Estado Mayor Aereo

7/29/2019 Estado Mayor Aereo

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FUERZAS MILITARES DE COLOMBIAFUERZA AEREA

________________________________________________________________

MANUAL

FAC 3-05

PUBLICO

MANUAL DE ESTADO MAYOR FUERZA AEREA

TERCERA EDICION

2003

________________________________________________________________REVISTA AERONAUTICA - FUERZA AEREA COLOMBIANA - 2003

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA


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ii

PRESENTACION

1. Propsito

El Manual de Estado Mayor de la Fuerza Area, tiene como finalidadconstituirse en un documento prctico de consulta del Comandante y delpersonal que se desempea en los Procesos de Toma de Decisiones y en lasfunciones propias del planeamiento y la solucin de problemas de la Fuerza.Compendia la Doctrina aplicable al Sistema Integrado de Planeacin (SIP) y alMacroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin (PPBS),permitiendo integrar el planeamiento logstico con el operacional, como

resultado de la revisin efectuada en el ao 2002 por los Departamentos dePlaneacin Estratgica de COFAC y Fuerza Area de la Escuela Superior deGuerra.

2. Alcance

Sus principios generales, procesos y procedimientos especficos, sonaplicables al planeamiento, ejecucin, control y evaluacin de toda situacinque pueda presentarse tanto en tiempos de paz como de guerra, para cumplirla Misin asignada a la Fuerza Area Colombiana.

Ha sido estructurado para ser comprendido y aplicado por todo el personalque desarrolle funciones de Estado Mayor de la Fuerza Area en cualquierescaln del mando, en los niveles del Cuartel General de la Fuerza Area, losComandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin yCapacitacin.

3. Referencias

Est fundamentado en el Manual de Estado Mayor Areo 3-05 Pblico,Segunda Edicin, aprobado por Resolucin COFAC nmero 007 del 10 deagosto de 1993,la Disposicin 004 de 1995 por la cual se aprueba la adicindel Capitulo IV a ese Manual, las propuestas de modernizacin de los alumnosdel Curso de Estado Mayor CEM-2002 y la filosofa del Sistema Integrado dePlaneacin del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.


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CAPITULO I

EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR

SECCION A

GENERALIDADES

1.1 El Comandante

Es el Militar investido de una autoridad por Mandato Legal en virtud de sugrado y cargo, otorgada a quien demuestre poseer las condiciones y cali-dades morales, intelectuales y fsicas para ejercerla, asignndole personal yrecursos para su control y administracin en cumplimiento de una misinasignada.

a. Accin de Comandar. Es ejercer la Autoridad legalmente conferida aun Comandante para el cumplimiento de una misin.

b. Autoridad y responsabilidad del Comandante. El Comando incluyeautoridad y responsabilidad para Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar,

Controlar y Evaluar el uso de los recursos disponibles, entendindoseque la AUTORIDAD puede ser delegada. El Comandante esresponsable por las decisiones que tome o por lo que se haga o deje dehacer en su jurisdiccin. La RESPONSABILIDAD y la DECISION sonindelegables.

1.2 Delegacin de autoridad

El verdadero propsito de la delegacin de autoridad, es distribuir las tareaspara facilitar su realizacin. La delegacin de deberes lleva consigo laresponsabilidad y autoridad para hacer el trabajo, pero la persona que delega

retiene la RESPONSABILIDAD por los resultados.1.3 Funciones del Comandante

Son funciones imprescindibles del Comandante:

a. Mandar: Ejercer la autoridad para lograr el cumplimiento de lasdecisiones.


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b. Conocer las capacidades propias y del enemigo: Conociendo lascapacidades se determinan las vulnerabilidades.

c. Decidir: Formular apropiada y oportunamente los planes a su Estado

Mayor, para tomar las decisiones representadas en Cursos de Accinpara el cumplimiento de la misin.

d. Administrar y distribuir los recursos: Optimizar el potencial de susfuerzas requerido en las diferentes operaciones a su cargo.

e. Mantener el alistamiento areo: Prever los medios que garanticen elreabastecimiento, el mantenimiento, las reparaciones y los reemplazostanto de material como de personal.

f. Estimular: La presencia del Comandante es esencial para estimular al

subalterno, y a la vez le permite apreciar las acciones individuales quedeben ponerse como ejemplo, exaltndolas.

g. Promover la iniciativa: Promover la originalidad y creatividad pararesolver en forma particular cada situacin que se presente en elcumplimiento de la misin.

SECCION B

ORGANIZACION DEL ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AEREA

1.4 Estado Mayor

Es el Grupo de Personas con la funcin de asistir al Comandante en elejercicio del mando y en la toma de decisiones.

1.5 Objetivos del Estado Mayor

El Estado Mayor es un elemento sencillo y cohesionado, que ayuda alComandante en el cumplimiento de la misin. Se organiza y opera para:

a. Responder en forma inmediata a las necesidades del Comandante y delas Unidades Subordinadas.

b. Mantener al Comandante informado de la situacin.

c. Reducir el tiempo necesario para controlar, integrar y coordinar lasoperaciones.


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d. Disminuir la posibilidad de error.

e. Relevar al Comandante de las tareas de supervisin en aspectosrutinarios.

1.6 Estructura del Estado Mayor de la Fuerza Area

La Fuerza Area trabaja con dos Tipos Bsicos de Estado Mayor (el EstadoMayor General y el Estado Mayor Especial) y tres (3) Estados MayoresOrgnicos (el Estado Mayor Personal, el Estado Mayor de Planeamiento yCoordinacin y el Estado Mayor de Jefaturas), como se muestra en lasFiguras 1 a 6, correspondientes a la Estructura Orgnica de la Fuerza.

a. Tipos bsicos del Estado Mayor de la Fuerza Area

1) Estado Mayor General. En este tipo de Estado Mayor seagrupan los tres Estados Mayores Orgnicos: El EstadoMayor Personal, el Estado Mayor de Planeamiento yCoordinacin y el Estado Mayor de Jefaturas. Los EstadosMayores Orgnicos se denominan as, por su caracterstica deser permanentes dentro de la Estructura Orgnica de laFuerza.

2) Estado Mayor Especial. Grupo de especialistas queasesoran al Comandante en asuntos administrativos, tcnicos,profesionales y en reas especficas de inters del

Comandante, cuando la situacin as lo requiera para elestudio, anlisis y solucin de problemas institucionales. Estetipo de Estado Mayor no es permanente y se crea solamentepara casos especiales. En la Fuerza Area se crear en loscasos que el Comandante determine y podr estar constituidopor oficiales en actividad, en retiro o civiles especialistas en elrea motivo de asesoramiento o estudio.

b. Estados Mayores Orgnicos

Son as denominados los Estados Mayores con caracterstica de

permanentes y presentes en la Estructura Orgnica de la Fuerza: ElEstado Mayor Personal, el Estado Mayor de Planeamiento yCoordinacin y el Estado Mayor de Jefaturas.

1) Estado Mayor Personal. Este grupo est compuesto porpersonal seleccionado por el Comandante para que seencargue de aquellas actividades sobre las cuales l quieremantener un control personal. El nmero de personas que lo


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conforman, as como su clase, depende de las necesidades yrequerimientos del Comandante.

En la Fuerza Area se ve reflejado este tipo de Estado Mayor

en el Comando de la Fuerza, en los Comandos y GruposAreos y en las Escuelas e Institutos de Formacin yCapacitacin.

2) Estado Mayor de Planeamiento y Coordinacin. Grupoconstituido por los Oficiales que el Comandante seleccionapara que lo asesoren en las tareas clsicas de Comando(Administracin de los Recursos Organizacionales y Toma deDecisiones), relacionadas con los recursos humanos,materiales, tiempo y tecnologa.

En la Fuerza Area se ve reflejado este tipo de Estado Mayoren el Comando de la Fuerza, en los Comandos y GruposAreos y en las Escuelas e Institutos de Formacin yCapacitacin de Oficiales y Suboficiales (EMAVI, IMA yESUFA). En casos especiales, cuando el Comando de laFuerza as lo determine, tambin se podr encontrar en unTeatro de Operaciones en casos de confrontacin blica.

3) Estado Mayor de Jefaturas. Este Estado Mayor estconformado por las Jefaturas, como responsables de las doce(12) Areas Funcionales de la Fuerza. Se caracteriza por el

grado de delegacin de autoridad proporcionado por elComandante a sus integrantes; ya que sus miembros estnautorizados y con facultad para dirigir y controlar la ejecucinen los Comandos y Grupos Areos, as como en las Escuelase Institutos de Formacin y Capacitacin, de los planes,programas, presupuestos y proyectos de las reasFuncionales de su responsabilidad. Por tanto, estnautorizados para emitir rdenes en su propio nombre, con elfin de cumplir la responsabilidad que le ha sido asignada por elComandante y controlar y verificar su ejecucin ycumplimiento.

En la Fuerza Area, se visualiza este tipo de Estado Mayor enla estructura del Comando de la Fuerza, con las JefaturasOrgnicas del Cuartel General COFAC (JOA, JIN, JOL, JEA,JES, JAL, JED y la Direccin de Sanidad).


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CONCEPTO ORGANIZACION

COMANDOESTADO MAY

DE PLANEAMI

Y COORDINA

(SISTEMA INTEG

DE PLANEACIO

2o. CDO. Y JEMFA

PLANEAMIENTO

OPERACIONAL Y LOGISTICO

ESTADO MAYOR

PERSONAL

(ASESORIA ESPECIALIZADA) VERIFICAC

ESTADO MAYOR DE JEFATURAS (DIRECCION)

COMANDOS Y GRUPOS AEREOS, ESCUELAS

E INSTITUTOS DE FORMACION Y CAPACITACION(EJECUCION)

Figura 1. Concepto organizacional de la Fuerza 1-5


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OPERACIONES AEREAS

INTELIGENCIA

LOGISTICA AERONAUTICA

SEGURIDAD AEREA E INDUSTRIAL

EDUCACION, CIENCIA Y TECNOLOGIA

SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS TELEMATICA

LOGISTICA DE SERVICIOS

SERVICIOS DE SALUD

RECURSO HUMANO ADMINISTRATIVO - FINANCIERA

JURIDICA

JO

JIN

JO

IG

JE

JE JA

JA

DI

JE SI

FA

Figura 2. Areas Funcionales Fuerza Area Colombiana. Cua(Periodo 2001 - 2010)

AREAS FUNCIONALES R E S P

OPER

ACIONALES

APOYO

DIRTO.

P Y

LA AN DE MA NC TI VO AN S.

