From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Continuità Incrementale A...

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition

ContinuitContinuitàà IncrementalIncrementalee A fA flulussosso TransformationalTransformationalee

Pattern di sviluppo strategico


Cambiamento Cambiamento dell’ambientedell’ambiente

CambiamentoCambiamentostrategicostrategico

Qua

ntità

di c

ambi

amen

toQ

uant

ità d

i cam

biam

ento

55

11

22

33

44

Fase 1Fase 1Cambiamento incrementaleCambiamento incrementale

Fase 2Fase 2A flussoA flusso

Fase 3/4Fase 3/4CambiamentoCambiamento

trasformazionale trasformazionale o abbandonoo abbandono

TTempoempo

La deriva strategica


TecnologiaTecnologia

Oggetti:Oggetti: impianti, documentiimpianti, documenti

Standard Standard istituzionali, regoleistituzionali, regoleSistemi, linguaggiSistemi, linguaggi

Training e formazioneTraining e formazione

La dipendenza dall’esperienza e dal percorso (“path”) come vincolo

Sistema diSistema di creazione del valorecreazione del valore

(fornitori, clienti)(fornitori, clienti)

ComportamentiComportamentiquotidiani quotidiani

delle personedelle persone


SettoreSettoreorganiorganizzativozzativo

LaLapersonapersona

Figura 2.6 I quadri di riferimento culturali

NaNazzionalionalee(o regional(o regionalee))

FunzionalFunzionale/e/divisionaledivisionale

Dell’ orga-Dell’ orga-ninizzazionezzazione


Source: Adapted from E. Schein, Organisation Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.

I credo (più specifici)I credo (più specifici)

I vI valaloriori

La cultura: quattro strati

I comportamentiI comportamenti

Il pIl paradigmaradigmaaGli assunti, ciò che Gli assunti, ciò che è dato per scontatoè dato per scontato


Quattro Quattro strati di cultura strati di cultura (1) (1)

VaValorilori Sono spesso in forma scrittaSono spesso in forma scritta Le affermazioni riguardano lo scopo, la mission eLe affermazioni riguardano lo scopo, la mission e

gli obiettivigli obiettivi Di norma sono Di norma sono genergenericiici/vag/vaghihi ( (ad es: ad es: ServiServiziozio allaalla

ComunitComunitàà)) I credoI credo

Sono piùSono più specific specificii Normalmente sono esposti apertamente e se ne parlaNormalmente sono esposti apertamente e se ne parla Ad es.: Ad es.: la società non deve vendere all’Iraqla società non deve vendere all’Iraq


Quattro strati di culturaQuattro strati di cultura (2) (2)

I comportamentiI comportamentiIl modo con cui un’organizzazione opera: i comportamenti Il modo con cui un’organizzazione opera: i comportamenti possono essere osservati dall’interno e dall’esterno possono essere osservati dall’interno e dall’esterno dell’organizzazionedell’organizzazioneGli assunti dati per scontatiGli assunti dati per scontati

Questo è il “nucleo” reale della culturaQuesto è il “nucleo” reale della cultura E’ difficile da identificare e da spiegareE’ difficile da identificare e da spiegare Sono spesso legati alla stessa Sono spesso legati alla stessa ragion d’essere ragion d’essere

dell’organizzazionedell’organizzazione((ad es.: ad es.: le forze di polizia sono necessarie per prendere i le forze di polizia sono necessarie per prendere i

criminalicriminali))Un modo per cogliere le caratteristiche del paradigma è di Un modo per cogliere le caratteristiche del paradigma è di

analizzare gli elementi dell’analizzare gli elementi dell’IntreccioIntreccio cculturalulturalee


Source: Adapted from P. Grinyer and J.-C. Spender,Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203

La culturaLa cultura Lo sviluppoLo sviluppodella strategiadella strategia

L’implementamplementazzionionee La performance La performance dell’ aziendadell’ azienda

seseinsoddisfacenteinsoddisfacente

PassoPasso 1 1Controllo più strettoControllo più stretto

Passo Passo 2 2Ricostruire o sviluppareRicostruire o sviluppareuna nuova strategiauna nuova strategia

Step 3Step 3Abbandonare il paradigmaAbbandonare il paradigmae adozione di uno nuovoe adozione di uno nuovo

L’influenza della cultura sullo sviluppo strategico


CulturCulturaa ee Strateg Strategiaia

NoNon esiste una culturan esiste una cultura “migliore”“migliore” È la compenetrazione della cultura e della strategia che È la compenetrazione della cultura e della strategia che

conta a fronte di:conta a fronte di: ccambiamentoambiamento diversitdiversitàà

La cLa culturulturaa tende ad AUTOtende ad AUTOPERPETUAPERPETUARSIRSI Gestione delGestione del MIX MIX delle delle ssottootto-culture-culture

CClonlonii Guerra apertaGuerra aperta (o (o sotterranea sotterranea)) Frizione costruttivaFrizione costruttiva


Gli elementi dell’intreccio culturaleGli elementi dell’intreccio culturale

La La struttura organizzativastruttura organizzativa formale, o i modi più informali in formale, o i modi più informali in cui un’organizzazione lavora, riflettono le strutture di cui un’organizzazione lavora, riflettono le strutture di potere e delineano le relazioni importantipotere e delineano le relazioni importanti

Il Il paradigmaparadigma è l’insieme delle assunzioni, che sono è l’insieme delle assunzioni, che sono comuni e date per scontate in un’organizzazione e si basa comuni e date per scontate in un’organizzazione e si basa sull’intreccio culturale che lega queste assunzioni alle sull’intreccio culturale che lega queste assunzioni alle attività di ogni giorno nella vita organizzativa.attività di ogni giorno nella vita organizzativa.


