Executive summary - PUREpure.au.dk/portal/files/12290/Annes_speciale.docx · Web viewIn order to...

Speciale Willis og CSR- et internt empirisk case studie af implicit corporate social reponsibility i en

forsikringsmæglervirksomhed

Executive summary................................................................................................................................3

Indledning..............................................................................................................................................5

Videnskabsteoretisk udgangspunkt........................................................................................................7

Hvilket paradigme skriver jeg mig ind i?.............................................................................................7

Teori, metode og afgrænsning...............................................................................................................8

Analyseramme.....................................................................................................................................11

Værdikæden i en CSR-mæssig kontekst...........................................................................................11

Redegørelse for genstandsfelt..........................................................................................................14

Præsentation af Willis..................................................................................................................14

Willis værdigrundlag.....................................................................................................................15

Mission.....................................................................................................................................15

Værdier.....................................................................................................................................18

Corporate Social Responsibility........................................................................................................19

CSR – en kort historie...................................................................................................................19

Mit bud på en definition af CSR................................................................................................22

Stakeholderperspektiv......................................................................................................................23

Medarbejdere som stakeholdere.....................................................................................................24

Empiri...................................................................................................................................................26

Porters Værdikæde som arbejdsredskab......................................................................................26

Indsamling af empiri.........................................................................................................................27

Overfladisk skanning af medier....................................................................................................27

Hvad fandt jeg ud af ved første skanning.................................................................................28

Triangulering – hvorfor, hvilket formål, hvilken betydning..............................................................29

Interviews.....................................................................................................................................29

Generel vurdering af interview forløbene....................................................................................30

Fem interviews.............................................................................................................................32

Interview med Torben Højlund.................................................................................................34

1



Interview med Kurt Henriksen..................................................................................................35

Interview med Pernille Appelon...............................................................................................39

Interview med Helle Christensen..............................................................................................43

Interview med Maj Kjærulf.......................................................................................................46

Vurdering af kvalitativ metode.....................................................................................................49

Transskribering.............................................................................................................................50

Hvilke aktiviteter fandt jeg frem til?.................................................................................................51

Procurement................................................................................................................................53

Marketing & Sales........................................................................................................................53

Operations....................................................................................................................................54

Human Resources.........................................................................................................................54

Spørgeskema til HR Manager.......................................................................................................55

Spørgeskema................................................................................................................................56

Spørgeskemavurdering.............................................................................................................57

Delkonklusion...............................................................................................................................64

Resultat af empiri.............................................................................................................................64

SWOT................................................................................................................................................66

Hvor går vi videre her fra......................................................................................................................68

Kommunikative udfordringer...........................................................................................................68

Kommunikationsstrategier...........................................................................................................69

Kommunikation af medarbejder goder....................................................................................69

Kommunikation af CSR i et fremtidsperspektiv........................................................................70

Konklusion............................................................................................................................................71

Litteraturliste........................................................................................................................................73

Bilag......................................................................................................................................................74

2



Executive summary

The concept of Corporate Social Responsibility (CSR) has been gaining more ground in the last couple

of years in the corporate world. Especially companies who produce hazardous waste or exploit child

labor have found themselves the objects of media attention and consumer boycott. Though not

exposed to the same kind of scrutiny, many companies in the service sector and more importantly,

the finance sector, such as the insurance company Skandia, have recently begun to engage in CSR

activities.

However, the insurance broker company, Willis, the object of this thesis, does not have an explicit

CSR policy, nor does its management or employees have a clear understanding of, what CSR is.

Nevertheless, it is my opinion that the company has processes and a general high consumption of

resources which would benefit from being analyzed within a CSR perspective. Moreover, Willis

employs many resources in maintaining employee satisfaction as well as recruitment and retention.

The main purpose of this thesis is to identify what kind of CSR related activities that are present in

Willis, and how these might aid in strengthening the company. Secondly I propose communicative

solutions to present and future challenges within the field of CSR. My framework is founded in

Michael E. Porters Value Chain Model. Porter has adapted his model so as to make it a tool for

identifying where in the company; CSR activities may be most beneficially integrated and employed.

My understanding of the concept of CSR is founded in three different definitions, Archie B. Carroll’s,

The EU and a more Danish version defined by former minister of social affairs, Karen Jespersen. I

draw upon these and state my own definition which serves as the foundation for my CSR contextual

analysis throughout this thesis:

Assuming financial solidity and adherence to the law, social responsibility means that companies in

the widest possible way works integratively to secure the possibility of self provision of individuals and

to protect the natural environment against unnecessary harm.

In order to accomplish the task of identifying CSR activities in Willis, I carry out five interviews with

mainly management executives and one ordinary employee. I apply my findings in to Porters Value

Chain which will help me identify the main areas where Willis primarily are engaged in CSR related

activities. The results of my interviews show, that, as stated earlier, Willis is highly engaged in

activities within the Human Resources function of Porters Value Chain, and I find that this area is the

main strength of Willis at this moment in time, and I recommend that this area be developed and

3



sustained in the future. Some of my findings though, lead me to questioning whether Willis’

employees appreciate all of the benefits available to them. I will investigate this further later on.

However, my findings also showed a high concentration of CSR related activities in the Operations

function, which indicates that this area should be looked in to further, in order to work with this area

more systematically, which will benefit Willis financially as well it will benefit the natural

environment.

As I stated above, some of my findings lead me to investigate further as to discover whether Willis’

employees appreciate the offered benefits. Moreover, this area takes a lot of resources financially

and time-wise, and this alone justifies a test of whether or not the benefits work as they are

intended. I sent out a questionnaire, and although Willis’ employees for the most part are very

pleased with Willis as a place to work, a majority did not find the Fleks-benefit package very

appealing.

In order to solve this problem, I propose a change in communications strategy. I believe that

employment of a strategy based on a two-way symmetrical communications model will serve as the

best tool for improving the employee satisfaction in this area. Mette Morsing and Majken Schultz

name this strategy The stakeholder involvement strategy, and basically the main point of this

strategy, is the notion of mutual learning. By addressing and listening to its employees, Willis might

discover, that some of the benefits does not work as intended, but by listening to the employees,

Willis have a chance of changing these benefits which will benefit Willis as well as the employees. I

also recommend this kind of communication strategy for the future work with CSR in Willis, because

dialogue and mutual learning fosters support, and when employees have been a part of something,

they support it more passionately which will benefit Willis.

4



Indledning

I Danmark har vi som udgangspunkt en høj skatteprocent samt en deraf følgende politik, der sørger

for de svage i samfundet, samt opstiller love og regler, der til en vis grad sikrer arbejdstagere mod

udnyttelse og vores natur mod overdreven forurening. Ikke desto mindre er der i de senere år

kommet et stigende fokus på ansvarlighed både hos privatpersoner og virksomheder. Som

privatperson har man eksempelvis mulighed for at støtte velgørende organisationer via direkte

pengebidrag eller som en del af indtægten ved salg af særlige produkter, og derudover er frivilligt

arbejde blandt voksne såvel som unge ligeledes stigende. Virksomheder i Danmark har hidtil kunne

nøjes med at overholde lovens rammer, hvad ansvarlighed angår, og eftersom dansk lovgivning hører

til noget af det strammeste, kan man mene, at dette er tilstrækkeligt. Alligevel har flere og flere

virksomheder valgt bevidst at engagere sig i Corporate Social Responsibility (CSR), hvilket giver sig

udslag på flere fronter. Af den mere synlige form for CSR, er engagementer som sponsorater,

donationer i forbindelse med salg af produkter, donationer ved katastrofer, donation af

medarbejdere til frivilligt arbejde og lignende.

En af årsagerne til dette skift, er højst sandsynligt resultatet af Non-Governmental-Organizations

(NGOer), såsom Greenpeace, Amnesty International med flere, og deres ihærdige arbejde for at

skabe opmærksomhed omkring især vestlige virksomheders udbytning af dårligere stillede

mennesker og lande. Dette har ført til et stort fokus på produktionsmetoder og materialer, og i den

forbindelse har medierne vist sig at have stor indflydelse. Dokumentarprogrammer, forsideartikler og

nyhedsindslag om sundhedsfarlige produktionsmetoder, udnyttelse af børn og dumpning af affald,

har vist virksomheder, at deres ansvar ikke stopper ved lovens rammer, selv hvis de opererer i et

andet land. Disse eksempler er kort fortalt nogle af de primære årsager til, at virksomheder og

samfundet som helhed har fået et større fokus på et område som CSR.

Det primære fokus fra eksterne interessenter har hidtil ligget på de mere synlige konsekvenser af

virksomheders handlinger, og derfor har det været produktionsvirksomheder, som først og fremmest

har oplevet konsekvensen af uansvarlighed og deraf følgende adfærdsændring. Andre brancher

såsom servicevirksomheder har i højere grad levet et liv væk fra dette eksterne fokus, men flere

servicevirksomheder for eksempel inden for den finansielle sektor, er i stigende grad begyndt at

forholde sig til dette aspekt af virksomhedens virke og offentliggør i dag CSR rapporter med

substantielle initiativer. Store virksomheder som pensionsselskabet Skandia, Danske Bank og senest

pensionsselskabet PFA har meldt sig under CSR fanerne, og tendensen ser ud til at brede sig.

5



De tre eksempler hører til i samme branche som genstandsfeltet for dette speciale, nemlig

forsikringsmæglervirksomheden Willis. Jeg arbejder selv i virksomheden og har derfor adgang til

eksempelvis intern korrespondance og intranet. Ligeledes har jeg talt med flere kolleger om CSR samt

observeret forskellige aktiviteter i virksomheden, som, jeg finder, er CSR relaterede, ligesom jeg

mener, at virksomheden har processer og ressourceforbrug, som med fordel kan analyseres i et CSR

perspektiv.

Derudover har virksomheden et omfattende Human Ressources apparat, som skal sikre

medarbejdernes sundhed og trivsel. Ikke desto mindre har virksomheden ikke en eksplicit CSR politik,

og samtalerne med mine kolleger afslørede, at de ikke var bekendt med begrebet.

Det er derfor min påstand, at Willis arbejder med CSR relaterede aktiviteter om end ubevidst og

fragmenteret på flere områder, men at en empirisk gennemgang vil kunne hjælpe virksomheden til

at identificere, hvilke områder der harmonerer med virksomhedens virke og værdigrundlag, og hvilke

er potentielt overflødige.

Formålet med dette speciale er derfor at analysere og vurdere på hvilken måde, Willis engagerer

sig i CSR relaterede aktiviteter, og hvordan dette kan bruges til at styrke virksomheden.

For at belyse ovennævnte problemstilling, ønsker jeg at besvare følgende delspørgsmål:

1) Hvilken implicit CSR profil har Willis?

Da virksomheden ikke eksplicit forholder sig til CSR som begreb, er det først og fremmest

nødvendigt at gå systematisk til værks og undersøge, hvilke CSR specifikke områder som kan

identificeres. Denne del vil primært bestå af empirisk indsamlet materiale, da disse områder

ikke kan identificeres ved at gennemgå en CSR rapport eller lignende nedskrevet materiale,

eftersom dette ikke eksisterer.

a. Hvordan fordeler aktiviteterne sig, og hvordan relaterer de til virksomhedens

værdigrundlag?

b. Hvilke er styrker, hvilke er svagheder?

2) Hvilke kommunikative udfordringer ligger der?

a. I den nuværende situation ud fra mine resultater.

b. I et fremtidsperspektiv, hvor Willis i højere grad har udviklet en forståelse for CSR.

6



Videnskabsteoretisk udgangspunkt

Hvilket paradigme skriver jeg mig ind i?

Som udgangspunkt for løsningen af dette speciale er det vigtigt at gøre sig klart, inden for hvilket

videnskabsteoretiske paradigme jeg vælger at indskrive mig. Da min dominerende hypotese går ud

på, at Willis beskæftiger sig med og engagerer sig i CSR, om end ikke eksplicit, vælger jeg at tage en

neopositivistisk tilgang. Denne tilgang tilbyder efter min menig en passende ramme og metodologi

for løsningen af førnævnte problemstilling. Neopositivismens ontologiske fundament er en

begrænset realistisk tilgang til virkeligheden,1 hvilket skal forstås således, at neopositivisterne deler

positivisternes opfattelse af, at virkeligheden eksisterer, men at det ikke er muligt at finde frem til

den objektive sandhed, da forskere såvel som andre mennesker bliver påvirket af deres følelser2.

Rent epistemologisk betyder det, at man ud fra et neopositivistisk perspektiv tilegner sig viden ved at

søge så mange oplysninger som muligt, for at komme så tæt på sandheden, som det er muligt, dog

uden nogensinde at finde frem til den objektive sandhed, da dette netop ikke er muligt. Derfor finder

jeg netop dette perspektiv særdeles velegnet som udgangspunkt for mit case studie af Willis, da

dette vil udgøre et øjebliksbillede af den specifikke situation i Willis med henblik på bedst mulige

løsning, og at denne ikke er mulig at overføre på andre virksomheder, men skal tjene som grundlag

for hvad der er bedst for Willis i den givne situation.3

Når jeg vælger at indskrive mig i det neopositivistiske paradigme, bunder det i, at jeg som

udgangspunkt antager den holdning, at der er en virkelighed, og at denne eksisterer, selvom jeg ikke

erkender den. Denne virkelighed eller sandheden om den begrænses dog af, at jeg som forsker ikke

er i stand til at forholde mig hundrede procent objektivt til genstanden for mine undersøgelser, da

jeg som menneske ikke kan gøre mig helt uafhængig af mine følelser, og ligeledes bliver min

objektivitet påvirket af de værdier, jeg har. Denne erkendelse betyder dog ikke, at jeg ikke vil eller

kan tilstræbe at finde sandheden, men at denne kun kan opnås ud fra disse begrænsninger i

objektiviteten

Ud fra en neopositivistisk tilgang betyder det, at formålet med og løsningen af dette speciales

problemformulering ikke vil være endegyldig eller entydig. Det betyder, at jeg analyserer forholdene

som de er på dette stadie, og ud fra mine konklusioner vil jeg fremlægge den løsning, som jeg finder

1Nygaard, Claus: ”Samfundsvidenskabelige analysemetoder”, 1. udg. 2005, Samfundslitteratur, pp. 25-272Ibid. p. 26-273Ibid. p. 33

7



bedst ud fra omstændighederne.4 CSR er et bredt begreb for en virksomhed at arbejde med, og

eftersom Willis ikke bevidst og eksplicit arbejder med dette område, vil det betyde at jeg vil tilstræbe

at afdække de aktiviteter i virksomheden, som falder ind under dette, og som på nuværende

tidspunkt fungerer bedst for virksomheden, for på den måde at gøre dem eksplicitte og dermed

strategisk anvendelige på længere sigt. Min deraf følgende afgrænsning begrænser sig netop til dette

speciale, men udelukker ikke fremtidige ændringer, såfremt virksomhedens situation og betingelser

ændrer sig.5

Min dataindsamling vil blive foretaget på selve virksomheden for at opnå så naturlige betingelser

som muligt for de deltagende parter, og det primære formål med min dataindsamling, ud fra et

neopositivistisk perspektiv, vil være at opnå størst mulig indsigt i virksomheden ud fra de muligheder

og begrænsninger jeg har til rådighed.

Teori, metode og afgrænsning

Dette speciale er et singlecasestudie, hvor jeg søger at afdække et ikke kendt fænomen.6 Dette

begrunder jeg med, at Willis som nævnt ikke har nogen eksplicit CSR politik eller strategi, samt at der

er en manglende bevidsthed i virksomheden om begrebet. Det er derfor nødvendigt at starte

forholdsvis bredt i mine undersøgelser. Derfor vil størstedelen af dette speciale være baseret på

empiriske undersøgelser, som efterfølgende vil blive sat i en mere teoretisk kontekst. I forbindelse

med disse empiriske undersøgelser vil jeg først og fremmest trække på Ib Andersen, men inddrager

blandt andre også kort Mogens Kjær Jensens betragtninger om triangulering.

Som jeg anfører i det første underpunkt i problemformuleringen, er det mit mål at afdække en

implicit CSR profil, men jeg ønsker ikke at anvende denne profil som arbejdsredskab for dette

speciale ved at udforme en CSR strategi. Det, mener jeg, vil være urealistisk i lyset af den manglende

bevidsthed om CSR i Willis, men en analyse og eksplicitering af eksisterende og potentielle aktiviteter

vil kunne anvendes til efterfølgende at arbejde målrettet med området.

Mine empiriske undersøgelser vil være funderet i en overordnet ramme, som kan guide mine

undersøgelser, og som jeg efterfølgende vil anvende til at danne mig et overblik over resultaterne.

Mange teoretikere giver et bud på, hvilke typer CSR, virksomheder kan arbejde med, og som man kan

4Nygaard, op.cit., p. 32.5Ibid. p. 33. 6 Andersen, Ib, Den skinbarlige virkelighed – vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne, 3. udg. 2005, Forlaget Samfundslitteratur, pp. 112 – 115.

8



bruge til at klassificere aktiviteterne med. Eksempelvis arbejder Kourula og Halme med tre typer CSR

aktiviteter, Philantrophy, Integration og Innovation.7 Jeg afviser dem ikke, men som arbejdsredskab i

denne situation finder jeg dem ikke anvendelige, da de ikke tilbyder en ramme for at komme frem til

disse aktiviteter, men kun fungerer som betegnelser. På grund af de særlige omstændigheder, at CSR

aktiviteterne er implicitte og uidentificerede, fordrer mine undersøgelser en base, som ikke kun

danner en ramme, men samtidig tjener til inspiration. Ligeledes finder jeg det derfor heller ikke

relevant at diskutere bevæggrunde for, hvorfor virksomheder engagerer sig i CSR, som eksempelvis

de grunde Neergaard anvender, Instrumentelle, Institutionelle og Emotionelle,8 da det ville kræve, at

Willis havde en CSR politik at analysere dette ud fra.

Derfor har jeg valgt at lade Michael E. Porters Værdikæde danne ramme og udgangspunkt for dette

speciale. Denne model fokuserer på at identificere hvor i virksomheden, man finder det eller de

elementer som er virksomhedens styrke, og som ideelt set adskiller den fra konkurrenterne. Selvom

dette speciale ikke inddrager konkurrentanalyse, er det ikke desto mindre vigtigt at vide, hvor i

virksomheden styrken ligger, og hvordan man bedst udnytter denne styrke. Porter har udviklet

modellen således, at man, ved at anvende den, kan identificere områder i virksomheden, hvor det vil

være passende at integrere CSR aktiviteter på en sådan måde, at de hænger sammen med

virksomhedens måde at operere på, og det er ud fra det perspektiv, at jeg vil anvende modellen.

Da jeg som nævnt argumenterer for, at CSR aktiviteter skal hænge sammen med virksomhedens

måde at virke på, finder jeg det relevant at gøre dette ud fra Willis mission, vision og værdigrundlag.

Disse områder fortæller en del om hvad en virksomhed står for, og for en nærmere redegørelse og

analyse af Willis’, vil jeg kort trække på Richard Lynch, og de vil danne sammenligningsgrundlag for

mine analyser, idet jeg vil trække tråde til, eller påpege eventuelle uoverensstemmelser mellem

disse, og det jeg kommer frem til.

Som udgangspunkt for mit CSR-mæssige ståsted vil jeg trække dels på Archie B. Carrol, da han har

arbejdet med CSR definitioner i mange år, men også på Peter Neergaard som har et mere dansk

fokus. Eftersom Danmark ligeledes er del af en europæisk kontekst, ønsker jeg også at trække på

Europa Kommissionens betragtninger omkring CSR.

7 Kourula, Arno and Halme, Minna: “Types of corporate responsibility and engagement with NGOs: an exploration of business and societal outcomes”, in CORPORATE GOVERNANCE VOL. 8 NO. 4 2008, p. 5598 Neergaard, Peter (2006): Virksomheders sociale ansvar – Corporate Social Responsibility. En introduktion. In:Djursø, H.T. & Neergaard, P: Social ansvarlighed – fra idealisme til forretningsprincip p. 25

9



I forbindelse med CSR er det nærliggende at inddrage stakeholderteori, da disse områder er nært

beslægtede. Jeg vil dog ikke udfærdige et stakeholdermap eller på anden vis søge at identificere alle

Willis stakeholdere, da dette ikke er relevant på nuværende stadie. Jeg ønsker først og fremmest at

redegøre for den stakeholdergruppe, som udgøres af medarbejderne, da de er essentielle for, at

virksomhedens aktiviteter og processer fungerer optimalt.

Mine empiriske undersøgelser vil som udgangspunkt bestå af kvalitative interviews med udvalgte

ledere og en enkelt menig medarbejder fra Willis. Disse interviews har til formål at indkredse

hvordan CSR kommer til udtryk i Willis, og hvilke aktiviteter som er fremherskende. Eftersom Willis,

som nævnt indledningsvis, har fokus på medarbejdernes trivsel, vil det være relevant at være

opmærksom på, om og hvordan dette kommer til udtryk i mine interviews.

Ud fra disse interviews, vil jeg opsummere resultaterne eksplicit ved at indsætte dem i Porters

Værdikæde, for på den måde senere at kunne indsætte dem i en SWOT analyse. Denne har til formål

at synliggøre de potentielle CSR relaterede styrker, jeg mener at have afdækket og ligeså eventuelle

svagheder. Modellen hjælper ligeledes til at synliggøre de muligheder, som, jeg mener, er til stede,

og jeg vil også komme ind på mulige trusler, og disse vil samlet danne et billede af, hvorledes Willis

med fordel kan lægge sine kræfter i fremtiden.

Fundamentet for en fremtidig CSR politik ligger i kommunikationen med stakeholderne, som i dette

tilfælde primært er Willis medarbejdere. Det er vigtigt at disse essentielle stakeholdere er med i

processen, for at udbyttet bliver optimalt. Eftersom Willis i forvejen har fokus på sine medarbejdere,

vil det være relevant at analysere videre på de oplysninger, som mine interviews afdækker i den

forbindelse, da jeg finder det relevant at finde ud af, om den nuværende kommunikation er optimal.

Jeg vil ud fra mine interview resultater tilvirke et spørgeskema med fokus på

medarbejder/virksomhed forhold. Dette har til formål at afsløre eventuelle diskrepanser, som kan

have en kommunikativ årsag, og hvordan en ændring i denne kommunikation kan styrke

virksomheden i forhold til de pågældende problemområder, men også hvordan den rette

kommunikation kan anvendes i forbindelse med udvikling af en CSR politik. Til dette afsluttende

formål, vil jeg inddrage Mette Morsing og Majken Schultz’ kommunikationsstrategier.

10



Analyseramme

I denne del vil jeg redegøre mere udførligt for de redskaber, som danner ramme for mine empiriske

analyser. Jeg vil først gennemgå, hvorledes jeg vil anvende Porter’s Værdikæde, dernæst vil jeg kort

præsentere Wiliis og virksomhedens mission og værdier. Efterfølgende vil jeg redegøre for min

forståelse af CSR samt redegøre for vigtigheden af medarbejdere som stakeholdere, og disse

områder vil danne grundlaget for mine empiriske analyser, som skal gøre mig i stand til at svare på

problemformuleringens delspørgsmål: Hvilken implicit CSR profil har Willis?

Værdikæden i en CSR-mæssig kontekst

Uanset hvordan en virksomhed vælger at beskæftige sig med CSR, er det vigtigste at afgøre med sig

selv, i hvilket omfang i form af tid, økonomi og engagement, den ønsker at beskæftige sig med CSR på

en måde, så det harmonerer med den måde, som virksomheden opererer på i andre henseender.