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Figura 3. ORGANIZACION FUERZA AEREA COLOMFigura 3. ORGANIZACION FUERZA AEREA COLOMBCUADRO ORGANICO DE LA T.O.E. No. 4-0

ConsejoSuperior decomandantes

JESJES

DIPESDIPES

C O F A CC O F A C

2o. COMANDO2o. COMANDO

YY JEMFAJEMFA

ACOM-1 CACOM-2 CACOM-3

JOAJOA JOLJOL

FACAGFACAG

JAJAJEAJEA

DIOPEDIOPE

DIDARDIDAR

DITRADITRA

DIMANDIMAN DISDIS

DIPLODIPLO DINDIN

DISDODISDO

DIETODIETO

DICACDICAC

DICTIDICTI

DIEMIDIEMI

DIMATDIMAT

EMAVI

DITDIT

FACAYFACAY

CACOM-5 CACOM-6CACOM-4 CAMANCATAM IMA

DICOADICOA

DICEXDICEX

ACOFAACOFA

FACIMFACIM

CORFACORFAFACDJFACDJ

DAPRODAPRO

JINJIN

ESINAESINA

DINTADINTA

DICINDICINDIARADIARA

EMEMA

EMEM

EMEM

NOTA: LOS COMANDOS Y GRUPOS AEREOS PUNTEADOS, EN LA ACTUALIDAD SOLO CORRESPONDEY RECUPERACION, PUESTO QUE NO POSEEN AERONAVES OPERATIVAS SINO AERONAVES D

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FAOIPFAOIP

DIASIDIASIDICRADICRA

DIPSEDIPSE


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DEPTO.

FINANCIERO

DPTO. DE

PLANEACION

ESTRATEGICA

DEPTO. DE

CONTRATACION

Figura 4. ORGANIZACION FUERZA AEREA COLOMFigura 4. ORGANIZACION FUERZA AEREA COLOM

AYUDANTIAPERSONAL

DEPTO. RLANS.CIVILES-MILIT.

AYUDANTIAGENERAL

CONSEJO

SUPERIOR DE

XCOMANDANTES

DEPARTAMENTOJURIDICO

CDO. OFLES. DELA RESERVA

OFICINA DEINFORMACION Y

PRENSA

CUADRO ORGANICO DE LA T.O.E. No. 4-0

SEGUNDO COMANDO

Y JEFATURA DE ESTADO

MAYOR FUERZA AEREA

COMANDO FUERZA

AEREA COLOMBIANA

JEFATURA DESEGURIDAD YDEFENSA DEBASES AEREAS

DIRECCION DE SEG.

DEFENSA Y OPNS.

DIRECCION DE

INST. Y ENTTO. MIL.

DIRECCION DE

MATERIAL TERRES.

L

IN

D

DIREC. DE PERS.

DE SEGUR. Y DEF.

JEFATURA DEEDUCACION

AERONAUTICADIREC. DE INGENIERIA

Y MANTTO. AERON.

DIRECCION DE

PROCESOS LOGIST.

DIRECCION DE

ARMAMENTO AEREO

DIRECCION DE

COMERCIO EXTERIOR

DIRECCION DE

COMBUST. DE AVIAC. DIRECCION CIENCIA

Y TECNOLOGIA

DIRECCION INST.

Y ENTRENAMIENTO

DIRECCION CERTIFIC.

Y ACREDITACION

DIRECCION PROG.

EDUC. SUPERIORDIRECCION DE

ANAL. Y PROD.

JEFATURADE

INTELIGENCIA

DIRECCION DE

INTEL. AEREA

JEFATURA DEOPNS. LOGISTICAS

AERONAUTICAS

DIRECCION DE

ACCION SICOLOG. DIREC. DE COMUNIC.Y

RADIOAYUDAS

DIRECCION DE

OPERACIONES

DIRECCION DE

DEFENSA AEREA

DIRECCION DE

RANSITO AEREO

Y PROCEDTOS.

EMAVIACOM-1 CACOM-2 CACOM-3 CACOM-5 CACOM-6 CATAM CAMAN IMACACOM-4

NOTA: LOS COMANDOS Y GRUPOS AEREOS PUNTEADOS, EN LA ACTUALIDAD SOLO CORRESPONDEY RECUPERACION, PUESTO QUE NO POSEEN AERONAVES OPERATIVAS SINO AERONAVES D

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EFATURA DEPERACIONES

AEREAS

DIRECCION DE

CONTRAINTELIG.

ESCUELA DE

INTEL. AEREA

AGENCIA DE

COMPRAS FAC


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OPERACIONES AEREAS

INTELIGENCIA

LOGISTICA AERONAUTICA SEGURIDAD AEREA E

INDUSTRIAL

EDUCACION, CIENCIA Y

TECNOLOGIA

DEFENSA DE BASES Y

SEGURIDAD MILITAR AEREA TELEMATICA

LOGISTICA DE SERVICIOS

SANIDAD

RECURSO HUMANO

ADMINISTRATIVO - FINANCIERA

JURIDICA

GRUPO OPERATIV

DEPARTAMENTO

GRUPO TECNICO

SECCION SEGURI

GRUPO ACADEMIC

EDUCACION AERO

GRUPO DE SEGU

BASES AEREAS DEPTO. PLANEAC

GRUPO DE APOY

E.S.M.

DEPTO. DE PERS

DEPARTAMENTO DPTO. CONTRATA

AUDIT. DE GUERR

Figura 5. Areas Funcionales Fuerza Area Colombiana. Coma(Perodo 2001 - 2010)

AREAS FUNCIONALES R E S P O

OPER

A

CION

ALES

APOYO

DIRTO.

P YLA A

N DE MA NC TI VO AN S.

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AYUDANTIASECCION

SEGURIDAD

DEPTO.JURIDICO

ESC. OFLS.RESERVA

CONTROLINTERNO

RELACIONESCIVILES-MIL

CAPELLANIA

COMANDO

2o. CDO. Y JEM

GRUPO

CADETES O

ALUMNOS

GRUPO

OPERATIVO

EXCEPTO IMA

Y ESUFA )

DE COMBATE

DE TRANSPORTES

- EMAVI

- ESUFA(FORMACION)

DEPTO. DEPERSONAL

DEPTO.

INTELIGENCIA

ESTADOCOORDINACION

(EXCEPTO IMA

Y ESUFA)

EMAVI Y ESUFA

ESTADO MAYOR PERSONAL

(EXCEPTO IMA Y

ESUFA)

GRUPO

TECNICO

GRUPO

ACADEMICO

GRUPO DE

EDUCACION

AERONAUTICA

GRUPO DE

SEGURIDAD

DEFENSA D

BASES AERE

(EXCEPTO IM

Y ESUFA)

Figura 6. Estandarizacin y homologacin Comandos y GruInstitutos de Formacin y Capacitacin (Perodo 20

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1.7 Sistema Integrado de Planeacin (SIP)

EL Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin de laFuerza Area Colombiana (PPBS), se lidera y desarrolla a travs del Sistema

Integrado de Planeacin que corresponde a la integracin y articulacin de losEstados Mayores de Planeamiento y Coordinacin para los diferentes nivelesde planeamiento de la Fuerza, a saber:

Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE). Secciones de Planeamiento (SEPLAS) de las Jefaturas del Cuartel

General COFAC. Departamentos de Planeacin Estratgica (DEPLA) en los Comandos y

Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin. Secciones de Planeamiento de los Grupos en las Bases Areas.

La integracin y articulacin del Sistema Integrado de Planeacin serepresenta en el modelo presentado por la Figura 7.

1.8 Canales de Comunicacin

Para optimizar las relaciones de Estado Mayor de la Fuerza Area, tanto en elCuartel General COFAC, como en los Comandos y Grupos Areos y en lasEscuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin, existen tres canales quepueden ser empleados por los Oficiales de Estado Mayor:

- Canales de Mando

- Canales de Estado Mayor- Canales Tcnicos

a. Canales de Mando

Son aquellos a travs de los cuales se ejerce el mando. Por medio deellos un Comandante se comunica directamente con los Comandantesde las unidades superiores, colaterales o subordinadas. Dichos canalesdeben ser usados lo menos posible por los oficiales de Estado Mayor.

Si el Comandante ha delegado autoridad en uno de los Oficiales deEstado Mayor, ste podr usar dichos canales sin apelar a otro recurso,refirindose al Comandante para la accin del mando. Un buen Oficialde Estado Mayor de la Fuerza Area, debe agilizar los asuntos ysuavizar las relaciones con los dems escalones, usando los canalesde Estado Mayor y sus tcnicas, antes que los canales de mando.


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b.Canales de Estado Mayor

Son aquellos empleados para conducir asuntos de rutina dentro de losOficiales del mismo Estado Mayor o de diferentes Comandos Areos,observando los lmites establecidos por el Comandante. Son de granvalor, cuando se mantienen buenas relaciones entre los diferentesEstados Mayores. El libre intercambio de informacin entre Oficiales delos Estados Mayores de distintos escalones, es esencial para laplanificacin y coordinacin eficiente de las operaciones.

c. Canales Tcnicos

Este tipo de comunicacin es el normalmente empleado por losresponsables de las Areas Funcionales, para manejar dentro de loslmites prescritos por el Comandante, los informes y asuntos tcnicosde rutina, que no impliquen variaciones en las directivas o normas delComando. Estos Canales son usados bsicamente por los Oficiales deEstado Mayor y los Comandantes de los Comandos y Grupos Areos,Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin.


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SEPLA JOA

SEPLA JEASEPLA JES

SEPLA JAL

SEPLA JED

SEPLA DISAN

SEPLA GR

SEPLA GRSEPLA GRUSE

SEPLA GRUAP

SEPLA DEPER

SEPLA ESM

COFAC

BASESAEREAS

EMAPE

DEPLA

Figura 7. Sistema Integrado de Planeacin Fuerza

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CAPITULO II

RESPONSABILIDADES Y CAPACIDADESDEL ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AEREA

SECCION A

GENERALIDADES

2.1 Cualidades del Oficial de Estado Mayor

Los Oficiales del Estado Mayor deben poseer algunas cualidadesindispensables para desempear correctamente su cargo. El Comandantepuede explotar en sus hombres algunas innatas, pero otras tendr que desa-

rrollarlas el Oficial, a medida que adquiere experiencia.

Una cualidad es un conjunto de caracteres psquicos y afectivos quedistinguen a una persona.

a. Cualidades que debe poseer el Oficial de Estado Mayor de laFuerza Area

1) Lealtad: Es quizs la ms importante para este trabajo. Quieredecir que el Oficial debe ser fiel, que su comportamientocorresponda a la confianza depositada en l. No se concibe un

miembro del Estado Mayor traicionando o engaando a suComandante.

2) Honradez: Se refiere a ser escrupuloso con el cumplimiento deldeber, incapaz de mentir, estafar, defraudar, es la ejecucin detodos los actos de manera MORALMENTE BUENA.

El Oficial de Estado Mayor no puede sacar provecho de sucargo, no debe mentir, debe presentar los hechos tal comosuceden.

3) Comprensin Benevolente: Es el entendimiento, con buenavoluntad, afecto o simpata, de encontrar justificados o naturaleslos problemas de los Subalternos. Esto genera espritu decuerpo, colaboracin y cooperacin entre los integrantes de laUnidad.


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4) Nobleza: Se refiere a los sentimientos elevados; el Oficialacepta trabajar a nombre del Comandante, no quiere beneficiospara l sino para la Fuerza. Por encima de cualquier considera-cin est el cumplimiento de la Misin de la Unidad.

