INSTITUTO POLITECNICO NACIONALINSTITUTO POLITECNICO NACIONALEscuela Superior de CEscuela Superior de Cóómputomputo

La Quinta DisciplinaLa Quinta Disciplina

Bautista Rosales Sandra Bautista Rosales Sandra IvetteIvetteLLóópez Hernpez Hernáández Gloria Mercedesndez Gloria Mercedes

VespertinoVespertino

1CVB1CVB

ÍÍNDICENDICEPrimera Parte: Primera Parte: NuestroaNuestroa actos crean actos crean

la la realidadrealidad…… y pueden cambiarlay pueden cambiarla1.1. ““Dadme una palanca y moverDadme una palanca y moveréé el el

mundomundo””………………………………………………………………………………………………..2.2. ¿¿Su organizaciSu organizacióón tiene problemas de n tiene problemas de

aprendizaje?..................................aprendizaje?..................................3.3. ¿¿Prisioneros del sistema, o Prisioneros del sistema, o

prisioneros de nuestro propio prisioneros de nuestro propio pensamiento?.................................pensamiento?.................................

Segunda Parte: La Quinta Disciplina, Segunda Parte: La Quinta Disciplina, piedra angular del piedra angular del aorganizaciaorganizacióónninteligenteinteligente

4. Las leyes de la quinta 4. Las leyes de la quinta disciplinadisciplina………………..................................................................

55

1717

2626

3434

5.5. Un cambio de Un cambio de enfoqueenfoque…………………………......6.6. Configuraciones naturales: patrones Configuraciones naturales: patrones

que controlan que controlan acontecimientosacontecimientos…………......7.7. El principio de la El principio de la palancapalanca…………………………..8.8. El arte de ver los El arte de ver los áárboles sin dejar de rboles sin dejar de

ver el ver el bosquebosque………………………………………………Tercera Parte: Las disciplinas Tercera Parte: Las disciplinas

centrales: Construyendo la centrales: Construyendo la OrganizaciOrganizacióón Inteligenten Inteligente

9.9. Dominio Dominio personalpersonal…………………………………………10.10.Modelos Modelos mentalesmentales…………………………………………..11.11.VisiVisióón n compartidacompartida…………………………………………12.12.Aprendizaje en Aprendizaje en equipoequipo………………………………………………

4545

54545959

6363

66667070

DADME UNA PALANCA Y MOVERDADME UNA PALANCA Y MOVERÉÉ EL EL MUNDOMUNDO

Las Las ““organizaciones inteligentesorganizaciones inteligentes”” son aquellas son aquellas donde la gente expande continuamente su donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracide pensamiento, donde la aspiracióón colectiva n colectiva queda en libertad, y donde la gente queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.continuamente aprende a aprender en conjunto.ArieArie de de GeusGeus declardeclaróó: : ““La capacidad de aprender La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizcon mayor rapidez que los competidores quizáásea la sea la úúnica ventaja competitiva sosteniblenica ventaja competitiva sostenible””..Al crecer la interconexiAl crecer la interconexióón en el mundo y la n en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez mtrabajo se vincula cada vez máás con el s con el aprendizaje.aprendizaje.

Las organizaciones que cobrarLas organizaciones que cobraráán relevancia sern relevancia seráán n las que descubran clas que descubran cóómo aprovechar el mo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacigente en todos los niveles de la organizacióón.n.Las organizaciones inteligentes son posibles Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sporque aprender no sóólo forma parte de nuestra lo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.naturaleza sino que amamos aprender.El equipo no era magnifico desde un principio, El equipo no era magnifico desde un principio, sino que aprendisino que aprendióó a generar resultados a generar resultados extraordinarios.extraordinarios.Lo que distinguirLo que distinguiráá fundamentalmente las fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritariasautoritarias”” organizaciones de controlorganizaciones de control”” serseráá el el dominio de ciertas disciplinas bdominio de ciertas disciplinas báásicas. Por eso sicas. Por eso son vitales las son vitales las ““disciplinas de la organizacidisciplinas de la organizacióón n inteligenteinteligente””..

DISCIPLINAS DE LA DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN INTELIGENTEN INTELIGENTE

En ingenierEn ingenieríía, cuando una idea pasa de la a, cuando una idea pasa de la invenciinvencióón a la innovacin a la innovacióón, confluyen diversas n, confluyen diversas ““tecnologtecnologíías de componentesas de componentes””. Estos . Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas diversas ááreas de investigacireas de investigacióón, configuran n, configuran gradualmente un gradualmente un ““conjunto de tecnologconjunto de tecnologíías que as que son fundamentales para el mutuo son fundamentales para el mutuo ééxito. Mientras xito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanzarposible en el laboratorio, no alcanzaráá su su potencial en la prpotencial en la práácticactica””..En la actualidad, 5 nuevas En la actualidad, 5 nuevas ““tecnologtecnologíías de as de componentescomponentes”” convergen para innovar las convergen para innovar las organizaciones inteligentes. organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollan por separado, cada cual Aunque se desarrollan por separado, cada cual resulta decisiva para el resulta decisiva para el ééxito de las demxito de las demáás, tal s, tal como ocurre con cualquier conjunto.como ocurre con cualquier conjunto.

PENSAMIENTO SISTPENSAMIENTO SISTÉÉMICOMICONosotros solemos concentrarnos en fotos Nosotros solemos concentrarnos en fotos instantinstantááneas, en partes aisladas del sistema, y neas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qunos preguntamos por quéé nuestros problemas nuestros problemas mmáás profundos nunca se resuelven.s profundos nunca se resuelven.El pensamiento sistEl pensamiento sistéémico es un marco mico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los herramientas que se ha desarrollado en los úúltimos 50 altimos 50 añños, para que los patrones totales os, para que los patrones totales resulten mresulten máás claros, y para ayudarnos a s claros, y para ayudarnos a modificarlos.modificarlos.Aunque las herramientas son nuevas, suponen Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visiuna visióón del mundo extremadamente intuitiva.n del mundo extremadamente intuitiva.

DOMINIO PERSONALDOMINIO PERSONALDominio alude a un nivel de habilidad. La gente Dominio alude a un nivel de habilidad. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que malcanzar coherentemente los resultados que máás s le importan: aborda la vida como un artista le importan: aborda la vida como un artista abordarabordaríía una obra de arte. Lo consigue a una obra de arte. Lo consigue consagrconsagráándose a un aprendizaje incesante.ndose a un aprendizaje incesante.El dominio personal es la disciplina que permite El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visiaclarar y ahondar continuamente nuestra visióón n personal, concentrar las energpersonal, concentrar las energíías, desarrollar as, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.paciencia y ver la realidad objetivamente.AquAquíí interesan las conexiones entre aprendizaje interesan las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los personal y aprendizaje organizacional, los compromisos reccompromisos recííprocos entre el individuo y la procos entre el individuo y la organizaciorganizacióón, el espn, el espííritu especial de una empresa ritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.constituida por gentes capaces de aprender.

MODELOS MENTALESMODELOS MENTALESSon supuestos hondamente arraigados, Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgeneralizaciones e imáágenes que influyen sobre genes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.nuestro modo de comprender el mundo y actuar.ArieArie de de GeusGeus, declara que la adaptaci, declara que la adaptacióón continua n continua y el crecimiento en un y el crecimiento en un áámbito cambiante mbito cambiante dependen del dependen del ““aprendizaje institucional, que es el aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compacompartidos acerca de la compañíñía, sus a, sus mercados y sus competidores. Por esta razmercados y sus competidores. Por esta razóón, n, pensamos que la planificacipensamos que la planificacióón es aprendizaje y la n es aprendizaje y la planificaciplanificacióón empresarial es aprendizaje n empresarial es aprendizaje institucionalinstitucional””..

CONSTRUCCICONSTRUCCIÓÓN DE UNA VISIN DE UNA VISIÓÓN N COMPARTIDACOMPARTIDA

Cuando hay una visiCuando hay una visióón genuina la gente no n genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos lideres tienen porque lo desea. Pero muchos lideres tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes.visiones compartidas y estimulantes.La practica de la visiLa practica de la visióón compartida supone n compartida supone aptitudes para configurar aptitudes para configurar ““visiones del futurovisiones del futuro””compartidas que propicien un compromiso compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lideres aprenden Al dominar esta disciplina, los lideres aprenden que es contraproducente tratar de imponer una que es contraproducente tratar de imponer una visivisióón, por sincera que sea.n, por sincera que sea.

APRENDIZAJE EN EQUIPOAPRENDIZAJE EN EQUIPOLa disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el ““didiáálogologo””, la capacidad de los miembros del equipo para , la capacidad de los miembros del equipo para ““suspender los supuestossuspender los supuestos”” e ingresar en un autentico e ingresar en un autentico ““pensamiento conjuntopensamiento conjunto””..La disciplina del diLa disciplina del diáálogo tambilogo tambiéén implica aprender a reconocer n implica aprender a reconocer los patrones de interaccilos patrones de interaccióón que erosionan el aprendizaje en un n que erosionan el aprendizaje en un equipo.equipo.El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del aprendizaje en las organizaciones modernas fundamental del aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organizacila organizacióón no puede aprender.n no puede aprender.Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Algunas personal tienen un aptitudes o competencias. Algunas personal tienen un ““dondon””innato, pero con la prinnato, pero con la prááctica cualquiera puede desarrollar un ctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.grado de habilidad.La practica de una disciplina supone un compromiso constante La practica de una disciplina supone un compromiso constante de aprendizaje.de aprendizaje.

