FINANCE ALS BUSINESS PARTNER BIJ CELGENE

“In 1985 is Celgene begonnen als Research & Development organisatie, met de droom om met behulp van biotechnologie medicijnen te ontwikkelen,” vertelt Thomas Dusink, Senior Director Finance Northern European Region. “Sinds 2005 kregen we in steeds meer landen goedkeuring voor onze medicijnen en zijn we ook de commerciële organisaties in de landen gaan opbouwen naar een global onderneming.”

Naast de eigen ontwikkelde medicijnen, heeft Celgene acquisities gedaan om medicijnen die complementair zijn aan de huidige medicijnen toe te kunnen voegen. “Het is snel gegaan. We zijn nu met ruim 4.500 personeelsleden en een omzet van bijna $6 miljard omzet. Inmiddels hebben we 5 medicijnen op de markt, met 15 indicaties. We verwachten bovendien zowel nieuwe medicijnen als nieuwe indicaties bij bestaande medicijnen. Celgene is inmiddels een global onderneming geworden,” zegt Thomas Dusink.

VISIE OP FINANCE “Deze snelle groei betekende ook iets voor het opzetten van de financiële organisatie,” vertelt Eelco Bilstra, consultant bij Finext Improvement.

“Toen de deuren in Europa geopend waren, is onze VP Finance begonnen met het neerzetten van zijn visie. De eerste stap was het bouwen van een Shared Service Center (SSC) in Zwitserland,” vertelt Thomas Dusink. “Dit paste in ons business model om zoveel mogelijk centraal de processen te doen, zodat de commerciële organisaties in de landen de commerciële focus kunnen houden. Bovendien is het makkelijker om een SSC te bouwen in een nieuwe organisatie.”

“DE BRUG TUSSEN DE LANDEN EN HET SSC”

Het SSC bestaat inmiddels uit 100 mensen inclusief HR, Legal en inkoop, waarvan ongeveer 50 mensen op finance. Zij verzorgen wereldwijd voor alle landen buiten de VS de invoicing, processing, accounts payable, accounts receivable, BTW, financial reporting, income statements, payroll, IT processen, HR processen en inkoop.

REGIONALE FINANCE ALS BUSINESS PARTNER “In onze finance visie werden vervolgens regionale finance mensen neergezet die we business partner noemen. Zij zijn de brug tussen de landen en het SSC,” gaat Thomas Dusink verder. “Hun hoofdrol is om de commerciële organisaties goed te kunnen ondersteunen in strategie, executie en P&L management. Zo hebben we finance als ‘added value’ Business Partner rol lokaal in de landen neergezet. Analyses maken en kijken wat kunnen we verbeteren, business opportunity’s maximaliseren, business cases opstellen, budgets en latest estimates.”

Bij Celgene, een snelgroeiend Amerikaans biotechnisch bedrijf, ondersteunt finance als business partner de commerciële lokale organisaties in de landen. Eén van de sleutelfactoren is een toegankelijke sales & managementrapportage, die via QlikView dashboards gedeeld wordt.

Tekst: Danielle Gruijs - Springfish

“Ik doe veel met de lokale management teams samen, vooral met de landen die geen eigen finance persoon hebben”, vertelt Reind Krijt, Finance Manager Northern European Region. “De Big-5 landen in Europa zijn groot genoeg om de ‘critical mass’ te hebben om eigen finance te hebben, de andere niet. Ze hebben dan wel een regionale business partner in finance.”

27 KEER VAN KOFFIEAPPARAAT TOT PROCES OPZETTEN “Bij het opzetten van finance hebben we de reporting & accounting taak en de business planning & analysis taak gesplitst,” vertelt Thomas Dusink over de aanpak. “Als je een land gaat openen, moet er veel gebeuren. Je moet zorgen dat er een kantoor is, maar ook voor details als een koffieapparaat, kopieerapparaat, contracten afsluiten, inschrijven bij de KVK. Dit hebben we 27 keer gedaan, de trein blijft maar doorrijden. Je kunt je voorstellen wat voor taak het is om de groei te blijven ondersteunen met processen en systemen.” “Qua ontwikkelingen binnen finance gaat het vooral om de business partner visie die we hebben neergezet, met focus op de toegevoegde waarde aan de interne klant. Hiervoor hebben we een financiële missie, visie en strategie bedacht om de company missie, visie en strategie te verlengen. Dit is een support & guide missie; we willen de preferred business partner zijn om de interne klant zo goed mogelijk te bedienen, zowel strategisch, analytisch maar ook in de executie,” zegt Thomas Dusink. “Onze jaarlijkse objectives meten we met een score card. Die objectives dragen bij aan de company missie en strategie, maar ook op onze eigen missie, visie en strategie