5) Rectitud: Es ser justo, severo, ecunime y firme en lasdecisiones. Es ser rgido y vertical, pero estar dispuesto a admitirlos errores y cambiar una opinin si se ha comprobado unaequivocacin.

b. Cualidades que debe adquirir o Cultivar el Oficial de Estado Mayorde la Fuerza Area.

1) Buen Criterio: Capacidad para discernir entre lo que esadecuado o no. El sentido comn se impone en cualquier

determinacin.

2) Alta Iniciativa: Capacidad para comprender e innovar. Es laaccin de proponerse hacer algo de primero, siempre que seabueno para el cumplimiento de la misin.

3) Afabilidad: Es ser agradable, amable, de buen trato, practicaruna conversacin amena.

No quiere decir que un Oficial de Estado Mayor de la Fuerza AreaTENGA QUE poseer todas las cualidades anteriores, sino que las

conozca y las cultive, tal como se cuida con esmero una planta,abonndola y regndola cada da con las cosas que enriquecen elespritu.

2.2 Aptitudes requeridas en el Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area

a. Sentido de la Responsabilidad

Actitud que tiene el Oficial de Estado Mayor para identificarse con elcargo al cual ha sido asignado, manifestada en la oportuna ejecucinde sus actividades y el adecuado control de las que corresponden a

sus subordinados.

El Oficial de Estado Mayor debe dar a sus subalternos la seguridadde que los Comandos conocen sus problemas y trabaja pararesolverlos. Debe cuidar que su personal sea protegido contra laopresin y los malos tratos, as como evitar y combatir laadministracin defectuosa, lo cual se obtiene mediante lapromulgacin de rdenes claras, conscientes y valederas.


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b. Entendimiento

El Oficial de Estado Mayor debe estar dispuesto a admitir las

opiniones ajenas, reconocer sus propios errores y corregirlosoportunamente. Igualmente debe aceptar el consejo y la ayuda dequienes lo rodean.

c. Personalidad Amable

La modestia es una de las virtudes propias del Oficial de EstadoMayor. Debe poseer buen sentido del humor, ser paciente y sobretodo, entender la naturaleza humana.

d. Facilidad de expresin

Debe ser capaz de expresarse en forma clara y concisa tanto enforma oral como escrita, evitando expresiones ambiguas y sinsentido, de modo que las ideas transmitidas sean interpretadas deacuerdo con el propsito que se persigue.

e. Valor de convicciones

El Oficial de Estado Mayor debe hacer valer sus convicciones, esdecir, que cuando sean contrarias a las del Comandante,intercambiar opiniones con ste con lealtad, siempre que sean

sustentadas y apoyadas con hechos. Una vez el Comandante hayatomado la decisin debe aceptarla y tomarla como propia.

f. Dominio de s mismo

Debe ejercer control directo de sus emociones personales yactuaciones, para mantener el buen juicio mientras est bajo lainfluencia de una emocin. La buena voluntad, la cortesa y eloptimismo son tan contagiosos como la mala voluntad, la grosera yel pesimismo.

2.3 Relaciones del Estado Mayor de la Fuerza Area

Son relaciones de trabajo y se refieren a la correspondencia que existeentre las personas que componen el Estado Mayor, debido a la conexinque tienen los temas por l tratados y considerados en un mismo lapso detiempo.


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a. Acciones recomendadas para conseguir las mejores relaciones

El Comandante establece las que considere convenientes y apropiadaspara cumplir la misin. Sin embargo se aconsejan las siguientes

acciones para mejorarlas:

1) Emitir rdenes claras.

Sin restringir la iniciativa, establecer las pautas para el cumpli-miento de las rdenes en forma inequvoca.

2) Delegar autoridad en miembros del Estado Mayor

Esto permitir relevar de excesivo esfuerzo y conseguir mayorparticipacin de cada uno de los miembros del Estado Mayor.

Recuerde que: Se puede delegar la autoridad pero nunca laresponsabilidad.

3) Mantener contacto con otros miembros del Estado Mayor

Es indispensable que los miembros del Estado Mayor conozcanel pensamiento de su Comandante, no slo para el cumplimientode la misin, sino para mejorar la adecuada coordinacin.

4) Estimular el desempeo de los miembros del Estado Mayor

Con su presencia e influencia personal, fomentar la iniciativa yel inters de cada uno de los miembros del Estado Mayor.

b. Tipos de Relaciones

Se pueden dar las siguientes:

1) Entre el Comandante y el Jefe de Estado Mayor de la FuerzaArea

Deben ser tan estrechas como sea posible, toda vez que el Jefe

del Estado Mayor es tambin el Segundo Comandante y comotal, lo reemplaza durante su ausencia, con todas las atribucionesy deberes inherentes al cargo.

2) Entre el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area y losmiembros de su Estado Mayor


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A travs del canal normal o conducto regular, el Jefe de EstadoMayor dirige y coordina armnicamente el trabajo de cada unode los miembros del Estado Mayor, adems, los supervisa yvigila.

3) Entre el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area y losComandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos deFormacin y Capacitacin

(a) El Estado Mayor debe mantener informado alComandante, por consiguiente la bsqueda deinformacin, lo lleva a mantener contacto permanentecon las Bases Areas

(b) Vigilar y supervisar el cumplimiento de rdenes,

directivas y planes.

(c) La Jefatura de Estado Mayor de la Fuerza Area(JEMFA) sirve de enlace entre las Unidades MilitaresFAC.

4) Entre los Estados Mayores

Sus relaciones son de coordinacin, puesto que su propsito esllevar a feliz trmino las polticas del Comandante, utilizando loscanales apropiados de comunicacin.

SECCION B

RESPONSABILIDADES Y CAPACIDADES

2.4 Responsabilidades de los Estados Mayores en la Fuerza Area

Son responsabilidades bsicas de los Estados Mayores en la Fuerza Area:

Coordinar.

Obtener y Suministrar Informacin. Hacer recomendaciones. Preparar Planes y Ordenes. Supervisar


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a. Coordinar

La coordinacin debe ser permanente, es esencial para elaborar conxito los trabajos del Estado Mayor de manera rpida y precisa.

Coordinar, significa disponer las cosas metdicamente.

b. Obtener y suministrar informacin

Esta funcin implica buscar la informacin en cualquier fuente posible.Esta informacin debe ser de plena confianza, oportuna y completa.

Suministrar informacin, significa tenerla disponible para empleo delComandante y cualquier Unidad Militar que pueda necesitarla.

c. Hacer recomendaciones

El Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area debe presentarrecomendaciones juiciosas, para asistir al Comandante en la toma desus decisiones y llevar a cabo los planes y las rdenes que elComandante emita.

Al formular las recomendaciones el Oficial de Estado Mayor debe serfiel y preciso. Una vez el Comandante ha tomado las decisiones, stasse convierten en la decisin del Estado Mayor y deben respaldarse sintener en cuenta la posicin adoptada durante las consideracionespreliminares.

d. Preparar planes y rdenes

Planear es el corazn de toda funcin administrativa del Estado Mayor.Los planes se basan en la informacin y mediante ellos se ejecuta ladecisin. Gran parte de la efectividad de las Unidades Militares FACdepender de la calidad de los planes del Estado Mayor. ElPlaneamiento en un sentido Militar, es la determinacin concienzuda deun resultado final deseado y los mtodos por medio de los cuales se vaa obtener ese resultado.

e. Supervisar

La supervisin es un elemento vital en la accin del Estado Mayor. Esla comparacin analtica de la operacin con el plan de accin.

El trabajo de la supervisin incluye no solo un anlisis de los resultadosen la ejecucin ordenada, sino tambin, una investigacin de losmtodos que faciliten el desarrollo de los planes y rdenes, mediante sucontinua evaluacin.


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2.5 Capacidades del Segundo Comando y Jefatura de Estado Mayor de la

Fuerza Area

a. Reemplazar al Comandante de la Fuerza Area en su ausencia.

b. Como segundo Comandante y Jefe del Estado Mayor de la FuerzaArea, tendr la autoridad y mando que especficamente le delegue elComandante.

c. Por delegacin del Comandante, ejercer el mando de la Fuerza Area.

d. Asesorar al Comandante de la Fuerza Area en el planeamiento ycoordinacin de las actividades operacionales, administrativas ylogsticas.

e. Presidir las Juntas Tcnicas y de Adquisicin de equipos y servicios enel pas y en el exterior.

f. Formular los planes de empleo de la Fuerza, de acuerdo con losrequerimientos operacionales en el Orden Interno y las hiptesis deguerra en el Orden Externo.

g. Formular el plan de desarrollo y el programa anual de actividades de laFuerza Area

h. Formular los criterios para elaborar los planes y directivas de la Fuerza,de acuerdo con el concepto del Comandante.

i. Promulgar las polticas y procedimientos administrativos para formularplanes, programas y presupuestos de la Fuerza.

j. Dirigir y supervisar el cumplimiento de planes, programas y rdenesemitidas por los Comandos superiores.

k. Evaluar las operaciones, los procedimientos administrativos y mtodosde trabajo, para incorporar la mayor eficiencia y economa en lasactividades de la Institucin.

l. Asumir el control administrativo y logstico de la Fuerza Area, paragarantizar su funcionamiento y el apoyo a las operaciones en caso deconflicto internacional, cuando el Comandante deba dirigir la campaaarea.

m. Dirigir la revista aeronutica para que se constituya en un rgano dedifusin de la Doctrina Area y de las actividades de la Fuerza.


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n. Dirigir y coordinar el Sistema de Cooperacin de las Fuerzas AreasAmericanas (SICOFAA).

o. Presidir las Juntas de Evaluacin y Clasificacin del personal militar de

la Fuerza, como mximo ente moral y tico encargado de proteger eneste sentido los valores y capacidades del militar.

2.6 Funciones del Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area

El Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area, es el coordinador y supervisorde todas las actividades que se realizan en la Fuerza. Su tarea fundamentales la de dirigir las actividades del Estado Mayor y el Sistema Integrado dePlaneacin, para coordinar e integrar el trabajo y evitar que el Comandantetenga que ocuparse de asuntos de carcter rutinario, distrayendo atencin y

tiempo que requiere dedicar a la solucin de problemas de carcterinstitucional de mayor importancia. Sus funciones son:

a. Dirigir, coordinar y supervisar el trabajo de Estado Mayor, en cuantose relaciona con:

1) Las actividades de todos los miembros del Estado Mayor,excepto aquellas reas especificas que el Comandante sehaya reservado.

2) Las relaciones interpersonales entre los diferentes miembros del

Estado Mayor.

3) Las relaciones entre el Estado Mayor de la Fuerza Area y lasUnidades Militares subordinadas.

b. Formular polticas para el Estado Mayor de la Fuerza Area.

c. Mantener informado al Comandante y al Estado Mayor de la FuerzaArea sobre todos los asuntos que afecten a la Fuerza.

d. Representar al Comandante de la Fuerza Area cuando ste lo ordene.

e. Recibir la decisin del Comandante y complementarla, para lo cualcumple las siguientes acciones:


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2-10

1) Instruye al Estado Mayor de la Fuerza Area en la elaboraciny entrega de los planes y rdenes.