LA QUINTA DISCIPLINALA QUINTA DISCIPLINAEs vital que las 5 disciplinas se desarrollen como un Es vital que las 5 disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el pensamiento sistemconjunto, por eso el pensamiento sistemáático es la quinta tico es la quinta disciplina.disciplina.Sin una orientaciSin una orientacióón sistn sistéémica, no hay motivacimica, no hay motivacióón para n para examinar cexaminar cóómo se interrelacionan las disciplinas.mo se interrelacionan las disciplinas.Sin pensamiento sistSin pensamiento sistéémico, la semilla de la visimico, la semilla de la visióón cae en un n cae en un terreno terreno áárido.rido.El pensamiento sistEl pensamiento sistéémico tambimico tambiéén requiere las disciplinas n requiere las disciplinas concernientes a la visiconcernientes a la visióón compartida, los modelos mentales, n compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial.su potencial.Una organizaciUna organizacióón inteligente es un n inteligente es un áámbito donde la gente mbito donde la gente descubre continuamente cdescubre continuamente cóómo crea su realidad y cmo crea su realidad y cóómo mo puede modificarla. Como dijo Arqupuede modificarla. Como dijo Arquíímedes, medes, ““Dadme una Dadme una palanca y moverpalanca y moveréé el mundoel mundo””..

MATANOIA. UN CAMBIO DE MATANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUEENFOQUE

La palabra La palabra ““matanoiamatanoia”” se puede traducir por se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una perspectiva a otra.una perspectiva a otra.Captar el significado de Captar el significado de ““metanoiametanoia”” es captar el significado es captar el significado mmáás profundo de s profundo de ““aprendizajeaprendizaje””, pues el aprendizaje , pues el aprendizaje tambitambiéén supone un decisivo desplazamiento o trn supone un decisivo desplazamiento o tráánsito nsito mental.mental.A travA travéés del aprendizaje nos res del aprendizaje nos re--creamos a nosotros creamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podpodííamos, percibimos nuevamente el mundo y nuestra amos, percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacirelacióón con n con éél, ampliamos nuestra capacidad para crear, l, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida.para formar parte del proceso generativo de la vida.Una organizaciUna organizacióón inteligente conjuga el n inteligente conjuga el ““aprendizaje aprendizaje adaptativoadaptativo”” con el con el ““aprendizaje generativoaprendizaje generativo””, un aprendizaje , un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.que aumenta nuestra capacidad creativa.

LLEVANDO LAS IDEAS A LA LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRPRÁÁCTICACTICA

La mayorLa mayoríía de los problemas que enfrenta la a de los problemas que enfrenta la humanidad se relacionan con nuestra ineptitud humanidad se relacionan con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada para comprender y manejar los sistemas cada vez mvez máás complejos de nuestro mundo.s complejos de nuestro mundo.El mundo de los negocios es el centro de la El mundo de los negocios es el centro de la innovaciinnovacióón en una sociedad abierta, la n en una sociedad abierta, la emptresaemptresatiene una libertad de experimentacitiene una libertad de experimentacióón que falta n que falta en el sector pen el sector púúblico y a menudo en las blico y a menudo en las organizaciones sin fines de lucro.organizaciones sin fines de lucro.Las disciplinas bLas disciplinas báásicas como el pensamiento sicas como el pensamiento sistsistéémico, el dominio personal y la visimico, el dominio personal y la visióón n compartida eran relevantes para profesores, compartida eran relevantes para profesores, administradores padministradores púúblicos, funcionarios del blicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres.gobierno, estudiantes y padres.

¿¿SU ORGANIZACISU ORGANIZACIÓÓN TIENE N TIENE PREOBLEMAS DE APRENDIZAJE?PREOBLEMAS DE APRENDIZAJE?La organizaciLa organizacióón como totalidad no puede n como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las reconocer amenazas inminentes, comprender las aplicaciones de dichas amenazas o presentar aplicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.otras opciones.No es accidental que la mayorNo es accidental que la mayoríía de las a de las organizaciones aprendan mal. El modo en que organizaciones aprendan mal. El modo en que estestáán disen diseññadas y administradas, el modo en que adas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han ensemodo en que nos han enseññado a pensar e ado a pensar e interactuar ( no solo en organizaciones sino en interactuar ( no solo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de general) crean problemas fundamentales de aprendizaje.aprendizaje.

1. 1. ““Yo soy mi puestoYo soy mi puesto””Nos enseNos enseññan a ser leales a nuestra tarea, al an a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra extremo de que la confundimos con nuestra identidad.identidad.La mayorLa mayoríía de las personas se ven dentro de un a de las personas se ven dentro de un ““sistemasistema”” sobre el cual no ejercen ninguna sobre el cual no ejercen ninguna influencia, ven sus responsabilidades como influencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.limitadas por el puesto que ocupan.Cuando las personas de una organizaciCuando las personas de una organizacióón se n se concentran concentran úúnicamente en su puesto, no sienten nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactgeneran cuando interactúúan todas las partes. Man todas las partes. Máás s aaúún, cuando los resultados son decepcionantes, n, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difresulta difíícil saber por qucil saber por quéé. Solo se puede . Solo se puede suponer que suponer que ““alguien cometialguien cometióó una fallauna falla””..

2. 2. ““El enemigo externoEl enemigo externo””Todos tenemos la propensiTodos tenemos la propensióón a culpar a un factor n a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen o a una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta mal. Algunas organizaciones elevan esta propensipropensióón a un mandamiento: n a un mandamiento: ““Siempre hallarSiempre hallaráás s un agente externo a quien culparun agente externo a quien culpar””..El sEl sííndrome del ndrome del ““enemigo externoenemigo externo”” es un es un subproducto de subproducto de ““Yo soy mi puestoYo soy mi puesto””, y de los , y de los modos sistmodos sistéémicos de encarar el mundo que ello micos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos salienta. Cuando nos concentramos sóólo en lo en nuestra posicinuestra posicióón, no vemos que nuestros actos la n, no vemos que nuestros actos la trascienden.trascienden.El El ““afueraafuera”” y el y el ““adentroadentro”” suelen formar parte de suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones podemos ejercer sobre cuestiones ““internasinternas”” que que superan la frontera entre nosotros y lo superan la frontera entre nosotros y lo ““externoexterno””..

3. La ilusi3. La ilusióón de hacerse n de hacerse cargocargo

Esta de moda ser Esta de moda ser ““proactivoproactivo”” y suele significar y suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien mesperar a que alguien máás haga algo, resolver los s haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. La actitud problemas antes que estalle una crisis. La actitud preactiva se ve a menudo a como un antpreactiva se ve a menudo a como un antíídoto doto contra la actitud contra la actitud ““reactivareactiva””..A menudo, la A menudo, la ““pro actividadpro actividad”” es reactividad es reactividad disfrazada. disfrazada. Si nos volvemos mSi nos volvemos máás agresivos para luchar s agresivos para luchar contra el contra el ““enemigo externoenemigo externo””, estamos , estamos reaccionando, no importa creaccionando, no importa cóómo lo llamemos. mo lo llamemos. La verdadera pro actividad surge de ver cLa verdadera pro actividad surge de ver cóómo mo intensificamos nuestra propios problemas. Es un intensificamos nuestra propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.nuestro estado emocional.

4. La fijaci4. La fijacióón de los hechosn de los hechosLa preocupaciLa preocupacióón por los hechos domina las n por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, el nuevo producto de los competidores, pasado, el nuevo producto de los competidores, etc. El etc. El éénfasis de los hechos desemboca en nfasis de los hechos desemboca en explicaciones explicaciones ““ffáácticascticas””..Hoy, Hoy, las primordiales amenazas para nuestra las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.graduales.El aprendizaje generativo no se puede sostener El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacien una organizacióón si el pensamiento de la n si el pensamiento de la gente esta dominado por hechos inmediatos. Si gente esta dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a los sumo nos concentramos en los hechos, a los sumo podemos predecir una hecho antes que ocurra, podemos predecir una hecho antes que ocurra, para tener una reaccipara tener una reaccióón n óóptima. Pero no ptima. Pero no podemos aprender a crear.podemos aprender a crear.

5. La par5. La paráábola de la rana bola de la rana hervidahervida

La mala adaptaciLa mala adaptacióón a amenazas crecientes para n a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistlos estudios sistéémicos de los fracasos micos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la empresariales que ha dado nacimiento a la parabolaparabola de la de la ““rana hervidarana hervida””..Esto implica que su aparato interno para detectar Esto implica que su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia esta preparado para amenazas a la supervivencia esta preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.para cambios lentos y graduales.Para aprender a ver procesos lentos y graduales Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentenemos que aminorar nuestro ritmo frenéético y tico y prestar atenciprestar atencióón no solo a lo evidente sino a lo n no solo a lo evidente sino a lo sutil.sutil.