“GOED TOEGANKELIJKE INFORMATIE IS EEN BELANGRIJK HULPMIDDEL VOOR DE ROL ALS BUSINESS PARTNER”

CONTINUE FOCUS OP DE VERBETERPUNTEN “Om onze rol als finance goed te kunnen meten, voeren we een interne customer survey uit. We zijn in 2010 begonnen met eerst een 0-meting,” vertelt Thomas Dusink. “We vragen uit over vier assen: ten eerste over de mensen: bijvoorbeeld communicatie; zijn we bereikbaar, spreken we in normale taal? Dan over wat we doen, we vragen naar de taken waar wij verantwoordelijk voor zijn, zoals management informatie, budgets en estimates. De derde as gaat over onze systemen en processen. Tot slot vragen we hoe we ons gedragen ten opzicht van de Celgene waarden.”

“Naar aanleiding van de feedback van de klanten is een actieplan opgezet, waarna de interne customer survey herhaald is om te zien of we op de juiste weg zijn. Door onze snelle groei is niet alleen de klant, maar ook de financiële organisatie veranderd, zowel in aantal als de mensen zelf en de inhoud,” zegt Reind Krijt. “Elk land heeft een eigen actieplan bedacht, om van elkaar te kunnen leren met best practices en cross learning. Dit staat heel hoog op onze agenda en staat elk jaar in onze objectives. We willen een continue focus op de verbeterpunten. Waar we goed scoren, willen we dat ook zo houden. Op mensen zitten we op 8+, we zijn hier trots op, maar om dat te kunnen houden moeten we er continue aan werken.”

INFORMATIE ALS HULPMIDDEL Goed toegankelijke informatie is een belangrijk hulpmiddel voor de rol als business partner. “Wat je heel duidelijk in alle landen zag, is dat de financiële tools verbeterd konden worden,” zegt Reind Krijt. “Dit moesten we dan ook met best practices voor alle landen op lossen, en niet per land afzonderlijk.”

“We zijn door de groei steeds blijven veranderen qua systemen en processen. Dit levert ook belasting op voor de interne klanten, want zij moeten steeds nieuwe tools leren,” gaat Thomas Dusink verder. “Communicatie is hierbij belangrijk, duidelijk uitleggen dat we het niet doen om de landen te vervelen, maar om de trein die eerst uit 5 en nu uit 27 wagentjes bestaat goed te laten rijden.”

“Een mooi voorbeeld is de management reporting,” vertelt Reind Krijt. “Die bestond natuurlijk nog helemaal niet toen we de finance functie opzetten. We hadden in 2007 al een schets op een flipboard van wat we wilden, maar dat was toen nog te vroeg. Je moet eerst kruipen voor je kunt lopen. Na een paar jaar hadden we onze ‘10 pages’, met alles waar de interne klanten behoefte aan hebben. Dit omvat omzet, kosten, een analyse van de kosten, marge en head count.”

VAN EXCEL NAAR QLIKVIEW In eerste instantie was deze ’10 pages’ gebaseerd op Excel. “Door de groei in het aantal landen, maar ook door veranderingen in de structuur, werd de rapportage te complex om in Excel te blijven doen,” vertelt Reind Krijt. “We konden de betrouwbaarheid niet langer garanderen.”

Celgene koos voor QlikView . “We wilden naar één systeem met een volledige financiële management rapportage,” zegt Thomas Dusink. “We wisten wat onze interne klanten wilden qua reporting in de ’10 pages’, maar misten de faciliteiten daarvoor in Excel. We zochten naar flexibiliteit, betrouwbaarheid en een geautomatiseerd proces bestaande uit solide bronnen met één front end.”