Som A. E. Nielsen og C. Thomsen udtrykker det i Morsing og Beckmanns bog, Strategic CSR

Communication:

”[…] by linking clear cut and down-to-earth strategy for their CSR profile, which

takes into account their specific contextual environment, to an appropriate

rhetorical style which is congruent with their own limits and goals, organisations’

chances to be taken seriously by suspicious stakeholders will increase.”9

Dette synspunkt er jeg enig i, og det støttes i høj grad af Michael E. Porter, som gennem mange år har

ydet et stort bidrag inden for strategisk ledelse teori. Ifølge Porter bruger mange virksomheder alt for

mange ressourcer på tilfældig og fragmenteret CSR. I stedet bør virksomheder analysere og

identificere områder inden for deres forretningsmæssige kontekst og strategi, hvor CSR passer

naturligt ind. Virksomhederne vil på den måde opdage, at CSR kan være katalysator for hidtil ukendte

muligheder samt vise sig at være en konkurrencemæssig fordel.10 Da jeg netop tilstræber at

analysere Willis i et CSR perspektiv med henblik på at styrke virksomheden, finder jeg Porters tilgang

særdeles anvendelig.

9Morsing, Mette & Beckmann, Suzanne. C. (2006): “Strategic CSR Communication”, p. 292.10Porter, Michael E. & Kramer, Mark R., Strategy & Society, The link between competitive advantage and corporate social responsibility, in: Harvard Business Review 2006, p. 80

11



Tilbage i 1980’erne udviklede Porter blandt andet Værdikæden, som er en model og redskab til at

identificere hvor i en virksomhed, produktets merværdi (value added) bliver tilføjet.11 Modellen er

oprindeligt udarbejdet med henblik på analyse af produktionsvirksomheder, men i kraft af

udbredelsen af servicevirksomheder i blandt andet USA og Europa,12 har Porter tilpasset modellen,

således at den bedre kan appliceres på servicevirksomheder. Jeg har indsat modellen nedenfor, som

Porter har afbildet den i magasinet Harvard Business Review i 2006. De eksempler som er anført

under de respektive områder er påført af Porter selv, men jeg har valgt at fremhæve de eksempler,

som efter min opfattelse primært henfører til servicevirksomheder, og som derfor adskiller sig fra de

traditionelle produktionsvirksomhedsprocesser. Det skal her anføres at disse eksempler ikke er

udtømmende men tjener til illustration af, hvordan modellen kan læses og dermed anvendes på

servicevirksomheder. Heri ligger også modellens svaghed, set fra et strategisk synspunkt, idet det i

høj grad er et vurderingsspørgsmål, hvorvidt et område kan eller skal medtages. Set fra et

neopositivistisk synspunkt, er det dog netop en af præmisserne for analysearbejde, at et

fuldkomment resultat aldrig kan opnås men kun tilstræbes, og jeg anvender derfor modellen med

disse forbehold. Ligeledes må jeg her tilføje, at jeg ikke vil gennemgå modellen slavisk, men anvende

de elementer, som jeg finder mest relevante. Dette udelukker derfor ikke, at der vil være andre

områder, hvor Willis med fordel vil kunne iværksætte CSR aktiviteter, men dette ligger uden for dette

speciales formåen.

Porter har i samme magasin tilføjet de tilknyttede lister over CSR aktiviteter, som falder inden for de

respektive områder. Disse er ligeledes ikke udtømmende, men jeg har valgt at medtage dem som

udgangspunkt og inspiration, da Porter her netop konkretiserer, hvor i virksomheden CSR aktiviteter

kan anvendes med fordel. Et område som CSR teoretikere generelt set forholder sig vagt til, og som,

jeg mener, muligvis kan ligge til grund for, at mange virksomheder afholder sig fra CSR aktiviteter, og

hvis de engagerer sig i CSR, er det i mange tilfælde sporadisk og tilfældigt.

11 Lynch, Richard, Corporate Strategy, 4. udg. 2006, Pearson Education Ltd., pp. 201-203.12 Ibid. p. 330.

12



• Relationships with universities• Ethical researchpractices (e.g., animal testing,GMOs)• Product safety• Conservation of raw materials• Recycling

• Financial reportingpractices• Governmentpractices• Transparency• Use of lobbying

• Education & job training• Safe working conditions• Diversity & discrimination• Health care & other benefits• Compensation policies• Layoff policies

• Procurement & supply chainpractices (e.g., bribery, childlabor, conflict diamonds,pricing to farmers)• Uses of particular inputs(e.g., animal fur)• Utilization of naturalresources

Infrastructure(e.g. financing, planning, investor relations)

Human Resources Management(e.g. recruiting, training, compensation systems)

Value added

Technology Development(e.g. product design, testing, process design, material research, market research)

Procurement(e.g. components, machinery, advertising & service)

Inbound Logistics(e.g. incoming material storage, data, collection, service, customer access)

Operations(e.g. assembly, component fabrication, branch operations)

Outbound logistics(e.g. order processing, warehousing, report preparation)

Marketing & Sales(e.g. sales force, promotion, advertising, proposal writing, Web site)

After-sales support(e.g. installation, customer support, complaintresolution, repair) Value added

Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 198513

13 Porter, Michael E., Mapping Social Opportunities, in: Harvard Business Review 2006, p. 86.

13



• Transportationimpacts (e.g.,emissions, congestion,loggingroads)

• Emissions & waste• Biodiversity &ecological impacts• Energy & waterusage•Worker safety &labor relations• Hazardous materials

• Packaging useand disposal• Transportationimpacts

• Marketing & advertising(e.g., truthful advertising,advertising to children)• Pricing practices (e.g.,price discriminationamong customers,anticompetitive pricingpractices, pricing policyto the poor)• Consumer information• Privacy

• Disposalof obsoleteproducts• Handling ofconsumables(e.g., motoroil, printingink)• Customerprivacy

Jeg har ovenfor redegjort for anvendelsen af Porter’s Værdikæde som arbejdsredskab, og selvom

Porter nævner en hel del CSR aktiviteter, er disse ikke udtømmende men skal heller ikke ses som

afgørende punkter til medtagelse i mine analyser. De tjener først og fremmest som inspirationskilde.

I det følgende vil jeg præsentere Willis som er genstandsfeltet for mine undersøgelser, og jeg vil

ligeledes redegøre for og vurdere virksomhedens mission og værdier.

Redegørelse for genstandsfelt

Eftersom jeg ønsker at identificere hvilke CSR aktiviteter Willis arbejder med og hvorledes disse

relaterer til virksomhedens Værdikæde, er det vigtigt at redegøre for den kontekst, mine analyser

foregår i. En undladelse af dette vil medføre manglende sammenligningsgrundlag og dermed

manglende kohærens i mine konklusioner.

Præsentation af Willis

Willis Danmark er en del af Willis Group Ltd., som er et af de største rådgivningsfirmaer globalt set

inden for skade og risk management og pension og benefit. Willis Group Ltd. er repræsenteret i mere

end 100 lande med 400 kontorer, og samlet set er ca. 20.000 mennesker ansat i koncernen på

verdensplan.14 Hovedsædet ligger i New York, men beslutningstagende myndighed er uddelegeret til

de enkelte afdelinger verden over hvad angår dag til dag forretningsmæssige beslutninger, mens især

større økonomiske disponeringer skal godkendes af et mere regionalt hovedkvarter. For Europa er

dette hovedkvarter beliggende i London, og Willis Danmark refererer direkte til dette kontor. Willis

Danmark er den største forsikringsmægler i Danmark, og firmaet er fordelt på seks kontorer. Disse er

14 Bilag 1

14



placeret i henholdsvis København, Roskilde, Odense, Holstebro, Århus og Aalborg, og den samlede

danske medarbejderstab tæller ca. 420 personer.15

Selve specialets undersøgelsesplatform henlægger sig til Willis Århus. Dette af den praktiske grund, at

det er min arbejdsplads, nærmere betegnet afdelingen for Liv, som tager sig af livsforsikringer og

lignende. Århus kontoret består af fem overordnede afdelinger, Liv, Skade, Ingeniører, IT og

Regnskab. Liv afdelingen har desuden tilknyttet fem mæglere, som af praktiske grunde har kontor i

Ålborg, men de indregnes som medarbejdere i Århusafdelingen. Deltagerne i mine undersøgelser er

dog ikke begrænset til afdelingen Liv, der vil være deltagere fra de forskellige afdelinger, men de vil

fortrinsvis alle være fra Århus kontoret.

Som nævnt refererer Willis Danmark primært til hovedkontoret i London. Dette har den praktiske

betydning for dette speciales løsning, at der knytter sig visse begrænsninger, primært af økonomisk

natur. London kontoret har et stort fokus på økonomisering, og selvom dette ikke i sig selv er

hverken unormalt eller udelukker CSR, så kommer man ikke uden om, at især på produktsiden, vil

miljøvenlige produkter i nogle tilfælde være dyrere, hvilket derfor ville blive afvist af London.16

Willis værdigrundlag

Eftersom jeg postulerer, at det er vigtigt at integrere CSR aktiviteter ved at identificere relevante

områder i virksomhedens Værdikæde, hvor disse aktiviteter bedst understøtter virksomheden, vil jeg

i dette afsnit redegøre for Willis mission, vision og værdigrundlag. Dette finder jeg ligeledes

nødvendigt for at kunne vurdere, hvorvidt mine analyser eventuelt afdækker områder eller emner,

hvor der hersker uoverensstemmelse med virksomhedens overordnede måde at drive forretning på.

Jeg ønsker ikke at foretage en dybdegående analyse af disse elementer, som i højere grad vil gå tæt

på de enkelte dele og vurdere deres kvalitet, da hovedformålet med specialet er at analysere de

forhold i virksomheden, som korresponderer med CSR på dette givne tidspunkt i forhold til hvordan

Willis opererer. Flere af de punkter, som jeg vil fokusere på i mine analyser, vil derfor være direkte

eller indirekte inspireret af Willis mission/vision og værdigrundlag.

Mission og vision hænger tæt sammen, men mens mission er mere praktisk orienteret, er visionen

mere den ledestjerne, som virksomheden stræber efter. Visionen dækker som regel over mere

langsigtede mål og er forholdsvis konstant. Visionen er som oftest mindre konkret end missionen og

har et element af uopnåelighed over sig. Denne uopnåelighed bør dog ikke være større end at man

15 Bilag 2 16 Bilag 14 p.1, l. 36 – p. 2, l. 16.

15



stadig tror på, at det kan lade sig gøre ude i fremtiden, da visionen ellers mister sin værdi. 17 Jeg har

medtaget denne som illustration nedenfor, men jeg vil ikke kommentere yderligere på den i dette

afsnit. Mit fokus er primært på Willis situation, som den ser ud lige nu, og i den sammenhæng finder

jeg det mere relevant at drage paralleller til mission og værdier, som er mere konkrete. Willis vision

lyder således:

”Vi vil være verdens bedste til at rådgive om hel hedsorienteret risikostyring i Norden.”

Mission

En virksomhed har som udgangspunkt for sit virke et idégrundlag, som begrunder, hvorfor

virksomheden har sin berettigelse og hvad den har at tilbyde samfundet. Dette kaldes også

virksomhedens mission og dækker over virksomhedens overordnede mål.18 Missionen kan være

mere eller mindre specifik afhængig af, hvilken virksomhed det drejer sig om, og hvor grundig

virksomheden har været i arbejdet med formuleringen.

Lynch opstiller fire kriterier for vurdering af en mission. Jeg har medtaget dem her i forkortet form,

og vil kort kommentere på dem i forhold til Willis’ mission.

Missionen bør:

Være så konkret at den påvirker individerne i virksomheden.

Reflektere virksomhedens styrkeområde.

Være realistisk og opnåelig.

Være fleksibel i forhold til omskifteligt miljø.19

På willis.dk finder man følgende mission:

”I Willis udvikler vi til stadighed kompetencer og løsninger på højeste niveau for at sikre vores

kunder større overskud.”

Willis mission sender et konkret signal til ledere såvel som medarbejdere om, at udvikling af

kompetencer er noget de bør henholdsvis tilstræbe og bør benytte sig af, og lever derfor op til

ovenstående krav om at være konkret og samtidig fremhæver det virksomhedens styrke, dens

medarbejdere, om end implicit. Med ordene ’udvikler’ og ’til stadighed’ signalerer missionen både

realisme og opnåelighed, da disse ord giver løfte om at virksomheden kontinuerligt arbejder med

disse områder, men er tilpas ukonkret til at Willis kan gøre dette i det tempo som passer. Ligeledes

17 Lynch, op.cit. p. 35318 Christiansen et. al., Organisation 3.udg., 2005, Trojka, pp. 286-288.19 Lynch, op.cit. p.427.

16



signalerer den fleksibilitet med sit fokus på stadig udvikling, og generelt set mener jeg, at missionen

lever op til de opstillede kriterier.

I det følgende har jeg delt missionen op i tre dele og vil med eksempler fra hjemmesiden illustrere,

hvorledes disse mål kommer til udtryk.

1) ”[…]udvikler vi til stadighed kompetencer[…]”

Ved at se nærmere på Willis hjemmeside finder man, at virksomheden gør en del ud af at fortælle

om, hvorledes den har stort fokus på at medarbejderne har de nødvendige kompetencer, og selvom

dette ikke bliver sandt af at blive skrevet, så understreger det betydningen af dette første delelement

i missionen, at virksomheden har valgt at kommunikere dette budskab forholdsvis stærkt. Følgende

citater fra hjemmesiden tjener til at illustrere dette:

I Willis er vi meget bevidste om, at vores kompetente og engagerede medarbejdere er vores største aktiv. Derfor gør vi meget ud af at give medarbejderne optimale betingelser for faglig dygtiggørelse og individuel karriereplanlægning.

Willis ønsker fortsat at gøre en forskel og medvirke markant i udviklingen af pensions- og forsikringsmarkedet, og derfor er det afgørende, at medarbejdernes kompetencer hele tiden bliver opdateret og udfordret, og at nye dygtige medarbejdere finder Willis attraktiv som arbejdsplads. Kun på den måde kan vi kontinuerligt tilbyde vores kunder den bedste rådgivning indenfor forsikringsmægling og skadesforsikring.20 (Min kursiv.)

Disse citater er et lille udpluk af informationer på hjemmesiden, som understreger samme budskab,

at medarbejdere er vigtige for Willis. Dette fokus vil derfor være naturligt at tage med i mine

analyser, for på den måde at finde ud af om det afspejles hos de mennesker, som udgør denne

medarbejderstab.

Det andet delelement er i højere grad rettet mod Willis’ produkter og udviklingen af disse.

2) ”[…]udvikler vi til stadighed […]og løsninger[…]” Dette mål kan testes på samme måde som

det første.

Jeg har valgt at medtage nedenstående citat for kort at illustrere missionens andet mål, men dette

citat er langt fra dækkende. For yderligere eksempler henvises til hjemmesiden willis.dk.

20 Bilag 3

17



I Willis tager vi vores position som landets største forsikringsmægler alvorligt, og vi er ikke bange for at gå forrest, når det gælder udviklingen på forsikrings- og pensionsmarkedet.

Når jeg vælger ikke at uddybe dette punkt af missionen yderligere, hænger det sammen med, at det

ikke er et område, jeg vil analysere dybere. Jeg vil dog henvise til dette punkt, hvis jeg finder det

relevant i en anden sammenhæng, og derfor har jeg valgt at medtage det kort.

Den sidste del af missionen og det tredje mål vurderer jeg til at være virksomhedens primære mål,

hvor de to første er delmål til opnåelse af dette hovedformål.

3) ”[…]for at sikre vores kunder større overskud.

Under ”1)” har jeg indsat det sidste citat som illustration af Willis engagement i medarbejderne, men

jeg har kursiveret den sidste del af citatet, da denne del illustrerer budskabet og målet med den

sidste del af missionen, at arbejde for kundernes bedste.

Man kan måske argumentere, at Willis undlader at forholde sig til ét væsentligt punkt i sin mission,

nemlig at virksomheden eksisterer for at tjene penge. Omvendt kan man argumentere, at dette ligger

implicit i budskabet, i og med det er en generel forudsætning for en virksomheds virke, at den er

økonomisk rentabel.

Værdier

Willis har tre centrale værdier, som afspejler kulturen i vores virksomhed: 21

21 Bilag 4

18

Proaktiv: Handler uden opfordring - tager imod udfordringer og ser muligheder.Balance: Indsats er afstemt med ressourcer.Loyal: Troen på det rigtige - en fælles beslutning om fælles værdier.

Proaktiv

Gør en ekstra indsats Opretholder entusiasme Opmuntrer andre Forudser og retter fejl Tager uopfordret

initiativ Påpeger

forbedringsområder

Balance

Bruger interne ressourcer Siger til og fra Planlægger fornuftigt Anerkender og påskønner

kolleger Stoler på kolleger Giver konstruktiv

feedback

Loyal

Overholder aftaler Yder en ekstra indsats Respekterer

forskelligheder Forklarer

forventninger Modarbejder illoyal

adfærd Ærlig

Det er afgørende, at vi lever op til værdierne både som rådgivere og internt i firmaet.



Disse værdier taler dybest set for sig selv, og jeg finder dem særdeles anvendelige som

referencepunkter, når jeg senere skal vurdere, hvorledes jeg finder, at mine analyseresultater

korresponderer med enkelte eller flere af disse værdier.

Jeg har redegjort mere overordnet for Willis’ organisationsmæssige opbygning og dernæst

præsenteret og kort vurderet virksomhedens værdigrundlag, og jeg har nu en kontekstmæssig base

at arbejde ud fra. Jeg vil i det følgende redegøre for, hvorledes jeg opfatter CSR og hvilket grundlag

jeg bygger denne opfattelse på.

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsebility (CSR) er et begreb, som har mange udlægninger og kaldes mange

forskellige ting alt efter hvor i verdenen man befinder sig. Jeg ønsker i det følgende dog ikke at

diskutere om det hedder Corporate Citizenship, Corporate Sustainability, Virksomhedsetik eller

andet, det finder jeg ikke væsentligt for specialets mål.

For at give et klarere billede af begrebet og på hvilken måde det vil være relevant at integrere dette i

virksomheden, vil jeg lægge ud med en kort historik, hvor jeg dog ikke ønsker at redegøre for alle

tanker, udlægninger og definitioner inden for CSR men kun dem, som jeg finder væsentlige for at give

et overblik over udviklingen.

CSR – en kort historie

CSR er ikke et nyt fænomen som sådan. Det har eksisteret i hundredvis af år under andre navne

såsom velgørenhed, filantropi osv. Selve begrebet og forsøget på at definere det har først for alvor

taget fart inden for de sidste knap 60 år, og stadigvæk kan det være svært at blive enig om, hvad det

lige præcis dækker over, og hvem der er ansvarlig. I dette afsnit vil jeg give en kort redegørelse for

begrebsdefinitionen, som den har udviklet sig det sidste halve århundrede, samt dets fortolkning og

udvikling i Danmark.

Begrebet CSR spænder vidt. Mange har søgt at komme med definitioner af dette begreb samt at

præcisere, hvad det indeholder. Joseph Mcguire fremhæver i midten af tresserne blandt andet, at

virksomheder bør interessere sig for medarbejdernes velbefindende,22 og i 1975 giver Jules Backman,

økonomiprofessor på New York Universitet nogle ligeledes konkrete eksempler på CSR aktiviteter.

22 Carroll, Archie B. Corporate social responsibility. Evolution of a definitional construct. In: Business & Society, 1999, 38,3, p. 272.

19



Disse kunne være ansættelse af minoriteter, begrænsning af forurening, forbedring af

lokalsamfundet og mange andre.23

Rent retorisk er det interessant at, indtil starten af 60’erne var det den almene opfattelse, at social

ansvarlighed i forretningssammenhænge påhvilede forretningsmanden. Litteratur såvel som

definitioner af social ansvarlighed fra 50’erne og starten af 60’erne fokuserer primært på personens

ansvar som forretningsmand, og det er først omkring 1963 (McGuire) at der dukker en definition op,

hvor virksomheden bliver fremstillet som en ansvarshavende enhed. Alligevel dukker der i 1966 en

definition op, som fokuserer på personen og ikke virksomheden: ”Social responsibility,

therefore,refers to a person’s obligation to consider the effects of his decisions and actions on the

whole social system.[…]”24

Denne vaklen mellem hvem eller hvad som er ansvarlig, er i og for sig forståelig nok. Til syvende og

sidst, er det jo en eller flere personer, som sidder med det endelige ansvar, og har disse ikke

forståelse for vigtigheden af social ansvarlighed, ja så er der meget lille sandsynlighed for, at

virksomheden vil begå sig socialt ansvarligt. Jeg forudsætter i dette speciale, at selvom virksomheden

er en legal agerende enhed, så skal der være menneskelig vilje til at handle bag strategien.

Den første, som for alvor gjorde sig bemærket inden for CSR teori, var Howard R. Bowen, som i 1953

udgav bogen Social Responsibilities of the businessman.25 Han arbejdede ud fra den opfattelse, at

store virksomheder havde stor indflydelse på det omkringliggende samfund, og derfor burde opføre

sig derefter. Han betragtes mere eller mindre som grundlæggeren af det, vi i dag refererer til som

Corporate social responsibility, og hans første udlægning af den sociale ansvarlighed som

forretningsmænd bør udvise er som følger: ”It refers to the obligations of businessmen to pursue

those policies, to make those decisions, or to follow those lines of action which are desirable in terms

of the objectives and values of our society.”26 At begå sig som forretningsmand handler altså ikke

alene om profitmaksimering men i lige så høj grad om at se på, hvad der er bedst for samfundet. I

den efterfølgende periode kommer forskellige forfattere/forskere/teoretikere med deres

udlægninger, men ti år senere udgiver Joseph G. McGuire sin bog Business and Society, hvori han

udtrykker: ”The idea of social responsibilities supposes that the corporation has not only economic

and legal obligations but also certain responsibilities to society which extend beyond these

23 Ibid. p. 279.24 Carroll, op.cit. p. 27225 Ibid. p. 26926 Ibid. p. 270

20



obligations.”27 I denne udlægning bliver det mere tydeliggjort end i Bowens definition, at

forretningsmandens eller virksomhedens ansvar over for det omkringliggende samfund går ud over

det rent økonomiske, og vi begynder at nærme os den måde, som CSR mere eller mindre bliver tolket

i dag.

Ud fra de nævnte eksempler samt flere andre har Archie B. Carrol siden 1979 løbende udviklet sin

egen definition af CSR ud fra den præmis, at en virksomhed skal først og fremmest være økonomisk

rentabel samt overholde loven.28 Derefter forventes den at handle etisk korrekt samt påtage sig

aktiviteter af udefinerbar velgørende art, som trods alt stadig forventes af samfundet. Denne

definition fremstår i sin mere eller mindre færdige form i 1999, hvor den lyder således:

”The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical and philantropic

expectations placed on organizations by a society at a given point in time.” 29

Denne definition er forholdsvis konkret hvad den økonomiske og lovmæssige del angår, og selvom de

etiske og filantropiske aspekter er knap så konkrete,30 så står den lidt i kontrast til denne definition

fra EUs Green Paper ( 2001) oversat og citeret i Neergaard (2006):

“Virksomhedens sociale ansvar betyder I al væsentlighed, at virksomhederne frivilligt beslutter sig til

at bidrage til et bedre samfund og et bedre miljø.”31

I denne definition overvejer man ikke de økonomiske forudsætninger for virksomheder, til gengæld

er definitionen lidt mere konkret i forhold til på hvilke områder, virksomheder forventes at gøre en

indsats, om end denne indsats er frivillig.