6. La ilusi6. La ilusióón de que n de que ““se aprende se aprende con la experienciacon la experiencia””

Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mde muchas de nuestras decisiones máás s importantes. Las decisiones mimportantes. Las decisiones máás criticas de las s criticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante asistema, y se extienden durante añños o dos o déécadas.cadas.Las organizaciones intentan superar las Las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto de dificultades de afrontar el enorme impacto de ciertas decisiones dividiciertas decisiones dividiééndose en componentes. ndose en componentes. Instituyen jerarquInstituyen jerarquíías funcionales que permiten as funcionales que permiten intervenir con mayor facilidad. Pero las divisiones intervenir con mayor facilidad. Pero las divisiones funcionales se transformase en feudos, lo que funcionales se transformase en feudos, lo que antes era una cantes era una cóómoda divisimoda divisióón del trabajo se n del trabajo se transforma en una serie de transforma en una serie de ““chimeneaschimeneas”” que que impiden el contacto entre las funciones.impiden el contacto entre las funciones.

7. El mito del equipo 7. El mito del equipo administrativoadministrativo

El El ““equipo administrativoequipo administrativo”” es un grupo escogido es un grupo escogido de de managersmanagers energenergééticos y experimentados que ticos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de representan las diversas funciones y pericias de la organizacila organizacióón.n.Los equipos empresariales suelen pasar el tiempo Los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su luchando en defensa de su ““territorioterritorio”” y fingiendo y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo; para preservar esta imagen, procuran equipo; para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos.callar sus desacuerdos.Si hay desavenencias, habitualmente se expresan Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.el equipo.

Para ver los problemas de aprendizaje en Para ver los problemas de aprendizaje en acciaccióón se realizn se realizóó un experimento llamado un experimento llamado el el ““juego de la cervezajuego de la cerveza””, el cual revel, el cual revelóó que que los problemas se originan en modos los problemas se originan en modos bbáásicos de pensamiento e interaccisicos de pensamiento e interaccióón, mn, máás s que en peculiaridades de la estructura y que en peculiaridades de la estructura y las pollas polííticas de las organizaciones.ticas de las organizaciones.En este juego hay 3 personajes En este juego hay 3 personajes principales: un minorista, un mayorista y principales: un minorista, un mayorista y el director de el director de MMáárketingrketing de una fabrica de de una fabrica de cerveza.cerveza.

El minoristaEl minoristaEs un seEs un seññor que es dueor que es dueñño de una tienda de o de una tienda de

artartíículos bculos báásicos, pero lo que msicos, pero lo que máás se vende es la s se vende es la cerveza.cerveza.

Hay un camionero que le lleva los pedidos, que son Hay un camionero que le lleva los pedidos, que son los mismos cada semana, pero los pedidos los mismos cada semana, pero los pedidos siempre llegan retrasados por unas semanas.siempre llegan retrasados por unas semanas.

De pronto comenzDe pronto comenzóó una demanda muy grande por una demanda muy grande por una marca en especial de cerveza y se una marca en especial de cerveza y se comenzaron a agotar las cajas de cerveza que comenzaron a agotar las cajas de cerveza que estaban hasta de reserva, por este motivo el estaban hasta de reserva, por este motivo el minorista comenzminorista comenzóó a pedir casi 5 veces ma pedir casi 5 veces máás de s de cajas de las que pedcajas de las que pedíía normalmente.a normalmente.

La demanda aumento aLa demanda aumento aúún mn máás, pero el camionero s, pero el camionero no llegaba con los pedidos mno llegaba con los pedidos máás grandes de cajas.s grandes de cajas.

El minorista se preguntaba el por quEl minorista se preguntaba el por quéé del aumento del aumento y descubriy descubrióó que la marca de esa cerveza aparecque la marca de esa cerveza aparecíía a en un video musical y tambien un video musical y tambiéén el por qun el por quéé no le no le llegaban los pedidos mllegaban los pedidos máás grandes a tiempo.s grandes a tiempo.

El mayoristaEl mayoristaEs un manager que trabaja en una surtidora de Es un manager que trabaja en una surtidora de

cerveza de todas las marcas, ha notado un cerveza de todas las marcas, ha notado un aumento muy grande en los pedidos de cerveza aumento muy grande en los pedidos de cerveza de los enamorados por parte de los minoristas a de los enamorados por parte de los minoristas a los que les surte la cerveza.los que les surte la cerveza.

El manager comienza a hacer un pedido mucho mEl manager comienza a hacer un pedido mucho máás s grande a la fabrica de cerveza de los grande a la fabrica de cerveza de los enamorados, pero los pedidos no llegan muy enamorados, pero los pedidos no llegan muy rráápido.pido.

El mayorista no puede comunicarse con los de la El mayorista no puede comunicarse con los de la fabrica, pues no habfabrica, pues no habíían notado el aumento de la an notado el aumento de la demanda y ahora todos estdemanda y ahora todos estáán en el n en el áárea de rea de producciproduccióón.n.

DespuDespuéés comienzan a llegar los pedidos que hizo a s comienzan a llegar los pedidos que hizo a la fabrica, pero tambila fabrica, pero tambiéén empiezan a disminuir los n empiezan a disminuir los pedidos de sus minoristas.pedidos de sus minoristas.

Lecciones del juego de la Lecciones del juego de la cervezacerveza

1.1. La estructura influye sobre la conductaLa estructura influye sobre la conductaLas personas pertenecientes a la misma estructura Las personas pertenecientes a la misma estructura

tienden a producir resultados cualitativamente tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el similares. Cuando hay problemas o el desempedesempeñño no satisface las expectativas, es o no satisface las expectativas, es ffáácil encontrar a alguien o algo para echarle la cil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a las fuerzas propias crisis, que no obedecen a las fuerzas externas ni a errores individuales.externas ni a errores individuales.

2.2. La estructura de los sistemas humanos es sutilLa estructura de los sistemas humanos es sutilTendemos a considerar una Tendemos a considerar una ““estructuraestructura”” como como

constreconstreññimientos externos sobre el individuo. imientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la vivientes, tal como la ““estructuraestructura”” de losde los

““sistemassistemas”” mmúúltiples de un cuerpo humano alude a ltiples de un cuerpo humano alude a las interrelaciones blas interrelaciones báásicas que controlan la sicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, estructura incluye el modo de tomar decisiones, las las ““polpolííticas operativasticas operativas”” mediante las cuales mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.normas en actos.

3.3. El punto de apalancamiento a menudo se El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensardescubre mediante nuevos modos de pensar

En los sistemas humanos, la gente a menudo goza En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de la influencia potencial que no ejerce porque de la influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e se concentra solo en sus propias decisiones e ignora cignora cóómo esas decisiones afectan a los mo esas decisiones afectan a los demdemáás. En el juego de la cerveza, los jugadores s. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades externas que invariablemente se inestabilidades externas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no presentan, pero no lo consiguen porque no entienden centienden cóómo crean esa estabilidad.mo crean esa estabilidad.

La estructura influye sobre la La estructura influye sobre la conductaconducta

Cuando pertenecen al mismo sistema, las Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares.suelen producir resultados similares.La perspectiva sistLa perspectiva sistéémica nos dice que mica nos dice que debemos buscar mdebemos buscar máás alls alláá de los errores de los errores individuales o la mala suerte para individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. comprender los problemas importantes. Debemos mirar mDebemos mirar máás alls alláá de las de las personalidades y los acontecimientos. personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.acontecimientos.

p yp yderivan de las derivan de las ““solucionessoluciones””

de ayerde ayerUn mercader de alfombras vio que su alfombra Un mercader de alfombras vio que su alfombra mmáás bella tens bella teníía un bulto en el centro. Se planta un bulto en el centro. Se plantóósobre el bulto para achatarlo y lo consiguisobre el bulto para achatarlo y lo consiguióó, pero , pero el bulto apareciel bulto aparecióó en otra parte. Salten otra parte. Saltóó de nuevo de nuevo sobre sobre éél y aparecil y aparecióó en otra parte y siguien otra parte y siguióó hasta hasta que estropeque estropeóó la alfombra; hasta que al final alzla alfombra; hasta que al final alzóóuna esquina de la alfombra y vio salir una una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente.malhumorada serpiente.A menudo nos desconcierta la causa de nuestros A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sproblemas, cuando sóólo necesitamos examinar lo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.el pasado.

2.Cuanto m2.Cuanto máás se presiona, s se presiona, mmáás presiona el sistemas presiona el sistema

El pensamiento sistEl pensamiento sistéémico ha dado el nombre de mico ha dado el nombre de ““realimentacirealimentacióón compensadoran compensadora”” al fenal fenóómeno de meno de que alguien trabaja mque alguien trabaja máás y mejor y por eso recibe s y mejor y por eso recibe mmáás trabajo.s trabajo.Hay realimentaciHay realimentacióón compensadora cuando las n compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencide la intervencióón. n. Todos conocemos la sensaciTodos conocemos la sensacióón de enfrentar la n de enfrentar la realimentacirealimentacióón compensadora: cuando mn compensadora: cuando máás s presionamos, mpresionamos, máás presiona el sistema; cuando s presiona el sistema; cuando mmáás esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, s esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, mmáás esfuerzo se requiere.s esfuerzo se requiere.

3. La conducta mejora antes 3. La conducta mejora antes de empeorarde empeorar

La realimentaciLa realimentacióón compensadora n compensadora habitualmente implica una habitualmente implica una ““demorademora””, un , un parentesisparentesis entre el beneficio de corto entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo lazo.plazo y el perjuicio de largo lazo.En los sistemas humanos complejos En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentaciefectos de la realimentacióón n compensadora llegan inevitablemente, compensadora llegan inevitablemente, pero mpero máás tarde.s tarde.La palabra clave es La palabra clave es ““finalmentefinalmente””..