GECOMBINEERDE SALES & FINANCIËLE RAPPORTAGE “In de managementrapportage worden de sales en de financiële rapportages met elkaar gecombineerd,” vertelt Eelco Bilstra, lead consultant bij de implementatie van QlikView. “Dit is redelijk uniek.” Het vraagt ook om een aantal besluiten over welke cijfers wanneer leidend zijn. “De sales cijfers worden elke dag gebruikt, maandelijks sluiten we dit aan bij de financiële cijfers. Het is een continue proces om te waarborgen dat de cijfers betrouwbaar zijn.”

Vlnr. Paul Damen, Ton Kattevilder, Thomas Dusink, Reind Krijt en Eelco Bilstra

Celgene is positief over de resultaten van het inzetten van QlikView. “Het geeft ons veel inzicht. De ‘waterval’ grafiek in QlikView is een transparante, visuele manier om in blokken te laten zien wat de mutaties zijn tussen A en B,” zegt Thomas Dusink. “Gedurende de implementatie zijn er tevens een aantal verbeteringsmogelijkheden in processen in de operatie naar voren gekomen, die tijdens het project aangepast zijn.”

SNELLER BESLISSEN MET EEN GEDEELDE TAAL “Bovendien heeft het ons veel tijd opgeleverd. In de oude situatie maakten wij alle rapportages voor alle landen, dit doen ze nu zelf”, gaat Reind Krijt verder. Ook de landen zijn hier positief over. “De landen zijn niet meer afhankelijk van ons, zij kunnen bij de cijfers wanneer zij willen.” “Het vertrouwen in de cijfers is verhoogd; als ik nu naar de daily sales kijk, weet ik dat het goed is,” zegt Thomas Dusink. “Tot slot hebben we met de visuele presentatie van QlikView een gedeelde taal neergezet. We gaan voor transparantie, eenvoud en een gedeelde taal. Je kunt op duizend manieren presentaties maken, nu doen we het allemaal op dezelfde manier.” “In presentaties zie je nu bijvoorbeeld voor 27 landen dezelfde grafieken terugkomen, met dezelfde ‘look and feel’ over financial performance,“ zegt Eelco Bilstra. “Hierdoor kunnen we tijdens een business review snel beslissingen nemen op basis van de business drivers, het vergelijkt heel makkelijk,” zegt Thomas Dusink.

Finext Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg Postbus 81, 2270 AB Voorburg Tel: +31(0)70 300 3000 Fax: +31 (0)70 300 3003 www.finext.nl

BEGIN MET HET EIND Gevraagd naar advies voor organisaties die een gecombineerde sales- en managementrapportage willen opzetten, zegt Reind Krijt: ”Begin met het eind. Weet waar je naar toe wilt en beperk je daar toe.“

“Zorg voor de juiste compositie van het projectteam. Niet teveel mensen, maar wel de juiste mensen; finance, IT en de externe specialisten, waarbij je continue de interne klant betrekt,” zegt Thomas Dusink. “Houd het eenvoudig, maak liever een fase 1, 2 en 3, dan alles in één keer. Als je ooit een Mercedes wilt hebben, is de eerste stap een Smart.” “Wat bij Celgene sterk is, is dat er geen ‘work around’ gebruikt wordt als er iets over de cijfers onderkend wordt. De bron zelf wordt aangepast,” sluit Eelco Bilstra af.

MEER WETEN? Meer weten over het verbeteren van de financiële functie? Eelco Bilstra (eelco.bilstra@finext.nl of 070 – 300 3000) praat er graag over verder. Nieuwsgierig naar hoe transparante stuurinformatie jouw organisatie kan ondersteunen bij het nemen van beslissingen? Neem dan contact op met Paul Damen via paul.damen@finext.nl of 070 – 300 3000.

OVER FINEXT Het concreet verbeteren van de financiële functie is de drijfveer voor de adviseurs van Finext. Klanten vragen ons om advies en ondersteuning bij de besturing van de organisatie, de beheersing van de kosten, het creëren van transparantie en het managen van kansen en risico’s. Creatief, betrokken en ondernemend. Dat typeert onze mensen en onze organisatie. Finext is een familie van niches met diepgaande kennis van branches, thema’s en technologieën.