Gateway Cap2 Rev3

8/17/2019 Gateway Cap2 Rev3

1/149

Parte 2

Una Guía de Campo de Consejos y Técnicas para Desempeño Adelantado para Administradores de recursos

Como identificar y CapitalizaOportunidades de Mejoramiento


2/149

EL C!CEPT DEL C!C"#"E!T $E%&U& "!'%#AC"(!)

Ad*ertencia )

Los consejos y técnicas presentadas en este li+ro son solo in,ormaci-n escrita no tienen si/ni,icado.Como tu lo interpretes y como tu apli0ues cual0uier conocimiento 0ue pudieras deducir de ellos esenteramente dentro de tu propio dominio. A tra*és de la pu+licaci-n de estos consejos esperamos

in,luenciar en ese dominio de una manera positi*a y +ené,ica.

%econocimientos )

A todas las personas 0ue 1emos tenido la oportunidad de tra+ajar a tra*és de los años y 0ueconjuntamente 1an ,orjado el camino 1acia la construcci-n de la mayoría de nuestro conocimiento yeperiencia y por ser capa3 de con*ertir esto en productos y ser*icios 4tiles como lo es este li+ro deconsejos y técnicas.

A nuestros cole/as de 5atc1 por su *aliosa eperiencia y ayudarnos a reunir y compilar todo losmateriales contenidos en este li+ro y por su intermina+le paciencia en re*isiones de +orradores de prue+a.

A los patrocinadores y participantes del sitio de interacci-n por su apoyo y entusiasmo en ,orjar uncamino 1acia el mejoramiento sustenta+le en su ne/ocio y por su realimentaci-n en ayudarnos a mejorar continuamente nuestros ser*icios. Este material 1a sido pu+licado y usado en ser*icio de entre/a amuc1os de nuestros clientes.

%ic1ard 6layden

Consultor Principal 7 5atc1 Asociados

Para cual0uiera situaci-n dada incluso aun0ue 1allamos escrito esta in,ormaci-n 8como estosconsejos9 cada uno tendr: su propia interpretaci-n y responder: a su manera.

Conceptos de Conocimientos

&a+iduría

Conocimiento

"n,ormaci-n

Datos

Tácito :Eiste solo en la /ente 8en tu cere+ro9;nico en cada persona

Físico & Tangible :Puede ser almacenado < transmitido8Ej) &onidos Pala+ras = &ím+olos"ma/enes9

$"$

#UE%T

"!TE%P%ETA% $L$E%

E T O !

O E

C O

! T " ! # O


3/149

e>mail ) sams?1atc1.com.au

Como identificar y Capitalizar Oportunidadesde Mejoramiento

Consejos de Mejoramiento : $ágina:

@. Capacidad y Tiempo de peraci-n del E0uipo2. E,ecti*idad y %endimiento total del E0uipo. Principales pérdidas por %endimiento del E0uipoB. #edici-n de Pérdida y Tiempo en peraci-n del E0uipo. "denti,icaci-n de portunidades de #ejoramiento. usti,icaci-n de las Acciones de #ejoramientoF. Como Diri/ir una portunidad de #ejoramiento. Como Lo/rar 0ue el #antenimiento contin4eH. Como Tratar un Pro+lema Cr-nico@I. Como "n*olucrar a las Personas en la %esoluci-n de Pro+lemas Cr-nicos

@@. Como #edir el Jito al resol*er los Pro+lemas Cr-nicos@2. Como Esta+lecer KP"s de Proceso de #antenimiento E,ecti*osM@. Como Determinar 0ue KP"s de+emos #edir @B. Como Crear un Diseño de La3o Cerrado para KP"s@. Como Presentar e "nterpretar los %esultados de KP"s de #antenimiento@. Como #edir los Temas u+jeti*os del #antenimientoM@F. Entender los Conceptos Cla*es del Control Tra+ajo de #antenimiento@. Como podemos mejorar !uestra Plani,icaci-nM@H. Nué podemos 1acer A5%A para lo/rar un mejoramiento en

Plani,icaci-n2I. %econocer la necesidad de la in,ormaci-n de +uena calidad2@. Comen3ar a usar la in,ormaci-n para mejorar su calidad

22. Como 1acer un uso mas e,ecti*o de la in,ormaci-n 1ist-rica2. Como Anali3ar in,ormaci-n para encontrar oportunidades de mejoramiento2B. Como maimi3ar las oportunidades de éito en los mejoramientos2. Como #edir la e,ecti*idad del mantenimiento pre*enti*o2. Como "ncluir decisiones de ries/o en la plani,icaci-n del mantenimiento2F. Como Aplicar '#EA = '#ECA para manejar e,ecti*amente el ries/o2. Como Traducir modos de ,alla conocidos en acciones e,ecti*as2H. Como Ase/urar éito con mejoramientos 0ue in*olucran cam+iosI. Como el OPensamientos Po+res pueden impactar en el #antenimiento@. Como ptimi3ar el mantenimiento del E0uipo en un conteto po+re2. Como Plani,icar y preparase para cam+ios sosteni+les. Como /atillar un cam+io del paradi/ma en el pensamiento del e0uipo

mailto:[email protected]:[email protected]


4/149

"!T%O#CC"'!

Esta colecci-n de consejos de mejoramientos ,ueron compilados y pu+licados pro/resi*amente a tra*ésde un n4mero de años como un medio de compartir de ideas y pr:cticas /lo+ales mejoramientosorientados a la comunidad 8CoP9 epandidos a muc1as or/ani3aciones mineras de procesamiento deminerales y de manu,actura.

Las intenci-n de la pu+licaci-n ori/inal a tra*és de la intranet en CoP ,ue pro*eer una entre/a mensualde in,ormaci-n educacional 0ue pudiera ser usada tanto como re,erencia de materiales como de t-picosde discusi-n para ,acilitar el aprendi3aje /rupal de cada uno de los sitios in*olucrados con el tema.

A medida 0ue el *olumen de material crece se 1ace aparente 0ue esta colecci-n indi*idual de OConsejosde #ejoramiento ,ueron e*olucionando en una colecci-n de ideas conceptos y procesos 8como9 pasos0ue rodean todo el proceso de mejoramiento. Cada consejo contiene *arios elementos 8o conceptos9 ycada elemento es presentado como una p:/ina de discusi-n indi*idual diseñada para pro*ocar un pensamiento constructi*o en la mente del lector. En total 1ay mas de @I consejos indi*iduales.

De+ido a 0ue los consejos e*olucionaron en un cierto pla3o no 1ay una Olínea de 1istoria onecesariamente una pro/resi-n l-/ica de un consejo al pr-imo. #as +ien este li+ro presenta unaselecci-n de in,ormaci-n toda la cual tiene al/4n /rado de rele*ancia para casi cada situaci-n de

mejoramiento y la mayoría de ellos de+ería ser ,irmemente sem+rado en el O+anco de conocimiento decada pro,esional de mejoramiento.

#ientras el índice presenta una pro/resi-n lineal de los títulos de los consejos 8simplemente la secuenciaen la 0ue ,ueron escritos9 el lector es impulsado a 0ue se construya un modelo mental de la in,ormaci-n.

De 1ec1o una +uena ,orma de comprender toda la in,ormaci-n y construir este modelo mental es pe/ar todos los consejos en un /ran muro 8si tiene una sala lo su,icientemente /rande9 y mirarlas juntassaltando de consejo en consejo en cual0uier direcci-n o secuencia pertinente a su diseño mental en eltiempo.

%ecuerde 0ue la in,ormaci-n en cada consejo est: en al/una medida conectado o interrelacionado con la

in,ormaci-n de todos los otros consejos. Entonces mientras cada consejo de+iera ser 4til en al/unamedida por sí mismo éste ser: in,initamente m:s 4til cuando se consideran y aplican en el conteto de lain,ormaci-n contenida en todos los consejos.

%ecuerde tam+ién 0ue los lo/ros actuales de cual0uier ,orma de mejoramientos sosteni+le dependetotalmente de la *oluntad moti*aci-n y acciones de la /ente. &in /ente nada ocurre. Con todas lassituaciones de mejoramiento al/una /ente est: de acuerdo a apoyar nue*as iniciati*as mientras 0ueotras pueden ser protectoras de su situaci-n actual. El ser perito en la reali3aci-n de la mejora *erdaderare0uiere in,initamente m:s 1a+ilidad en la interacci-n 1umana ,acilitaci-n y lidera3/o 0ue elreconocimiento de oportunidad del relati*amente simple proceso 8técnicamente9 an:lisis y desarrollo desoluciones. Una implementaci-n eitosa re0uiere de un ,uerte en,o0ue en el lado 1umano de la ecuaci-n.

Esta interacci-n ,acilitaci-n y procesos lidera3/o son eplorados en mayor detalle en nuestro OTaller deProcesos de #ejoramientos en donde los participantes practican y desarrollan sus 1a+ilidades en los procesos de mejoramientos y su implementaci-n sustenta+le en el conteto de sus propios temas deor/ani3aci-n y lu/ar de tra+ajo.

Como todo lo dem:s siempre 1a+r: muc1o mas 0ue aprender acerca del proceso de mejoramiento particularmente en todos los procesos de importancia de moti*ar los comportamientos 1umanos 0ue permiten un mejoramiento eitoso en el lu/ar de tra+ajo.


5/149

En donde sea 0ue tra+ajemos aprendemos nue*as cosas y consecuentemente nos damos cuenta 0ue 1aymuc1os mas consejos 0ue escri+ir en el ,uturo. Esperamos 0ue dis,rute leyendo esta colecci-n y 0ue éstaaporte nue*os pensamientos para usted y sus cole/as.

Por ,a*or dénos la retroalimentaci-n y su/erencias por cual0uier consejo adicional 0ue usted 0uiera *er en el ,uturo.


6/149

C!&E DE #E%A#"E!T Q @Capacidad y Tiempo de peraci-n del E0uipo

Consejo Q@) RNue es Capacidad del E0uipoM

La Capacidad es la 1a+ilidad 0ue tiene el e0uipo para reali3ar las ,uncionesre0ueridas durante el tiempo necesario para reali3ar dic1as ,unciones. LaCapacidad se compone de)

El diseño ori/inal del E0uipo 8capacidad limites de potencia y resistencia etc.9S

El /rado al cual el E0uipo 1a sido modi,icadoS

La condici-n actual del E0uipo yS

Los re0uerimientos de producci-n 8,uncional y de pro/rama9

&i nuestro e0uipo no tiene la capacidad entonces de+emos ya sea) %educir el re0uerimiento de producci-n 8di,ícil si nuestro ne/ocio *ende

un /ran *olumen de productos de alta calidad9

Ase/urar las condiciones del e0uipo a tra*és del mantenimiento e,ecti*o

&i el e0uipo a4n no es capa3 entonces se de+e reempla3ar o incrementar sucapacidad de diseño a tra*és de modi,icaciones de in/eniería.

Capacidad %E()Del E0uipo

Capacidad de Diseño ri/inal8Límites de &e/uridad y %esistencia9

#odi,icaciones de Diseño

Condiciones del E0uipo8Con,ia+ilidad9

%e0uerimientos del

Plan de Producci-n

Ase/urar el %esultadoDe la Producci-n

#antener la CapacidadDel E0uipo

i *(+ , o - *.+ entonces el E/uipo es Capazi *.+ - *(+ entonces el E/uipo no es Capaz

Capacidad%ENUE%"DADel E0uipo


7/149

%ecuerde 0ue la capacidad no es solo aplica+le a nuestro e0uipo)

!uestra /ente de+e ser capa3 8Ej) Tener la moti*aci-n adecuada especialidad yconocimiento tomar las decisiones adecuadas y tra+ajar +ajo los est:ndaresadecuados de calidad y en el tiempo plani,icado9 y S

!uestro sistema de /esti-n y procedimientos de+en ser capaces 8Ej) Entre/ar lain,ormaci-n correcta re*isiones y *alidaciones etc9

!uestro e0uipo y capacidad de proceso *aría a tra*és del tiempo dependiendo delas condiciones 8mercado9 internas y eternas.