4. El camino f4. El camino fáácil lleva al cil lleva al mismo lugarmismo lugar

La insistencia en soluciones La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de empeoran es un buen indicador de pensamiento sistpensamiento sistéémico, lo que a mico, lo que a menudo llamamos el menudo llamamos el sindromesindrome de de ““aquaquíí se necesita un martillo mse necesita un martillo máás s grandegrande””..

5. La cura puede ser peor que 5. La cura puede ser peor que la enfermedadla enfermedad

A veces la soluciA veces la solucióón fn fáácil no solo es ineficaz, sino cil no solo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.adictiva y peligrosa.La consecuencia mLa consecuencia máás insidiosa de la aplicacis insidiosa de la aplicacióón de n de soluciones asistsoluciones asistéémicas es que esas soluciones se micas es que esas soluciones se necesitan cada vez mnecesitan cada vez máás.s.El fenEl fenóómeno de las mejoras a corto plazo que meno de las mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es conducen a una dependencia de largo plazo es tan comtan comúún que los pensadores sistn que los pensadores sistéémicos le han micos le han dado el nombre: dado el nombre: ““Desplazamiento de la cargaDesplazamiento de la carga””..Las estructuras donde se desplaza la carga Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucimuestran que toda solucióón de largo plazo debe, n de largo plazo debe, como dice Meadows, como dice Meadows, ““fortalecer la aptitud del fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargassistema para sobrellevar sus propias cargas””..

6. Lo m6. Lo máás rs ráápido es lo mpido es lo máás s lentolento

En las organizaciones la tasa optima es muy En las organizaciones la tasa optima es muy inferior al crecimiento minferior al crecimiento máás rs ráápido posible. pido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo el Cuando el crecimiento se vuelve excesivo el sistema procura compensarlo aminorando la sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quizmarcha, y quizáá poniendo en jaque la poniendo en jaque la supervivencia de la organizacisupervivencia de la organizacióón.n.Las implicaciones de la perspectiva sistLas implicaciones de la perspectiva sistéémica no mica no llevan a la inaccillevan a la inaccióón sino a un nuevo tipo de n sino a un nuevo tipo de acciaccióón arraigada en un nuevo modo de pensar. El n arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistpensamiento sistéémico es mmico es máás desafiante y ms desafiante y máás s auspicioso que nuestra manera habitual de auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no 7. La causa y el efecto no estanestan prpróóximos en el tiempo y ximos en el tiempo y

el espacioel espacioLa La ““causacausa”” y el y el ““efectoefecto”” no estno estáán prn próóximos ximos en el tiempo y el espacio. Por en el tiempo y el espacio. Por ““efectosefectos”” me me refiero a los srefiero a los sííntomas obvios que indican ntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por la existencia de problemas. Por ““causacausa””me refiero a la interaccime refiero a la interaccióón del sistema n del sistema subyacente que es la msubyacente que es la máás responsable por s responsable por la generacila generacióón de los sn de los sííntomas, y la cual, ntomas, y la cual, una vez identificada, podruna vez identificada, podríía conducir a a conducir a modificaciones que producirmodificaciones que produciríían mejoras an mejoras duraderas.duraderas.

8. Los cambios peque8. Los cambios pequeñños pueden os pueden producir resultados grandes, pero las producir resultados grandes, pero las

zonas de mayor apalancamiento a zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obviasmenudo son las menos obvias

El pensamiento sistEl pensamiento sistéémico tambimico tambiéén ensen enseñña que los a que los actos pequeactos pequeñños y bien focalizados a veces os y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistsistéémicos lo denominan micos lo denominan ““principio de la principio de la palancapalanca””..El El úúnico problema es que las zonas de alto nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes par la mayorapalancamiento no son evidentes par la mayoríía a de los integrantes del sistema. No estde los integrantes del sistema. No estáán n ““prpróóximas en el tiempo y es espacioximas en el tiempo y es espacio”” respecto de respecto de los slos sííntomas.ntomas.No hay reglas sencillas para efectuar cambio de No hay reglas sencillas para efectuar cambio de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan.que los facilitan.

9. Se pueden alcanzar dos metas 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictoriasaparentemente contradictoriasLos dilemas son producto de un Los dilemas son producto de un pensamiento por pensamiento por ““instantinstantááneasneas”” y no por y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cuando se piensa conscientemente en el cambio a travcambio a travéés del tiempo.s del tiempo.Muchos dilemas aparentes son productos Muchos dilemas aparentes son productos del pensamiento estdel pensamiento estáático, Se presentan tico, Se presentan como opciones rcomo opciones ríígidas entre esto o lo otro gidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo en el tiempo.un punto fijo en el tiempo.

10. Dividir un elefante por la 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes mitad no genera dos elefantes

pequepequeññososLos sistemas vivientes poseen integridad. Su Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcaráácter depende de la totalidad. Lo mismo vale cter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensipara las organizaciones; la comprensióón de la n de la mayormayoríía de los problemas administrativo se a de los problemas administrativo se requiere ver la totalidad del sistema que genera requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.dichos problemas.El principio clave del El principio clave del ““llíímite del sistemamite del sistema”” es que es que la interacciones a examinar son las mla interacciones a examinar son las máás s relevantes para el problema en cuestirelevantes para el problema en cuestióón, al n, al margen de los lmargen de los líímites organizacionales locales.mites organizacionales locales.Un problema arrevesado donde no hay Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sse pueden ver examinando sóólo un fragmento.lo un fragmento.

VER EL MUNDO DE NUEVOVER EL MUNDO DE NUEVONo es sorprendente que la poca salud de No es sorprendente que la poca salud de nuestro mundo actual guarde una nuestro mundo actual guarde una proporciproporcióón directa con nuestra n directa con nuestra incapacidad para verlo como una incapacidad para verlo como una totalidad.totalidad.El pensamiento sistEl pensamiento sistéémico es una disciplina mico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de ver patrones de cambio en vez de ““instantinstantááneasneas”” estestááticas.ticas.Es tambiEs tambiéén una sensibilidad hacia las n una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carsistemas vivientes su caráácter singular.cter singular.

El pensamiento sistEl pensamiento sistéémico ofrece un lenguaje que mico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracicomienza por la reestructuracióón de nuestro n de nuestro pensamiento.pensamiento.Denomino al pensamiento sistDenomino al pensamiento sistéémico la quinta mico la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. Todas se relacionan con un cambio en este libro. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes.de enfoque: ver totalidades en vez de partes.Sin pensamiento sistSin pensamiento sistéémico, no hay incentivos ni mico, no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la aprendizaje una vez que se introducen en la prprááctica.ctica.Herramientas sofisticadas de pronHerramientas sofisticadas de pronóóstico y stico y ananáálisis, aslisis, asíí como elegantes planes estratcomo elegantes planes estratéégicos, gicos, a menudo fracasan en el intento de generar a menudo fracasan en el intento de generar mejoras rmejoras ráápidas en la administracipidas en la administracióón de una n de una empresa.empresa.

EstEstáán disen diseññadas para manipular la complejidad adas para manipular la complejidad donde hay muchas variables: complejidad en los donde hay muchas variables: complejidad en los detalles. detalles. Pero hay dos tipos de complejidadPero hay dos tipos de complejidad. El . El segundo tipo es la segundo tipo es la complejidad dincomplejidad dináámicamica, , situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervenciy donde los efectos de la intervencióón a travn a travéés s del tiempo no son obvios.del tiempo no son obvios.El pronEl pronóóstico, la planificacistico, la planificacióón y los mn y los méétodos todos analanalííticos convencionales no estticos convencionales no estáán equipados n equipados para afrontar la complejidad dinpara afrontar la complejidad dináámica.mica.Para hallar un punto de apalancamiento en la Para hallar un punto de apalancamiento en la mayormayoríía de las situaciones empresariales hay que a de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dincomprender la complejidad dináámica, no la mica, no la complejidad de los detalles.complejidad de los detalles.La mayorLa mayoríía de los a de los ““ananáálisis de sistemaslisis de sistemas”” se se concentran en la complejidad de detalles, no en concentran en la complejidad de detalles, no en la complejidad dinla complejidad dináámica.mica.

Las simulaciones con miles de variables y complejos Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones.interrelaciones.Para la mayorPara la mayoríía de la gente el a de la gente el ““pensamiento pensamiento sistsistéémicomico”” significa significa ““combatir la complejidad con la combatir la complejidad con la complejidadcomplejidad””, dise, diseññando soluciones cada vez mando soluciones cada vez máás s complejas para problemas cada vez mcomplejas para problemas cada vez máás complejos. s complejos. Esta es la antEsta es la antíítesis del genuino pensamiento tesis del genuino pensamiento sistsistéémico. mico. La esencia de la disciplina de pensamiento sistLa esencia de la disciplina de pensamiento sistéémico mico radica en un cambio de enfoque: *ver las radica en un cambio de enfoque: *ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causade causa--efecto; y *ver procesos de cambio en ves de efecto; y *ver procesos de cambio en ves de instantinstantááneas. neas. La prLa prááctica del pensamiento sistctica del pensamiento sistéémico comienza con mico comienza con la comprensila comprensióón de un concepto simple llamado n de un concepto simple llamado ““retroalimentaciretroalimentacióónn””, que muestra como los actos , que muestra como los actos pueden equilibrarse entre spueden equilibrarse entre síí..Parece que tenemos aptitudes latentes como Parece que tenemos aptitudes latentes como pensadores sistpensadores sistéémicos, que no estmicos, que no estáán desarrolladas, e n desarrolladas, e incluso estincluso estáán reprimidas por una educacin reprimidas por una educacióón formal en n formal en el pensamiento lineal. el pensamiento lineal.

