Facility Management: fundamentos estratégicos, conceptos ...

Facility Management: fundamentos estratégicos, conceptos, prácticas internacionales, agenda en Colombia.

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Facility Management: fundamentos estratégicos, conceptos, prácticas

internacionales y bases para una agenda en Colombia

Presentado por:

Juan Felipe Ardila Benavides

Como requisito para optar al título en Maestría en Ingeniería Civil

Asesor:

Msc. Hernando Vargas Caicedo

Universidad de los Andes

Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Maestría en Ingeniería Civil

Bogotá

2021


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Facility Management: fundamentos estratégicos, conceptos, prácticas

internacionales y bases para una agenda en Colombia

Asesor:

Msc. Hernando Vargas Caicedo

Universidad de los Andes

Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Maestría en Ingeniería Civil

Bogotá

2021


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Tabla de contenido

Resumen .............................................................................................................. 7

Abstract ................................................................................................................ 8

1 Introducción .................................................................................................... 9

2 Objetivos ....................................................................................................... 15

2.1 Objetivo General .................................................................................... 15

2.2 Objetivos específicos ............................................................................. 15

2.3 Pregunta de investigación ...................................................................... 15

3 Metodología de investigación ....................................................................... 18

4 Revisión de literatura .................................................................................... 22

5 Estado del arte .............................................................................................. 26

5.1 Conceptos del facility management ........................................................ 26

5.2 Objetivos estratégicos en Facility management ..................................... 29

5.3 Principios del Facility management ........................................................ 34

5.4 Procesos en Facility Management ......................................................... 40

5.5 Como se genera y agrupa el conocimiento sobre FM ............................ 43

5.6 Organizaciones que rigen FM ................................................................ 51

5.7 Desarrollo del FM en Colombia .............................................................. 53

5.8 Normativa y legislación aplicable al FM ................................................. 62


4

6 Análisis de resultados ................................................................................... 71

6.1 Usos de las edificaciones ....................................................................... 71

6.2 Diseño de los espacios .......................................................................... 74

6.3 Gestión del riesgo .................................................................................. 76

6.4 La operación........................................................................................... 78

6.5 Mantenimiento de infraestructura y equipos ........................................... 80

6.6 Practicas sostenibles y sostenibilidad operativa..................................... 86

6.7 Implementación del FM en Colombia ..................................................... 88

7 Conclusiones ................................................................................................ 92

8 Bibliografía .................................................................................................... 95


5

Índice de Tabla

Tabla 1 Organizaciones Profesionales de FM en el mundo. .............................. 51

Tabla 2 Organizaciones específicas o técnicas de FM ....................................... 52

Tabla 3 Organizaciones afiliadas a entes gubernamentales .............................. 53


6

Índice de Figuras

Figura 1 Procesos del FM ................................................................................... 27

Figura 2 Tender evaluation ................................................................................. 30

Figura 3 objetivos generales de FM .................................................................... 32

Figura 4 Ciclo de las estructuras ........................................................................ 34

Figura 5 Ciclo del FM .......................................................................................... 41

Figura 6 Estructura principal metodológica para implementación de Facility

Management. ................................................................................................................ 44

Figura 7 Modelo internacional ............................................................................ 46

Figura 8 Modelo de gerencia de FM Universidad de los Andes ......................... 61

Figura 9 prácticas de FM Universidad de los Andes........................................... 62

Figura 10 Leyes FM ............................................................................................ 69

Figura 11 Componentes del FM integrada ......................................................... 72

Figura 12 FM integradora ................................................................................... 73


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Resumen

La gestión de un negocio tan complejo como el de la gestión de activos de

infraestructura requiere una apropiada estrategia que se base en instrumentos bien

diseñados para comunicar y realizar un seguimiento de la implementación de la

estrategia para apoyar su plan estratégico. En este informe se propone determinar

mediante la investigación del estado del arte internacional y local del Facility

Management, los fundamentos estratégicos que han determinado aspectos básicos de

este cuerpo de conocimientos y disciplina y que se consideran indispensables en su

aplicación para lograr una agenda conjunta que pueda profesionalizar la administración

de activos en Colombia. Como metodología se propone orientar la revisión mediante el

paradigma sociocrítico, se proyectó como un estudio de tipo cualitativo e interpretativo.

El alcance de este estudio se mueve en el continuo entre la descripción y la

interpretación de la experiencia y el discurso de los participantes de la investigación en

torno a la estructura teórica del Facility Management, y la proyección de ésta en el

contexto nacional. Aquí del proceso de análisis bibliográfico se definen como temas

relevantes: la evaluación de legislación vigente para construcción y operación, la

definición del uso o usos que tendrá la edificación, el análisis de riesgos, la

administración y operación, el mantenimiento, prácticas sostenibles y la sostenibilidad

operativa. Los principales hallazgos determinaron que se reconocen los múltiples

beneficios que trae la implementación de una metodología estructurada de gestión de

activos en los costos asociados y en el ciclo de vida útil de las edificaciones. La

colección de mejores prácticas y herramientas se concibe en una política de gestión de

activos, que se especifica y se utiliza en los planes de gestión de activos, formando la

columna vertebral del sistema de gestión de activos como la desarrollada a plenitud en

países europeos y en Estados Unidos, que en Colombia se encuentra en fase de

apropiación.

Palabras claves: Facility Magnament, administración, instalaciones, gestión.


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Abstract

Managing such a complex business requires an appropriate strategy that is

based on well-designed instruments to communicate and monitor the implementation of

the strategy to support its strategic plan. This report aims to determine through research

on the international and local state of the art of Facility Management, the strategic

foundations that have determined this body of knowledge, the discipline and that are

considered essential for its application to achieve a joint agenda that can

professionalize asset management in Colombia. As a methodology, it is proposed to

guide the review through the socio-critical paradigm, it was projected as a qualitative

and interpretative study, the scope of this study moves on the continuum between the

description and interpretation of the experience and the discourse of the participants of

the research on the theoretical structure of Facility Management, and its projection in

the national context. Here in the process of bibliographic analysis, relevant topics are

defined as evaluation of current legislation for construction and operation, definition of

the uses that the building will have, risk analysis, administration, operation,

maintenance and sustainable practices and operational sustainability. Main findings

determined multiple benefits that the implementation of a structured asset management

methodology brings in associated costs and in the useful life cycle of buildings. The

collection of best practices and tools is conceived in an asset management policy,

specified and used in asset management plans, and forms the backbone of the asset

management system that has been fully developed in European countries and in the

United States, but in Colombia it is still in appropriation phase.

Keywords: Facility Magnament, administration, facilities, management.


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1 Introducción

La ingeniería civil está considerada como uno de los campos de la ingeniería

más importantes del mundo. Esta disciplina, en conjunto con otras, trata de resolver

problemas del mundo real mediante el diseño, la construcción, la gestión y el

mantenimiento de la infraestructura, que juegan un papel vital en el desarrollo de los

países y apoyan el desarrollo acelerado de la sociedad contemporánea. Esto incluye

edificios, puentes, carreteras, aeropuertos, presas, sistemas de alcantarillado, obras de

mitigación de inundaciones, entre otros, porque la lista es interminable (Fernández y

Martínez, 2020).

Recíprocamente los ingenieros civiles están a la vanguardia de la innovación en

nuestras sociedades, crean, mejoran y protegen el medio ambiente en el que vivimos;

planifican, diseñan y supervisan la construcción y el mantenimiento de estructuras e

infraestructura de edificios, como carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puentes,

puertos, presas, proyectos de riego, plantas de energía y sistemas de agua y

alcantarillado.

Pero también diseñan y construyen edificios altos y grandes estructuras que

pueden soportar todas las condiciones climáticas. Generalmente, los ingenieros civiles

se dividen en dos tipos: ingenieros consultores e ingenieros contratistas. Los

consultores son responsables del trabajo de diseño de proyectos y trabajan

principalmente en una oficina. Luego, los contratistas toman los diseños y los

implementan durante la construcción. Los contratistas trabajan en el sitio, gestionando

la construcción de la estructura (Fernández y Martínez, 2020).


10

Por lo tanto dependiendo de si es un contratista o un consultor, las actividades

laborales pueden incluir; realización de estudios técnicos y de viabilidad, incluidas

investigaciones de sitios, utilizando una variedad de software de computadora para

desarrollar diseños detallados y realizar cálculos complejos, construir enlaces con

clientes y una variedad de profesionales, incluidos arquitectos y subcontratistas,

compilar especificaciones de trabajo y supervisar los procedimientos de licitación,

resolución de problemas de diseño y desarrollo, administrar presupuestos y recursos

del proyecto, programar compras y entregas de materiales y equipos (Pishdad, Gao,

Eastmany Self, 2018).

Y puntualmente debe asegurarse de que el proyecto cumpla con los requisitos

legales, especialmente de salud y seguridad, evaluando la sostenibilidad y el impacto

ambiental de los proyectos, para garantizar que los proyectos funcionen sin problemas

y que las estructuras se completen dentro del presupuesto y a tiempo (Zadeh, Wang,

Cavka, Staub y Pottinger, 2017).

Como se puede ver, aunque la ingeniería civil es una profesión que

generalmente se enfoca en la creación de estructuras físicas hechas por el hombre, es

un campo extremadamente amplio que abarca múltiples subdisciplinas.

En este trabajo se analiza una de las áreas clave de este sector en los últimos

tiempos, el Facility o Facilities Management- FM, que traducido se lee como Gestión de

las instalaciones. En efecto, esta área involucra el mantenimiento del edificio y el

equipo de una organización, como tipo de gestión centrado en la prestación eficiente y

eficaz de apoyo de servicios para las organizaciones, respecto de infraestructuras


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requeridas de oficinas, edificios o casas (Matarneh, Danso, Al-Bizri, Gaterell y

Matarneh, 2018).

Por ello, aunque la ingeniería civil se enfoca el desarrollo del diseño y

construcción, la etapa de funcionamiento de los elementos construidos tiene una

relevancia importante en el ciclo de vida de una construcción civil. Desde una sola

edificación hasta el manejo de infraestructura física de organizaciones públicas o

privadas de gran tamaño, se hace necesaria la implementación de métodos para la

identificación, control y mantenimiento de los bienes inmuebles.

Es ahí donde el concepto Facility Management y la idea de la gestión de

inmuebles comienza a tener relevancia en el mundo, generando una disciplina de

desarrollo práctica y académica que ha determinado métodos para una eficiente

gestión de edificaciones, donde se pueden aplicar teorías de gerencia de proyectos

para realizar controles predictivos y preventivos, disminuyendo costos de

mantenimiento y aumentando el ciclo de vida eficiente en edificaciones.

Haciendo una comparación con la ingeniería mecánica en particular, existe lo

que se llama mantenimiento de rutina. Ésta es cuidar los componentes y

funcionamiento del automóvil o del motor, con regularidad, con el objetivo de que

funcione mucho tiempo, además de que siempre se vea y funcione como nuevo. Así

pues, el Facility Management es un proceso de gestión y mantenimiento de las

instalaciones de una organización.

Las instalaciones incluyen el complejo de oficinas, los recursos físicos de la

empresa y cualquier otro servicio mecánico o eléctrico que pueda causar riesgos para


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la salud o la seguridad de los empleados. En efecto la administración de instalaciones

ha ganado importancia en los últimos años a medida que las empresas han identificado

que los edificios y los servicios públicos bien administrados ayudan a las empresas a

funcionar de manera eficaz y eficiente (Redlein, 2020).

Por lo tanto, el Facility Management, permite que una organización, empresa o

incluso un cliente sean conscientes de que adquirir un edificio o un espacio es

simplemente el paso inicial en la inversión, pues estas instalaciones requieren un

mantenimiento y cuidado continuos para garantizar que el funcionamiento se de a lo

largo del tiempo en las condiciones iniciales por las que se adquirió el predio.

Desafortunadamente, la importancia total de la gestión de instalaciones no

siempre es evidente u obvia. Hoy en Colombia, según nuestra experiencia profesional,

mucha gente piensa que la gestión de instalaciones se trata de servicios de limpieza,

cambio de bombillas y reparación del generador, pero es mucho más que eso.

Además, cualquier propiedad inmobiliaria que carece de buenos administradores de

instalaciones pierde su valor sin importar cuán bien construida o cuán nueva sea el

edificio, la casa o el centro comercial (Marmo, Polverino, Nicolella y Tibaut, 2020).

Por ello surge como formulación del problema y la pregunta de este proyecto,

pues aunque los avances en este tema alrededor del mundo son extensos, siendo las

instituciones gubernamentales pioneras en tener áreas especializadas; para el manejo

de sus extensas cantidades de inmuebles generando metodologías de aceptación

mundial para el manejo de estos.


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En Colombia el concepto de FM aún es manejado en la mayoría de los casos de

forma rudimentaria, con instituciones y propietarios asignando el control de los

inmuebles a personal sin el conocimiento técnico y con el concepto que los servicios

generales son simplemente una necesidad básica que no trasciende en su importancia.

Esta visión es responsable de la falta de control y eficiencia de muchas de las

edificaciones, y se traduce en consumos excesivos de servicios públicos, constantes

fallas de elementos y equipos, e infraestructuras con alto deterioro. Todo esto genera

altos costos en la gestión que en momentos hacen inviables la operación de los

inmuebles y reducen drásticamente su ciclo de vida.

En suma, las empresas no tienen escasez de opciones a su disposición para

optimizar los gastos de gestión de instalaciones. De hecho, la subcontratación es una

estrategia bien establecida que va en aumento gracias a la afluencia de proveedores

de la misma a nivel mundial, mientras que los enfoques integrados para la gestión de

instalaciones, la estrategia del lugar de trabajo y la tecnología son prometedores. Al

respecto Silva y Valverde Soriano (2021) estiman que el mercado global de gestión de

instalaciones internas y subcontratadas alcanzará los 1,9 billones de dólares en 2024.

El segmento subcontratado representa más de la mitad del total y ha atraído a un

número creciente de proveedores con nuevas ofertas de servicios. Aun así, trazar un

camino claro hacia adelante, que permita a las empresas extraer el mayor valor, es una

tarea cada vez más compleja.

Así este informe presenta a continuación una propuesta metodológica, con un

sistema de objetivos para que, desde los fundamentos estratégicos, conceptos y


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prácticas internacionales del Facility Management se den las bases para el desarrollo

de una agenda para su implementación organizada en Colombia.


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2 Objetivos

2.1 Objetivo General

Determinar mediante la investigación del estado del arte internacional y local del

Facility Management, los fundamentos estratégicos que han determinado este cuerpo

de conocimientos, la disciplina correspondiente y que se consideran indispensables

para su aplicación para lograr una agenda conjunta que pueda profesionalizar la

administración de activos en Colombia.

2.2 Objetivos específicos

• Determinar los beneficios que trae la implementación de una metodología estructurada de gestión de activos en los costos asociados y en el ciclo de vida útil de las edificaciones.

• Analizar los puntos más determinantes que concibe el Facility Management en su plan estratégico con miras a afrontar los retos que presenta el presente y futuro de la disciplina. Estudiar como estos se alinean con objetivos relevantes a nivel mundial para otras disciplinas e industrias, justificando así su relevancia.

• Establecer recomendaciones organizadas dirigidas a generar una agenda conjunta para los principales actores involucrados en la administración de infraestructura que pueda impulsar la implementación de la disciplina en Colombia a nivel normativo.

2.3 Pregunta de investigación

Como objeto de esta investigación se pretende poder determinar, basados en el

estado del arte del concepto del Facility Management, una agenda para Colombia. Aquí

surgen como interrogantes de investigación:


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• ¿Cuál es la estructura metodológica básica que se usa en la gestión de inmuebles en el mundo?

• ¿Qué tan estructurados están estos conceptos y como los mismos generan beneficios reales en la operación?

• ¿Cuál es el desarrollo del concepto del Facility Management en la industria colombiana?

• ¿Qué oportunidades laborales existen en el sector en Colombia para ser consultor de Facility Management?

Estos interrogantes permiten analizar si dadas las condiciones particulares del

país y sus avances en el tema, estas prácticas pueden implementarse más

ampliamente en diferentes actores que requieren gestionar eficientemente su planta

física. Aquí del proceso de Análisis bibliográfico, se definen como temas relevantes:

1. Evaluación de legislación vigente para construcción y operación. 2. Definición del uso o usos que tendrá la edificación

a. Diseño de los espacios b. Requerimientos relacionados con la operación c. Tecnología d. Arriendo o leasing

3. Análisis de riesgos a. Operativos b. Relativos a la construcción c. Naturales y Sociales

4. Administración a. Equipo administrativo b. Bases de datos, sistemas c. Estratégica d. Financiera e. Legal f. Comunicación

5. Operación a. Contratación b. Personal c. Outsourcing d. Propio e. Servicios públicos f. Servicios prestados

6. Mantenimiento a. Correctiva b. Preventiva c. Predictiva d. Personal


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e. Equipos soporte 7. Practicas sostenibles y sostenibilidad operativa


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3 Metodología de investigación

Como metodología se propone orientar la revisión mediante el paradigma

sociocrítico que se fundamenta en la crítica social con un marcado carácter

autorreflexivo. Considera que el conocimiento se construye siempre por intereses que

parten de las necesidades de los grupos sociales y culturales. Además pretende la

autonomía racional y liberadora del ser humano y se consigue mediante el diagnóstico

de los problemas del contexto específico donde está el investigador, para ello los

implicados participan en la detección de los problemas y proponen su solución

(Hernández, 2015).