C!&E DE #E%A#"E!T Q @Capacidad y Tiempo de peraci-n del E0uipo

Consejo !@+)RPor 0ué de+emos conocer la Capacidad de nuestro E0uipoM

La Capacidad de nuestro E0uipo determina el éito de nuestro ne/ocio desde un punto de *ista,inanciero ya 0ue)

• La Capacidad ori/inal cuesta dineroS corresponde al costo de mantenimientoyS

• La Capacidad determina directamente la e,iciencia de producci-n la cualin,luye en los in/resos o+tenidos a tra*és de las *entas.

• El costo monetario del mantenimiento de la capacidad esto es el costo delmantenimiento yS

• La capacidad /o+ierna directamente la producci-n lo cual in,luye en losin/resos 0ue podemos /anar de las *entas

Es importante e0uili+rar la capacidad de nuestro e0uipo con los re0uerimientos denuestra empresa ya 0ue)• &i la capacidad de nuestro e0uipo es muy +aja entonces no podremos

satis,acer nuestros re0uerimientos de producci-n. Esto puede deri*ar en elno>cumplimiento de los re0uerimientos de nuestros clientes respecto a laentre/a de productos de alta calidad dentro del tiempo pro/ramado perdiendo mercado ,rente a nuestros competidores.

• &i la capacidad de nuestro e0uipo es muy alta tendremos demasiado capitalinmo*ili3ado. Esto puede si/ni,icar 0ue no seremos capaces de cumplir conlos re0uerimientos de nuestros accionistas para un retorno competiti*o delcapital perdiendo nuestros ,ondos por in*ersiones de mayor interés.


8/149

6alancear nuestro e0uipamiento con las demandas de nuestro ne/ocio es un desa,ío permanente.


9/149

Consejo !@c)RC-mo podemos medir la Capacidad de nuestro E0uipoM

Para o+tener un simple conocimiento de la Capacidad de nuestro E0uipo solo necesitamoso+ser*ar lo si/uiente)

El *olumen de producci-n real lo/rado durante un determinado períodoS por ejemplo en los4ltimos seis meses.

Concretamente se re,iere a lo 0ue nuestro e0uipo produce se/4n la ,orma en c-mo lo estamosoperando y manteniendo. Al o+ser*ar estos resultados /eneralmente encontraremos 0ue noestamos utili3ando al m:imo la capacidad potencial de nuestro e0uipo.....&i el e0uipo no posee la capacidad in1erente de satis,acer nuestros re0uerimientos entoncestenemos dos opciones

Podemos reempla3arlo por un e0uipo 0ue sí ten/a la capacidad in1erente o +ien) Podemos aplicar nuestros conocimientos de in/eniería para modi,icarlo y mejorarlo a un

ni*el 0ue sea capa3 de satis,acer nuestros re0uerimientos. &i el e0uipo posee la capacidad in1erente pero no estamos o+teniendo su m:imo

potencial nue*amente tenemos al/unas opciones) Podemos mejorar la ,orma en c-mo operamos o +ienS Podemos mejorar la manera como lo mantenemosS am+as

&i eiste un eceso de capacidad una opci-n podría ser retirar la capacidad ecedente.Alternati*amente podemos +uscar nue*os productos y mercados a ,in de utili3ar alm:imo dic1a capacidad o +ien podemos re>u+icar el e0uipo en otro sitio.


10/149

A 6 C

CapacidadDel E0uipoE&T"#ADA

CapacidadDel E0uipoD"&P!"6L

CapacidadDel E0uipo%ENUE%"DA

%e0uerimient plan de Produ

#odi,icaciones de Diseño

Condiciones del E0uipo8Con,ia+ilidad9

CCapacidad no Disponi+le

Ej.) Tiempo Parado por #antenimientoCapacidades de Diseño ri/inal8Limites de &e/uridad < %esistencia9

%esultado %ealde Producci-n

&i OA OC entonces estamos so+re>capitali3ados&i OC O6 entonces el E0uipo no es Capa3&i OC OA entonces necesitamos un mayor capital Up/rade

&i el e0uipo mismo no es in1erentemente capa3 de cumplir nuestros re0uerimientos entonces tenemos dosmopciones) Podemos reempla3arlo por e0uipo el cual es in1erentemente capa3 o) Podemos aplicar nuestras 1a+ilidades de in/eniería para modi,icar y mejorarlo al ni*el en el cual él es capa3

reunir nuestros re0uerimientos.

&i el e0uipo es in1erentemente capa3 pero no estamos utili3ando su m:imo potencial entonces de nue*o tenemal/unas opciones)

#ejorar la manera 0ue lo operamos o) Podemos mejorar la ,orma en 0ue lo mantenemos o am+as.

&i tenemos eceso de capacidades entonces una opci-n podría ser retirar el eceso de capacidad. Alternati*ame podríamos +uscar nue*os productos y mercados para utili3ar la capacidad m:ima o reu+icar el e0uipo en otro sitio.


11/149

Consejo !@d)RCu:les son los principales ,actores de pérdida

en la capacidad del E0uipoM

Comparando las situaciones de OC-mo Es y OC-mo De+ería &er podemos o+tener una simpleapreciaci-n del potencial 0ue podemos o+tener de la capacidad del e0uipo.....

El $ACV entre el rendimiento real y el rendimiento potencial de nuestro e0uipo es una medidade las pérdidas totales su,ridas. La medida DuPont del Uptime 8o Tiempo en peraci-n normal9ilustra los tipos de pérdidas 0ue pueden causar este *acío) DuPont llama a este *acío la Oplantaoculta) re,leja la capacidad de producci-n adicional la cual es ,acti+le de utili3ar sin necesidadde aumentar la capacidad mediante un desem+olso de capital.

5ACE% D"6U


12/149

Consejo !@e)RCu:l es el +ene,icio de un Tiempo en peraci-n

mejoradoM

La medici-n DuPont del Tiempo en peraci-n ilustra los tipos de pérdidas 0ue encontramos enel *acío entre la capacidad estimada de nuestro e0uipo y su capacidad real 8es decir lo 0ueestamos o+teniendo en este momento9)

#ientras no contemos con una estimaci-n de,initi*a de los +ene,icios potenciales para 65Prespecto a la capacidad m:ima de nuestros e0uipos 8- Uptime9 podemos 1acer una simplecomparaci-n con los +ene,icios identi,icados por DuPont)

Uno de nuestros desa,íos inmediatos en 65P es medir 8o estimar9 las /anancias potenciales 0uese podrían o+tener al di*ul/ar nuestras propias Oplantas ocultasS y lue/o 1acer lo necesario paralo/rar dic1o potencial.

5ACE% D"6U

5ACE% D"6U

Di+ujo


13/149

Consejo !2a)RNué es el %endimiento Total del E0uipoM

El %endimiento Total del E0uipo 8o Porcentaje de Toneladas9 es una medida del *olumen de producto de alta calidad producido por una planta y /eneralmente se epresa en toneladas por 1ora. El motor ,undamental de las peraciones de 65P son las toneladas producidas por año.Esta ci,ra se determina por las toneladas por 1ora promedio producidas durante el año y est: en,unci-n de la capacidad de operaci-n y disponi+ilidad del e0uipo. &i la disponi+ilidad dele0uipo es +aja entonces se re0uerir:n mayores *ol4menes de toneladas 8ecediendo 0ui3:s lacapacidad de la planta9 para lo/rar la meta de producci-n anual. Eiste un +alance adecuadoentre mantener el porcentaje de toneladas promedio y el lo/ro de la meta anual)

A!UAL


14/149

Consejo !2+)RC-mo podemos calcular la E,ecti*idad General

del E0uipoM

La e,ecti*idad General del E0uipo 8EE9 es una muy +uena medida de la condici-n yrendimiento /eneral del e0uipo. %e,leja si el e0uipo se est: utili3ando en ,orma e,iciente o no.

Tam+ién es un *alor 0ue se puede comparar 8o aplicar 6enc1marWin/9 con otras operaciones para sa+er lo 0ue nuestro e0uipo de+ería ser capa3 de lo/rar. La medici-n de la EE consideratodos los ,actores principales asociados con la operaci-n de la planta y del e0uipo)Como ejemplo una planta ,uncionando a un X de su disponi+ilidad 8 es decir @X de paradade mantenimiento9 y alcan3ando un HX de su rendimiento estimado con un X de porcentajede rec1a3o por productos ,uera de especi,icaci-n de+ería tener una EE de)

De 1ec1o una planta 0ue lo/ra este ni*el 8FX9 de e,ecti*idad /eneral de los e0uipos estaría1aciéndolo +astante +ien. El mejor +enc1marW mundial para la EE es de alrededor de X. Lamayoría de las operaciones encuentran 0ue tienen *alores muc1o menores al medir por primera*e3 la EE resaltando 0ue el resultado es un incenti*o cla*e para las acti*idades de

mejoramiento +asadas en el e0uipo. La E,ecti*idad General y Tiempo de peraci-n del E0uiposon medidas muy similares de rendimiento del e0uipoS EE es un n4mero el modelo de Tiempoen peraci-n nos entre/a un di+ujo.

D"6U


15/149

Consejo !2c)RC-mo podemos calcular el $alor de un @X de

aumento en la EEM

Cuando calculamos el *alor de un +ene,icio lo/rado la 1acer al/o mejor es normal considerar tam+ién el costo es decir)

La mayoría de las pérdidas re,lejadas en la medici-n de la E,ecti*idad General del E0uipo est:nasociadas a las ine,iciencias con 0ue 1acemos las cosas. Por lo /eneral eliminar estasine,iciencias no comprende un /asto de capital solo re0uiere 0ue tra+ajemos mejor 8como une0uipo9 para 1acer las cosas correctamente O la primera *e3. &e puede *er como podemoslo/rar un mejoramiento sin desem+olsar capital considerando cada elemento de la ,-rmula EEa la *e3)

Disponi+ilidad) Puede aumentarse disminuyendo la cantidad de tiempo durante el cual el e0uipoest: ,uera de ser*icio de+ido a acti*idades de mantenimiento. Generalmente Generalmente podemos disminuir estas paradas simplemente tra+ajando en ,orma inteli/ente con una mejor plani,icaci-n y coordinaci-n de los recursos y con un mejor conocimiento de la condici-n dele0uipo.Porcentaje de %endimiento) Puede aumentarse a tra*és de una operaci-n cuidadosaen,ocandose en la esta+ilidad mas 0ue en la mejor proporci-n instant:nea 8es decir mantener

alto el promedio9 mejor plani,icaci-n y coordinaci-n de cam+ios operacionales etc.Grado de Calidad) Puede mejorarse eliminando las ,uentes de de,ectos tales como mala pro/ramaci-n de las m:0uinas ,allas al cali+rar la instrumentaci-n de control de,iciente calidadde los materiales de a+astecimiento ,allas impredeci+les del e0uipo etc.&i podemos o+tener un aumento de un @X de EE con solo eliminar las ine,icacias eistenteslue/o el *alor de esa /anancia ser: un importante porcentaje del *alor de mercado de lastoneladas etras producidasS por ej)

Consejo !a)RCu:les son las principales causas de Pérdidas por %endimientodel E0uipoM

0alor , .eneficios 1 Costos

OEE , isponibilidad 2 3 Comportamiento 2 3 Calidad

65 "ron reI #illones Toneladas = Año ? Y2III un @X aumento de EE Y @2.III.III pa.65P &teel 8 %aZ &teel9)B #illones Toneladas = Año ? YII un @X aumento de EE Y BI.III.III pa.65P Copper @@ #illones Toneladas = Año ? Y2.III un @X aumento de EE Y 22.III.III pa.


16/149

5ay oc1o cate/orías de pérdidas ampliamente reconocidas ya 0ue son los principales ,actoresde pérdida en el rendimiento del e0uipo. Estas son las pérdidas usadas en nuestro c:lculo dee,ecti*idad total del e0uipo 8o Tiempo en peraci-n9 y a,ectan todas nuestras mediciones derendimiento standard)Para diri/ir estas pérdidas necesitamos entender)La importancia de cada ,actor de pérdida en el ne/ocio 8es decir) su consecuencia9

La causaS 0ué es lo 0ue permite 0ue eso ocurra ySNué podemos 1acer para e*itarlo

Una de las cla*es para mejorar el rendimiento /eneral del ne/ocio es identi,icar y medir loscomponentes de éstas pérdidas. Cada una de estas oc1o cate/orías principales se anali3a m:sdetalladamente en esta serie de consejos so+re el manejo de mantenimiento.El desa,ío es identi,icar c-mo podemos tra+ajar juntos como e0uipo para minimi3ar el e,ectode estas pérdidas.