CIRCULOS DE CAUSALIDADCIRCULOS DE CAUSALIDADLa realidad estLa realidad estáá constituida por cconstituida por cíírculos pero vemos lrculos pero vemos lííneas neas rectas.rectas.Una de las razones de esta fragmentaciUna de las razones de esta fragmentacióón de nuestro n de nuestro pensamiento surge del lenguaje.pensamiento surge del lenguaje.Los idiomas occidentales, con su estructura sujetoLos idiomas occidentales, con su estructura sujeto--verboverbo--objeto, favorecen una perspectiva lineal.objeto, favorecen una perspectiva lineal.Si queremos ver interrelaciones sistSi queremos ver interrelaciones sistéémicas, necesitamos un micas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por ccíírculos. Ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el rculos. Ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista.la carrera armamentista.Al dominar el pensamiento sistAl dominar el pensamiento sistéémico, abandonamos el mico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentaciresponsable. La perspectiva de la realimentacióón sugiere n sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.generados por un sistema.

REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIREALIMENTACIÓÓN Y LAS DEMORAS: LOS N Y LAS DEMORAS: LOS

LADRILLOS DEL PENSAMIENTOS SISTLADRILLOS DEL PENSAMIENTOS SISTÉÉMICO.MICO.

Hay dos tipos de procesos de realimentaciHay dos tipos de procesos de realimentacióón: de n: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentacirealimentacióón reforzadora son los motores del n reforzadora son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacicrecimiento. Cuando estamos en una situacióón n donde las cosas crecen, estdonde las cosas crecen, estáá operando la operando la realimentacirealimentacióón reforzadora.; tambin reforzadora.; tambiéén puede n puede generar la aceleracigenerar la aceleracióón de la decadencia.n de la decadencia.La realimentaciLa realimentacióón compensadora opera cuando n compensadora opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas.hay una conducta orientada hacia las metas.Muchos procesos de realimentaciMuchos procesos de realimentacióón pueden n pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.actos emerjan gradualmente.

REALIMENTACIREALIMENTACIÓÓN REFORZADORA: N REFORZADORA: CCÓÓMO CRECEN LOS CAMBIOS MO CRECEN LOS CAMBIOS

PEQUEPEQUEÑÑOSOSTodo movimiento es amplificado, Todo movimiento es amplificado, produciendo mproduciendo máás movimiento en la misma s movimiento en la misma direccidireccióón. Un acto pequen. Un acto pequeñño crece como o crece como una bola de nieve, repitiuna bola de nieve, repitiééndose una y otra ndose una y otra vez, como el intervez, como el interéés compuesto. Algunos s compuesto. Algunos procesos reforzadores son procesos reforzadores son ““ccíírculos rculos viciososviciosos”” donde las cosas empiezan mal y donde las cosas empiezan mal y terminan peor.terminan peor.TambiTambiéén hay n hay ““ccíírculos virtuososrculos virtuosos””, ciclos , ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas. que se refuerzan en direcciones deseadas.

PROCESOS COMPENSADORES: PROCESOS COMPENSADORES: ESTABILIDAD Y RESISTENCIAESTABILIDAD Y RESISTENCIAUn sistema compensador es un sistema que Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. Si nos agrada la meta del busca la estabilidad. Si nos agrada la meta del sistema, seremos felices, de lo contrario, todos sistema, seremos felices, de lo contrario, todos nuestro esfuerzos para cambiar la situacinuestro esfuerzos para cambiar la situacióón n quedarquedaráán frustrados, hasta que podamos cambiar n frustrados, hasta que podamos cambiar la meta o debilitar su influencia.la meta o debilitar su influencia.En un sistema compensador (estabilizados) la En un sistema compensador (estabilizados) la auto correcciauto correccióón procura mantener una meta u n procura mantener una meta u objetivo.objetivo.Hay procesos de realimentaciHay procesos de realimentacióón compensadora n compensadora en todas partes, subyacen a toda conducta en todas partes, subyacen a toda conducta orientada hacia una meta.orientada hacia una meta.Las organizaciones y las sociedades semejan Las organizaciones y las sociedades semejan organismos complejos porque tambiorganismos complejos porque tambiéén tienen n tienen miles de procesos de realimentacimiles de procesos de realimentacióón n compensadora.compensadora.

Estructuras cuya existencia ignoramos nos Estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros. Inversamente al aprender a retienen prisioneros. Inversamente al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales ver las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberacioperamos, activamos un proceso de liberacióón n respecto de la fuerzas antes invisibles y respecto de la fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ella y adquirimos capacidad para trabajar con ella y modificarlas.modificarlas.Uno d los conceptos mUno d los conceptos máás importantes y decisivos s importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sisten el joven campo del pensamiento sistéémico es mico es la idea de ciertos patrones estructurales son la idea de ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistrecurrentes. Estos arquetipos sistéémicos o micos o estructuras genestructuras genééricas constituyen la clave para ricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.personal y laboral.La familiarizaciLa familiarizacióón con los arquetipos sistn con los arquetipos sistéémicos micos sin duda contribuirsin duda contribuiráá a solucionar un problema a solucionar un problema apremiante contra el cual los directivos luchan si apremiante contra el cual los directivos luchan si cesar: la especializacicesar: la especializacióón y fraccionamiento del n y fraccionamiento del conocimiento.conocimiento.

ARQUEOTIPO 1: LARQUEOTIPO 1: LÍÍMITES DEL MITES DEL CRECIMIENTOCRECIMIENTO

Un proceso reforzador se pone en marcha para Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral producir un resultado deseado. Crea una espiral de de ééxito pero tambixito pero tambiéén genera efectos secundarios n genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el inadvertidos que eventualmente atentan contra el ééxito.xito.No precipites el crecimiento; elimina los factores No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.que limitan el crecimiento.La estructura de los lLa estructura de los líímites del crecimiento es mites del crecimiento es úútil til para comprender todas las situaciones donde el para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites.crecimiento se topa con limites.En los casos de limites del crecimiento, hay un En los casos de limites del crecimiento, hay un proceso reforzador de crecimiento o proceso reforzador de crecimiento o perfeccionamiento que obra por si mismo durante perfeccionamiento que obra por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador, que opera para limitar el compensador, que opera para limitar el crecimientocrecimiento

Cuando eso ocurre, la tasa de Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.detiene.Cada una de estas estructuras, el lCada una de estas estructuras, el líímite se mite se vuelve cada vez mvuelve cada vez máás poderoso.s poderoso.Otro modo de encarar estas situaciones. El Otro modo de encarar estas situaciones. El punto de apalancamiento se encuentra en punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo.factor limitativo.

ARQUEOTIPO 2: ARQUEOTIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA DESPLAZAMIENTO DE LA

CARGACARGAUn problema subyacente genera problemas que Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencireclaman atencióón. Pero el problema subyacente n. Pero el problema subyacente es difes difíícil de abordar, porque es engorroso o cil de abordar, porque es engorroso o costoso afrontarlo.costoso afrontarlo.AsAsíí que la gente desplaza la carga del problema a que la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados otras soluciones, arreglos bien intencionados ffááciles que parecen muy eficaces. ciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente las Lamentablemente las ““solucionessoluciones”” ffááciles solo ciles solo aplacan los saplacan los sííntomas y dejan intacto el problema ntomas y dejan intacto el problema subyacente.subyacente.Las soluciones que abordan los sLas soluciones que abordan los sííntomas un no ntomas un no las causas fundamentales del problema a lo sumo las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presiel problema resurge y crece la presióón.n.

La clave del pensamiento sistLa clave del pensamiento sistéémico es la mico es la palanca: hallar el punto donde los actos y palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y conducir a mejoras significativas y duraderas.duraderas.El propEl propóósito de los arquetipos sistsito de los arquetipos sistéémicos, micos, tales como el de los ltales como el de los líímites del crecimiento mites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas estructuras y asa ver esas estructuras y asíí hallar el punto hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales.situaciones empresariales reales.

LA OPCILA OPCIÓÓN ENTRE CRECIMIENTO N ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO

AUTOSOSTENIDOAUTOSOSTENIDOEste arqueotipo opera cada vez que una Este arqueotipo opera cada vez que una compacompañíñía limita su propio crecimiento mediante a limita su propio crecimiento mediante la subinversila subinversióón. Subinversin. Subinversióón significa construir n significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinverside crecimiento y subinversióón cuando una n cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con potencial a pesar de que todos trabajan con empeempeñño.o.El arte del pensamiento sistEl arte del pensamiento sistéémico consiste en ser mico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente.complejidad creciente.

