fundacionales le acabarán ligando a la empresa y, poco a poco, orientarán su conducta diaria: le dirán cómo hay que comportarse, cóm o ser, cóm o reaccionar, y podrá recurrir a ellos en cualquier m om ento de su vida profesional, pero, so­bre todo, serán útiles para crear una «mentalidad base» en los trabaja­dores, que refuerce la adhesión de todos con la empresa.

En H ew lett Packard Francia, el programa de formación para los di­rectivos y supervisores del área comercial se llama «POM» (pasión, aper­tura, motivación) y el logotipo que le caracteriza es una molécula cuyo eje vertical, formado por cuatro átomos, representa la jerarquía de H P (supervisor, middle manager, functional manager y general manager), m ientras la elipse central, formada por otros cinco, simboliza las cinco etapas po r las que ha de pasar un directivo de H P para alcanzar el éxi­to: la identificación de un objetivo, com partirlo con los demás, desa­

9 8 M!, SIS'ITMA M, \ N: i NARIO

rrollar Ios-planes de acción para alcanzarlo, ejecutar estos, v, finalmen­te, evaluar y controlar los resultados que genere. Se ve claramente que estas cinco fases no son más que el reflejo externo de ese proceso de interiorización del que hemos hablado anteriormente y que consiste esquemáticamente en: asunción de un principio fundacional, adhesión compartida a los valores de la empresa, acción que respete siempre las reglas de juego y la evaluación y control del conjunto. Este dispositivo que acabamos de describir ha sido diseñado para que el entusiasm o y la energía de los directivos no decaiga y les permita plantearse acciones a medio y largo plazo, proyectándose en el futuro: «Hay que dinami- zar y mantener el nivel de energía y el entusiasmo durante períodos de tiempo lo suficientemente largos com o para lograr objetivos a me­dio plazo, y por eso hace falta hacer trainings (formación, preparación)», nos explica un responsable de formación.

Los sistemas de evaluación y la dirección por objetivos

Los sistemas de evaluación, ideados para exigir tanto cuantitativa como cualitativamente, obligan a una superación continua acorde con el p rin ­cipio de la excelencia. Por esta razón los hemos considerado aquí el se­gundo mecanismo generador de tensión en la empresa. En American Express, dos de las cinco cuestiones que se evalúan están situadas en ün plano distinto al de la consecución de unos objetivos concretos: la máxima calificación, la A que corresponde a clearly outstandirt% (fuera de lo común), sólo se concede en casos muy excepcionales (aproxima­damente a un 1 % de la plantilla) «a los que han destacado en el desem­peño de sus responsabilidades haciendo frente a los desafíos más difíci­les, y demostrando un nivel de motivación y de aptitudes que exceden, de forma llamativa, de los requeridos en sus puestos». C om entan los empleados de American Express, en tono jocoso, que para conseguirla tienes que «caminar sobre las aguas».

La siguiente calificación, la B. corresponde también a una evalua­ción above expeetation (mejor de lo esperado) y sólo la obtiene el 10 % del personal porque para conseguirla hay que «haber logrado un rendi­miento superior al de los otros trabajadores de! mismo nivel, haber su­perado las expectativas y haber demostrado aptitudes y motivación para hacer frente a los retos más difíciles». La C se da a los que cum plen «con las exigencias de su trabajo y en su desempeño demuestran tener los conocimientos y las aptitudes necesarias para mejorar sus residía-

i. \ m o o w c íó n i 1!- i .a ¡ xc n . v 9

dos». Q ueda claro que la <,, nota media que corresponde a ¡a buena realización de todos los obicíivps, aunque explícitamente sea s?.üsfacto» ría, unpltcitamctitc no lo es y por eso empina a progresar hacia la B o la A.

Este upo de empresas suelen integrar en sus criterios de evaluación la veniente inmaterial o cualitativa del principio de la excelencia: así, en American Express, cada uno da cuenta de sus resultados y de cómo los ha logrado.

En H ew lett Packard emplean oí sistema «dirección o gestión por objetivos-, centrado en medir de la mejor manera posible la calidad total. Para su p-u.esta en práctica se ha trasladado al interior de la empre­sa la rclai :¡ón cliente-proveedor: cada servicio es cliente y proveedor de otros en la empresa. Cada servicio cuenta con un plan genérico (a lar­go plazo) y un plan para el año en curso. A continuación se definen los clientes internos y los parámetros que se emplearán para evaluar si esc sen-icio ha cum plido con su misión o no. Estos parámetros han de integrar tres dimensiones: una económica (por ejemplo, para un ser­vicio de abastecimiento dism inuir los stocks), otra de calidad (por ejem­plo, dism inuir el núm ero de veces que se cae en rotura de stocks) y, finalmente, una de recursos humanos (por ejemplo, conseguir estabili­zar el turn over —rotación— en un servicio). A menudo, los proyectos para mejoras en las empresas establecen explícitamente los medios y los métodos que habrán de emplearse para conseguir el objetivo, las responsabilidades y las aportaciones que se espera de cada uno... En re­sumen, todos ios «indicadores de rendimiento» que perm itirán enjui­ciar cómo se ha realizado cada contribución, y «objetivizar» al máxi­mo la evaluación de la calidad cuando ésta se hace sobre cuestiones no cuantificables.

Además, la definición —a nivel individual— de los objetivos .sobre los que habrá de responder cada uno no se imponen desde arriba sino que se fijan de m utuo acuerdo con el interesado que, tras evaluar su rapacidad personal, se com prom ete a conseguir los objetivos fijados. Este dispositivo requiere una inversión psicológica muy fuerte, una eva­luación constante de uno mismo y una tensión constante para que los actos sean acoides a los compromisos contraídos. En un en to rno de desafío y de superación, un dispositivo como el que acabamos de ver somele al individuo a grandes presiones: «Te encuentras pillado; por un lado, em pujado hacia .ule!,inte, a ir cada vez más lejos, a aceptar desa­líes, y, por otro, sabes que has de negociar bien tus com prom isos por­que después no tendrás derecho n equivocarte'-, explica un directivo de ncw -rti Packard.

i:1

Los estímulos positivos

Hay toda una serie de dispositivos previstos para incitar al indivi­duo a hacer las cosas mejor y para ayudarle así a cum plir con sus obje­tivos. Los hay de naturaleza financiera, com o las prim as para los más eficientes, o los incentivos para que los que superen las metas puedan aumentar sus ingresos exponencialmente. «Una parte de vuestro sala­rio —el 80 %— será fijo y el 20 % restante variable. Si no realizáis más que e¡ 80 % de vuestros objetivos, cobraréis el 80 %, pero si hacéis 110, recibiréis 120, si hacéis 120, recibiréis 140, si hacéis 150, recibiréis 200... Todo de acuerdo con una serie de normas bien claras», dice una direc­tiva de American Express.

