Estrategia e Negocios

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.4, n.2, p. 154-180, jun./dez. 2011

ISSN 1984-3372http://www.portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/

CARACTERSTICAS DA MEDIO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DESCRITIVONOS HOSPITAIS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

CHARACTERISTICS OF MEASURING ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: A STUDY INDESCRIPTION IN RIO GRANDE DO NORTES HOSPITALS

Edzana Roberta F. da C. V. LucenaDoutorando do Programa Multiinstitucional e Inter-Regional de Ps-graduao em Cincias Contbeis UnB/ UFPB/UFRN.E-mail: [email protected]

Aneide Oliveira ArajoProfessora da UFRN e do Programa Multiinstitucional e Inter-Regional de Ps-graduao em Cincias Contbeis UnB/ UFPB/ UFRN.E-mail: [email protected]

Csar Augusto Tibrcio SilvaProfessor da UnB e do Programa Multiinstitucional e Inter-Regional de Ps-graduao em Cincias Contbeis UnB/UFPB/ UFRN.E-mail: [email protected]

Recebido em 27/09/2011. Aprovado em 05/11/2011. Disponibilizado em 03/12/2011.Avaliado pelo Sistema double blind reviewR. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.4, n.2, p. 154-180, jun./dez. 2011http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/index

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CARACTERSTICAS DA MEDIO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DESCRITIVO NOS HOSPITAIS DOESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Edzana Roberta F. da C. V. Lucena, Aneide Oliveira Arajo - Csar Augusto Tibrcio da Silva155


RESUMO

Essa pesquisa consiste em investigar as principais caractersticas da medio de desempenhodos hospitais do Rio Grande do Norte. Para tanto, a metodologia adotada constitui-se de umestudo descritivo, realizado em 46 hospitais do estado, selecionados de forma no-probabilstica nas cidades de Natal, Mossor, Parnamirim, So Gonalo do Amarante, Cear-Mirim, Macaba, Caic, Au, Currais Novos, So Jos de Mipib e Pau dos Ferros. Para acoleta de dados, utiliza-se um formulrio objetivo, composto por 32 questes, dispostas emescalas de classificao de categoria simples, mltipla escolha e escala Likert. Aps tabulaodos dados realizam-se anlise descritiva e testes estatsticos no-paramtricos, Qui-quadrado e teste Exato de Fisher. Os resultados demonstram que a maioria das instituiesanalisadas esto sendo geridas por profissionais com boa qualificao e com conhecimentosem reas como administrao, cincias contbeis, economia e medicina, possuem misso,fazem algum tipo de planejamento, elaboram oramentos, divulgam seus planos, estratgiase metas, utilizam relatrios e indicadores para a tomada de deciso, avaliam o desempenhoe o comparam com organizaes de caractersticas similares. As hipteses testadasobtiveram relao significante estatisticamente. Diante desses resultados, pode-se concluirque grande parte dos hospitais constantes na amostra pesquisada, faz uso, em seu processode gesto, das principais medidas de desempenho investigadas, possuindo dados paraavaliar como esto evoluindo no alcance dos objetivos predeterminados e identificar asreas a serem melhoradas.

Palavras-chave: medio de desempenho. Indicadores financeiros e no financeiros.Instituies Hospitalares.

1 INTRODUO

Os grandes avanos no mundo contemporneo tm proporcionado s empresasnovas oportunidades e desafios no desenvolvimento de suas atividades. Porm, para ganhar




competitividade nesse cenrio, as organizaes procuram melhorias no desempenhoorganizacional, mantendo procedimentos de alta qualidade na elaborao de produtos ouna prestao de servios, a um baixo custo e em menor tempo de produo para superar asexpectativas dos clientes (GHALAYINI; NOBLE; CROWE, 1997).

A literatura contbil tem discutido a crescente nfase no uso de umacombinao de indicadores de desempenho financeiros com os no-financeiros (ITTNER etal., 1997; SAID et al., 2003; STRIVES, et al., 1998). Essas discusses so justificadas pelanecessidade das empresas implementarem estratgias de gesto de longo prazo. Para medi-las preciso fazer uso de indicadores no financeiros capazes de mensurar os ativosintangveis que no podem ser medidos apenas por indicadores financeiros.

Levantamento realizado na literatura contbil evidencia a carncia de pesquisasa respeito da combinao de indicadores de desempenho financeiros e no financeirosutilizados em hospitais.

O Rio Grande do Norte, desde o ano 2000 at 2004 o estado do Nordeste quepossui maior despesa com sade por habitante (BRASIL, 2007). A rede hospitalar do estadodo referido Estado constituda por 176 unidades hospitalares, desses 100 so pblicos, 73privados e 3 universitrios (BRASIL, 2003).

Conhecer os indicadores de desempenho dos hospitais importante para que sepossa compar-los com outras instituies com as mesmas caractersticas, proporcionar ummelhor aproveitamento dos recursos, monitorar os avanos em termos de resultados ou deimpactos, proporcionar maior responsabilizao dos gestores e colaboradores e reduzir aatual assimetria de informao, subsidiando, assim a tomada de deciso pelos diversosagentes.Diante desse contexto, essa pesquisa tem como objetivo geral investigar as principaiscaractersticas da medio de desempenho dos hospitais localizados no estado Rio Grandedo Norte. Para isso, so definidos os seguintes objetivos especficos: Identificar osindicadores de desempenho, luz da teoria, utilizados pelos hospitais; e Verificar se osgestores dos hospitais esto utilizando em seu processo de gesto os indicadores dedesempenho, de acordo com o estado da arte desta rea do conhecimento.