Según Taylor y Bogan (1986) este les permite a los investigadores comprender y

desarrollar conceptos partiendo de pautas de los datos. No recogen datos para evaluar

hipótesis o teorías preconcebidas, sino que siguen un diseño de investigación flexible,

con interrogantes formulados para entender el contexto y a las personas bajo una

perspectiva holística. Las personas, los contextos o los grupos no son reducidos a

variables, sino considerados como un todo y se estudia a las personas en el contexto

de su pasado y en las situaciones en las que hallan expresiones culturales, lenguaje y

comportamientos, entre otros aspectos.

En relación con el enfoque se define como cualitativo que según Taylor y Bogan

(1986) “en sentido amplio, pude definirse como una metodología en la que la

investigación produce datos descriptivos, como las propias palabras de las personas,

habladas o escritas, y la conducta observable” (p.90). Se selecciona el enfoque

cualitativo, cuando el propósito es examinar la forma en que los individuos perciben y


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experimentan los fenómenos que los rodean, profundizando en sus puntos de vista,

interpretaciones y significados, para el caso particular de este proyecto la revisión del

Facility Management, su estructura en el mundo y cuáles son sus fundamentos

estratégicos para determinar con estos una discusión conjunta en Colombia.

Como proyecto de investigación cualitativo, el alcance de este estudio se mueve

en el continuo entre la descripción y la interpretación de la experiencia y el discurso de

los participantes de la investigación en torno a la estructura teórica del Facility

Management, y la proyección de esta en el contexto nacional. Y simultáneamente es un

ejercicio permanente de análisis e interpretación de esos datos descriptivos, con el fin

de ir esclareciendo las posibles respuestas a la pregunta de investigación y hasta cierto

punto sus implicaciones (Hernández, 2015).

Es así como esta investigación se proyectó como un estudio de tipo cualitativo e

interpretativo, porque “comprende que la realidad es dinámica y diversa dirigida al

significado de las acciones humanas, la práctica social, a la comprensión y

significación, de participación democrática y comunicativa entre el investigador y el

objeto investigado” (Pérez, 1994, p.67).

En cuanto al análisis de la información, pertinencia de esta y calidad se realizó

búsqueda en las bases de datos académicas Google Académico, Microsoft Academic,

Dialnet, Redalyc, SciELO, REDIB. Scopus, Web of Science, Dialnet, La Referencia,

BASE y ERIC, con los descriptores Facility Management, ingeniería civil, fundamentos

estratégicos FM, administración e inmuebles. Se encontraron 3450 artículos de los

cuales 103 se identificaron como funcionales según el objetivo de esta revisión y se

seleccionaron 10 para la construcción de la revisión documental. Una vez se recolectó


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la información, esta se sintetizó, analizó e interpretó mediante triangulación de la

información. El análisis de los datos recolectados permitió alcanzar conclusiones

generales partiendo de antecedentes particulares (Hernández, 2015).

Para fines de este estudio, la triangulación significa utilizar más de un método

para recopilar datos sobre el mismo tema. Esta es una forma de asegurar la validez de

la investigación a través del uso de una variedad de métodos para recopilar datos

sobre el mismo tema, que implica diferentes tipos de muestras, así como métodos de

recopilación de datos. Sin embargo, el propósito de la triangulación es necesariamente

realizar una validación cruzada de datos, para capturar diferentes dimensiones del

mismo fenómeno (Hernández, 2015).

La triangulación facilita la validación de datos a través de la verificación cruzada

de más de dos fuentes, permite probar la consistencia de los hallazgos obtenidos a

través de diferentes instrumentos y aumenta la posibilidad de controlar, o al menos

evaluar, algunas de las amenazas o múltiples causas que influyen en nuestros

resultados.

Además, se desarrollan tres fases en esta investigación;

Fase 1. Se realizó una búsqueda bibliográfica sobre los textos que analizan el

tema de Facility Management, realizando una base de datos de bibliografía anotada de

los textos encontrados, organizada en la plataforma Mendeley, para así determinar:

• Los principales objetivos estratégicos que se plantea en la actualidad la disciplina.

• Las principales instituciones académicas y profesionales que generan y agrupan los conocimientos del tema.


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• Los principales grupos gremiales e industriales que afectan la administración de infraestructura y como sus objetivos estratégicos están o no alienados.

• Casos de estudio relevantes sobre implementaciones metodológicas.

• Normativas y agendas académicas relevantes que estructuran y regulan la disciplina para los diferentes clientes que administran infraestructura a nivel mundial.

• Selección significativa de journals y congresos especializados en el tema, así como identificación de papers relevantes.

• Actualidad documentada sobre el Facility Management en Colombia, incluyendo los temas propuestos para la actualidad internacional.

Fase 2. Con la información analizada se procedió a determinar los objetivos

estratégicos y elementos fundamentales expuestos en la literatura que tienen un interés

para el general de los actores relacionados con la administración de inmuebles, donde

se establecieron los elementos y acciones necesarias que deben hacer parte de la

discusión para poder establecer agendas conjuntas para una implementación

organizada de la disciplina.

Fase 3. Definición, con base en los elementos estratégicos definidos y el análisis

del panorama actual en Colombia, dar unos puntos básicos de discusión para

determinar una agenda académica o una posible política pública que regule y

fundamente la implementación de la disciplina a nivel nacional, logrando involucrar una

mayor cantidad de actores que impulsen una mayor acogida a la misma y reducción de

las barreras de entrada a los diferentes actores.


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4 Revisión de literatura

Este apartado guía introductoriamente sobre algunos de los aspectos de la

teorización y evolución del concepto Facility Magnament, con el propósito de transmitir

al lector los elementos principales para orientar sobre las generalidades de esta

tendencia, y en un apartado próximo poder desarrollar a plenitud un estado del arte.

Es necesario iniciar describiendo que desde hace décadas el Facility

Magnament ha sido soportado por publicaciones académicas, que han buscado

plasmar esos aprendizajes experienciales obtenidos en el campo real. A nivel

internacional autores como Alexander (1994) en su publicación “Una estrategia para la

gestión de instalaciones”, señala que la gestión de instalaciones se desarrolló

rápidamente como disciplina, vocación y servicio comercial.

Esta disciplina surge de la necesidad de teorizar como se daban los procesos de

mantenimiento de construcciones, para garantizar que los procesos se comprendieran

de la misma forma por parte de los encargados, se percibió como urgente que se

compartieran para la época los conocimientos y la experiencia, con el objetivo de que

se establecieran los estándares profesionales y éticos para proporcionar los puntos de

referencia para una práctica eficaz del FM.

Esta teorización del FM de Alexander (1994) se basó en una fuerte orientación

práctica, pues se recopilaron procesos que se venían trabajando en varios proyectos

con resultados favorables. Este esfuerzo académico para identificar las bases del FM

fue continuado por Botín (2009) quien construye sobre una base teórica sólida y


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establece una agenda para quienes participan en el avance de la disciplina y la

promoción del mensaje de la gestión de instalaciones. El desafío general aquí fue

ganar influencia, mostrar liderazgo empresarial y ganar respeto y autoridad en las

organizaciones.

Así pues, el Facility Management es una disciplina que engloba diversas áreas

para asegurar y gestionar el mejor funcionamiento de los inmuebles y sus servicios

asociados, mediante la integración de personas, espacios, procesos y las tecnologías

propias de los inmuebles. Facility Management es una disciplina relativamente nueva

que consiste fundamentalmente en dos elementos que son "Facilities” y "Management".

En teoría y en la práctica el papel del Facility Manager es quien gestiona diferentes

facilities (edificaciones). Esta profesión empezó a ser reconocida hace relativamente

poco, empezando a tener importancia en organizaciones líderes del mercado. En la

mayoría de las empresas en estos días ha sido totalmente integrada en sus políticas y

estrategias. La profesión conocida actualmente como Facility Management nació en

EEUU y llegó a Europa a través de Inglaterra, pasando por Noruega y el Norte de

Europa para llegar hasta Asia y África (IFMA, 2014).

Según la normativa europea en Facility Management 15221/1, el Facility

Management se define como "la gestión de inmuebles y servicios soporte". Todas las

organizaciones, públicas o privadas, utilizan inmuebles, activos y servicios asociados a

los mismos, para apoyar sus actividades principales a través de la coordinación de

estos activos y servicios, utilizando su experiencia en gestión e introduciendo cambios

en los ámbitos de la organización. El Facility Management presta su experiencia para

actuar de una manera dinámica y cumplir con todos los requisitos. Esta gestión se


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realiza igualmente para optimizar los costos y el funcionamiento tanto de los inmuebles

como de los servicios (IFMA, 2014).

A través de los años, el Facility Management ha ido creciendo como un campo

de negocio y también como una disciplina científica, encontrando y anclando

lentamente su posición entre los procesos de negocio de las organizaciones. En este

aspecto la pretensión futura es que el Facility Management siga aumentando su

influencia tanto en grandes como medianas y pequeñas empresas.

El libro Principles of Scientific Management de Taylor tuvo una profunda

influencia en la evolución de la teoría de la ciencia de la gestión durante las últimas

diez décadas. Según Taneja, Pryor y Toombs (2011) la teoría de la gestión ha

evolucionado desde la teoría de la gestión científica en las décadas de 1880 y 1890 a

través del desarrollo de la teoría de la gestión administrativa, la teoría de la gestión del

comportamiento, la teoría de la ciencia de la gestión y la teoría del medio ambiente

organizacional hacia el sistema teórico de la gestión contemporánea. En las últimas

décadas, la revolución de la gestión integrada del ciclo de vida de los activos

construidos ha convertido a la gestión de instalaciones (FM) en una de las profesiones

de más rápido crecimiento en la industria de la construcción global con respecto a las

diversas necesidades y demandas de los clientes.

En suma, la gestión de inmuebles y servicios en Colombia es conocida en las

empresas como servicios generales (SS. GG.). En esencia esta práctica se encarga de

la gestión de los edificios y sus servicios. A su vez, los servicios suelen dividirse en

mantenimiento y actividades. En el mantenimiento se incluyen tareas como asegurarse

de que el aire acondicionado de un edificio funcione de forma eficaz, fiable, segura y


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legal. En las actividades se encuentran tareas como asegurarse de que se haga la

limpieza del edificio de forma regular o el control del trabajo de los contratistas como

constructores o electricistas.

En general, la función del director o gerente de servicios generales o Facility

Manager es asegurarse de que todo está disponible y en buen funcionamiento para

que los ocupantes de los edificios puedan desempeñar su trabajo. El encargado de la

gestión tiene generalmente la máxima responsabilidad en la calidad de vida en una

instalación. Aquí la gestión puede ser a pequeña escala como, por ejemplo, el servicio

de vigilancia de un pequeño edificio independiente. O a gran escala tal como la

operación, por ejemplo, de cadenas de hoteles a nivel nacional e incluso a escala

internacional o el servicio global de suministro de este servicio a una corporativa

multinacional. La gestión de inmuebles y servicios de soporte está provista también de

gestores de grandes propiedades que actúan en nombre de sus clientes y dueños

(Roper y Payant, 2014).


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5 Estado del arte

5.1 Conceptos del facility management

De la revisión documental surgen como conceptos del Facility Management dos

tendencias principales. La primera se encamina en la teorización de la disciplina y la

segunda en los lineamientos legales de la práctica de gestión. Según la Asociación

Internacional de Facility Management (IFMA) (2021) “ésta es una disciplina que

engloba diversas áreas para asegurar y gestionar el mejor funcionamiento de los

inmuebles y de sus servicios asociados, mediante la integración de personas, espacios,

procesos y de las tecnologías propias de dichos inmuebles” (p.1).

De otro lado el Instituto Británico de Facility Management (2021) define esta

disciplina como; “la integración de las actividades multidisciplinares dentro de un

entorno construido y la gestión de su impacto sobre las personas y el lugar de trabajo”

(p.2). También lo define como la coordinación práctica del trabajo físico con la gente y

con el trabajo de una organización. Así, como indican Roper y Payant (2014) esta

expresión simple y bien enfocada de la gestión de las instalaciones, hace hincapié en la

contribución que las instalaciones o “facilities” bien gestionadas pueden hacer a una

organización.

Así pues, el concepto de FM total Atkin y Brooks (2015) no solo se ha adoptado

en la práctica, sino que también inspiró el pensamiento de la gerencia sobre tres

elementos esenciales, incluidas las personas, los productos y los procesos, para

estructurar el cuerpo de conocimientos de FM- FMBOK para derivar un conjunto de

principios de FM.


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Para Atkin y Brooks (2015) existen unos parámetros definidos para desarrollar

los procedimientos de FM, que la figura 1 agrupa.

Figura 1 Procesos del FM

Fuente: tomado de Atkin y Brooks (2015, p.123)

El proceso de incorporación de la gestión de instalaciones para Atkin y Brooks

(2015) es la integración de procesos dentro de una organización, a cargo de mantener

y desarrollar los servicios acordados que apoyan y mejoran la efectividad de sus

actividades primarias. A medida que el mercado evoluciona y los presupuestos más

altos presionan el crecimiento de las instalaciones, los gerentes reconsideran sus

relaciones con los distribuidores, la información y la orientación de los diversos factores

que deben tenerse en cuenta en el proceso de incorporación de la administración de


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las instalaciones, incluidas las actividades y decisiones clave durante la planificación y

posterior a la adquisición.

Desde el punto de vista de la profesión de FM, las personas a cargo y sus

organizaciones son profesionales de FM y los productos son varios servicios de

requieren las organizaciones para su infraestructura. Los procesos son varias acciones

de gestión para proporcionar servicios de FM. Por lo tanto, se llevó a cabo una revisión

bibliográfica adicional centrada en las personas, los productos y los procesos en la

evolución de la teoría de la gestión para establecer un marco genérico de principios de

gestión en la gestión financiera, después de analizar cinco teorías de gestión

principales resumidas por (Atkin y Brooks, 2015).

En el Reino Unido y otros países europeos el mantenimiento tiene una definición

más amplia que la simple gestión de edificios y servicios. La definición de FM que da el

Comité Europeo de Normalización (CEN), ratificada por la BSI ‘British Standards’

(2021) es que “FM es la integración de procesos dentro de una organización (empresa)

para mantener y desarrollar los servicios acordados que mejoren y respalden

(mantengan) la efectividad de sus actividades primarias” (p.1). En España, la SEFM

(Sociedad Española de Facility Management) (2021) define esta disciplina como:

un modelo de gestión de los recursos inmobiliarios de las empresas que tiene como objetivo la adecuación permanente de éstos a la organización y equipo humano de las compañías al menor coste posible, mediante la integración de todas las responsabilidades de gestión sobre dichos recursos en la figura del Facility Manager (p.1).

En el mismo continente La GEFMA (German Facility Management Association)

(2021) define la gestión de instalaciones de la siguiente manera:


29

El FM es una disciplina de gestión que cumple los requisitos básicos de las personas en su puesto de trabajo, da soporte a los procesos primarios de las organizaciones y aumenta el retorno de capital mediante el uso económico de servicios e infraestructura dentro del marco de procesos planificados, gestionados y controlados. El FM profesional incluye el análisis permanente y la optimización de los procesos de alto coste, relacionados con los bienes inmuebles, los servicios y la infraestructura ofrecidos por las organizaciones, excepto el núcleo de negocio (p.1).

5.2 Objetivos estratégicos en Facility management

Al realizar la revisión de los objetivos estratégicos que se plantea en la

actualidad la disciplina, se encuentra que, para establecer los objetivos de gestión de

las instalaciones, es fundamental mantener una línea de diálogo abierta con las partes

interesadas y los ocupantes para garantizar que todo funcione de la mejor manera

posible (Botín, 2009).

De hecho, se propone desarrollar un sistema de comunicación abierta que

permita conocer cómo se percibe la instalación en cuanto al funcionamiento en el día a

día. Esto lo ejemplificó Atkin y Brooks (2015) en lo que denominaron “tender

evaluation”, como una herramienta para evaluar los servicios del FM, como lo muestra

la Figura 2. Aquí también es fundamental hacer reconocer qué acciones pueden hacer

de la instalación un entorno más cómodo. Por ejemplo, los baños son áreas para

mantenerse al día en cuanto a limpieza pues son espacios visitados por todos, así que

intervenir esta parte de la instalación puede hacerse lo más agradable posible.

De hecho, manteniéndola equipada con muchos artículos de tocador y

ambientadores es posible mejorar la percepción de los usuarios. Este es otro de los


30

objetivos estratégicos del FM: mejorar el bienestar y la calidad de vida de las personas

(Atkin y Brooks, 2015).