17/149

Las c1o Pérdidas Principales 8De,inidas por "# 7 "nstituto de #antenimiento de Planta del ap-n9Pérdida De,inici-n Unidades Ejemplo

Pérdida por &1utdoZn

Tiempo perdido cuando la producci-n sedetiene por &1utdoZn de #antenimiento

plani,icado o por ser*icio peri-dico.

Días Tra+ajo de &1utdoZn ser*icio peri-dico inspeccionesestatutarias inspecciones tra+ajosde reparaci-n /eneral etc.

Pérdida por ajustede Producci-n

Tiempo perdido cuando los cam+ios en lao,erta y demanda re0uieren ajustes de los

planes de producci-n.

Días &1utdoZn de ajuste>producci-ns1utdoZn de reducci-n de

in*entario.Pérdida por ,alladel E0uipo

Tiempo perdido cuando el e0uipo pierderepentinamente su ,unci-n especi,icadaS

por ej.) ,alla no plani,icada

5oras 6om+as con ,allas motores0uemados ro3amientos dañadosejes rotos etc.

Pérdida por ,alladel Proceso

Tiempo perdido en s1utdoZns de+ido a,actores eternos como cam+ios en las

propiedades ,ísicas o 0uímicas de losmateriales 0ue est:n siendo procesadoserrores de operaci-n materias primasde,ectuosas etc.

5oras Derramamientos +lo0ueosdesparramos de pol*o malaoperaci-n.

Pérdida normal deProducci-n

Pérdidas de *olumen y tiempo en puestaen marc1a de la planta s1utdoZn ocam+ios de circuitos.

Dism.$olumen

5oras

%educciones en el *olumen de producci-n durante el período decalentamiento después de la

puesta en marc1a período deen,riamiento antes del s1utdoZn ycam+ios de en el producto ej)tamaño o cam+io de /rado etc.

Pérdida Anormalde Producci-n

Pérdidas de *olumen 0ue ocurren cuandola planta rinde menos pormal,uncionamiento y anormalidades

Dism$olumen

peraciones de +aja car/aoperaci-n de +aja *elocidad yoperaci-n a menor *olumen de

producci-n standard.Pérdida por

De,ecto de CalidadPérdidas de+ido a la producci-n de

productos rec1a3ados pérdidas ,ísica de productos rec1a3ados pérdida ,inancierade+ido a producci-n de in,erior calidad

5orasToneladasD-lares

Pérdidas ,ísicas y de tiempode+ido a la ,a+ricaci-n

Pérdida por %eproceso

Pérdida por reciclaje de+ido a lareincorporaci-n de materiales al proceso.

5orasToneladas

%eciclaje de los productos no 7acepta+les desde el proceso ,inal1asta el proceso inicial para


18/149


19/149

Consejo !C)RCu:les son las Pérdidas por Ajuste de Producci-nM

Las pérdidas de ajuste de producci-n son las pérdidas de tiempo y capacidad en 0ue seincurre cuando el *olumen de producci-n 8o rendimiento9 se ajusta para permitir cam+ios enla o,erta y demanda del mercado. Esto sucede en los períodos en 0ue el e0uipo tiene 0ue

operarse a un *olumen menor 0ue el plani,icado. Al/unos ejemplos de estos tipos de pérdidas son)

En la mayoría de los casos las pérdidas por ajuste de producci-n no son atri+ui+les anuestros standards de operaci-n o mantenimiento de nuestro e0uipo. Por lo /eneral soncausados por circunstancias o pro+lemas 0ue escapan a nuestro control.Los pro+lemas con el a+astecimiento de materias primas o con el em+ar0ue de nuestros propios productos pueden ser causados por)

• Condiciones de tiempo ad*ersas• Pro+lemas industriales en otras ,:+ricas o en otros paíseso• 6ajo rendimiento del e0uipo en las or/ani3aciones de nuestros clientes o pro*eedores.

Un ejemplo ,ue la situaci-n en una mina donde la producci-n ,ue detenida de+ido a 0uela ,alta de llu*ia caída 1i3o imposi+le em+arcar por el río el concentrado de co+re a susclientes.

Es importante destacar 0ue si estos pro+lemas son causados por el standard deoperaciones y acti*idades de mantenimiento de las or/ani3aciones de nuestros clientes onuestros pro*eedoresS entonces si podemos ayudarlos a mejorar 1acia la mejor pr:cticamundial tam+ién estaremos ayudando a nuestro propio ne/ocio.

Di+ujo


20/149

Consejo !d)RCu:les son las Pérdidas por 'alla del E0uipoM

Las pérdidas por 'alla del E0uipo son pérdidas en las 0ue se incurre cuandoeperimentamos ,allas no plani,icadas del e0uipo. Puede incluir) pérdidas de producci-n pro+lemas de se/uridad = medioam+iente daño al e0uipo etc. se/4n se ilustra a

continuaci-n)Generalmente se reconoce 0ue la reparaci-n de una ,alla no plani,icada del e0uipo puede costar 1asta oc1o *eces mas 0ue una reparaci-n 1ec1a +ajo condiciones plani,icadasS ecluyendo los costos de cual0uier daño consecuente y pérdida de producci-n etc. Cada *e3 0ue ocurre una ,alla no plani,icada en el e0uipo corremos elries/o de incurrir en pérdidas adicionales de paradas=arran0ue. #ientras m:s ,recuentessean nuestras ,allas no plani,icadas mas contri+uiremos a aumentar los pro+lemas decostos rendimiento y calidad)

El caso OC es muc1o peor 0ue los otros por0ue tiene muc1as m:s paradas y arran0ues.Los otros tienen el mismo tiempo total de paradas pero mejor esta+ilidad del proceso.

Es de todo nuestro interés 0ue entendamos la condici-n de nuestro e0uipo y tra+ajar juntos para pre*enir y=o eliminar todas las instancias de ,allas no plani,icadas del e0uipo.

Di+ujo


21/149

Consejo !e)RCu:les son las Pérdidas por 'alla del ProcesoM

Pérdidas por 'alla del Proceso son las pérdidas de tiempo y capacidad en las 0ue seincurre cuando el *olumen de producci-n 8o rendimiento9 +aja como resultado de,actores operacionales tales como)

• Cam+ios en las propiedades 0uímicas = ,ísicas de los materiales en procesoS• #aterias primas de,ectuosasS• Errores operati*os etc.

Estas pérdidas no son causadas por ,allas en la condici-n del e0uipo pero sí pueden ser las causas del deterioro de la condici-n del e0uipo. Al/unos ejemplos de estos tipos de pérdidas se ilustran mas a+ajo)

En muc1os casos las pérdidas por ,alla del proceso pueden ocurrir de+ido a /ente 0ueno entiende completamente las implicancias de sus decisiones y=o acciones. Por ej.)

• Podrían sur/ir pro+lemas con las especi,icaciones de las materias primas de+idoa 0ue el personal de a+astecimiento compra materiales alternati*os m:s econ-micos para Oa1orrar costos

• En un intento de Oele*ar los ni*eles de producci-n los operadores so+recar/an partes de la planta desconociendo el prop-sito /eneral del diseño del e0uipo.

Es un desafío para todos el compartir nuestros conocimientos especializados del

proceso, materiales y especificaciones del diseño del equipo para asegurar que,colectiamente, trabajemos con los mejores intereses a largo plazo, considerando el

negocio como un todo.

Posi+les ra3ones de Pérdida por 'alla de Proceso)

• "nadecuadas detonaciones 0ue lle*an a una so+recar/a o car/a dispareja de camiones de acarreoS• #ala calidad de las materias primas=mineral so+recar/ando los circuitos de la plantaS• #enor rendimiento en tamaño lo 0ue reduce las operaciones de+ido a materiales de alimentaci-n

mas pesados 8ej) en operaciones de molienda c1ancado o de laminado etc9S• Pérdidas de+ido a errores del operador en la sincroni3aci-n 8control9 del proceso lo 0ue lle*a a

derramamientos y +lo0ueos en los sistemas de manejo de materialesS

Di+ujo


22/149

• Pérdidas asociadas con so+recar/as o eceso de *elocidad del e0uipo de+ido a error del operador.


23/149

Consejo !,)RCu:les son las Pérdidas por Producci-n !ormalM

Las Pérdidas por Producci-n !ormal son las pérdidas de *olumen y tiempo asociadascon los procedimientos normales de puesta en marc1a y s1utdoZn de la planta y procedimientos de preparaci-n de m:0uinas>1erramientas y=o cam+ios del producto etc.

En el caso de procesos de alta temperatura como las operaciones de una Caldera deC1orro de Aire 56" o 'undici-n de Co+re la ma/nitud de estas pérdidas puededepender de la duraci-n plani,icada del s1utdoZn y de los re0uerimientos de acceso altra+ajo 8por ejemplo para ciclos re,ri/erantes < de pur/aciones mayores y lue/o ciclosde recalentamiento etc.9.Por lo /eneral la ma/nitud de estas pérdidas ,orma parte del diseño del e0uipo y de los procedimientos de operaci-n plani,icados. En muc1os casos esto puede 1acer di,ícillo/rar reducciones si/ni,icati*as sin incurrir en un desem+olso de capital por rediseñode la planta)&in em+ar/o la ma/nitud de éstas pérdidas tam+ién est: relacionada con la cantidad de*eces 0ue el ciclo de s1utdoZn=reinicio ten/a 0ue ocurrir. #ientras m:s se/uido

ten/amos 0ue 1acer s1utdoZn al e0uipo mas se/uido incurriremos en estas pérdidas.Por lo tanto podemos reducir estas pérdidas de la si/uiente manera)• Aumentando la *ida de producci-n 8de campaña9 del e0uipo a tra*és de una

operaci-n cuidadosa y atenci-n a las condiciones del e0uipoS• %educiendo el n4mero de cam+ios del producto dentro de los límites de

re0uerimiento acepta+les del ser*icio al cliente y control de in*entario yS• 5aciendo tra+ajos de mantenimiento de alta calidad para minimi3ar las ,allas no

plani,icadas.

El desafío es identificar cómo podemos trabajar juntos como equipo para minimizar

el n!mero de eces que tengamos que incurrir en estas pérdidas inherentes.

Consejo !/)RCu:les son las Pérdidas por Producci-n AnormalM

Di+ujo


24/149

Las Pérdidas por Producci-n Anormal son las pérdidas de tiempo y capacidad en las0ue se incurre cuando la planta est: ,uncionando a un rendimiento in,erior 8ej.) +ajacar/a o menor *elocidad etc.9. Estas pérdidas pueden ser causadas por mal,uncionamiento del e0uipo 8ej.) ,alla parcial o total9 y=u otras anormalidades de producci-n se/4n se ilustra mas a+ajo)

En muc1os casos las pérdidas por producci-n anormal son las pérdidas m:s di,ícilesde identi,icar y re/istrar por0ue son ,:cilmente asimiladas en nuestras acti*idadesde ,uncionamiento diario. Es ,:cil aceptarlas como la norma 8 son parte de la car/ade tra+ajo diario normal y mantienen a nuestros operadores y mantenedores de turnoocupados9S incluso podemos estar satis,ec1os con el tra+ajo al lidiar con estos pro+lemas y mantener la planta ,uncionando.

Estas pérdidas no siempre coinciden con al/4n e*ento particular 8ej.) una,alla mayor del e0uipo9 el cual es su,icientemente importante para /aranti3ar sure/istro a tra*és de una orden de tra+ajo de mantenimiento indi*idual.

A menudo el 4nico re/istro de su ocurrencia est: Ooculto en el teto escrito amano en los li+ros de re/istro de acti*idades de los di,erentes turnos.

"odos debemos prestar especial atención al reconocimiento de éstas pérdidas y

trabajar colectiamente para identificar y eliminar las causas, minimizando suefecto en el negocio.