2) Asigna a los Oficiales del Estado Mayor de la Fuerza Area

tareas especficas en la preparacin de planes detallados,rdenes, informes y otras actividades complementarias.

3) Supervisa las acciones del Estado Mayor para asegurar quesean adecuadas, integradas y dirigidas a producir los resulta-dos esperados.

4) Aprueba las acciones del Estado Mayor, o en su defectoobtiene la aprobacin del Comandante.

5) Imparte ante rdenes a los Comandantes de las Unidades

Militares FAC subordinadas, sobre acciones a realizar.

6) Recibe y desarrolla decisiones adicionales del Comandante,cuando surjan problemas imprevistos.

f. Verificar que todas las normas e instrucciones expedidas por elComandante estn de acuerdo con las polticas, planes y Sumariosde Ordenes Permanentes (SOP) de los Comandos Superiores.

g. Asegurar el cumplimiento de las rdenes e instrucciones impartidaspor el Comandante.

h. Exigir tanto al Estado Mayor de Coordinacin y Planeamiento, comoal Estado Mayor Especial, informes o recomendaciones relacionadoscon asuntos de su especfica competencia, ventilados directamentecon el Comandante, para asegurar el establecimiento de unadecuado sistema de enlace y coordinacin.

i. Dirigir a los representantes del Estado Mayor de la Fuerza Area enel Centro de Comando y Control de la Fuerza Area (CCOFA).

2.7 Capacidades del Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE)

De acuerdo con la Misin del Departamento de Planeacin Estratgica(EMAPE) del Comando de la Fuerza Area, cual es asesorar al SegundoComando y Jefatura de Estado Mayor de la Fuerza, en el anlisis,identificacin, formulacin y evaluacin de los Planes Operativos y deDesarrollo, Programas, Proyectos y Presupuestos de la Fuerza, as comoen la generacin de la doctrina area, para lograr una proyeccin


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2-11

institucional armnica y con estndares de calidad y excelencia, suscapacidades son:

a. Asesorar en la elaboracin de los planes, programas, proyectos y

presupuestos de la Institucin, en coordinacin con el ComandoGeneral de las Fuerzas Militares, el Ministerio de Defensa Nacional yel Departamento Nacional de Planeacin.

b. Coordinar el Sistema Integrado de Planeacin (SIP) de la Fuerza conlas diferentes dependencias de la Institucin y propender por laconsistencia entre los planes de desarrollo, los proyectos y lospresupuestos que se soliciten.

c. Garantizar la debida armona, coherencia, cohesin ycomplementariedad entre los planes, programas, proyectos y

presupuestos de la Fuerza y los correspondientes en el ComandoGeneral de las Fuerzas Militares y el Ministerio de Defensa Nacional.

d. Identificar y proponer las polticas y mecanismos de accin frente alas debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, tanto hacia elinterior como el exterior de la Fuerza en los procesos de planeacinestratgica, para lograr su proyeccin institucional y el cumplimientode la Misin asignada constitucionalmente.

e. Efectuar el seguimiento y evaluar la gestin y los resultadosinstitucionales con base en la ejecucin de los planes, programas yproyectos de desarrollo e inversin, bajo los principios de eficiencia,economa, equidad y valoracin de los costos ambientales.

f. Determinar las polticas para la administracin estratgica de lainformacin requerida para los procesos de planeacin y toma dedecisiones en las diferentes Dependencias de la Institucin.

g. Recopilar, documentar y difundir la doctrina operativa de laInstitucin, para mantener el concepto operacional de la Fuerzaaprovechando la experiencia resultante de la conduccin de lasoperaciones areas.

h. Diagnosticar peridicamente la Estructura Orgnica de la Fuerza yproponer sus ajustes funcionales, de acuerdo con las necesidadesdel Pas y los avances tecnolgicos.

i. Planificar el manejo y aprovechamiento de los recursos naturales,para garantizar su desarrollo sostenible, su conservacin,restauracin o sustitucin en las zonas de ubicacin y jurisdiccin delos Comandos y Grupos Areos.


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2-12

j. Disear e implementar programas de calidad, para desarrollar unacultura de mejoramiento continuo en la organizacin, que contribuyaa implantar el sistema de administracin de la calidad en la Fuerza

2.8 Capacidades de las Secciones de Planeamiento (SEPLA) de las Jefaturasdel Cuartel General COFAC

De acuerdo con la Misin genrica de las Secciones de Planeamiento delas Jefaturas del Cuartel general COFAC, cual es asesorar, coordinar ysupervisar la formulacin de planes, programas, proyectos, doctrina yreglamentacin en el rea funcional de su responsabilidad, as comocontrolar su ejecucin y evaluar los resultados, generando informacinestadstica confiable y oportuna que apoye los procesos de toma dedecisiones, sus capacidades son:

a. Estructurar los planes, programas y proyectos del Area Funcional desu responsabilidad, para el corto, mediano y largo plazo, encoordinacin con las Direcciones de la Jefatura.

b. Supervisar el cumplimiento por parte de las Direcciones, de losplanes, programas y proyectos de la Jefatura.

c. Mantener actualizada la informacin del presupuesto asignado alArea Funcional de su responsabilidad, en coordinacin con lasDirecciones de la Jefatura.

d. Controlar la ejecucin de los contratos de responsabilidad de laJefatura.

e. Realizar la evaluacin de la gestin y los resultados de losprogramas, objetivos, proyectos y metas del Area Funcional de suresponsabilidad, contemplados en el Plan Estratgico Institucional,Plan de Desarrollo, Plan Indicativo y Plan de Accin.

f. Disear y desarrollar modelos estadsticos, de acuerdo con lasnecesidades de la Jefatura.

g. Proponer proyectos y programas encaminados a la sistematizacinde la informacin del Area Funcional de su responsabilidad.

h. Disear y mantener procedimientos para revisar y actualizarpermanentemente la Doctrina del Area Funcional de suresponsabilidad.

i. Formular y desarrollar programas de calidad y excelencia para el AreaFuncional de su responsabilidad.


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2-13

2.9 Capacidades del Departamento de Planeacin Estratgica de losComandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y

Capacitacin

De acuerdo con la Misin genrica de los Departamento de PlaneacinEstratgica (DEPLA) de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas eInstitutos de Formacin y Capacitacin, cual es asesorar en la formulaciny evaluacin de la Plataforma Estratgica de la Base, los PlanesOperativos, el Plan Indicativo/Accin, los Proyectos y Presupuestos, ascomo en la generacin y difusin de la doctrina area, para lograr unaproyeccin institucional armnica y con estndares de calidad y excelencia,sus capacidades son:

a. Elaborar y mantener actualizada la Plataforma Estratgica de laBase y los planes operativos, indicativo y de accin, direccionadoshacia los objetivos estratgicos y polticas generales de la Fuerza.

b. Coordinar el Sistema Integrado de Planeacin (SIP) con las demsdependencias de la Base Area y propender por la consistencia entrelos proyectos y presupuestos.

c. Formular el anteproyecto de Presupuesto y controlar su ejecucin.

d. Identificar y formular polticas y mecanismos de accin frente a las

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, tanto hacia elinterior como el exterior de la Base Area, para lograr su proyeccinInstitucional y el cumplimiento de la Misin asignada.

e. Efectuar el seguimiento y evaluar la gestin y los resultados de laBase Area con base en la ejecucin de los planes, programas yproyectos, bajo los principios de eficacia, eficiencia, economa,equidad y valoracin de los costos ambientales.

f. Determinar las polticas para la administracin estratgica de lainformacin involucrada en los procesos de planeacin y toma dedecisiones de las diferentes dependencias de la Base Area.

g. Diagnosticar peridicamente la estructura orgnica de la Base Areay proponer sus ajustes funcionales, de acuerdo con los lineamientosde la Fuerza y los avances tecnolgicos.

h. Planificar el manejo y aprovechamiento de los recursos naturales,para garantizar su desarrollo sostenible, su conservacin,restauracin o sustitucin en las zonas de ubicacin y jurisdiccin dela Base Area.


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2-14

i. Disear e implementar programas de calidad, para desarrollar una

cultura de mejoramiento continuo en la Base Area, que contribuya aimplantar el sistema para la gestin integral de la calidad en la

Fuerza.

j. Recopilar, documentar y difundir la doctrina tctica aplicable a larespectiva Unidad Militar, as como estudiar y analizar la doctrinaoperativa de las Fuerza para proponer las respectivas modificacioneso actualizaciones, manteniendo el concepto operacional de laFuerza.

k. Documentar y difundir las modificaciones del concepto operacionalde la Fuerza, a travs de manuales y reglamentos permanentementeactualizados.


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CAPITULO III

GESTION ESTRATEGICA DE LA FUERZA AEREA COLOMBIANA

SECCION A

DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

El Sistema Integrado de Planeacin de la Fuerza Area (SIP) tiene como objetivogeneral la integracin del planeamiento logstico con el planeamiento operacional,como la base fundamental para la adquisicin de una cultura de gestin integral delos recursos areos para garantizar los xitos operacionales, mediante laimplantacin en la mente de los directivos de la Fuerza de un proceso estratgicopara formular el direccionamiento organizacional, desplegarlo, implementar los

planes y mejorar continuamente los procesos. Este Proceso estratgico mental,ayudar tambin a revisar lo que se ha hecho y a buscar maneras para mejorar loslogros obtenidos.

Laplaneacin estratgica es un proceso sistemtico, integral, fundamentado endatos y estadsticas que superpone a las cuatro fases del enfoque de la calidad (laformulacin del direccionamiento estratgico de la Fuerza, el despliegue de esedireccionamiento, la verificacin de la ejecucin de los planes y la toma deacciones correctivas) otro proceso, que bajo una aproximacin sistmica, puederepresentarse como un ciclo conocido como el Crculo de Ishikawa o la Rueda deDeming. El Crculo de Deming plantea el ejercicio cclico de cuatro etapas,

Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), que giran y se repiten hasta lograr unavance que permita el mejoramiento continuo del proceso como un todo. Larelacin o superposicin entre las cuatro fases del enfoque de la calidad y el ciclode Deming se muestra a continuacin de manera esquemtica en la Figura 8.

Puesto que el Estado Mayor de la Fuerza Area, es un ente asesor delComandante en el ejercicio del mando y la toma de decisiones, mediante unaadecuada gestin de los recursos areos, la Fuerza Area Colombiana durante suproceso de modernizacin y reestructuracin involucr la implantacin de unmodelo metodolgico para la gestin estratgica de sus recursos y la proyeccinde su tamao organizacional para enfrentar la amenaza, a travs de la aplicacin

del Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin (PPBS).


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Figura 8. Superposicin de las cuatro Fases del Enfoque de la Calidad con elCiclo de Deming (PHVA) a travs de la Planeacin Estratgica.