O tro dispositivo de este tipo sería el «autoaccionariado», que per­mite a los empleados adquirir acciones de la empresa de forma prefe­rente o concedérselas com o recompensa. C on ello se consigue unir más todavía los intereses personales a los profesionales y que el individuo sienta que cuando trabaja para la empresa lo hace también para él mismo.

D entro de los dispositivos de naturaleza financiera no hemos de ol­vidar los sistemas de prom oción interna que emplean casi todas las em­presas que reclutan a sus trabajadores entre los recién licenciados, y que los emplean para sus ascensos.

Otros dispositivos —de naturale'za no financiera— utilizan signos de reconocimiento positivos. Ya Peters y ‘W aterman habían señalado en su obra que las empresas «excelentes» conocían el valor de estos_signos de reconocimiento y sabían cómo usarlos. «Estas empresas son un ejem­plo claro de cómo se pueden crear sistemas que refuercen de forma con­tinuada la idea de que hay que hacer que cada empleado se sienta un ganador. Además de esto, las empresas excelentes saben festejar y jalear los pequeños éxitos de cada cual. Hacen gran uso de los estím ulos no financieros»:4 «El club de los mejores vendedores» que existe en to­das estas empresas, «el club de los 100 %» de IBM, o la concesión del títu lo de «la m ejor secretaria» en una reunión pública, etc., sirven para estimular el instinto de superación que cada individuo lleva en su interior.

100 EL SISTEMA MANACINARÍO

4. ¡x Prix Ja l'excctlence, op. de., págv. 77 y 78.

LA PRODUCCIÓN DE LA EXCELENCIA 101

Dispositivos implícitos

El «cada día un poco más»

Además de los mecanismos que acabamos de ver y que podríam os calificar de formales, existen otros de naturaleza inform al, agrupables por escar impregnados de esa filosofía del «cada día más» que corre pa­ralela al principio de la excelencia. Si este es, por naturaleza, infinito, el hombre se vera empujado a superarse, a hacer cada día más, m ejor y más rápido, a responder ante cualquier cosa que la empresa le pueda pedir. En las empresas de servicios, donde la satisfacción del cliente es un deber sagrado, esta exigencia es especialmente intensa. «Hay que ser capaz de sacarse las tripas para servir a un cliente», explica un directivo de American Express. «Llay que añadir un plus. Es lo que aquí llama­mos el beyond che cali o f Service (más allá del servicio)... Genera m ucho estrés porque el nivel de exigencia es m uy alto. La gente suele pensar que “el patrón siempre pide más”. Nosotros, los directivos, tenemos que intentar tener la mejor organización y buscar la solución óptim a en cada m om ento; éste es nuestro desafío.»

D entro de la empresa, los profesionales que se encuentran en los lla­mados «centros de beneficios» viven esta exigencia de forma más pro­nunciada ya que deben cumplir con los objetivos de beneficios que tie­nen marcados y justificar cada m ovimiento p o r defecto. Para los que trabajan en los «centros de gasto» no existe Ja exigencia en lo referente a beneficios financieros, sino de productividad en el trabajo; es menos inmediata pero igualmente imperativa. «Lo difícil es conseguir com bi­nar ambas cosas: la necesidad de dar servicio y la rentabilidad», resalta un cuadro de American Express. «¡Claro que puedes darle un servicio estupendo a alguien dedicándole cuatro horas! Lo que es difícil es ser rentable al mismo tiempo, combinar ambas cosas. Y esto produce m u­cho estrés en los trabajadores.»

Los principios de «cada día más» y de medición del rendim iento es­tán siempre presentes; sin embargo, según si el centro de trabajo es de beneficio o de gasto se miden de una forma u otra: en los centros d o n ­de no se puede medir la ganancia de forma directa para ver si se adecúa a los objetivos, se hacen valoraciones en función de la rentabilidad o la productividad. Los frutos no se miden sólo en el orden cuantitativo y financiero; se considera también la vertiente cualitativa de la con tri­bución a la empresa viendo si se lia realizado con elicacia, rentabilidad, rapidez, etc.

t

La gcstiótí basada en lo implícito

Esa exigencia informal de «cada día más» se apoya sobre otra implí­cita de superación a cualquier nivel. Se pide al individuo que haga cada día más de lo que se le pide formalmente, «l^o ambiguo está en que te dicen: “ Te liaremos una misión, dos misiones, tres misiones, pero nos decepcionara que no Hagas más que tres, o sea que lo que te pedi­mos en realidad es que hagas más de lo que te pedirnos''. Esto se re t r a n s ­

mite sin decírtelo. Se sobreentiende.": I/) que realmente se le pide a la persona se mueve siempre en el campo

de lo implícito, nunca se fija ni se delimita apresam ente, y por eso ge­nera inquietud, la angustia de no haber hecho lo suficiente y una sen­sación de culpabilidad que. junto a las gratificaciones financieras, inci­tan al individuo a superarse para sobreponerse a la angustia que produce el -<no es suficiente», y que le llevan a dejarse atrapar por la espiral del «cada día más».

A todo esto habría que añadir los dispositivos informales que con­tribuyen a reforzar y legitimar esta inquietud. En algunas empresas este control llega a extremos insospechados: «La idea de servicio es tan im­portante en esta empresa —comenta un cuadro— que el presidente va a menudo a la centralita telefónica y responde él mismo a las llamadas o escucha cómo atienden los empleados a sus clientes... Somos una em­presa orientada al mercado y guiada por él, por eso es im portante ver cóm o los empleados contestan a los clientes». Un control informal de este tipo refuerza y amplifica los efectos de los controles formales de calidad que se aplican tanto a los aspectos cualitativos como cuantitati­vos: «Cuantitativamente, tenéis que contestar el teléfono en menos de tres segundos. Cualitativamente, se os tiene que oír sonreír al otro lado del teléfono»,

La dirección por la sublimación

Es otra de estas formas implícita:; do gestión, menos angustiosa y más positiva para el individuo. Nos la describe un directivo de IBM: «Creo que es algo que existe en todos los hombres; a la gente le gusta que la ensalcen. Lo veo con mis subordinados; en cuanto consigo ha­cer vibrar esa cuerda ya no hay peligro, es seguro que los objetivos %e cumplirán, si no se superan... Para ello hay que cncntgar un trabajo en tono exigente, fijar la meta a alcanzar deiandn >jm margen de maniobra.