Posi+les ra3ones de pérdidas por producci-n anormal)

• perar a car/a reducida 1asta el pr-imo s1utdoZn plani,icado por0ue el e0uipo presenta si/nosde deterioro a*an3ados 8ej.) caja de en/ranajes o ro3amientos calientes o ruidosos9S

• perar a *elocidad reducida con la planta +ajo control manual por0ue él ,unciona en ,ormairre/ular

• perar a *elocidad reducida por escace3 de operadores y=o e0uipo de /r4a 1or0uilla y otros9 etcyS

• perar a *elocidad reducida o retrasar la puesta en marc1a de la planta 1asta el pr-imo cam+iode turno 8ej.) dejar las tareas para el pr-imo turno9.

Di+ujo


25/149

Consejo !1)RCu:les son las Pérdidas por De,ectos de CalidadM

Las Pérdidas por De,ectos de Calidad son las pérdidas de tiempo material ein/resos en las 0ue se incurre cuando la planta produce productos de +aja calidad.Esto incluye el costo de producir productos descarta+les y las daídas in/resos

asociados con las *entas de productos de in,erior calidad 8o de +ajo /rado9. Lascausas de las pérdidas por de,ectos de calidad son típicamente como se ilustra masa+ajo)

Las Pérdidas por De,ectos de Calidad interrumpen los planes de producci-n y los pro/ramas de entre/a. Esto tiene impacto en la calidad desde la perspecti*a deser*icio al cliente. La 1a+ilidad para ela+orar productos de alta calidad de maneraconsistente es una *entaja competiti*a considera+le.A los clientes les /usta contar con pro*eedores con,ia+les. Un a+astecimientoconsistente de productos de alta calidad tiene una *aliosa *entaja y por 4ltimo unamayor participaci-n en el mercado.

Al producir siempre el m:imo *olumen de productos de primera calidad podemosaumentar nuestros in/resos por el mismo *olumen de toneladas y lo/rar un mayor retorno de capital etc. Una producci-n consistente de productos de alta calidadcontri+uye a maimi3ar el *alor de nuestro ne/ocio.

"odos ejercemos influencia en la calidad de nuestros productos y sericios. #or lo

tanto, todos tenemos la responsabilidad de trabajar juntos para asegurar el mejor alor y calidad de ellos, a precios competitios, para beneficio de todos nuestrosaccionistas.

Posi+les ra3ones de pérdidas por de,ecto de calidad)

• 'allas del e0uipo 8incluyendo mal ,uncionamiento y ajustes9S• #al ajuste y cali+raci-n inicial del e0uipoS• #ala calidad de las materias primas repuestos y ser*icios de eternos yS• peraci-n inapropiada del e0uipo y procesos y ,alla para se/uir las instrucciones de los

procedimientosetc.

Di+ujo


26/149

Consejo !i)RCu:les son las Pérdidas por %e>procesoM

Las Pérdidas por %e>proceso son las pérdidas de tiempo y capacidad en las 0ue seincurre cuando los materiales tienen 0ue ser reciclados a tra*és del mismo proceso. Esto puede ,ormar parte del proceso de producci-n normal o puede ser el resultado de

producir productos de +aja calidad. Al/unos ejemplos de pérdidas por re>proceso seilustran m:s a+ajo)

#ientras al/unos de nuestros procesos re0uieren un /rado de recicladote sus materiales8como parte de su diseño9 eiste claramente un costo incurrido en términos de consumode ener/ía des/aste y daño del e0uipo si se ecede en los *ol4menes de reciclado deldiseño. &i se permite 0ue el *olumen de reciclado de material se ele*e so+re el ni*el dediseño -ptimo entonces el ne/ocio est: incurriendo en una pérdida.&i cortamos o de lo contrario preparamos nuestros productos 8materiales9 de,ectuosos para reciclarlos entonces estamos incurriendo en una pérdida adicional al tener 0ue1acer ese tra+ajo. Tam+ién estamos incurriendo en una pérdida por re>proceso cuando

los materiales de reciclaje son reprocesados. Esto por0ue de los contrario el e0uipo podría 1a+er ,a+ricado productos Ode primera la primera *e3. De 1ec1o podríamosconsiderar 0ue los productos ,a+ricados con materiales de,ectuosos reciclados cuestanOcasi el do+le 0ue producir nuestros productos Ode primera la primera *e3.

Eiste una /ran tentaci-n de creer 0ue el reciclaje de productos O+ajo el standard a1orracostos ya 0ue estamos usando materiales 0ue de otra manera serían rec1a3ados.&i +ien esto podría ser cierto el *erdadero desa,ío para a1orrar costos es e*itar los productos rec1a3ados a la primera ,a+ricaci-n.

Ejemplos típicos de pérdidas por reproceso)

• Ecesi*a re>circulaci-n de los materiales en las operaciones de c1ancado y 1arneado o molienda8procesamiento del mineral9S

• Ecesi*os desperdicios y cortes 8acopio9 en las operaciones de laminado de aceroS• #ateriales de reciclaje rec1a3ados 8ej) las l:minas de,ectuosas re/resan a detonaci-n=6&9 y)

• Tra+ajo adicional para Omejorar los productos de se/unda pasada en molino de término etc9

Consejo !Ba)RNué es el modelo de Tiempo en eraci-n para medir las pérdidasM

Di+ujo


27/149

El modelo de Tiempo en peraci-n es una manera e,ecti*a de representar el,uncionamiento del e0uipo. Compara el ,uncionamiento actual 8en términos derendimiento9 con lo 0ue el e0uipo de+ería estar lo/rando.La ilustraci-n de m:s a+ajo muestra c-mo DuPont usa este concepto para re,lejar surendimiento. El detalle 0ue ellos deseen re0uiere de un so,isticado ni*el de medici-n.El pro+lema de 65P es 0ue no siempre somos tan +uenos en medir el rendimiento en,orma eacta. Pro+a+lemente muc1os de nosotros encontraremos di,ícil 1acer unailustraci-n similar con tanto detalle del rendimiento de nuestro e0uipo.

&in em+ar/o con al/o de creati*idad podemos usar el modelo de Tiempo en peraci-nde manera muy e,ecti*a para representar el rendimiento de nuestra propia planta se/4nse ilustra m:s a+ajo)[a 1emos de,inido nuestra #eta de Tiempo en peraci-n en nuestros pro/ramas de producci-n. Tenemos. Tenemos una ,-rmula simple para calcular el tiempo *alioso deoperaci-n. Generalmente tenemos mediciones actuales de las pérdidas asociadas con paradas por producci-n y mantenimiento no pro/ramadas.

Por simple di,erencia tenemos una medida del total com+inado de cual0uiera otra pérdida incurrida. El uso de este modelo har$ isible la magnitud de nuestras pérdidas y debería serir como una fuerte motiación para las actiidades de mejoramiento enfocadas en el

grupo.

Di+ujo


28/149

Consejo !B+)RC-mo podemos esta+lecer una meta para el Tiempo enperaci-n de nuestra plantaM

La planta 0ue de+eríamos esta+lecer para el Tiempo en peraci-n de nuestro propio e0uipode+ería re,lejar lo 0ue sa+emos acerca de lo 0ue nuestra planta de+ería re,lejar lo 0ue sa+emosacerca de lo 0ue nuestra planta de+ería lo/rar. %ecuerde 0ue el Tiempo en peraci-n es unamedici-n del tiempo donde lo 0ue de+eríamos lo/rar es lo 0ue de+eríamos planear 8o presupuestar9 para lo/rarlo. Así el c:lculo para tener el *alor de la meta es simple\

#eta de Tiempo Tiempo de Parada Tiempo de Parada Tiempo en ] Calendario > Por #ant. Plani,icado ^ Producci-n Plani,.peraci-n Total Total Total

En este c:lculo el tiempo calendario total es /eneralmente de 2B 1oras por día para días por añoS - .FI 1oras. Las paradas pro/ramadas por mantenimiento plani,icado ser:n la sumade todas las 1oras permitidas para)• #antenimiento peri-dico 8ej.) un turno por semana9 mas• %eparaci-n /eneral principal m:s s1utdoZns 8o paradas9 de mantenimiento

principales 8o anuales9.• En teoría no plani,icamos para todas las paradas menores las 0ue

eperimentamos cuando 1ay interrupciones y mal,uncionamiento no plani,icadosdel e0uipo 8de manera 0ue no de+eríamos 1acer nin/una concesi-n para éstas en éstec:lculo9. &i ocurren estas pérdidas se medir:n e incluir:n en otra secci-n del modelo

de Tiempo en peraci-n.El tiempo de paradas de producci-n pro/ramadas ser: la suma de todas las 1oras permitidas para)

• %eempla3o plani,icado de repuestos operacionales /astados 8por ej.) cam+io de1erramientas etc.9

• Cam+ios plani,icados del producto 8por ej.) di,erente /rado per,il etc.9• %eali3aci-n de prue+as y• Períodos 0ue no sean s1utdoZns de mantenimiento plani,icados cuando la planta

no esté pro/ramada para producir 8por ej.) domin/os ,eriado por !a*idad etc.9. !ote 0ue este calculo no tiene nada 0ue *er con la producci-n presupuestada re0ueridaSsolo es una ,unci-n del tiempo. El presupuesto y el *olumen de producci-n real ser:n

tomados en cuenta al calcular las pérdidas a ser incluidas en el modelo de Tiempo enperaci-n.


29/149

Consejo !Bc)RC-mo podemos calcular el Tiempo $alioso de peraci-nM

El componente del Tiempo $alioso de peraci-n de nuestro modelo de Tiempo deperaci-n se de,ine como) Oel tiempo e0ui*alente 0ue nuestro e0uipo 1u+iera tenido 0ue,uncionar para producir la ci,ra de producci-n real lo/rada si)

• 5u+iera estado ,uncionando a su m:imo *olumen demostrado• 5aciendo productos de primera calidad

Para estimar el m:imo O*olumen demostrado podemos sim4leme nte re*isar lasci,ras de producci-n del e0uipo durante por ejemplo los 4ltimos dos años se/4n seilustra m:s a+ajo. Estas ci,ras señalan 0ue 1emos lo/rado un *olumen de producci-n promedio de apro. @I unidades por 1ora durante de los 2B meses presentadosS por lotanto tenemos una capacidad demostrada de la planta de @I unidades por 1ora.

Podemos usar este *olumen demostrado en nuestros c:lculos de Tiempo en peraci-n dela si/uiente manera)Esto nos dar: el n4mero e0ui*alente de 1oras 0ue la planta 1u+iera tenido 0ue ,uncionar

para producir los mismos resultados 0ue si 1u+iera ,uncionado tan +ién como se 1a pro+ado 0ue puede en el pasado.

%ada la ariabilidad de los resultados de la mayoría de los procesos productios a

traés del tiempo, este c$lculo podría arrojar algunas sorpresas cuando comparamos eltiempo de funcionamiento real con el alioso tiempo de operación. &a razón por la que

hacemos esto es para enfocarse en la diferencia.

Di+ujo


30/149

Consejo !Bd)RC-mo podemos mostrar las Pérdidas #edi+lesM

Las Pérdidas #edi+les son a0uellas pérdidas 0ue se miden y rastrean por el personal deoperaciones y mantenimientos de e0uipos. Estas ser:n di,erentes en las distintas :reasdependiendo de los re0uerimientos de manejo y de los sistemas y procedimientos de

medici-n en uso. La ,orma m:s com4n de medici-n de estas pérdidas es el re/istro deltiempo de parada o demoras en la producci-n.En 65P los sistemas usados para re/istrar estos datos incluyen) sistemas de paradassistemas de re/istro de demoras sistemas de monitoreo de e*entos y sistemas de manejode incidentes etc. Típicamente estos sitemas /eneran in,ormes 0ue entre/an un an:lisisdel tiempo de producci-n perdido se/4n se ilustra mas a+ajo)

Estas ci,ras son mediciones directas de demoras de tiempoS por ej.) períodos de tiempoen los cuales la planta no esta+a ,uncionando. Como tal estos *alores de demoras detiempo pueden clasi,icarse por cate/orías y a/re/arse al modelo de Tiempo enperaci-n)

!ote 0ue puede no ser ,:cil clasi,icar por cate/orías las pérdidas medidas en ,ormaeacta y en con,ormidad con las Ooc1o pérdidas principales. "/ualmente podrían 1a+eral/unas cate/orías de pérdidas 0ue no se 1u+ieran medido del todo. En etapa no importaSel o+jeti*o es simplemente mostrar 0ué es lo 0ue medimos y c-mo esto se relaciona conlos dem:s *alores en nuestro modelo de Tiempo en peraci-n.