2 ORGANIZAES HOSPITALARES

Os hospitais, assim como outras organizaes prestadoras de servios, possuemcaractersticas como: pouca tolerncia a erros; no podem funcionar efetivamente sem umacoordenao interna, motivao, autodisciplina e ajustes informais e voluntrios de seusmembros; organizaes formais e hierarquizadas; alm de servios de ateno e tratamentopersonalizado aos pacientes individuais. Apesar das semelhanas, aqueles, na maioria dasvezes, so procurados por seus clientes em circunstncias alheias ao seu desejo, sem totalconhecimento da interveno, exame ou quais medicamentos ir consumir, por seencontrarem em condies que os impossibilitem negociar valores e prescries.

Devido quantidade e diversidade dessa instituio, o Sistema nico de Sade(BRASIL, 2002) adota a seguinte classificao: Hospital de Porte I; de Porte II; de Porte III; ede Porte IV. Essa classificao agrupa os hospitais com caractersticas semelhantes,facilitando a adoo de polticas e planejamento, e reflete fielmente a realidade de cadauma das instituies hospitalares.

Colauto e Beuren (2003) ressaltam que o sucesso da referida administraoreside em um melhor aproveitamento racional dos recursos estruturais, humanos e declientes, requerendo para tal intento, que cada estratgia operacional seja direcionada nosentido da consecuo dos objetivos institucionais.

Conforme Silva et al. (2006), gerir um hospital extremamente difcil, poisquando a sua administrao realizada por profissionais sem devidas especializaes,ocasiona conflitos no processo decisrio oramentrio e financeiro, por existir bloqueios nossistemas e canais de informao fundamentais para boa gesto hospitalar.Os conflitos enfrentados pelo gestor sem conhecimento terico e prtico so ocasionadospela autonomia dada aos mdicos e enfermeiros que, na fragilidade daqueles, utiliza-se desua formao para interferir na esfera administrativa, ocasionando desentendimentos, osquais podem prejudicar o funcionamento institucional.




3 PROCESSO DE GESTO

O processo de gesto um eficaz procedimento de controle, que tem porobjetivo assegurar a eficcia empresarial (CATELLI et al., 2001). Para que ele se concretizeso necessrias as seguintes fases: planejamento, execuo e controle.

a) PlanejamentoO planejamento utilizado para prever surpresas desagradveis e prevenir

contra os danos que possam prejudicar o resultado esperado. Para Martins (2001), a tarefabsica do processo administrativo que prepara o hospital para seus objetivos, consistindo naelaborao de oramentos expressos em dados fsicos e financeiros, tais como: volume deprocedimentos mdicos, materiais e medicamentos (expressos em valores monetrios decustos); despesas e receitas; alm do estabelecimento do objetivo financeiro principal daadministrao do hospital, que o de manter o equilbrio entre custos, despesas e receitaspara que sobreviva no sistema de economia de mercado.

Nesse processo, se determinam os objetivos e metas organizacionais, alm daforma de como realiz-los. Dissertando sobre as estratgias e metas de longo e curto prazo,Kaplan e Norton (1997) afirmam que ao compartilh-los com os funcionrios, as empresaspromovem a participao e o comprometimento destes no alcance dos objetivos traadospela direo.

O planejamento divide-se em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Paraalcan-los, dentro da mxima eficincia, indispensvel que a empresa obtenhaconsonncia entre os recursos fsicos e financeiros, para se ter uma definio precisa dosrecursos necessrios, compatveis com os prazos e custos.

Uma das etapas do planejamento a elaborao do oramento, com objetivo deorientar os gestores quanto aos objetivos e metas a serem executados, na maioria das vezes,em um perodo de doze meses. Os planos da administrao em termos especficos equantitativos so formalmente expressos em oramentos, elaborados anualmente paraapoiar a coordenao e implementao daqueles (PEREZ JNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995).




A avaliao de desempenho realizada pela anlise das variaes oramentrias,obtidas atravs de comparaes entre os resultados reais e os orados, que sero analisadaspara determinao das causas das diferenas existentes (REIS; NEVES JNIOR; MORGAN,2005).

Os hospitais pblicos elaboram o oramento, como um ato preventivo eautorizativo das receitas e despesas que devem executar durante um exerccio. O oramentoanual da seguridade social (sade, assistncia e previdncia social), est sujeito aprovaopor meio de lei.

b) Execuo e ControleA execuo, conforme Mosimann e Fisch (1999), a fase onde as coisas

acontecem, devendo estar em conformidade com o planejado. Nessa etapa soarmazenados dados referentes ao desempenho realizado para elaborao de relatrios, osquais possibilitaro comparao com planos e padres na fase de controle. J para Catelli etal. (2001), a fase onde os recursos so consumidos e os produtos elaborados.

Martins (2001), corroborando com os j citados autores, complementa: apsestabelecidos os objetivos e preparados os respectivos planos de trabalho inicia-se essatarefa. Primeiramente, implantam-se as unidades organizacionais produtivas e auxiliares, emque o hospital desenvolver suas atividades, com nfase no planejamento e controle daproduo mdica, nas vendas dos servios e na delegao de autoridade e responsabilidade.Essas unidades so descritas no organograma do hospital, instrumento essencial paraconcretizao das responsabilidades e anlises dos custos e despesas hospitalares.