1 02 EL SISTEMA MANVVGlNAI’.tO l a r n o o u o a c ' N d f i a t - \ t : p .: ;v j . \

y transmitir la importancia ele! proyecto para la ¡impresa. A la gente le gusta eso, l a motiva, la hace feliz y la. estim ula a superarse porque siente que con tr ibuye al edificio común».

!.,i competencia consunto

O tro factor que contribuye al estrés en este tipo de empresas es el fomento de la competencia tanto externa —en el mercado— com o in­terna. Ciertas prácticas, como el anuncio público de la cifra de ventas mensual de cada comercial, ayudan •' alimentar la competencia entre los trabajadores. C om o describen fVtcrs y Waterman en su libro, las empresas se las ingenian para potenciar de forma ambigua la com pe­tencia entre los equipos luciéndoles sentir que son los gerentes de su sector de actividad, y así implicarles más en la empresa. Dice A. Ehren- berg' que se trata de aplicar el modelo competitivo al factor humano. «La competencia es una forma de regular el com portam iento hum ano mucho más eficaz que el palo y la zanahoria» que empleaban los siste­mas jerárquicos clásicos.

Con esta idea de paradoja en nuestra mente, vamos a adentrarnos en lo que constituye el principio m otor de los sistemas managinarios.

A. Víiimb'-’r", "UcreVsniv v'-.-ijIrni;n» trar..-,ni!»<:Wr». Anüvment. n. *6: LV ir:r T/.ííWy enr“

CAPÍTULO

6

La movilización psíquica

Antes ile pasar a estudiar la filosofía de este tipo de empresas, pro- lundizaremos cu lo que constituye el m otor psíquico de los individuos buscados por empresas así.

L a a u h j - s i ó n p a s i o n a l

Al managerperformani (directivo eficiente) no le basta con sumarse al sistema de forma mecánica, respetando las normas, los principios y los reglamentos, sino que debe hacerlo suyo y consagrarse a él en cuer­po y alma, con pasión. «En este tipo de empresas —nos dice un directi­vo de IBM— se va más allá de las relaciones contractuales... N o es sólo trabajar para ganar dinero, cum plir con tus responsabilidades y que te sancionen si te equivocas, no es algo mecánico, formal... Tienes que tener tu corazón y tu estómago unidos a tu trabajo... Es lo que ocurre en empresas com o la mía, que intentan ir más allá creando lazos per­manentes con sus empleados dondequiera que estén, hagan lo que ha­gan y sea cual sea su personalidad.»

El m otor del mecanismo psíquico de un directivo en una empresa managinaria es la pasión, con el mismo atractivo y los mismos excesos a los que puede llevar una pasión amorosa. «Era realmente apasionante —explica una m ujer directiva de American Express— era como una his­toria de am or entre la empresa y yo.» «Si no le pararas los pies —dice otra mujer directiva de Hewlett Packard— la empresa te devoraría. Eso sí, te daría a cambio lo mismo que lo que te quita... siempre que acep­taras su forma de jugar... Una empresa muy fuerte, devora mucho pero rinde de forma increíble.»

En las empresas excelentes hay que aprender a controlar la pasión:

106 t i l SISTP.MA m a n .\<;i n a r i o

algo paradójico ya que la pasión se alimenta de sí misma, consume sin límites hasta el fin. «Una de las claves está en poder jugar con ella y desprenderse de ella tan rápido como te sujeta... A m enudo cuesta mu­cho poder despegarse, como ocurre con una historia de amor», explica un cuadro de Hewlett Packarel. Si no se sabe controlar la pasión acabas cayendo en la desesperación: «Cuando el o lio no te responde —nos co­menta la mujer directiva mencionada antes— te quedas solo en la orilla del lago». Ese «otro» del que habla es la empresa que no responde a tu entrega, a tus progresos, a todo lo que le has dado, y te deja de lado, sintiéndote rechazado y desesperado porque ya no quiere tu amor.

Un directivo de IBM empleó de forma espontánea el térm ino «mal de amores» para describir un problema en su carrera: «En esta em presa' no cabe lo neutro, sólo hay relaciones afectivas p n f nulas, y yo, ahora, estoy un poco desilusionado, como si tuviera mal de amores».

La empresa tiene interés en suscitar, alimentar, pero también en con­trolar la pasión que los individuos le dedican. La alienta porque con­tribuye a generar los niveles de energía necesarios para hacer funcionar la empresa, y la vigila para evitar que en el individuo se produzcan esos excesos devastadores que lo anularían como factor de progresión en la empresa.

La pasión empresarial está en el punto de mira; a! principio, para ver si se produce; después, por si se desborda. Lo paradójico de este pro­ceso queda bien recogido en este comentario de una joven directiva: «Se nos juzga todo el tiempo, examinan tu com portam iento para ver si es acorde con el sistema... tienen mil formas de medir si te has dis­tanciado de la empresa, o si te sientes un poco, mucho o pasionalmente vinculada a ella. Y a todo el mundo le interesa estar apasionadamente unida d ella». Hay que alimentar esta pasión ya sea por obligación, por interés, o por tem or a represalias..., ejemplo claro de una com unica­ción con dos mensajes contrarios en el que el segundo contradice al primero y a los que no se puede obedecer simultáneamente porque ha­cerlo ú primero implicaría no hsccrk £ « ¿ u n 'io 'y vi-«r.*rs?....'co’«r.o dar una orden así: «sé espontáneo-, que es imponible de resoeur por­que la espontaneidad se anula con el tem or de un castigo. Lo mismo ocurre con la pasión, que es un sentimiento íntim o que el individuo no puede provocar ni aunque lo desee, por servir a sus propios intereses.

Las empresas managinarias consiguen, mediante una serie de dispo­sitivos, vencer esta aparente contradicción, suscitando adhesiones apa­sionadas en la empresa y vinculando a su destino los intereses de cada individuo, que queda así atrapado en un bucle del aue no es fácil salir.

LA y o v t l IVAOÓN »'SfQUl 0 7

«Somos esclavos de orn», comentan algunos cuadros. conycx-r¡r?s de ese mecanismo que Jes vuelve cada vez más serviles.