Disse to definitioner repræsenterer mere eller mindre, hvad man kan betragte som amerikansk

versus europæisk tilgang til CSR, og selvom Carrol har ’at overholde loven’ med i sin definition, så er

dette en grundlæggende præmis, og alene har det efter min opfattelse intet med CSR at gøre. Derfor

er det fælles for dem begge, at frivillighed er nøgleordet for, at tiltag kan betragtes som CSR, om end

Carroll’s frivillighed er ud fra et filantropisk synspunkt, som i højere grad anses for at være

velgørende af natur. Velgørenhed er ikke ukendt i dansk eller europæisk regi, det bliver mere og

27 Ibid. p. 27128 Carroll, op.cit p. 28329 Neergaard, op.cit. p. 2030 Carrol, Archie B. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons, July-August 199131 Neergaard, op.cit.

21



mere udbredt, men det er ikke i samme grad som i Amerika en del af fundamentet for at tage hånd

om samfundets udsatte.

Da jeg i dette speciale arbejder i en primær dansk kontekst, om end Willis Danmark er en del af en

global virksomhed, vil det være relevant at inddrage et dansk perspektiv på CSR. Fysisk og psykisk

korrekte arbejdsforhold har i Danmark været en forudsætning i de fleste danske virksomheder i

mange år, og derudover er der i Danmark et stort socialt sikkerhedsnet designet til at gribe de

mennesker, som af forskellige årsager falder ud af arbejdsmarkedet for en tid. I 1994 konsoliderede

daværende socialminister Karen Jespersen denne tradition fra politisk hold ved at introducere

begrebet; ’Det rummelige arbejdsmarked’,32 og med det en mere dansk definition på CSR:

”Social ansvarlighed er ’at sikre den enkeltes sociale forsørgelse gennem beskæftigelse på et

arbejdsmarked, der stiller stigende krav i fremtiden.’” 33

I Danmark har den gennemgående tilgang til CSR altså taget udgangspunkt i hensynet til individet på

arbejdsmarkedet. I særdeleshed personer der har det svært af forskellige årsager, og

virksomhedernes medansvar for disse personers muligheder for at deltage i arbejdslivet til glæde for

hele samfundet. Men også ud fra princippet om at virksomheder både har et ansvar for, men også

drager nytte af sunde, glade og tilfredse medarbejdere, hvilket Willis også synes at have fokus på.

Min forståelse for CSR bunder i de tre sidstnævnte definitioner om end fragmenteret. Jeg finder

Carrol’s definition relevant forstået på den måde, at den fungerer som præmis, idet jeg anser

økonomisk soliditet for en forudsætning for en virksomhed, uanset hvilken dispositioner den

foretager, men Carrol’s fokus på etik og filantropi er for svævende og derfor uhåndterbart rent

pragmatisk. Den danske udlægning konkretiserer den del af EU definitionen, som nævner ’et bedre

samfund’, og ’et bedre miljø’ finder jeg vigtigt at fokusere på, da bevarelse af jordens miljø efter min

mening, er essentiel for mennesker og dyrs liv og velbefindende.

Selvom nogle af de førnævnte eksempler og definitioner er mere end 30 år gamle, så er de stadig

relevante i dag, om end viften er blevet bredere. Forbedringer af samfundet begrænser sig

eksempelvis ikke længere kun til lokalsamfundet men strækker sig ud over landegrænserne.34 Som

virksomhed kan det være svært at manøvrere rundt i dette begreb og alle de muligheder det

indebærer. Ligeledes er det de færreste virksomheder, som formår at involvere sig på alle områder.

32Neergaard, op.cit. p. 2333Ibid. p. 2034 Morsing, op.cit. p. 292.

22



Mit bud på en definition af CSR

Ud fra de tre tidligere nævnte definitioner af CSR vil jeg søge at give mit bud på, hvordan en

sammensmeltning af de dele, som jeg finder relevante i de respektive definitioner, kan formuleres,

og denne definition vil være den CSR-mæssige præmis for mine undersøgelser. Jeg medtager dog én

vigtig bestanddel, som ikke forefindes i disse definitioner. Denne bestanddel er dels inspireret af

Porter’s tilgang til CSR, dels udspringer den af min egen holdning, og denne er, at CSR så vidt muligt

bør integreres i virksomheden og være en del af dens daglige virke:

Under forudsætning af økonomisk soliditet og lovgivningsmæssig adhærens, betyder social

ansvarlighed, at virksomheder i videst mulig omfang arbejder integrativt for at sikre individers

mulighed for selvforsørgelse og beskytte det naturlige miljø mod unødig belastning.

Jeg vil understrege, at selvom denne definition er min udlægning af, hvordan virksomheder bør

forholde sig til CSR, og at jeg finder samtlige dele af definitionen vigtige, så er jeg bevidst om, at det

for virksomheder kan være nødvendigt som udgangspunkt at vælge noget fra, da engagement i

området i værste fald kan blive så omfattende, at man mister perspektiv og overblik. Denne

problematik eller forudsætning vil være gennemgående i dette speciale, hvor jeg så vidt muligt søger

at fokusere på de CSR aktiviteter i Willis, der som udgangspunkt er virksomhedens styrke.

Stakeholderperspektiv

Da CSR og Stakeholder management netop er nært beslægtede, vil det være på sin plads at føje

denne dimension til mine analyser om end i begrænset omfang.

Corporate Social Responsibility og stakeholder management er to begreber, som ikke ligger langt fra

hinanden. Stakeholder management udspringer nemlig fra CSR feltet, idet øget opmærksomhed over

for virksomheders måder at operere på, har fået virksomhederne til at indse, at det ikke kun er ejere,

aktionærer og lignende stakeholdere med primært økonomiske interesser, som virksomheden skal

tage hensyn til.35

Stakeholder management perspektivet gør altså op med den traditionelle måde at tænke på, hvor en

virksomhed først og fremmest har et ansvar over for investorer, og hvor dens primære opgave er

profitmaksimering for disse. Dette neo-klassiske perspektiv er efterhånden synonym med Milton

Friedmans berømte udtalelse; ”The business of business is business”,36 og hvis virksomheder holder

sig til det, så finder samfundet ud af resten i kraft af pengenes cirkulation. Selvom der stadig findes

35 Cornelissen, Joep: Corporate Communication A guide to theory and practice. 2. udg. 2008, p. 38. 36 Morsing op.cit. p. 15.

23



virksomheder og mennesker, som er enige i Friedmans synspunkt, så har stakeholderperspektivet

efterhånden vundet så stort indpas især i den vestlige verden, at de fleste virksomheder efterhånden

har adopteret det i større eller mindre grad. Stakeholderperspektivet er en erkendelse og accept af

det forhold, at virksomheder og samfundet ikke fungerer uafhængigt af hinanden,37 men at disse er

dybt afhængige af hinanden. Porter advokerer ligeledes for denne tilgang, om end han ikke bruger

begrebet stakeholder. Han argumenterer for, at CSR er en vigtig del af en virksomheds virke, idet

dette område beskæftiger sig med det samfund, som virksomheden er afhængig af, og at det derfor i

høj grad er i virksomhedens interesse at investere i dette samfund. Lige så vel er det i samfundets

interesse at virksomheden tjener penge, da lønninger til medarbejdere, skatter til kommune og stat

alt sammen er med til at holde samfundshjulene i gang.38

Min forståelse for, hvordan stakeholderbegrebet defineres, tager udgangspunkt i R. Edward

Freemans definition, som er en af de mest anvendte inden for stakeholder management teori. Ifølge

Freeman defineres stakeholdere på følgende måde:”A stakeholder is any group or individual who can

affect or is affected by the achievement of the organization’s purpose or objectives.”39 Denne

definition er meget bred men ikke desto mindre korrekt efter min opfattelse. Rent praktisk kan det

dog være særdeles omfattende og tidskrævende for en virksomhed at identificere samtlige

stakeholdere, som på den ene eller anden måde har selv den mindste interesse i virksomheden, og

de fleste virksomheder vil holde sig til at identificere de primære og sekundære. Det er værd at

nævne, at udviklinger i samfundet kan ændre på disse prioriteringer, og at en virksomhed generelt

bør være opmærksom på tendenser og andre forhold, som potentielt kan forandre magtforholdet

blandt stakeholderne.

Jeg har her kort ridset op, at virksomheden og dens stakeholdere i større eller mindre grad hænger

sammen, og er gensidigt afhængige af hinanden. En virksomhed bør på den ene side have et vist

overordnet mål for øje, men uden stakeholdernes accept og samarbejde, kan det blive vanskeligt i

længden for virksomheden at udøve sit virke optimalt.

Medarbejdere som stakeholdere

Som nævnt i afgrænsningsafsnittet vil jeg ikke lave en decideret stakeholder analyse, men primært

fokusere på medarbejderne som stakeholdergruppe. Jeg har valgt at begrænse mig til denne gruppe,

da medarbejderne efter min opfattelse er dem, som først og fremmest har betydning for, hvorledes

37 Cornelissen, p. 40.38 Porter op.cit. p. 8339 Cornelissen op.cit. p. 42

24



en integration af CSR aktiviteter på sigt vil komme til udtryk i virksomheden. Ligeledes betyder den

manglende eksplicitering og forståelse for CSR fra virksomhedens side, at medarbejderne og

virksomheden generelt bør udvikle denne forståelse, før et eksternt stakeholderfokus kan komme på

tale.

Der er ingen tvivl om, at man med fordel kunne lave en mere dybdegående stakeholderanalyse af

kunder og leverandører og deres forhold til CSR, for på den måde at kunne anvende virksomhedens

CSR aktiviteter i et mere eksternt perspektiv. En af Willis største leverandører, Skandia, har for

eksempel stort fokus på CSR.40 Ligeledes ville konkurrenternes fokus på CSR eller mangel på samme

være relevant at undersøge. Som situationen er lige nu i skrivende stund, er der eksempelvis uro i

branchen. Pensionsselskabet PFA har brudt med et andet mæglerfirma, Mercer,41 og PFA arbejder

aktivt på at undgå samarbejde med mæglerfirmaer og forhandler i stedet direkte med kunderne.42

Ligeledes har PFA for kort tid siden offentliggjort sin første CSR rapport,43 hvilket kan ses som en

måde at brande sig på. PFA har på denne måde bevæget sig fra primært at være leverandør af

pensions- og forsikringsydelser til Willis, til at være en konkurrent i offensiven. At PFA er engageret i

CSR aktiviteter og vælger at synliggøre dette, er ikke nødvendigvis direkte sammenhængende med

forsøget på at løsrive sig fra mæglerfirmaerne, men det kan omvendt ikke afvises, at CSR bruges som

redskab til at skille sig ud og skabe opmærksomhed om virksomheden. I et overordnet perspektiv kan

det heller ikke afvises, at medieomtalen af PFAs CSR aktiviteter vil bidrage til, at finanssektoren i

højere grad vil overveje at engagere sig inden for dette felt, hvilket efter min opfattelse vil være en

positiv konsekvens. For Willis som mæglervirksomhed kan det muligvis betyde en forskel for

kunderne, idet den øgede fokus på ansvarlighed i samfundet også breder sig til disse kunder, som

måske i nogle tilfælde vil stille spørgsmålstegn ved Willis manglende CSR aktiviteter især i lyset af

PFAs øgede fokus på området.

Ikke desto mindre er disse ikke områder, jeg vil redegøre nærmere for. Det eksterne perspektiv

hverken skal eller må afvises på længere sigt, men for en virksomhed, der er i opstartsfasen af at

beskæftige sig med CSR, har det interne perspektiv stor betydning for fremtidig udvikling af området.

Medarbejdere hører ifølge Cornelissen til gruppen af primære stakeholdere, som identificeres ud fra

hvor vigtige disse stakeholdere er for virksomhedens virke og overlevelse.44 Jeg vil anføre her, at det

40 Bilag 5 41 Bilag 6 42 Bilag 7 43 Bilag 8 44 Cornelissen op.cit. p. 43.

25



som generel betragtning kan diskuteres, hvorvidt medarbejdere eller mennesker som generisk

gruppe kan anses for at være primære stakeholdere. Dette ud fra den betragtning at der i nogle

brancher er tale om typer af arbejde, som teknisk set kan udføres af hvem som helst, hvorved

virksomheden ikke er så afhængig af denne gruppe, da den let kan erstattes. Når det er sagt, så

kommer man heller ikke uden om, at de fleste brancher efterhånden er så specialiserede, at det er

forbundet med store omkostninger, hvis der er stor medarbejderrotation. Derfor er der i de fleste

tilfælde resonans i at betragte medarbejdergruppen som en primær stakeholder. Dette er også

tilfældet for Willis. I og med Willis er en servicevirksomhed, er den stærkt afhængig af dens

medarbejderes viden og kunnen, og ikke mindst deres opførsel over for og omgang med kunder og

andre primære stakeholdere. Hvis medarbejderne er utilfredse, er der en overvejende sandsynlighed

for, at denne utilfredshed vil skinne igennem over for eksempelvis kunder, hvilket reflekterer tilbage

på Willis, da medarbejderne er kundernes primære indtryk af virksomheden.

Som jeg indledningsvis er inde på, så har Willis et omfattende Human Ressources apparat, som er

fokuseret på at vedligeholde og udvikle medarbejderstaben til gavn for alle parter, og selvom dette

ikke er omdrejningspunktet for mine empiriske analyser, vil det udgøre en del af mit fokus, da jeg

efterfølgende vil teste, hvorvidt disse HR aktiviteter, som også relaterer til CSR feltet, har den

ønskede virkning og derefter vil give mit bud på, hvordan Willis via den rette kommunikation kan

optimere såvel dette område, som det fremtidige arbejde med at udvikle en CSR politik.

Empiri

Fokusområdet for dette speciale er CSR og hvordan dette kommer til udtryk i Willis, men da CSR er et

særdeles bredt paraplybegreb, er det nødvendigt at indsnævre feltet. Ydermere har Willis ikke en

specifik og artikuleret CSR politik, som kan findes på virksomhedens nationale eller internationale

hjemmeside, og derfor nødvendiggør dette en forholdsvis eksplorativ tilgang til mine undersøgelser.

Jeg har i forrige del søgt at definere min definition af CSR, og dernæst vil søge at spore mig ind på,

hvilke af Willis’ aktiviteter og tiltag, som ved hjælp af denne definition og Porter’s Værdikæde, kan

kategoriseres inden for CSR feltet og mere præcist under hvilken del af paraplyen.

For at anskueliggøre analyseafsnittet, som er omfattende, har jeg tilvirket nedenstående model. Den

skal tjene som oversigt såvel som opsamling på dette afsnit. Den første del af modellen består af

26



interviews. Efter hvert interview vil jeg indsætte mine resultater i boksen for overskuelighedens

skyld, hvorefter jeg til sidst i interviewdelen af afsnittet vil opsummere resultaterne i punktform.

Porters Værdikæde som arbejdsredskab

Da jeg netop anvender Porters Værdikæde og guide til CSR, starter jeg ikke på bar bund. Ligeledes

ved jeg på forhånd, at Willis beskæftiger sig med medarbejdertrivsel og sundhed, hvilket derfor vil

være naturligt at komme ind på. Porter opstiller derudover i sin model en liste over mulige CSR

aktiviteter, inklusive inden for Human Ressources, og selvom disse ikke er udtømmende, er de

konkrete og derfor særdeles anvendelige som inspiration til, hvad jeg skal fokusere på i mine

undersøgelser. For at blive i stand til at konkretisere dette område, således at det kan anvendes

strategisk såvel som operationelt fremover, finder jeg det dog nødvendigt at starte bredt ud i mit

undersøgelsesdesign.

Indsamling af empiri

Min indledende undersøgelse består af en overfladisk skanning af medier og informationer fra

medarbejdere, som harmonerer med de områder, som jeg primært har udvalgt fra Porters liste, men

jeg har ligeledes hentet inspiration i de tre CSR definitioner, samt min viden om Willis engagement

inden for HR. Jeg bevæger mig indledningsvis hen over flere af Værdikædens elementer, både

støttefunktionen Human Resources Management hvor aktiviteterne arbejdsmiljø og

medarbejderpleje hører under, primærfunktionerne Operations, som har fokus på blandt andet vand

og energiforbrug, affald og andet ressourceforbrug, som forårsager øget miljøbelastning samt

Marketing & Sales hvor velgørenhed eller filantropi efter min opfattelse henhører, idet velgørenhed

som udgangspunkt giver eksponering på et større eller mindre plan. De to sidste områder jeg har

valgt at tage med i mine indledende undersøgelser er etik og bæredygtighed. Disse to er ikke

repræsenteret som selvstændige aktiviteter i Værdikæden, og som sådan ønsker jeg heller ikke at

betragte dem. Når jeg vælger at tage dem med som inspiration, er det fordi de i mange

sammenhænge kædes sammen med CSR. Derfor ønsker jeg at bringe dem i spil over for Willis

medarbejdere, men først og fremmest som samtaleemne, og jeg vil således ikke gå ind i en nærmere

redegørelse for definitionen af disse begreber. De udvalgte aktiviteter er ligeledes funderet i min CSR

definition.

Den overfladiske skanning følges af delvist ustrukturerede interviews, hvilket har til formål at

indsnævre feltet, og derefter spørgeskemaer til udvalgte personer til afklaring af tvivlsspørgsmål

fremkommet under interviewene. Ud fra disse oplysninger udfærdiger jeg et spørgeskema, som skal

teste de resultater, som de foregående undersøgelser viser.

27



Overfladisk skanning af medier

Inden jeg for alvor gik i gang med en mere systematisk analyse af Willis’ CSR aktiviteter, var

det nødvendigt, at jeg fik en fornemmelse af, om og hvordan dette begreb eller område viste sig i

virksomheden. Ligeledes har det været mine egne observationer og deraf undren, som efterfølgende

har dannet grundlag for videre undersøgelser.

Det skal her nævnes, at jeg tidligt i denne proces blev klar over, at det ville være en god idé med

fokusgrupper for på den måde at få medarbejderne til at tale sammen, udveksle meninger og få

skabt en dynamik,45som ideelt set ville frembringe en viden om Willis og CSR, hvor min deltagelse i

gruppen kunne begrænses til at fungere som igangsætter, og som den der sørgede for, at gruppen

holdt sig til emnet. Dette kunne desværre ikke lade sig gøre af ressourcemæssige hensyn, og i stedet

for fokusgrupper fik jeg mulighed for at foretage kvalitative interviews med udvalgte personer.46 47

Fordelen ved kvalitative interviews er at man har mulighed for at spørge ind, og på den måde bedre

forstå den interviewede, en mulighed man ikke har på samme måde ved fokusgrupper eller

spørgeskemaer. I dette tilfælde vil jeg benytte mig af denne mulighed, såfremt der opstår uklarheder

undervejs.

Hvad fandt jeg ud af ved første skanning

Det, der først og fremmest gav en håndgribelig indikation af CSR engagement, var en e-mail sendt til

alle i virksomheden, hvoraf det fremgik, at virksomheden var overgået til en svanemærket

renseriservice.48 Ligeledes gav en tilfældig samtale om CSR med en pensionsmægler mig inspiration til

at kigge nærmere på virksomheden og dens politikker.

Noget af det første jeg bemærkede i virksomheden, var det enorme forbrug af ressourcer såsom

papir, plastik charteks, IT udstyr, elektricitet og lignende, og dette forbrug gav mig til at begynde med

inspiration til at anlægge en miljøvinkel på CSR. Det var derfor dette tema, som lå mig på sinde, når

jeg uformelt talte med kolleger om CSR. Det viste sig, at stort set ingen af dem, jeg talte med, kendte

til begrebet CSR, hvorfor det var nødvendigt, at jeg konkretiserede begrebet. Dette gjorde jeg ud fra

min initielle opfattelse af, på hvilket område, jeg mente at Willis havde noget at arbejde med, nemlig

på ressourceforbrug og deraf følgende miljøpåvirkning.

Jeg er tidligere kommet ind på, at Willis har fokus på medarbejdertrivsel, og nogle af de forhold, som

gjorde mig opmærksom på dette var eksempelvis arbejdsforhold, som var decideret synlige og

håndgribelige såsom hæve/sænke borde, forskellige computer mus og kontorstole, et tempereret

45 Andersen, Ib, op.cit. pp.168-16946 Bilag 9 47 Bilag 10 p. 2 48 Bilag 14 p. 10, ll. 20 – 27.

28



indeklima og meget mere. De mere uhåndgribelige arbejdsforhold var områder som fleksibilitet i

forhold til mødetider, mulighed for at arbejde hjemme, tillid til medarbejderne, og en generel positiv

atmosfære.

Disse indledende observationer gav mig en idé om, i hvilken retning mine undersøgelser skulle gå.

Det største problem, som jeg stod over for, var medarbejdernes manglende bevidsthed om, hvad CSR

er. Dette var et problem, fordi jeg ønskede at undersøge, hvordan virksomheden forstod begrebet og

hvordan den arbejdede med det og helst uden for meget påvirkning fra min side, men eftersom

samtlige jeg snakkede med forud for mine egentlige undersøgelser stillede sig uvidende over for

begrebet, så måtte jeg tilpasse mine undersøgelser disse betingelser.

I det følgende vil jeg redegøre for mine valg af dataindsamlingsmetoder og derefter give en

beskrivelse af selve forløbet af dataindsamlingen.

Triangulering – hvorfor, hvilket formål, hvilken betydning

Da jeg arbejder ud fra et neopositivistisk perspektiv, ligger det i sagens natur, at jeg søger at finde

sandheden, om end dette ikke er hundrede procent lade sig gørligt. Eftersom Willis som nævnt ikke

forholder sig konkret til CSR, kan jeg eksempelvis ikke bare lave et spørgeskema, hvor jeg spørger

medarbejderne om deres oplevelse af værdien af virksomhedens CSR tiltag, da disse teknisk set ikke

eksisterer som værende CSR aktiviteter. For at gøre disse uhåndgribelige og uartikulerede aktiviteter

håndgribelige og artikulerede, finder jeg det nødvendigt at benytte mig af forskelligartede empiriske

metoder.

Metodetriangulering er en måde at belyse en sag fra flere vinkler med forskellige metoder,49 for på

den måde at komme så tæt på at afdække problematikker og opfattelser på en så objektiv måde,

som det er menneskeligt muligt, med de begrænsninger som dette giver. Dette kan især være en

nødvendighed, når der hersker en vis usikkerhed om problematikkens natur. Da mine indledende

observationer som nævnt netop indikerer, at begrebet CSR er ukendt og meget diffust for

medarbejderne, har jeg været nødt til at inkorporere et vist spillerum i min dataindsamling.