Aps esta fase ou paralelamente a ela, ocorre aquela denominada de controle,que visa assegurar que as atividades se realizem conforme planejado, provendo correespara problemas existentes na fase de execuo e planejamento. Contribuindo, assim, para amanuteno e melhoria da posio competitiva e a consecuo das estratgias, planos,programas e operaes.Os responsveis pela conduo do processo decisrio devem estar atentos a esses trs ciclosdo processo de gesto: planejamento, execuo e controle. O processo de gesto determina




o sucesso da organizao. A fase que deve deter maior tempo do gestor o planejamento,seguida do controle.

4 MEDIO E INDICADORES DE DESEMPENHO

A eficincia do hospital requer o monitoramento sistemtico das operaes, oqual permite acompanhar a evoluo ao longo do tempo em busca de suas metas. Atravsda medio de desempenho possvel realizar a monitorao, uma vez que os indicadoresfornecem sries temporais de dados.

A medio de desempenho das instituies necessria gesto empresarial,sendo compreendida como a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia dasatividades de negcio (NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995; OMARA et al.,1998).

A medio de desempenho serve de base para a organizao avaliar como estprogredindo no alcance dos objetivos predeterminados, alm de identificar as reas fortes efracas na empresa, indicando assim os setores nos quais o desempenho precisa sermelhorado (PURBEY; MUKHERJEE; BHAR, 2007).

As organizaes, as quais no implantam a contnua medio de desempenho esua realimentao, tendem a experimentar reduo nas melhorias esperadas, tendo emvista a necessidade de informaes oportunas e fidedignas sobre fatos para que oadministrador possa tomar decises. Apesar dessa verdade inquestionvel, h umatendncia em confiar na intuio e opinies sem qualquer apoio de fatos reais (PURBEY;MUKHERJEE; BHAR, 2007).

A medio de desempenho proporciona aos gestores hospitalares evidnciassobre prticas existentes, valores, convices e suposies, os habilitando para odesenvolvimento dos meios sistemticos de identificar oscilaes no planejamento e prevmelhoras no desempenho futuro.




Diversos autores (NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995; ITTNER et al., 1997; OMARA,et al.,1998; SAID et al., 2003), ao longo do tempo, foram observando em seus estudos aslimitaes das medidas financeiras como ferramentas para a tomada de deciso estratgicadiante do novo cenrio, dada a incapacidade de medir adequadamente o desempenho, pordeixar de fora indicadores como habilidades e treinamentos dos colaboradores, satisfaodos clientes e qualidade do produto ou servio prestado, alm dos resultados financeiros, svezes, estarem defasados para serem teis. Por isso, afirmam que deve existir umbalanceamento no uso de indicadores financeiros e no financeiros de forma a suportarem aestratgia global da empresa previamente estabelecida.

Saraceno e Levav (1992 apud JUNG; JACQUES, 2006) descrevem: os indicadoresde desempenho so variveis que medem quantitativamente as variaes nocomportamento dos critrios de qualidade anteriormente estabelecidos. Por descrever umarealidade, deve ter as caractersticas de uma medida vlida em termos estatsticos, comoexatido, confiabilidade, simplicidade, pertinncia, validade e sensibilidade.

Para serem teis gesto, os indicadores devem estar normalizados e sua srietemporal carece da fixao da norma ou forma de medida, para permitir a comparabilidade,com a visualizao das tendncias no tempo e nos dados da prpria organizao, daconcorrncia e com os referenciais de excelncia. A anlise desses indicadores proporcionaconcluses relevantes para a tomada de decises nos vrios nveis da organizao.

A escolha de quais indicadores so mais adequados feita a partir daidentificao das necessidades estratgicas, no momento apropriado do ciclo de vida emque se encontra a empresa (MIYABARA, FRANKLIN, GARDESANI 2004). Para Kaplan e Norton(1997), o ciclo de vida pode ser dividido em trs fases: crescimento - onde os investimentosso elevados, sustentao - perodo no qual se espera o retorno do capital investido - ecolheita, fase da maximizao do fluxo de capital.

Os indicadores financeiros demonstram se a implantao e a execuo daestratgia esto contribuindo para a melhoria do resultado. Para Moers (2000), essesindicadores contemplam trs pontos fundamentais: liquidez, rentabilidade e endividamento.




Os dados utilizados para sua anlise so extrados do balano patrimonial e demonstraodo resultado do exerccio da empresa.

Segundo Galas e Ponte (2004), nas organizaes governamentais e nas sem finslucrativos, cujo o objetivo o cumprimento de suas misses, esses indicadores so poucoutilizados, uma vez que essas entidades no tem como foco a situao financeira e sim asatisfao da sociedade.

Segundo Ghalayini e Noble (1996), os indicadores financeiros tentam quantificaro desempenho e as melhorias em termos financeiros. No entanto, parte das melhoriasdificilmente quantificada em termos monetrios, como reduo de tempo, a satisfao docliente e a qualidade do produto. Alm disso, os relatrios financeiros so incompreensveispara os operadores, levando-os a frustrao e insatisfao, fazendo com que essesprofissionais ignorem esses relatrios.

Ao serem utilizados juntamente com os indicadores no financeiros, permitemque os administradores entendam as relaes entre os diversos objetivos estratgicos,abrangendo as dimenses do cliente, do intangvel, do aprendizado e crescimento, variveisnecessrias para as tomadas de decises e para vantagem competitiva.