La empresa ha de ser objeto de adhesión y de identificación só­lo hasta cierto punto: «Sólo llegan a jefes los que se sienten totalm ente identificados con la empresa. Paradójicamente, hay un gran núm ero que llegan a un grado lal de .m.ilogía que se confunden con la organiza­ción, y esta los deja de lado porque no son interesantes, se quedan va ­cíos. N o sirven como altavoces de la empresa, no le dan carne viva .La organización se alimenta de la rebelión de los empicados», señala un directivo. ; -

El m otor del funcionamiento psíquico que buscan las empresas managinarias no es otro que el juego dialéctico fascinación-revuelta, idea­lismo decepción, adhesión frustración, que hemos descrito. La agresi­vidad y la angustia que genera esa contradicción constante producen la progresión interna que lleva a cada individuo a desear superarse y a volcar toda su energía en la empresa para intentar calmar la insatisfac­ción, apaciguar su angustia y superar esa paradoja que es el corazón de la ülosofía de las empresas managinarias.

U n stste m a g k n f .r a o o r p e p a r a d o ja s

La ligadura de las paradojas

Es sorprendente constatar hasta qué punto estas empresas depen­den, para su funcionamiento, de las paradojas; no es raro que exijan com ­portamientos o potencien sentimientos totalmente opuestos. «En IBM, la libertad radica en poder elegir el tipo de obligación que se asume l i­bremente», nos dice un directivo. «Sólo tienes derecho al éxito, estas condenado a triunfar», precisa un cuadro de H ew lett Packard. «En esta empresa, estás obligado a expresar tu opinión libremente*, com enta o tro c'ízÓth. "Por Lti frnoio bu'j\ vz-.*? nos com en-raba H m ujer dirscúvs rp-tc rr.sr.cionsrr.os antsnorm snts.... Pación taa- jo vigilancia, obligación de >cr libre, condena al éxito... son algunas de las órdenes paradójicas que jalonan el funcionam iento in terno de estas empresas. Ñ o son órdenes simplemente contradictorias sino pa­radójicas en el sentido de que, tras m ucho repetirlas, acaban p o r atra­par al individuo en una doble intimidación de signo contrario e ine­

vitable.Rceorclemos por un momento los tres factores que han de coincidir

108 EL SISTEMA M ANACINa KíO

(cal y como dice Wittzlawick)1 p an que se produzca es ce cipo de cohe­sión. En primer lugar hace falca que dos o más personas escén viviendo una relación que, al menos para una de ellas, sea incensa, a nivel bien físico, bien psíquico. Después de que, en ese contexto, se emica un mensaje con la siguience escruccura:

a) se afirme una cosa;b) se afirme algo sobre la afirmación ancerior;c) ambas afirmaciones se excluyan.

«Si el mensaje fuera una orden, habría que desobedecerla para acacar- la... Ulcima condición, el recepcor no puede escapar de ese marco fija­do por el mensaje. N o se puede no reaccionar al mensaje, pero tam po­co se puede responder deforma adecuacLi (o sea, de manera no paradójica) porque el mensaje es en sí mismo una contradicción.»

Escos eres elementos aparecen conscanccmente en las organizacio­nes que aquí tracamos, con la única salvedad —y es im pórtam e— de que el diálogo se realiza enere un individuo y su organización y no en­tre dos personas. Ya comencamos anteríormence que la relación que uñe a una persona con su empresa era m uy incensa en el plano afectivo (adhesión, pasión...), pues resulta que es precisamence dentro de esa re­lación donde la empresa le pide que adopte comporcainiencos o senti- miencos contradictorios que provocan uifa paradoja en la mente del in­dividuo, N o se traca de mandato', fortuitos o coyunturalcs, de lus que uno podría librarse simplemence desobedeciendo uno de los términos del enunciado, sino de un proceso concinuo del que no se puede esca­par y más ceniendo presence que uno se siente íncimamence unido al siscema que los genera: «Me he sencido muchas veces prisionero de esce siscema — comenca un directivo de IBM— pensaba: “ Me guscaría canco poder hacer una concería”..., pero no se puede salir del siscema, de la misma manera que no puedes anular cu dependencia», añade.

El g ra n poder de escás organizaciones radica en asentar su legitimi­dad para que aquellos que se fusionan con ella no puedan escapar a las paradojas que segrega. Los que hayan buscado en el seno de la empresa sus referencias últimas, están condenados a vivir encadenados a un sin­fín de paradojas e incencar acomodarse a ellos. M uy a menudo siemen malestar: «Te cuesta energía, esperanza, desilusiones. Me siento bien y

1. P. W aczhuvkk, J. Holmick-Beavin, D. Jackson, Une lo^ir¿ue ile la conimunicu- tion, París, Ld. du Seuil, 1972.

LA MOVILIZACIÓN PSÍQUICA 109

mal al mismo tiempo», explica un cuadro de H ew lett Packard. Estos individuos viven «situaciones paradójicas», la com pañía genera parado­jas de las que, a primera visca, no parece posible salir: «La base del siste­ma está presidida por un diálogo absurdo en el que se mezcla la adhe­sión y la repulsión a la vez», comenca un cuadro de IBM. U na mujer, direcciva de Hewlett Packard, expone esca sensación de form a todavía más clara: «Hewlett Packard es, en términos de funcionam iento, m uy cerrada, no hay escapatoria posible. Estás siempre viviendo una parado­ja. A veces me pregunto cómo no acabamos todos esquizofrénicos. ¡Sien- res la necesidad de creer que hay algo más, que en algún m om ento se­rás capaz de elegir!».

¿Qué es ese algo más que salva a los empleados de la esquizofrenia?, y ¿por qué elegir ese término? Para com prenderlo hay que subrayar la proximidad que existe entre la relación que el individuo m antiene con la organización y la que mantienen madre e hijo en el proceso de la esquizofrenia descrito po r Bateson y su equipo de Palo Alto. En 1956, Bateson, Jackson, Haley y Weakland’ presentaron un docum ento teó­rico en el que se tomaba como prototipo de una relación potenciadora

..de la esquizofrenia el comporcamiento afectivo profundam ente contra­dictorio de una madre para con su hijo. Daban un ejem plo m uy suges­tivo: «A un joven, recién recuperado de un ataque agudo de esquizofre­nia, le fue a visitar su madre al hospital. Estaba contenco de verla y la abrazó espontáneamente; ella se puso rígida y él entonces la soleó. Su.madre le preguntó entonces si ya no la quería, por lo que él enroje­ció, mientras ella continuaba diciendo: “N o debes sentirte a tem oriza­do por tus sentim ientos”. El paciente no quiso prolongar la visita mas de dos o tres minutos. N ada más irse ella, atacó a un enferm ero y tu ­vieron que sumergirlo en una bañera... Todo esto habría podido evitar­se si el joven hubiera sido capaz de decirle a su madre: “ M ama, eres tú la que ce sientes incóm oda cuando te abrazo... tienes problem as para aceptar mis muestras de afecto”. Sin embargo, para un paciente esqui­zofrénico no cabe esta posibilidad: su dependencia extrema y su educa­ción no le perm iten com entar el com portam iento de su madre, m ien ­tras que ésta no duda en com entar el suyo...».