49 Jensen, Mogens Kjær: Triangulering. Kvalitative metoder i anvendt samfundsforskning, 1991, p. 107

29



Interviews

Når jeg vælger at starte med delvist ustrukturerede interviews, er det i lyset af den manglende viden

hos medarbejderne om forståelsen af CSR, og hvordan dette begreb relaterer til Willis.50 Såfremt jeg

havde valgt først at udsende spørgeskemaer til samtlige medarbejdere, var der en stor sandsynlighed

for, at svarprocenten såvel som de mulige svar, ville have været ubrugelige, eftersom jeg ville have

udformet spørgsmålene ud fra min egen opfattelse af, hvad CSR er og bør være for Willis. Derfor

vælger jeg et teorisøgende undersøgelsesdesign.51 Dette gør jeg på trods af, at jeg på forhånd er

afklaret omkring hvilket teorifelt, jeg bevæger mig inden for, men da dette felt spænder meget vidt,

finder jeg det nødvendigt at indkredse, hvilke områder, som er relevante for Willis. Ved at foretage

interviewene først, giver det mig en mulighed for at afprøve mine antagelser. Naturligvis er

interviewguiden tilvirket ud fra netop disse antagelser, der dels bunder i mine observationer og min

egen definition af CSR, og dels tager afsæt i Porters Værdikæde som tidligere nævnt, hvilket leder

interviewet i netop den retning. Ikke desto mindre vil dialogen åbne for en refleksion over begrebet,

som vil blive verbaliseret, hvilket med al sandsynlighed ville være gået tabt i et spørgeskema.

Interviewguiden vil således bestå af emner formet som spørgsmål primært som hjælp til mig selv

under interviewet. Emnerne bliver ikke nødvendigvis taget i rækkefølge, de tjener som holdepunkter,

som jeg kan vende tilbage til og sikre, at vi har fået drøftet alle punkter. Dette skal sikre at jeg

efterfølgende har mulighed for at sammenligne og trække similariteter ud af de forskellige

interviews.

Generel vurdering af interview forløbene

Jeg interviewede fem personer, fire i lederstillinger og en menig medarbejder. Disse var alle udvalgt

af direktøren for Willis Liv afdeling, og selvom dette ikke er optimalt for repræsentativiteten, var det

en betingelse, jeg måtte acceptere. Da mit formål er at afdække, hvordan Willis forholder sig til CSR,

var det vigtigt at tale med medarbejdere, som havde en vis indsigt i virksomheden, og dette kriterium

blev til gengæld opfyldt.52

I løbet af disse samtaler blev mange aspekter og emner vendt, og i den forbindelse var det svært at

undgå mine personlige holdninger og meninger, hvilket ikke er helt optimalt,53 men som var svær at

undgå på grund af de interviewedes manglende viden om CSR. Dette finder jeg dog ikke stærkt

problematisk, da netop mine personlige holdninger er forudsætningen for dette speciale, og en af

50 Andersen op.cit. p. 2151 Anna Lund Jepsen & Svend Ole Madsen Om at foretage kvalitative interview, i: Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder, Redaktion: Søren Voxted, Academia, 1. udg. 2006, p. 185.52 Bilag 10, p. 1 53 Andersen op.cit. p. 171.

30



mine grundlæggende antagelser, som udtrykt tidligere, er netop, at der ikke er nogen endegyldig

sandhed. Der, hvor det kan blive problematisk, er hvis jeg som forsker i høj grad ignorerer

interviewpersonernes meninger og holdninger, for at få det til at passe med mit eget verdensbillede,

hvilket jeg i videst mulig udstrækning har søgt at undgå ved at være bevidst om dette problem.

Komplet objektivitet er ikke mulig, og det er netop en af præmisserne for neopositivistisk forskning.

En følgevirkning af disse interviews har også været, at de hver især har tjent som inspiration til det

næste interview. Hver gang jeg havde interviewet en person, blev der tilføjet oplysninger, som jeg

efterfølgende tog op med den næste, såfremt disse var relevante for undersøgelsen. Derudover

rettede jeg min måde at interviewe på til undervejs, hvor jeg anså dette for nødvendigt ud fra

erfaringerne fra det forrige interview. Jeg vil senere i denne del redegøre for hvert enkelt interview.

Det var nødvendigt med denne form for samtale, da flere af interviewpersoner var usikre på emnet,

hvilket fremgår af transskriptionerne.54 En enkelt afviste endog indledningsvis at tale med mig, da

vedkommende ikke mente at have nogen indsigt i området. 55 En uformel samtale med

vedkommende om hvad CSR overordnet indebærer, førte heldigvis til en accept af interviewet, og

denne person viste sig at have stor indsigt i CSR relaterede områder. En anden interviewperson

opsøgte mig, da vedkommende ligeledes var usikker på, hvad CSR egentlig gik ud på, og gerne ville

kunne forberede sig. Det er naturligvis problematisk at jeg ikke har dokumentation for disse

uformelle samtaler, men da jeg så vidt muligt har søgt at medtage problematikken i interviewene,

samt vedlægge de mails, hvori der udtrykkes usikkerhed, har jeg måtte acceptere disse

problemstillinger som betingelser for min undersøgelse.

Det kan ikke udelukkes, at min position som medarbejder i Willis har haft indflydelse på

undersøgelsens forløb. For det første har jeg haft adgang til materiale på intranet, mail med mere,

som har inspireret mig til dette speciale, og som ikke ellers ville have været tilgængeligt. For det

andet har jeg i kraft af min arbejdsindsats, personlighed med mere, muligvis opnået en goodwill, som

ikke ville være kommet mig til del, hvis jeg havde opsøgt virksomheden ude fra. Ligeledes har det

netop været muligt forudgående at snakke med folk om emnet, hvilket sandsynligvis har muliggjort

interviewene i flere tilfælde. Willis ansatte har en stor arbejdsbyrde, og på den baggrund formoder

jeg, at de ikke bruger deres tid unødigt, hvilket den indledende afvisning fra en af personerne viser.

Derfor har det ligeledes haft stor betydning, at jeg har haft uformelle samtaler med Pernille Appelon

(Leder af business support.) om mit ønske om at skrive dette speciale, hvor hun efterfølgende

54 Bilag 13 p. 1, ll. 1-38, Bilag 14 p. 1, ll. 21-24, Bilag 15 pp. 3-4, ll. 31-39.55 Bilag 16

31



drøftede dette ønske med direktøren for Liv afdelingen Torben Søgaard, hvorefter der blev givet

grønt lys. Forud havde jeg formuleret et oplæg, som redegjorde for mine behov i forbindelse med

mine undersøgelser, hvoraf dele blev afvist og erstattet med alternativer, og andre blev

imødekommet.56 Torben Søgaard stod derudover for udvælgelsen af de personer, som jeg skulle

interviewe. Dette var delvis problematisk, da det udelukkede muligheden for tilfældig udvælgelse,

hvilket rent videnskabeligt er at foretrække, da det øger repræsentativiteten og validiteten.

Ydermere kan ønsket fra Willis’ side om at stå for udvælgelsen af interviewpersoner anskues på flere

måder. Det kan ses som et udtryk for at gøre mit arbejde nemmere, ved at udvælge personer som

har et indgående kendskab til virksomheden57, og det kan ses som et udtryk for at have en vis kontrol

med hvad der bliver sagt, og at personerne er udvalgt alt efter, hvad deres indstilling er til Willis. I en

anden sammenhæng ville dette være stærkt problematisk, men da mit speciale ikke umiddelbart går

ud på at afdække problemområder eller lignende, har det ikke den store betydning, hvilke holdninger

interviewpersonerne har til Willis. Til gengæld har det betydning, at personerne har et kendskab til

processer og værdier i virksomheden, da det er disse og deres sammenhæng med CSR, som skal

danne fundamentet for mine betragtninger.

I det følgende vil jeg redegøre for de enkelte interviews, hvad jeg fik ud af dem, hvad der gik godt,

men lige så vigtigt, hvad der kunne eller burde være gjort anderledes. Denne redegørelse er en vigtig

del af min neopositivistiske tilgang, da de fem interviews hver især er med til at bekræfte eller tilføje

oplysninger, hvorved jeg tilstræber at komme så tæt på sandheden om, hvordan CSR kommer til

udtryk i Willis. Jeg vil efterfølgende vurdere værdien af denne dataindsamlingsmetode. Til sidst i

denne del vil jeg konkludere på, hvad jeg er kommet frem til ud fra de interviews.

Fem interviews

Til at begynde med havde Direktør Torben Søgaard fundet fire personer, som jeg kunne tale med om

Willis og CSR, og jeg tog derfor kontakt til disse for at aftale et passende tidspunkt og sted. Jeg

kontaktede dem via e-mail, hvor jeg kort forklarede, hvad jeg ville tale med dem om.58 59 Jeg

refererede ikke til, at de havde talt med Torben Søgaard forinden, hvilket formentlig ikke gjorde

nogen forskel for deres samarbejdsvilje, men det havde været høfligt og mere korrekt at gøre dette.

Jeg kunne ligeledes have ringet dem op via telefonen, for på den måde at etablere en mere personlig

kontakt og dermed samarbejdsvilje, men jeg undlod dette af to årsager. For det første var

56 Bilag 9 & 10 57 Bilag 10 58 Bilag 17 59 Andersen op.cit. p. 170

32



personerne blevet informeret om min henvendelse af Torben Søgaard, og de afventede den derfor.

Dernæst er Willis en virksomhed, hvor medarbejderne generelt har travlt, og jeg vurderede, at en e-

mail med samme ordlyd, ville være tilstrækkelig og ikke tage unødig tid for disse personer. I denne e-

mail brugte jeg indledningsvis EUs definition af CSR som inspiration og udgangspunkt, for det vi skulle

tale om. Når jeg skriver indledningsvis, er det fordi det, som tidligere nævnt, ikke er den definition

alene, som er min grundlæggende forståelse for CSR. Men min egen definition var ikke helt på plads

på det tidspunkt, og jeg valgte derfor den af de tre definitioner, som efter min mening ville være

mest forståelig for de pågældende.

Derudover oplyste jeg om, at jeg ville optage samtalen, således at dette ikke kom bag på

interviewpersonerne, når vi mødtes, og jeg oplyste ligeledes, hvor længe jeg forventede at

interviewet ville vare. Jeg havde afsat 30 minutter til selve interviewet, men i forbindelse med min

bookning af mødet i Willis interne kalender, satte jeg et kvarter ekstra på, såfremt der opstod

tekniske vanskeligheder eller lignende. Ligeledes anførte jeg i de respektive kalendere, hvor

interviewene ville finde sted. Tre af de pågældende personer havde deres eget kontor, og det var

derfor passende at foretage interviewet der. Dette var ikke et neutralt sted, hvilket kunne have den

effekt, at de, som hjemmehørende i lokalet, ville komme i en vis overlegen position i forhold til mig

som interviewer. Jeg valgte dog at løbe den risiko, da dette var nemmest for alle parter og mindst

tidskrævende. De øvrige interviews blev foretaget i mødelokaler, hvorved der opstod en højere grad

af neutralitet imellem personerne og mig.

Jeg mente til at starte med, at 30 minutter ville være nok til at komme rundt om de områder, jeg

havde taget med i interviewguiden, og desuden skulle interviewene transskriberes, hvilket er

særdeles tidskrævende, og den tidsmæssige ressource for dette speciale er begrænset. Det viste sig

dog, at 30 minutter ikke var tilstrækkeligt, hvilket jeg delvist tilskriver min begrænsede erfaring med

at foretage interviews, men også den manglende viden om CSR hos interviewpersonerne, som

fordrede større bredde i samtalen.

Som jeg nævner indledningsvis i denne del, havde Torben Søgaard fundet fire personer, som jeg

kunne interviewe. Disse var alle personer med lederansvar på forskellige niveauer, og jeg bad derfor

Torben Søgaard om lov til at tale med en menig medarbejder. Selvom det kun var én menig

medarbejder, følte jeg at det var nødvendigt at tale med en, som ikke pr. definition var firmaets

mand, da menige medarbejdere godt kan have et andre opfattelser om virksomheden end lederne

har. Jeg fik grønt lys for at tale med en menig medarbejder, og dette interview blev det sidste jeg

33



foretog. Dette var hensigtsmæssigt, idet jeg således havde akkumuleret viden fra de forrige, som jeg

til dels kunne afprøve på denne medarbejder.

Jeg vil i de følgende afsnit redegøre for de fem interviews, men jeg vil ikke gennemgå dem slavisk, da

der ind imellem opstod snak om irrelevante emner. Jeg henviser i stedet til transskriberingen af

interviewene, som er vedlagt som bilag tillige med lydfilerne.60 Efter hver interview redegørelse, vil

jeg samle de forskellige CSR aktiviteter på en måde, så det bliver klart, hvilke aktiviteter Willis

allerede har kørende, samt hvilke aktiviteter de pågældende interviewpersoner ser som fremtidige

muligheder. Jeg vil ligeledes holde mig til kort at fremhæve, når de interviewede taler om de samme

ting, og jeg vil kun uddybe, når jeg støder på områder, som den eller de forrige ikke har nævnt. Under

forudsætning af en vis konsensus blandt de interviewede, ligger det derfor i sagens natur, at de

første interviews sandsynligvis vil blive redegjort for mere omfattende end de sidste.

Interview med Torben Højlund

Mit første interview var med Vicedirektør Torben Højlund, og dette pilot interview blev ikke helt som

forventet. Om det skyldes utilstrækkelig forberedelse fra min side, eller at jeg var for ensporet i min

CSR tankegang, kan være svært at sige, men det interview, som skulle have varet cirka 30 minutter,

varede ikke meget mere end ti minutter. Derudover gik optagelsen tabt, da jeg fik trykket på den

forkerte knap, da vi sluttede. Alt i alt var det ikke den store succes ud fra formålet. Alligevel medtager

jeg interviewet i modereret form, da det i stedet kom til at fungere som en læreproces, hvor jeg

fandt ud af, hvad jeg burde gøre anderledes i forbindelse med de næste interviews. For at have noget

dokumentation for de oplysninger, jeg trods alt fik, sendte jeg efterfølgende interviewguiden pr. e-

mail til Torben Højlund, hvor jeg havde skrevet ned, hvad jeg kunne huske fra vores samtale. Jeg bad

ham i e-mailen om at skrive på, hvad han mente manglede, eller fjerne udsagn som han eventuelt

måtte være uenig i.

Som jeg nævner først i ovenstående afsnit, kan jeg muligvis have været for ensporet i min tankegang

omkring CSR på trods af mine intentioner om ikke at være det. Mine indledende observationer var

primært rettet mod Willis’ enorme ressourceforbrug, og det var derfor mere eller mindre ubevidst, at

det var denne del af CSR, som lå mig mest på sinde. Det blev dog hurtigt klart, at det, der først og

fremmest var Torben Højlunds opfattelse af CSR, ud fra de stikord jeg gav ham,61 var

medarbejdertrivsel og den positive effekt dette havde for virksomheden. Han omtalte

medarbejderne som virksomhedens vigtigste ressource og fremhævede sundhedsordninger,

60 Bilag 38 CD.61 Bilag 11

34



ergonomisk korrekte arbejdsforhold, sund madordning og fleksible arbejdstider som værende

essentielle for deres trivsel. Tilfredse medarbejdere er en god investering.62 Ethvert tilløb til at tale

om eller overveje ressourcebegrænsning af hensyn til miljøet blev til gengæld venligt men bestemt

afvist som noget, Willis ikke arbejder bevidst med, da der skal være økonomi i det, for at det kan

komme på tale. Dette var jeg ikke nødvendigvis uenig i, men samtalen strandede desværre hurtigt på

dette punkt. Det eneste, som Torben Højlund fremhævede at Willis gør, som ellers har karakter af

CSR, var filantropi baseret i form af de donationer, som virksomheden giver i forbindelse med

katastrofer såsom Haiti og lignende.

Udover at tale om hvordan Torben Højlund opfattede CSR i forhold til Willis, kom vi også ind på, om

Willis’ eksterne stakeholdere, såsom kunder og leverandører ville have nogen interesse i, at Willis

engagerede sig i miljømæssig CSR. Dette afviste Torben Højlund med den begrundelse, at det

vigtigste for disse stakeholdere var, at Willis ydede dem den aftalte professionelle bistand.

Jeg vil her kort opsummere hvilke CSR-mæssige aktiviteter, som fremkom under dette interview.63

Interview med Kurt Henriksen

Mit andet interview var med Kurt Henriksen, som har en stilling som Team-leder. Dette interview

forløb en hel del anderledes end det første, og det gik hurtigt op for mig, at Kurt Henriksen meget

gerne ville tale om CSR på flere fronter. Det han dog startede med at fremhæve, var dog den ånd,

62 Bilag 11 p. 1.63 Bilag 11 p. 3.

35

Interview med Torben Højlund

Hvilke aktiviteter eksisterer i Willis?

Medarbejdere: Willis vigtigste ressource, og det er derfor vigtigt at de trives.

Sundhedsordninger, ergonomisk korrekte arbejdsforhold, sund madordning og fleksible

arbejdstider er vigtige parametre for dette og betragtes som en god investering.

Filantropi: Willis donerer til katastrofer og lignende.

Hvilke aktiviteter kan man eventuelt sætte i værk?

Miljøforurening: Det er ikke et område, Willis arbejder bevidst med, der skal først og

fremmest være økonomi i det.



som han mener forefindes i Willis globalt set. Den ånd han refererede til, er den gennemgående

holdning, at mennesker er vigtige, og derfor er deres trivsel og deres privatliv vigtige parametre for,

at de kan fungere på arbejdet. Han eksemplificerede dette ved at fortælle om den fridag, som alle

Willis ansatte verden rundt fik i kølvandet på terroraktionen i New York i september 2001, og som

skulle symbolisere vigtigheden af at være sammen med sine nærmeste, og at det ikke kun er

arbejdet, som er vigtigt.64 Samtidig nævnte han også, at Willis donerer penge i forbindelse med

katastrofer, men at Willis ikke har nogle områder, som virksomheden donerer til som en fast del af

dens virke.65 Det er kun i forbindelse med deciderede katastrofer, og ifølge Kurt Henriksen sker dette

primært via indsamlinger blandt medarbejderne.66 Derudover fremhævede han, ligesom Torben

Højlund, at medarbejder sundhed og trivsel var et fokusområde for Willis, og et område, der var

mange tiltag inden for. Det der dog adskilte Kurt Henriksens indledende fremlæggelse af dette punkt

fra Torben Højlunds, var Kurt Henriksens primære eksterne fokus i forbindelse med

skadeforebyggelse. Han forklarede, at det er blevet en del af Willis forretningsområde at rådgive

kunderne om, hvordan de ved hjælp af skadeforebyggende tiltag kan sikre deres medarbejderes

helbred og trivsel, hvilket, Kurt Henriksen pointerer, er til gavn for virksomhed, medarbejdere og

samfund som helhed, idet sygdom generelt set har store omkostninger for alle parter på flere

fronter.67 (Kurt Henriksen fremhævede dette eksterne fokus som eksempel på, hvad Willis gør udadtil

for at være med til at skabe et bedre samfund, hvilket var indeholdt i EU definitionen af CSR, som jeg

havde tilsendt ham. Min kommentar.)

Da jeg efterfølgende søgte at spore ham ind på det punkt, som interviewet med Torben Højlund

havde frembragt, nemlig Willis medarbejdere og deres trivsel, fortalte han beredvilligt om disse

tiltag. Især fremhævede Kurt Henriksen, i lighed med den føromtalte eksterne rådgivning, den

forebyggende effekt, som disse tiltag havde. Han talte blandt andet om Falck Healthcare, som er en

ordning, hvor medarbejderne tre-fire gange om ugen i deres arbejdstid kan og må gå til fysioterapeut

eller kiropraktor. (Behandlingen foregår på Willis’ område, idet et lokale er blevet stillet til rådighed i

kælderetagen ved kantinen, hvor de respektive behandlere indfinder sig efter en nærmere

tilrettelagt plan. Medarbejderne skal derfor ikke bruge tid på at tage væk fra arbejdspladsen. Min

kommentar.) Selvom dette alene ikke kan hindre fysiske skader, så har det den forebyggende effekt,

at fysiske problemer kan blive taget i opløbet og optimalt set ikke udløse en sygemelding, hvilket ikke

er til glæde for hverken medarbejder eller Willis. Ligeledes talte han om, at Willis medarbejdere har

64Bilag 12 p.1, l. 18 – p. 2, l. 5.65Bilag 12 p. 3, ll 1 – 7.66Bilag 12 p. 2, ll. 5 – 11.67Bilag 12 p. 2, ll. 13 – 38.

36



mulighed for psykologhjælp og krisehjælp, hvis de på nogen måde har ondt i livet.68 Kurt Henriksen

fortalte også hvorledes, der gøres et stort arbejde for at fastholde medarbejdere, som enten fysisk

eller psykisk har været gået ned med flaget.69

Jeg var dog stadig interesseret i at finde ud af, om min miljøvinkel vakte nogen form for resonans, og

jeg søgte derfor at spore samtalen ind på dette. Jeg lagde ud med at tale om ressourceforbrug

generelt set, og spurgte Kurt Henriksen, om han havde en mening om dette, og om han kunne

forestille sig, at der var noget man kunne gøre anderledes.

Kurt Henriksen fortalte i den forbindelse, at hans afdeling så vidt muligt skanner post ind i et

elektronisk arkiv og sender originalerne videre til selskaberne, hvilket sparer både papir og penge.

Også selve korrespondancen bliver der sparet på, ved i mange tilfælde at sende dokumenter

elektronisk. Denne form for elektronisk dokumenthåndtering skulle blive implementeret i hele Willis

inden for et års tid.70

Ud fra de ressourcemæssige miljøområder jeg nævnte, kom Kurt Henriksen ind på, at bedre IT

ligeledes ville kunne spare papir, og vi talte ligeledes om affaldshåndtering og miljøvenlige produkter,

hvilket Kurt Henriksen sådan set godt kunne gå ind for, men han pointerede at virksomheden først og

fremmest havde til formål at generere overskud, og at dens slags tiltag derfor ikke umiddelbart måtte

være forbundet med større omkostninger. Han mente dog, at det burde være muligt at finde en form

for balance, og at der var områder såsom papirkvalitet til intern brug, hvor udseendet ikke betød så

meget og det derfor eventuelt godt kunne være genbrugspapir.71

Derefter gik vi over til at snakke om medarbejdere igen, blandt andet om, og hvorledes Willis

fokuserer på dette område rent strategisk i forhold til rekruttering og fastholdelse.

Kurt Henriksen fortalte, at i og med, at Willis er en rådgivningsvirksomhed, så er den meget afhængig

af medarbejderne som produktionsapparat. Derfor gør virksomheden meget ud af at fastholde

medarbejderne ved at tilbyde sundhedsordninger som tidligere nævnt, men også diverse

personalegoder samt en attraktiv løn, hvilket virksomheden, ifølge Kurt Henriksen, ligeledes gør

meget ud af ved ansættelsessamtaler.72 Willis har eksempelvis iværksat et helbredstjek program med

forsøgs - og kontrolgrupper, som skulle vise, om det gjorde nogen forskel at efterleve nogle dessiner

68 Bilag 12 p. 3, ll. 14 – 21.69 Bilag 12 p. 3, l. 33 – p. 4, l. 2.70 Bilag 12 p. 5, ll. 15 - 3571 Bilag 12 p. 6, ll. 16 – 24.72 Bilag 12 p. 7, ll. 9 – 22.

37



udviklet til at mindske stres og dårligt helbred. Bliver dette en succes, skal det formentlig ligeledes

bruges som koncept overfor kunderne.73 Ligeledes arbejder Willis meget for at fastholde

medarbejderne ved at kompetenceudvikle dem.