Le sLe storietorie I siI simbolmbolii

Le struttureLe strutturedi poteredi potere

Riti e Riti e abitudiniabitudini

SistemiSistemidi controllodi controllo

Strutture Strutture organizzativeorganizzative

IlIl paradigmparadigmaa

Figura 2.10 L’intreccio culturale dell’organizzazione


OpportunitOpportunitààee minacceminacce

Punti di forzaPunti di forzae debolezzae debolezza

Le forzeLe forzeambientaliambientali

Le capacità Le capacità dell’organizzazionedell’organizzazione

ILIL PARADIGM PARADIGMAA

La sLa strategtrategiaia

PerformancePerformance

Figura 2.7 Il ruolo del paradigma nella formulazione delle strategie


Le storie Quali credo centrali riflettono le storie? Quanto pervasivi sono questi credo (nei vari livelli dell’azienda)? Le storie fanno riferimento a:

Forze debolezze?Successi o fallimenti?Conformismo o figure eroiche?

Chi sono i buoni e i cattivi? Da quali norme hanno deviato le figure eroiche?

Figurea5.11(i) Analizzando l’intreccio culturale: alcune domande utili


Abitudini e riti

Quali abitudini sono enfatizzate? Quali sembrerebbe strano cambiare? Quali comportamenti incoraggiano? Quali sono i riti chiave? Quali credo centrali essi riflettono? Che cosa enfatizzano i programmi di training all’entrata? Quanto facilmente cambiano i riti e le abitudini?

Figure 5.11(ii) Analysing the cultural web: some useful questions


Struttura organizzativa

Quanto meccanicistiche o organicistiche sono le strutture? Quanto piatte o gerarchiche sono le strutture? Quanto formali o informali? Le strutture incoraggiano la collaborazione o la competizione? Che tipi di struttura di potere sostengono?

Figure 5.11(iii) Analysing the cultural web: some useful questions


Sistemi di controlloChe cosa è più strettamente controllato o monitorato?L’enfasi è sulla punizione o sul premio?I controlli sono collegati alla storia o alla corrente strategia?Vi sono molti o pochi controlli?

Strutture di potere

Quali sono i credo centrali della leadership?Quanto forti sono (idealisti or pragmatici)?Come è distribuito il potere nell’organizzazione?Dove sono i blocchi più forti al cambiamento?

Figure 5.11(iv) Analysing the cultural web: some useful questions


I simboliChe linguaggio o gergo è usato?Quanto è interno o di accesso facile?Quali aspetti della strategia sono esposti nella pubblicità?Quali sono gli status symbol?Vi sono particolari simboli che denotano l’organizzazione?

Nell’insiemeQual è la cultura dominante (defender, prospector, analyser)?Quanto è facile cambiarla?

Figure 5.11(v) Analysing the cultural web: some useful questions


A Cultural Web of the UK National Health ServiceA Cultural Web of the UK National Health Service

CONTROLSCONTROLS

STORIESSTORIES

•CuresCures•Villians (politicians)Villians (politicians)•Heroes and heroismHeroes and heroism•Change agents are foolsChange agents are fools•Abuse of managersAbuse of managers•The golden ageThe golden age

SYMBOLSSYMBOLS

•TerminologyTerminology•White coats/uniformsWhite coats/uniforms•RetinuesRetinues•Mobile phonesMobile phones•Doctors’ dining roomDoctors’ dining room•Big institutionsBig institutions•““Royal”Royal”

ROUTINES &ROUTINES &RITUALSRITUALS

•Clinical ritualsClinical rituals•Consultation ceremoniesConsultation ceremonies•Patient infantalisingPatient infantalising - waiting rooms- waiting rooms - putting to bed- putting to bed - waking up- waking up•Ward roundsWard rounds•Blaming next tierBlaming next tier

PARADIGMPARADIGM

•NHS is a ‘Good Thing’NHS is a ‘Good Thing’•Public servicePublic service•Free at point of deliveryFree at point of delivery•Clinicians valuesClinicians values•Providers know bestProviders know best•Acute sector superiorAcute sector superior•““Ours”Ours”

POWERPOWER

•Fragmented:Fragmented: - professional bodies- professional bodies - doctors- doctors - senior clinicians- senior clinicians•““Old Boy” networkOld Boy” network•PoliticiansPoliticians

•Financial reportingFinancial reporting•Waiting listsWaiting lists•Consultant episodesConsultant episodes•Professional Professional responsibilityresponsibility

ORGANISATIONORGANISATION

•HierarchicalHierarchical•MechanisticMechanistic•Pecking order of servicesPecking order of services•Tribal/FunctionalTribal/Functional

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