Atualmente, as empresas passaram a acreditar que os resultados financeirospositivos decorrem da bem-sucedida implantao dos fatores-crticos de sucesso medidosatravs de indicadores no financeiros, resultando assim em resultados financeirossuperiores (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Essa afirmao enfatiza a necessidade daimplantao de ambos, haja vista apenas indicadores financeiros no suprirem asnecessidades organizacionais.

Quanto periodicidade, os indicadores no financeiros podem ser elaboradosdiariamente, proporcionando aos gerentes, supervisores e funcionrios informaestempestivas para tomada de deciso (GHALAYINI; NOBLE, 1996).

Por sua vez, os financeiros no so obtidos com essa agilidade, tendo em vista anecessidade, inicialmente, da elaborao do balano patrimonial e demonstrao doresultado do exerccio, que normalmente demoram um ms para serem finalizados.Conforme Ghalayini e Noble (1996), esses indicadores refletem decises passadas, por isso,




os resultados dos relatrios financeiros so considerados pelos operadores, supervisores,gerentes operacionais como resultado demasiadamente velho para ser til para a avaliaodo desempenho operacional.

Pesquisadores e profissionais tm sido unnimes em relatar a complexidadeenvolvida na tarefa de selecionar os indicadores de desempenho institucional maisadequados para apoiar a gesto dos hospitais e a necessidade de serem estudadas ascaractersticas e os fatores determinantes do uso destes instrumentos pelos administradores(ESCRIVO JNIOR, 2007)

Goldstein e Ward (2004) afirmam ser difcil avaliar o desempenho hospitalardevido ao desafio de encontrar indicador adequado para esta organizao. Em seu estudo,na busca por indicadores que reflitam os efeitos das operaes, relatam que a taxa deocupao e a proporo mdia da capacidade de camas utilizadas so medidas especficaspara essas instituies, cujo uso freqente nas pesquisas sobre sade.

No Brasil tem sido sugerida a avaliao dos profissionais e dos hospitais combase nos indicadores mais facilmente obtenveis. Dentre os indicadores no financeirosutilizados pelos hospitais tem-se: satisfao do cliente, qualidade dos servios prestados,cirurgias por sala, propores de cirurgias suspensas, taxa de mortalidade, percentual decesreas (AZEVEDO, 1991).

Alm da taxa de mortalidade e do percentual de cesreas citados acima, Jung eJacques (2006) dissertam que os indicadores mais conhecidos para avaliar a qualidade daassistncia sade prestada em hospitais so, principalmente, tempo de permanncia, taxade readmisso imediata, taxa de infeco hospitalar e complicaes cirrgicas. Marinho(2001) utiliza trs indicadores em sua pesquisa: a taxa de ocupao de leitos, o tempo mdiode permanncia e a taxa de rotatividade dos leitos.

Bittar (1996) em sua pesquisa optou pelo uso da taxa de ocupao, taxa deinfeco hospitalar e mdia de permanncia. J Zucchi, Bittar e Haddad (1998), mdia depermanncia, ndice de renovao ou giro de rotatividade (relao entre o nmero depacientes que saram do hospital durante determinado perodo e o nmero de leitos postos disposio, no mesmo perodo) e relao funcionrios por leito (nmero total de




funcionrios constantes da folha de pagamento dos hospitais em relao soma do nmerode leitos existentes).

5 BENCHMARKING

Na atual conjuntura, tem se intensificado a utilizao de indicadores einformaes para comparar as organizaes de sade, buscando lev-las a nveis desuperioridade e vantagem competitiva, por meio de referncias de processos, prticas oumedidas de desempenho (GRIFFITH; KING, 2000 apud ESCRIVO JNIOR, 2007)

Para Kay (2007), o benchmarking um processo de comparao dascaractersticas de desempenho, com objetivo de permitir que cada participante melhore seudesempenho no mercado local, atravs de inovaes nos processos ou nos produtos.

Esse contnuo processo realizado atravs da identificao, compreenso eadaptao das prticas das organizaes de referncia do setor, entre departamentos deuma mesma empresa ou entre instituies do mesmo grupo, conduzindo ento a umdesempenho superior, uma melhor prestao do servio aos clientes e utilizao maiseficiente dos recursos.

Dentre as formas de obteno das informaes para se efetuar o benchmarkingdestacam-se: visitas a empresas lderes de alguma atividade; pesquisa em publicaesespecializadas propagandas entrevistas e contatos com clientes, profissionais econsultores informativos tcnicos e comerciais teste de laboratrio estudos decomparao; parceiras com compartilhamento de informaes (TAKASHINA; FLORES, 2005).

Como pde ser observado, a ferramenta benchmarking pode ser utilizada peloshospitais para demonstrar sua eficcia, bem como identificar as formas demelhorias. Atravs dessa avaliao, subsidiada pela percepo de usurios, existe apossibilidade de seus gerentes repensarem sobre o atendimento prestado e, assim,satisfazer as expectativas daqueles.




6 METODOLOGIA

Esse estudo do tipo descritivo, por ter como objetivo expor e estudar ascaractersticas de uma determinada populao, alm de estabelecer correlaes entrevariveis.

Para atingir os objetivos propostos e, conseqentemente, obter resposta para oproblema, realiza-se, inicialmente, uma pesquisa bibliogrfica. Depois de constitudo oarcabouo terico, o passo seguinte, foi realizao da pesquisa emprica por meio doestudo de campo. A populao objeto de estudo composta por 176 instituies (BRASIL,2003).