Derudover påpeger Kurt Henriksen, at der er stort fokus på det interne sociale miljø. Dette

eksemplificerer han ved at fortælle om de mange foreninger, som er i virksomheden. Både

foreninger som Willis betaler til og medarbejderstartede foreninger. 74 Det er også vigtig at afsætte

tid til et stykke fødselsdagskage eller morgenbrød ind imellem.75 Dette ser han som gode eksempler

på, at Willis forstår og anerkender vigtigheden af det sociale miljøs påvirkning af arbejdet.

I forhold til de eksterne stakeholdere er Kurt Henriksen stort set enig med Torben Højlund, at det

ikke har nogen betydning for dem, om Willis arbejder med CSR eller ej. Dog peger han på, at der også

i forbindelse med disse stakeholdere foretages besparelser i form af øget elektronisk post i stedet for

fysisk generelt set, man er mere kritisk eller selektiv, når man overvejer mundtlig kontakt med

kunden, om det er nødvendigt med et decideret besøg, eller om det kan klares enten via telefon eller

videokonference. Det sparer penge og begrænser forureningen.76 Kurt Henriksen nævner også energi

som giver store omkostninger, og vi snakker om muligheden for som virksomhed at vælge

miljøvenlige energikilder til sit strømforbrug. Derudover taler vi til sidst noget mere om, hvorledes

gennemgang af arbejdsprocesser og optimering af disse muligvis kan vise sig at have økonomiske

såvel som miljømæssige fordele.77 Kurt Henriksen mener dog ikke, at en eventuelt mere miljøvenlig

arbejdsgang vil være noget, som Willis vil bruge til at brande sig på.78

73Bilag 12 p. 7. ll. 27 – 36. 74 Bilag 12 p. 8, ll. 1 – 12.75 Bilag 12 p. 9, ll. 32 – 37.76 Bilag 12 p. 10 ll. 6 – 36 og p. 11, ll. 17 – 19.77 Bilag 12 p. 12, ll. 5 – 12. 78 Bilag 12 p. 12, ll. 17 – 20.

38



For at opsummere hvilke CSR-mæssige aktiviteter som kom frem under interviewet med Kurt

Henriksen, samler jeg dem her til sidst.

Interview med Pernille Appelon

Mit tredje interview var med Pernille Appelon, som er leder for business support. Hun er leder i den

afdeling, hvor jeg arbejder, og hun er en af de personer, som jeg har talt med om CSR, inden jeg

formelt gik i gang med mine undersøgelser. Dette gjorde jeg til dels fordi, hun ikke var bekendt med

begrebet, men også fordi hun har været medvirkende til, at jeg måtte skrive om Willis. Dette vil

fremgå af enkelte passager i transskriberingen, ligesom det vil fremgå, at det var svært at undgå, at

vores kendskab til hinanden influerede på samtalen.

Da Pernille Appelon som nævnt ikke rigtig vidste noget om CSR, valgte jeg efter lidt kort

indledningsvis snak, at nævne nogle områder, som forbindes med CSR.79 Blandt disse var blandt

79 Bilag 18 Guide

39

Interview med Kurt Henriksen


Medarbejdere: Vigtig ressource som produktionsapparat, vigtigt at gøre meget for at tiltrække og ikke

mindst fastholde dem. Forebyggende mentale og fysiske sundhedsordninger, stor fleksibilitet i forhold til at

fastholde langtidssyge medarbejdere, et stort fokus på socialt samvær i og uden for arbejdstiden samt

frokostordning.

Miljø forurening: Sparede postforsendelser og kritisk vurdering af behovet for at køre ud til kunder, og

erstatte post såvel som møder med elektroniske erstatninger. Disse tiltag er dog primært ansporet af rent

økonomiske sparehensyn, men de har den ekstra fordel, at de samtidig mindsker virksomhedens forurening

af miljøet. Dette forhold er i øvrigt gennemgående for interviewet, at økonomiske hensyn kommer først, og

hvis disse medfører nedsætning af forurening, er dette en velkommen bonus.

Filantropi: Willis donerer via medarbejderindsamlinger til katastrofer og lignende, men virksomheden har

ingen overordnet politik på området eller nogle organisationer, som den støtter fast.


Miljøforurening: Billigt genbrugspapir til intern brug



andet ansvar for medarbejdere, og dette område var det første, som hun valgte at fremhæve.

Dernæst kommenterede hun på, at Willis ikke var så god inden for bæredygtighed, som

virksomheden kunne være.80 Pernille Appelon bekræfter at Willis donerer til katastrofer via

medarbejderindsamlinger, men hun tilføjer at Willis International matcher det indsamlede beløb fra

medarbejderne med et tilsvarende beløb. Willis Danmark donerede eksempelvis via et tv show i

forbindelse med tsunamien.

Vi fortsætter interviewet med at snakke om bæredygtighed, primært i forhold til ressourcemæssige

løsninger, som på sigt vil sikre en vis bæredygtighed miljøforureningsmæssigt set. Pernille Appelon

kan godt se pointen i dette, selvom hun understreger, at hun ikke har nogen forudsætninger for at

udtale sig om området, da hun intet har med eksempelvis indkøb at gøre. Hun fremhæver, at der kan

være mange små ting, man kan gøre, og at det er let at blive ligeglad med disse små ting, som at

lukke vinduet eller slukke lyset, når man er så mange mennesker i en virksomhed.81

Pernille Appelon fremhæver ydermere, at en af Willis’ leverandører, Skandia, giver deres

medarbejdere mulighed for at få fri et vist antal timer om året til at bruge på frivilligt arbejde. Jeg

spurgte hende, om hun så det som en mulighed for Willis og især for medarbejderne, som i forvejen

har travlt. Hun erkendte, at der vil være nogen, som ville tage det til sig og nogen som ville afvise det,

og at det ville kræve en accept af, at nogle sager kom til at ligge længere. Willis ville først og

fremmest lovliggøre, at medarbejderne havde det valg, men der ville næppe blive afsat ekstra

ressourcer i form af flere medarbejdere til at afhjælpe den arbejdsbyrde, som formentlig vil øges, da

medarbejderne sandsynligvis ikke vil blive frataget opgaver.

Vi lukkede dette emne og fortsatte interviewet med at tale om medarbejdere. Pernille Appelon

fremhævede her, at det i nogle tilfælde er de enkelte ledere rundt om i virksomheden, som kan have

ambitioner på visse områder, det kan eksempelvis være at forsøge at få ikke-etniske danskere ind på

arbejdspladsen. Det er dog ikke en overordnet politik, og nogle af disse forsøg er også mislykkedes.

Hun fremhævede dog, at der er en generel holdning blandt lederne til, at man har et ønske om at

gøre det godt for medarbejderne.82 Hun fremhævede desuden, at der bliver brugt megen energi i

virksomheden på, at skabe forståelse for medarbejdernes forskelligheder og se disse forskelligheder

som en styrke for virksomheden og for det indbyrdes samarbejde. Pernille Appelon lagde stor vægt

80 Bilag 13 p. 2, ll. 4 – 6.81 Bilag 13 p. 2, ll. 29 – 36.82 Bilag 13 p. 3, ll. 31 – 38.

40



på at det var vigtigt for alle at forstå, at de hver især har en vigtig rolle, og at de andres rolle er lige så

vigtig, da de er afhængige af hinanden.83

Denne fokus på plads til forskelligartethed førte til at jeg bragte begrebet ’det rummelige

arbejdsmarked’ på banen, men med en mere social slagside vinkel, da jeg fra de to forrige personer

havde fået oplysninger om de tiltag, Willis gør for medarbejderne generelt set. Jeg var interesseret i

at få at vide, om Willis havde nogen politik for ansættelse af folk med problemer, som havde brug for

særlige hensyn. Pernille Appelon fortalte, at Willis havde en enkelt ansat i fleksjob, men at

vedkommende var branchekendt, hvilket hun anså for at være nødvendig. De havde tidligere prøvet

at ansætte ikke-branchekendte i fleksjobs, men det fungerede ikke. Den største udfordring for Willis

og de medarbejdere, som arbejder sammen med personen i fleksjob, er, at undgå at overbebyrde

vedkommende, da der jo er en årsag til, at vedkommende er i fleksjob.84

Ligesom Kurt Henriksen talte Pernille Appelon om at bruge Willis egne erfaringer med personalepleje

såsom sundhedsordninger med mere over for virksomhedens kunder.85 Hun satte endvidere navn på

det helbredstjek program, som Kurt Henriksen henviste til, det hed Ull care.86

Hun fremhævede blandt andet fleks-benefit, som er en mulighed for medarbejderne for at få visse

personalegoder via lønnen, som de så ikke betaler skat af, for eksempel avis abonnement, buskort

eller multimedie pakken med fladskærms tv, mobiltelefon med mere.87

Hun mente ligeledes, at det formentlig ikke spillede den store rolle for kunderne, om Willis

engagerede sig i CSR eller ej, og hun var forholdsvis sikker på, at Willis ville blive fravalgt, såfremt

disse CSR aktiviteter på nogen måde øgede omkostningerne for kunderne.88

Pernille Appelon nævner også sundhed og frokostordning med sund mad, og at rygerne er blevet

sendt udenfor at ryge.89 Hun fremhæver også fleksible arbejdstider med mulighed for at arbejde

hjemme, og balancen mellem privatliv og arbejde.90

Med hensyn til miljømæssig CSR havde Pernille Appelon en del tanker, som hun havde gjort sig. Hun

fremhævede bilkørsel, som et område, man måske kunne overveje at gøre anderledes. Som det er

83 Bilag 13 p. 3, l. 38 – p. 4, l. 1084 Bilag 13 p. 4, l. 36 – p. 5, l. 31. 85 Bilag 13 p. 5, l. 38 – p. 6, l. 7.86Bilag 13 p. 7, l. 17.87 Bilag 13 p. 6, l. 38 – p. 7, l. 16.88 Bilag 13 p. 5, ll. 36 – 38.89 Bilag 13 p. 7, ll. 34 -. 36.90 Bilag 13 p. 9, ll. 3 – 9.

41



nu, kører mæglerne i deres egne biler ud til kunderne og bliver godtgjort efter gældende tariffer. Hun

tænkt, at der måske kunne være idé i at indkøbe en vognpark med miljøvenlige biler, for på den

måde at mindske virksomhedens CO2 forurening. Ydermere pegede hun på printning af e-mails, som

hun mente var et eksempel på dårlige vaner. Hun nævnte ligeledes at Willis printere er sat til at

printe på begge sider automatisk, hvilket sparer kopier, og ligesom Kurt Henriksen mente hun at man

godt kunne have billigt genbrugspapir til intern brug.91

Vi kom ligeledes ind på grøn elektricitet, og i den forbindelse fortalte hun om et firma, som

producerede en indretning til computere, som fik dem til at lukke hurtigere ned en normalt, hvilket

ville spare strøm.92 Samtalen kom derefter ind på ressourceforbrug generelt og affaldshåndtering, og

Pernille Appelon fortalte at så vidt hun vidste, blev der ikke sorteret affald til genbrug, og hun mente

endvidere, at det er prisen, som er afgørende for indkøb af kontorartikler som papir og lignende.93

Pernille Appelon pegede derudover på paradokset i, at Willis har mange regler for deres

forretningsområder, hvad de må og ikke må som medarbejdere og virksomhed, og det faktum at

virksomheden ikke har nogen retningslinjer på miljøområdet.94

Med hensyn til at være gode til at fortælle nye medarbejdere, hvilke personalegoder Willis tilbyder,

mente Pernille, modsat Kurt Henriksen, at det var Willis ikke så gode til. Ligesom hun mente at

virksomhedens ledere burde være bedre til at fremme den generelle opfattelse af, at Willis er en god

arbejdsplads.95

91 Bilag 13 p. 9, l. 31 – p. 10, l. 12.92 Bilag 13 p. 11, ll. 2 – 10.93 Bilag 13 p. 11, l. 30 – p. 12, l. 9.94 Bilag 13 p. 12, l. 19 – p. 13, l. 4.95 Bilag 13 p. 14, ll. 1 – 19.

42



Jeg vil her ligeledes opsummere, hvilke CSR-mæssige aktiviteter som blev berørt under dette

interview.

Interview med Helle Christensen

Mit fjerde interview var med Helle Christensen, som er Indkøbschef i Willis. Helle Christensen

startede med at afvise interviewet, da hun ikke mente, det var noget hun vidste noget om. Som

tidligere nævnt, valgte hun alligevel at tale med mig. I starten af interviewet mente hun stadig, at det

ikke var et område, hun havde det store kendskab til, men som samtalen skred frem, viste det sig at

forholde sig lidt anderledes. Da hun netop var indkøbschef, var det oplagt at tage fat på det

miljøforureningsmæssige aspekt af CSR. I de forrige interviews havde jeg ikke formået at få nogle

klare svar på, om der var nogle deciderede politikker på området, og eftersom hun som indkøbschef

burde have kendskab til, om der eksisterer sådanne, spurgte jeg ind til dette. Helle Christensen

forklarede, at der ikke var nogen officielle politikker på området. Hun understregede dog at hun selv,

uofficielt, forsøger så vidt muligt at tage hensyn til det miljømæssige, når hun køber ind, men at det i

sidste ende afhænger af prisen.

Willis Danmark er, som tidligere nævnt, underlagt Willis London hvad angår større økonomiske

beslutninger, og dette gælder også indkøb af ressourcer, og beskeden fra London har ifølge Helle

Christensen været meget klar; koster det mere end normalt svares der nej.96 Hun mente selv som

96 Bilag 14 p. 1, l. 36 – p. 2, l. 21.

43

Interview med Pernille Appelon


Medarbejdere: Sundhedsordninger, personalegoder såsom fleks-benefits, frokostordning,

fleksible arbejdstider, medarbejdere i fleksjob, rygere uden for, arbejder meget med at få

medarbejdere til at forstå og værdsætte vigtigheden af deres indbyrdes forskelligheder, da

de forskellige styrker komplimenterer hinanden.

Miljøforurening: Print på begge sider.

Filantropi: Donationer til katastrofer og lignende fra Willis såvel som medarbejderne.


Miljøforurening: Ændring af vaner såsom at slukke lyset, printe mindre ud, genbrugspapir

til intern brug - indkøb er prisafhængig, indkøb af miljøvenlige biler, strømbesparende

anordninger til computerne.



nævnt, at man bør tænke mere over det miljømæssige aspekt, når man køber ind, og henviste til en

af Willis leverandører af kontorartikler som har taget stilling og fører miljøvenlige produkter i

sortimentet. Men det ændrer ikke på, at Helle Christensen er nødt til at købe det billigste.

Med hensyn til medarbejdere fremhævede Helle Christensen, lige som de forrige, at der gøres meget

på sundhedsområdet, og hun er eksempelvis den, man går til hvis et besøg hos fysioterapeuten

betyder en speciel stol eller en anden slags mus til computeren.97 Hun udtalte også, at det som

virksomhed er vigtig med personalegoder såsom Health care og frugtordning, for ellers smutter

medarbejderne et andet sted hen.98

Helle Christensen fortalte endvidere om et sparekatalog, som var blevet iværksat af økonomiske

hensyn med det formål at spare penge, men hvor sideeffekten er mindre miljøbelastning. Hun

nævnte et elspareprojekt og de aspekter, der kan ligge i det, hvordan man kan spare på det

område.99 Helle Christensen nævner endvidere, at der er flere ting man kan gøre i det små, såsom at

spare på vand og varme og ligeledes investere i strømbesparende maskiner.100

Hun fortalte, at hun er begyndt at interessere sig for, om rengøringsfirmaet, som Willis bruger, har

taget stilling til miljømæssige hensyn, og fortalte at det nuværende rengøringsfirma søger at

begrænse eksempelvis indholdet af klorin i de anvendte produkter. De er ikke svanemærkede eller

noget tilsvarende.101 Derudover kunne hun fortælle, at virksomhedens IT udstyr var blevet mere

miljøvenlig inden for de sidste par år, dog stadig begrænset af økonomiske hensyn, hvilket skyldtes

den IT indkøbsansvarliges bevidsthed om og fokus på miljøvenlighed.102

Med hensyn til sortering af affald til genbrug fortalte Helle Christensen, at Willis sorterer affald i de

afdelinger, hvor bygningen er Willis egen. De steder, hvor Willis lejer lokaler, er affald og lignende

underlagt udlejningsfirmaet og uden for Wiliis’ indflydelse.103 Nye aftaler om makulering og

elektronikskrot skulle til gengæld være på vej, som vil være mere miljøvenlige.104

97 Bilag 14 p. 3, l. 25 – p. 4, l. 7.98 Bilag 14 p. 12, ll. 17 – 19.99 Bilag 14 p. 5, ll. 27 – 31.100 Bilag 14 p. 6, ll. 1 – 9.101 Bilag 14 p. 7, l. 24 – p. 8, l. 4.102 Bilag 14 p. 8, l. 30 – p. 31, l. 2.103 Bilag 14 p. 9 l. 34 – p. 10, 104 Bilag 14 p. 10, ll. 14 – 17.

44



Noget af det som fik mig til at interessere mig for Willis og CSR var en e-mail, som på et tidspunkt

blev sendt rundt om, at noget var blevet svanemærket. Helle Christensen bekræftede, at det drejede

sig om virksomhedens renseriaftale.105

Helle Christensen erklærede sig enig med de forrige personer i, at eksterne stakeholdere næppe har

den store interesse i, om Willis engagerer sig i CSR eller ej.106

Til sidst i interviewet snakkede vi om, hvordan Willis bruger sine erfaringer med personalepleje i et

eksternt perspektiv, og Helle Christensen tilføjede at det var noget hun anså for at være vigtigt for en

virksomhed at arbejde med, da medarbejdere og deres pleje og trivsel i princippet er en lige så stor

forudsætning for en virksomheds virke, som en maskinpark og bygninger, som også skal

vedligeholdes. Det koster mange penge at reparere skader, og det er derfor mere fornuftigt at

forebygge.107

Som med de forrige interviews vil jeg her opsummere hvilke CSR-mæssige aktiviteter som fremkom

under interviewet.

De personer som jeg indtil videre har interviewet har alle været ledere, og i det følgende vil jeg

redegøre for mit femte og sidste interview, der, som tidligere nævnt, vil være med en menig

medarbejder, da det er muligt, at en menig medarbejder vil have en anden vinkel end lederne.105 Bilag 14 p. 10, ll. 22 – 26.106 Bilag 14 p. 6, ll. 31 – 33.107 Bilag 14 p. 17, l. 33 – p. 18, l. 27.

45

Interview med Helle Christensen


Medarbejdere: Sundhedsordninger, frugt, personalegoder.

Miljøforurening: Uofficielt arbejder i hvert fald to personer for at tage hensyn til

miljøet inden for de tilladte økonomiske rammer. Elspareplan som nedsætter

forureningen selvom den er iværksat af økonomiske hensyn, rengøringsservice

som prøver at være miljøvenlig, svanemærket renseriaftale, delvis

affaldssortering til genbrug, sortering af elektronikskrot.


Miljøforurening: Spare på vand og varme, investere i strømbesparende

maskiner, være mere bevidst om miljøpåvirkningen af de produkter man

indkøber og anvender.



Interview med Maj Kjærulf

Maj Kjærulf er pensionsrådgiver og hører ligesom Pernille Appelon til den afdeling, som jeg arbejder

i, og hende har jeg ligeledes talt med inden interviewet, da hun kom til mig i arbejdstiden, fordi hun

var i tvivl om, hvad CSR var for noget.

Maj Kjærulf fremhævede, at sundhedsordningerne er rigtig gode, hun har selv haft stor glæde af

Falck Health care i forbindelse med muskelspændinger, og hun mente at det ikke kun var rent

arbejdsmæssigt, at det var en fordel, det var også til gavn for hende selv og hendes trivsel. Hun

pegede også på madordning og frugtordning som værende gode.108 Derudover kom hun ind på, at

der er stor fleksibilitet i forhold til arbejdstid og i forhold til det fysiske arbejdsmiljø, hvor man kan få

de hjælpemidler, man har behov for. Ligeledes nævner hun vigtigheden af og det store fokus på

socialt samvær og plads til familielivet.109 Hun fortalte også, at Willis havde folk i fleksjob, men at hun

mente, at de godt kunne have flere.110 Hun bekræftede derudover delvis, hvad Pernille Appelon

havde sagt om, at det ikke var ligegyldigt hvilke personer de havde i fleksjob, og nævnte et eksempel

med en, hvor vedkommendes beherskelse af det danske sprog blev en hindring i det pågældende

job.111 Maj Kjærulf vidste ikke, om folk i fleksjobs, var noget Willis arbejdede bevidst med.112

Omkring det mere miljømæssige havde Maj Kjærulf også gjort sig nogle tanker, og hun nævnte, at

Willis har et meget stort papirforbrug. I den forbindelse fortalte hun, at de som udgangspunkt var

begyndt at skanne mere ind og så vidt muligt undgå papirkopier. Ligeledes mente hun, at der kunne

spares på elektriciteten, hvis man blev bedre til at huske hinanden på at slukke lyset for eksempel

samt slukke helt for computerskærmene i stedet for at lade dem stå på stand by.113 Hun nævnte

ligeledes, at kopimaskinerne, selvom de går på stand by og dermed ikke bruger meget strøm hele

tiden, så står de, ligesom computerne, stadig tændt hele natten og weekenden, hvilket bliver til

meget strøm for hele virksomheden.114 Maj Kjærulf har ligeledes haft tænkt over kørsel, og mente at

medarbejderne burde blive bedre til at køre sammen, hvis de bor i nærheden af hinanden. Det kunne

dog blive vanskeligt i praksis, eftersom folk kan have forpligtelser, som kræver at de ikke kan være

afhængige af andre for at komme på arbejde eller hjem igen. Til gengæld fortalte hun, at Willis

108 Bilag 15 p. 4, ll. 12 – 21.109 Bilag 15 p. 4, l. 27 – p. 5 l. 30.110 Bilag 15 p. 11, ll. 15 – 37.111 Bilag 15 p. 12, ll. 10 – 21.112 Bilag 15 p. 12, l. 34 – p. 13, l. 3.113 Bilag 15 p. 7, l. 3 – p. 8, l. 4.114 Bilag 15 p. 8, ll. 26 – 31.

46



praktiserer, at medarbejderne i forbindelse med kurser eller sociale arrangementer ud af huset så

vidt muligt skal fylde biler op. Hun fortalte dog, at det også er af økonomiske hensyn.115

Vi kom også ind på, hvorvidt Maj Kjærulf mente, om det havde nogen betydning for virksomhedens

samarbejdspartnere, om Willis beskæftigede sig med CSR eller ej, og hun var stort set enige med de

forrige personer, at det ikke ville have nogen betydning. Hun tilføjede, at der er lovkrav for

leverandørerne, pensionsselskaberne, om at de skal samarbejde med pensionsmæglerselskaberne,

de kan ikke vælge at lade være. Jeg nævnte i den forbindelse, at jeg havde læst om PFA, som havde

opsagt samarbejdet med en anden mæglervirksomhed, Mercer, og hun svarede, at det ville der også

komme en retssag ud af.116

Til sidst talte vi lidt om mere velgørenhedsmæssige aspekter af CSR, og de donationer som Willis har

givet i forbindelse med katastrofer. Maj Kjærulf mente heller ikke, at Willis fast donerer penge til

organisationer. Vi drøftede på mit initiativ også sponsorater, og der kunne hun fortælle, at det var

områder, som London havde skåret en del ned på. De sponsorater der havde været tale om, var

sponsering af sportsfolk og lignende.117

Som med de foregående interviews, vil jeg afslutningsvis samle de CSR-mæssige aktiviteter, som er

fremkommet under dette interview.