3.1 Modelo Metodolgico para la Gestin Estratgica en la Fuerza AreaColombiana

La Gestin Integral Orientada a Resultados implica la articulacin continuade los procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin, mediante unaaccin concertada de las Instituciones para implementar sus estrategias detal modo que se asegure el logro de los objetivos propuestos. La bsqueda

permanente del encadenamiento de tales procesos, condujo a lamodernizacin del Ciclo Administrativo a travs de un mejoramientocontinuo de dichos procesos, bajo los conceptos funcionales de laPlaneacin Estratgica, la Gestin de los Recursos (Direccin / Ejecucin)y la Evaluacin de la Gestin y los Resultados; sin perder de vista queaunque su independencia orgnica en las Instituciones debe ser claramentedefinida, su trabajo debe ser conjunto e integral hacia un solo objetivocomn como es el cumplimiento de la Misin.

PORQUE?Objetivos, Metas, Indicadores Definir Plan Implementacin

5W1H Definir Medios y Recursos Aprobacin del Plan por la Alta

Direccin Definir Plan de Capacitacin y

Entrenamiento

REFLEXION FRENTE ARESULTADOS

ACCIONES CORRECTIVAS O DEMEJORAMIENTO A LAIMPLEMENTACION

CASOS EXITOSOS

EJECUTAR PLAN DECAPACITACION YENTRENAMIENTO

EJECUTAR PLAN DEIMPLEMENTACION

RECOLECTAR DATOSDE INDICADORES

SEGUIMIENTO GERENCIAR LOS

INDICADORES AUTOEVALUACION EVALUACION DEL AREA AUDITORIAS EXTERNAS

A P

V H

P = PLANEARA = ACTUAR

H = HACERV = VERIFICAR

FORMULACION DELDIRECCIOMANIENTO

DE LA ORGANIZACION

DESPLIEGUE DEL

DIRECCIONAMIENTO

VERIFICACION DE LAEJECUCION DE LOS

PLANES

TOMA DE ACCIONES

CORRECTIVAS


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La Fuerza Area Colombiana plante a partir de 1995 la articulacin de susprocesos de planeacin, ejecucin y evaluacin, mediante la aplicacinpermanente del Modelo para la Gestin Estratgica, mostrado acontinuacin en la Figura 9.

Este modelo plantea la Gestin Estratgica como accin integral de lossiguientes procesos:

El Diagnstico Interno y Externo (involucra el anlisis de la amenazay la identificacin de capacidades y limitaciones).

El Direccionamiento y Despliegue Estratgico. La Integracin del Planeamiento Operacional con el Logstico. La Implementacin de la Estrategia. La Evaluacin de la gestin y los Resultados.

La articulacin de los anteriores procesos puede asimilarse por analoga auna ecuacin que se escribe as:

La ecuacin anterior establece que para mantener un mejoramiento en lagestin estratgica (lado izquierdo de la igualdad), es necesario mejorarsimultneamente los procesos correspondientes al lado derecho de laigualdad, o algunos de ellos si los que se encuentran en un nivel alto deeficiencia no requieren mejoramiento por el momento.

La Gestin o Gerencia Estratgica busca formular un plan, pensar paraactuar. Establece una direccin organizacional y asegura el cumplimientode acciones para lograrla, teniendo en cuenta el ambiente externo de laorganizacin y sus fortalezas y debilidades internas.

Como toda actividad de naturaleza repetitiva, la gestin estratgica essusceptible de ser estructurada en un proceso, que debidamentedocumentado, se convierte en una valiosa herramienta de mejora. Elenfoque de dicho proceso debe ser tal, que se pueda obviar la rigidez de unmodelo cerrado y estar fundamentado en variables que puedan introducirdinmica y evolucin.

GESTION ESTRATEGICA = DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO + DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO + IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA +EVALUACION DE LA GESTION Y LOS RESULTADOS

GEST = DIAG(I) + DIAG(E) + DIREST + IMPLEMEST + EVAL


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OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

NALISISDE LA

MENAZA

IDENTIFICACIONDE CAPACIDADES

Y LIMITACIONES(HERRAMIENTAS)

METAS

RECURSOS

POLITICAS

OPERACIONES

INTELIGENCIALOGISTICAPERSONALJURIDICAOTRAS

OPERACIONES

INTELIGENCIA

LOGISTICA

PERSONAL

JURIDICA

OTRAS

DIAGNOSTICOINTERNO

DI

DIAGNOSTICOEXTERNO

DE

R

E

V

I

S

I

O

N

D

E

LA

S

H

I

P

O

T

E

S

IS

VALORES PRINCIPIOS

ESTRUC.ORGANIZ.

PROCDE

CULTORGA

RECURSOSHUMANOS

IMPLEMENTACDE LA ESTRATE

GESTION(MAPAS ESTRATEPOR AREA FUNCI

MISION VISION

DIRECCIONAMIENTOY DESPLIEGUE

ESTRATEGICO(PEI / PEF(S) / PEB(S)

RETROALIMENTACION

Figura 9. Modelo para la Gestin Estratgica (Proces3-4


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3-5

involucrados grupos de inters con expectativas diferentes, nonecesariamente alineadas, se hace necesario fundamentar dicho modelo enacuerdos, especialmente en lo referente a las preguntas clave, queidentifican los hechos relevantes que se deben atender para garantizar el

logro de los objetivos o en el peor de los casos, la supervivencia del sistemaorganizacional. Lo anterior, determina que el consenso entre los diferentesgrupos de inters es la herramienta adecuada para lograr la armonizacinde intereses.

El identificar de manera temprana los hechos relevantes permite concentrarlas acciones del sistema en puntos concretos y evita desperdiciar energaen un anlisis exhaustivo de situaciones y elementos que no aportan valoral proceso de Gestin.

a.

El Diagnstico Interno y Externo

Para desarrollar este proceso, es necesario efectuar primero unanlisis de las amenazas tanto internas como externas as como delas capacidades y limitaciones de la Fuerza para enfrentar talesamenazas. Estos anlisis se desarrollan a travs de la formulacin,aplicacin y puesta en marcha de los documentos primarios,secundarios y del modelo integral de planeamiento para la seguridady defensa nacional, establecidos por el Sistema para la Seguridad yDefensa Nacional.

La base fundamental del proceso de gestin, como se presenta en elModelo del Sistema de Planeacin, Programacin y Presupuestacin(conocido como el fundamento conceptual del Sistema PPBS1 ymostrado a continuacin en la Figura 10) est entonces en laevaluacin permanente de la amenaza y el establecimiento de lascapacidades y limitaciones de la Fuerza para contrarrestar esaamenaza; puesto que esta Fase de Identificacin permite al AltoMando definir las estrategias y polticas que sern aplicadas con unTamao Organizacional o de Fuerza para enfrentar las amenazas.

La definicin del Tamao de Fuerza se logra a travs de la aplicacindel concepto sistmico a la organizacin, mediante la definicin delos sistemas que operan las doce (12) Areas Funcionales de laFuerza y que son de responsabilidad de las Jefaturas. Un sistemacualquiera puede ser dimensionado, si se expresa a travs de loselementos que lo constituyen: Su estructura orgnica; el personalque lo opera; el equipo que utiliza; las instalaciones donde se ubica;la educacin, capacitacin y el entrenamiento que requiere el

1. Plannig, Programing and Budgeting System (PPBS) o Sistema Integrado de Planeacin (SIP) o

Sistema SP3 (Sistema de Planeacin, Programacin y Presupuestacin).


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3-6

personal que lo opera y la informacin asociada para la toma dedecisiones del sistema. De esta manera es posible cuantificar ycostear un sistema y asimismo, efectuar un benchmarkingcomparndolo con su tamao ideal o con el tamao que posee un

oponente.

Como un ejemplo, la Jefatura de Operaciones Areas (JOA) esresponsable por la operacin del Sistema de Defensa Area, cuyafinalidad es la Deteccin, Identificacin, Interceptacin y Destruccin decualquier objeto (si es enemigo) que incursione en el Espacio AreoColombiano. Para cumplir con estas cuatro funciones bsicas, elSistema de Defensa Area, de manera anloga a los sentidos de lavisin, el odo, el habla y los miembros para defenderse en el serhumano, posee tres (3) componentes fundamentales: Los sensores oradares; el avin interceptor y el Sistema de Comando, Control,Comunicaciones, Inteligencia e Informtica (C

3I2).

Para la operacin y el normal funcionamiento del Sistema de Defensade Defensa Area, se requiere mantener un desarrollo continuo de susseis elementos:

Estructura Orgnica: El Sistema de Defensa Area desde sucreacin fue concebido bajo el principio operacional de la FuerzaArea de control centralizado y ejecucin descentralizada, mediantela integracin del Centro de Comando y Control de la Fuerza Area(CCOFA) con Centros Fijos (como el CODAN, Centro deOperaciones de Defensa Area del Norte en CACOM-3, o elCODAS, Centro de Operaciones de Defensa Area del Sur enCACOM-6) o Centros Mviles que operen radares tcticos mviles,

de acuerdo con las necesidades de la Fuerza.

Personal: Conformado por pilotos y controladores de radarespecializados en las cuatro funciones bsicas del sistema.

Equipo: Constituido por las aeronaves (Aviones Interceptores), losradares y su equipo asociado.

Instalaciones: Constituidas por el Sitio de Radar, donde se instalala Cabeza de Radar o Sensor; el Centro de Comando, Control,Comunicaciones, Inteligencia e Informtica (C

3I2) donde se ubican

las pantallas de radar (PPI, Plane Position Indicator); el subsistemade correlacin de planes de vuelo y el subsistema de control de

trfico areo, requeridos para la toma de decisiones.

Educacin, Capacitacin y Entrenamiento: La operacincoordinada y conjunta de pilotos y controladores de radar requierede una educacin del personal de vuelo en sus diferentesespecialidades y una capacitacin y entrenamiento permanentespara garantizar su proeficiencia.


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AMENAZAS ESTRATEGIAS TAMAO SISTEMASAPACIDADES POLITICAS ORGANIZACIONAL

IMITACIONES NECESIDADESOPORTUNIDADES

INCERTIDUMBRE ---- RIESGOSUPUESTOS

ESCENARIOSB-O-P ( Planeamiento de Contingencia )

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

EJECUCION

LOS PRESUPUESTOS Y PROGRAMASFUERON REALMENTE EJECUTADOS DE

ACUERDO CON LAS DECISIONESINICIALES DE PRESUPUESTO YPROGRAMA ?

LOGR

QY

RE

--- IMPACTO

- ADQUIRIO USTED LO QUE SE HABIA PROPUESTO ?- REALIZO LAS ACTIVIDADES PLANTEADAS ?- SE CUMPLIO LO DECIDIDO ?

PLANEAMIENTO PROGRAMACION

S I GS I G

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA PROGRAMAS Y PROYECTOSPROGRAMAS Y PROYECTOS

PROY

CTOS

Figura 10. Modelo Gerencial del Sistema de Planeacin, Programacin 3-7


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3-8

Informacin Asociada: El control y la evaluacin de lasoperaciones requieren de un manejo adecuado de la informacin y

su estadstica, con el fin que soporten los Procesos de Toma deDecisiones.

La definicin de estos elementos y su cuantificacin, permite establecerel tamao requerido del sistema para el alcance de los objetivospropuestos y el enfrentamiento de la amenaza. De igual manerapermite desarrollar por fases el proyecto de inversin requerido para laconstruccin del sistema, teniendo en cuenta los recortespresupuestales.