Di+ujo


31/149

Consejo !Be)RC-mo podemos mostrar la Planta cultaM

Las Plantas cultas es en realidad la capacidad de rendimiento del e0uipo 0ue estamos perdiendo como resultado de las pérdidas 0ue su,rimos. +*iamente no siempre estas pérdidas son pre*isi+les. Al/unas se producir:n por circunstancias 0ue escapan a nuestro

control 8tales como pérdidas de ajuste de producci-n de+ido a caídas en la demanda delmercado9. &in em+ar/o muc1as de estas pérdidas se de+en a ine,iciencias en la ,ormacomo tra+ajamos y son pre*isi+lesS o al menos pueden disminuirse si/ni,icati*amente.La ma/nitud de éstas pérdidas es sorprendentemente ,:cil de medir usando nuestromodelo de Tiempo en peraci-n. Est:n representadas por el *acío entre el *alor deTiempo en peraci-n #eta y el Tiempo $alioso de peraci-n)

Al o+ser*ar nuestro modelo de Tiempo en peraci-n terminado de+emos consideraral/unos puntos importantes)

• La meta de Tiempo en peraci-n es simplemente nuestro tiempo operati*o

presupuestado después de considerar las reparaciones /enerales por mantenimiento ycam+ios pro/ramados de producto etc.• !uestro tiempo *alioso de operaci-n se +asa simplemente en los mejores

*ol4menes de producci-n los cuales 1emos pro+ado 0ue somos capaces de lo/rar8aun0ue no en ,orma continua9

• Contamos con al/unas mediciones de parada de producci-nS pero estas nosiempre son tan completas ni tan detalladas como podríamos realmente necesitar.

• Eiste un O*acío entre lo 0ue sa+emos 0ue 1acemos y lo 0ue sa+emosde+eríamos ser capaces de 1acer 8si el O*acío es ne/ati*o entonces nuestras metas son pro+a+lemente demasiado +ajas9.La *isi+ilidad de este *acío en este modelo de Tiempo en peraci-n de+ería ser*ir com

o un importante incenti*o para el mejoramiento. El desa,ío para nosotros es tra+ajar juntos para identi,icar y eliminar las causas de estas pérdidasS ya sea si est:n medidasactualmente o no.

Di+ujo


32/149

Consejo !B,)RC-mo podemos mejorar la precisi-n de nuestra medici-nM

El modelo de Tiempo en peraci-n es una 1erramienta altamente e,ecti*a para 1acer 0ue

las pérdidas de nuestra producci-n sean medi+les y *isi+les. &u uso podría indicar 0uetenemos un ecelente rendimientoS en cuyo caso podríamos necesitar re>calcular nuestrasmetas aun0ue es m:s pro+a+le 0ue indi0ue 0ue tenemos lo si/uiente)

• Una planta oculta si/ni,icati*a ,acti+le de ser usadaS o• Un *acío si/ni,icati*o en la medici-n de las pérdidas 0ue su,rimos• am+os

&i el modelo muestra un *acío si/ni,icati*o est: claro 0ue necesitamos mejorar la precisi-n y alcance de nuestras acti*idades de medici-n. Es di,ícil sa+er 0ué accionestomar para reducir estas pérdidas si no sa+emos d-nde est:n y 0ué las est: causando.&e de+e tomar una acci-n prioritaria para o+tener mejores datos so+re los cuales +asarnuestro an:lisis y decisiones de mejoramiento. Eisten *arias rutas 0ue podemos

in*esti/ar en el camino para o+tener una mayor precisi-n en las mediciones)• Podría suceder 0ue los datos ya eistan 8pero no se estén usando9S re*isar 0ué

m:s est: disponi+leS• Podría suceder 0ue ya esté en uso un sistema 8de monitoreo de e*ento9 de

paradasS pero 0ue no se 1a estado usando e,ecti*amenteS capacitar al personal 0ue8de+ería9 in/resar los datosS

• Los sistemas eistentes podrían simplemente necesitar un mejor ordenamiento dela cate/oría de las demoras 8tiempo de paradas9 y los c-di/os de causas podrían ayudara alinear los datos recolectados con las cate/orías de pérdidas eperimentadasS

• Pocos sistemas son per,ectosS podría ser 0ue en otra parte de 65P se dispon/a de

un mejor sistemaS pre/unte y compare notas.Dos de los principales desa,íos 0ue en,rentamos en nuestros es,uer3os por lle/ar a seruna or/ani3aci-n de Ocate/oría mundial son mejorar la precisi-n y eactitud de nuestrain,ormaci-n so+re el rendimiento y 1acer un mejor uso de ella para diri/ir nuestroses,uer3os de mejoramiento del ne/ocio.

Consejo !a)

RD-nde comen3amos el es,uer3o de mejoramientoMDado 0ue 1emos creado una medida de las pérdidas de nuestro e0uipo usando ya sea elmodelo de Tiempo en peraci-n o el C:lculo de E,ecti*idad General del E0uipoS lasi/uiente pre/unta es RNué 1acemos a1oraM !ecesitamos claramente eaminar las pérdidas y decidir en cu:l tra+ajaremos primero. Una de las mejores maneras de 1aceresto es reali3ar un An:lisis de ParetoS esto es simplemente una clasi,icaci-n de las pérdidas en orden descendente de ma/nitud se/4n se ilustra mas a+ajo. El An:lisis de

Di+ujo


33/149

Pareto es simplemente una aplicaci-n I)2I donde alrededor del IX de las pérdidasincurridas son usualmente /eneradas por aproimadamente el 2IX de las causas)

Esto es un en,o0ue com4n y muy o+*ioS es ampliamente usado ya 0ue es ecelente paraen,ocar las ra3ones cla*es de las pérdidas en las 0ue se 1a incurrido.5ay otra muy +uena ra3-n para usar este en,o0ue. Di*ide las causas cla*es de las pérdidas en un O/r:,ico circular pudiendo o+tener otro cuadro muy 4til. Generalmenteeste cuadro señala 0ue las causas son compartidas por todos los departamentos asociadoscon el e0uipo) #ediante este en,o0ue ,ra/mentado se desprende el 1ec1o de 0ue nin/4n departamentoes culpa+le y 0ue se re0uiere del es,uer3o de todo el e0uipo para eliminar todas las pérdidas en ,orma e,ecti*a.

Di+ujo


34/149

Consejo !+)RC-mo podemos usar Pareto en ,orma m:s e,ecti*aM

Uno de los peli/ros de reali3ar un An:lisis de Pareto de las cate/orías o causas denuestras pérdidas es 0ue solamente nos dar: in,ormaci-n o+*iaS y por lo tanto pierdecredi+ilidad 8por ej.) Otra+ajo pesado y nada nue*o...9

Por ejemplo un Pareto de costos de mantenimiento por e0uipo +ien podría destacar ele0uipo 0ue es caro de mantener de+ido a la ,unci-n 0ue reali3a en lu/ar de su condici-no la manera como ,unciona. &i el e0uipo es caro por diseño entonces es impro+a+le 0ue podamos reducir ,:cilmente esos costos 8al menosS no sin /astos si/ni,icati*os9.

En la realidad /eneralmente necesitaremos eaminar m:s a ,ondo nuestras estadísticasde pérdidas para encontrar ítems y causas en los cuales poder realmente 1acer al/o alrespecto. A menudo podemos 1acer esto mirando *arios cuadros Pareto a la *e3.En primer lu/ar necesitamos o+ser*ar los principales ,actores de pérdida 0ue se sa+en podrían ser las causas del alto costo de mantenimiento de los e0uipos y so+re los cuales8creemos9 podríamos 1acer al/o al respecto. Típicamente éstos de+erían incluir)

•

Alto n4mero de paradas no plani,icadasS y• Gran cantidad de tiempo de producci-n perdido o pro+lemas de calidadS y• Altos costos de mantenimiento.

Lue/o reali3amos nuestro an:lisis Pareto so+re un ,actor com+inado 0ue se de+eríaderi*ar usando el mismo tipo de c:lculo 0ue usamos para la E,ecti*idad Total delE0uipo por ej.) simplemente multiplicar los ,actores juntos...

Factor $areto , !4 de $aradas 2 Tiempo de $aradas 2 Costos

'sí, nuestro an$lisis #areto no solamente nos dir$ lo obio, sino que también nos dar$

una pauta clara respecto de dónde est$n las mejores oportunidades para lograr

erdaderamente los mejoramientos.

Di+ujo


35/149

Consejo !c)RNué ,actores in,luyen en la Prioridad de #ejoramientoM

Uno de los pro+lemas al identi,icar las oportunidades de mejoramiento es 0ue/eneralmente eisten muc1as. Cada oportunidad s estudiar re0uiere 0ue si/amos *arios pasos para resol*er estos pro+lemas los 0ue incluyen)

• De,inici-n del pro+lema• An:lisis de causa y desarrollo de una soluci-n eS• "mplementaci-n de la soluci-n

Cada uno de estos pasos toman tiempo y re0uieren la contri+uci-n de muc1a /entein*olucrada en el :rea de oportunidades de mejoramiento. Claramente no podemosestudiar ra3ona+lemente todas nuestras oportunidades de mejoramiento a la *e3. El punto es) RCu:les atacamos primeroMS Rcu:les son nuestras prioridadesM.Para tomar las mejores decisiones al esta+lecer las prioridades primero necesitamosdecidir 0ué ,actores in,luyen en la prioridad de oportunidades de mejoramiento.

Estas pueden incluir lo si/uiente)

Las oportunidades de mejoramiento de prioridad m:s altas son las 0ue tienen alto

retorno +ajo costo y +ajo ries/o) si tra+ajamos resol*iendo primero las di,icultades,:cilesS lue/o como e0uipo desarrollaremos con,ian3a y resoluci-n para *encer los pro+lemas m:s di,íciles

'actores Cla*e 0ue pueden in,luir en la P%"%"DAD de las portunidades de #ejoramientos

'actor Comentarios "mpacto• &EGU%"DAD &iempre de+e incluirseS sin em+ar/o la se/uridad no es un ,actor cla*e en

el proceso de priori3aci-n de oportunidades a menos 0ue se sepa 0ue lasituaci-n es inse/ura o inacepta+lemente peli/rosa

• 6E!E'"C" RCu:l es el premio 0ue +uscamosMS éste de+ería medirse en términos dea1orros de costo o aumentos alcan3a+les en los in/resos /anados

• E&'UE%_ RCu:l es el costoM) esto de+ería ser una estimaci-n directa del costo de perse/uir la oportunidad de mejoramiento 1asta un ,inal eitoso. El

esfuerzo siempre de+e ser sustancialmente menor 0ue los +ene,icios paralo/rar un retorno ra3ona+le de la in*ersi-n.

• T"E#P DEDU%AC"(!

RCu:ndo es pro+a+le 0ue se lo/ren los +ene,iciosM) m:s pronto serelaciona con una mayor prioridad en lu/ar de +ene,icios alcan3a+les solodespués de una lar/a espera.

• C!'"A!_A RNué tan se/uros estamos de lo/rar realmente los +ene,iciosM)REiste al/4n pro+lema técnico 0ue sea di,ícil de resol*erM REistenaspectos or/ani3acionales asociados con la /ente y la manera comotra+ajan juntasM Cual0uiera de estos temas pueden implicar un alto ni*el deries/os) 6uscar pro+lemas 0ue sean ,:ciles de resol*er para la m:s alta

prioridad.

• GA!A!C"A RNué tan mayores son los +ene,icios comparados con los costosM) +uscarun retorno alto para los proyectos de mejoramiento de alta prioridad.