Nessa pesquisa optou-se pela seleo de uma amostra, devido limitaooramentria, disposio da populao e necessidade de agilizar a coleta de dados, pormmantendo a preocupao com sua representatividade. A tcnica utilizada para seleo daamostra no probabilstica intencional.

Dessa forma, foram selecionados os municpios com mais de 50.000 habitantes,conforme as classes de tamanho da populao dos municpios do IBGE (2007), juntamentecom a cidade de Pau dos Ferros, por ser a nica abaixo dessa faixa que possui 3 hospitais.Esta seleo resultou numa amostra representativa de hospitais que atendem mais de 51%da populao de habitantes do estado Rio Grande do Norte.

Os 9 municpios (Natal, Mossor, Parnamirim, So Gonalo do Amarante, Cear-Mirim, Macaba, Caic, Au, Currais Novos, So Jos de Mipib e Pau dos Ferros)selecionados possuem juntos 52 hospitais, segundo Cadastro Nacional dos Estabelecimentosde Sade (2007), destes, 3 participaram do pr-teste e 46 responderam verso final doformulrio, sendo assim, esse ltimo total representa o tamanho da amostra utilizada.

A coleta de dados nessas entidades realizada por meio de formulrio objetivo,constitudo por questes dispostas em escalas de classificao: de categoria simples, demltipla escolha e escala Likert (COOPER; SCHINDLER, 2003).




Para orientar a direo do estudo e fornece uma estrutura para organizar osresultados, estudo testa as seguintes hipteses, atravs do Teste Exato de Fisher, paraalcanar o objetivo geral:

H1: Existe relao entre a natureza jurdica das organizaes hospitalares e afinalidade do oramento.

H2: Existe associao entre a natureza jurdica das organizaes e a quantidadede indicadores financeiros utilizados.

Aps tabulao dos dados coletados, foi realizada a anlise descritiva baseadasem medidas de posio, de tendncia central, comparao de freqncia e medidas dedisperso, por meio de tabelas e grficos. Algumas variveis foram cruzadas para verificar seexiste associao entre elas e assim verificar a aceitao ou no das hipteses descritas notpico anterior. Para os cruzamentos foi utilizado o Software Statistical Package for theSocial Science (SPSS), verso 13.0 para Windows.

7 ANLISE DE DADOS

Este tpico apresenta uma descrio dos dados obtidos atravs do formulrio depesquisa durante a coleta de dados.

Quanto funo desempenhada pelo respondente, atravs dos resultadosobtidos com aplicao do formulrio de pesquisa, observa-se que h uma predominncia deGerente/Administrador, 60,87%, seguido por diretores, 28,26%. O resultado apresentadopressupe a confiabilidade dos dados, haja vista serem respondidos por profissionaisdetentores dos conhecimentos necessrios para responder o referido instrumento.

O tempo mdio de experincia dos respondentes de 8,67 anos, esse tempopressupe que esses profissionais possuem conhecimento do hospital suficiente parafornecer respostas fidedignas.




Tabela 1. Grau de instruo do gestor geralGrau de instruo Freqncia %Ps-graduao Completa 23 50,00Ps-graduao Incompleta 2 4,35Ensino Superior Completo 19 41,30Ensino Mdio Completo 2 4,35Total 46 100,00Fonte: pesquisa de campo

Em relao ao grau de instruo do gestor geral da amostra pesquisada,observa-se a boa qualificao desse profissional, a qual pode refletir em uma melhor gestohospitalar. Dos gestores, 50% possuem ps-graduao completa, seguido de 41,30% comensino superior completo e apenas 4,35% com ensino mdio completo, esse ltimoresultado proveniente de uma nica cidade do interior onde os pesquisadores percebempor meio de comentrios do respondente que os conhecimentos polticos so determinantespara ocupao de tal funo.

Tabela 2. rea(s) de conhecimento do gestor geralrea(s) de conhecimento Freqncia %Medicina 9 19,57Medicina/Administrao 9 19,57Medicina/Administrao/Economia 2 4,35Administrao 8 17,39Administrao/Cincias contbeis/Outras 2 4,35Administrao/Economia 1 2,17Administrao/Cincias contbeis 1 2,17Administrao/Outras 4 8,70Economia 3 6,52Outras 7 15,22Total 46 100,00Fonte: pesquisa de campo

Do total da amostra pesquisada, 20 gestores gerais tm conhecimento na reade medicina, 27 em administrao, 6 em economia, 3 em cincias contbeis e 13 em outrasreas, como enfermagem, servio social, biologia, odontologia, direito e nenhuma. Osgestores que no possuem nenhuma rea de conhecimento so dos referidos hospitaiscomentados acima, onde apesar de no terem conhecimento para a funo, as ocupam porinfluncia poltica. O resultado da tabela 2 confirma o exposto no referencial terico: por




serem organizaes complexas, os hospitais necessitam de profissionais qualificados para asua administrao.

Grfico 1. Assessoria profissional

Fonte: pesquisa de campo

De acordo com o grfico 1, dos 46 hospitais pesquisados, 41 utilizam assessoriajurdica, 38 contbil, 21 engenharia e 10 outras assessorias, como administrativa, serviosocial, marketing, vigilncia sanitria, financeira, mdica e informtica.

Tabela 3. Natureza jurdica da entidadeNatureza Jurdica Freqncia %Pblica 23 50,00Privada sem fins lucrativos 8 17,39Privada com fins lucrativos 15 32,61Total 46 100,00Fonte: pesquisa de campo

De acordo com a tabela 3, nota-se que 50% das entidades so pblicas,32,61% so de natureza privada com fins lucrativos e 17,39% de natureza privada sem finslucrativos.