La Fuerza Area Colombiana, mediante sus Sesiones deDireccionamiento Estratgico desarrolladas por el Alto Mando en el2001, estableci el Modelo de Actuacin de las Fuerzas Militaresfrente a la Amenaza mostrado por la Figura 11, mediante el cual sepueden observar los cursos de accin para contrarrestar las accionesde los agentes generadores de violencia o cualquier otro tipo deamenaza.

Es en el mbito del desarrollo de la sociedad que la Fuerza Pblicatiene su razn de ser. La sociedad misma considera y reconoce el usode la fuerza como una de las formas de asegurar y preservar el marcoconceptual en el que se fundamenta. Para ello, se crea un cuerpoespecial denominado Fuerza Pblica en el que se delega el uso de lafuerza y se establece un marco para su uso.

El estado normal u ordinario en el que se desarrolla la sociedad secaracteriza por la vigencia tanto del marco de convivencia pacficacomo de sus elementos fundamentales. Sin embargo, existe y se prevla posibilidad de ocurrencia de una perturbacin violenta del estadoordinario hasta el extremo de la consideracin del conflicto, el cualpuede ser de orden interno o de orden externo.

Para ilustrar lo anterior, sobre el conflicto externo se establece en laConstitucin lo siguiente:

"Articulo 212. El Presidente de la Repblica podrdeclarar el Estado de Guerra Exterior."

De igual forma, sobre el conflicto interno:

"Artculo 213. En caso de grave perturbacin del OrdenPblico que atente de manera inminente contra laestabilidad institucional, la seguridad del Estado, o laconvivencia ciudadana el Presidente de la Repblica

podr declarar el Estado de Conmocin Interior "

Estos dos estados, tanto el Estado de Guerra Exterior como el Estadode Conmocin Interna, se consideran, segn se establece en laConstitucin, como Estados de Excepcin. Segn esto, el conflicto esel mximo extremo de perturbacin del orden natural y se prev como


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3-9

un estado excepcional. Por ello, el conflicto es por definicincontingente.

El modelo ilustrado por la Figura 11, muestra entonces los escenariosposibles para el Estado frente a la situacin de seguridad. La situacinde convivencia pacfica, deseada por los ciudadanos y caracterizadacomo un estado normal u ordinario, se representa como el estado detranquilidad.

Este estado puede ser perturbado hasta alcanzar un nivel extremo yexcepcional de perturbacin representado por el estado de conflicto.Entre el estado normal de tranquilidad y el estado extremo de conflicto,se presenta una gama de diferentes estados, dependiendo de lagravedad de la perturbacin. Para efectos del modelo, a grandesrasgos, estos estados intermedios se resumen en dos: de amenaza y

de agresin.

En este modelo, lo fundamental para garantizar las condicionesnecesarias para el desarrollo de la sociedad es preservar el estadonormal u ordinario, evitar las perturbaciones que puedan degenerar enestados diferentes y restituir el estado normal en caso de presentarseuna perturbacin. Una vez se presenta un estado diferente al detranquilidad y convivencia pacfica, aparece el mbito en el cual tienesu razn de ser el uso legtimo de la fuerza, con tales objetivos.En relacin con los factores que caracterizan los distintos estados, seestablecen trminos representativos que definen el objetivo de laactuacin, mantener el estado de tranquilidad.

Todos estos elementos (los estados de situacin, los factores

representativos de cada estado, los agentes de perturbacin y losobjetivos de actuacin) definen el modelo del escenario de actuacinpara el uso de la fuerza. Teniendo en mente el largo plazo comohorizonte, el objetivo no es ganar la guerra sino mantener la paz,siendo paz y guerra trminos representativos de los estados normal yextremo de las cosas, respectivamente.

Este modelo se constituye en el marco de referencia para el uso de lafuerza. En el mbito del marco de actuacin definido por la filosofa ylos componentes de este modelo, el uso de la fuerza es uno de losinstrumentos legtimos disponibles.

Teniendo en cuenta el carcter contingente de los estados de

perturbacin, en especial los de conflicto y con ello la guerra en s, larazn de ser de la Fuerza Pblica en general y de las Fuerzas Militaresen particular, es esencialmente contingente.

A pesar de la utilidad y la legitimidad del uso de la fuerza, la FuerzaPblica no es independiente. Por el contrario, hace parte de losorganismos que constituyen el Estado y est subordinada a la ramaejecutiva del poder pblico.

En trminos de legitimidad, la finalidad de las Fuerzas Militares tiene elcarcter de definicin Constitucional:

"Artculo 217. La Nacin tendr para su defensa unas

Fuerzas Militares permanentes constituidas por el Ejercito,


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3-10

la Armada y la Fuerza Area. Las Fuerzas Militarestendrn como finalidad primordial la defensa de la

soberana, la independencia, la integridad del territorionacional y del orden constitucional".

Esta definicin brinda un objetivo general establecido en trminos dedefender la Nacin y uno particular en trminos de defender lasoberana, la independencia, la integridad del territorio nacional y elorden constitucional.

Adicionalmente a la defensa, por la participacin en la estructura delEstado y la vinculacin con el Ejecutivo, hacen parte de la finalidad dela Fuerzas Militares el servicio a la comunidad y el desarrollo social,funciones y obligaciones constitucionales asociadas con el Estado y enparticular con el Ejecutivo.

El Tamao de la Fuerza corresponde entonces a la sumatoria de lostamaos de los sistemas liderados por las Areas Funcionales y losproyectos de inversin correspondientes (programacin), ya que lasdoce (12) Areas Funcionales de la Fuerza operan y son responsablesdel desarrollo de sus propios sistemas, por ejemplo la Jefatura deOperaciones Logsticas Aeronuticas (JOL) responde por el SistemaLogstico Aeronutico de la Fuerza, la Jefatura de DesarrolloHumano (JED) responde por el Sistema para la Gestin del RecursoHumano, etc.

Sin embargo, puesto que el desarrollo organizacional de la Fuerzadepende de las apropiaciones presupuestales del Estado(presupuestacin) que estn sometidas a los recortes presupuestalesdebido a las situaciones de crisis del Pas, es posible que elAnteproyecto de Presupuesto de Inversin correspondiente a losProyectos de Inversin de la Fuerza, presentado ante Mindefensa, elDepartamento Nacional de Planeacin (DNP) y el Ministerio deHacienda, sufra recortes una vez sea sometido a la aprobacin delCongreso. Este aspecto genera el primer impacto que recibe el AltoMando de la Institucin al ver disminuido su Tamao de Fuerza para

enfrentar la amenaza, debiendo redisear los objetivos y susestrategias para enfrentar la amenaza, en el caso ms optimistacuando sta no haya cambiado ni se haya incrementado. Estasituacin le genera una iteratividad al Modelo Gerencial del Sistemade Planeacin Programacin y Presupuestacin (PPBS) referido enla Figura 10, ya que dependiendo del riesgo que represente laamenaza para la Nacin, es posible disminuir el efecto del recortepor convencimiento del Gobierno.


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EVITAREVITAR

RESTITUIRRESTITUIR

FUERZAS

MILITARES

RESOLVER SOFOCAR NEUTRALIZAR MA

PERTURBACIONPERTURBACION

CONFLICTO AGRESION AMENAZA TRAN

ESTADO

EXTREMO

EXCEPCIONAL

SOMETER REPELER DISUADIR PER

Figura 11. Modelo de Actuacin de las Fuerzas Militares f

3-11


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3-12

Con el fin de prever los posibles recortes y manejar la iteratividad delModelo, se requiere plantear diferentes escenarios (Planeacin por

Escenarios) e inclusive generar planes de contingencia o BOP (Best -Optimist - Pessimist), estableciendo como mnimo tres escenariosposibles: El mejor, el optimista y el pesimista.

Finalmente la ejecucin y evaluacin de los planes as como laiteratividad de los Procesos de Planeamiento, Programacin yPresupuestacin, requieren del mantenimiento de informacinconfiable (veraz), inmediata y til, aspectos que slo se puedenlograr mediante la utilizacin de Sistemas de Informacin Gerencial(SIG) como soporte a los Procesos de Toma de Decisiones en lasdiferentes Areas Funcionales de la Fuerza.

b. El direccionamiento y despliegue estratgico

El Direccionamiento Estratgico es un proceso que se desarrollamediante la aplicacin de la Planeacin Estratgica con el fin dereestructurar la Misin y establecer la visin, los objetivos, las metas,las estrategias y las polticas organizacionales, as como definir losproyectos que permitirn el alcance de los objetivos y el tamao deFuerza requerido para enfrentar la amenaza. El Departamento dePlaneacin Estratgica (EMAPE) de la Fuerza Area, distribuy enNoviembre de 1999 una Gua para la Formulacin de un Plan

Estratgico, la cual, se incluye como ANEXO "A" del presenteManual.

El Modelo para la Gestin Estratgica (Figura 9) se aplica en laFuerza Area en los tres niveles de la planeacin estratgica (VerFigura 12): Nivel Estratgico, definido por la Alta Gerencia(Planeacin Estratgica Institucional) y bajo la responsabilidad deCOFAC; Nivel Operativo, conformado por las Areas Funcionales oUnidades Estratgicas (Planeacin Estratgica Funcional) y bajoresponsabilidad de las Jefaturas y Departamentos del CuartelGeneral COFAC y Nivel Tctico, conformado por las Unidades

Operacionales (Planeacin Estratgica Operativa) bajoresponsabilidad de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas eInstitutos de Formacin y Capacitacin.

Sin embargo la aplicacin del Proceso de Planeacin Estratgica demanera estandarizada y unificada en los tres niveles, generadocumentos diferentes pero articulados entre s de acuerdo con elnivel jerrquico organizacional. Los documentos correspondientes acada nivel se relacionan a continuacin y su articulacin, definidams adelante como el despliegue estratgico, se desarrolla siguiendoel Modelo mostrado en la Figura 13.


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1) Nivel Estratgico (Planeacin Estratgica Institucional)

El planeamiento de este nivel es responsabilidad de COFAC yse desarrolla mediante sesiones de trabajo con participacindel Comandante de la Fuerza, el Segundo Comandante y Jefede Estado Mayor Areo, los Jefes de Jefatura y los Directoresde Departamento responsables de las Areas Funcionales de laFuerza, los Comandantes de Comando y Grupo Areo y losDirectores de las Escuelas e Institutos de Formacin yCapacitacin.

Como resultado del Proceso se desarrolla el Plan Estratgico

Institucional (PEI) que se convierte en el Programa deObjetivos de la Fuerza (POF), el cual busca la integracin delplaneamiento operacional con el planeamiento logstico.

Concluyendo, los siguientes son los documentoscorrespondientes a este nivel de planeacin de la Fuerza:

Planes de Campaa. Plan Estratgico Institucional (PEI). Plan de Desarrollo de la Fuerza.

Tanto el Plan Estratgico Institucional (PEI) como el Plan deDesarrollo de la Fuerza, se evalan en su ejecucin medianteel Plan Indicativo, el Plan de Accin y el Plan de DesarrolloAdministrativo.