Consejo !d)RC-mo de+eríamos Priori3ar las oportunidades de#ejoramientoM


36/149

El o+jeti*o de +uscar las oportunidades de mejoramiento es lo/rar los +ene,icios delne/ocio. Claramente mientras m:s r:pido podamos implementar los mejoramientosm:s r:pido o+tendremos los +ene,icios asociados li+erando m:s recursos para acelerarlas tendencias de mejoramiento ,uturas. La /uía /eneral para priori3ar las oportunidadesde mejoramiento por lo tanto est: en,ocada primero en los temas m:s r:pidos y ,:cilesconsi/uiendo al/o de /anancias iniciales. De esa manera podremos desarrollar

con,ian3a y esta+lecer nuestros procedimientos de mejoramiento y relaciones de tra+ajoSlue/o podremos a+ordar los temas m:s di,íciles y complejos con un mayor /rado decerte3a.Un simple en,o0ue para priori3ar oportunidades de mejoramiento +asados en trescriterios cla*es acorde con esta ,iloso,ía est: ilustrado a+ajo)El uso de este en,o0ue entre/a un simple pero e,ecti*o método para determinar las prioridades de mejoramiento.Puede entre/arse en un ,oro tipo Otaller para esta+lecer un entendimiento y acuerdocom4n desde donde empe3ar. El en,o0ue de este taller tam+ién ayuda a resol*erdi,erencias de opini-n so+re 0ué es importante o no y por 0ué.'recuentemente las oportunidades de mejoramiento pueden perderse y=o la *elocidad de

mejoramiento disminuir de+ido a la ,alta de acuerdos entre las personas y la ,alta de prioridades comunes lo cual no permite en,ocarse 1acia los recursos com+inados detodo el /rupo.

C%"TE%"& DE E$ALUAC"(!"#PACT > "mpacto en el ne/ocio de resol*er el pro+lemaM

A ] Alto ] A1orros de costo [email protected] -Aumento de Capacidad @.III toneladas pa

# ] #edio6 ] 6ajo ] "nsi/ni,icante

E&'UE%_ > R!i*el de es,uer3o para solucionar el pro+lemaM

6 ] 6ajo ] 6ajo es,uer3o = +ajo costo 7 solo se necesitan recursos

Aumento de Capacidad @.III toneladas pa# ] #edioA ] Alto ] Alto ni*el de es,uer3o 7 alto costo potencial 7 alta

"nterrupci-n del proceso

C!'"A!_A > R Tenemos con,ian3a de 0ue 1ay una soluci-n sosteni+leM

A ] Alta ] Altamente con,iados 7 O1a+ilidades simples de in/eniería`# ] #edio6 ] 6ajo ] !o con,iados 7 demasiados desconocimientos etc.

PU!TAE DE P%"%"_AC"(!

P%"%"DAD "#PACT E&'UE%_ C!'"A!_A@ A 6 A2 A 6=# A # 6=# 5=#B # # # #=6 #=5 #=6

8La m:s +aja9 6 A 6


37/149

El uso de este en,o0ue entre/a un simple pero e,ecti*o método para determinar las prioridades de mejoramiento. Puede entre/arse en un ,oro tipo Otaller para esta+lecerun entendimiento y acuerdo com4n desde d-nde empe3ar. El en,o0ue de este tallertam+ién ayuda a resol*er di,erencias de opini-n so+re 0ué es importante o no y por 0ué.

'recuentemente las oportunidades de mejoramiento pueden perderse y=o la *elocidad demejoramiento disminuir de+ido a la ,alta de acuerdos entre las personas y la ,alta de prioridades comunes lo cual no permite en,ocarse 1acia los recursos com+inados detodo el /rupo.

Consejo Qa) RNué es An:lisis de Costo = 6ene,icioMLos mejoramientos propuestos cuyo costo es mayor 0ue los a1orros o +ene,icios 0ue,inalmente /eneran no son +uenos para el ne/ocio. Para cada mejoramiento aconsiderar tenemos 0ue pre/untarnos) RTiene un +ene,icio medi+le para el ne/ocioM.Un proceso sencillo 0ue podemos usar para estudiar el *alor de una iniciati*a demejoramiento es el An:lisis de Costo 6ene,icio) una comparaci-n de los costosestimados comparados con el *alor estimado de los +ene,icios esperados)

COTO .E!EF"C"O

Costos mayores /ue beneficios: no es una proposi1ci5n de negocios atracti6a7

Costos y beneficios parejos: "mprobable/ue sea una proposici5n de negocios atracti6a 7

.eneficios muc8o mayores /ue los costos: #naproposici5n de mejoramiento del negocio atracti6a7

Esta simple comparaci-n de costos y +ene,icios es un método relati*amente ,:cil deaplicar. &in em+ar/o para tener con,ian3a en el proceso de toma de decisionesnecesitamos aplicar *arios ,actores 0ue pueden di,icultar la comparaci-n y a *ecescomplicar el tema. Estos ,actores son)di,icultad al esta+lecer estimaciones acepta+les de *alores en e,ecti*o para los costos y +ene,icios posi+les de cuanti,icar*aloraci-n de +ene,icios intan/i+les 8o cualitati*os9 por ej.) se/uridad mejoradacomodidad del usuario aumentada mejor ser*icio al cliente etc.tomar en cuenta el *alor del tiempo del dinero 8ej.) a tra*és de la aplicaci-n de ,lujo dee,ecti*o descontado etc.9 y S1acer una e*aluaci-n *:lida 8y límites permitidos9 del ries/o.

Costos

.eneficios

9 Costos ConocidosCostos Ocultos

.eneficios Cuantificables

.eneficios "ntangibles

Tiempo%iesgos

La tarea de justi,icar las acti*idades de mejoramiento a menudo es di,ícil y consumetiempoS si pudiéramos 1acerlo m:s ,:cil 0ui3:s se podrían o+tener m:s mejoramientos ym:s r:pido.


38/149

Consejo Q +) Uso de An:lisis de &ensi+ilidad para mejorar las +ases de decisi-nUn peli/ro in1erente en la toma de decisiones +asadas s-lo en el An:lisis deCosto=6ene,icio radica en no sa+er c-mo las estimaciones de costos incorrectas y los*alores de +ene,icios usados pueden a,ectar los resultados. Podemos e*aluar el e,ecto delos cam+ios en nuestras estimaciones aplicando el An:lisis de &ensi+ilidad a nuestrosc:lculos de costo=+ene,icio.Por ejemplo supon/amos 0ue tenemos un proyecto de mejoramiento 0ue aumentanuestro *olumen de producci-n. Podríamos +asar nuestro c:lculo de +ene,icios en el*alor o+tenido de las *entas mejoradasS pero RNué pasa si el precio de *enta 8o lademanda del mercado9 decaeM. RNué e,ecto tiene esto en el *alor del mejoramientoM

Este simple ejemplo señala 0ue si el precio de *enta cae en un 2IX 8por ej.) de Y@II aYI9 los costos eceder:n los +ene,icios. &i eiste un ries/o importante de 0ue los precios cai/anS es impro+a+le 0ue los proyectos de mejoramiento si/an adelante.El uso del an:lisis de sensi+ilidad es una ,orma simple pero poderosa de pro+ar la*ia+ilidad de los proyectos de mejoramiento y entender c-mo los errores 8o cam+ios9 ennuestras estimaciones de costos y +ene,icios pueden a,ectar el resultado del ne/ocio.

De+ería eistir un procedimiento est:ndar para implementar un modelo de costorepresentati*o 8ej.) usando un pro/rama computacional de 1oja de c:lculo +asado enPC9 y aplicar an:lisis de sensi+ilidad a todos los c:lculos. En muc1os casos incluso podríamos usar modelos de costo muc1o m:s complejos y detallados so+repuestos conun pro/rama de modelo de decisi-n +asados en el ries/o.La mantenci-n tiene una lar/a 1istoria en salir en se/undo lu/ar en la competencia por,ondos para mejoramientos. RPor 0ué M) por0ue a menudo no somos tan +uenos comootros /rupos al justi,icar nuestro caso.

$

$ 20

$ 40

$ 60

C o s t o

B e n e f i c i o

( A l t o )

B e n e f i c i o

( B a j o )

Análisis Costo Beneficio -

Sensibilidad a Precios de Venta

abla de Cálc!los"

onelaje Adicional 600

Precio Venta - Alto $#00

Precio Venta - Bajo $0

Valor de Beneficios (Alto) $60%000

Valor de Beneficios (Bajo) $4%000

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD


39/149

Consejo Q c) RNué tan +uenas de+en ser nuestras estimaciones deCosto=6ene,icioMUno de los pro+lemas cla*es asociados con la justi,icaci-n de proyectos demejoramiento es la di,icultad para desarrollar estimaciones eactas de los costos y +ene,icios pro+a+les. Estos tienen 0ue ser *erosímiles y *eri,ica+les para satis,acer a laadministraci-n y sus consultores ,inancieros 8contadores9. Generar estimaciones*eri,ica+les al ni*el de detalles re0uerido puede ser una tarea 0ue consume tiempo y 0ue +rinda poca recompensa si nuestra propuesta de mejoramiento es rec1a3ada.Al 1acer estimaciones podemos e*itar 1acer un tra+ajo innecesario si mantenemos enmente al/unos sencillos principios. Consideremos el /r:,ico de m:s a+ajo 0ue ilustra elre0uerimiento de precisi-n de datos *ersus la Ocalidad del resultado de la decisi-n)

PreCi&i-

De

Daos

+*iamente +uenoacerlo

+*iamente malono 1acerlo

#A%G"!AL8estar se uro 9

(ajo

lto

(

%an/o de

&E!&"T"$"DADroyecto

.

C

%esultado de la decisi-n

&e/4n se ilustra en el caso 6b si tenemos una decisi-n mar/inal donde los costos y +ene,icios son casi i/uales entonces sería mejor ase/urarse +ien de nuestra realidad y delos ries/os in*olucrados antes de tomar una decisi-n. &in em+ar/o si 1acemos al/unasestimaciones aproimadas y un +uen an:lisis de sensi+ilidad y encontramos 0uecual0uiera sea el caso la decisi-n es o+*ia 8ya sea 1acerlo o no 1acerlo9S entonces no1ay para 0ué perder m:s tiempo per,eccionando nuestros datos de estimaciones. Enam+os casos Ab y Cb es impro+a+le 0ue el tra+ajo etra re0uerido para mejorar laeactitud de las estimaciones cam+ie la decisi-n 8especialmente en el caso Cb donde elan:lisis aproimado indica una situaci-n o+*iamente improcedente9.5aciendo al/unas estimaciones aproimadas y aplicando el an:lisis de sensi+ilidad podemos reducir los re0uisitos para /enerar estimaciones detalladas y eactas s-lo paraa0uellas propuestas de mejoramiento cuyos +ene,icios sean mar/inales. Podemos reducir la car/a de tra+ajo de las estimaciones y o+tener m:s lo/ros.


40/149

Consejo Q d) RC-mo de+emos incluir el %ies/o en nuestro #odelo de Decisi-nMTomar de+ida consideraci-n del ries/o en un modelo de decisi-n de costo=+ene,icio escasi siempre un asunto di,ícil y=o con,licti*o. #uy a menudo el ni*el de ries/o es di,ícilde e*aluar y a4n m:s di,ícil de cuanti,icar 8a *eces es completamente desconocido9. Tal*e3 el primer paso para mejorar la tolerancia de un ries/o en nuestro modelo es pre/untarnos) ORpor 0ué necesitamos incluirloM.El manejo de los ries/os es un ,actor muy importante en el desarrollo de proyectos dein/eniería donde estamos introduciendo nue*as tecnolo/ías o in/resando nue*os productos y=o nue*os mercados etc. Pero RCu:les son los ries/os en los proyectos demejoramiento de mantenci-n y operacionesMLos mejoramientos en mantenci-n y operaciones casi siempre est:n m:s asociados conla implementaci-n de mejores maneras de 1acer las cosas 0ue con el cam+io de diseño ycon,i/uraci-n del e0uipo. Est:n m:s relacionados con las personas su entendimiento lo0ue 1ay 0ue 1acer su 1a+ilidad para tra+ajar juntos y los sistemas y procedimientos 0ueusan.