Conforme o porte dos hospitais pesquisados, observa-se que mais de 70% estoentre os Portes II e III, 39,13% so de Porte III e 36,96% de Porte II. Dos demais 17,39% sode Porte I e apenas 6,52% de Porte IV.




Tabela 4. Nveis de planejamento realizado pela organizaoNveis de planejamento da organizao Freqncia %Estratgico 4 8,70Operacional 16 34,78Ttico 9 19,57Estratgico/Operacional 7 15,22Estratgico/Ttico/Operacional 6 13,04Ttico/Operacional 4 8,70Total 46 100,00Fonte: pesquisa de campo

Quanto aos nveis de planejamento, das 46 empresas pesquisadas, 17 utilizam oplanejamento estratgico. Dessas, 4 fazem uso apenas dele (8,70% da amostra), 7 (15,22%da amostra) o usam em conjunto com o planejamento operacional e 6 (13,04% da amostra)empregam os trs nveis. Os hospitais que utilizam apenas o planejamento estratgico, aliteratura afirma ser insuficiente, devido necessidade de estabelecer objetivos de curtoprazo para o cumprimento dos de longo. Sendo assim, a implantao apenas desteplanejamento dificulta o cumprimento da misso.

Tabela 5. Divulgao dos planos, estratgias e metas versus periodicidade

PeriodicidadeEntidade divulga seus planos, estratgias e metas, entre:Proprietrios egerentes

Chefias/Mantenedores Todos No divulga Total

Semanalmente 1 1 2 42,17% 2,17% 4,35% 8,70%Mensalmente 2 7 10 194,35% 15,22% 21,74% 41,30%Bimestralmente 1 1 0 22,17% 2,17% 0,00% 4,35%Trimestralmente 2 2 3 74,35% 4,35% 6,52% 15,22%Outros 3 3 7 136,52% 6,52% 15,22% 28,26%Nunca 1 12,17% 2,17%Total 9 14 22 1 4619,57% 30,43% 47,83% 2,17% 100%Fonte: pesquisa de campo

Quanto aos resultados da tabela 5, observa-se: apenas 2,17% no efetuamdivulgaes, 19,57% das empresas pesquisadas fazem a divulgao apenas paraproprietrios e gerentes, 30,43% entre chefias ou mantenedores e 47,83% divulga para




todos da instituio. Esse ltimo resultado confirma a recomendaes da literaturapesquisada, a qual relata que os planos, estratgias e metas devem ser divulgados paratodos os envolvidos da organizao, contribuindo para o alcance dos objetivos e, assim, amaximizao do desempenho.

Em relao periodicidade, visualiza-se que em 41,30%, maior concentraode respondente, a divulgao dos planos, estratgias e metas ocorre mensalmente, sendoconstitudo esse total em grande parte por instituies onde todos participam do processode divulgao. Seguido por outros perodos, 28,26%, compostos por quadrimestre, semestree ano.

A tabela abaixo faz um cruzamento das entidades que elaboram o oramentocom a finalidade desses, revelando: das empresas pesquisadas 63,04% elaboram ooramento, enquanto que as demais no o fazem. Esse elevado percentual dos hospitaisque o elaboram justifica-se no tpico 3 desse artigo, onde esse explicitado como umaferramenta da fase de planejamento e controle capaz de proporcionar aos gestores ocumprimento dos objetivos e metas propostas.

Tabela 6. Elaborao do oramento versus sua finalidadeFinalidade do oramento Elabora oramentoSim No TotalExigncia da Lei 4.320/64 - Pleitear recursos 6 10 1613,04% 21,74% 34,78%Comparar planejado com executado 9 919,57% 19,57%Exigncia da Lei - Pleitear recursos e Comparar planejado comexecutado

14 1430,43% 30,43%

No elabora oramento 7 715,22% 15,22%Total 29 17 4663,04% 36,96% 100,00%Fonte: pesquisa de campo

Apesar da literatura afirmar que atravs das comparaes entre o orado e orealizado as organizaes podem avaliar seu desempenho, 13,04% das instituies o fazapenas para pleitear recursos ou por exigncia da lei 4.320/64. Talvez esse resultado se devaao fato de, nos hospitais pblicos, esse instrumento ser elaborado como um ato preventivo




e autorizativo das receitas e despesas a serem executadas no exerccio, autorizado por lei.Ressalta-se ainda, dos hospitais que responderam no elaborar o oramento, em 10 deles,por exigncia legal, o mesmo feito pela Secretaria de Sade da esfera de governo ao qualpertence, isso porque a instituio no possui independncia financeira.

Tabela 7. Bases para tomadas de decisesBases Freqncia %Intuio do gestor 9 19,57Relatrios e indicadores 29 63,04Intuio do gestor/Relatrios e indicadores 8 17,39Total 46 100,00Fonte: pesquisa de campo

Os dados da tabela 7 evidenciam que a maioria absoluta dos respondentes,63,04%, afirmaram usar relatrios e indicadores para a tomada de decises e 17,39%informaram usar tanto relatrios indicadores quanto a intuio do gestor. As refernciasconsultadas relatam que no mundo dos negcios a tomada de deciso baseada em intuiopossui grandes chances de dar errada, por isso, deve se basear em anlises e estudos juntoaos diversos setores da entidade.