Figura 2 Tender evaluation

Fuente: tomado de Atkin y Brooks (2015, p.142)

Ahora bien, es importante incluir los posibles riesgos para la salud en los

objetivos de gestión de las instalaciones para contener y corregir posibles aspectos que

podrían afectar la salud de empleados y de clientes, como, por ejemplo, barandas de

escaleras sueltas, pisos resbalosos, daños en las estructuras como pérdida de los

recubrimientos en paredes o techos (Friday y Cotts, 1994).

Estas son algunas de las formas en que los FM contribuyen a la estrategia

comercial y a los resultados finales de una organización, impactando la eficiencia

operativa, apoyando la productividad de las instalaciones y el personal, haciendo


31

gestión de riesgos para las instalaciones y el personal, mitigando el impacto ambiental,

promoviendo tácticas sostenibles para la gestión de costos a largo plazo,

aprovechando las soluciones tecnológicas, reduciendo o superando los efectos de los

desastres naturales y garantizando el cumplimiento aprovechando la seguridad (Friday

y Cotts, 1994).

En términos generales, la mejor práctica en FM satisface dos necesidades sobre

confiabilidad y sostenibilidad. La confiabilidad consiste en cuestiones sobre las

condiciones de los activos construidos y los servicios FM relacionados en términos de

confiabilidad, mantenibilidad, capacidad de soporte y adaptabilidad. La sostenibilidad

incluye todos los aspectos de la gestión financiera en relación con cuestiones sociales,

técnicas, económicas, ecológicas y políticas (Cotts, Roper y Payant, 2009)

Basado en las necesidades de confiabilidad y sostenibilidad en FM, y una

revisión integral y análisis técnico en la literatura y la práctica relacionadas, se identificó

un conjunto de seis objetivos generales de FM. Para las personas enfatiza la

competencia profesional y la organización ajustada, para los productos enfatiza la

calidad de los servicios y la eficiencia de los recursos, para los procesos enfatiza

acciones efectivas y respuestas dinámicas. Esto se puede resumir dentro de la

estructura del marco FMBOK, que se revisará más adelante, en la figura 3 se reflejan

los principios en tres dominios determinados(Friday y Cotts, 1994).


32

Figura 3 objetivos generales de FM

Fuente: elaboración propia (2021).

Además, teniendo en cuenta a Friday y Cotts (1994), Botín (2009), Cotts, Roper

y Payant, (2009) cuando indican que es también necesario volver a capacitar al

personal de administración de instalaciones para nuevos sistemas automatizados o

integrados. Esto especialmente si este es el primer cambio importante que ha realizado

Dominio 1: Personas -Profesión de FM:

Principio 1: Competencia profesional.

Principio 2: Organización ajustada.

Dominio 2: Productos -Servicios FM:

Principio 3: Servicios de calidad impulsados por la

confiabilidad.

Principio 4: Eficiencia de recursos orientada a la

sostenibilidad.

Dominio 3: Procesos -Modelos FM:

Principio 5: Contratación y provisión de servicios

efectivos.

Principio 6: Respuestas dinámicas rápidas

orientadas al ciclo de vida.


33

su organización. Considerando que puede ser difícil para algunos "empleados claves”

aprender las nuevas configuraciones de los sistemas de FM, se debe considerar la

secuencia que muestra la figura 4 sobre el ciclo de las instalaciones. Se listan a

continuación las principales acciones que reflejan los objetivos estratégicos del FM

según la revisión de Friday y Cotts (1994), Botín (2009), Cotts, Roper y Payant, (2009):

• Desarrollar una estrategia de formación, aprendizaje y desarrollo para responder al entorno laboral cambiante.

• Desarrollar un Plan Integral Maestro de Instalaciones.

• Utilizar eficazmente los fondos recibidos para reducir el mantenimiento diferido.

• Completar el programa anual de renovación de capital dentro de cada ciclo presupuestario.

• Desarrollar e implementar programas para reducir el consumo de energía.

• Desarrollar programas energéticos ambientalmente efectivos.

• Desarrollar e implementar estrategias para aumentar el apoyo financiero o reducir los costos operativos a través de fuentes externas.

• Construir una precisa base de datos espacial.

• Desarrollar e implementar estándares espaciales integrales.

• Llevar a cabo una evaluación del estado de las instalaciones de los edificios para evaluar y documentar el nivel de mantenimiento diferido.

• Implementar programas y proyectos para reducir el Índice de Condición de las Instalaciones (FCI) de los edificios que es un punto de referencia de gestión de instalaciones estándar que se utiliza para evaluar objetivamente la condición actual y proyectada de un activo de construcción.

• Mejorar la comunicación con los clientes.

• Establecer una guía de diseño y un proceso de revisión para respaldar el proceso de renovación y construcción.


34

Figura 4 Ciclo de las estructuras

Fuente: tomado de Cotts, Roper y Payant, (2009, p.182).

5.3 Principios del Facility management

Como principios del FM, en la revisión bibliográfica se identificaron cuatros

grupos de temas relevantes que se describen a continuación, en la siguiente

bibliografía anotada:

1. La organización estratégica de la gestión de instalaciones en la vivienda:

implicaciones para la gestión sostenible de instalaciones. Sobre este tema

autores como Atkin y Brooks (2021), Epstein y Herman (2018), Pärn y Sing

(2017), Oyebanji y Akintoye (2017), Atkin y Bildsten (2017), en sus publicaciones

han destacado los siguientes aspectos:

a. La relación entre el tipo de edificación (vivienda), los dueños de estas, los

habitantes y la administración cambia el tipo de interacción y la facilidad para

la implementación de una administración estratégica de la infraestructura.


35

Los intereses de los actores en cada uno de los casos afectan los beneficios

de implementar un FM sostenible y estratégico (Atkin y Brooks, 2021).

b. Los tamaños de las organizaciones son una de las barreras más importantes

para implementación de una administración de inmuebles estratégica

(Epstein y Herman, 2018)

c. Algunas de las configuraciones de actores ven en la falta de incentivos, a

causa de su papel en la organización, como una de las razones más

relevantes para no implementar modelos de FM estratégico (Pärn y Sing,

2017).

d. El comportamiento estudiado entre los actores, barreras e incentivos en las

viviendas propias y las privadas en arriendo, se puede aplicar a edificaciones

usadas para negocios, por lo que los resultados del estudio son aplicables en

este tipo de edificaciones también (Atkin y Bildsten, 2017).

2. Gestión estratégica de instalaciones 1ª edición. Guía profesional RICS y la

gestión estratégica de las instalaciones en las instituciones de enseñanza

superior. De este tema se pueden citar como principales referentes a Atkin y

Brooks (2021), Abdeen y Sandanayake (2020), Chen (2017), Van der Voordt

(2017), aquí se identificaron como hallazgos recurrentes:

a. Los gerentes deben entender la posición de los clientes y de los

proveedores, encontrando en equilibrio que permita maximizar la relación y

favorecer a todos los actores (Abdeen y Sandanayake, 2020).

b. Es muy importante entender y hacer parte de la estrategia del FM, la

estrategia del negocio o de cada una de las unidades de negocio de una

organización, alineando las estrategias con aquellas para la administración

de la infraestructura. Cuando las estrategias de las compañías se hacen más

detalladas y granulares deben detallar como las estrategias corporativas son

el requerimiento para alimentar sus estrategias particulares (Chen, 2017).

c. La planeación hace parte fundamental del FM, donde el diseño de los

espacios, la efectividad de estos, la seguridad y la disponibilidad de los

servicios públicos se vuelven actividades críticas de suma importancia no

solo para la administración del espacio sino para los objetivos del negocio en

sí (Van der Voordt,2017).

d. La capacidad del equipo y como éste define la capacidad de la organización

que administra la infraestructura es la forma en más efectiva de materializar

los planes y objetivos estratégicos en la práctica. Para esto es muy

importante alinear la formación profesional, las competencias y

complementar los perfiles para lograr un grupo con un extenso conocimiento


36

para afrontar las múltiples necesidades en la FM, con objetivos claros y una

cultura bien interiorizada (Chen, 2017).

e. Las herramientas tecnológicas son fundamentales para el desarrollo exitoso

de una administración efectiva y estratégica, donde se tenga la suficiente

información para el análisis y toma de decisiones tanto de una edificación

independiente como de todo el inventario que puede hacer parte de una gran

empresa y cuyos objetivos son muy variados. Es importante que se cuente

con una interoperabilidad entre diferentes herramientas con el fin que todas

se alimenten en línea (Chen, 2017).

f. El concepto de FM en las Instituciones de Educación Superior ha sido

considerado en como un tema más técnico que estratégico. Pero dada la

actualidad que enfrenta la educación superior en la actualidad, es importante

considerar esta profesión y su aplicabilidad en el sector educativo de forma

estratégica, con el enfoque en sincronizar los objetivos de la administración

de las infraestructuras con los objetivos estratégicos de las instituciones, para

lograr prestar los servicios de la forma más eficiente posible, viendo en las

edificaciones una inversión y no un gasto operacional en la organización

(Abdeen y Sandanayake, 2020).

g. Es importante tener en cuenta que para que el FM que sea integrado en las

funciones de una organización educativa se contar con tres características

especiales: el rol del FM es de soporte a la organización a los servicios que

este provee, el vínculo del FM debe ser de orden estratégico, táctico y

operacional con otras áreas de soporte y las actividades principales de la

organización para lograr valor, los administradores deben contar con el

conocimiento técnico y administrativo para lograr esta interacción efectiva

(Van der Voordt,2017).

h. Los cambios de las últimas décadas a los que buscan y necesitan de la

educación superior ha evolucionado de tal forma que requiere de un cambio

en los paradigmas clásicos de la educación y en cómo sus infraestructuras

afectan profundamente la prestación de los servicios de la industria (Van der

Voordt,2017).

i. Es fundamental que, dadas las nuevas necesidades en términos de servicios

requeridos, requerimientos de sostenibilidad, constante evolución de los

servicios y los requerimientos propios que las infraestructuras en términos de

los requerimientos mínimos para la prestación de servicios apropiados para

todos los usuarios que las habitan, que la FM se sincronice a nivel

estratégico con los retos que se presentan hoy y los que se presarán mañana

para poder brindar los servicios de la forma más eficiente en un sector tan

cambiante (Abdeen y Sandanayake, 2020).


37

3. Planificación estratégica de instalaciones y cuestiones estratégicas para los

gestores de instalaciones, de estos autores como Atkin y Brooks (2021), Abdeen

y Sandanayake (2020), Pärn y Sing (2017), Atkin y Bildsten (2017), Chen (2017),

Van der Voordt (2017), en sus publicaciones han destacado los siguientes

aspectos:

a. Se define la metodología para la implementación de la Planeación

Estratégica de Facilidades (SFP por sus siglas en ingles), un proceso que

busca que los servicios que sean ofrecidos por las edificaciones sea lo más

eficiente y proactivo posible a la misión y visión de los dueños y usuarios de

éstas, evitando con una correcta planeación que disminuya los errores y

afectaciones que las operaciones pueden tener por una infraestructura que

no cumpla con sus necesidades (Pärn y Sing, 2017).

b. Este plan o proceso consta de cuatro etapas:

i. Entender los objetivos, misión y visión estratégica de la

organización.

ii. Explorar las posibilidades futuras y posibles evoluciones de la

organización y del mercado, para determinar el tipo de facilidades

que pueda requerir la organización con ayuda de técnicas

analíticas como lo son análisis DOFA, Planeación Sistemática de

Ubicaciones, Análisis Estratégico Creativo entre otros.

iii. Planear respuestas potenciales y actualización de los planes

existentes para lograr responder a las necesidades del mercado y

el desarrollo especifico organizacional en el largo plazo.

iv. Poner en acción los planes definidos y evaluar la eficiencia de

estos contra lo planeado (Atkin y Brooks, 2021).

c. La SFP es una planeación considerada a nivel estratégico, que busca un

análisis macro de las condiciones del conjunto de las edificaciones

existentes y las necesidades específicas actuales y futuras (con sus

posibilidades y riesgos en el largo plazo) para la definición de nuevas

facilidades, determinando planes de acción de que pueden ser

implementados en planes maestros de edificaciones específicas y en la

consecución de las nuevas facilidades requeridas para lograr los planes

estratégicos de la organización. No debe confundirse los SFP con

planeaciones específicas de niveles inferiores con mayor nivel de detalle


d. Los SPF requieren de un nivel de análisis muy detallado con el uso de

diferentes herramientas que justifiquen que los resultados de éste muestran

su alineación con los objetivos de desarrollo de la organización y que


38

financieramente logren los mayores retornos económicos al ser

implementado (Chen, 2017).

e. Aunque el SFP termina con la entrega de los planes a implementar en los

siguientes niveles de la planeación y mantenimiento de las edificaciones, es

muy importante que se evalúen y analicen los resultados del plan,

determinando además de lo efectivo del plan, cual es el ciclo de vida de las

edificaciones dentro de los planes estratégicos de las organizaciones para

las cuales existen (Pärn y Sing, 2017).

f. Los cambios que trae el trabajo en casa y como este debe funcionar (Pärn y

Sing, 2017).

g. Determinar la mejor forma de conectar a las personas y procesos

(conectividad de internet) (Chen, 2017).

h. Oficinas “hotel”, que no tienen usuarios definitivos ni recurrentes (Atkin y

Brooks, 2021).

i. Tratar el espacio de como uno común denominador para todos los

empleados (Chen, 2017).

j. La seguridad en las operaciones sin importar cuales sean estas (Pärn y

Sing, 2017).

k. El poder de la comunicación interna para incrementar el apego de los

empleados (Atkin y Brooks, 2021).

l. El apoyo fundamental de las nuevas tecnologías (Atkin y Brooks, 2021).

m. Como superar el poder de los sindicatos (Atkin y Brooks, 2021).

n. La gran diferencia entre el trabajo colaborativo y la burocracia (Atkin y

Brooks, 2021).

o. La importancia de los grupos disruptivos ((Atkin y Brooks, 2021).

p. Planeación estratégica del recurso humano (Pärn y Sing, 2017).

4. Lograr una gestión estratégica de las instalaciones a través de relaciones

sólidas. Una estrategia para la gestión de instalaciones, de este tema se pueden

citar a referentes como Patacas, Dawood y Kassem (2020), Gao y Pheng y

(2020), Capolongo y otros (2018), Azasu, Adewunmi y Babatunde (2018), aquí

se identificaron como hallazgos recurrentes:

a. Los administradores de infraestructura siempre han tenido una inclinación

más técnica en el desarrollo de su labor, pero con la revolución de la

información, se ha tenido un impacto significativo en la forma, el tiempo y el

lugar en donde la gente trabaja, lo que pone a las edificaciones en un papel

estratégico que antes no se percibía como tal. Para lograr aprovechar la

oportunidad presentada, los FM requieren lograr una serie de interacciones


39

estratégicas, de forma coherente y balanceada con la organización y demás

actores involucrados. Adicionalmente a esto es muy importante generar

relaciones con miembros importantes no solo al interior de la organización

sino con otros FM e instituciones que los aglomeren para progresivamente

generar una red de conocimiento que haga que este fluya de forma creativa.

Esto tiene repercusiones profundas en la forma de pensar y afrontar los retos

que el nuevo mundo plantea (Dawood y Kassem, 2020).

b. El mercado, en constante variación, ha generado retos como la necesidad de

ver en la profesión del FM una oportunidad para evolucionar el nivel de

liderazgo que esta tiene en una organización, volviéndose fundamental para

la estrategia de una organización que ve en su infraestructura física parte

fundamental de su crecimiento. Es necesario que estas evoluciones generen

en la profesión un crecimiento en la investigación y desarrollo propios de la

disciplina, para poder dar un mejor servicio y apoyo a los negocios que cada

día necesitan más de ella (Gao y Pheng y, 2020).

c. La importancia que ha comenzado a tener la efectividad de las edificaciones

para la economía de los países le da al FM un peso inherente en el

crecimiento económico. Es importante considerar que las infraestructuras

que proveen soporte a las empresas y atraen inversión a la compañía deben

considerar los siguientes temas importantes. Debe ofrecer adaptabilidad para

los constantes cambios en las necesidades de la compañía, crear un espacio

saludable y adecuado para la gente y grupos creativos, debe asimilar el

potencial de las nuevas tecnologías, aprovechar completamente los recursos

mientras se minimiza el impacto ambiental (Capolongo y otros, 2018).

d. Es importante que se comience a considerar en las infraestructuras su papel

en la ventaja competitiva, de modo que el FM sea parte fundamental de la

estrategia corporativa de las organizaciones. Para esto es necesario tener en

cuenta que las organizaciones deben considerar sobre FM:

i. Creador de políticas para las edificaciones que expresen los valores

corporativos.

ii. Darle autoridad al FM para mejorar la calidad de los servicios que

presta.

iii. Desarrollar las infraestructuras para que solucionen las necesidades

de las organizaciones.

iv. Reconocer el valor que le dan las edificaciones a los negocios.