115 Bilag 15 p. 9, l. 25 – p. 10, l. 3.116 Bilag 15 p. 15, l. 31 – p. 16 l. 13.117 Bilag 15 p. 19, ll. 10 – 31.

47



Medarbejdere: Sundhedsordninger såsom Falck Health care og godt fysisk

arbejdsmiljø, frugtordning, madordning, fleksible arbejdstider, plads til familieliv, fokus

på socialt samvær, folk i fleksjob.

Miljøforurening: Der skannes mere for at undgå papirkopier, samkørsel tilstræbes i

forbindelse med ud af huset arrangementer – begge er primært sat i gang af

økonomiske hensyn.



Jeg har sammenfattet under hvert enkelt interview, hvilke aktiviteter Willis arbejder med, og hvilke

muligheder medarbejderne ser. Jeg har dog udeladt enkelte forslag, blandt andet Pernille Appelons

tanker om at Willis medarbejdere kunne få lov til at få fri til frivilligt arbejde. Jeg mener ikke, denne

ide overordnet set er dårlig, men som vi snakkede om den, mener jeg, at den primært ville fungere

som en skueret, idet medarbejdernes byrde ville blive øget, og at dette sandsynliggør begrænset

tilslutning. Derudover har jeg heller ikke medtaget Maj Kjærulfs forslag om mere samkørsel til og fra

arbejde, da det ikke er et område, jeg mener, kan anvendes operativt på grund af medarbejdernes

individuelle kørselsbehov. Dette udelukker ikke, at man kan opfordre til det, men man kan ikke

pådutte den slags retningslinjer for medarbejderne, og derfor kan det ikke integreres.

Efter de respektive interviews har jeg haft sammenfattet resultaterne og nedenfor vil jeg indsætte

resultaterne samlet i punktform, og senere vil jeg sætte dem ind i Porters Værdikæde, så de bliver

strategisk anvendelige.

Interviews samlede resultater

Eksisterende aktiviteter Sundheds/helbredsordninger Balanceret arbejdsliv/privatliv Sund mad

Mulige aktiviteter Flere folk i fleksjob Spare på vand Spare på varme

48



Medarbejdere: Sundhedsordninger såsom Falck Health care og godt fysisk

arbejdsmiljø, frugtordning, madordning, fleksible arbejdstider, plads til familieliv, fokus

på socialt samvær, folk i fleksjob.

Miljøforurening: Der skannes mere for at undgå papirkopier, samkørsel tilstræbes i

forbindelse med ud af huset arrangementer – begge er primært sat i gang af

økonomiske hensyn.



Socialt samvær i og uden for arbejde Fleks-benefits Fastholdelse og kompetenceudvikling Folk i fleksjobs Forskellige personligheder og kompetencer en

styrke Ergonomisk korrekte arbejdsforhold Svanemærket renseriaftale miljøvenligt IT udstyr (begrænset af et økonomisk

loft) delvis miljøvenlig rengøringsservice Post skanning Elektronisk erstatning af møder Forsvarlig skrotning af IT og makulering Elspareplan Delvis affaldssortering Donationer til katastrofer

Slukke lyset Slukke for computerskærme Printe mindre ud Genbrugspapir til intern brug Købe miljøvenlig bilpark Investere i strømbesparende maskiner Isætte strømbesparende anordninger i

computere Undgå at stor IT park står på stand by om natten

og i weekenden Være mere bevidste om miljøpåvirkning

Vurdering af kvalitativ metode

Inden jeg konkluderer på resultaterne af de interviews, jeg har foretaget, vil jeg kort vurdere, hvor

anvendelige resultaterne er i forhold til validitet, repræsentativitet og reliabilitet. 118

Noget af det sværeste i forskning i forbindelse med undersøgelser er at undgå forskermæssigt bias,

hvor man som forsker ubevidst søger efter specifikke mønstre.119 Dette bør man være meget

opmærksom på, hvilket jeg har tilstræbt. Som jeg dog har været inde på, bærer det første interview

præg af, at jeg netop ubevidst søgte efter noget bestemt, men jeg rettede fejlen og undgik dette

bedre i de efterfølgende.

Med hensyn til reliabiliteten af interviewene, hvilket vil sige, hvorvidt resultaterne er pålidelige, så vil

jeg mene, at de har en forholdsvis høj reliabilitet, alt taget i betragtning. Dog må jeg være selvkritisk

og påpege, at eftersom interviewene ikke foregik helt på samme måde hver gang, kan man

argumentere, at dette er grundlag for væsentlige målefejl. Når jeg alligevel ikke anser dette for et

stort problem, er det fordi, personerne stort set kom ind på de samme CSR områder, enten af sig selv

eller med lidt stikord fra mig, og der var stor enighed om værdien af de respektive områder. Man kan

ud fra et neopositivistisk synspunkt diskutere, om fem interviews er nok til at finde sandheden, men

hvis man ser bort fra den begrænsning, jeg blev pålagt på dette felt, så mener jeg, at fem i dette

tilfælde har været nok til at komme frem til et pålideligt resultat, som jeg kan arbejde videre med.

Havde tilfældet været at jeg efter tre eller fire interviews havde stået med meget forskellige 118 Hansen, Erik Jørgen & Andersen, Bjarne Hjorth: Spørgsmålsformulering og spørgeskemakonstruktion. Et Sociologisk værktøj – En introduktion til den kvantitative metode, 2000.119Andersen op.cit. p. 210

49



resultater, da ville en neopositivistisk tilgang principielt have fordret, at jeg fortsatte, indtil der kunne

spores overbevisende konsensus.

Om fem personer ud af cirka 120 i Willis Århus kan anses for at være repræsentativt, det er måske

mere tvivlsomt. Derudover var det primært ledere, som jeg interviewede, og selvom jeg havde en

enkelt menig medarbejder med, så ville flere menige medarbejdere have øget repræsentativiteten, i

hvert fald på HR området, som medarbejderne først og fremmest berøres af. Alle dem jeg talte med,

har ligeledes været i Willis i mindst otte år, og det ville derfor også have øget repræsentativiteten

såfremt der havde været større spredning på dette område. Til gengæld betyder dette forhold, at

personerne sandsynligvis er bekendt med flere forhold og processer end personer, som har været

ansat i kort tid.

Som tidligere nævnt blev disse personer primært udvalgt af Direktøren for Liv, Torben Søgaard,

hvilket kan indikere, at han bevidst har søgt efter personer, som er favorabelt indstillede over for

Willis. Dette er ikke nødvendigvis et problem, men det mindsker muligheden for at få hørt fra dem i

Willis, som muligvis ser anderledes og måske lidt mere kritisk på tingene.

Validitet eller hvorvidt mine målinger er gyldige, er lige som reliabilitet et spørgsmål om fejl i

undersøgelsen, nærmere betegnet om man får målt det, man ønsker at måle. Jeg havde fra starten af

mine interviews nogle meget klare CSR-mæssige områder, som de pågældende kunne lade sig

inspirere af, og disse brugte jeg hver gang, således at jeg havde noget at sammenligne ud fra og

konkludere på. Selvom flere af interviewene ind imellem bevægede sig væk fra emnerne, fandt vi

tilbage igen, og jeg mener derfor, at mine observationer i forbindelse med disse interviews er

forholdsvis valide.

Transskribering

Jeg har valgt at transskribere samtlige interviews, dels af dokumentationsmæssige årsager, men også

med det formål bedre at kunne identificere relevante CSR aktiviteter på en overskuelig måde, og

samtidig være i stand til nemt at kunne finde relevante oplysninger og passager. Jeg redegør

nedenfor kort for disse transskriptioner.

Ifølge Steinar Kvale, er ”Transskriptioner […] ikke kopier eller repræsentationer af en oprindelig

virkelighed, men fortolkningsmæssige konstruktioner, der er nyttige redskaber til givne formål. 120

Ligesom selve interviewet ikke kan foregå fuldkomment objektivt, gælder dette også selve

transskriberingen af interviewet. Uanset transskribentens intentioner om at være så objektiv som

120 Kvale, Steinar, (2005): Interview En introduktion til det kvalitative forskningsinterview p. 166

50



mulig, vil det samme interview, transskriberet af fx to forskellige personer, fremstå forskelligt. Dette

skyldes mange faktorer, såsom optagelsens kvalitet, lyden, transskribentens opmærksomhed mm.

For transskriptionen af interviewene, må jeg konstatere, at reliabiliteten er tilfredsstillende.

Interviewene blev optaget på en mobiltelefon med udmærket lydkvalitet, som jeg havde testet

forinden. Når jeg ikke mener, at reliabiliteten er mere end tilfredsstillende, skyldes det for det første,

at jeg som transkribent ikke kan være helt objektiv, selvom jeg søger dette, så vidt det er muligt. Jeg

ved hvad der menes med de ord, som er blevet skrevet ned, men tonen i stemmen fremgår ikke af

transskriberingen. For at have øget reliabiliteten kunne jeg have transskriberet lydord, beskrevet

hvornår der blev grinet med mere.

Validiteten er svær at fastslå, da der kan transskriberes på mange forskellige måder, og det er

vanskeligt at afgøre hvilken, der er den mest valide. Jeg valgte at transskribere mere eller mindre ord

for ord, hvilket ikke er det optimale,121 men på grund af lydkvaliteten og deltagernes tendens til

mumlen, hvilket transskriberingen også bærer præg af, fandt jeg dette mest hensigtsmæssigt.

Hvilke aktiviteter fandt jeg frem til?

Ud fra de fem interviews jeg har foretaget, mener jeg, at jeg på dette stadie har et overblik over

hvordan CSR relaterede aktiviteter fordeler sig i Willis. Jeg har tidligere samlet resultaterne i en

model, men for at gøre dem mere anvendelige, vil jeg applicere dem i nuanceret form på Porters

model. I nedenstående model af Porters Værdikæde, har jeg indsat de aktiviteter, som primært er

fremkommet i løbet af disse interviews, og uden for modellen har jeg sat de tiltag, som de

interviewede har foreslået. Som man kan se, fordeler aktiviteterne sig først og fremmest på Human

Ressources, hvilket ikke er overraskende, og Operations. Nogle få aktiviteter ligger i Procurement og

Marketing & Sales, men jeg vil nedenfor gennemgå alle områderne mere eller mindre specifikt i

forhold til Willis’ mission og værdigrundlag, for at kunne vurdere hvorvidt disse harmonerer eller ej.

121 Ibid p. 167

51



Flere folk i fleksjob Genbrugspapir til intern brug Købe miljøvenlig bilpark Investere i strømbesparende maskiner Isætte strømbesparende anordninger i computere

Infrastructure

Human Resources Management Falck Health care , ergonomisk korrekt arbejdsmiljø, sundhedsforsikringer frugtordning fleksible arbejdstider hensyn til familieliv fokus på socialt samvær i og uden for

arbejdstid

folk i fleksjob rygere uden for fokus på styrken ved medarbejderes forskelligheder fleksibilitet i forbindelse med

fastholdelse af langtidssyge medarbejdere

fleks-benefits

Technology Development

ProcurementSvanemærket renseriaftale, miljøvenligt IT udstyr (begrænset af et økonomisk loft), delvis miljøvenlig rengøringsservice

52



Inbound Logistics

Operations Øget skanning af post og andre

dokumenter sparer penge og papir

kritisk vurdering af om behovet for fysiske møder kan erstattes af eksempelvis telefon eller videokonference – sparer penge og CO2 i forbindelse med kørsel

Spareplan med fokus på økonomiske besparelser på elforbrug – sparer CO2

Aftale om forsvarlig skrotning af elektronik og makulering

Delvis affaldssortering til genbrug

Printere sat til at printe på begge sider

Outbound logistics

Marketing & SalesDonationer til katastrofer*Sponsorat af US Masters på TV2

*Udsendt intern mail.

After-sales support

Spare på vand Spare på varme Slukke lyset Slukke for

computerskærme Printe mindre ud

Undgå at stor IT park står på stand by om natten og i weekenden

Være mere bevidste om miljøpåvirkning

Procurement

Som det fremgår af interviewet med Helle Christensen, som har været den største bidragsyder med

information om aktiviteter, som relaterer sig til denne del af Værdikæden, så har Willis nogle få

områder her, som jeg vil kommentere på. Der er nogle enkelte helt eller halvt miljøvenlige

aktiviteter, men det er et område som har et potentiale, som ikke bliver udnyttet. Dette skyldes ikke

de medarbejdere, som sidder i de stillinger, hvor de har ansvar for indkøb. Ifølge Helle Christensen

gør både hun og den IT indkøbsansvarlige deres bedste for at være proaktive, som er en af Willis’

værdier. De forsøger efter bedste evne at være på forkant med den tendens der er i tiden, at det er

vigtigt at være miljøbevidst, men kæmper dels mod Londons økonomiske begrænsninger, men også

mod den generelle manglende viden i Willis om, hvad CSR er. Jeg mener derfor, at Willis som

virksomhed til dels svigter sin egen værdi om at være proaktiv, ved ikke at være vidende om og på

forkant med et område som CSR, endda på trods af at en af deres største leverandører, Skandia, er

meget involveret i dette område.

53



Marketing & Sales

Willis donerer gerne penge i forbindelse med katastrofer rundt om i verden. Dette er der mange

virksomheder, som gør ud fra et ønske om at hjælpe, og desuden kan det give en vis omtale, selvom

det ikke er omtalen, som er formålet. Jeg vedlægger et bilag 19, som viser hvorledes Willis håndterer

sine donationer. Bilaget er en mail fra en ansat, som har opdaget hvordan man kan donere, og at

Willis lægger det samme beløb oveni. 122 Jeg finder dette interessant, da det signalerer, at der ikke er

noget struktur eller nogen almene praksisser på området, hvilket interviewpersonerne også fortalte.

Hvis man sammenholder det at donere penge til katastrofer med Willis’ værdigrundlag, så finder man

ikke umiddelbart nogen sammenhæng men heller ikke nogen overvældende diskrepans. Dette er dog

ikke nødvendigvis et problem i denne sammenhæng. Jeg argumenterer ikke på nogen måde for, at

Willis ikke skal donere ved katastrofer, men en vis struktur bag ville gøre det mere synligt. Til

gengæld er der sponsoratet af US Masters.123 Hvis man skal sammenkæde dette med en af Willis

værdier, kan man tilnærmelsesvis se denne aktivitet som proaktiv, som en mulighed for at opnå en

vis eksponering af virksomheden. Ikke desto mindre vil jeg tillade mig at stille mig tvivlende over for,

hvorvidt udbyttet af sådan et sponsorat står mål med indsatsen, og at det ville have større effekt,

såfremt det sponsorerede havde mere sammenhæng med Willis forretningsområde eller

værdigrundlag. Generelt mener jeg dog, at disse områder ikke er der, hvor de primære kræfter og

ressourcer bør lægges.

Operations

Der er overraskende mange aktiviteter i Operations, som er af CSR-mæssig karakter, og selvom disse

primært er inspirerede af økonomiske sparekrav, så gør det dem ikke mindre miljøvenlige. Ligeledes

er der mange muligheder for yderligere aktiviteter, som dem medarbejderne har foreslået. Disse

harmonerer med missionen om at sikre kunderne større overskud idet interne besparelser kan være

med til at nedbringe forsikringspræmier og lignende.

Human Resources

Som det tydeligt fremgår af modellen, ligger de fleste aktiviteter i Human Resources. Jeg er ikke i tvivl

om, at Willis er meget fokuseret på sine medarbejdere, og anerkender vigtigheden af deres trivsel,

som et essentielt parameter for virksomhedens virke som rådgiver. To af interviewpersoner siger

faktisk direkte, at medarbejderne er den vigtigste ressource. Som gennemgået i afsnittet om Willis’

værdigrundlag harmonerer dette resultat godt med det signal, som virksomheden ellers sender.

122 Bilag 19 123 Bilag 20

54



Jeg har ved hjælp af Porters Værdikæde ekspliciteret de aktiviteter i Willis, som relaterer til CSR og

fundet, at Willis har stort potentiale for at arbejde med dette område i fremtiden. Jeg mener ikke, at

det er muligt på dette stadie, at gøre aktiviteterne til eksplicitte CSR aktiviteter og artikulere dem

som sådanne internt som eksternt. For at dette kan blive muligt, må hele Willis først opnå en

forståelse for, hvad CSR er. Dette kræver en større forandringsproces, som ligger uden for dette

speciales formåen. Ikke desto mindre vil jeg senere i specialet lave en SWOT analyse over disse CSR

relaterede aktiviteter, og give mit bud på, hvordan Willis kan arbejde videre med dem og på sigt

styrke virksomheden.

Hvis man påtænker at engagere sig i CSR, er medarbejderne en vigtig stakeholdergruppe først og

fremmest at forholde sig til. Der hersker ingen tvivl om, at Willis er stærk på medarbejderpleje

området, men netop fordi dette område er så stort et fokus for Willis, mener jeg, at det ikke er

tilstrækkeligt at have fire lederes og en menig medarbejders ord for, at disse goder med mere

opfattes lige positivt af alle. Derudover fik jeg, under interviewet med Pernille Appelon, indtryk af, at

nogle områder måske godt kunne være bedre.124 Hun kom blandt andet ind på, at lederne måske

godt kunne være bedre til at fortælle om goderne såsom fleks-benefits, og om hvorfor man finder

det vigtigt med sundhedsforebyggende ordninger. Hun gav indtryk af, at medarbejderne ikke altid

værdsætter disse goder, og eftersom dette område er særdeles ressourcekrævende, finder jeg det

relevant at teste, hvorvidt Pernille Appelons fornemmelser er korrekte. Ligeledes ønsker jeg at teste

hvorvidt andre områder værdsættes, hvilke jeg vil argumentere for i forbindelse med analysen.

Eftersom Willis styrke netop er medarbejderne, er det vigtigt at sikre, at de ressourcer, man

anvender på denne gruppe, er disponeret optimalt.

Inden jeg undersøger medarbejdernes holdninger, har jeg valgt først og fremmest at rette

henvendelse til Willis Human Ressources Manager, Helle Guldager, for at få afklaret nogle faktuelle

spørgsmål omkring Willis’ HR politik og for at få svar på nogle spørgsmål, som de interviewede ikke

kunne besvare. Derefter vil jeg sende spørgeskemaer til medarbejderne med udgangspunkt i

ovennævnte problemstillinger. Jeg vil ikke nødvendigvis anvende samtlige spørgsmål og svar

efterfølgende, men ligesom med interviewene er jeg nødt til at inkorporere et spillerum i disse

undersøgelser, om end dette spillerum er væsentlig mindre.

Jeg har forsøgt med Torben Søgaards hjælp at få et møde i stand med Helle Guldager, men da hun

sidder i Hellerup afdelingen var det lidt vanskeligt. Hun kommer dog jævnligt til Århus, og der blevet

taget flere tilløb til at arrangere et møde men alle forgæves. Jeg har derfor valgt at sende et

124 Bilag 13 p.14, ll. 1 – 6.

55



spørgeskema med åbne spørgsmål til hende, så jeg kunne få afklaret det, jeg havde behov for og

efterfølgende komme videre med mine undersøgelser. Spørgsmålene med Helle Guldagers svar kan

ses i bilag 21.125

Spørgeskema til HR Manager

Det første jeg ønskede at vide, var faktuelle oplysninger såsom hendes navn, alder og hvor længe hun

havde været i Willis. Dette havde betydning for hendes viden om virksomhedens udvikling på de

områder, jeg var interesseret i.

Det næste jeg ønskede at vide var, om HR funktionen var placeret som rådgivnings eller

beslutningstagende funktion. Dette indikerer hvor vigtig man anser funktionen for at være, og selvom

interviewene pegede på denne del af virksomheden som vigtig, fandt jeg det relevant at søge dette

verificeret rent organisatorisk. Hun svarede at den udfyldte begge roller, hvilket harmonerer med

mine foreløbige undersøgelser og virksomhedens mission og værdigrundlag.

Det tredje punkt drejer sig om, hvor længe Willis har haft fokus på medarbejderne, og dette

spørgsmål er primært med af faktuelle hensyn. De oplysninger jeg har fået gennem interviewene har

været mere vage omkring dette. Ifølge Helle Guldager bliver HR afdelingen for alvor til for cirka seks

år siden. Årsagen til denne forandring fra personaleadministration til HR skyldtes stor vækst med

blandt andet behov for ensretning og fokus på tiltrækning af medarbejdere med de rette

kompetencer og bevarelse af virksomhedens kultur, hvilket var det fjerde spørgsmål.

Det femte spørgsmål går på, om medarbejderfokusset er en del af Willis strategi, og til det svarer

Helle Guldager, at det understøtter Willis forretningsmål ved at have fokus på kompetenceudvikling

og trivsel, hvilket er i harmoni med Willis mission og værdier.

Sjette spørgsmål om, hvor stor betydning det har internt, er delt op i to. Det første går på, om der er

nogen målinger på effekt, og hun svarer at der er lav medarbejderrotation og at lederne har godt

overblik over, om det er den rigtige mand på jobbet. Det andet går på sygefraværsmålinger, men der

har Willis ikke været så gode til at registrere dette før i tiden, så der er ikke det store

sammenligningsgrundlag. Hun understreger dog, at de altid har haft lavt sygefravær.

Syvende spørgsmål handler om, hvorvidt det betyder noget for eksterne stakeholdere at Willis har

fokus på medarbejderpleje, mener Helle Guldager heller ikke har den store betydning.

125 Bilag 21

56



Ottende og sidste spørgsmål gik på fleksjobbere og Willis politik omkring dette. Der er ingen specifik,

men hun henviser dog til, at Willis globalt set har en politik om, at der skal være en vis bredde i

medarbejderstaben. I Danmark fokuserer man primært på kompetencer, når man ansætter. De folk

som man har i fleksjob er ofte tidligere ansatte, som af forskellige årsager har haft brug for at komme

i fleksjob.

Overordnet set understøtter Helle Guldagers svar, de oplysninger som interviewpersonerne har givet

mig, og jeg vil fortsætte min analyse med et spørgeskema, som jeg vil redegøre for i det følgende.

Spørgeskema

Min første analyse havde til formål at indkredse CSR feltet, for således at kunne fokusere på det eller

de relevante områder inden for CSR, som korresponderer med Willis, og som jeg efterfølgende vil

vurdere via en SWOT analyse. Jeg har valgt at lave et spørgeskema for at analysere videre på,

hvorvidt medarbejdernes opfattelser af de aktiviteter, som Willis er engageret i, for at sikre bemeldte

medarbejderes trivsel, harmonerer med de oplysninger, jeg har udledt af de fem interviews. Dette er

baseret på de førnævnte mulige problemområder, men skal ligeledes danne baggrund for min

afsluttende diskussion om, på hvilken måde aktiviteterne kan styrkes via en ændring i

kommunikationen, samt hvorledes denne ændring bør ligge til grund for og anvendes i forbindelse

med en fremtidig udarbejdelse af en specifik CSR politik. Ligesom interviewene foregik med

medarbejdere fra Århusafdelingen, vil spørgeskemaerne blive uddelt i denne afdeling.