Planta <E0uipo

"n,ormaci-n

Procedimientos&istemas

Entendimiento

Tra+ajo de e0uipo

#oti*aci-n)( M(O% ( E )O ME


41/149

Consejo QFa) RC-mo reconocer e identi,icar las oportunidadesM

Esto podría parecer un consejo o+*io pero si no reconocemos nuestros pro+lemasRc-mo *amos a estar moti*ados para +uscar su soluci-nM. En muc1os casos 1emoscon*i*ido con al/unos pro+lemas por tanto tiempo 0ue 1emos lle/ado a aceptarlos comonorma 8Onuestra manera de 1acer las cosas Oasí es c-mo son las cosas ac:9 en lu/arde oportunidades 0ue de ser resueltas pueden +rindar considera+les +ene,icios personales y para el ne/ocio.Una +uena manera de identi,icar estos pro+lemas su+yacentes es anali3ar la situaci-nactual y +uscar las acti*idades diarias 0ue consumen nuestros recursos pero 0ue no danrealmente *alor a nuestro ne/ocio por ejemplo)

(cti6idades alrededor de una CORREA TRANSPORTADORA

(limentaci5nescarga

errame

errame

Operar el sistema transportador > A/re/a *alor al producir el producto

Mantener el e0uipo transportador >A/re/a *alor al preser*ar la *ida y ase/urar

la producci-n

)impiar el derrame > Tra+ajo etra) no a/re/a *alor

En este simple caso podríamos tener 0ue reali3ar tareas de limpie3a en inter*alosre/ulares) una acti*idad 0ue demanda es,uer3o sin a/re/ar *alor pero 0ue nunca es

cuestionada por0ue siempre lo 1emos 1ec1o así. Claramente tenemos el si/uiente pro+lema 0ue resol*er) RPor 0ué el producto se derrama en la primera etapaMS y RNuéotros pro+lemas ocasiona el derrameM 8Por ej. al medio am+iente se/uridad deterioroacelerado del e0uipo etc.9.Cam+iar la situaci-n actual) si podemos identi,icar y solucionar este tipo de pro+lemasentonces de+eríamos ser capaces de eliminar muc1o del tra+ajo y sus costos asociados0ue no nos est:n a/re/ando *alor.


42/149

Consejo QF +) RC-mo en,ocar el mejoramiento para 6ene,icio del !e/ocioMUno de los mayores con,lictos al resol*er un pro+lema es la tentaci-n siempre presentede culpar a otra persona u otro departamento. Por ejemplo si el pro+lema est: asociadoa una ,alla del e0uipo entonces la responsa+ilidad ser: /eneralmente pre>asi/nada a un pro+lema de mantenci-n. Los derrames o so+recar/as ser:n pro+lemas del operador.Una manera e,ecti*a de a,rontar esto es reali3ar una de,inici-n del pro+lema al punto0ue pueda de,inirse como una pérdida para el ne/ocio se/4n se ilustra a+ajo)

"dentificar el problema con el costo para el negocio:

Tiempo enrepararlo

l e*ento de,alla

Causado por)

El costo del pro1lema 922- o -

La Oportunidad esmejor $xx

Causado por)

Causado por)

&er*icio=so+re>car/a'alla para reportar los síntomas#Pbs ,altantes&in #PCalidad de las Pie3as Pro+lemas TécnicosCalidad de tra+ajo Etc.

ComunicacionesEsperar por otros

Tiempo dia/nosticar pro+lemaA+astec. de respuestos no en stocW Disponi+ilidad de transporte Autori3aci-n Etc.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA DE CASAS ! ACCIONES CORRECTI"AS

Trabajar en la soluci5n del problema@ no entratar de culpar a alguien:

Por ejemplo cada *e3 0ue ocurre una ,alla no plani,icada del e0uipo incurrimos en un/rado de pérdida para todo el ne/ocio. La ma/nitud de esta pérdida es una ,unci-n dele*ento de ,alla 0ue est: sucediendo y del tiempo 0ue toma en recuperarse de ese e*ento.

&i eploramos am+os ,actores para esta+lecer por 0ué suceden induda+lementeencontraremos *arios aspectos 0ue son causados o acentuados por todos losdepartamentos in*olucrados.+ser*ando cada pro+lema desde el punto inicial de costo para el ne/ociodescu+riremos una responsa+ilidad compartida tanto con las causas como con sussoluciones) tomaremos posesi-n y conocimiento conjunto de la situaci-n y tra+ajaremoscomo e0uipo para resol*erla.


43/149

Consejo QFc) Aplicaci-n de un Proceso de An:lisis E,ica3Eisten muc1os procesos alternati*os para diri/ir los an:lisis de pro+lemas y por lo/eneral el mejor a usar es el 0ue mejor satis,ace los re0uerimientos de la situaci-n y las1a+ilidades de las personas in*olucradas. &ea cual sea el proceso empleado/eneralmente se necesitar: recopilar al/4n tipo de /r:,ico de causa=e,ecto para anali3arla situaci-nS se/4n se ilustra m:s a+ajo)

(nálisis de Causa Origen > Dia/rama de causa=e,ecto)

'ue/o í/eno

"/nici-n

Causadopor)

Com+us>i+le

Condici-n

Condici-n

Acci-n

'iltraci-n de Tap-n suelto

Aire li+re

Ca+le caliente &in aislamiento

&o+recar/a

#P ,altante

!o en #P

perador En el ejemplo anterior el ,ue/o es causado por la presencia simult:nea del com+usti+leoí/eno y una ,uente de i/nici-n. &i podemos eliminar al/uno de estos ,actorescontri+uyentes sería imposi+le 0ue el ,ue/o se desencadenara. En ,orma similar lamayoría de los pro+lemas sur/en como resultado de una com+inaci-n de circunstancias1a+iendo siempre m:s de un ,actor causal con el cual lidiar.Creamos el dia/rama de causa=e,ecto para /enerar un cuadro de las causas 8o ra3ones9 por las cuales ocurre un determinado e*ento 8o situaci-n9. Al inda/ar la ra3-n de por0ué cada uno de estos ,actores contri+uyentes esta+a presente en ese determinadomomento empe3aremos a *er c-mo ocurri- la situaci-n y 0ué de+eríamos 1acer para pre*enir 0ue suceda otra *e3.

Las acciones de mejoramiento típicas en el ejemplo del ,ue/o de+erían ser)• Ele*ar la prioridad de la la+or de mantenci-n pre*enti*a 8#P9 en el tap-nS• "ncluir una re*isi-n de la condici-n de aislamiento en una la+or de #P yS• Entre/ar una capacitaci-n y conocimiento adicional al operador.

Los japoneses son reconocidos como líderes mundiales en la eliminaci-n de ,allas dele0uipoS su ,iloso,ía consiste en pre/untarse por lo menos cinco *eces P% NUJ en +usca de las causas 0ue dieron ori/en al pro+lema.


44/149

Consejo QFd) "n*olucre a la GE!TE C%%ECTA y AP%E!DA de la oportunidad&i se desea 0ue el proceso de an:lisis de pro+lemas y desarrollo de una soluci-n seae,ecti*o de+er: recurrirse al conocimiento y eperiencia de la /ente in*olucrada en eldetalle diario de la situaci-n del pro+lema. Típicamente esto necesariamente incluir: alos operadores y mantenedores 8los cuales est:n m:s cerca del e0uipo9S super*isores y/erentes responsa+les de la política y capacitaci-nS m:s el personal de soporte adecuado8incluyendo a+astecimiento in/eniería y ,inan3as etc.9.

$roceso de (nálisis deroblemas

Experien#ia deaprendi$aje

GE!TE

C!C"#"E!T < E!TE!D"#"E!T C#PA%T"D&AT"&'ACC" ! < #T"$AC" !

'%#AC" ! ENU"P

P%6LE#A& &LUC"!E&AAAAA

AAAAA

AAAAAA

RNué si/ni,ica para nosotros la soluci-n de los pro+lemasM

, 999

El an:lisis de un pro+lema de+ería ser un proceso interacti*o en el cual cada personacontri+uye a un entendimiento /rupal de c-mo sur/i- la situaci-n y c-mo cada acci-n

de la persona políticas y=u omisiones contri+uyen e,ecti*amente en la situaci-n /eneral)el proceso es una eperiencia de aprendi3aje)Las personas son reacias a aceptar y adaptarse a las ideas y recomendaciones de otrosS pero si ellas pueden aprender del proceso y ,ormular sus propias soluciones entonces laaceptaci-n y adaptaci-n est: ase/urada para poder dar lu/ar a una implementaci-neitosa.

Consejo QFe) 6us0ue soluciones e,ecti*asS y sepa cu:ndo detenerseEl prop-sito cla*e para conducir un an:lisis de pro+lemas es comprender por 0ué sur/i-la situaci-n y 0ué podemos 1acer pre*enir 0ue ocurra nue*amente.

La pala+ra 0ué en esta ecuaci-n se re,iere a la identi,icaci-n de las soluciones. Para +rindar +ene,icios sosteni+les al ne/ocio dic1as soluciones de+en ser e,icaces)


45/149


46/149

Consejo QF,) Continuar con la "mplementaci-n de la &oluci-n#uc1os +ene,icios pueden o+tenerse /uiando a un /rupo de personas a tra*és de un proceso de aprendi3aje donde puedan ,ormar un conocimiento compartido de lasituaci-n del pro+lema y de c-mo resol*erlo. &in em+ar/o la mayoría de esos +ene,icios se perder:n si las soluciones identi,icadas no se implementan. Los pasos del proceso ilustrados m:s a+ajo de+erían implementarse para todos los mejoramientos)

$ara cada problema identificadoB seguir los siguientes pasos:

De,inir loso+jeti*os

"denti,icar ein*olucrar a la

/ente correcta

Esta+lecer causas <

e,ectos

Desarrollar emplementar soluciones

$eri,ic.esultados <

O/uardarlos

Documentar

< pu+licar los resultados

!ota) Este ejemplo est: +asado en los procesos de mejoramiento de alto éito creados yusados en 65P !eZcastle &teelZorWs por #anu,acturin/ %elia+ility "mpro*ementTeam. &i se re0uiere se dispone de documentaci-n m:s detallada.Las +ases de este proceso son simplemente)

• De,inir los o+jeti*os 8y límites9 del proyecto de mejoramiento antes decomen3arS así todos tendr:n un conocimiento de lo 0ue se re0uiere lo/rarS

• "denti,icar e in*olucrar a la /ente correcta para tomar *entaja del conocimiento yeperiencia local y especiali3ada y crear identi,icaci-n con los resultadosS

• &e/uir un proceso e,ica3 8ej.) An:lisis de Causa ri/en o #odos de 'alla yAn:lisis de E,ectos etc.9 para identi,icar las causas y ,ormular e implementarsoluciones e,ecti*asS

• $eri,icar los resultados para con,irmar el lo/ro de los o+jeti*os y respaldar lassoluciones a tra*és de la educaci-n entrenamiento y actuali3aci-n de toda ladocumentaci-n apropiada etc. yS

• Documentar y pu+licar los resultados para promul/ar el aprendi3aje y ,omentar,uturos es,uer3os de mejoramiento 8compartir comunicar cele+rar9S comunicar alas personas los triun,os.

Tener un proceso de mejoramiento de,inido entre/a las +ases para la capacitaci-n del personal in*olucrado en el proceso. Permite a la or/ani3aci-n manejar e,ecti*amente su porta,olio de oportunidades de mejoramiento y desple/ar los recursos necesarios para/anar la m:ima *entaja comercial de cada oportunidad.El ,racaso al de,inir adoptar y se/uir un proceso de mejoramiento e,ecti*o es una de lascausas m:s comunes del por 0ué las or/ani3aciones creen 0ue sus primeros intentos parasolucionar un pro+lema ,racasaron.