De hecho, la De hecho, la escenciaescencia de dominar el de dominar el pensamiento sistpensamiento sistéémico como mico como disciplina administrativa radica en disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros solo ven ver patrones donde otros solo ven hechos y fuerzas ante las cuales hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan.reaccionan.

Todos sabemos que es necesario retroceder Todos sabemos que es necesario retroceder algunos pasos para que los algunos pasos para que los áárboles no nos rboles no nos impidan ver el bosque, pero, al retroceder, la impidan ver el bosque, pero, al retroceder, la mayormayoríía sol vemos mucho a sol vemos mucho áárboles. Escogeremos rboles. Escogeremos un par de un par de áárboles favoritos y consagramos rboles favoritos y consagramos nuestras esfuerzos a modificarlos.nuestras esfuerzos a modificarlos.Uno de los mayores beneficios del pensamiento Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistsistéémico consiste en ayudarnos a distinguir mico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y bajo aplacamiento en entre cambios de bajo y bajo aplacamiento en situaciones complejas.situaciones complejas.El arte del pensamiento sistEl arte del pensamiento sistéémico consiste en ver mico consiste en ver a trava travéés de la complejidad las estructuras s de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio.subyacentes que generan el cambio.Pensamiento sistPensamiento sistéémico no significa ignorar la mico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en complejidad, sino organizar la complejidad en una exposiciuna exposicióón coherente que ilumine las causas n coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.forma duradera.

Necesitamos distinguir lo importante Necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias, y decisivas de las secundarias, y necesitamos hacerlo de modo que necesitamos hacerlo de modo que ayude a los grupos a desarrollar ayude a los grupos a desarrollar comprensicomprensióón compartida.n compartida.

EL ESPEL ESPÍÍRITU DE LA RITU DE LA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN INTELIGENTEN INTELIGENTELas organizaciones solo aprenden a travLas organizaciones solo aprenden a travéés de s de individuos que aprenden. El aprendizaje individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.organizacional sin aprendizaje individual.Henry Henry FordFord dijo:dijo:””Dominio personalDominio personal”” es la es la expresiexpresióón que mis colegas y yo usamos para la n que mis colegas y yo usamos para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para personal expande continuamente su aptitud para crarcrar los resultaos que buscan en la vida.los resultaos que buscan en la vida.

DOMINIO Y DESTREZADOMINIO Y DESTREZAEl dominio personal trasciende la El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no reactiva.perspectiva creativa y no reactiva.Cuando el dominio personal se transforma Cuando el dominio personal se transforma en disciplina una actividad que integramos en disciplina una actividad que integramos a nuestra vida.a nuestra vida.

Consiste en clarificar continuamente lo Consiste en clarificar continuamente lo que es importante para nosotros.que es importante para nosotros.El resultado es una visiEl resultado es una visióón borrosa e n borrosa e imprecisa de lo que realmente nos imprecisa de lo que realmente nos importa.importa.Consiste en aprender continuamente a ver Consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual.con mayor claridad la realidad actual.Dominio tambiDominio tambiéén puede significar un nivel n puede significar un nivel especial de destreza.especial de destreza.Las gentes con alto nivel de dominio Las gentes con alto nivel de dominio personal comparten varias caracterpersonal comparten varias caracteríísticas. sticas. Tienen un sentido especial del propTienen un sentido especial del propóósito sito que subyace a sus visiones y metas. Para que subyace a sus visiones y metas. Para esas personas una visiesas personas una visióón es una vocacin es una vocacióón n y no sy no sóólo una buena idea.lo una buena idea.

POR QUPOR QUÉÉ FRACASAN LAS FRACASAN LAS MEJORES IDEASMEJORES IDEAS

Las estrategias brillantes no se traducen Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sisten actos. Los conceptos sistéémicos nunca micos nunca se integran a polse integran a polííticas operativas. Un ticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque jampero ese enfoque jamáás se difunde.s se difunde.Los nuevos conceptos no se llevan a la Los nuevos conceptos no se llevan a la prprááctica porque chocan con profundas ctica porque chocan con profundas imimáágenes internas acerca del genes internas acerca del funcionamiento del mundo, imfuncionamiento del mundo, imáágenes que genes que nos limitaba modos familiares de pensar y nos limitaba modos familiares de pensar y actuar.actuar.

¿¿Por quPor quéé lo modelos mentales son lo modelos mentales son tata n poderosos n poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos.distinta porque han observado detalles distintos.La influencia de los modelos mentales sobre la La influencia de los modelos mentales sobre la percepcipercepcióón tambin tambiéén es importante en n es importante en administraciadministracióón de empresas.n de empresas.El problema de los modelos mentales no radica El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erren que sean atinados o erróóneos. Todos los neos. Todos los modelos son simplificaciones. El problema surge modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tcuando los modelos mentales son táácitos, cuando citos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.existen por debajo del nivel de la conciencia.La incapacidad para apreciar los modelos La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistalentar el pensamiento sistéémico.mico.

LAS ENFERMEDADES BLAS ENFERMEDADES BÁÁSICAS SICAS DE LA JERARQUDE LA JERARQUÍÍAA

BillBill OO’’BrienBrien de de HanoverHanover dice: dice: ““En la En la organizaciorganizacióón autoritaria tradicional, el n autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y dogma era administrar, organizar y controlar. En la organizacicontrolar. En la organizacióón inteligente, el n inteligente, el nuevo dogma consistirnuevo dogma consistiráá en visien visióón, valores n, valores y modelos mentales.y modelos mentales.Las empresas saludables serLas empresas saludables seráán las que n las que puedan sistematizar manera de reunir a la puedan sistematizar manera de reunir a la gente para desarrollar los mejores gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar modelos mentales posibles para enfrentar toda situacitoda situacióón.n.

LA DISCIPLINA DE LOS LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALESMODELOS MENTALES

El desarrollo de la habilidad para trabajar con El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementaciaptitudes nuevas y la implementacióón de n de innovaciones institucionales que contribuyen a innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la prllevar a la prááctica estas aptitudes.ctica estas aptitudes.La institucionalizaciLa institucionalizacióón del examen de los modelos n del examen de los modelos mentales requiere mecanismos que vuelvan mentales requiere mecanismos que vuelvan ineludible esta prineludible esta prááctica. Dos enfoques que han ctica. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentacisurgido hasta la fecha incluyen la presentacióón de n de la planificacila planificacióón tradicional como aprendizaje y la n tradicional como aprendizaje y la creacicreacióón de directorios internos para reunir n de directorios internos para reunir regularmente a los directivos superiores y regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos locales, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.que respaldan las decisiones locales.

LOS MODELOS MENTALES EN LOS MODELOS MENTALES EN NIVELES PERSONALES E NIVELES PERSONALES E

INTERPERSONALESINTERPERSONALESLas aptitudes de aprendizaje de Las aptitudes de aprendizaje de lsolsoespecialistas en ciencia de la acciespecialistas en ciencia de la accióón se n se dividen en dos clases amplias: aptitudes dividen en dos clases amplias: aptitudes para la reflexipara la reflexióón y aptitudes para la n y aptitudes para la indagaciindagacióón. n. Las primeras se relacionan con Las primeras se relacionan con desacelerar nuestros procesos de desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor pensamiento para cobrar mayor conciencia de cconciencia de cóómo formamos nuestros mo formamos nuestros modelos mentales y cmodelos mentales y cóómo estos influyen mo estos influyen sobre sobre nuestroanuestroa actos.actos.

Las segundas conciernen a nuestro modo de Las segundas conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demoperar en interacciones directas con los demáás, s, sobre todo cuando abordamos temas complejos y sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.conflictivos.Las aptitudes para la reflexiLas aptitudes para la reflexióón comienzan al n comienzan al reconocer los brincos de abstraccireconocer los brincos de abstraccióón que son n que son cuando nuestra mente se mueve literalmente a la cuando nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del tallo. Irvelocidad del tallo. Iróónicamente, esto a menudo nicamente, esto a menudo vuelve mvuelve máás lento nuestro aprendizaje, porque s lento nuestro aprendizaje, porque ““brincamosbrincamos”” tan de prisa a las tan de prisa a las generalizacioensgeneralizacioensque no pensamos en verificarlas.que no pensamos en verificarlas.Pero mientras no seamos consientes de nuestros Pero mientras no seamos consientes de nuestros brincos de abstraccibrincos de abstraccióón, no seremos concientes de n, no seremos concientes de la necesidad de indagacila necesidad de indagacióón. Por eso es n. Por eso es importante practicar la reflexiimportante practicar la reflexióón como una n como una disciplina.disciplina.

Una segunda tUna segunda téécnica de la ciencia de cnica de la ciencia de la accila accióón, la n, la ““columna izquierdacolumna izquierda””resulta resulta úútil para iniciar y profundizar til para iniciar y profundizar la disciplina; esta es una tla disciplina; esta es una téécnica cnica poderosa para poderosa para ““verver”” ccóómo operan mo operan nuestros modelos mentales en nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela csituaciones particulares. Revela cóómo mo manipulamos las situaciones para no manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccicual obstaculizamos la correccióón de n de una situaciuna situacióón contraproducente.n contraproducente.

LOS MODELOS MENTALES Y LA LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINAQUINTA DISCIPLINA

El pensamiento sistEl pensamiento sistéémico sin la disciplina mico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia.de su potencia.Mientras los supuestos predominantes no Mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistcambien y el pensamiento sistéémico mico carece de propcarece de propóósito.sito.El pensamiento sistEl pensamiento sistéémico es igualmente mico es igualmente importante para trabajar eficazmente con importante para trabajar eficazmente con modelos mentales.modelos mentales.