2) Nivel Operativo (Planeacin Estratgica Funcional)

El planeamiento de este nivel es responsabilidad de lasJefaturas y Departamentos del Cuartel General COFACresponsables de las doce (12) Areas Funcionales de la Fuerzay se desarrolla mediante sesiones de trabajo independientes

para cada rea con participacin de las Direcciones ySecciones de Planeacin (SEPLA) correspondientes. Comoresultado del Proceso se desarrollan los Planes Estratgicospara cada Area Funcional (PEF), con su respectivo Plan deAccin.


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ALTA

GERENCIA

(RESPONSABILIDAD

DE COFAC)

AREASFUNCIONALES

(RESPONSABILIDAD DEJEFATURAS Y DPTOS. COFAC)

UNIDADESESTRATEGICAS

(RESPONSABILIDAD DEINSTITUTOS DESCENTRALIZ

UNIDADES OPERACIONALEUNIDADES OPERACIONALE

Evaluacin de GestinEvaluacin de Gestin

y Resultadosy Resultados

(RESPONSABILIDAD DE COMANDOS Y GRUPOS AEREOS)

Nivel I

Planeacin

EstratgicaInstitucional

Nivel Estratgico)

ivel II

Planeacin

EstratgicaFuncional

Nivel Operativo)

Nivel III

Planeacin

Estratgica

Operativa

Nivel Tctico)

Figura 12. Niveles de aplicacin del Modelo para la G3-14


44/316

REALIDAD DE LAORGANIZACION

SUEO DE LAORGANIZACION

Figura 13. Modelo para despliegue del Direccionam

METAS

ACCION

ESMETAS

ACCION

ESMETAS

A

CCIO

NES

PLANES AMEDIANO Y

LARGO PLAZO

OBJETIVO + VALOR + PLAZO

GERENCIAR PROCESOS( A TODO NIVEL)

NI

VEL

COF

AC

Y

A/F

NI

VEL

BASE

AE

REA

3-15


45/316

3-16

3) Nivel Tctico (Planeacin Estratgica Operativa)

El planeamiento de este nivel es responsabilidad de losComandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos deFormacin y Capacitacin de la Fuerza, e igualmente sedesarrolla mediante sesiones de trabajo con participacin delpersonal directivo en cada uno de ellos. Como resultado delProceso se desarrolla la Plataforma Estratgica de la Base(PEB), con su respectivo Plan de Accin, los cuales, debenintegrarse con las Ordenes de Operacin resultantes de losPlanes de Guerra y Directivas Operacionales de la Fuerza.

c. La Integracin del Planeamiento Operacional con el Logstico

La reestructuracin del Estado Mayor Areo, as como elempoderamiento de las Areas Funcionales, permitir generar elconocimiento y la doctrina institucional especializada. Como unpunto de partida, los Departamentos de Planeacin Estratgica(EMAPE) y Fuerza Area de la Escuela Superior de Guerra, encoordinacin con la Jefatura de Operaciones Areas (JOA),disearon el concepto de integracin del planeamiento operacionalcon el logstico mostrado en las figuras 14, 15 y 16, que sirvi defundamento para el diseo de los Procesos para el Anlisis de laAmenaza y la Accin Integral de Estado Mayor, con el fin de

dinamizar la formulacin de los planes de campaa y operacionales.

d. La Implementacin de la Estrategia

Este es quizs el proceso ms importante y difcil de lograr, ya quede nada sirve definir a travs del proceso anterior, objetivos (Fines) yestrategias (Medios para alcanzarlos), si no se implementan dichasestrategias con el fin de obtener resultados positivos.

En lo concerniente a la implementacin de las acciones requeridas

para lograr la direccin planteada por la estrategia, se debe entenderque los resultados del sistema organizacional solo se darn comoconsecuencia de la relacin armnica entre sus diferentescomponentes. Los componentes del sistema organizacional sepueden agrupar en cultura, organizacin, competencias, procesos,instalaciones, aplicaciones, equipos y vas de transmisin; variablesmanejables para asegurar la consecucin de las salidas del sistemay que corresponden a los elementos fundamentales para lograr losobjetivos, pudiendo por tanto, convertirse tambin en objetivos.


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ALIST

OPERAERO

DESARROLLO

OPERACION

SEGURIDAD AEREA

E INDUSTRIAL

EVALUACION

RETRO

ALIMENTACION

REGISTRO DE

VUELO

ADMINISTRACION

DOCUMENTACION

TECNICA

RECURSOS

DISPONIBLES

HUMANOS

MATERIAL

INF. TECNICA

PRESUPUESTO

PLANEACION

OPERACIONES

PLANEACION

LOGISTICA

CAPACITACION Y

FORMACION

ADQUISICIONES

REPARACIONES

$$$$PRESUPUESTO

Fi ura 14. Modelo de Inte racin del Conce to O eracional con el L

Figura 14. Modelo de Integracin del Concepto OperacionalFigura 14. Modelo de Integracin del Concepto Operacional con el Locon el Lo-


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HIPOTESIS DE GUERRA PLANES DE GUERRA DIRECTIVAS OPERACIONALES

PLAN ESTRATEGICOINSTITUCIONAL (PEI)

PLAN DE DESARROLLO- PLAN INDICATIVO- PLAN DE ACCION- PLAN DE ACCION DE

DESARROLLO ADMTVO

PLAN ESTRATEGICOFUNCIONAL (PEF)

- PLAN INDICATIVO- PLAN DE ACCION

PLATAFORMA ESTRATEGICADE LA BASE (PEB)

- PLAN INDICATIVO- PLAN DE ACCION

ORDENES DE OPERACIONES

DESARROLLO DE LOS PLANESDE CAMPAA Y LOS PLANESDE OPERACIONES

PLANES DE CAMPAA PLANES DE OPERACIONES

Figura 15. Integracin del Planeamiento Logstico co3-18


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PLAN ESTRATEGICOINSTITUCIONAL (PEI)(Misin; Visin; Objetivos;Lneas de Accin Estratgica;Programas; Proyectos por EscenaPolticas Institucionales).

PLAN DE DESARROLLO(Objetivos; Lneas de AccinEstratgica; Proyectos de Inversi

PLAN ESTRATEGICOFUNCIONAL (PEF)(Misin y Visin Funcional;Objetivos; Estrategias; Proye

y Polticas por Area Funcion

PLATAFORMA ESTRATEGICALA BASE (PEB)(Misin; Visin; Objetivos;Metas; Implementacin deEstrategias; Polticas; Proye

HIPOTESIS DE GUERRA PLANES DE GUERRA DIRECTIVAS OPERACIONALES

PLANES DE CAMPAA PLANES DE OPERACIONES

ORDENES DE OPERACIONES

DESARROLLO DE LOS PLANESDE CAMPAA Y LOS PLANESDE OPERACIONES

Figura 16. Integracin del Planeamiento Logstico co(Contenido de los Planes Estratgicos).

3-19


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3-20

Las salidas del sistema organizacional se clasifican genricamenteen tres tipos: cultura organizacional (que refleja lo que la

organizacin es); resultados (productos y/o servicios obtenidos apartir del proceso de transformacin de los sistemas) y el impactologrado por los resultados (los cambios logrados en el ambiente,deseados como la satisfaccin de una necesidad o no deseadoscomo efectos nocivos en el medio ambiente).

La Gestin Estratgica debe empezar por definir los resultadosdeseados, revisar aspectos concernientes a la implementacin ydeterminar la direccin organizacional, teniendo en cuenta eldiagnstico interno y externo, e iterar el proceso nuevamente de

izquierda a derecha y de derecha a izquierda, hasta lograr totalcoherencia y seguridad en su implementacin.

Mediante su formalizacin como un proceso, la Ecuacin de laGestin Estratgica puede ser diagramada como se presenta acontinuacin en la Figura 17.

Figura 17. Diagrama de Proceso de la Ecuacin de la Gestin Estratgica.

DIAGNSTICODE AMBIENTE

INTERNO YEXTERNO

GERENCIAESTRATGICA

DIRECCINORGANIZACIONAL

IMPLEMENTACIN RESULTADOS= + + +

PLAN PENSAMIENTO ACCIN

IDENTIFICACINDE HECHOS

RELEVANTES

CONSENSO ARMONIA OPCIONES

CMO FORMALIZAR?

CMO RESOLVER?


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3-21

Esta Figura, ampla los conceptos descritos en la ecuacinestratgica. Los objetivos planteados en la Etapa de

Direccionamiento Estratgico se constituyen entonces en losresultados esperados sujetos de evaluacin, como producto de laimplementacin de la estrategia. Los resultados son tambinproducto del resultado de cambio en los elementos organizacionales(cultura, organizacin, competencias, procesos, instalaciones,aplicaciones, equipos y vas de transmisin) y por ello para alcanzarel logro de los objetivos es necesario desarrollar dichas iniciativas decambio a travs de proyectos.

El conjunto de los proyectos necesario para el logro de los objetivos

de la Fuerza, conforma su Plan de Desarrollo como se ilustra en laFigura 18.

Figura 18. Constitucin del Plan de Desarrollo de la Fuerza.

e. La evaluacin de la gestin y los resultados

La evaluacin forma parte de la planificacin en el rea econmica ysocial, donde es importante para generar un adecuado sistema deretroalimentacin, que permita seleccionar entre varias alternativasde inversin, la mejor, e igualmente facilite el posterior anlisis de loslogros que se obtengan con los programas y proyectos ejecutados,permitiendo a tiempo hacer correcciones para alcanzar los objetivospropuestos. Evaluar no es otra cosa que asignar un valor a una

DesempeoEstrategia

Proyectos

Cultura

Vas de Transmisin

Organizacin Competencias

Procesos

Instalac

Aplicaciones Equipos

PLAN DE DESARROLLO


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3-22

actividad, para lo cual es necesario adoptar una metodologa quecompare aquello a evaluar respecto de un patrn previamente

seleccionado.

Teniendo en cuenta el anterior argumento, se puede definir laevaluacin como una derivacin de la economa que tiene comoobjetivo el anlisis de la eficiencia, que se puede adelantar antes,durante o despus de ejecutado un programa o proyecto motivo deevaluacin.

La evaluacin de gestin y resultados nace por mandato de laConstitucin de 1991, que a travs de los artculos 267 y 343enmarca el control fiscal y la evaluacin de resultados de la inversin

pblica:

En el artculo 267 (C.N.) se dispone que la vigilancia de la gestin fiscaldel Estado, incluye el ejercicio de un control financiero de gestin y deresultados, fundado en los principios de Efectividad (EFD), Eficacia(EFC), Eficiencia (EFCC), Economa (EC), Equidad (EQ) y laValoracin de los Costos Ambientales (VCA).

Por su parte el artculo 343 (C.N) seala que la entidad nacional deplaneacin disear y organizar los sistemas para evaluar en laadministracin pblica, lo relacionado con las polticas, programas,subprogramas y proyectos de inversin.

En la Ley 42 de 1993, se ordena que las entidades del sector pblicodeben cumplir los principios de eficacia, economa, equidad y lavaloracin de los costos ambientales, sobre los que la ContraloraGeneral de la Repblica realizar el control de gestin.