Al sistematizar esce ejemplo, Bateson y sus colegas coinciden en que la situación familiar de un esquizofrénico presenta las caractenscicas si­

guientes:

2, G. Bateson, D. Jaeksim , J. 1 laley y J. H . W eakland, «Vers une théoric d e la sch¡- zoplircm e», l í a u n e cculu&ie de l 'a p r it, París. F.d. su Scuil, 1980, t. II.

1 ' V v, 110 El SISTEMA MANAGINARIO

un niño cuya madre, angustiada, ic rechaza cada vez que él se comporta con ella como si fuera una madre amorosa... Su hijo le pro­voca angustia y hostilidad cada vez que se presenta el peligro de un con­tacto íntim o con él;

— una madre cjue considera inadmisibles sus sentimientos de an­gustia y de hostilidad hacia su hijo (porque atentaría contra el deber, la moral, los buenos principios, etc,);

— la ausencia en la familia de alguien —un padre fuerte e intuitivo, por ejemplo— que pueda intervenir en las relaciones entre madre e hijo apoyando a éste frente a las contradicciones de la madre».

La hipótesis de Bateson y de sus colegas es que la madre de! esquizo­frénico emite simultáneamente dos mensajes. El primero .sería una ac­titud de hostilidad o de rechazo ante cualquier tentativa del niño de jceirstnr a ella. El •segundo consistiría en simular amor o un acoica miento cada vez que el niño reacciona a su hostilidad, lo que perm iti­ría .1 la madre negar su agresividad y su falta de intimidad para con su hijo. «La madre ha de conseguir dom inar su ansiedad controlando, con el rechazo o el acercamiento, la distancia que le separa de su hijo. En el momento en que empieza a sentir afecto y se acerca a su hijo, se siente en peligro y se ve, de alguna manera, “obligada a alejarse de él”, pero por otro lado no puede asumir éste acto de hostilidad y, para ne­garlo, “debe” simular afecto.» La madre utiliza las reacciones del niño, condenándolas, para reafirmar que existe am or en su com portam iento: el peso de la contradicción de la madre pasa al niño, que se ve forzado a asumirla.

En algunos aspectos, la relación entre el individuo y la organiza­ción se parece a la que acabamos de relatar: el malestar que generan las exigencias opuestas de la organización («me siento bien y mal al mis­mo tiempo»); los sentimientos de «adhesión y de repulsión simultáneos» que comentan algunos directivos, entrarían de lleno en este supuesto.

N o se puede, sin embargo, hablar de fenómenos análogos porque no generan procesos del mismo orden. Aunque podamos describir este tipo de empresas como generadoras de paradojas, no debemos caer en el e r r o r de pensar que también lo sean de esquizofrenia. Para com pren­der con claridad la diferencia e n tre 1o uno y lo otro hemos de analizar la relación individuo-organización a dos niveles: el mandato de la orga­nización. y el sistema de Ja organización. Si las órdenes contradictorias que emite la organización crean una ligadura paradójica, el segundo ni­vel, el sistema, facilita escapatorias para librarse de ese encadenamiento.

f. A MOVILIZACIÓN I’SÍQO 11

Por eso preferimos hablar, de ahora en adelante, de :¡r. ‘ dor de paradojas, en vez tic un sistema paradójico en s; . ;• de ~pññütom porque el individuo se ve obligado a soporta: i 1..: ¡: l i o n a s contradictorias que produce la organización, pero no paradójica por­que el individuo puede evitar esa situación sometiéndose a! sistema.

L-t salida, de la paradoja y ía sum is ión a l sistem a

Uno de los elementos generadores de la esquizofrenia, setjin el equipo de l',d.. A 11 ii, ri,i l.i iiii|»>',¡liil¡i|iii| <111,• leníii el nirm pata responder f’rtlo. "nía adecuada', hiciese lo que hiciese nunca lograba satisfacer a su m a­dre. En la empresa, en cambio, el individuo pualc tener tina respuesta adecuada: para salir de la paradoja sólo ¡u de aceptar las norm as del juego que maiea el «.istem.i, apiendei a ix/ou.ir de a< líenlo con la lóg i­ca del sistema y no de forma absoluta. En palabras de un directivo de JBM, «podríamos compararlo con un piano, las tedas están ajustadas de antemano v tú no pueden hacer natía. Ni siquiera debes intentar cam­biar el tono de una tecla de un piano IBM, pero lo que sí puedes es, a partir de ahí, tocar rock, jazz o clásica utilizando las teclas afinadas en la forma que tú quieras». Desde el m omento en que la identifica­ción con el sistema se hace lo bastante fuerte, se puede ser libre asu­miendo las lim itaciones que im pone ci sistema. Podrás dom inar la pa­radoja y, si pones toda tu energía, en ello conseguirás que la contradicción se incline a tu favor. Trabajando en la forma preestablecida por la orga­nización y superándose, el individuo puede —siempre soportando una gran tensión— salir de la paradoja y sentirse más satisfecho que angus­tiado po r la obligación de triunfar, más estimulado que bloqueado p o rla contradicción, etc.

Dicho de otro modo, el individuo puede darle a la orginizacion-niadrcla respuesta que ésta espera; puede ser un «niño» que satisface a la organi­zación. Y, en vez del niño que, incapaz de responder adecuadam ente a las expectativas de la madre, nunca recibe ningún prem io de esta, el empleado som etido al sistema recibe de la empresa toda clase de gratifi­caciones: ¡c felicita, recompensa y anima a continuar;

Para que esto se produzca son necesarias tres condiciones: aceptar las limitaciones, las órdenes y las tensiones que el sistema implica. V i­mos más arriba que los empicados vivían el carácter tan cerrado de es­tos sistemas, sin otra salida que la adhesión o Insum isión, de form a contradictoria: tan pronto les estimulaba positivamente com o les gene­

112 EL SISTEMA MANAG1NARIO

raba estrés o angustia. Si no se consigue la adhesión total, afectiva e ideológica al sistema, es imposible soportar la tensión de la paradoja, y la única solución posible es abandonar el sistema.

