From group to team

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From Group to Team

Sting Chen （陈世欣）

互联网技术团队的认识误区和陷阱

名媛荟网 MY1930. COM CTOTwitter ： @stingchen 博客： BOPOR.COM


简介

• 互联网公司机会很多，好公司却不多。为什么？好的公司一定有好业务，而好的业务来自好产品，一般非常好的产品是由好技术团队研发和运维，那么技术团队的好坏极大地影响了互联网企业的发展。这里希望分享 10 多年建技术团队的心得。分析和解决以下问题：– 什么是好的技术团队？– 如何建立一个好的技术团队？– 在建立技术团队过程中的困难和陷阱有哪些？

如何解决


议程

• 什么是团队？– 群体和团队的区别– 不同团队行为曲线– 高绩效团队的特征– 形成团队后对组织和个人的利益

• 团队的认识误区• 带团队过程中的陷阱


什么是团队？

• 少量成员（ 2-25 ）• 共同目标• 技能互补• 相互支持• 共同的方法• 彼此承诺和信任


团队与群体

工作群体工作团队

•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的

•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的

目标

协同配合责任

技能


团队行为曲线

工作群体潜在的团队

真正的团队

表现出色的团队

伪团队

团队绩效

工作表现


建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程

确立团队要求核心组

招集关键的人

团队初期

定义目标和范围识别技能

团队中期

团队形成

团队终止

庆贺成功

重新指派团队成员

回顾和学习对照目标衡量成就

角色分类

改进流程

及时培训

评估团队

行动计划业绩评价

演练冲突管理

确定团队运作指南

确定方向

决定责任制还是自制的团队

定义角色和职责

团队训练监控进度与目标的对比情况


高效团队的特征

开放的沟通对目标的关注

有效的工作流程相互信任和尊重

尊重差异化

持续的学习共享的领导

灵活和适应

高效团队的特征


形成团队后对组织和个人的利益

• 组织的利益– 生产率的提高– 质量的提高– 员工士气的提高– 成本的降低

• 个人的利益– 工作压力变小– 责任共同承担– 团队成员的自我价值感增强– 回报与赏识共享– 团队成员能够相互影响


团队的误区

• 误区之一选团队成员时候有片面性• 误区之二不知道团队的形成是个动态的演

变过程• 误区之三对团队的角色认识不足、安排不

妥• 误区之四团队建设缺少系统思考，走一步

看一步


误区之一选团队成员时候有片面性

• 以技能和经验背景为主– 过于看中会或者不会某技能– 过于看中近期的业绩和成绩

• 不看员工在个人综合素质方面– 不关心其学习态度和能力– 不关心其成长历程

• 不看员工在团队中的表现– 不考虑新员工与其他员工的性格、沟通匹配度– 不关心其团队合作的问题、方式、方法


团队人员素质组成


团队如何选员是达成目标的一个重要环节

个人素质

组织气氛

职位要求

管理风格

组织绩效

组织绩效模型

职位要求

个人素质管理风格组织气氛最终绩效


十种团队无效成员，一开始就应该剔除

1.固步自封者2.缄口不语者3.随时攻击者4.悲天悯人者5.搬弄是非者

6. 自我封闭者7. 自由散漫者8. 高谈阔论者9. 事不关已者10.自我欣赏者


误区之二不知道团队的形成是个动态的演变过程

• 用一种静态的眼光和思路对待团队成员• 用过去的经验和方法来组织• 用每个人的过去来推断未来的发展


团队的发展阶段

前阶段震荡期稳定期成熟期调整期成立期


团队的发展阶段

成立期震荡期稳定期成熟期

D1 D2 D3 D4低

高

生产力

士气


成立期的团队特征

• 团队缺乏共同的愿景和目的感• 谈话存有戒心• 团队成员间的信任水平较低• 团队领导被视为计划和决策制定者• 团队缺乏共同工作所需的正式模式• 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知

• 团队缺乏灵活性和适应性


成立期团队的对应措施

• 宣布你对团队的期望• 与成员分享成功的远景• 提供团队明确的方向和目标（展现信心）• 提供团队所需的资讯• 帮助团队成员彼此认识


成立期的领导风格—命令型

行为：多指挥，少支持

决定：领导决定

沟通：自上而下

监督：频繁


震荡期的团队特征

• 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露• 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？• 人际关系紧张（冲突加剧）• 对领导权不满（尤其是出问题时）• 生产力遭受持续打击• 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突

• 沟通，较公开地，经常导致意见相左• 聚焦在个人和小组的需求


震荡期的团队特征

• 共同的愿景、目的和目标开始产生• 沟通较开放，团队成员敢于面对问题• 信任在建立• 团队成员在确保领导作用上显示出主动性• 共同工作的各种方式被测试和使用• 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认

同• 灵活性和适应性仍处在较低水平• 总结经验的能力较低


团队会有哪些动荡？

新规范

新技术

新观念

成员间

领导者

震荡期的主要震荡原因来自大量新生事物和新关系


震荡期的团队带领方式• 最重要的是安抚人心

– 认识并处理冲突– 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献–鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

• 准备建立工作规范（以身作则）• 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策


震荡期的领导风格—教练型

行为：多指挥，多支持

决定：征求意见后决定

沟通：双向交流并反馈

监督：频繁


稳定期的团队特征

• 人际关系由敌对走向合作–憎恶开始解除– 沟通之门打开，相互信任加强– 团队发展了一些合作方式的规则–注意力转移

• 工作技能提升• 建立工作规范和流程，特色逐渐形成


稳定期的团队带领方式

• 明确一个共同的愿景和目的观念• 促进相对开放的沟通和相对较高信任度• 团队成员分担并接受领导责任• 确定共同工作的程序并动态调整• 高度认可每个人的才干、技能和工作风格• 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性