Por otra parte, el FM de una compañía en su planteamiento estratégico debe:

v. Formular y comunicar la política de facilidades.

vi. Planificar y diseñar para el continuo mejoramiento de la calidad del

servicio.

vii. Identificar necesidades de los negocios y requerimientos de los

usuarios (Capolongo y otros, 2018).


40

e. Negociar los acuerdos de nivel de servicio, establecer estrategias efectivas

para las compras y contratación, crear alianzas de servicio, evaluación y

análisis sistemático de calidad, valor y riesgo de los servicios prestados.

f. Es muy importante que el FM sea considerado como una disciplina que cruza

fronteras establecidas inicialmente para la misma dándole un conocimiento

más extenso de la metodología de administración de la organización para

que esta pueda ser implementada. Estos cambios en la administración deben

tener en cuenta aspectos relevantes que afectan el FM: empoderar al

personal para lograr las mayores eficiencias, organizar los servicios para que

solucionen las necesidades del negocio y de los usuarios y promuevan la

filosofía de la organización (Capolongo y otros, 2018).

g. Entre otros retos que se encuentran en el presente y futuro del FM están:

i. El tener presente en la estrategia e implementación.

ii. Los conceptos de mejora continua para lograr un aumento en la

calidad de los servicios presentados por esta disciplina.

iii. Cambiar los paradigmas que se han mostrado en el FM para hacerla

una profesión con el amplio espectro que se requiere para ésta en la

actualidad y que comenzarán a buscar las empresas en un mercado

más maduro y conocedor de la importancia del FM en sus empresas a

nivel estratégico

iv. Tener claros los conceptos de Sentido, Administración y Análisis de

todos los planes que se desarrollen en los niveles estratégicos del FM

para poder garantizar que estos tengan una visión en línea con la de

las compañías que las requieren (Capolongo y otros, 2018).

5.4 Procesos en Facility Management

Al respecto de cómo se desarrollan los procesos en FM, Cotts, Roper y Payant,

(2009), señalan que, en los Estados Unidos, en general, ningún administrador de

instalaciones maneja instalaciones tan diversas, con recursos consistentemente

inadecuados, como un administrador municipal, estatal o federal. Para los autores

según la experiencia en el sector público existe una cultura moldeada

abrumadoramente por la burocracia, es decir casi todas las acciones se rigen por un

reglamento, ver figura 5.


41

Figura 5 Ciclo del FM


Igualmente, luego de la revisión documental, se resumen los temas recurrentes

de las publicaciones consultadas y se propone una estructura principal metodológica

para implementación de Facility Management. En la figura 6 se sintetiza la información

y a continuación se describe al detalle:

1. Identificar las necesidades que requieren los usuarios/clientes de la edificación. a. Objetivo del negocio. b. Requerimientos para su funcionamiento. c. Cantidad de personas y distribución de espacios necesario. d. Ubicación deseada o requerida. e. Infraestructura propia o en arriendo o leasing.


42

2. Analizar la legislación vigente, para evaluar normatividad que afecte la operación y tenga implicaciones en la edificación.

3. Definir e incorporar al equipo esencial necesario para la administración de inmueble.

4. Con los parámetros, tanto operativos como legales, realizar la búsqueda de la infraestructura adecuada. a. Para infraestructuras existentes propias, se debe validar que todos los

parámetros sean posibles de cumplir y evaluar los costos de las adecuaciones necesarias.

b. Para edificaciones nuevas propias, se deben diseñar con el fin de cumplir todos los parámetros.

c. Para edificaciones no propias, se debe analizar que todos los parámetros sean posibles de cumplir, y evaluar el tiempo de operación y la forma de negociar la infraestructura para que las adecuaciones necesarias sean viables financieramente.

5. Ejecutar las adecuaciones necesarias para poder cumplir todos los parámetros requeridos.

6. Identificar los proveedores de Servicios Públicos y los procedimientos que se requieren para la relación con estos. a. Establecer los consumos promedio de cada uno de los servicios.

7. Evaluar los equipos soporte que requieren mantenimiento: a. Elevadores. b. Plantas eléctricas. c. UPS’s. d. Sistemas de ventilación (AA, Calefacción, Extracción, etc). e. Equipos especiales. f. Definir los requerimientos técnicos (protocolos, periodicidades) y

legales para la generación de los respectivos contratos. 8. Definir un inventario detallado de los elementos de la infraestructura física

con las especificaciones detalladas de materiales, marcas, modelos, cantidades, ubicación, dimensiones y posibles proveedores. a. Evaluar el tipo de mantenimientos correctivos que deben efectuarse en

cada uno de los elementos con una periodicidad estimada. b. Determinar los elementos básicos para el inventario de consumibles

que se requieren tener en sitio. 9. Definir según la operación, los requerimientos de servicios y generales de

la edificación, los volúmenes de personal, consumibles. 10. Realizar un análisis de seguridad de la operación al interior de la

edificación, estableciendo las necesidades que se deben solucionar y los protocolos que se deben implementar.

11. Definir, según los análisis realizados, las plantas de personal requerido para la operación de la edificación en los diferentes aspectos, determinando si estas contrataciones se manejarán con personal propio o a través un outsourcing.

12. Realizar un análisis de los diferentes riesgos que se pueden presentar en la edificación:


43

a. Relacionados con la operación del cliente. b. Por la ubicación / sector. c. Naturales. d. Orden Público. e. Relacionados a la operación y mantenimiento de la edificación. f. Para determinar los protocolos y planes de acción para el manejo de

cada uno de los riesgos, determinando las acciones que se deben ejecutar la implementación.

13. Con toda la información relacionada a la operación de la edificación, se debe determinar el presupuesto requerido para la operación con el fin de realizar el análisis financiero sobre la sostenibilidad de la operación.

14. Establecer los métodos, documentos y controles para realizar un seguimiento y análisis de la operación, generando la suficiente cantidad de información relevante para, con ayuda de herramientas tecnológicas, generar las estrategias de mejora continua operativa y financiera de la edificación.

15. Tener comunicación constante con todos los actores relacionado en el negocio de la administración y operación inmobiliaria, para estar actualizado en el estado del arte que genera el sector y poder implementar los proyectos de mejora que apliquen a cada una de las edificaciones.

5.5 Como se genera y agrupa el conocimiento sobre FM

En otro escenario sobre cómo se generan y agrupan los conocimientos sobre la

FM; Drion, Melissen y Wood (2012) en la publicación “Gestión de instalaciones:

¿perdidas o recuperadas?” entran a revisar el debate continuo sobre la naturaleza, el

alcance y la definición de la gestión de instalaciones y las implicaciones de la práctica

de FM en el campo de la subcontratación para el desarrollo del campo y la profesión.

Estos autores desarrollan una crítica de las definiciones en el contexto de la identidad

popular de la gestión de instalaciones como un medio para generar ahorros de costos a

través de la subcontratación.


44

Figura 6 Estructura principal metodológica para implementación de Facility Management.

Fuente: elaboración propia del autor (2021).

La discusión de Drion y otros (2012) afirma que, tal vez contrariamente a las

muchas dudas publicadas expresadas sobre la posibilidad de lograr un consenso sobre

el alcance de la gestión de instalaciones, se puede vislumbrar un modelo emergente y

ampliamente consensuado de gestión de instalaciones. Este modelo, se sugiere, no

logra un mayor desarrollo principalmente debido a la falta de liderazgo en las

comunidades profesionales y académicas frente a una preocupación por la necesidad

de la profesión de FM frente a los imperativos operativos.

Identificar necesidades de

usuarios/clientes

Analizar la legislación vigente, normatividad que

afecte la operación

Definir e incorporar al equipo primario

necesario la administración de

inmueble

Realizar la búsqueda de la infraestructura

adecuada

Ejecutar adecuaciones para

cumplir los parámetros requeridos

Identificar proveedores de

Servicios Públicos y procedimientos

requeridos

Evaluar los equipos soporte que requieren

mantenimiento

Inventario de elementos de la infraestructura,

especificaciones detalladas y posibles proveedores

Definir requerimientos de servicios generales,

volúmenes de personal, consumibles

Análisis de seguridad de operación de la

edificación, necesidades y los

protocolos a implementar

Definir personal requerido para la operación de la edificación, determinar personal propio o

outsourcing

Análisis de riesgos que se pueden presentar en la

edificación

Determinar el presupuesto requerido para operación,

análisis financiero de sostenibilidad de la operación

Establecer métodos, documentos y controles para seguimiento y análisis de la operación,

con ayuda de tecnología, generar estrategias de mejora continua operativa y financiera

Comunicación constante con pares, estar actualizado en estado del arte del sector e implementar proyectos de

mejora


45

Uno de los referentes por considerar es el modelo internacional

presentado por Cotts, et.al., (2009) y que muestra en la Figura 7, es otra forma

de organizar un departamento de instalaciones muy grande y podría usarse

(total o parcialmente) indistintamente con el modelo. Aquí el supervisor formula

políticas, soluciona problemas y asigna recursos. El trabajo de la organización lo

realiza la dirección regional o nacional. Estas unidades regionales o nacionales

pueden funcionar principalmente bajo sus unidades de negocio como dirección

técnica desde la sede. Los autores recomiendan este enfoque, con la salvedad

de que las unidades de las instalaciones de campo podrían tomar su dirección

principal desde la sede, comúnmente llamado enfoque de canalización. La

organización pensada en este modelo es lo suficientemente grande como para

que invertir en academia de capacitación para ayudar a estandarizar las políticas

y procedimientos lo que es extremadamente efectivo pero costoso.


46

Figura 7 Modelo internacional


Así pues, este modelo emergente se convierte en una tendencia consolidada en

la época contemporánea como Lindkvist, Salaj, Collins, Bjørberg y Haugen (2020) lo

exponen en la publicación “Explorar enfoques de gestión de instalaciones urbanas para

aumentar la conectividad en ciudades inteligentes”. Este estudio explora cómo se

puede desarrollar la gestión de instalaciones disciplinarias en una perspectiva de

ciudad inteligente a través de la consideración de los servicios de FM actuales y


47

nuevos bajo el rol de Urban FM, así como las estructuras de gobernanza que lo limitan

y lo habilitan.

Los resultados de Lindkvist y otros (2020) describen cómo la Urban FM puede

llenar los vacíos que son evidentes en la planificación de la ciudad a través de la

conectividad a las comunidades y vecindarios utilizando Smart City no solo para los

enfoques de optimización de datos, sino que también considera estructuras de

gobernanza prominentes de FM, Urban FM, City Planning y Smart Cities. El estudio

aborda las limitaciones de lo que se puede hacer cuando las ciudades no son

organizaciones, lo que hace que la identificación del negocio principal sea oscura e

intangible, pero intenta superar esta limitación considerando el valor social en las

comunidades y vínculos más amplios con el entorno de la ciudad.

En relación con este estudio se evidencia cómo la gestión de las instalaciones

puede mejorar los servicios en las ciudades a través de la digitalización de las ciudades

y el papel de la Urban FM. El estudio es útil para que las ciudades examinen cómo

mejorar las instalaciones, en particular en aquellas que aspiran a ser una ciudad

inteligente. También es importante para los responsables políticos al considerar las

estructuras de gobernanza para cumplir con los objetivos de desarrollo sostenible.

Aquí se halla una publicación en la misma tendencia de Vukmirovic, Salaj y

Sostaric (2021) titulada “Desafíos de la gestión de instalaciones y efectos sobre la

calidad del aire interior”. Los autores expresan que uno de los principales objetivos y

desafíos en la actualidad es vivir en ciudades seguras y saludables. En consecuencia,

mantener una buena calidad del aire es una de las condiciones previas para lograr este

objetivo, que no es una tarea sencilla dados los diversos impactos negativos.


48

Este documento de Vukmirovic y otros (2021) trata sobre una fase del proceso

de construcción que es una causa de contaminación extrema del aire interior en las

instalaciones recién construidas del asentamiento en Belgrado, conocidas

popularmente como edificios malolientes. La contaminación del aire interior se observa

desde el aspecto de la prevención de la calidad del aire interior (IAQ) y la gestión de

instalaciones (FM) con el fin de definir recomendaciones para la prevención futura de

estas y situaciones similares. La investigación indica la existencia de fuentes

específicas de contaminantes interiores, así como la necesidad de prestar especial

atención al aire interior como aspecto que afecta la salud, comodidad y bienestar de las

personas que utilizan de manera permanente o temporal un espacio en particular, y

señalar costos adicionales. El documento también considera el potencial del enfoque

de gestión financiera para prevenir problemas negativos relacionados con la IAQ,

especialmente en el campo de la construcción pública y la vivienda social y asequible.

De igual forma Medineckiene y Fokaides (2021) en el artículo “Un modelo

MCDM para la toma de decisiones sostenibles en la gestión de instalaciones de

edificios residenciales municipales”, detallan que medir y monitorear es un papel

esencial en la evaluación de impacto de los cambios y el desarrollo globales, esto

pensando en sostenibilidad. Para esto la toma de decisiones multicriterio (MCDM)

representa una técnica adecuada para evaluar la sostenibilidad, especialmente en el

campo de los edificios municipales, donde intervienen numerosos parámetros y

criterios. Este estudio presenta un MCDM modelo para la toma de decisiones

sostenible, adaptado a las instalaciones de los edificios residenciales de administración

municipal.


49

El principal resultado de Medineckiene y Fokaides (2021) en esta investigación

se refirió a las matrices de toma de decisiones normalizadas y ponderadas, basadas en

la evaluación de proporciones complejas (COPRAS), agregadas ponderadas y los

métodos de evaluación de suma de productos (WASPAS), aplicados para clasificar las

alternativas de inversión relacionadas con la gestión de los edificios. La propuesta

modelo aspira a mejorar las prácticas de sostenibilidad en la gestión de los edificios

municipales y a demostrar una herramienta sólida que permitirá la toma de decisiones

informada en el sector de la gestión de edificios.

El modelo se basa en la generación de una prioridad de cumplimiento de la

normativa de las instalaciones, entregando recomendaciones sobre la gestión de la

vivienda social y cumpliendo con los mínimos criterios establecidos, sobre la base de

los cálculos de coeficientes económicos. El modelo propuesto también se puede utilizar

para la optimización de la gestión de instalaciones gubernamentales y municipales,

para incorporar el concepto de sostenibilidad social en la evaluación técnica y la

gestión de los edificios. El nivel de detalle de la información demostrada en este estudio

permite ser preciso en el desarrollo del backend y frontend de una aplicación

adecuada, lo que permite la replicación y establecimiento del modelo propuesto. El

modelo MCDM demostrado en este estudio considera los ODS relacionados con el

sector de la construcción, lo que resulta en la toma de decisiones adaptado a las

necesidades del consumo informado de recursos, y está en consonancia con los

requisitos de la política de la Unión Europea.


50

También es un modelo centrado en el consumidor, que satisface las

necesidades de confort de los usuarios del edificio en edificios más eficientes, lo que

genera sustentabilidad.

Alrededor de los temas de gestión organizacional Nibras, Abeynayake, Gowsiga

y Dilakshan (2019) en la investigación “Gestión de instalaciones valor añadido en

responsabilidad social corporativa”, exploraron como las actividades corporativas tienen

un gran impacto en el entorno de la sociedad, por lo que la preocupación y presión

sobre las actividades corporativas se convierte en un tema recurrente. Especialmente,

las operaciones de las empresas en el entorno construido pueden violar en gran

medida aspectos del bienestar de los empleados, los clientes, la sociedad y el medio

ambiente.

Para Nibras y otros (2019) superar los impactos de la operación del entorno

construido, implica que las empresas deben adoptar una práctica de gestión eficaz

dentro del entorno construido como parte de su responsabilidad social. La gestión de

instalaciones (FM) es una carrera que gestiona el entorno construido de forma eficaz.

Por lo tanto, al evaluar el valor agregado de la gestión financiera en las

responsabilidades sociales de las empresas a través de prácticas efectivas de gestión

del entorno construido. Se identificó que las prácticas de responsabilidad social

corporativa se encuentran relativamente a un nivel bajo en Sri Lanka.

Además, Nibras y otros (2019) indicaron que la mayoría de los profesionales de

FM están involucrados en la función de nivel operativo y táctico. Sin embargo, los

gerentes de las instalaciones realizan la gestión de la energía, la gestión del agua, la

gestión de residuos, la gestión de activos y la gestión del mantenimiento, la generando


51

acuerdos entre contratistas y colaboradores, acordando pautas de cumplimiento,

contratos y funciones en una organización.

5.6 Organizaciones de Facility Management en el Mundo

Las siguientes tablas consolidan la revisión sobre organizaciones que orientan la

FM en el mundo.

Tabla 1 Organizaciones Profesionales de FM en el mundo.