Na amostra pesquisada, conforme demonstrao do grfico abaixo, 52,17%dos hospitais utiliza tanto relatrios financeiros quanto no financeiros, 28,26% usamsomente relatrios no financeiros e 13,04% apenas financeiros. Apesar da complexidadeencontrada nessas instituies, 6,52% no avaliam seus resultados.

Grfico 2. Relatrios utilizados para anlise dos resultados

Fonte: pesquisa de campo

52,17%28,26%

13,04%

6,52%

Tanto relatrio financeiroquanto no financeiro

Relatrio no financeiro

Relatrio financeiro

No analisa




O fato da maioria dos hospitais fazerem uso juntamente de relatrios financeirose no financeiros, de acordo com a literatura pesquisada, justifica-se por nessasorganizaes existirem rpidas mudanas tecnolgicas e inovaes nas prestaes deservios. Assim, apenas os indicadores financeiros no so capazes de refletir seu atualdesempenho, porm so necessrios para orientar investimentos e decises estratgicas.

Tabela 8. A organizao avalia seu desempenho versus utilizao dessa informao para a tomada de decisoAuxilia na tomada de deciso Avalia o desempenhoSim No TotalSim 37 3780,43% 80,43%No 9 919,57% 19,57%Total 37 9 4680,43% 19,57% 100,00%Fonte: pesquisa de campo

A tabela 8 averigua se os hospitais avaliam seu desempenho e a referidaavaliao auxilia na tomada de deciso. De posse dos dados, nota-se: 80,43% das instituiespesquisadas avaliam seu desempenho e, dentre esse total, todas afirmam serem auxiliadasno processo decisrio por essa avaliao. O elevado percentual encontrado respaldado noreferencial terico deste estudo, que apresenta a avaliao de desempenho como umaferramenta capaz de mensurar resultados no facilmente medidos ou padronizados dasinstituies, onde se enquadram os hospitais. No obstante as virtudes existentes naavaliao do desempenho h 19,57% que desconhece os benefcios provenientes desta.

Tabela 9. Uso do benchmarking e as principais fontes de informaoFontes de informao Utiliza benchmarkingSim No TotalNo realiza comparao 21 2145,65% 45,65%Pesquisas realizadas em empresas com caractersticas similares 9 936,00% 19,57%Peridicos ou sites especializados do setor 4 416,00% 8,70%Informaes de consultores 4 416,00% 8,70%Peridicos ou sites especializados do setor e Informaes deconsultores

2 28,00% 4,35%

Continua




ContinuaoFontes de informao Utiliza benchmarkingSim No Total

Pesquisas realizadas em empresas similares e Peridicos ou sitesespecializados

4 416,00% 8,70%

Outros 2 28,00% 4,35%Total 25 21 4654,35% 45,65% 100%Fonte: pesquisa de campo

Atravs da tabela acima, observa-se que 54,35% dos hospitais pesquisadosreconhecem a importncia de tal mecanismo, fazendo assim uso em sua atividade. Dessetotal, 4 entidades utilizam como fonte de informao os peridicos ou sites especializadosdo setor, 4 usam informaes de consultores, 2 utilizam tanto esse quanto aquele meio deobteno, 9 instituies adquirem as informaes por meio de pesquisas realizadas emempresas com Os principais indicadores financeiros de liquidez so utilizados pormenos da metade dos hospitais investigados para mensurar o desempenho. Apenas 15,22%da amostra usam indicadores de Liquidez Seca, 39,13% utilizam Liquidez Geral e 39,13%fazem uso da Liquidez Corrente. Visualiza-se tambm que apesar da liquidez seca ser poucoutilizada, ela possui um maior grau de importncia para o auxlio tomada de deciso(mdia 4,29), seguido pela liquidez geral, 4,06%. O baixo percentual de usurios desse ndicepode ser ocasionado devido 67,39% da amostra ser constituda por hospitais pblicos eprivados sem fins lucrativos, empresas nas quais a situao financeira no o principalobjetivo.

Quanto os indicadores de rentabilidade, 73,91% da amostra no utilizamMargem Lquida, mesma porcentagem apresentada para os no usurios do Retorno sobre oinvestimento. J a rentabilidade sobre o patrimnio lquido til em 23,91% dosestabelecimentos.

Dos hospitais analisados, 80,43% das entidades pesquisadas no utilizam aproporo do capital de terceiros em relao ao passivo total, 78,26% no fazem uso doindicador relao de capital de terceiros/capital prprio. O ndice de endividamento maisusado pelos hospitais imobilizao de recursos permanentes, 36,96%.




Na literatura pesquisada observou-se a complexidade envolvida na seleo dosindicadores no financeiros, por no existir um consenso sobre os melhores para avaliar oshospitais. Ento foram investigados no formulrio de pesquisa os indicadores maisevidenciados pelos diversos autores consultados.

Dos indicadores elencados no questionrio, o que detm maior percentual deutilizao a evoluo do nmero de pacientes (91,30%), seguido pelo tempo depermanncia do paciente, taxa de ocupao e valor de custos (todos usados por 86,96% doshospitais analisados). Ressalta-se que essa preferncia pode ser devido aos referidosindicadores influenciarem nos custos da organizao.

Entre os indicadores menos utilizados destacam-se percentual de rejeio(21,74%), erros de medicao (28,26%) e nmero de erros dos colaboradores (30,43%). Esseltimo apesar de no ser muito usado, possui, dentre os demais, a maior mdia - 4,93%,acompanhado pelo percentual de glosa - 4,81%, complicaes cirrgicas 4,76% e nmerode reclamaes dos pacientes 4,74%.