Además, hay que medir el grado de identificación adecuado para no caer en la fascinación estéril que transforma al individuo en una con­cha vacía, sin valor alguno para la organización. En casos así la organi­zación puede ser causa del nacimiento de un proceso esquizofrénico en el individuo debido a ia dependencia psíquica que éste tiene de ella. C uando el grado de identificación con la organización e$ m uy alto el individuo no puede separarse de ella y se conviene en prisionero de un sistema cerrado que no le da las gratificaciones —afectivas o narci- sistas— que necesita, y le condena a la locura o a la muerte simbólica.

Pero, sobre todo, este proceso, que a continuación intentaremos des­cribir, genera en el hom bre tensiones fortísimas al verse éste obligado a vivir entre el rechazo y la sublimación de forma continuada.

E l d e s g a s t e d e l c u e r p o y d e l a lm a

Testimonio

«Para nosotros, los directivos, es normal no comer, no cenar... a ve­ces se comenta para dar la sensación de que todavía eres humano y que estás obligado a ello... que tienes cuerpo y p o r tanto debilidades. N o dormir, no comer, es normal. Cuando escás trabajando estás fuera de tu cuerpo. Mas de ser un devoto del trabajo, condición sine qua non para ser un directivo, un líder en la empresa. Es com o una transfusión de sangre, el sistema funciona así y al cabo de un tiem po se regenera... y cuando ejerce toda su presión y te deja sin sangre... ¿Cómo reacciona el individuo?... Se trata de una reacción ambivalente: se siente identifi­cado con la organización y, ai mismo tiempo, sabe que es un indivi­duo. Aparece entonces el problema de preservar su ser y, a la vez, en­tregarse completamente... Hay relaciones sentimentales que son así; no estás solo y sin embargo a veces te sientes solo aunque seas un poco parte de la otra persona... Llegan a tocarte la fibra, te obligan a sacarte las tripas, eso sí, de la única forma posible, racionalmente. Toda la re tó ­rica oficial es racional; por eso, hay que formalizar todo lo irracional, hay que transformarlo en racional... Si eres responsable jerárquico de un grupo se espera que tengas reacciones estereotipadas, reacciones acor­des con el sistema. La manera de desempeñar tu trabajo ha de ser hirió-

LA MOVILIZACIÓN ¡‘SÍQUICA 113

nal, móvil, justificable... Es como si no pudieras tener tu propio cuerpo, estás obligado a lim itarte a lo racional. La exigencia de la racionalidad es im portantísim a... Com o estás metido basta las cejas en la historia, al cabo de un tiem po no eres ya un simple empleado de la empresa, sino que form as parte de la empresa y esperas que ésta te muestre tu reco­nocimiento... H acen falta tonterías, condecoraciones, com o las que losEstados han creado.»

Separemos los disantos remas que se apuntan en este extracto de la encrevista y que podemos resumir en cuatro:

— Lo más chocante es quizás el tema corporal, vamp'rresco. El entre­vistado emplea constantemente expresiones en este sentido: el sistema te «chupa la sangre», realiza una «transfusión de sangre» entre él y el individuo, te obliga a «sacarte las tripas», a «meterte hasta las cejas», «no puedes tener tu propio cuerpo», estás «fuera de él» cuando estás en la empresa, no puedes abandonarte a las debilidades de la naturaleza humana, la empresa se alimenta de tu cuerpo y se «regenera» a p a rtir de él.

Asistimos a un doble proceso: por un lado, se trata de dom inar cual­quier pulsión vital (no comer, no dormir, etc.) porque así se sirve me­jor a la organización; se busca el agente ideal, sin necesidades ni debili­dades humanas. Por otra parte, y simultáneamente, ese cuerpo, al que se ha som etido a fortísimas exigencias para cum plir con la filosofía «as­cética» del sistema, es vaciado, absorbido, consum ido por la empresa, que lo usa para alimentarse y regenerarse.

En la imaginación de cada individuo, el sistema, entidad abstracta, aparecc com o un fantasma vampiro que necesita de la carne y la sangre de sus miembros para poder vivir y prosperar. Algunas novelas de ciencia- ficción, com o Gwendoline de Stephan Wul o PlaneteMarnie de M auri- ce Limat —en la que el Planeta Madre devora a sus habitantes o aísla a sus héroes recluyéndoles en una existencia sin actividad ni creativi­dad dedicada al am or del Planeta Madre—, evocan el tema de la aniqui­lación del hom bre a manos de una entidad abstracta.

— El segundo tem a es el de la identificación-incorporación. En un prim er m om ento se produce una ilusión de unión: eres parte de la em ­presa, un elem ento de ella (le lias dado tu cuerpo y estás «metido hasta las cejas») y, por eso, esperas su reconocimiento y su amor. Al m ism o tiem po cada individuo la ha incorporado a él, forma parte de su Yo [mimo, en la misma medida en que nosotros somos parte integrante

114 M. SISTFMA M ANAM NARIO

de ella. Sin embargo, esta incorporación, ni saber el individuo que lo es y que, por tanto, la fusión com pleta c', además de peligrosa, imposi­ble, está marcada por la ambivalencia.

— El tercer tema gira en torno a la relación sentimental y el desgas­te que conlleva la pasión; la angustia por la pérdida de uno mismo, que conlleva el darse a otro. I íay que dom inar la tentación (Je fundirse con el objeto ainado; no hay que «entregarse completamente* porque en tosía relación amorosa uno está solo pese a la sensación (ilusión) de ya «no estarlo» que aparece de forma efímera. La empresa devora conjun­tamente corazón y cuerpo, tal y como so presentan en In realidad.