• 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习


稳定期的领导风格—支持型

行为：少指挥，多支持

决定：共同做决定

沟通：多问少说并反馈

监督：减少


成熟期的团队特征

• 具有共同的愿景和目的• 具有灵活性和适应性，工作程序灵活有效、团队

信心充分，具备多种技巧，协力解决各种问题• 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

• 团队成员自由而建设性地分享观点与信息，沟通完全开放。

• 信任度达到高层次，团队成员分享领导权• 员工杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效• 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感• 思想不断超越现有的参照标准范围、为团队增加

新的精力与激情


成熟期的团队带领方式• 变革：随时更新工作方法与流程• 团队领导行如团队成员而非领袖• 通过承诺而非管制追求更佳结果• 给团队成员具有挑战性的目标• 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝

成就


成熟期的领导风格—授权型

行为：少指挥，少支持

决定：受权人决定

沟通：双向交流并反馈

监督：更少


调整期的团队特征

• 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念• 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减• 工作的程序开始变得低效• 团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内


调整期的领导方式随调整的方式而定

团队解散

团队休整

团队整顿

团队何去何从？


误区之三对团队的角色认识不足、安排不妥

角色行动特征

协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结

稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信

决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策

有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛

策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角

个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明

监督评估者

分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献

冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动

支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用

外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神

实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务

力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望

执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳


一个互联网团队的综合目标和维度

使命和目标（梦想、目标、宗旨）文化和结构（文化、制度、团队组织）业务和市场（模式、推广、销售）产品（策划、功能、细分市场）设计（界面设计、交互设计，用户体验）前端（页面模板、 JS 、 AS ）程序（架构、设计、写代码、测试）运维（安全、日志、性能、备份）


团队建设的角色分配原则

•每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色•一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务•团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度•有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力•一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。


误区之四团队建设缺少系统思考，走一步看一步

• 团队建立之前要考虑的问题都考虑了吗？– 团队的任务是什么？什么是我们的使命？目标？– 团队中应包含什么样的成员？成员的角色分配如何？

我们怎样定义和共享角色？– 团队生存需要什么样的行为准则？什么是我们的基本原则？规范？我们怎样和其他人沟通？

– 我们怎样做决策？什么标准？我们怎样做正式的决定？– 我们彼此希望怎样行动？我们怎样确认每个人都有贡献？

– 团队的规模要多大？是否该组建这样的团队？– 在需要时我们怎么获得帮助？


没有考虑了团队合作难的原因和应对措施

• 跑单帮的民族习性，个体作坊式思维• [诸葛亮 ] 式英雄主义，没人要做臭皮匠• 分而治之的封建观念盛行，先分很难后合• 信任自己人，讲求缘同关系，我群意识排斥他人

• 缺乏长期眼光，只求眼前利害，自然不易合作

• 本位主义做崇，事不关己，高高挂起• 权威主义盛行，谁都不服谁• 不懂双赢，只讲输赢，合作很难长久


高效团队的必备条件

• 共同的利益基础（利益）• 激励成员向上的“游戏”规则（制度）• 共同的价值观念• 明确的个人目标与共同愿景• 有效的组织沟通• （良好的沟通氛围；双赢的沟通规则；全面的沟

通平台；高效的沟通技巧） • 快乐和谐的人际关系• 独立完成本职工作的有效成员• 出色的团队组织与管理技巧• 被一致认同的领袖人物• 持续、系统、有效的教育训练


解决方式：掌握和运用提升团队精神的六大技术

• 激励制度• 聚会（晨会、例会等）• 激励标语、标识• 共同空间营造（团队经常合作一件事）• 团队合作• 团队潜能训练


团队陷阱

• 团队陷阱之一领导放弃权力• 团队陷阱之二计划不连贯• 团队陷阱之三责任不明• 团队陷阱之四缺少协同工作的习惯


团队陷阱之一领导放弃权力

陷阱：领导放弃权力

团队领导退出

有意避免与队员交流

认为要少介入。

克服建议

•领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。•领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。•如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。


团队陷阱之二计划不连贯

陷阱：计划不连贯

团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。

克服建议

•要确保有一个长期观念和高度的领导连续性•当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可


团队陷阱之三责任不明

陷阱：责任不明

无人承担责任

没有明确分工

克服建议

•确定行动计划。•审查工作完成情况，鼓励队员负责。


团队陷阱之四缺少协同工作的习惯

缺少协同工作的习惯

多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。

克服建议

•明确定义团队所面临的问题•强调各种观点和意见的相似点，求同存异•确保有足够的讨论时间•推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致


讨论时间

• 对具体生活中团队发生的问题案例分析• 对优秀团队的素质的剖析• 对演讲中一些问题的质疑或者细化询问


下次预告互联网公司发展的误区和陷阱

• 互联网公司机会很多，好公司却不多。为什么做一个好公司这么难？

• 如何做一个好的公司？好业务？好产品？• 为什么资源丰富的公司没有做起来，反而浪费了很多钱？

• 为什么高级经理人创办的公司没有做起来，反而浪费了很多时间？

• 为什么很多小公司突然死亡？

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