# Organización / Sitio WEB Año Pais

1. International Facility Management Association (IFMA): https://www.ifma.org/

1997 Estados Unidos de América

2. Institute of Workplace and Facilities Management (IWFM): https://www.iwfm.org.uk/

2003 Reino Unido

3. Global Facility Management Association (Global FM): https://globalfm.org/


4. Building Owners and Managers Association (BOMA): https://www.boma.org/


5. Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS): http://www.rics.org/

2006 Reino Unido

6. Connex FM: https://www.connexfm.com/


7. Associacao Brasiliera De Facilities (ABRAFAC): http://www.abrafac.org.br/

2004 Brasil

8. Alliance of Infrastructure and Facility Managers of India (AIFMI): http://www.aifmi.in/

2008 India

9. Association of Property and Facility Managers (APFM): http://www.apfm.org.sg/

2009 Singapur

10. Association des Responsable Services Généraux (ARSEG): http://www.arseg.asso.fr/

2002 Francia

11. Bulgarian Facility Management Association (BGFMA): http://www.bgfma.bg/

2003 Bulgaria

12. British Institute of Facilities Management (BIFM): http://www.bifm.org.uk/

2009 Reino Unido

13. European Facility Management Network (EuroFM): http://www.eurofm.org/

2002 Reino Unido

14. Facilities Management Austria (FMA): http://www.fma.or.at/

2009 Austria

15. Facilities Management Association (FMA): http://www.fmassociation.org.uk/

2002 Reino Unido

16. Facility Management Association of Australia (FMA): http://www.fma.com.au/

2004 Australia

17. Facility Management Nederland (FMN): http://www.fmn.nl/

2001 Holanda

18. German Facility Management Association (GEFMA): http://www.gefma.de/

2000 Alemania

https://www.iwfm.org.uk/

https://globalfm.org/

https://www.boma.org/

http://www.abrafac.org.br/

http://www.aifmi.in/

http://www.apfm.org.sg/

http://www.arseg.asso.fr/

http://www.bgfma.bg/

http://www.bifm.org.uk/

http://www.eurofm.org/

http://www.fmassociation.org.uk/

http://www.fma.com.au/

http://www.gefma.de/


52

19. Hong Kong Institute of Facility Management (HKIFM): http://www.hkifm.org.hk/

2004 Hong Kong

20. Hungarian Facility Management Society (HFMS): http://www.fmportal.hu/

2004 Hungría

21. Irish Property & Facility Management Association (IPFMA): http://www.ipfma.com/

2001 Irlanda

22. Japan Facility Management Promotion Association (JFMA): http://www.jfma.or.jp/

2000 Japón

23. Middle East Facility Management Association (MEFMA): http://www.mefma.org/

2007 Dubái

24. Maintenance and Facility Management Society of Switzerland (MFS): http://www.mfs.ch/

2001 Suiza

25. National Property Management Association (NPMA): http://www.npma.org/


26. Romanian Facility Management Association (ROFMA): http://www.rofma.ro/

2004 Rumania

27. South African Facilities Management Association (SAFMA): http://www.safma.org.za/

2006 Sudáfrica


Tabla 2 Organizaciones específicas o técnicas de FM

# Organización / Sitio WEB Año Pais

1. Association for Facilities Engineering (AFE): http://www.afe.org/


2. Association of Physical Plant Administrators (APPA): https://www.appa.org/


3. International Association of Museum Facility Administrators (IAMFA): https://www.iamfa.org/


4. National Association of Church Facilities Managers (NACFM): https://nacfm.com/


5. Restaurant Facility Management Association (RFMA): https://www.rfmaonline.com/


6. Association of Asset Management Professionals (AAMP): https://www.maintenance.org/


7. The Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP): https://smrp.org/


8. Campus FM Technology Association (CFTA): https://www.cfta.org/


9. CoreNet Global, The Global Association for Corporate Real Estate: https://www.corenetglobal.org/


10. National Association of Residential Property Managers (NARPM): https://www.narpm.org/


11. National Apartment Association (NAA): https://www.naahq.org/


12. The National Association of Home Builders (NAHB): https://www.nahb.org/


13. Institute of Real Estate Management (IREM): https://www.irem.org/


14. Conference for Catholic Facility Management (CCFM): http://www.ccfm.net/


15. CANADA - Canadian Healthcare Engineering Society (CHES): http://www.ches.org/

1998 Canadá

http://www.hkifm.org.hk/

http://www.fmportal.hu/

http://www.ipfma.com/

http://www.jfma.or.jp/

http://www.mefma.org/

http://www.mfs.ch/

http://www.npma.org/

http://www.rofma.ro/

http://www.safma.org.za/

https://www.appa.org/membership/

https://www.iamfa.org/

https://nacfm.com/

https://www.rfmaonline.com/

https://www.maintenance.org/

https://smrp.org/

https://www.corenetglobal.org/

https://www.narpm.org/

https://www.nahb.org/

http://www.ccfm.net/

http://www.ches.org/


53

16. CANADA - Canadian Recreation Facilities Council (CRFC): http://www.crfc.ca/

2002 Canadá

17. Health Estates & Facilities (HEFMA): http://www.hefma.org.uk/

2002 Reino Unido

18. Higher Education Facility Management Association of Southern Africa (HEFMA): http://www.hefma.org/

2010 Sudáfrica

19. International Association of Assembly Managers (IAAM): http://www.iaam.org/


20. International Association of Amusement Parks and Attractions (IAAPA): http://www.iaapa.org/


21. Institute of Healthcare Engineering and Estate Management (IHEEM): http://www.iheem.org.uk/

2009 Reino Unido

22. National Association of Industrial & Office Properties (NAIOP): http://www.naiop.org/


23. Professional Retail Store Maintenance Association (PRSM): http://www.prsm.com/


24. Tertiary Education Facilities Management Association (TEFMA): http://www.tefma.com/

2011 Australia

25. The New York State School Facilities Association (SFA): https://nyssfa.com/



Tabla 3 Organizaciones afiliadas a entes gubernamentales

# Organización / Sitio WEB Año país

1. Facilities Management Institute (FMI): https://sftool.gov/assess


2. U.S. General Services Admission (GSA): https://sftool.gov/assess



5.7 Desarrollo del FM en Colombia

En cuanto al desarrollo del FM en Colombia, Madroñal, Galeano y Escobar

(2016) evidenciaron como actualmente la gestión de activos físicos hospitalarios está

ganando importancia por el tamaño de sus edificios, costos de relevancia,

operacionales y de mantenimiento. El propósito de este documento es identificar los

indicadores clave de rendimiento (KPI) y clasificarlos en aspectos específicos de

medición del desempeño de la infraestructura, debido a que falta de una clasificación

http://www.crfc.ca/

http://www.iaam.org/

http://www.iaapa.org/

http://www.iheem.org.uk/

http://www.naiop.org/

http://www.prsm.com/

http://www.tefma.com/

https://nyssfa.com/

https://sftool.gov/assess


54

adecuada de los indicadores de desempeño previenen el uso generalizado de medidas

de desempeño para Facility Management (FM) en el sector de la salud.

Al respecto cabe señalar que, según los autores, la gestión de las instalaciones

puede ayudar a coordinar los datos de las habitaciones de los pacientes, las

instalaciones médicas, el equipamiento del edificio, la seguridad, la limpieza y el

mantenimiento. La principal prioridad de la industria de la salud es brindar el mejor

servicio de atención, garantizar la seguridad y la higiene de los pacientes.

Por ejemplo, una métrica automatizada, permite a los empleados o al gerente de

las instalaciones recibir alertas en tiempo real, retroalimentación de los clientes,

consumo de energía eléctrica y otra información a través de los teléfonos inteligentes.

El alumbrado de emergencia en la gestión de las instalaciones, el mantenimiento

preventivo es muy importante para garantizar que todos los alumbrados de emergencia

verifiquen la funcionalidad mensualmente.

Aquí el reemplazo de dicha luz de energía debe realizarse siempre que haya

fallas en las bombillas en el cuidado de la salud. El mantenimiento preventivo de la

gestión del alumbrado de emergencia en las instalaciones es muy importante para

garantizar que todas las luces de emergencia comprueben su funcionamiento de forma

periódica. Debería asegurarse de que funcionen en todo momento. Los reemplazos de

dichas luces de energía deben realizarse siempre que haya bombillas defectuosas o

cuando sus ciclos de vida indiquen que es necesario reemplazarlas.

Así pues, para Madroñal y otros (2016) la clasificación de KPI para FM debe

hacerse teniendo en cuenta los requisitos de estándares internacionales en la gestión


55

de hospitales e infraestructura aplicado esto al contexto particular en Colombia. Los

autores entienden que debido al amplio espectro de KPI y el uso inadecuado de las

categorías, es necesario realizar una búsqueda selectiva y una mejor clasificación de

los indicadores. Por tanto, esto se beneficiaría la medición del desempeño y

proporcionaría una mejor perspectiva a los estudios. Cabe señalar que existen otros

autores que han compilado diferentes definiciones de KPI desarrollados para diferentes

sectores y que todos sean plenamente fiables en sus respectivos estudios de caso. La

investigación futura se centrará en la necesidad de desarrollar un conjunto más eficaz y

eficiente de KPI en FM para evaluación del desempeño, centrándose en lo particular

del modelo de salud colombiano.

En relación con lo anterior Mendoza y Mosquera (2019) “proponen estrategias

para la implementación de BIM durante la operación y mantenimiento del sistema de

iluminación en edificio universitario, logrando integrar un modelo BIM de construcción

con la información disponible de la oficina de administración de instalaciones de la

Universidad “(p.10). La integración entre el modelado de información de edificaciones

(BIM) y la administración de instalaciones (FM) ya ha generado comprensión entre los

profesionales encargados, quienes coinciden que la mayoría de los beneficios de BIM

reside en la gestión del ciclo de vida de la edificación, debido a las capacidades

comprobadas de BIM de poder almacenar datos e intercambiar información entre

múltiples sistemas lo cual está idealmente posicionado para optimizar las actividades

diarias del FM.

Los autores señalan que la utilidad de las técnicas y principios de gestión de

proyectos en el negocio de la construcción y la contratación es evidente. Para competir


56

en la economía actual, las empresas de gestión de la construcción deben reunir a

profesionales altamente calificados y experimentados, y luego apoyarlos con

herramientas y equipos de gestión progresivos. De no hacerlo, se genera un exceso de

personal, poca información, gastos generales elevados y menores ganancias.

De hecho, cuando se trata de mantener la planta, el equipo y la infraestructura

en general, la gestión en el papel en tiempos difíciles simplemente no es suficiente.

Para las empresas del sector privado con divisiones de mantenimiento y la mayoría de

las industrias del sector público, incluido el transporte ferroviario y por carretera, los

servicios públicos de electricidad y gas, las autoridades del agua, entre otros, la

recesión y los recortes presupuestarios significan una lucha con los funcionarios que no

prevén posibles efectos financieros por gastos no controlados en las organizaciones.

Aquí cabe citar textualmente a Mendoza y Mosquera (2019) que señalaron:

Al hacer uso adecuado de la metodología Building Information Modeling para las prácticas de Facility Management podrá guiar la comprensión y transferencia de datos e información requerida por los gestores de las instalaciones para optimizar en tiempo, calidad, seguridad y costo las actividades de operación y mantenimiento. Es importante tener en cuenta que los resultados obtenidos son una guía abierta para el equipo encargado de operar los espacios, quienes podrán adaptarla a las necesidades de sus proyectos. La integración de BIM y FM va más allá de la conectividad entre los software, esta integración debe ser una herramienta de mejora continua que permita al equipo de operación y mantenimiento hacer uso de la información detallada y completa de cada elemento, permitiendo también previsualizar los futuros cambios en modelos 3D, realizar consultas de datos específicos y generar informes de las actividad incluyendo cada una de las reparaciones y adecuaciones realizadas y sus rendimientos (p.24).

Y a nivel local Aguirre (2021) “describe cómo estructurar una metodología

gerencial para la administración de proyectos de mantenimientos locativos al aplicar

Facility Management (FM) con un enfoque de sostenibilidad ambiental en edificios


57

corporativos de Bogotá, Colombia” (p.1). Si bien los gerentes de instalaciones son

responsables de la seguridad, el mantenimiento y los servicios de las instalaciones de

trabajo para garantizar que satisfagan las necesidades de la organización y sus

empleados, pueden trabajar internamente, es decir, directamente para la organización

para la que administran los servicios, o para una empresa que brinda esos servicios a

empresas individuales.

Para Aguirre (2021) un proyecto opera con las personas, los procesos y la

tecnología de una organización y tiene un impacto en la cultura, las políticas, los

procedimientos y otros aspectos de esta. La estructura organizativa tiene una gran

influencia en la ejecución del proyecto y decide los recursos, los métodos de

comunicación y otros aspectos de la gestión de proyectos. Y de forma particular al

evaluar los casos de edificios: El Cubo Colsubsidio, Centro Empresarial BOG Américas,

Edificio Paralelo 108, Edificio World Trade Center Bogotá (WTCB) y Torre Mansarovar

con área superior a 60 000 m², se identificó que “existen algunas barreras para la

correcta gestión e implementación de este tipo de tecnologías, como el tema

presupuestal, por no contar con la aprobación del consejo de administración y recaudo

de cuota extraordinaria”. Esto es complementado con que si no se realiza la planeación

acertada los costos no serían apropiados a los objetivos financieros de las

organizaciones.

Asimismo, la gestión de instalaciones, como en cualquier profesión que abarque

múltiples disciplinas e integre la tecnología, las personas y el espacio físico, no solo es

complicada, sino que está llena de ocasiones para estar expuesta a diversas

responsabilidades legales. Los gerentes de instalaciones exitosos necesitan la


58

capacidad de administrar bien los riesgos, deben comprender las diversas formas en

que el entorno construido puede funcionar mal, anticipar los problemas más probables

y proteger el interés del propietario de tal manera que el edificio pueda ser seguro para

los ocupantes, pero productivo para fines comerciales. Por lo tanto, el FM debe conocer

a los principales interesados para evitar riesgos, incluido el conocimiento de posibles

obstáculos legales. Particularmente Díaz (2019) indicaba que:

El mercado global de la gestión integrada de instalaciones, más conocida como Facility Management (FM), registró ingresos por $ 84.5 mil millones en 2018 y se proyecta que alcance $ 127.7 mil millones para 2024, creciendo a una tasa anual doble de más del 7% durante 2019-2024 (p.1).

Señalando que en Colombia el Facility Manager no es una profesión

consolidada, pero que el mercado globalizado exige perfiles de este tipo.

De hecho, la Asociación Colombiana de Facility Management (2021); “desde el

año 2014 ha enfocado su trabajo en el país en 3 frentes: oferta educativa para sus

afiliados, eventos de networking y promover y hacer más visible el rol de los Facility

Managers” (p.1). Y ha venido trabajando de la mano con la Asociación Colombiana de

Ingenieros- ACIEM y con la AGEM - la Asociación de Gestores de Edificios Modernos

con el propósito de crear una comunidad tanto virtual como presencial para la

formación continua de aquellos profesionales que gestiona, administra, opera o hace

mantenimiento a la nueva generación de edificios en la Región Andina.

Particularmente para el caso de Colombia el desarrollo del FM se ha orientado

por empresarios emprendedores. Citando a Durango (2015) “Colombia. En cabeza de

Luis Daniel Alvarez llega a Colombia una nueva opción para servicios de Facility

Management con la empresa FMPlus” (p.1).


59

En relación con lo anterior Durango (2015) periodista de la revista Gerencia de

Edificios entrevistó al gerente y señaló sobre los retos y oportunidades que tiene este

sector en Colombia:

Uno de los principales motivos para aventurarse en la creación de esta compañía fue atender la necesidad existente en el mercado corporativo organizacional de servicios de este tipo y el desconocimiento de la disciplina de Facility Management en el medio…En cuanto a la situación actual del mercado en Colombia, Alvarez recalcó que existe una gran oportunidad de llegar a las medianas y pequeñas empresas con el fundamento y la disciplina Facility Management, donde el desarrollo de este componente es fundamental como aliado para el desempeño de las organizaciones (p.1).

De hecho, actualmente existen cerca de 600 empresas que ofrecen los servicios

de FM a nivel nacional según el portal Empresite Colombia (2021). Por ejemplo, la

empresa Facility Management Corp (2021), brinda soluciones de calidad en servicios

generales para las empresas con un enfoque integral, que se traduce en prestar los

servicios de aseo general, mantenimiento locativo, limpieza industrial y servicios

especializados de recepción, jardinería, toderos y mensajeros.

Esta empresa ha prestado servicios generales hace 30 años y por las

necesidades del mercado ha migrado a una figura de FM, enfocado en los sectores

industrial, educativo, propiedad horizontal y administrativo. Orientados en el uso

adecuado de insumos amigables con el medio ambiente y maquinaria de última

tecnología, contrata personal capacitado con rutinas de trabajo eficientes y optimiza

procesos ajustados a las necesidades de clientes. Y así como Facility Management

Corp existen múltiples organizaciones que se han adaptado al FM o han surgido como

emprendimientos para el área en el país (Durango, 2015).