— El último tema sería el tema *totalitario». Tras los procesos psi- coafectivos que acabamos de ver aparece el sistema de la empresa con sus necesidades de movilidad, de racionalidad, de «reacciones acordes con el sistema», para robotizar a los individuos y hacerlos trabajar como piezas intercambiables de una máquina compleja. El entrevistado des­taca, sin embargo* que el sistema sólo puede funcionar con «las tripas de cada uno». Como si la empresa fuera un inmenso transformador que por un lado absorbiese pulsiones, emociones, deseos, odios y temoresy, po r el otro, como producto final, saliesen actitudes más o menos es- V tereotipadas," comportamientos acordes con el sistema, formas de con­ducirse bien vistas y actos de dirección adscritos a la norm a.3

Max Pagis4 define la empresa como un sistema que aglutina tres procesos: uno político de dominación, que delimita los roles y los apa­ratos de poder; otro inconsciente, caracterizado por la presencia de fan­tasmas todopoderosos, posesivos y destructivos; y finalmente, un pro­ceso inhibidor dé los intercambios corporales y emocionales entre dominantes y dominados.

El fenómeno que estamos estudiando es de este tipo y podríamos describirlo como un proceso sociopsicneorporal, aglutinador de elementos cíe estructura social (el sistema de la organización y sus necesidades), psicoafectivos (la relación sentimeñt il y emocional), y corporales o sen-

imaginados), com o la sensación de «dar su sangre-, de «sacarse l*"**,*")!*nft(Jásauc de una inhibición, com o dice Pages refiriendo-

psUyjic*” r -m ¡nf«H.tr

l . \ MOVILIZACIÓN "SKX'iC ■’.5

sea un bloqueo en los intercambios emocionales y ccrpo.ráes, ‘ \ v:a de una canalización de estos en la dirección adecuada para k * --tkj. Las emociones, los deseos, ¡os sufrimientos, constituyen la energía base, el carburante de la empresa que esta se encarga de transform ar y pro­yectar hacia los objetivos deseados a través de un procedimiento cls su­blimación que tiene en la excelencia uno de sus fundamentos.

■ -- Cuando el entrevistado hablaba de las «condecoraciones" o de ¡as «tonterías» (pequeños detalles o juguetes) que la empresa debería dar a sus empleados, queda clara la infantilización y la manipulación sobre la que descansa el sistema de recompensas de la empresa: la «tontería» es un objeto simple capaz de calmar a un bebé (o sea, un ser no autó­nomo, sometido y totalmente dependiente) y que polariza su atención desviándola del hambre o la enfermedad. Cuando el paso del tiem po transforma las «tonterías» en medallas, un viaje a las Bahamas o una prima para comprarse una lavadora,5 nadie duda de que sigan cum ­pliendo la misma función.

Este mecanismo que acabamos de ver descansa, pues, sobre un con­tinuo proceso de repulsión: rechazo de lo irracional, de lo corporal, lo emocional, pero tam bién de la angustia que causa. Gracias a esa ten­sión inagotable_entre cÁsqfi y á hard, a esc deseo pedido y gratificado por la empresa y a esa angustia que produce, funcionan las empresas.

El. s o r r y e l í m i i d : l l u i - s e o y l a m ubrti-

En el lenguaje informático, >'[sof t es lo suave, lo inmaterial, po r ana- logia con el software o programa, mientras que el hará es lo duro, lo material, por analogía con el hardware o máquina. Por extensión, en las empresas llamamos soft a todo lo que es inmaterial, com o la calidad de vida, las relaciones en la empresa, la felicidad de trabajar, el am bien­te, la convivencia, el éxito y la prosperidad.

F.l par,ií?o del «softv

El soft comprende toda la parte seductora de la empresa, todo aque­llo por lo que suscita y colma el deseo. Es la imagen de juventud y

5. Fn JM , los objetos que puedes gan.ir si cum ples con r.il o cual objetivo se prc- vnUm <;n c.u.íío»;r>v *yu: m .iririn y m ujer puc«Vn c o ttsu lu r par.t íuccr su elección.

116 fcL MSTLMA M AN AQ N AJUO

prosperidad que tiene de ella misma y que transmite a los demás. 1 lew leu Paclurd nos facilita una buena descripción a través de su concepto H P way sobre una forma de ser y de vivir en la empresa llena de ale­grías y promesas que sólo se pueden encontrar aquí: «HP es una em­presa donde se respira la comunicación, hay un espíritu de relacionarse muy acusado, se va hacia el otro. Se trata de una relación alectiva... cuando te encuentras al presidente le tuteas... El ambiente que reina viene de ese tutearse y de otro tipo de cosas que nos llevan a mantener relaciones m uy consensuadas. O tra cosa que suscita el deseo en H P es que hay m u ­chos jóvenes. H ay mucha gente joven, un gran sentido de la comunica­ción y autonomía en tu trabajo, una autonomía m uy fuerte. H ay cosas que puedes hacer aquí que no podrías hacer en ningún otro sitio. Es una forma de ser... cuando tienes una comunicación, una autonom ía, un urban space, unas pausas de café como éstas, o cuando ves la forma en que te dan la información mensual del grupo, con un desayuno de todo el personal..., todo eso no te puede dejar frío; es una forma de entender la empresa... Cuando puedes cruzarte con tu presidente y de­cirle: “ Hola, necesito verte...”, eso responde a una manera de ser... no tiene precio... porque puedo tocarle y decirle eso y él contestarme: “ Va­mos a lomar un café”. Yo jamás había visto algo así antes. Esto es un plus. Es una forma de vivir en convivencia y es im portante aunque, claro, tiene su precio. Uno es creativo porqlie el ambiente que te rodea te motiva a ello. Además, es una empresa top, tiene buena imagen, un gran volumen de negocio y un rápido crecimiento; además puedes com ­prar acciones y te dan información sobre los movimientos del dólar... H ay mil cosas que hacen que te sientas bien informado; segaría dinero y lo sabes. Están, también, otros principios, como la calidad, la satisfac­ción del cliente... todo eso te genera un estado de ánimo que yo valoro mucho. Una historia así es lo que a mí me va... He de reconocer, since­ramente, que cuando voy a otras empresas y veo despachos cerrados me da mucha pena».

Comunicación, juventud, beneficio, convivencia, prosperidad... Un presidente al que se tutea, que se puede «tocar», que te invita a un café cuando necesitas sus consejos. ¿Cómo no sentir que es un aliado cuya amistad da prestigio y poder? 'Iodo en la empresa está pensado para dar a cada uno la sensación de que la riqueza, el poder, el amor, la ju­ventud eterna están ahí al alcance de la mano, que son parte constituti­va de la empresa y que siendo miembros de ella uno tiene asegurado su disfrute para siempre. El modelo es tan poderoso, tan seductor, que

A1 ••' mM iti df fimilia al hablar

LA MOVILIZACIÓN 1‘SÍQUICA 1 1 7

de HP. Es cierto; hay algunos que se identifican tanto con el m ito H P ■way que lo introducen en su lamilia. Hay otros que pasan sus fines de semana en lugares de ocio frecuentados por gente de HP, van de viaje organizado con HP, hacen deporte con los de HP».