AsAsíí como el como el ““pensamiento linealpensamiento lineal””domina la mayordomina la mayoríía de los modelos a de los modelos mentales hoy utilizados para mentales hoy utilizados para decisiones crdecisiones crííticas, las organizaciones ticas, las organizaciones inteligentes del futuro inteligentes del futuro tomartomaráámmdecisiones crdecisiones crííticas basadas en la ticas basadas en la comprensicomprensióón compartida de n compartida de interrelaciones y patrones de interrelaciones y patrones de cambio.cambio.

UN INTEREZ COMUNUN INTEREZ COMUNUna visiUna visióón compartida no es una idea.n compartida no es una idea.Es una fuerza en el corazEs una fuerza en el corazóón de la gente, una n de la gente, una fuerza de impresionante poder.fuerza de impresionante poder.Una visiUna visióón compartida es la respuesta a la n compartida es la respuesta a la pregunta pregunta “¿“¿QuQuéé deseamos crear?deseamos crear?””..Una visiUna visióón es verdaderamente compartida n es verdaderamente compartida cuando tu y yo tenemos una imagen similar y nos cuando tu y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no solo que la tenga interesa que sea mutua, y no solo que la tenga cada uno de nosotros vinculada por una cada uno de nosotros vinculada por una aspiraciaspiracióón comn comúún.n.El aprendizaje generativo acontece solo cuando la El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente.profundamente.Una visiUna visióón compartida despierta el compromiso n compartida despierta el compromiso de mucha gente, por que ella refleja la viside mucha gente, por que ella refleja la visióón n personal de mucha gente.personal de mucha gente.

POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDASCOMPARTIDAS

Se concentran en lograr algo relacionado con un Se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. La visifactor externo, como un competidor. La visióón de n de pepsipepsi esta explesta explíícitamente dirigida a derrotar a citamente dirigida a derrotar a cocacoca--cola.cola.Eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo de Eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo de la gente se transforma en parte de un propla gente se transforma en parte de un propóósito sito mayor encarnado en los productos o servicios de mayor encarnado en los productos o servicios de las organizaciones: acelerar el aprendizaje a las organizaciones: acelerar el aprendizaje a travtravéés de los ordenadores personales.s de los ordenadores personales.Las visiones son estimulantes. Crear le chispa y Las visiones son estimulantes. Crear le chispa y la excitacila excitacióón que eleva a una organizacin que eleva a una organizacióón por n por encima de lo mundanoencima de lo mundanoEl propEl propóósito, la visisito, la visióón y los valores compartidos n y los valores compartidos de una organizacide una organizacióón establecen el laso comn establecen el laso comúún n mas bmas báásico. Sin la bsico. Sin la búúsqueda de una meta que la squeda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden ser abrumadoras. La visiel status que pueden ser abrumadoras. La visióón n fija una meta que lo abarca todo fija una meta que lo abarca todo

Una visiUna visióón compartida n compartida tambientambienbrinda un timbrinda un timóón para mantener el n para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones.cuando arrecian las presiones.Tenemos mas propensiTenemos mas propensióón a exponer n a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a a perspectivas arraigadas y a conocer los defectos de una persona conocer los defectos de una persona o una organizacio una organizacióón.n.

LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VICION COMPARTIDAVICION COMPARTIDA

Las visiones compartidas surgen de visiones Las visiones compartidas surgen de visiones personales. Aspersonales. Asíí es como obtienen su energes como obtienen su energíía y a y alientan el compromiso.alientan el compromiso.El interEl interéés genuino en una visis genuino en una visióón compartida esta n compartida esta arraigado en visiones personales.arraigado en visiones personales.Si la gente no tiene una visiSi la gente no tiene una visióón propia. A lo sumo n propia. A lo sumo ““suscribirasuscribira”” la vision de otro. El resultado es el la vision de otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso.acatamiento, nunca el compromiso.El dominio personal es no solo visiEl dominio personal es no solo visióón personal, si n personal, si no compromiso con la verdad y tensino compromiso con la verdad y tensióón creativa, n creativa, los hitos del dominio personal.los hitos del dominio personal.El primer paso consiste en abandonar la nociEl primer paso consiste en abandonar la nocióón n tradicional de que la visitradicional de que la visióón siempre se anuncia n siempre se anuncia ““desde arribadesde arriba”” o se origina en los procesos de o se origina en los procesos de planificasion institusionalizados de una planificasion institusionalizados de una organizaciorganizacióón.n.

La visiLa visióón resultante no se construye a partir de las visiones n resultante no se construye a partir de las visiones personales de la gente. A menudo las visiones personales personales de la gente. A menudo las visiones personales se ignoran totalmente en la bse ignoran totalmente en la búúsqueda de una squeda de una ““vision vision estratejicaestratejica””. O la vision oficial refleja solo la vision personal . O la vision oficial refleja solo la vision personal de un par de indibiduos.de un par de indibiduos.En consecuencia, la nueva visiEn consecuencia, la nueva visióón oficial no alienta n oficial no alienta entusiasmo ni compromiso.entusiasmo ni compromiso.Una visiUna visióón no es la n no es la ““solucion de un problemasolucion de un problema””..Los gerentes esperan que las visiones compartidas surjan Los gerentes esperan que las visiones compartidas surjan del proceso de planificacidel proceso de planificacióón estratn estratéégica rara vez logra gica rara vez logra cultivar una visicultivar una visióón genuina, por cuales fracasan la mayorn genuina, por cuales fracasan la mayoríía a de los procesos visionarios de los procesos visionarios ““arriva abajoarriva abajo””..El punto de partida para la estrategia del aEl punto de partida para la estrategia del añño pro próóximo es ximo es casi siempre la estrategia de este acasi siempre la estrategia de este añño.o.No es una No es una ““vision compartidavision compartida”” a menos que se conecte con a menos que se conecte con las visiones personales de las gentes de la organizacilas visiones personales de las gentes de la organizacióón.n.

Para quienes ocupan puestos de liderazgo, lo mas Para quienes ocupan puestos de liderazgo, lo mas importante es recordar por sus importante es recordar por sus vicionesviciones siguen siguen siendo personales. El echo de que ello ocupen siendo personales. El echo de que ello ocupen puestos de puestos de liderasgoliderasgo no significa que sus no significa que sus vicionesvicionespersonales constituyan personales constituyan automaticamenteautomaticamente ““la la vicion de la organizacionvicion de la organizacion””..Cuando la Cuando la vicionvicion comienza en medio de una comienza en medio de una organizaciorganizacióón, el proceso de compartir y escuchar n, el proceso de compartir y escuchar es es ecencialmenteecencialmente el mismo que cuando se origina el mismo que cuando se origina arrivaarriva. Pero puede tardar mas tiempo, . Pero puede tardar mas tiempo, especialmente si la especialmente si la vicionvicion tiene implicaciones tiene implicaciones para toda la organizacipara toda la organizacióón.n.Las Las vicionesviciones compartidas tardan en emerger. compartidas tardan en emerger. CresenCresen como subproducto de interacciones de como subproducto de interacciones de vicionesviciones individuales. La experiencia surge que individuales. La experiencia surge que las visiones genuinamente compartidas requieren las visiones genuinamente compartidas requieren una una conversacionconversacion permanente donde los permanente donde los individuos no solo se sienten libres de expresar individuos no solo se sienten libres de expresar sus suesus sueñños, si no que aprenden a escuchar los os, si no que aprenden a escuchar los suesueñños ajenos. Esta actitud abierta permite el os ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas.gradual surgimiento de nuevas perspectivas.

Escuchar es, a menudo, mas Escuchar es, a menudo, mas sificilsificilque hablar, especialmente para los que hablar, especialmente para los directivos directivos empesinadosempesinados que tienen que tienen ideas definidas.ideas definidas.

DIFUSION DE LAS DIVISIONES: DIFUSION DE LAS DIVISIONES: ALISTAMIENTO, COMPROMISO Y ACATAMIENTOALISTAMIENTO, COMPROMISO Y ACATAMIENTO

Alistamiento es el proceso de Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por transformarse en parte de algo por eleccioneleccion propia.propia.Compromiso Compromiso descrivedescrive un estado de estar un estado de estar no solo alistado si no de sentirse no solo alistado si no de sentirse plenamente responsable de plenamente responsable de alcazaralcazar la la visionvision..La gente a menudo se alista en causas La gente a menudo se alista en causas sosialessosiales por un deseo genuino.por un deseo genuino.

ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VICIONCompromiso: Queremos la vision. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean nesesarias.Alistamiento : queremos la vicion. Haremos lo que sea posibledentrodel espiritu de la ley .

Acatamiento genuino: veamos los veneficios de la vicion. De la vicion. Hacemos todo lo que se espera y mas. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”.Acatamiento formal: bemos los beneficios de la vicion. Hacemos lo que se espera y nada mas “Bastante buen soldado”.Acatamiento a regañadientes: no vemos los veneficios de la vicionpero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo quese espera de nosotros. Por que no queda mas remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.Desovediensia: no vemos los veneficios de la vicion y no hacemos lo que se espera. “No lo hare; no podeis obligarme”.Apatia: no estamos a favor ni en contra de la vicion. No manifestamos interes ni energia. ¿ya es ora de irse?.