60

Si bien una variedad de factores económicos, demográficos y de recursos

naturales están elevando el perfil de Colombia entre los países que las multinacionales

europeas escogen para ampliar sus organizaciones y a pesar de lo importante que es

el FM, el país está en una fase de desarrollo del FM porque a nivel nacional a la

mayoría de las empresas les resulta oneroso, si no totalmente contraproducente,

desviar los recursos internos de su negocio principal a los procesos, herramientas y

tecnologías asociados con los servicios suaves FM como limpieza, seguridad, cafetería

y servicios duros como gestión de activos, mantenimiento eléctrico y mecánico (Díaz,

2019).

De forma particular en la ciudad de Bogotá La Universidad de los Andes (2021)

ha venido desarrollando un ejemplo importante de FM, en el documento de gerencia

del Campus de Uniandes, se ha plasmado el avance que se ha tenido en la materia de

gerencia de instalaciones de universidades, la Universidad de los Andes, se proyecta al

2048 como un Campus líder en buenas prácticas con su entorno, sostenible

integralmente y como una comunidad que guía, comparte y participa de las soluciones

para los retos del mañana (Universidad de los Andes, 2021). Como organización ha

presentado un modelo de manejo de instalaciones, ver figura 8, impulsados en mejorar

el servicio prestado, respetar la relación con el entorno y enfocarse en prácticas

administrativas sostenibles.


61

Figura 8 Modelo de gerencia de FM Universidad de los Andes

Fuente: tomado de Universidad de los Andes (2021, p.13)

La Universidad de los Andes comprende como organización que los estudiantes,

padres, profesores, personal e incluso trabajadores esenciales evalúan su institución a

través de delimitado lente, por ende, se ha enfocado en ofrecer espacios no solo

limpios, sino también más seguros, sistemas de reciclaje y reutilización, e

implementación de los sistemas ambientales no solo para promover el confort, sino

también mejorar la salud de la comunidad académica. En cuanto a las acciones de

servicio la vicerrectoría administrativa y financiera que dirige los procesos de gestión de

las instalaciones, ha focalizado las acciones en 6 practicas, como muestra la figura 9;

planeación, desarrollo, infraestructura, Progresa Fenicia y gerencia del campus.


62

Figura 9 prácticas de FM Universidad de los Andes

Fuente: tomado de Universidad de los Andes (2021, p.3)

Se ha presentado la experiencia de la Universidad de los Andes por ser una

experiencia relevante de FM, pues frente al desarrollo del FM, se puede decir que

actualmente en Colombia las empresas están tomando uno de estos dos caminos;

están realizando algunas actividades de FM internamente y contratando con una serie

de pequeños proveedores de servicios en silos para el resto, o están consolidando el

alcance completo de los servicios de FM con un solo proveedor integrado.

5.8 Normativa y legislación aplicable al FM

Alrededor de las leyes aplicables al FM, se encontró: en USA - Part 102-74 -

Facility Management (U.S. General Services Administration) (1980): Esta regulación es

aplicable a edificios federales administrados por la entidad. Tambien en USA - School


63

District Director of Facilities (New York Department of Civil Service); esta ley establece

las calificaciones para el cargo en los distintos niveles que son definidos por la norma.

Esta ley explica los conceptos legales para gerentes de instalaciones e informa a

los gerentes de instalaciones sobre sus responsabilidades legales y les ayuda a evitar

la exposición innecesaria a responsabilidades. El mundo de la gestión de instalaciones

está dominado por la legislación. De hecho, garantizar el cumplimiento legal y

normativo es una de las funciones principales de FM. En ninguna parte es esto más

evidente que en el lado de la salud y la seguridad del trabajo, aplicar estos lineamientos

aseguran que la organización no termine en el lado equivocado de la ley. Por supuesto,

no se trata solo de cumplir con las normas pues estas regulaciones existen para

garantizar que sus edificios sean entornos seguros y saludables para que los usen sus

colegas, clientes y miembros del público (GSA, 2021).

Particularmente el Código de Regulaciones Federales es una codificación de las

normas generales y reglas permanentes publicadas en el Registro Federal por el

Ejecutivo y agencias del Gobierno Federal. El Código está dividido en 50 títulos que

representan amplias áreas sujetas a leyes federales regulación. Cada título se divide

en capítulos que suelen llevar el nombre de la agencia emisora. Cada capítulo se

subdivide a su vez en piezas que cubren áreas regulatorias específicas. Este código en

Estados Unidos es de estricto cumplimiento de ahí que se traiga al estado del arte de

este proyecto. El Federal Management Regulation (FMR) contiene políticas regulatorias

actualizadas sobre la administración de la propiedad y las actividades administrativas

relacionadas. Las agencias ejecutivas pueden usar el FMR para ayudar a administrar

programas administrativos como propiedad personal, bienes raíces y transporte.


64

Del Federal Management Regulation (FMR) (2018), en la parte 102-74 se habla

de la Gestión de instalaciones o FM; en la Subparte A de disposiciones generales;

§102-74.5 refiere que las políticas de bienes raíces contenidas en esta parte se aplican

a las agencias federales, incluido el Servicio de Edificios Públicos (PBS) de la GSA,

que operan bajo las autoridades del Administrador de Servicios Generales o están

sujetas a ellas. En la 102-74.10 señala que las agencias ejecutivas deben administrar,

operar y mantener los edificios arrendados y de propiedad del gobierno de una manera

que proporcione espacio y servicios de calidad en consonancia con sus necesidades

operativas y logre los objetivos generales del gobierno.

De la gestión, operación y mantenimiento de edificios y sistemas de edificios el

Federal Management Regulation (FMR) señala que se debe:

(a) Ser rentable y energéticamente eficiente; (b) Ser adecuados para cumplir con las misiones de las agencias; (c) Cumplir con las normas reconocidas a nivel nacional; y (d) Estar en un nivel apropiado para mantener y preservar los activos de la

planta física, de acuerdo con los fondos disponibles (GSA, 2021, p.125) De otro lado la Subparte B 102-74.15 indica que los ocupantes de instalaciones

bajo la custodia y el control de agencias federales deben:

(a) Cooperar en la mayor medida posible con todos los procedimientos y reglamentos pertinentes de la instalación; (b) Informar de inmediato todos los delitos y circunstancias sospechosas que ocurran en la propiedad controlada federalmente primero al Servicio de Protección Federal regional y, según corresponda, a la autoridad policial local que responda; (c) Brindar capacitación a los empleados sobre protección y respuesta a situaciones de emergencia; y (d) Hacer recomendaciones para mejorar la efectividad de la protección en las instalaciones federales (GSA, 2021, p.134).


65

Además, la GSA (2021) en el Federal Management Regulation (FMR) señala

sobre servicios de ocupación, en el numeral 102-74.20 que los servicios de ocupación

son:

(a) Servicios de construcción (vea 102-74.35); (b) Servicios de concesión (vea 102-74.40); y (c) Programas de conservación (vea 102-74.100) (GSA, 2021, p.207). Esto es fundamental en Estados Unidos porque las agencias ejecutivas, con la

aprobación de GSA, deben gestionar, administrar y hacer cumplir los requisitos de los

acuerdos como los memorandos de entendimiento y los contratos que prevén la

prestación de servicios de ocupación. También las agencias ejecutivas deben

proporcionar servicios de ocupación que se ajusten sustancialmente a los estándares

reconocidos a nivel nacional. Según sea necesario, las agencias ejecutivas pueden

adoptar otras normas para edificios y servicios en instalaciones controladas por el

gobierno federal para cumplir con los requisitos legales y para implementar esfuerzos

de reducción de costos.

Además, según GSA (2021) las agencias ejecutivas, con la aprobación de GSA,

deben proporcionar:

(a) Servicios de construcción tales como custodia, manejo de desechos sólidos (incluido el reciclaje), calefacción y refrigeración, jardinería y mantenimiento de terrenos, alteraciones de inquilinos, reparaciones menores, mantenimiento de edificios, manejo integrado de plagas, señalización, estacionamiento y remoción de nieve, en los niveles apropiados para apoyar misiones de agencias federales; y (b) Arreglos para izar y arriar las banderas de los Estados Unidos en los momentos apropiados. Además, las agencias deben exhibir banderas POW y MIA en lugares especificados en 36 USC 902 en los días de exhibición de banderas POW / MIA (GSA, 2021, p.87).


66

De hecho, en Reino Unido existe una amplia publicación de normas que regulan

la FM. Un estándar son las Calificaciones IWFM (BIFM) o el Instituto de Gestión de

Instalaciones y Lugares de Trabajo se relaciona con las siguientes unidades de

calificación: IWFM (BIFM) Nivel 3 en Gestión de Instalaciones, FM3.05

Responsabilidades de salud y seguridad en la gestión de instalaciones, FM3.13

Contribuir a la planificación de contingencias y recuperación ante desastres, IWFM

(BIFM) Nivel 4 en Gestión de Instalaciones, FM4.05 Gestión de Seguridad y Salud en el

área propia de Gestión de Instalaciones, IWFM (BIFM) Nivel 5 en Gestión de

Instalaciones, FM5.04 Gestión de riesgos en la gestión de instalaciones, IWFM (BIFM)

Nivel 6 en Gestión de Instalaciones, FM6.02 Gestión de instalaciones Gobierno y

riesgo.

Y en cuanto a las normas aplicables y reguladoras del FM: la ISO 41011:2018

sobre FACILITY MANAGEMENT, MANAGEMENT SYSTEMS Y REQUIREMENTS

WITH GUIDANCE FOR USE. ISO 41001: 2018 especifica los requisitos para un

sistema de gestión de instalaciones (FM) Cuando una organización necesita demostrar

una entrega eficaz y eficiente de Gerente de Facility que respalde los objetivos de la

organización de la demanda, tiene como objetivo satisfacer sistemáticamente las

necesidades de las partes interesadas y los requisitos aplicables, tiene como objetivo

ser sostenible en un entorno competitivo a nivel mundial. Los requisitos especificados

en ISO 41001: 2018 no son específicos del sector y están destinados a ser aplicables a

todas las organizaciones, o partes de estas, ya sean del sector público o privado, e

independientemente del tipo, tamaño y naturaleza de la organización o ubicación

geográfica.


67

Además se identificaron otras regulaciones que se deben considerar en la

práctica del FM: Normas ISO Y UNE, relacionadas al Facility Management (2018) y al

Sector Servicios, Normas ISO sobre la Gestión de Instalaciones (2018), Normas UNE

sobre la Gestión de Instalaciones (2017), Normas ISO sobre Facility Management

(2017), Normas UNE sobre Facility Management (2012). Las responsabilidades

asociadas con la administración de instalaciones generalmente incluyen una amplia

gama de funciones y servicios de apoyo, incluidos los servicios de limpieza; seguridad;

administración de propiedades o edificios; servicios de Ingeniería; planificación y

contabilidad del espacio; servicios de correo y mensajería; gestión de registros;

sistemas informáticos, de telecomunicaciones y de información; seguridad; y otras

tareas de apoyo (Atkin y Brooks, 2021).

El trabajo del administrador de la instalación es crear un entorno que fomente la

productividad, sea seguro, complazca a los clientes y los clientes, cumpla con los

mandatos del gobierno y sea eficiente. Así pues, es la ISO 41012: 2017 FACILITY

MANAGEMENT da la orientación sobre el abastecimiento estratégico y el desarrollo de

acuerdos. La ISO 41012: 2017 proporciona orientación sobre el suministro y el

desarrollo de acuerdos en la gestión de instalaciones (FM). Destaca elementos

esenciales en los procesos de abastecimiento de FM, roles y responsabilidades de FM

en los procesos de abastecimiento y procesos de desarrollo. Y define los términos

utilizados en los estándares de gestión de instalaciones.

Además, la ISO / TR 41013: 2017 FACILITY MANAGEMENT, define alcance,

conceptos clave y beneficios de la gestión de instalaciones (FM) y proporciona un

contexto para el uso y la aplicación de los términos definidos en ISO 41011. Junto a


68

ésta, la ISO / TR 16310: 2014 entrega los símbolos para la construcción y gestión de

instalaciones, tiene la intención de especificar los requisitos y las necesidades para el

suministro y la gestión de descripciones simbólicas estandarizadas de los objetos que

deben especificarse en el proceso de construcción.

Otra norma es la ISO 16739: 2013 Industry Foundation Classes (IFC) para

compartir datos en las industrias de construcción y administración de instalaciones,

especifica un esquema de datos conceptuales y un formato de archivo de intercambio

para datos de Building Information Model (BIM). El esquema conceptual se define en el

lenguaje de especificación de datos EXPRESS. Es el formato de archivo de

intercambio estándar para intercambiar y compartir datos de acuerdo con el esquema

conceptual.

En cuanto a las normas UNE la 15221-1:2012 habla de la Gestión de inmuebles

y servicios de soporte. Es la guía sobre la calidad en la gestión de inmuebles y

servicios de soporte. La evolución de esta es la UNE-EN 15221-7:2013 que da

directrices para los estudios comparativos (benchmarking) sobre el rendimiento y

directrices para la elaboración de acuerdos.

Respecto al marco legal del FM la figura 8, Sexto (2019) muestra cuales son los

estándares europeos vigentes relacionados con la gestión de infraestructuras (FM)

normalizan el enfoque y las directrices para la calidad en la gestión del FM (EN 15221-

3). El valor añadido proporcionado a las actividades primarias mediante la adopción de

una perspectiva de producto reconocida por el core business de la organización (EN

15221-4); los procesos estratégicos, tácticos y operacionales del FM (EN 15221-5); una

base común para la planificación, el diseño, la gestión de áreas y espacios, la


69

evaluación financiera, así como una herramienta de benchmarking en el campo del FM

(EN 15221-6) y una base común para la evaluación comparativa de los costos de

gestión de las instalaciones, las zonas, áreas y los impactos ambientales, así como de

la calidad del servicio, la satisfacción y la productividad (EN 15221-7).

Figura 10 Leyes FM

Fuente: tomado de https://se-gestiona.radical-management.com/2019/01/facility-

management-necesidad.html

Si bien en Colombia no hay legislación específica al FM, La Norma NTS SI 02 de

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación – ICONTEC (2015) sobre

“Certificación de Administración de Inmuebles de uso Residencial en Propiedad

Horizontal”. Según ICONTEC (2015);

Consiste en realizar una evaluación de otorgamiento en la que se verifica la implementación y el cumplimiento de los requisitos dispuestos en la Norma NTS SI 02. También se verifica y visita las copropiedades administradas por el cliente. Culminada exitosamente la evaluación de otorgamiento por parte del cliente, se

https://se-gestiona.radical-management.com/2019/01/facility-management-necesidad.html



70

hace entrega del certificado ICONTEC/FEDELONJAS. El certificado es otorgado por un periodo de tres años durante los cuales se deben realizar dos auditorías se seguimiento y antes del vencimiento de los tres años la correspondiente evaluación de renovación. En caso de ser necesario también se puede aplicar la figura de restauración (p.1).

Este tipo de normas buscan regular aspectos como se refiere a las actividades

de gerencia que los encargados de conjuntos residenciales y copropiedades deben

efectuar para el funcionamiento de estos, particularmente en aspectos aquí citados

según ICONTEC (2015);

2.1 Administrador de Copropiedades. Persona natural o jurídica que ejerce funciones de representación, planificación, organización, dirección, ejecución y control en una copropiedad. 2.2 Bien comunal. Bienes cuyo derecho de uso, goce y disfrute corresponde a la comunidad. 2.3 Copropiedad. Propiedad compartida por dos o más personas o entidades, sometida al régimen de propiedad horizontal. 2.4 Convivencia. Compartir los espacios en una copropiedad de forma respetuosa, armónica y tolerante. 2.5 Documento. Datos que poseen significado y su medio de soporte. 2.6 Mantenimiento. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que un bien pueda seguir funcionando adecuadamente. 2.7 Petición. Es una solicitud que se presenta con el propósito de tomar acciones para ajustar un proceso, instrucción, actividad, tarea o requisito que se encuentre relacionado con los bienes y servicios asociados a la copropiedad. 2.8 Plan de trabajo. Instrumento de gestión que ordena y sistematiza la información de modo que pueda tenerse una visión del trabajo a realizar indicando los objetivos, metas, actividades (p.1).


71

6 Análisis de resultados

Según los hallazgos de la revisión bibliográfica de este informe, se presentan en

este capítulo algunos conceptos por tratar en el tema del FM que, con base en los

elementos estratégicos definidos y el análisis del panorama actual en Colombia,

permiten determinar puntos básicos de discusión para proponer una agenda académica

que logre involucrar una mayor cantidad y diversidad de actores del tema a nivel

nacional e internacional.

6.1 Usos de las edificaciones

Primero, frente a la definición del uso o usos que tendrá la edificación, cuando

una empresa decide asociarse con un proveedor integrado de gestión de instalaciones

ha alcanzado un hito organizacional, donde el FM se convierte en un imperativo

estratégico. Así que se edifica en la empresa desde el liderazgo del gerente un plan de

objetivos construidos en un conjunto elaborado de necesidades y expectativas entorno

los siguientes principios de gestión del FM:

• Coherencia en toda la organización.