Spørgeskemavurdering

Samtlige personer, jeg talte med, var uafhængigt af hinanden enige om, at noget af det vigtigste for

Willis er medarbejdernes trivsel, helbred og kompetenceudvikling. Dette harmonerer med

virksomhedens værdigrundlag og hører ind under Værdikædens Human Ressources funktion. De fem

personer kom ind på mange af de samme områder, men enkelte skilte sig også ud. I det følgende vil

jeg redegøre for de mere teoretiske aspekter af kreeringen af et spørgeskema og efterfølgende

gennemgå spørgeskemaets punkter og vurdere kvaliteten af spørgsmålene samt de resultater, de

viser.

Når man skal kreere et spørgeskema, er der flere ting at tage stilling til. Først og fremmest er det

vigtigt at afgøre, hvad formålet med spørgeskemaet er. I lyset af at det primært er personer i ledende

stillinger, jeg har interviewet, er det særligt vigtigt at teste, hvorvidt synspunkterne omkring værdien

af medarbejdertrivselsfremmende aktiviteter vækker resonans hos de almindelige medarbejdere.

Man kan argumentere, at det ville have større værdi at interviewe menige medarbejdere efter de

57



indledende interviews med lederne, da dette ville åbne for mere uddybende svar, men af

ressourcemæssige årsager er det ikke muligt. Til gengæld har spørgeskemaet nogle andre fordele.

Det er ikke voldsomt tidskrævende, når det først er lavet, det er nemt at distribuere og ikke mindst,

det giver nogle tal at arbejde med, som mere konkret kan visualisere resultater end interviews kan.126

Det er dog ikke ligegyldigt, hvordan man udformer et spørgeskema. Der er mange ting at tage stilling

til. Hvilken rækkefølge skal spørgsmålene stilles, skal det være åbne eller lukkede spørgsmål, skal de

grupperes, hvilke svarmuligheder skal der være og så videre.

Ib Andersen giver en masse tips til, hvordan man bedst udformer sit spørgeskema, og jeg har, så vidt

det har været muligt, søgt at følge disse. Der er dog på forhånd visse kritikpunkter, som jeg vil

redegøre for.

Som nævnt tidligere har jeg forsøgt at sætte et møde i stand med Willis’ HR Manager Helle

Guldager(HG), for at få hendes syn på de konklusioner jeg har udledt af interviewene, men af

forskellige årsager blev dette efter flere forsøg ikke til noget, og jeg endte med at sende et

spørgeskema til HG i stedet. Desværre har denne forsinkelse betydet, at nogle aspekter af

spørgeskemakreeringen ikke er blevet så grundige, som jeg ville have ønsket. Jeg ville helst undgå at

lave spørgeskemaet før, end jeg havde modtaget oplysningerne fra HG, da disse kunne indeholde

elementer, som enten ville overflødiggøre nogle spørgsmål, eller danne grundlag for spørgsmål, som

jeg ikke havde overvejet forinden. Faktisk har jeg begået, hvad Ib Andersen kalder en ’dødssynd’.127

Jeg har ikke testet spørgeskemaet inden udsendelse, hvilket enkelte spørgsmål ville have nydt godt

af. Dette ville have givet mig mulighed for at få feedback på formuleringen af de forskellige

spørgsmål, da modtagerne kan forstå dem anderledes, end jeg har tænkt dem, fordi jeg ved, hvad jeg

mener med spørgsmålet. Dette feedback ville i høj grad have øget reliabiliteten, men på grund af

tidspres har det ikke været muligt at foretage denne afprøvning. Inden jeg sendte spørgeskemaerne

ud til medarbejderne, forhørte jeg mig hos Torben Søgaard, om han ville se spørgsmålene før

uddeling. Dette gjorde jeg ud fra almen forskningsetik,128 men også af hensyn til den tillid man har

vist mig, men dette fandt han ikke nødvendigt. Han ville dog gerne se det af ren nysgerrighed. Før

uddelingen af spørgeskemaerne valgte jeg at sende en mail rundt til samtlige medarbejdere, som

kortfattet forklarede, hvilken form for hjælp jeg ønskede, og hvor længe de måtte forvente at bruge

på spørgeskemaet.129 Ligeledes skrev jeg, at jeg selvfølgelig respekterede, såfremt nogle ikke mente,

126 Andersen op.cit. p. 173.127 Andersen op.cit. p. 178.128 Ibid p. 258.129 Ibid p. 179.

58



at de havde tid.130 Jeg fortalte, hvornår jeg ville dele dem ud, og hvornår jeg ville samle dem ind. I

selve spørgeskemaet valgte jeg ligeledes at give en kort introduktion af formålet med

undersøgelsen.131 Jeg valgte at aflevere spørgeskemaerne personligt til de medarbejdere, som var på

arbejde på den udvalgte dag, og jeg udleverede 70 eksemplarer. Dette er normalt hvad der er af

medarbejdere på arbejde i Århus i gennemsnit, så det skulle give en vis repræsentativitet. Ud af de

70 fik jeg 60 besvarelser retur, hvilket er en svarprocent på cirka 85. Dette anser jeg for at være

særdeles repræsentativt. De personer, som ikke svarede, havde for travlt, hvilket jeg vidste på

forhånd kunne være en hindring. Jeg kunne have valgt at sende skemaet pr. e-mail og dermed give

respondenterne længere tid til at besvare det, men da jeg var tidsmæssigt i nød, kunne dette ikke

lade sig gøre. Til gengæld er jeg overbevist om, at den personlige henvendelse har været med til at

øge svarprocenten, og jeg mener der ville have været stor sandsynlighed for, at spørgeskemaet sendt

pr. e-mail, ville gå tabt eller blive glemt i mange tilfælde.

I det følgende vil jeg redegøre for spørgeskemaets opbygning, samt til sidst vurdere dets reliabilitet

og validitet. Jeg vil ligeledes kort konkludere på resultaterne.

Jeg vil på forhånd opstille visse kriterier for, hvordan jeg vurderer resultaterne, da disse kan tolkes

forskelligt afhængigt af udgangspunkt.132 Eftersom Willis et godt stykke tid har haft stor fokus på

medarbejderpleje og trivsel, forventer jeg overordnet set, at der vil være en vis overvægt af positiv

tilslutning. Dette påvirker succeskriterierne, som eksempelvis ville være lavere, såfremt det var

forholdsvis nyt, og sammenligningsgrundlaget for medarbejderne havde været ringere forhold.

Derfor vil jeg i nogle tilfælde i højere grad fremhæve, såfremt der eksempelvis er overvægt af delvis

enig i forhold til mængden af helt enig svar.

Jeg har som udgangspunkt valgt at opbygge mit spørgeskema på følgende måde:

Indledningsvis har jeg bedt om personernes alder og antal år i Willis. Det kan diskuteres, hvorvidt

man skal tage den slags oplysninger med, men jeg har valgt at medtage dem, da jeg har en tanke om,

at der muligvis kan være sammenhæng mellem alder og de svar man giver, og ligeledes mellem hvor

længe, man har været i Willis, og de svar man giver. Såfremt disse forhold viser nogen sammenhæng,

kan man bruge den viden rent kommunikativt, således at man tilpasser kommunikationen til de

respektive grupper. Desværre var der nogle, som ikke ønskede at afgive disse oplysninger, og jeg

vælger derfor at undlade at konkludere på disse to spørgsmål, da de i forvejen var medtaget som

130 Bilag 22131 Bilag 23132 Andersen op.cit. p. 210.

59



sekundære og ikke essentielle for undersøgelsen. Jeg undrer mig dog over, hvorfor man vælger ikke

at svare. Der kan være flere årsager. Personerne kan eksempelvis være bekymrede for, at de vil

kunne identificeres ud fra de to oplysninger, hvilket med lidt detektivarbejde ikke er umuligt. Dette

signalerer en vis utryghed over for virksomheden, men de kan omvendt også bare have travlt og

vælger derfor at gå direkte til afkrydsning.

For overskuelighedens skyld kan alle resultaterne ses i bilag 24, og de enkelte spørgsmål kan ses

grafisk fremstillet i bilag 25 - 34.

Et af områderne som kom frem under interviewene var fleksibilitet og udvikling på flere områder.

Dette ville jeg gerne teste, da det er et område, som ledelsen godt kan mene eksisterer, men som

opleves anderledes af medarbejderne.

1)Willis har stort fokus på fleksibilitet i forhold til medarbejderne.133

Hvor enig er du i følgende udsagn, hvor 1 betyder helt uenig og 5 betyder helt enig:

a)Jeg har stor frihed i tilrettelæggelsen af min arbejdstid.

Flertallet af respondenterne, 43 ud af 60 erklærer sig delvist eller helt enig i dette udsagn, hvilket korresponderer godt med resultaterne fra interviewene.

b)Jeg føler, at jeg bliver fagligt udfordret.

Flertallet af respondenterne, 49 ud af 60 erklærer sig delvist eller helt enig i dette udsagn, hvilket korresponderer godt med resultaterne fra interviewene.

c)Jeg kan sagtens få mit privatliv til at harmonere med mit arbejde.

Flertallet af respondenterne, 39 ud af 60 erklærer sig delvist eller helt enig i dette udsagn, hvilket korresponderer tilfredsstillende med resultaterne fra interviewene. Når jeg her modificerer min vurdering, hænger det sammen med, at der sammenlignet med de andre spørgsmål er meget stor forskel på svar i de to svarkategorier. 26 svarer delvist enig og 13 svarer helt enig. Det er ikke nødvendigvis problematisk, men i lyset af mine førnævnte succeskriterier, kan det være noget man bør se nærmere på.

d)Jeg får lov til at udvikle mine kompetencer.

Flertallet af respondenterne, 44 ud af 60 erklærer sig delvist eller helt enig i dette udsagn, hvilket korresponderer godt med resultaterne fra interviewene, samt understreger Helle Guldagers udsagn om, at lederne har godt overblik over medarbejderne.

e)Jeg kan tale med min nærmeste leder om mine faglige ønsker.

Flertallet af respondenterne, 55 ud af 60 erklærer sig delvist eller helt enig i dette udsagn, hvilket korresponderer særdeles godt med resultaterne fra interviewene, samt understreger Helle Guldagers udsagn om, at lederne har godt overblik over medarbejderne.

133 Bilag 25, 26 & 27.

60



f)Jeg kan tale med min nærmeste leder om faglige og personlige problemer.

Flertallet af respondenterne, 41 ud af 60 erklærer sig delvist eller helt enig i dette udsagn, hvilket korresponderer godt med resultaterne fra interviewene, samt understreger Helle Guldagers udsagn om, at lederne har godt overblik over medarbejderne.

I interviewene blev det fremhævet, at socialt samvær var vigtigt, især fokuserede den menige

medarbejder Maj Kjærulf på dette. Derfor finder jeg ligeledes dette interessant at teste, da

virksomheden ofrer ressourcer herpå.

2)Willis har stor fokus på socialt samvær, fx fester, fredagsbar eller kage i afdelingerne.134


a)Det er vigtigt at se mine kolleger ved arrangementer uden for arbejdstiden.

Et mindre flertal, 36 ud af 60 er enige i dette, hvilket er tilfredsstillende, da det er individuelt, hvor stort eller småt dette behov kan være, og mange af de sociale arrangementer er foranstaltet af medarbejderne selv.

b)Det er vigtigt at have tid til at snakke sammen i arbejdstiden.

Flertallet af respondenterne, 50 ud af 60 erklærer sig delvist eller helt enig i dette udsagn, hvilket er særdeles tilfredsstillende, men samtidig viser det også svagheden ved dette spørgsmål. For at have haft større validitet, skulle jeg have lavet et tjekspørgsmål med ordlyden: ”Jeg har tid til at snakke med mine kolleger i arbejdstiden”, da det er et område, som tydeligvis er vigtigt for medarbejderne.

c)Jeg arbejder primært for at tjene penge.

Til dette spørgsmål, svarede 18 respondenter delvist uenig og fem svarede helt enig. 22 svarede hverken enig eller uenig, og jeg anser disse resultater for at være ganske tilfredsstillende. Man må forudsætte, at de fleste har et økonomisk behov, som skal dækkes via et arbejde, men jeg finder det, ud fra virksomhedens fokus, positivt, at Willis medarbejdere generelt set ikke finder at lønchecken er primær drivkraft.

d)Det vigtigste ved frokostpausen er at snakke med kolleger.

Et mindre flertal, 33 ud af 60 er enige i dette, hvilket kan være svært at udlede noget fra alene. 15 personer har markeret at de hverken er enige eller uenige, og 11 erklærer sig delvist uenige. Det nærmeste jeg vil komme på at konkludere på disse resultater, vil være et forsigtigt bud på, at det sociale aspekt af frokosten ikke er så vigtigt, da dette behov bliver dækket i løbet af dagen som resultatet af2b indikerer.

Sundhedsordninger blev fremhævet af samtlige interviewede, og jeg finder det særdeles relevant at

teste disses værdi for medarbejderne. Jeg har valgt at isolere fleks-benefits i et separat spørgsmål

med testspørgsmål. Dette vælger jeg at gøre, fordi der var en udtalelse i forbindelse med interviewet

134 Bilag 28 & 29.

61



med Pernille Appelon, som jeg hæftede mig ved. Hun fortalte, at når de havde MUS samtaler og

snakken faldt på personalegoder og løn, så ville medarbejderne i den situation bare have mere i løn,

og var ikke så interesseret i goderne.135 Det skal dog siges, at hun henviste til alle personalegoder,

men benefits var faktisk et af de områder, som det kun var Pernille Appelon og Helle Christensen, der

nævnede, og det blev ikke berørt af den menige medarbejder Maj Kjærulf. Derfor vil jeg gerne teste

dette punkt for sig selv.

3)Willis tilbyder en del sundhedstiltag såsom Falck Healthcare, frokostordning med sund og

varieret mad og lignende.136


a)Jeg går til Falck Healthcare med skavanker, jeg normalt ville vente med at gå til min læge med.

På dette er der meget spredte udsagn, og jeg vil derfor ikke konkludere til den ene eller anden side.

Jeg vil forsigtigt antyde, at det er et punkt, hvis fordele man måske bør gøre mere for at udbrede til

medarbejderne. Spørgeskemaer giver i situationer som denne ikke nogle tilfredsstillende svar, og jeg

vil anbefale at man laver en mere dybdegående kvalitativ analyse af dette spørgsmål.

b)Frokostordningen betyder meget for mig.

Til dette svarer 49 ud af 60 at de er delvist enig og helt enig, og ud af dem svarer hele 30 svarer at de er helt enig. Dette er særdeles tilfredsstillende, og jeg vægter her, at halvdelen har sat kryds ved helt enig. Jeg mener at kunne konkludere, at frokostordningen absolut er vigtig for medarbejderne og derfor en god investering.

c)Sund mad er vigtigt for mig.

Samlet set svarer 52 ud af 60 enten delvis enig eller helt enig hvilket er positivt, men ud af de 52 svarer 36, at de er helt enige. Når jeg fremhæver dette, hænger det sammen med det forrige spørgsmål, hvor 30 svarer helt enig på, at frokostordningen er vigtig. Sund mad er i interviewene blevet fremhævet som godt for helbred og trivsel, men disse to resultater kan måske tyde på, at ikke alle mener at den serverede mad er sund. Det er dog ikke nødvendigvis et område, som fordrer nogle handlinger, da der kan være stor forskel på, hvad folk mener er sundt, men jeg fandt resultatet interessant.

d) Generelt har disse sundhedstiltag forbedret mit helbred.

Svarfordelingen på dette er meget ujævn, og eftersom 23 svarer ved ikke og 15 svarer hverken enig eller uenig, må jeg konstatere at dette spørgsmål ikke var klart nok i sin udformning, og derfor kan resultatet ikke anvendes.

135Bilag 13 p. 14, ll. 1 – 6.136 Bilag 30 & 31.

62



4)Willis tilbyder ligeledes fleks-benefits som eksempelvis skjortevask, avisabonnement og

mobiltelefoner med mere.137


a)Jeg synes, det er et godt supplement til min løn.

På dette spørgsmål er der stor spredning, hvor tre erklærer sig helt enig og11 delvis enig, resten er hverken enig eller uenig, delvist uenig eller helt uenig, på nær 13 som valgte at svare ved ikke. Alene er dette spørgsmål derfor svært at konkludere på.

b)Jeg benytter mig ikke af nogle af disse benefits.

Til gengælder der mere klarhed om dette spørgsmål, hvor 38 ud af 60 erklærer sig helt enige i, at de ikke benytter sig af disse benefits.

c)Jeg vil foretrække at få mere i løn.

Dette spørgsmål er lidt provokerende, og resultatet skal efter min mening ikke tages helt bogstaveligt, men ses i lyset af de to forrige spørgsmål. Så når 32 ud af 60 er helt enige i, at de hellere vil have mere i løn og at 14 er delvist enige, mener jeg det skal ses som et udtryk for, at fleks-benefits muligvis ikke fungerer efter hensigten om at skabe trivsel og tilfredshed blandt medarbejderne. Spørgeskemaet tilbyder ikke nogen forklaring på dette, og jeg vil derfor anbefale, at man undersøger dette nærmere. Der kan være flere årsager. Eksempelvis kan det være de forkerte tilbud, men det kan også være, at det dybest set ikke har den store interesse, og at man derfor børe overveje, om det er værd fortsat at bruge ressourcer på.

5)Til sidst et par udsagn om din generelle trivsel.138


a)Jeg føler generelt, at Willis anser mig for at være vigtig som medarbejder.

55 ud af 60 svarer delvist enig eller helt enig på dette spørgsmål, hvilket må anses for at være særdeles tilfredsstillende og til dels bevis på at Willis formår at vise medarbejderne, at de er værdsatte.

b)Jeg føler generelt, at Willis anser mig for at være vigtig som menneske.

42 ud af 60 svarer delvist enig eller helt enig på dette spørgsmål, hvilket jeg anser for tilfredsstillende.

c)Mit sygefravær er generelt blevet mindre.

Dette spørgsmål tog jeg med, fordi jeg ikke havde kunnet få svar på det andetsteds, og jeg mente det var vigtigt. Men spørgsmålet kan ikke bruges, da det kræver et sammenligningsgrundlag, og det havde respondenterne ikke mulighed for at svare tilfredsstillende på. Flere var venlige at kommentere på det og forklare deres svar til sidst i skemaet, hvilket kan ses i bilag 35, men det var de færreste.

d)Jeg er generelt set glad for at gå på arbejde.

137 Bilag 32.138 Bilag 33 & 34

63



54 ud af 60 er generelt set glade for at gå på arbejde, hvilket er meget tilfredsstillende. For en virksomhed som Willis, der dog netop har dette store fokus på medarbejdere, bør man dog alligevel hæfte sig ved den enkle, som er delvist uenig, den enkle som ikke ved og de fire som hverken er enige eller uenige. Disse er måske få i det store billede, men da virksomheden er så afhængig af medarbejderne, kan det have stor betydning for kvaliteten af det udførte arbejde, om folk ikke har det godt.

Hvad reliabiliteten af spørgeskemaet angår, så vurderer jeg overordnet, at den er tilfredsstillende, da

resultaterne i de fleste tilfælde viser en vis harmoni, hvilket indikerer, at respondenterne har forstået

det, der spørges om. De spørgsmål, hvor dette ikke var tilfældet, har jeg kritiseret og problematiseret

i gennemgangen oven for. Med hensyn til validiteten er min vurdering, at hvad angår de førnævnte

kritiserede spørgsmål, så er validiteten i bund, hvilket også diskvalificerer dem fra at blive anvendt.

Resten finder jeg, besvarer de områder, som jeg ønskede besvaret, og validiteten af disse anser jeg

derfor for mere end tilfredsstillende. Dog ville det afgjort, som nævnt, have været en stor fordel at

have testet spørgsmålene på forhånd.

Delkonklusion

Denne spørgeskemaanalyse havde til formål at teste, hvorvidt de medarbejdertrivselsfremmende

aktiviteter, som er en stor del af Willis’ styrkeområde, havde den samme værdi for medarbejderne,

som den værdi, de blev tillagt i interviewene. Generelt set mener jeg at kunne konkludere ud fra

resultaterne, at Willis’ medarbejdere anser virksomheden for at være et godt sted at arbejde, hvor

der er rimelig balance mellem arbejdsliv og privatliv, der er en generel respekt for hinanden både

fagligt og menneskelig, et der er et godt socialt samvær.

Hvad angår de mere konkrete og økonomisk ressourcekrævende personalegoder, der er resultatet

ikke lige så entydigt. Med hensyn til Falck Health care, var resultatet noget blandet, og det vil være

relevant at undersøge dette nærmere. Det samme gælder fleks-benefit ordningen, som scorede

forholdsvis dårligt. Eftersom tilbud som disse, ikke skaber medarbejdertilfredshed ved deres

tilstedeværelse alene, stiller jeg spørgsmålstegn ved, om den kommunikative indsats har været

tilstrækkelig for disse områder.

64



Resultat af empiri

Mine empiriske analyser har haft til formål at svare på spørgsmålet: Hvilken implicit CSR profil har

Willis? Ud fra såvel interviews som spørgeskemaer mener jeg at kunne konkludere, at på nuværende

tidspunkt, er medarbejdertrivsel i form af forebyggende sundhedsordninger og et godt indeklima

både fysisk, fagligt og socialt det CSR område, som Willis er bedst til, og som virksomheden derfor

kan arbejde videre med for på sigt at gøre den mere eksplicit.

Når jeg vælger at skrive ’på sigt’ hænger det sammen med de konklusioner, som jeg udledte i

forbindelse med interviewene. Her kom jeg frem til at Willis ligeledes har en hel del Operations

aktiviteter, som er CSR relaterede, men eftersom flertallet af virksomhedens medarbejdere på alle

niveauer ikke ved besked med, eller har den store forståelse for, hvad CSR er, selvom de implicit

arbejder med det, vil det være forkert, på nuværende tidspunkt at udfærdige en eksplicit CSR politik

og eksempelvis lægge den på hjemmesiden og sende en mail til medarbejderne om, at Willis nu har

en CSR politik. Hvis virksomheden pludselig går over til at kalde indgroede dele af virksomhedens

virke for CSR, risikerer den at miste troværdighed fra flere stakeholdere, først og fremmest netop de

medarbejdere, som er virksomhedens styrke.

Jeg står derfor her med et paradoks, som ikke er ukendt i forbindelse med CSR. Virksomheder vil

gerne fortælle, at de gør noget godt, men de er bange for at blive betragtet som utroværdige eller

som pralende, og dermed risikere at tiltrække sig opmærksomhed og blive sårbar overfor kritiske

stakeholdere.139 Selvom det ikke helt er det problem, Willis har på nuværende tidspunkt, har jeg

fremhævet dette paradoks for at understrege, hvor vigtigt det er, at man er bevidst om, hvordan

stakeholdere kan vende sig mod virksomheden, såfremt kommunikationen af CSR er utroværdig.

Willis fortæller via sine værdier og generelt på sin hjemmeside at virksomheden anser

medarbejderne for essentielle for virksomheden, så på det område er de dybest set på rette vej. Det,

der kan blive problematisk, er, hvis virksomheden giver sig til at kalde dette medarbejderfokus for

CSR, selvom det er det. Jeg vil derfor ikke gå ind i en større redegørelse og analyse af, hvordan Willis

kan anvende CSR kommunikationsmæssigt på nuværende tidspunkt, da dette, som tidligere nævnt,

efter min opfattelse, vil kræve en gennemgribende forandringskommunikativ indsats, hvor

virksomheden og alle dens medarbejdere først og fremmest skal få en forståelse for CSR for at

virksomheden kan arbejde videre med det rent strategisk.