El fantasma de los muertos vivientes

En la otra cara del espejo de la felicidad y el éxito está la obligación de ser fuerte, la imposibilidad de fracasar o de mostrarse débil, la nece­sidad de cumplir con los objetivos que uno mismo ha establecido, cueste lo que cueste, el enfrentarse al desafío y ganar: «Es algo m uy duro, m uy competitivo, bajo una apariencia m uy soft», com enta un directivo. La fíTosofía de ganar-ganar sólo permite ganadores, lo cual es una desgra­cia para los que no son capaces de seguir el ritm o o fracasan:j<El rever­so del lado coo/, relaciones informales, simpáticas, abiertas, cuando no cumples con tus objetivos, es duro, m uy duro. N o hay escapatoria. Si no logras los objetivos prefijados lo vas a pasar mal, m uy mal. Es doble o nada. Cuando doblas es fantástico, pero si caes, caes m uy m uy bajo».

El reverso del soft es el hard, es decir, todo lo que hay que hacer para merecerse el soft. El reverso del deseo y del éxito es el fin del pla­cer, la dureza del sistema. el conflicto permanente. El hard de la em pre­sa es el miedo a verse excluido dél "círculo dorado de los elegidos para disfrutar del triunfo, es la amenaza de dejar de existir porque la em pre­sa ya no nos considere vivos, es la angustia de convertirte en lo que, dentro de las empresas, se conoce com o «un m uerto viviente».

U n m uerto viviente es alguien que, tras dism inuir su rendim ientoo desajustarse, se ve obligado a aceptar, bajo el disfraz de una p rom o­ción, un puesto no operativo que todo el m undo sabe que equivale a dejarte de lado: «Se te confía un rol difuso 4e consejero y se te pide que reflexiones sobre la estrategia para desarrollar tal o cual cosa, te apar­tan de la pane operativa y, aunque se presenta oficialmente com o una promoción, todo el m undo sabe que no es eso... Entonces el tipo da las gracias diciendo: “ Soy muy feliz, os agradezco que me perm itáis re- llexionar m ejor”. N o tiene estómago para darle la dim ensión que tie­ne; está muerto. Los que no tienen fuerza para rehusar se transform an en muertos vivientes. Cuando ves esto te preguntas: ¿Tendre la fu e r/a para decir que no puedo aceptar porque el día que lo haga estaré muerto?».

Este tipo de angustia —miedo de ser un hom bre «acabado»— se pre­

118 EL SISTEMA MANAGINAHIO

senta también en otras circunstancias, p o r ejemplo, cuantío no te tlan la promoción que esperabas. «Había un tipo al que tenían que p ro m o ­cional- —todos lo sabíamos— y el día que se hicieron públicas las pro­mociones él no estaba entre los elegidos; a p .n tir de aquel día la gome dejó de hablarle.» Del mismo modo que es fuente de vida, de reconoci­miento, de placeres, la empresa firma el certificado de defunción del individuo no conforme o que ya no rinde. El hard también es esto: la imposibilidad de vivir fuera de la filosofía de la empresa, la obligación constante de competir: «En el momento en que te sientes débil, aun­que sca'tíe forma pasajera, hay alguien detrás dispuesto a,coger el rele­vo. Está previsto: en todos los puestos hay un sucesor potencial en for­mación constante para desarrollar tu trabajo. Todo está previsto; la organización es como un círculo cerrado».

Es la dialéctica entre el soft y el hard la que hace que la empresa avance. Por una parte, el deseo azuzado constantemente por la prom e­sa del éxito y de la felicidad; por la otra, la angustia de verse alejado del paraíso y de no ser más que un muerto en perpetua prórroga. Así se «cierra el círculo» del deseo a la angustia, de la contradicción a la paradoja, y se explica el funcionamiento de los mecanismos psíquicos del hombre managcrial.

I A MOVILIZACIÓN' PSfQ'-'K.A

¿D e q u ié n es la cu lp a?

Acusado de "í.ilu (¿rovo»

Se suicida un técnico de IBM

Ortcans, de nuestro corresponsal

U n técnico de IBM. M. M icbel Lccordier, de trein ta y nueve anos de ed,id, se quitó ia vida, el viernes 26 de enero, en un parking de la estación de trenes de Aubrais, cerca de O rlcans (I.oiret). H oras antes había acudido a una reunión con la dirección para m antener una entre­vista previa a la aplicación de una sanción disciplinaria. En uno de sus bolsillos se ha encontrado una carta que decía así: «Tris m uchos años he perdido la ilusión en IBM. [...] Llegar al extrem o de denigrar a al­guien sin m otivo alguno es de paranoicos. [...] Es un inm enso ring de boxeo en el que todos los golpes están perm itidos. [...] N o sé si la em ­presa será capaz de sobrevivir a las m utaciones de personalidad de sus empleados —ni lo sé ni me im porta ya—, lo ún ico que puedo d ec ire s que a m í me atrapó; espero que al menos el au to r de este crim en saque algún provecho de el porque, que nadie lo dude, io que lian hecho con­migo es u n crim en , el asesinato de u n inocente...».

M . Lccordier en tró en IBM en 1974 en Saint-Jcan-de-Brayc, y se le trasladó recientemente a ia filial Vál-dc-pontenay, donde estaba bien con­siderado. La dirección de IBM Francia habla de una «falta profesional grave«. «IBM prohíbe por principio hacer públicos los expedientes abier­tos a alguno de sus colaboradores», añade M. Jean-Louis de T tirkheim , director de com unicación de la empresa. M. Lccordier era sospechoso de haber «utilizado su acceso privilegiado a la gestión de la empresa para poner en práctica un mecanismo susceptible de causar serios daños a

IBM».La CFDT, que asistió a este técnico durante la entrevista de una hora

y media de d u n c ió n , cree que «la dirección acom etió de forma represi­va su indagación» sin tener en cuen ta «la com plejidad de los instrum en­tos informático?». Se queja tam bién cíe «la brutalidad de ios procedi­mientos empleados» por la dirección, que «rehusó m antener una segunda entrevista» con M . Lccordier, negándole de esta manera la «posib ilidad de defenderse».

Régis G uyoratl c Monde, 1 de febrero de 1990