47/149


48/149

P%CE& DE #E%A#"E!T C!T"!U

E6aluar el TotalCostos de 07 til

(nalizarCausas de Origen

y Crear oluciones

"mplementar

oluciones reco1endadas

%egistrar problemasB

E6aluar Costos &

.eneficios y

$riorizarnalizar emorasB

%endimiento & =istoria de Man1

enci5n

"dentific7

$roacti6a &!otificaci5n de

$roblemas

Medir %es ultados

se%urar sustenta&i'idad de 'a so'u#i(n tra&ajando ) mejorando

#onstantemente 'os Pro#edimientos * Pr+#ti#as

Re#omendadas

(nalizar (lternati6as &

Mejor soluci5n %ecomendada

Manejar un Porta,o'io de Pro)e#tos de Mejoramiento

Identi,i#ar 'os pro&'emas

rea'es

Auditorías < %e*isiones

Este proceso ilustra c5mo nosotros deberíamos:• "dentificar los problemas Du oportunidades de mejoramientoB ya sea mediante análisis

de datos o mediante sugerencias proacti6as de las personas in6olucradas@• %ecopilar y mantener un respaldoB segn prioridadesB de los proyectos de mejoramiento

pendientes Doportunidades@• (nalizar las situaciones problemáticasB identificando e implementando soluciones

efecti6asB y@• Cerrar el lazo de mejoramiento midiendo y analizando los resultados para asegurar y

confirmar el progreso7

E' manejo de estas oportunidades de mejoramiento es &astante simi'ar a' manejo de 'as (rdenes detra&ajo de manten#i(n en e' respa'do de tra&ajo pendiente usted puede usar e' mismo sistema de(rdenes de tra&ajo para administrar o manejar su porta,o'io de oportunidades de mejoramiento.

Consejo #8c:Disponer de cierto tiempo para lograr el mejoramiento

Problema número uno: Bien. Hemos identificado un conjunto de oportunidades de

mejoramientos, hemos tenido conocimiento de casi todas ellas durante años, ahora:

¿Cómo conseguir el tiempo para hacer algo al respecto?


49/149

)os problemasse acumulan

cada 6ez más

El ni6el de entendimiento compartido del

?rupo es bajo

El tratamiento de

os problemases superficial

El enfo/ue del

?rupo está disperso

Ddemasiados temas conflicti6os

(genda del

?rupo de trabajo estácompleta

(7 %eforzando el lazo en un espiral descendente .7 %eforzando el lazo en un crecimiento positi6o

(Go

@HH

@HHH

2III

2II@

2II2

2II

2IIB

2II

2II

2IIF

2II

[email protected]

@.III

2I.III

2.III

I. III

inero acumulado enCuenta bancaria D9

'uente) #anual ,"he -ifth %iscipline > de Peter &en/e

)as dos situaciones ilustradas arriba se refieren a lazos reforzados@ mientras más tiempopermanezcan en su sitioB más fuertes se 6ol6erán7 En el caso *(+B tenemos nuestro típico círculo6iciosoB en el cual los problemas aparecen constantemente debido a /ue nunca tenemos Do nosdamos el tiempo para identificarlosB estudiarlos y resol6erlos adecuadamente7

En el caso *.+B se tiene una simple situaci5n de in6ersi5n de dinero Dpor ejemploB en una cuenta dea8orroB lo cual atrae un interHs compuesto7 Con el tiempoB nuestra pe/ueIa in6ersi5n inicialcrecerá a medida /ue genera pago de intereses@ acelerando su crecimiento a medida /ue esos pagosde intereses atraen más interesesB etc7

Para /ue nuestro pro#eso de mejoramiento se ini#ie0 ne#esitamos rea'i$ar una pe/ue1a in2ersi(n detiempo ) ne#esitamos 3in2ertir4 ese tiempo en una #uenta 5u oportunidad de mejoramiento60 'a #ua'

pa%ar+ #on intereses. Es de#ir0 %enerar+ a'%o m+s de tiempo #on e' #ua' podremos re-in2ertir amp'iamente para o&tener a7n m+s tiempo.

Consejo #8d:Contar con una estrategia para mantener el mejoramiento

Una de las ra3ones m:s comunes del ,racaso en los es,uer3os por lo/rar un mejoramiento es 0ue losin/resos lo/rados 8si es 0ue eisten9 no satis,acen las epectati*as de las personasS esto casi siemprede+ido a 0ue dic1as epectati*as no son realistas. Es necesario reconocer 0ue no podemos cam+iar unasituaci-n Ode la noc1e a la mañana y 0ue tal como en el ejemplo del interés compuesto del ConsejoQc los mejoramientos dr:sticos toman tiempo en lo/rarse.


50/149

Tra+ajo plani>icado.

Tra+ajoUr/ente

Tra+ajo de"nterrup.

Tra+ajoPlani,ic.

Tra+ajoUr/ente

Tra+ajo de "nte>rupci-n

Tie p

o

Eliminar %epetici-n dero+lemas

#ejorar laE,iciencia del tra+ajo

lani,icado

Pincer #o*ement#o*imiento de Pin3a/na guerra de agotamiento

or interrupciones, demoras e ineficiencias

celerando el

ejoramiento

"ntroducir m:s) &oluci-n de pro+lemas #antenci-n pre*enti*a

%esoluci-n< An:lisis dePro+lemas

Tra+ajo de #ejoramientoPlani,icado

*#n golpe a la 6ez+ J tener un plan y ejecutarlo7

En este ejemplo de estrategiaB estamos atacando la ineficiencia en dos frentes: con la eliminaci5nde los problemas diarios y repetidosB y enfocando el mejoramiento en el porcentaje de acti6idades

de mantenci5nB el cual contina el camino del *trabajo planificado+7(l 8acer estoB cada mejoramiento genera un poco más de tiempo con el cual podemos in6ertir enfuturos mejoramientosB a fin de acercarnos 8acia nuestras metas a más largo plazo7

La estrate%ia es p'ani,i#ar ) #onstruir nuestros temas de mejoramiento a medida /ue re,or$amos positi2amente nuestros 'a$os0 donde 'as expe#tati2as son rea'istas ) a'#an$a&'es ) donde 'os

resu'tados son medi&'es a ,in de poder demostrar /ue 'a estrate%ia est+ ,un#ionando.

Consejo #8e:Obtener algunas ganancias inicialesy continuar ganando

Tal como se *io en el Consejo QF si el an:lisis del pro+lema y el proceso de ,ormulaci-n de solucionesse aplica en ,orma interacti*a para in*olucrar a las personas correctas en una Oe0periencia deaprendizaje buena y entretenida, entonces es pro+a+le 0ue reci+amos compensaciones en términos desatis,acci-n personal ,ormaci-n de tra+ajo en /rupo y +ene,icios para el ne/ocio. &in em+ar/o estocontinuar: consumiendo tiempo y recursos. Adem:s puede 0ue re0uiera ciertas destre3as de a/ili3aci-ny epertos en procesos adicionales para ayudar a iniciar el proceso.

Una de las mejores maneras de en,rentar la aplicaci-n e,ecti*a y consistente del proceso demejoramiento ,uturo es demostrar su *alor en el ne/ocio y en las personas in*olucradas. Una +uenamanera de 1acerlo es planear un en,o0ue 0ue /enere resultados iniciales y nos permita demostrar al/unas ganancias.


51/149

Lista deportunidades de

#ejoramiento

Esco/er al/unos pro+lemas sencillos para comen3ar es decir) De,inici-n sencilla y clara del pro+lema ':cil de anali3ar Con,ian3a en 0ue se podr: solucionar Tiene +ene,icios para las personas in*olucradas

Usar al/unos a/ili3adores para /uiar el proceso de an:lisis y ,ormulaci-de soluciones)

Para acelerar el proceso Para ase/urar su éito Para capacitar a nuestra propia /ente

Lo/rar ciertos resultados satis,actorios) 6ene,icios para el ne/ocio 6ene,icios para las personas in*olucradas

Pu+licar los resultados para di*ul/ar las noticias y ,omentar m:s acti*idades de mejoramiento > atrayendo a m:s personasen el proceso.

Nada %enera 8xito m+s r+pido /ue e' propio 8xito si podemos situarnos en una senda de 8xitos0nuestra #on,ian$a ) reso'u#i(n para 'o%rar ma)ores metas se 2er+ intensi,i#ada. Asimismo0 ,orta'e#er+ nuestro esp9ritu de %rupo ) nuestra satis,a##i(n persona' en 'o /ue 'o%remos.


52/149

Consejo #8f:Reconocer la importancia de laadministración del tiempo actual

El círculo *icioso 0ue *imos en el ejemplo OA 8Consejo Qc9 es en *arias maneras sintom:tico denuestras propias situaciones. Anali3ar c-mo los super*isores de mantenci-n normalmente distri+uyen yemplean su tiempo en las acti*idades de administraci-n +:sicas) planificar, liderar, organizar, coordinar ycontrolar el tra+ajo en sus :reasS se tendría al/o similar a esto)

TípicamenteB el perfil del tiempo de un uper6isor de Mantenci5nB se 6ería como algo así:

(cti6idad: $erfil: íntoma: Causa:

$lanific 6aja producti*idadProcedim. de plani,icaci-n y=o %e0uerim. de plani,icaci-nde,icicientes o insu,icientes &iderazgo en 'dministración.

)iderar #oral +aja =malas relacionesDe,iciente apoyo y=o /uía de la administraci-n superior so+re lo 0ue 1ay 0ue 1acer > &iderazgo en 'dministración .

Organizar &iempre discutiendoDe,iciente de,inici-n de políticas procedimientos responsa+ilidades &iderazgo * planificaci ón de 'dminist rac. .

Coordinar &iempre discutiendoPoco compromiso con los procedimientos de plani,icaci-n ycomunicaci-n > &iderazgo en 'dmini stración.

Controlar &iempre discutiendo'alta de con,ian3a y rec1a3o a dele/ar > de,icientecapacitaci-n y desarrollo > &iderazgo en 'dministración.

THcnico #uy ocupados para tra+ajo Adm. 'alta de dele/aci-n 7 inadecuado desarrollo de 1a+ilidades >de,iciente plani,. or/ani3acional > &iderazgo en 'dministración .

i el tiempo estu6o más enfocado a las acti6idades de 6alor aIadidoB entonces deberíamos 6er unperfil /ue se asemeje más al siguiente Destos #uadros est+n &asados en datos rea'es6:

El perfil de tiempo de un uper6isor de Mantenci5n de&er9a ser como Hste:

(cti6idad $erfil íntoma %esultados

$lanif7

)iderar

Organizar

Coordinar

Controlar

THcnico

(lta producti6idad

E2celente moral & Espíritu de ?rupo

Facilitar el Mejoramiento

Formar un ?rupo Mentor

(yudar donde se necesite

?uiar el esarrollo "ndi6idual

Keguridad mejorada

Katisfacci5n )aboral

KTiempo para la Familia

KMejor %endimiento del !egocio

Observar cómo la actitud cambia desde las discusiones constantes a la planificación y liderazgo – nuestra

tendencia a largo plazo debe ser hacia una mejor administración y uso del tiempo libre a fin de poder

enfocarnos en las funciones de valor añadido - y en ocupar más tiempo valioso para nuestro propio

beneficio.

Pá&ina '2 de #4(


53/149

Consejo #9a:¿Qué es un problema crónico?

Las pérdidas de+ido a ,allas y de,ectos en nuestro lu/ar de tra+ajo ya sea si est:n asociadas a nuestrose0uipos sistemas o a la manera c-mo tra+ajamos en /rupo /eneralmente aparecen en una o dos maneras)como pérdidas espor$dicas o como pérdidas crónicas. Las pérdidas espor:dicas sur/en de e*entos,:cilmente identi,ica+les tales como incidentes y paradas del e0uipo. Las pérdidas cr-nicas re,lejan pro+lemas de tipo pro/resi*o 8o sistémicos9 los cuales son menos o+*ios pero acumulati*amente

ejercen un impacto mayor en el rendimiento total)

Porcent.

Pérdida

Pérdida espor:dicaEj.) Una Parada #ayor

Pérdida Cr-nicaEj.) Porcentaje de pérdida su+yacente de ocurrencia constante

Tiempo

!uestra primera aplicaci5n de tHcnicas de análisis de falla y de soluci5n de problemasBgeneralmente es sobre los problemas $areto DL principales7 Este tiende a enfocarse en nuestraspHrdidas espor+di#as: las paradas y fallas repetidas D

Gateway Cap2 Rev3

Documents

Transcript of Gateway Cap2 Rev3