A Tabela 10 apresenta o resultado da verificao da relao da naturezajurdica dos hospitais investigados e a finalidade do oramento. Acreditava-se nopressuposto de que as entidades pblicas e privadas sem fins lucrativos utilizavam ooramento por uma exigibilidade legal e para pleitear recurso, enquanto que nas privadascom fins lucrativos, a finalidade seria possibilitar comparaes do planejado e executado.

Tabela 10. A relao entre a natureza jurdica das organizaes hospitalares e a finalidade do oramento

Natureza jurdicaFinalidade do oramentoExigncia legal ePleitear recursos

Comparar planejadocom executado Total

Pblica e Privada sem fins lucrativos 26 14 40Privada com fins lucrativos 4 9 13Total 30 23 53Teste Estatstico Teste Exato de FisherP-valor 0,05Fonte: pesquisa de campo




Ao se testar estatisticamente as variveis, foi constatada a existncia relaosignificativa entre elas, uma vez que o p-valor igual 0,05. Portanto, a finalidade dooramento depende da natureza jurdica do hospital.

A tabela 11 busca explicar se a natureza jurdica dos hospitais possui relao como nmero de indicadores usados por esses. Conforme literatura pesquisada, as instituiespblicas e privadas sem fins lucrativos, no possuem como meta a situao financeira, massim, o cumprimento de seus objetivos sociais, sendo assim, pouco utilizam indicadoresfinanceiros.

Tabela 11. A relao entre a natureza jurdica das organizaes e a quantidade de indicadores financeirosutilizados

Natureza Jurdica dos hospitaisNmero de Indicadores Financeirosutilizados< 5 >= 5 Total

Pblica e Privada sem fins lucrativos 29 2 31Privada com fins lucrativos 3 12 15Total 32 14 46Teste Estatstico Teste Exato de FisherP-valor 0,0000008Fonte: pesquisa de campo

Por meio do Teste Exato de Fisher, a mencionada associao foi confirmadaestatisticamente (p-valor=0,0000008), devendo-se, no entanto, rejeitar a hiptese nula. Emoutras palavras, os hospitais privados com fins lucrativos fazem uso de um maior nmero deindicadores financeiros do que os pblicos e privados sem fins lucrativos.

8 CONSIDERAES FINAIS

A medio de desempenho evidencia a eficincia e a eficcia das atividadesorganizacionais. Atravs da obteno de dados, essa ferramenta possibilita entender ofuncionamento da empresa, alm de monitorar e avaliar suas aes, antecipando mudanasna direo estratgica. Percebe-se, portanto, que as instituies estudas necessitam demedidas de desempenho para seu processo de gesto.




A presente pesquisa alcanou o objetivo geral que investigar as principaiscaractersticas da medio de desempenho dos hospitais localizados no estado Rio Grandedo Norte.

Quanto aos objetivos especficos, esses tambm foram alcanados no ReferencialTerico, onde, para sua elaborao, realiza-se uma pesquisa bibliogrfica e, assim, investiga-se o estado da arte da medio de desempenho e os indicadores financeiros e no-financeiros utilizados pelos hospitais. Observa-se uma grande diversidade de indicadoresexistentes e uma falta de consenso sobre quais os melhores indicadores para se avaliarhospitais. Tal fato dificulta na escolha daqueles que retratam fidedignamente a realidadedessas instituies.

Diante de tais resultados, observa-se que os hospitais privados com finslucrativos utilizam no seu processo decisrio uma combinao de indicadores dedesempenho financeiros e no-financeiros, conforme recomenda a literatura pesquisada.Porm, os pblicos e privados sem fins lucrativos fazem uso, em sua maioria, apenas dosindicadores no-financeiros.

Por meio das consideraes feitas, pode-se concluir que grande parte dasinstituies analisadas faz uso, em seu processo de gesto, das principais medidas dedesempenho investigadas. Assim, os hospitais pesquisados possuem dados para avaliarcomo esto evoluindo no alcance dos objetivos predeterminados e identificar as reas emque o desempenho precisa ser melhorado.

CHARACTERISTICS OF MEASURING ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: A STUDY INDESCRIPTION IN RIO GRANDE DO NORTES HOSPITALS

ABSTRACTThis research aims to investigate the main characteristics of the measurement performanceof hospitals in Rio Grande do Norte. For this purpose, we performed a descriptive,conducted in 46 hospitals in the state, selected from a non-probabilistic in the cities of Natal,Mossor, Parnamirim, So Gonalo do Amarante, Cear-Mirim, Macaba, Caic, Au, Currais




Novos, So Jos de Mipib and Pau dos Ferros. To collect the data, we used an objectivequestionnaire, consisting of 32 questions, arranged in rating scales for single category,multiple choice and Likert scale. After tabulating the data, perform analysis was descriptiveand non-parametric statistical tests, chi-square and Fisher exact test. The results show thatmost of the institutions analyzed are being managed by professionals with good skills andknowledge in areas such as administration, accounting, economics and medicine, have amission, do some planning, budgeting, report on their plans, strategies and goals, usingindicators and reports for decision making, evaluate and compare the performance oforganizations with similar characteristics. The hypotheses tested had statistically significantrelationship. Given these results, it can be concluded that most of the hospitals listed in theoriginal sample, uses in its process management of key performance measures investigated,having data to assess how they are progressing in achieving the predetermined goals andidentify areas to be improved.

Keywords: performance measurement. Financial and nonfinancial indicators. Hospitals.

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