Aceptando la importancia de la evaluacin y la normatividad quepropende por su aplicacin y tomando como base el diseo delSistema de Evaluacin de Gestin y Resultados (SINERGIA)desarrollado por el Departamento Nacional de Planeacin (DNP), laFuerza Area dise su Sistema de Evaluacin de Gestin yResultados (SIEGRE) acogido por el Sistema Integrado dePlaneacin (SIP) del Ministerio de Defensa Nacional para disear ydifundir la Metodologa para la Evaluacin de Gestin y Resultadosdel Sector Defensa en Noviembre de 1997.

El SIEGRE tuvo la ventaja de haberse diseado con una base tericafcil de entender y aplicar a casos reales. Se encuentra a lo largo delSistema una explicacin clara, precisa y matemtica de losconceptos de efectividad (EFD), eficacia (EFC), eficiencia (EFCC),economa (EC), equidad (EQ) y valoracin de los costos ambientales(VCA); sobre los cuales el Gobierno Nacional evaluar la gestin y


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3-23

resultados de sus Entidades. A continuacin se presenta una brevedefinicin de los anteriores indicadores que se utilizarn en la

evaluacin de la gestin Institucional.

1) Eficacia: Algunos la definen como el grado en que se logranlos objetivos y metas de un plan, programa o proyecto en lapoblacin que se espera beneficiar, en un tiempo previamenteestablecido, sin tener en cuenta la variable costo.

Segn el DNP en su documento Plan Indicativo, eficacia es elGrado con el que una accin alcanza los resultadosesperados. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos deuna entidad en las actividades y procesos que realmente

deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivosformulados.

2) Eficiencia: Es bsicamente un anlisis de los costos a loscuales una empresa o entidad alcanza resultados en unperodo de tiempo determinado. Para el DNP en el documentoPlan Indicativo, eficiencia es el logro de un objetivo al menorcosto unitario posible. Se refiere al uso ptimo de recursos enprogramas, subprogramas y proyectos.

3) Efectividad: Se define por el Departamento Nacional de

Planeacin-DNP, como un concepto que involucra laeficiencia y la eficacia, consistente en alcanzar los resultadosprogramados a travs de un uso ptimo de los recursos

involucrados.2

4) Economa (impacto): Su propsito es analizar si laasignacin de los recursos que hacen las entidades paraalcanzar sus diferentes objetivos es la ms ptima y estcontribuyendo a elevar el bienestar de la sociedad.

5) Equidad: Con la equidad se trata de identificar el (los)

agente(s) econmicos que reciben un impacto positivo(beneficio) o negativo (costo), como resultado de la gestinempresarial pblica o privada. El objetivo central es determinarel grado de equidad en que se distribuyen beneficios y costoseconmicos entre grupos sociales o regiones de lacolectividad nacional.

2. Plan Indicativo - DNP Pg. 16.


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3-24

6) Evaluacin de impacto ambiental3: Se pretende identificar yvalorar en trminos econmicos, los impactos ambientales4 a

que dara lugar la puesta en marcha de un plan, programa oproyecto de una empresa pblica o privada.

Con el SIEGRE se pretende determinar el grado en que se logran losObjetivos Generales (OG) de la Institucin. Sin embargo, serpertinente desagregar los objetivos generales en otros de carcterespecfico, y stos a su vez en metas que se medirn conindicadores. Es recomendable no calcular un slo indicador para unameta, sino varios o al menos dos por cada meta; ya que estdemostrado que entre indicador y meta existe una relacin decarcter probabilstico.

A travs de SINERGIA el Departamento Nacional de Planeacin(DNP) estableci el Plan Indicativo como instrumento para recoger lainformacin mnima para evaluar la gestin de las entidades pblicasen torno a resultados. Por tanto en el Anexo "B" del presente Manualse incluye una gua para su formulacin al nivel operativo y tctico,desarrollada y distribuida en Noviembre de 1999 por el Departamentode Planeacin Estratgica de la Fuerza (EMAPE).

3.2 El Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin

La Fuerza Area Colombiana inici a partir del ao 2001 una revisin yrediseo de sus procesos con el fin de pasar de una Organizacin Lineal-Staff, liderada a travs de doce (12) Areas Funcionales bajo laresponsabilidad de las Jefaturas, a una Organizacin por Procesos.

3. "El Estudio de Impacto Ambiental (EIA), es un instrumento para la toma decisiones y para la planificacin

ambiental, exigido por la autoridad ambiental para definir las correspondientes medidas de prevencin,

correccin, compensacin y mitigacin de impactos y efectos negativos de un proyecto, obra o actividad

(art. 22 decreto 1753/94). Este estudio se puede ejecutar durante la etapa de factibilidad o durante la de

diseo". Ernesto Snchez T, Licencias Ambientales DNP, TM EDITORES, MIN-AMBIENTE.4. "Los impactos ambientales pueden entenderse como los cambios o modificaciones ocasionados por las

acciones o actividades de un proyecto. Los impactos pueden clasificar en diversas categoras: directos,

indirectos o acumulativos; de corto, mediano o largo plazo (segn el tiempo en que ocurren); reversibles e

irreversibles; puntuales, locales, regionales, nacionales o globales (segn el rea que afectan). Los impactos

directos son causados por la accin especifica, el proyecto o actividad y se caracterizan porque ocurren al

mismo tiempo y en el mismo lugar. Los impactos indirectos son aquellos que se generan a una distancia

alejada del sitio en que se produce la accin del proyecto, con posterioridad (en el tiempo) al momento en

que ella sucede; pueden resultar de la acumulacin de efectos menores del proyecto, que independientemente

pueden ser despreciables, pero que en conjunto pueden ocasionar efectos significativos en un perodo de

tiempo prolongado". Ernesto Snchez T, Licencias Ambientales, DNP, TM EDITORES y MIN-

AMBIENTE.


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3-25

Para lograr esta meta institucional, se contrat asesora externa para elrediseo de los procesos para cada una de las Areas Funcionales,

definiendo una metodologa estndar para la identificacin y elmejoramiento continuo de los procesos, incluida como Anexo C delpresente Manual.

El Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin lideradopor el Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) y aplicado por elSistema Integrado de Planeacin (SIP), comprende los siguientes ocho (8)procesos identificados y documentados en el Manual de Procesos delDepartamento de Planeacin Estratgica:

Formulacin de planes.

Formulacin y evaluacin ex-ante de proyectos de inversin.

Presupuestacin de gastos generales e inversin.

Ejecucin de planes.

Diseo y aplicacin del Sistema de Evaluacin de la Gestin y losResultados.

Diseo y aplicacin del Sistema de Potencialidad de la Fuerza.

Diseo y aplicacin del Sistema para la Gestin del Conocimiento yla Doctrina.

Diseo y aplicacin de Programas de Calidad de la Fuerza.

La Figura 19 muestra el Flujograma de Procesos para la integracin delMacroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin, los cualesse definen y explican a continuacin, con el fin de definir tanto sus entradas,insumos o alimentaciones, como sus salidas o productos.


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3-26

Figura 19. Flujograma para el Macroproceso de Planeacin, Programaciny Presupuestacin.

MACROPROCESOE

MAPE

Amenaza

0

Planes acordescon las estratgias

sectoriales ?2

Formulacin yevaluacin

ex-ante de proyectosde inversin

3

Es v iableTcnicamente ?4

Presupuestacingastos generales e

inversin

5

Es v iablefinancieramente?

6

Diseo y aplicacindel sistema de

evaluacin de gestiny resultados

10

Diseo y aplicacin

del sistema para lageneracin de

doctrina

11

Fin

12

Formulacin de planes

1

Retroalimentacin yajustes financieros

del proyecto

13

No

No

Si

Si

JOA, JIN yJefaturas

Contratacin, Presupuesto yfinanzas y Jefaturas

Jefaturas yDepartamentos

JEMA , Jefaturas,Departamentos,

Comandos yGrupos Areos

Jefaturas,Departamentos,

Comandos yGrupos Areos

No

Ejecucin

7 Yes

Seguimientoacorde con loplaneado ?

8A justes a la ejecucin

del proyecto

9No

Yes


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3-27

a. Formulacin de Planes

Este proceso que inicia el Ciclo de Planeacin en la Fuerza Area,parte del anlisis permanente de la amenaza realizado por laJefatura de Inteligencia (JIN). Con base en el anlisis de laamenaza, tanto en el entorno interno como externo, el Departamentode Planeacin estratgica (EMAPE) en coordinacin con la Jefaturade Operaciones Areas (JOA) formula los Planes de Campaa y losPlanes Operativos.

La formulacin, tanto de los Planes de Campaa como de los PlanesOperativos, se fundamenta en el establecimiento de seis (6)elementos bsicos que se condensan en un formato mostrado y

explicado en el Captulo Quinto de este manual. Tales elementos,que corresponden a los productos del proceso, son:

La Misin Los Objetivos Estratgicos El Concepto Operacional El Tamao de Fuerza Los Centros de Gravedad del enemigo Los Blancos Estratgicos, tanto para atacar como para

defender.

Una vez establecido el Tamao de Fuerza requerido para enfrentar laamenaza, es necesario gestionar la forma de alcanzarlo. Lo anteriorconduce a la formulacin del Plan Estratgico Institucional (PEI) paraun periodo determinado y como una deduccin de l, a la definicinde los proyectos de inversin que conformarn el Plan de Desarrollode la Fuerza. Tanto el Plan Estratgico Institucional (PEI), como elPlan de Desarrollo de la Fuerza, son formulados por el Departamentode Planeacin Estratgica (EMAPE).

A nivel de las Jefaturas y de las Bases Areas, las Secciones dePlaneacin (SEPLA) y los Departamentos de Planeacin (DEPLA),

formulan sus correspondientes Planes Estratgicos Funcionales(PEF) y las Plataformas Estratgicas de las Bases Areas, demanera congruente con los documentos de nivel superior en elComando de la Fuerza Area.

b. Formulacin y evaluacin ex-ante de proyectos de inversin

El alcance del Tamao de Fuerza requerido para enfrentar laamenaza y definido mediante los Planes de Campaa y Operativos,e involucrado tanto en el Plan Estratgico Institucional (PEI) como en

el Plan de Desarrollo de la Fuerza, se logra a travs de la


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formulacin, desarrollo y evaluacin de los Proyectos de Inversindiseados por las diferentes Jefaturas de la Fuerza, como entes

responsables de sus Areas Funcionales. Este proceso permiteformular correctamente los proyectos de inversin de la Fuerza,inscritos mediante Registro en el Banco Nacional de Proyectos deInversin (BPIN), de tal manera que se logre su viabilidad ante elDepartamento Nacional de Planeacin (DNP) y su apropiacinpresupuestal por parte del Ministerio de Hacienda.

Cada proyecto es formulado, gerenciado, ejecutado y evaluado porun Area Funcional a travs de su Jefatura responsable y adems,sus objetivos como proyecto estn orientados hacia el objetivo deuno de los Programas del Sector Defensa y deben conducir al

alcance de los Objetivos de la Fuerza area, del Comando

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