• Certeza de costos

• Gestión y mitigación de riesgos

• Retención y motivación de los empleados

• Informes de desempeño y finanzas

• Cumplimiento de las normativas locales

• Salud, seguridad y medio ambiente

• Continuidad del negocio

• Optimización de procesos (Atkin y Brooks, 2021).


72

O como lo muestra la figura 9, una FM consolidada se compone de gente,

procesos, lugares y de tecnología. Solo al consolidar la subcontratación de FM, una

empresa puede adoptar un enfoque coordinado, holístico y estratégico para resolver un

conjunto de necesidades tan complejas e interdependientes de una instalación o

edificación y garantizar la coherencia en toda su cartera.

Figura 11 Componentes del FM integrada

Fuente: tomado de Rondeau, Brown y Lapides (2012, p.4).

La FM integrada no es la automatización de edificios. La automatización de

edificios, por definición, se ocupa de un solo edificio y está destinada a mantener el

entorno construido en un estado estable. La FM integrada está destinada a gestionar el

cambio, conecta a las personas, los procesos y la tecnología en todo el lugar, atraviesa

los límites geográficos, jurisdiccionales, tecnológicos y empresariales para crear


73

procesos comerciales de extremo a extremo y agregar datos operativos y financieros a

través de una cartera de instalaciones de múltiples sitios (Atkin y Brooks, 2021).

Figura 12 FM integradora


Además, la gestión de instalaciones integrada permite procesos de servicio de

un extremo a otro, que capturan digitalmente los requisitos del servicio desde la

solicitud de servicio hasta su entrega final y que deben funcionar igualmente bien para

cada parte interesada. Para un administrador de instalaciones, la solución debería

funcionar para todos los proveedores de servicios, donde cada proveedor de servicios


74

debería poder utilizar la misma solución en todos los sitios de sus clientes, ver figura

10.

De tal forma que, particularmente, las operaciones de medición y evaluación

comparativa en un proceso de control de instalaciones deben medir procesos

comparables. Por ejemplo, los datos puntuales de los costos de mantenimiento no se

pueden comparar si una instalación opera en caso de avería con las que tienen un plan

de mantenimiento predictivo completo. Esta integración del FM busca estandarizar los

procesos en todas las instalaciones, proveedores de servicios y equipos de

instalaciones (Epstein y Herman, 2018).

6.2 Diseño de los espacios

Ahora bien, en cuanto al diseño de los espacios, requerimientos relacionados

con la operación, tecnología y arriendo o leasing, en la FM se debe brindar una

variedad de servicios, desde la evaluación de la condición física de cada instalación y

activo, el consumo de energía y los requisitos locales hasta el establecimiento de

costos de FM de referencia, la identificación de oportunidades de reducción de costos y

el establecimiento de requisitos de nivel de servicio.

A través de un análisis empírico de todo el conjunto de sus servicios el gerente

no solo evalúa cómo funciona su organización ahora, sino que también identificarán

cómo puede mejorar las operaciones en el futuro. A partir de ahí, un modelo integrador

de FM moviliza recursos adicionales para modelar escenarios basados en la situación

única de su empresa. Como experto en la materia, el encargado del FM desarrollará


75

planes de acción que abarcan cambios de políticas, nuevas tecnologías, capacitación,

mejora continua y estrategias de adaptación a medida que evoluciona el trabajo (Atkin

y Brooks, 2021).

Volviendo al propósito dominante del FM, mejorar la experiencia en el lugar de

trabajo, es esencial comprender que, si bien el FM puede no ser fundamental para su

misión comercial (o institucional), es fundamental para cualquier negocio (o actividad),

tocando prácticamente a todos en la organización. Entregar FM a un equipo de

expertos que desarrollan estrategias para mejorar las interacciones entre las personas

y su entorno de trabajo envía un mensaje a los empleados en las organizaciones. Es

un indicador de que se comprende cómo trabajan y qué es importante para la empresa

su bienestar y que se está dispuesto a invertir en ellos (Epstein y Herman, 2018).

De hecho, la experiencia humana ha surgido como uno de los temas nuevos

más importantes en FM, dada la rapidez con la que evolucionan la naturaleza del

trabajo, la tecnología y la demografía de la fuerza laboral. La gestión de instalaciones

es un aspecto vital de un negocio que funcione con éxito (Pärn y Sing, 2017).

Por lo tanto, un administrador de instalaciones se encarga de las operaciones

diarias de la organización para garantizar la prestación de servicios de la empresa o

institución indicando básicamente varios aspectos: quien puede estar en cada sitio,

entrenamiento de seguridad y protección de los espacios, además del manejo de bases

de datos y mantener las instalaciones impecables para los usuarios (Pärn y Sing,

2017).


76

El rol del Equipo administrativo de las instalaciones es establecer y documentar

el cumplimiento. Son responsables de reducir los gastos y garantizar que su empresa

cumpla con todos sus objetivos, se enfoca en bases de datos, sistemas, operación

estratégica, financiera, legal y de los aspectos de comunicaciones. El papel de la

gestión de instalaciones es bastante amplio. Primero, un administrador de instalaciones

debe diseñar un plan estratégico que incluya: metas a corto y largo plazo, reducción de

costos, metas de ganancias y también se asegura de que estas se consigan (Gao y

Pheng y, 2020).

6.3 Gestión del riesgo

De otro lado, un gerente de la instalación llevará a cabo evaluaciones de riesgos

e implementará y ejecutará procedimientos de salud y seguridad para disminuir los

riesgos de los peligros en el lugar de trabajo. Además, se encargan de organizar la

seguridad, el mantenimiento y las reparaciones de su edificio de oficinas.

También son responsables de organizar la eliminación y la gestión de residuos.

Sin ellos, la higiene del lugar de trabajo podría estropearse. Aquí la gestión del riesgo

de cualquier organización, ya sea que trabaje en el sector público, ya sea que trabaje

en el sector privado, tiene como objetivo la consecución de sus objetivos de

seguimiento y reducción de riesgos. El control de riesgos se logra administrándolos de

manera eficaz, es decir, mediante la implementación de un sistema de gestión de

riesgos adecuado. Este es un concepto importante relacionado con la seguridad y la

integridad financiera de una organización y la evaluación de riesgos es una parte

importante de su desarrollo estratégico (Atkin y Bildsten, 2017).


77

La estrategia de una organización en la gestión de riesgos debe ser que todos

los riesgos a los que se enfrenta deben ser identificados, evaluados, monitoreados y

gestionados para que se mantengan en un límite determinado, aceptado por la

administración de la entidad. La gestión de riesgos es el proceso de identificar, analizar

y responder a los riesgos a los que se enfrenta la organización y a los que está

expuesta, los costos de implementar este sistema dependen de los métodos utilizados

para manejar eventos inesperados trabajo (Atkin y Brooks, 2021).

El proceso de gestión de riesgos es continuo y los resultados se plasman en las

decisiones que se toman para aceptar, reducir o eliminar los riesgos que afectan el

logro de los objetivos. El objetivo es optimizar la exposición de la organización al riesgo

para prevenir pérdidas, evitar amenazas y aprovechar oportunidades.

De otro lado los gerentes de las instalaciones pueden usar la tecnología del

lugar de trabajo para respaldar los programas de cumplimiento de la empresa. En

primer lugar, limitando las visitas de visitantes no autorizados. En segundo lugar,

manteniendo un registro auténtico de la llegada y salida del visitante (Atkin y Bildsten,

2017).

Lo más importante es que la grabación de todos los documentos legales tenga

firmas, esto porque nuevas reglas o cambios en los formularios de regulaciones

existentes para proteger la privacidad de los datos, garantizar la seguridad en el lugar

de trabajo y la seguridad nacional. La gestión de instalaciones equipada con el

conocimiento puede facilitar la documentación de cumplimiento (Atkin y Bildsten, 2017).


78

En cuanto al manejo administrativo de los aspectos legales es necesario que se

comprenda la naturaleza de su negocio y qué regulaciones rigen la empresa. También

se debe conocer las regulaciones que rigen el acceso en particular, existen

regulaciones que rigen quién puede acceder a sitios o edificios específicos. Por

ejemplo, ITAR (Reglamento de tráfico internacional de armas) prohíbe a los ciudadanos

no estadounidenses ingresar a instalaciones que se supone tienen intereses de

seguridad nacional. Requiere que las empresas que gestionan datos sensibles, como

las finanzas corporativas o la nómina, se sometan a auditorías periódicamente trabajo


Esto es para asegurar los controles adecuados y los procedimientos están en la

práctica para proteger la privacidad, pero en Colombia solamente se exige un

salvoconducto para un arma de fuego y hace pasar a los usuarios por un detector de

metales.

6.4 La operación

De otro lado las operaciones de las instalaciones incluyen la gestión de todos los

procesos, personas, herramientas y activos que se requieren para que una instalación

funcione plenamente como se supone que debe hacerlo. Las operaciones de la

instalación generalmente incluyen las operaciones diarias de la instalación, así como la

preparación y la ejecución de futuras necesidades de mantenimiento y mejora. Aquí los

procedimientos y requisitos operativos de cada instalación variarán según la industria

en cuestión (Gao y Pheng y, 2020).


79

Así pues, las operaciones de las instalaciones también pueden denominarse

gestión de instalaciones. Se refieren a la gestión de todas las personas, los procesos,

los servicios y las herramientas necesarias para ejecutar una instalación en el nivel en

el que debe funcionar (Van der Voordt,2017).

De hecho, las operaciones de las instalaciones son un trabajo de administración

que se enfoca en la operación eficiente del negocio o de una variedad de negocios. El

trabajo asegura que se sigan los objetivos de la organización y que se sigan las

mejores prácticas, cumpliendo con los estándares de productividad y eficiencia

(Dawood y Kassem, 2020).

Son un trabajo de administración que se enfoca en las operaciones eficientes de

una variedad de negocios, incluidas las tiendas minoristas, fábricas, oficinas,

instalaciones de almacenamiento, campus, hospitales, almacenes y otros espacios e

instalaciones comerciales (Dawood y Kassem, 2020).

En suma, la principal preocupación en las operaciones de las instalaciones es de

naturaleza operativa, para garantizar que la gestión diaria cumpla con los objetivos de

la organización. También existen preocupaciones estratégicas como el imperativo de

seguir las mejores prácticas, cumplir con los estándares de productividad y eficiencia y

satisfacer los requisitos legales y de seguridad (Dawood y Kassem, 2020).

Un ejemplo de operaciones de una instalación sería una instalación de

fabricación, aquí la instalación podría dividirse en departamentos de proceso,

producción y mantenimiento, y cada departamento tendría diferentes equipos que

supervisar. Las operaciones de la instalación son la forma en que cada departamento y


80

los equipos trabajan, tanto de forma independiente como conjunta, y ayudan a la

instalación de fabricación a alcanzar sus objetivos (Dawood y Kassem, 2020).

6.5 Mantenimiento de infraestructura y equipos

Hablando del mantenimiento para establecer un control optimo en un plan de

mantenimiento, se hace indispensable conocer y abordar los tipos de mantenimiento y

sus criterios para dar solución a la problemática actual en las compañías.

El mantenimiento correctivo (Run-to-break-down) está basado en reparaciones

que se realizan cuando ocurre la falla y genera un paro súbito del equipo. Este

mantenimiento se basa en dos teorías: mantenimiento paliativo o de campo (de

arreglo), el cual consiste en generar el cambio de la pieza que genero la falla, pero no

se indaga ni se busca la causa raíz del problema (Sexto, 2017).

La otra teoría estipula mantenimiento curativo (de reparación). Esta reparación

toma más tiempo debido a que se debe indagar sobre la causa de la falla mecánica o

eléctrica. Para esta reparación se deben utilizar entre muchas otras herramientas que

contribuyan al diagnóstico, planos eléctricos, herramientas de diagnóstico, manuales de

reparación, entre otros (Sexto, 2017).

Asimismo, el mantenimiento correctivo es cualquier tarea que corrige un

problema con un activo y lo devuelve a su estado de funcionamiento adecuado, las

tareas de mantenimiento correctivo pueden planificarse y no planificarse y hay tres

situaciones en las que se produce el mantenimiento correctivo: cuando se detecta un

problema a través del monitoreo de condición, cuando una inspección de rutina


81

descubre una falla potencial y cuando un equipo se descompone (Bauset, González,

Martínez y Martínez, 2002).

De hecho, el mantenimiento correctivo se planifica cuando se utiliza una

estrategia de mantenimiento de ejecución hasta fallas. Esto es cuando se permite que

un activo funcione hasta que se descompone y luego se repara o reemplaza. Este tipo

de mantenimiento correctivo solo funciona con activos no críticos que se reparan o

reemplazan fácil y económicamente, o con sistemas que tienen redundancias (Bauset,

González, Martínez y Martínez, 2002).

Por lo que el mantenimiento correctivo se planifica cuando se realiza como parte

del mantenimiento preventivo o el monitoreo basado en condiciones. Tanto el

mantenimiento preventivo como el basado en condiciones intentan encontrar

problemas antes de que causen fallas en el equipo. Si se encuentra un problema, se

puede planificar y programar el mantenimiento (Gutarra, 2021).

Otra clase de mantenimiento: el Preventivo Planificado. (Time-base preventive

maintenance). Se entiende como mantenimiento preventivo a todas las actividades

sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimiento responsables por la

continuidad del servicio de un ítem, englobando inspecciones, ajustes, conservación y

eliminación de defectos, cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, a

mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción (Gutarra, 2021).

Este mantenimiento se basa en actividades antes de que ocurra la falla,

realizando una recopilación de documentación técnica con base en fabricantes y


82

experiencia, que permita determinar cuál es el listado de partes críticas de los equipos,

para así poder realizar intervenciones antes de que ocurra la falla (Gutarra, 2021).

Así pues, el mantenimiento preventivo implica tomar las precauciones y acciones

necesarias para evitar que ocurran accidentes o fallas del equipo antes de que ocurran,

por ejemplo; realizar inspecciones comerciales y de equipos regulares, limpiar y lubricar

equipos esenciales y ordenar los terrenos de su empresa son ejemplos de

mantenimiento preventivo (Sexto, 2017).

El objetivo del mantenimiento preventivo es evitar fallas en el equipo antes de

que ocurran y reducir el riesgo de accidentes. En última instancia, tomar ciertas

precauciones para garantizar un riesgo mínimo para su negocio significa que usted y su

personal pueden concentrarse en mejorar lo que ya funciona, en lugar de tener que

reparar lo que está roto (Sexto, 2017).

En otras palabras, cualquier tipo de mantenimiento que no sea reactivo, es decir,

una respuesta a un problema, mal funcionamiento de equipos, tecnología, entre otros,

es preventivo, y existen muchos tipos diferentes de mantenimiento preventivo que

pertenecen a diferentes áreas de una empresa o tiempos específicos, como el basado

en el tiempo, el mantenimiento basado en el uso, el mantenimiento predictivo y el

mantenimiento prescriptivo (Bauset, González, Martínez y Martínez, 2002).

En resumen, siempre que sea propietario o gerente de un negocio, enfrentará

una cierta cantidad de riesgo en lo que respecta a la seguridad de los clientes y

empleados, las operaciones y seguridad de los equipos y el mantenimiento de la

propiedad, entre otras áreas. Tomar medidas periódicas de mantenimiento preventivo


83

garantizará que usted y su empresa estén protegidos contra riesgos y accidentes

sustanciales, manteniendo intactos sus objetivos comerciales y de seguridad (Bauset,

González, Martínez y Martínez, 2002).

Para el mantenimiento basado en el tiempo puede ser útil crear un programa de

mantenimiento mensual o anual que cumpla con las recomendaciones del fabricante

para inspeccionar y limpiar el equipo para mantenerlo encaminado. Incluso fuera de

estas recomendaciones, debe tener en cuenta que el equipo más esencial para su

negocio debe revisarse con regularidad para garantizar las mejores operaciones

posibles (Bauset, González, Martínez y Martínez, 2002).

Los ejemplos de mantenimiento basado en el calendario pueden incluir el

mantenimiento de su aire acondicionado uno o dos meses antes del verano, el

reabastecimiento de sal para los sistemas de agua blanda y la limpieza de las rejillas

de ventilación para cumplir con los estándares de salud al menos dos veces al año

(Bauset, González, Martínez y Martínez, 2002).

Además, al crear un plan de mantenimiento preventivo basado en el tiempo, o

decidir qué agregarle, considere los principales servicios públicos, equipos,

herramientas y tecnología de los que su negocio depende para el éxito. Deben

comprobarse periódicamente para asegurarse de que su negocio siga prosperando

(Gutarra, 2021).