139 Morsing, Mette og Schultz, Majken: Corporate social responsibility communication: stakeholder information, response and involvement strategies,in Business Ethics: A European Review, Vol. 15, No. 4, Oct. 2006, p. 323.

65



Min problemformulering har som fokus at styrke Willis via en eksplicitering af virksomhedens CSR

profil og aktiviteter, og ud fra mine foreløbige resultater og konklusioner, vil jeg i den følgende del

redegøre for, hvorledes adressering af nogle af disse resultater kan anvendes og styrke Willis på

nuværende stadie.

SWOT

I dette afsnit vil jeg opsummere, hvad jeg, ud fra mine analyser mener, er styrker og svagheder for

Willis, når det handler om CSR og hvilke muligheder og trusler der ligeledes ligger i dette. Jeg har

valgt at anvende opsamlingsredskabet SWOT analyse,140 som er velegnet til at give et overblik.

Strengths Weaknesses Velgennemarbejdet fokus på

medarbejdertrivsel og sundhedsforebyggende arbejde.

God medarbejdertrivsel. Nøglepersoner i indkøb med forståelse

for miljøvenlige indkøb. Igangværende arbejde med at

identificere spareområder hvilke også skåner miljøet.

Manglende viden hos især ledere om, hvad et CSR fokus kan bibringe Willis, både hvad angår økonomiske fordele, men også med hensyn til signalværdi.

Fragmenterede filantropiske disponeringer som donationer og sponsorater uden sammenhæng med virksomheden.

Afhængighed af London – det er ressourcemæssigt krævende at

140 Christiansen et al, p. 291

66



beslutninger skal igennem London i form af investeret tid i forhandlinger.

Usikkerhed om værdien/nytten af fleks-benefits.

Opportunities Threats Iværksættelse af en

forandringskommunikationsplan med fokus på, hvad CSR er, og hvad det kan have af betydning for virksomheden.

Involvering af medarbejdere i arbejdet med at finde ud af, hvor i virksomheden, man kan arbejde med CSR.

Fortsættelse af arbejdet med at identificere spareområder, som har både økonomiske og miljømæssige fordele – se oversigt i Værdikæde.

Et mere jævnt donationsfokus eksempelvis et samarbejde med en eller flere velgørende organisationer.

Sponsorater af områder, personer eller events, som i højere grad passer med virksomhedens værdier.

Virksomheden kan miste troværdighed i fremtiden, hvis den ikke er aktiv inden for CSR, da området bliver mere udbredt.

Forsikringslandskabet og reglerne derfor kan være ved at ændre sig, som sagen med PFA viser, det er ikke umuligt at CSR kan komme til at spille en rolle på sigt.

Af de forskellige punkter i SWOT skemaet, er der en enkelt, jeg indledningsvis vil knytte en

kommentar til. Under Weaknesses har jeg skrevet ’Afhængighed af London’, og det, mener jeg, er en

stor svaghed i forbindelse med Willis engagement i CSR. Ikke fordi jeg dermed mener, at CSR bør

være forbundet med omkostninger, men fordi denne afhængighed er en hæmsko for Willis Danmark,

som har et mere holistisk fokus. Når det er sagt, så er det nu engang sådan, at betingelserne er for

Willis Danmark, og fremtidige CSR perspektiver må nødvendigvis tage udgangspunkt i denne

udfordring.

Udover at være velegnet som opsummeringsredskab, er SWOT skemaet ment som et redskab for

Willis til nuværende såvel som fremtidig brug i arbejdet med CSR. Jeg henviser ligeledes til den

Værdikædemodel, hvor jeg har indsat de forslag, som medarbejderne er kommet med.

Ud fra SWOT skemaet ovenfor, vil jeg især fremhæve de områder, som relaterer sig til

virksomhedens styrkeområder. Jeg vil her trække på min definition af CSR, hvor jeg argumenterer for,

at virksomheden i videst mulig omfang arbejder med at integrere miljø og samfundsmæssige hensyn

i sit daglige virke. Selvom Human Ressources afgjort er Willis største aktiv, finder jeg dog, at

operations har store muligheder, i kraft af det enorme ressourceforbrug, som Willis arbejdsprocesser

67



fordrer. Det er godt nok ikke et område, som viser særlig meget udadtil, som eksempelvis

sponsorater gør, men det vil højst sandsynligt vække resonans hos medarbejderne, at man arbejder

proaktivt og tager medansvar for det miljø, Willis er en del af. Der findes på nuværende tidspunkt

flere muligheder for at få hjælp og vejledning til, hvordan man griber det an. For eksempel har

Erhvervs og Selskabsstyrelsen samlet nogle vejledninger og inspirationsguider,141 og der er ligeledes

flere muligheder for at købe elforsyning, hvor der er fokus på begrænsning af CO2 forurening.142 Det

gælder dog også om at være kritisk, og derfor er det essentielt først og fremmest at udvikle en

forståelse for CSR internt i virksomheden og på ledelsesplan i særdeleshed.

Human Ressources er afgjort Willis største styrke, og derfor er det vigtigt, at dette område

kontinuerligt udvikles og forbedres. Dette er især vigtigt i forbindelse med udviklingen af en CSR

politik, da medarbejderne er vigtige stakeholder i den forbindelse. Jeg tvivler ikke på, at hvad angår

udvikling af medarbejder goder og sundhedsfremmende ordninger, er Willis særdeles proaktiv, og

jeg ønsker ikke at uddybe dette men henviser til de punkter, som er at finde i SWOT analysen og

Værdikæden. Til gengæld mener jeg, at mine analyser har afdækket mulige misforhold i mellem

hvorledes medarbejderne og ledere opfatter værdien af nogle af disse medarbejder goder. Disse

misforhold mener jeg, kan bunde i kommunikative fejl, og i det følgende afsnit vil jeg redegøre for,

hvorledes jeg mener dette kommer til udtryk, og hvordan en kommunikativ ændring kan afhjælpe

misforholdene, og hvordan denne form for kommunikation samtidig kan anvendes, når man vil gå i

gang med at udarbejde en CSR politik.

Hvor går vi videre her fra

Kommunikative udfordringer

Generelt set viste min spørgeskemaundersøgelse, at Willis’ medarbejdere er mere end tilfredse med

deres arbejde og de muligheder, de har. Der var dog et par enkelte områder, som jeg mener, er værd

at adressere. Spørgsmålet om Falck Health care blev besvaret meget forskelligt, hvilket åbner op for

muligheden af, at dette ikke helt har vundet indpas i virksomheden. Spørgsmålene om hvorvidt

medarbejderne anser fleks-benefit som koncept for et værdifuldt personalegode, giver dog et noget

klarere signal om, at dette ikke er tilfældet. Som jeg kommenterer i spørgeskemaredegørelsen, så

kan der være mange årsager til disse resultater. Jeg er dog ikke i tvivl om, at uanset hvordan man

vælger at gribe denne problematik an, så er det et spørgsmål om at have det rette udgangspunkt for

141 Bilag 36 142 Bilag 37

68



sin kommunikation, hvilket jeg efterfølgende ligeledes argumenterer for, at Willis bør have for øje,

når og hvis virksomheden vil engagere sig mere aktivt og eksplicit i CSR.

Det kan være svært at få budskabet igennem, når man som virksomhed gerne vil kommunikere, at

man 'gør noget godt', for at bruge en simpel term. Ofte sker der det, at en ledelsesgruppe sætter sig

sammen og finder ud af, at det vil være godt, hvis man sætter forskellige tiltag i værk, måske har man

endda hørt om erfaringer med de pågældende tiltag fra andre. Disse kommunikeres så ud til

medarbejderne. Man glemmer bare, at medarbejderne måske ikke er enige. Jeg vælger at antage, at

det muligvis er et scenarie som dette, der kan ligge til grund for i hvert fald problematikken omkring

fleks-benefits.

Spørgsmålet er, om disse resultater er tilfældigheder, eller om de er symptomer på en forfejlet

kommunikation. Dette ligger uden for specialets formåen at teste, men jeg vil ikke desto mindre

redegøre for, hvorledes Willis kommunikativt kan enten forbedre eller forkaste de bemeldte

områder. Begge valg kan principielt styrke virksomheden, da en forbedring vil give mere tilfredse og

dermed mere produktive medarbejdere, mens en forkastning vil frigive ressourcer, som kan

anvendes på bedre vis.

Kommunikationsstrategier

Morsing og Schultz har udviklet tre kommunikationsstrategier for, hvordan man kommunikerer CSR,

hvor de trækker på og udvikler Gioia og Chittipeddis idé om sense giving og sense making.143 Selvom

jeg har erklæret, at jeg ikke mener, at Willis er klar til at sætte termen CSR på de aktiviteter, jeg har

identificeret, er de ikke desto mindre netop CSR aktiviteter. CSR hører også til de områder, som man

mere populært kalder ’bløde værdier’, og de omtalte problemområder hos Willis må også siges at

falde ind under den kategori.

Kommunikation af medarbejder goder

Willis har i denne forbindelse enten praktiseret envejs kommunikation eller i bedste fald, tovejs

asymmetrisk kommunikation. Envejs kommunikation er dybest set den scenariobeskrivelse, som jeg

har givet oven for, hvor formålet med kommunikationen er at informere stakeholderne og ikke

andet. og denne envejskommunikation kalder Morsing og Schultz The stakeholder information

strategy.144 Virksomheden søger at ’give sense’ til sine stakeholdere, hvilket vil sige at fortælle dem,

at virksomheden gør dette. Hvad stakeholderne synes om det, er ikke relevant ud fra denne model.

143 Morsing, Mette og Schultz, Majken: Corporate social responsibility communication: stakeholder information, response and involvement strategies,in Business Ethics: A European Review, Vol. 15, No. 4, Oct. 2006, p.324.144 Ibid p.326.

69



Den anden mulighed, som jeg anser for at være den sandsynlige strategi bag kommunikationen af

primært fleks-benefits, er The stakeholder response strategy. Denne strategi er principielt tovejs,

men baseret på en tovejs asymmetrisk kommunikationsmodel, hvor de bagvedliggende principper er,

at selvom virksomheden er i dialog med sine stakeholdere, så ændrer den sig ikke, da den principielt

mener, at det, den gør, er det rigtige, og at stakeholderne bør ændre holdning og vil forsøge at få

dem til dette.145 Forstået ud fra ideen om sense giving og sense making, betyder det i denne

forbindelse, at Willis har sat nogle aktiviteter i gang i form af personalegoder, som medarbejderne

tilsyneladende ikke værdsætter. Disse er blevet informeret om (sense giving), og man har forklaret

hvor godt det er, at medarbejderne har mulighed for disse goder (sense making). Man har ikke

interesseret sig for, hvad medarbejderne fandt vigtigt i den forbindelse, og personalegoderne

risikerer derfor at komme til at fremstå som irrelevante og i værste fald som irritationsmomenter,

som der anvendes unødige ressourcer på, hvilket resultatet på spørgsmålet om løn i stedet for fleks-

benefits illustrerede til en vis grad.

Hvad Willis bør gøre for enten at solidere fleks-benefit konceptet, så det får værdi for

medarbejderne, eller alternativt at forkaste det og omfordele ressourcerne, er at applicere det, som

Morsing og Schultz kalder for The stakeholder involvement strategy. Denne strategi er baseret på en

tovejs symmetrisk kommunikationsmodel. Tovejs symmetrisk kommunikation adskiller sig fra tovejs

asymmetrisk i den forstand, at det symmetriske kommunikationsflow er gensidigt og ligeværdigt.

Virksomheden påvirker, men bliver også påvirket af de stakeholdere, som den er i vedvarende dialog

med, og ’sense giving’ og ’sense making’ processerne bliver dermed til kontinuerlige processer. Dette

er netop hensigten med The stakeholder involvement strategy, at Willis bør interessere sig for sine

stakeholderes mening, i dette tilfælde medarbejderne, og involvere dem i processen med at finde de

mest optimale løsninger. Hvis man involverer medarbejderne, øger man sandsynligheden for at de

støtter og promoverer de aktiviteter, som de selv har haft indflydelse på.146 Hvad angår medarbejder

goder, vil det øge værdien af de ressourcer, som virksomheden lægger i dette område, såfremt

medarbejderne faktisk værdsætter dem, og medarbejderne vil blive mere tilfredse til gavn for

kunderne og dermed Willis.

Kommunikation af CSR i et fremtidsperspektiv

Til sidst vil jeg ligeledes argumentere for, at The stakeholder involvement strategy vil være relevant

at anvende, når man går i gang med at udarbejde en generel CSR forståelse i Willis og efterfølgende

mere konkret en CSR politik. Jeg har i ovenstående redegjort for de mere teoretiske aspekter af

145 Ibid p.327.146 Morsing op.cit. p. 328

70



denne strategi, og det vil jeg ikke uddybe nævneværdigt i dette afsnit, men anvende teorien mere

praktisk.

Som situationen er nu, har hverken Willis’ ledelse eller Willis’ medarbejdere den store viden om CSR,

men under forudsætning af et ønske om først at ændre dette, vil jeg anbefale følgende.

Som udgangspunkt bør Willis på ledelsesplan, ud fra mine afdækkede områder, identificere de

områder, som virksomheden finder mest relevante. Dette kan synes i modstrid med essensen af The

stakeholder involvement strategy, men jeg mener, at selvom jeg finder den særdeles relevant som

kommunikationsmodel i denne situation, så er man nødt til at have et udgangspunkt for at

kommunikationen ikke skal løbe af sporet. Efterfølgende bør man på mellemlederplan tage disse

områder op med medarbejderne ude i afdelingerne. Optimalt set vil det være en god idé med

workshops enten i form af dagskurser eller weekendkurser, hvor man i grupper, både

afdelingsopdelte, men også på tværs af afdelinger, diskuterer disse udvalgte områder, for

efterfølgende at summere resultaterne op i en fremlæggelse for resten af medarbejderne. Hvis man

lader emnerne diskutere i afdelingsopdelte grupper, vil det have den fordel, at de kender de daglige

processer i netop deres afdeling, og har derfor de bedste forudsætninger for at udvikle, forkaste eller

foreslå mere passende løsninger. Man kan derefter sammensætte grupper på tværs af afdelinger,

hvilket vil give mulighed for, at man udveksler erfaringer med hinanden, og ideelt set, vil det ende

med, at Willis kan udfærdige en CSR politik, som er integreret i virksomheden, som medarbejderne

vil støtte op om, arbejde proaktivt for, og være stolte af at være en del af.

Konklusion

Formålet med dette speciale har været at afdække, hvilken implicit CSR profil, som er fremherskende

i forsikringsmæglervirksomheden Willis, og hvordan dette kan være med til styrke virksomheden.

Rammen for mine analyser har været funderet i Porters Værdikæde anvendt i et CSR perspektiv, som

jeg har benyttet dels som inspiration og til at holde fokus, men også som opsamlingsredskab til at

anskueliggøre og konkretisere de resultater, som jeg er kommet frem til ud fra mine analyser.

For at være i stand til at have et referencefelt, har jeg redegjort for Willis mission og værdigrundlag,

da disse har skullet sætte mig i stand til at afgøre, hvorvidt de resultater mine analyser ville afdække,

hang sammen med Willis måde at operere på og dermed identificere de styrkeområder, hvor Willis

med fordel kan fokusere et fremtidigt CSR engagement.

71



Jeg har udarbejdet en definition af CSR, som er inspireret af Carrols og EU's definition samt det

danske perspektiv med fokus på det rummelige arbejdsmarked. Disse har jeg sammenfattet med et

øje til Porters tanke om det vigtige i, at virksomheder fokuserer på at integrere CSR aktiviteter

virksomhedens styrkeområder, og denne definition har implicit ligget til grund for den måde, jeg har

arbejdet med at analysere Willis CSR aktiviteter.

Når man arbejder med CSR er det vigtigt at identificere relevante stakeholdere, og selvom Willis har

mange stakeholdere, valgte jeg at fokusere på medarbejderne, da denne gruppe er vigtig for det

videre arbejde med CSR. Medarbejdernes afvisning eller støtte af aktiviteter er essentiel især for en

virksomhed som Willis, som lever af den personlige kontakt, som dens medarbejdere har med

kunderne.

Mine empiriske analyser har været omfattende, i det jeg overvejende har taget udgangspunkt i en

kvalitativ tilgang. Dette var nødvendigt for at få en dialog i gang med de pågældende personer om

CSR, eftersom ingen af dem til at begynde med, vidste hvad dette begreb dækkede over.

Interviewene foregik som en proces, hvor de successivt bidrog til at uddybe hvorledes CSR kommer

til udtryk i Willis. Mit primære fokus var overvejende sigtet på den miljømæssige del af CSR og havde

som mål at søge at afdække muligheder inden for dette område. Jeg var dog på forhånd bevidst om

det store fokus, Willis har på medarbejdertrivsel, og dette CSR område var derfor også en del af mit

fokus for interviewene. Jeg ønskede at se, hvorledes de pågældende forholdte sig til dette, om de

anså det for værdifuldt.

Ud fra de fem interviews stod det mig klart, at Willis har potentiale for at engagere sig i CSR på flere

fronter. Det er dog tydeligt, at virksomheden først og fremmest har en CSR profil, som primært er

bygget på Human Ressources, og at dette er virksomhedens styrke. Inden jeg konkluderede helt på

resultaterne af interviewene, valgte jeg at undersøge, hvorvidt Willis’ medarbejdere havde den

samme opfattelse som lederne af værdien af medarbejder goder og sundhedsordninger. Denne

spørgeskemaundersøgelse viste overordnet set, at medarbejderne på de fleste punkter var enige

med de interviewede, men der var dog visse diskrepanser, som jeg finder vigtige at adressere.

Medarbejderne viste ikke den store interesse for fleks-benefit, og eftersom disse aktiviteter en stor

del af Willis HR program, bør man ikke ignorere dette.

Jeg ser dog store muligheder for Willis i at integrere CSR aktiviteter i virksomhedens Operations, da

dette både kan have økonomiske fordele til fordel for virksomhed, kunder og miljø, men som også vil

have en signalværdi overfor medarbejdere og på sigt eksterne stakeholdere.

72



Til sidst valgte jeg at redegøre for de kommunikative udfordringer, som jeg mente kunne ligge til

grund for de nævnte diskrepanser. Jeg har argumenteret for, at en applikation af The stakeholder

involvement strategy vil hjælpe Willis til at forbedre de mulige problemområder, ved i højere grad at

gå i dialog med medarbejderne om værdien af disse tilbud, for at kunne afgøre, hvad der bør ændres.

Ligeledes har jeg med udgangspunkt i samme kommunikationsstrategi, givet mit bud på, hvordan

Willis i et fremtidsperspektiv kan starte arbejdet med at integrere CSR i virksomheden.

Litteraturliste

Andersen, Ib, Den skinbarlige virkelighed – vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne, 3.

udg. 2005, Forlaget Samfundslitteratur

Carrol, Archie B. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of

Organizational Stakeholders, Business Horizons, July-August 1991

Carroll, Archie B. Corporate social responsibility. Evolution of a definitional construct. In: Business &

Society, 1999, 38, 3.

Christiansen et. al., Organisation 3.udg., 2005, Trojka.

Hansen, Erik Jørgen & Andersen, Bjarne Hjorth: Spørgsmålsformulering og spørgeskemakonstruktion.

Et Sociologisk værktøj – En introduktion til den kvantitative metode, 2000.

Jensen, Mogens Kjær: Triangulering. Kvalitative metoder i anvendt samfundsforskning, 1991.

Kourula, Arno and Halme, Minna: “Types of corporate responsibility and engagement with NGOs: an

exploration of business and societal outcomes”, in CORPORATE GOVERNANCE VOL. 8 NO. 4 2008.

Lynch, Richard, Corporate Strategy, 4. udg. 2006, Pearson Education Ltd.

73



Morsing, Mette & Beckmann, Suzanne C., Strategic CSR Communication, 1. udg., 2006, DJØF

Publishing.

Morsing, Mette og Schultz, Majken: Corporate social responsibility communication: stakeholder

information, response and involvement strategies,in Business Ethics: A European Review, Vol. 15, No.

4, Oct. 2006.

Neergaard, Peter (2006): Virksomheders sociale ansvar – Corporate Social Responsibility. En

introduktion. In:Djursø, H.T. & Neergaard, P: Social ansvarlighed – fra idealisme til forretningsprincip.

Nygaard, Claus: ”Samfundsvidenskabelige analysemetoder”, 1. udg. 2005, Samfundslitteratur.

Porter, Michael E., Mapping Social Opportunities, in: Harvard Business Review 2006

Porter, Michael E. & Kramer, Mark R., Strategy & Society, The link between competitive advantage

and corporate social responsibility, in: Harvard Business Review 2006.

Voxted, Søren: Redaktion. Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder, 1. udg.

2006, Academia.

Bilag

Bilag 1: http://www.willis.com/About_Willis/The_Willis_Way/

Bilag 2: http://website.willis.dk/om_willis/lokal_og_global/

Bilag 3: http://website.willis.dk/om_willis/

Bilag 4: http://website.willis.dk/om_willis/vision_og_vaerdier/

Bilag 5: http://www.skandia.dk/ideer-for-livet/

Bilag 6: http://www.business.dk/finans/pfa-gaar-fri-klagesag

Bilag 7: Intern mail om PFA sag

Bilag 8: http://www.pfa.dk/presse+og+nyheder/pressemeddelelser+og+nyheder/visnyhedpresse?

id=9462

Bilag 9: Hvad jeg har brug for…

Bilag 10: Mailkorrespondance med Pernille Appelon.

Bilag 11: Interview med Torben Højlund, underskrevet udskrift.

74



Bilag 12: Interview med Kurt Henriksen, transskription.

Bilag 13: Interview med Pernille Appelon, transskription

Bilag 14: Interview med Helle Christensen, transskription.

Bilag 15: Interview med Maj Kjærulf, transskription.

Bilag 16: Mail fra Helle Christensen.

Bilag 17: Eksempel på den mail jeg sendte til interviewdeltagerne.

Bilag 18: Interview guide.

Bilag 19: Intern mail om donationer.

Bilag 20: Mail om sponsorat.

Bilag 21: Spørgeskema til Helle Guldager, besvaret og underskrevet.

Bilag 22: Mail til spørgeskemarespondenter.

Bilag 23: Kopi af uddelt spørgeskema

Bilag 24: Excelark over spørgeskemaresultater.

Bilag 25: Grafisk fremstilling af spørgsmål 1a og 1b.

Bilag 26: Grafisk fremstilling af spørgsmål 1c og 1d.

Bilag 27: Grafisk fremstilling af spørgsmål 1e og 1f.





Bilag 32: Grafisk fremstilling af spørgsmål 4a, 4b og 4c.



Bilag 35: Kommentarskema.

Bilag 36: http://www.eogs.dk/sw28124.asp

Bilag 37: http://www.seas-nve.dk/globalenergi?gclid=CMH98-_n9KECFYUx3godOxTLDg

75



Bilag 38: CD med lydfiler og pdf fil med udfyldte spørgeskemaer.

76

Executive summary - PUREpure.au.dk/portal/files/12290/Annes_speciale.docx · Web viewIn order to...

Documents

Transcript of Executive summary - PUREpure.au.dk/portal/files/12290/Annes_speciale.docx · Web viewIn order to...