Lo último que querrá hacer es cerrar durante varios días debido a un problema

que podría haberse evitado con un poco de planificación. Para respaldar el

mantenimiento basado en el tiempo, también es una buena idea mantener notas


84

detalladas sobre averías y problemas anteriores con herramientas y equipos, para que

tenga una mejor idea de qué sistemas y equipos pueden necesitar un poco de cuidado

adicional (Gutarra, 2021).

De otro lado el mantenimiento basado en el uso donde la empresa utiliza cierta

maquinaria o equipo todos los días es una buena idea realizar un seguimiento del uso,

es decir monitores de equipos, horas de funcionamiento, ciclos de producción,

especialmente si el equipo no genera tickets o notificaciones automáticamente cuando

se cumple una determinada cantidad de horas de funcionamiento han sido alcanzados.

Esto se conoce como mantenimiento basado en el uso, ya sea que se trate de un

cambio de aceite del vehículo o de una pieza de maquinaria esencial que ha alcanzado

X horas, estar al tanto del cuidado y mantenimiento adecuados garantizará un uso

duradero de equipos importantes (Sexto, 2017).

De manera similar a los patrones que analiza el mantenimiento predictivo, el

mantenimiento prescriptivo utiliza análisis avanzados, aprendizaje automático e

inteligencia artificial para generar predicciones sobre el mantenimiento y también actuar

sobre ellas. Básicamente, el mantenimiento prescriptivo hace recomendaciones para

mejorar las operaciones del sistema y también realiza un seguimiento por sí solo para

producir una orden de trabajo y supervisar todo el proceso (Gutarra, 2021).

Eso es porque probablemente lo sea para la mayoría de las empresas, siempre

que esté comprobando manualmente su equipo esencial y se mantenga al tanto de las

recomendaciones del fabricante y los procedimientos de inspección, ya estará en el

buen camino hacia un mantenimiento preventivo eficaz (Sexto, 2017).


85

Por último, el mantenimiento predictivo. Como su palabra lo explica está basado

en una prevención de averías, estudiando a cabalidad los componentes de los equipos

realizando un seguimiento durante sus etapas de funcionamiento, e identificando que

componentes presentas problemas de funcionamiento relacionados con su resistencia

de material, obsolescencia programada etc. O como explica Rodríguez (2017);

Consiste en un conjunto de técnicas y métodos aplicados sobre las máquinas y equipos, con el fin de detectar en fase temprana los defectos, derivando de ellos las medidas necesarias antes de que se produzcan los fallos, es decir, que con esta alternativa se ejecuta el mantenimiento únicamente cuando sea necesario, o sea, se ejecuta teniendo en cuenta la condición de operación o estado técnico de la máquina (p.16).

El mantenimiento predictivo se basa en sensores para capturar información

sobre el equipo, es decir, sensores de temperatura o sensores de vibración y

generalmente es específico de la tecnología que puede activar órdenes de trabajo si

una máquina o aparato necesita una inspección o actualización. El mantenimiento

predictivo implica monitorear el estado de la maquinaria esencial para rastrear el

desempeño y detectar posibles defectos que podrían resultar en una falla del sistema

(Gutarra, 2021).

Este tipo de mantenimiento preventivo puede ser especialmente relevante para

la fabricación, las plantas de producción de alimentos, la industria de la energía y la

energía, donde la información obtenida del mantenimiento predictivo permitirá a los

gerentes de mantenimiento predecir cuándo pueden ocurrir tiempos de inactividad del

sistema en función de patrones anteriores y programar tareas de mantenimiento para

Reducir los choques en equipos operativos críticos (Sexto, 2017).


86

6.6 Practicas sostenibles y sostenibilidad operativa

En cuanto a las prácticas sostenibles y sostenibilidad operativa el Facility

Management se orienta en la reducción del consumo de energía, los aumentos de

productividad, la reducción de residuos y muchos otros efectos beneficiosos para el

aspecto de responsabilidad social de una organización para defender las prácticas

sostenibles y su efecto positivo en los resultados finales (Dawood y Kassem, 2020).

Sin embargo, muchos de los efectos económicos positivos no se manifiestan de

inmediato. Hay que tener una visión a largo plazo de la mayoría de las prácticas

sostenibles y evaluar cuidadosamente las alternativas ecológicas a las metodologías

tradicionales de construcción, operación y mantenimiento. La sostenibilidad es un factor

importante en cualquier sector, ya que la tierra tiene recursos limitados y debemos

utilizarlos con prudencia. Las prácticas derrochadoras y no respetuosas con el medio

ambiente serán más un obstáculo que una ayuda y pueden provocar reacciones

socioeconómicas (Aguirre, 2021).

La gestión sostenible de las instalaciones es importante, porque mantener las

instalaciones funcionales y óptimas es una necesidad en el mundo empresarial actual.

Las prácticas de gestión de instalaciones insostenibles pueden ser más fáciles, pero se

agravan en problemas más grandes más adelante, lo que lleva a un gasto excesivo en

áreas como reparación y mantenimiento. Si bien es una gran idea subcontratar las

operaciones de administración de instalaciones, se debe tener cuidado para

asegurarse de que los procesos y las prácticas sean sostenibles y le permitan ahorrar

dinero y el medio ambiente, en lugar de obstaculizarlo. La sostenibilidad se considera

mejor como un proceso, en lugar de un estado final, significa crear y mantener


87

condiciones que equilibren los requisitos económicos, sociales y ambientales de las

generaciones presentes y futuras (Dawood y Kassem, 2020).

Para lograr tales condiciones, se deben identificar nuevas formas de diseñar,

construir y operar edificios e instalaciones. Comparar un edificio es medir y calificar el

desempeño de un edificio en particular en comparación con un estándar. Se pueden

utilizar varios indicadores de rendimiento del edificio para la evaluación comparativa,

por ejemplo, energía, agua, calidad del aire, confort térmico, sin embargo, el uso de

energía es el indicador de evaluación comparativa más utilizado y mejor desarrollado

(Aguirre, 2021).

Además, el rendimiento del edificio se puede medir en función de varios atributos

ambientales y económicos, una clave para evaluar el desempeño de un edificio es

establecer un conjunto común de medidas que se utilizarán. Los estándares de

construcción sostenible a menudo consideran el desempeño ambiental en categorías

que incluyen energía, agua, calidad ambiental interior, uso de materiales, manejo de

desechos, así como desempeño económico, como los costos del ciclo de vida (Epstein

y otros, 2018).

En sostenibilidad y prácticas sustentables los edificios de alto rendimiento

exhiben una intención ambientalmente responsable y funcionan de manera eficiente en

cuanto a recursos, satisfacen las necesidades de los ocupantes que viven y trabajan en

ellos de una manera que minimiza la demanda de recursos naturales y reduce o

elimina el desperdicio. Los edificios de alto rendimiento ahorran energía, agua,

materiales, protegen el entorno interior y están diseñados para evolucionar a medida


88

que cambian las necesidades de los ocupantes. Estos edificios son generalmente más

cómodos, saludables, duraderos y adaptables con el tiempo (Epstein y otros, 2018).

6.7 Implementación del FM en Colombia

Así pues, analizados estos conceptos la discusión para la implementación del

FM en Colombia atendería a tres aspectos; profesionalización del FM, políticas públicas

que respalden a las organizaciones en la implementación de FM y garanticen la

exportación de tecnología verde.

En relación con esto a medida que amanece la vertiginosa Cuarta Revolución

Industrial, el mantenimiento y la gestión eficaces de una instalación son cada vez más

importantes, los edificios son cada vez más inteligentes y la tecnología se está

volviendo más sofisticada, que debe administrarse de manera efectiva para evitar

interrupciones en el negocio y aprovechar de manera efectiva la información de datos

(Diaz,2019).

Acceder hoy en Colombia a un software de FM requiere de una serie de

permisos que demoran la implementación de mejoras en las empresas, limitando la

eficiencia, productividad y calidad de los negocios. Con la solución adecuada, el

software de administración de instalaciones puede resolver una variedad de problemas

y permitir que los equipos de FM sean más proactivos, más eficientes y estén más

informados sobre cómo enfocan la administración de sus organizaciones (Fernández y

Martínez, 2020).


89

En materia de tecnología en una FM integrada se debe hablar de maquinaria,

internet de las cosas, inteligencia artificial entre otros aspectos que en Colombia no

están establecidos, se deben traer de países europeos elevando tiempos y costos. No

solo es un obstáculo implementar la tecnología, sino que es limitado el perfil de

profesionales que manejen este tipo de herramientas.

Aquí se debe tocar el tema de profesionalizar en Colombia la labor del FM, que

es desempeñado hoy en día por profesionales egresados de áreas administrativas,

ingenierías y hasta abogados. Y a nivel internacional, las competencias académicas del

gerente son muy específicas. Las contrataciones de gerentes de instalaciones están en

auge, lo que lleva a los profesionales emergentes del lugar de trabajo al campo. El

problema es que entrar en la carrera de gestión de instalaciones no siempre es un

camino claro porque en Colombia no existe un perfil o un sistema de competencias

definidos como pasa en otras áreas (Diaz,2019).

El camino hacia la certificación de gestión de instalaciones comienza con una

licenciatura. Un título general a menudo es suficiente. Sin embargo, más empresas

buscan áreas de estudio más especializadas en la próxima generación de gerentes de

instalaciones. El objetivo de la educación institucional es brindarle la perspicacia para

identificar y abordar las necesidades operativas del lugar de trabajo (Lindkvist y otros,

2020).

La educación continua para los administradores de instalaciones se basa en los

conceptos comerciales aprendidos en la escuela, con un enfoque específico en las

instalaciones. Las organizaciones de la industria y los organismos de acreditación

como la Asociación Internacional de Gestión de Instalaciones (IFMA) y otras


90

organizaciones ofrecen educación continua y acreditación específicas para la gestión

de instalaciones. IFMA (2021) tiene más de 50 módulos de capacitación para

aspirantes a gerentes de instalaciones, dependiendo de la certificación que persiga,

tomará muchas de ellas.

Y para finalizar en torno a empezar a gestionar una serie de políticas públicas

que respalden a las organizaciones en la implementación de FM, se debe pensar

desde la economía verde que es un tema ya desarrollado en la agenda estatal. En la

actualidad, las empresas deben demostrar su responsabilidad con respecto a la

delicada cuestión del cambio climático y debe invertir más para desarrollar nuevos

modelos comerciales para reducir los impactos del cambio climático y mejorar la

sostenibilidad. Al respecto pueden crear oportunidades para empleos verdes y ayudar a

preparar la infraestructura del futuro, todos estos combinados ayudarán a erradicar la

pobreza, porque la economía crece y promoverán un mundo sostenible.

En relación con esta situación, los gobiernos del mundo han invitado a adoptar

una economía verde que se define como baja en carbono, eficiente en el uso de

recursos y socialmente inclusiva (Pineda, González y Mora, 2017).

En una economía verde, el crecimiento del empleo y los ingresos está impulsado

por la inversión pública y privada en actividades económicas, infraestructura y activos

que permitan reducir las emisiones de carbono y la contaminación, mejorar la eficiencia

energética y de los recursos y prevenir la pérdida de biodiversidad y servicios de los

ecosistemas. La noción de economía verde no reemplaza al desarrollo sostenible, sino

que crea un nuevo enfoque en la economía, la inversión, el capital y la infraestructura,


91

el empleo y las habilidades y los resultados sociales y ambientales (Pineda, González y

Mora, 2017).

Particularmente Hullova, Simms, Trott y Laczko, (2019) describen que el papel

de la economía verde, el consumo y la producción sostenibles y la eficiencia de los

recursos para el desarrollo sostenible, como el consumo y la producción sostenibles

tiene como objetivo mejorar los procesos de producción y las prácticas de consumo

para reducir el consumo de recursos, la generación de desechos y las emisiones en

todo el ciclo de vida de los procesos y productos.

Aquí es donde para Hullova, Simms, Trott y Laczko, (2019) se puede empezar a

relacionar la Ley 1954 de 2019 por la cual “se acuerda el establecimiento del Instituto

Global para el Crecimiento Verde, suscrito en Río de Janeiro, 20 de junio de 2012”.

Colombia reconoce que la integración de todos los sectores industriales con la

sustentabilidad ambiental es esencial para el futuro la humanidad y que la necesidad

de desarrollar y difundir un nuevo modelo crecimiento económico que simultáneamente

apunte hacia desempeño económico y la sustentabilidad ambiental con el último de

apoyar tránsito paradigma global hacia una economía sustentable.


92

7 Conclusiones

De este ejercicio académico surgen múltiples aprendizajes al determinar

mediante la investigación del estado del arte internacional y local del Facility

Management, los fundamentos estratégicos que han determinado este cuerpo de

conocimientos, la disciplina y que se consideran indispensables para su aplicación para

lograr una agenda conjunta que pueda profesionalizar la administración de activos en

Colombia. Se analizan múltiples beneficios que trae la implementación de una

metodología estructurada de gestión de activos en los costos asociados y en el ciclo de

vida útil de las edificaciones.

Es necesaria la gestión de activos que emplea modelos predictivos, gestión de

riesgos y técnicas optimizadas de toma de decisiones para establecer opciones de

tratamiento del ciclo de vida y predicciones de flujo de caja a largo plazo relacionadas,

quizás estas dos últimas definiciones brinden una idea de cómo las prácticas más

antiguas difieren de las prácticas de gestión de activos que se promueven aquí. Estas

definiciones sugieren que existe un conjunto de diseños y estándares de servicio y

mejores prácticas de gestión que deben implementarse para asegurar que las

comunidades realmente estén brindando el nivel de servicio requerido de la manera

más rentable. La colección de mejores prácticas y herramientas estructuradas se

concibe en una política de gestión de activos, se especifica y se utiliza en los planes de

gestión de activos, y forman la columna vertebral del sistema de gestión de activos que

se ha desarrollado a plenitud en países europeos y en Estados Unidos, que Colombia

sigue en fase de apropiación.


93

Así pues, al analizar los puntos más determinantes que concibe el Facility

Management en su plan estratégico con miras a afrontar los retos que presenta el

presente y futuro de la disciplina, como estos se alinean con objetivos relevantes a

nivel mundial para otras disciplinas e industrias, justificando así su relevancia.

Como resultado, a menudo es difícil para las empresas e instituciones maximizar

las ventajas de un buen administrador de instalaciones, pero la importancia de la

gestión de instalaciones, se sostiene los cuatro pilares principales de la gestión de

instalaciones: las personas, los procesos, el edificio y la tecnología. El principal objetivo

de un administrador de instalaciones es crear un entorno de trabajo acogedor para los

empleados, esto sirve para muchos objetivos más amplios, incluida la atracción y

retención de los mejores talentos, la mejora de la eficiencia y la productividad y la

creación de una cultura laboral positiva.

Aquí se puede definir a modo de conclusión que los gerentes de las

instalaciones brindan apoyo a los empleados de muchas maneras, que incluyen

coordinación de acuerdos y contratos, administrar conjuntos de funcionarios,

contratistas y proveedores, facilitar los movimientos y la utilización del espacio, manejar

la planificación de emergencias. Los gerentes de las instalaciones sirven como puente

entre el lugar de trabajo y los empleados que trabajan en él. Siempre que surjan

problemas de alojamiento, seguridad o comodidad, el administrador de la instalación

debe resolverlos. Esto también se aplica hacia arriba. Los gerentes de las instalaciones

son responsables de proporcionar datos de planificación vitales al CEO de la compañía

y de determinar el enfoque a largo plazo para la optimización del lugar de trabajo. Su


94

interacción diaria con el lugar de trabajo arroja luz sobre los costos reales y las ventajas

competitivas a nivel de los empleados.

En relación con esto al establecer recomendaciones organizadas dirigidas a

generar una agenda conjunta para los principales actores involucrados en la

administración de infraestructura que pueda impulsar la implementación de la disciplina

en Colombia a nivel normativo, se propuso que para la implementación del FM en

Colombia atendería a dos aspectos: profesionalización del FM, e implementación de

políticas públicas que respalden a las organizaciones en la implementación de FM.

Entendiendo que la gestión eficaz de las instalaciones es esencial para el desempeño

de cualquier organización, sin importar el tamaño y el alcance, una buena gestión y

mantenimiento de las instalaciones puede ofrecer una mayor adaptabilidad, flexibilidad

y sostenibilidad para las organizaciones. Garantiza operaciones comerciales eficientes

y fluidas que a menudo no se ven interrumpidas por una amplia gama de dificultades

técnicas.

En ese sentido hay un espectro abierto de posibilidades de implementar la FM

en el país, de forma inmediata relacionándola al área de servicios generales que

tradicionalmente ya se ha consolidado en todas las industrias, apegándose a la

normativa de economía sostenible que existe entrando a trabajar en los aspectos de

reducción de consumo de las edificaciones y otros temas de economía circular como el

reciclaje y manejo de residuos de las organizaciones. Otro aspecto para considerar es

abrir espacios de conversación entre las agremiaciones nombradas en apartados

anteriores para que los empresarios emprendedores del tema de FM potencien sus

proyectos y hagan realidad la gestión estratégica de instalaciones en Colombia.


95

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