En la En la mayoriamayoria de las organizaciones, la de las organizaciones, la mayoriamayoriade la gente se encuentra en el estado de de la gente se encuentra en el estado de acatamiento formal o genuino respecto de las acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas de la organizacimetas y reglas de la organizacióón.n.Diversos estados de acatamiento genuino se Diversos estados de acatamiento genuino se confunden con el alistamiento o el compromiso. confunden con el alistamiento o el compromiso. El prototipo El prototipo ““buen soldadobuen soldado”” hace de buena gana hace de buena gana lo que se espera de el.lo que se espera de el.No No ““respetarespeta”” las reglas del juego. Si las reglas las reglas del juego. Si las reglas constituyen un obstaculo para lograr la vicion, constituyen un obstaculo para lograr la vicion, hayara modo de cambiar las reglas. Son capases hayara modo de cambiar las reglas. Son capases de lograr lo que parece imposible.de lograr lo que parece imposible.Las gentes alistadas o comprometidas quieren Las gentes alistadas o comprometidas quieren deverasdeveras la la vicionvicion, las gentes que acatan solo , las gentes que acatan solo aceptan la aceptan la visionvision..

SUGERENCIAS PARA EL ALISTAMIENTO Y SUGERENCIAS PARA EL ALISTAMIENTO Y COMPROMISOCOMPROMISO

Es un proceso natural que surge de nuestro Es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una genuino entusiasmo con una vicionvicion y dentro de y dentro de nuestra voluntad de permitir que otros nuestra voluntad de permitir que otros realisenrealisensu verdadera su verdadera aleccionaleccion..AlisteseAlistese usted mismo.usted mismo.Sea franco.Sea franco.Deje que la otra persona elija.Deje que la otra persona elija.En muchas En muchas ocacionesocaciones los gerentes los gerentes nesesitannesesitanacatamiento. En tales casos se acatamiento. En tales casos se recomindarecomindafranqueza.franqueza.La franqueza sobre la La franqueza sobre la nesesidadnesesidad de acatamiento. de acatamiento. Elimina la Elimina la hipocresiahipocresia ..

Facilita las Facilita las opsionesopsiones para la gente, para la gente, que que quizaquiza, con el tiempo, termine , con el tiempo, termine por alistarse. por alistarse. El alistamiento y el compromiso El alistamiento y el compromiso requieren libertad de requieren libertad de eleccioneleccion..

ANCLANDO LA VICION EN UN CONJUNTO DE ANCLANDO LA VICION EN UN CONJUNTO DE IDEAS RECTORASIDEAS RECTORAS

Una Una vicionvicion compartida es solo una parte de una compartida es solo una parte de una actividad mas amplia: el desarrollo de las actividad mas amplia: el desarrollo de las ““ideas ideas rectorasrectoras””. de emresa, su vicion, proposito o . de emresa, su vicion, proposito o micion, sus valores centrales.micion, sus valores centrales.La La vicionvicion es que, la imagen del futuro que es que, la imagen del futuro que procuramos crear:procuramos crear:El El propositoproposito es el es el ““por quepor que””, la respuesta de la , la respuesta de la organizaciorganizacióón a la pregunta n a la pregunta “¿“¿Por quPor quéé existimos?existimos?””..Los valores centrales responden a la pregunta Los valores centrales responden a la pregunta ¿¿CCóómo queremos actuar, en mo queremos actuar, en cuerenciacuerencia con con nuestra nuestra micionmicion, a lo largo de la senda que , a lo largo de la senda que conduciraconducira el logro de nuestra el logro de nuestra micionmicion??Valores de una compaValores de una compañíñía son: integridad, a son: integridad, apertura, honestidad, apertura, honestidad, livertadlivertad, igualdad de , igualdad de oportunidades y austeridad. oportunidades y austeridad.

Declara ODeclara O’’Brien que la gente tiene Brien que la gente tiene una intensa nesesidad de formar una intensa nesesidad de formar parte de una micion edificante.parte de una micion edificante.

VISION POSITIVA Y VISION NEGATIVAVISION POSITIVA Y VISION NEGATIVALas Las vicionesviciones negativas se concentran en eludir negativas se concentran en eludir aquello que la gente no desea o en valernos de aquello que la gente no desea o en valernos de nuestro producto nuestro producto ppáárara impedir que nuestros impedir que nuestros competidores se aduecompetidores se adueññen del mercado.en del mercado.Son limitadas por tres zonas. Primero, la Son limitadas por tres zonas. Primero, la energiaenergiaque que podriapodria construir algo nuevo se encausa hacia construir algo nuevo se encausa hacia impedir algo que no deseamos. Segundo, las impedir algo que no deseamos. Segundo, las vicionesviciones negativas connotan un sutil mensaje de negativas connotan un sutil mensaje de impotencia: nuestra gente no tiene verdadero impotencia: nuestra gente no tiene verdadero enteres. Logran convocatorias solo enteres. Logran convocatorias solo cuanrdocuanrdo hay hay suficiente amenaza. La organizacisuficiente amenaza. La organizacióón esta movida n esta movida mientras subsiste la amenaza. Dos fuentes de mientras subsiste la amenaza. Dos fuentes de energiaenergia son: el temor y la son: el temor y la aspiracionaspiracion..

TENCION CREATIVA Y COMPROMISO CON LA TENCION CREATIVA Y COMPROMISO CON LA VERDADVERDAD

VicionVicion personal. La clave es la personal. La clave es la tenciontencion creativa, la creativa, la tenciontencion entre la entre la vicionvicion y la realidad.y la realidad.

LA VISION COMPARTIDA Y LA QUINTA LA VISION COMPARTIDA Y LA QUINTA DICIPLINADICIPLINA

Las Las vicionesviciones se se propaganapropagana causa de un proceso causa de un proceso esforzador de esforzador de cresientecresiente claridad, claridad, entisiasmoentisiasmo, , comunicacicomunicacióón y compromiso.n y compromiso.El proceso visionario se puede marchitar a la El proceso visionario se puede marchitar a la viversidadviversidad de perspectivas a medida que participa de perspectivas a medida que participa mas gente, mas gente, dicipadicipa el foco y genera conflictos el foco y genera conflictos incontrolables.incontrolables.““Factor limitativoFactor limitativo””. La aptitud para indagar . La aptitud para indagar diversas viciones de tal modo que surjan vicines diversas viciones de tal modo que surjan vicines comunes. Y mas profundas, la diversidad de comunes. Y mas profundas, la diversidad de visiones crese. Hasta superar la capasidad de la visiones crese. Hasta superar la capasidad de la organizaciorganizacióón para armonizar la diversidad.n para armonizar la diversidad.La La vicionvicion tambientambien puede morir por que la gente puede morir por que la gente se desalienta ante la aparente dificultad de se desalienta ante la aparente dificultad de concretar la concretar la visionvision..

““desaliento organizacionaldesaliento organizacional””Una Una visionvision puede morir si la gente puede morir si la gente olvida sus olvida sus coneccionesconecciones resiprocasresiprocas..

LA SINERGIA FALTANTE:LA SINERGIA FALTANTE:LA VISION COMPARTIDA Y EL PENSAMIENTO LA VISION COMPARTIDA Y EL PENSAMIENTO

SISTEMATICOSISTEMATICO

La La vicionvicion pinta la imagen de lo que pinta la imagen de lo que deseamos Crear.deseamos Crear.El pensamiento El pensamiento sistemicosistemico revela revela como hemos creado lo que tenemos como hemos creado lo que tenemos hasta ahora.hasta ahora.Visiones compartidas, el problemas Visiones compartidas, el problemas radica en nuestra radica en nuestra orientacionorientacionreactiva hacia la realidad actual.reactiva hacia la realidad actual.

LA CAPASIDAD DE UN EQUIPOLA CAPASIDAD DE UN EQUIPORusselRussel seseññala que la clave del equipo no radica ala que la clave del equipo no radica en la amistad si no en otra clase de en la amistad si no en otra clase de relasionrelasion. . Los Los CeltisCeltis de de russelrussel de de mustramustra un un fenomunofenomuno que que hemos denominado hemos denominado ““alineamientoalineamiento”” cuando un cuando un grupo de personas funcionan como una totalidad.grupo de personas funcionan como una totalidad.El en equipo es el proceso de alinearse y El en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la desarrollar la capasidadcapasidad de un equipo para crear de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente los resultados que sus miembros realmente desean.desean.Nunca hubo tanta Nunca hubo tanta nesesidadnesesidad de dominar de de dominar de aprendizaje en el equipo de las organizaciones.aprendizaje en el equipo de las organizaciones.El El aprendisajeaprendisaje individual, en cierto individual, en cierto nuvelnuvel, es , es irrealmente para el aprendizaje original.irrealmente para el aprendizaje original.

Pero si los equipos aprenden, se transforman en Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a un microcosmos para aprender a traveztravez de la de la organizaciorganizacióón.n.Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres equipo tiene tres dimencionesdimenciones criticas. Primero, criticas. Primero, esta la esta la nesesidadnesesidad de pensar de pensar agudametreagudametre sobre sobre problemas complejos. Los equipos deben problemas complejos. Los equipos deben aprender a aprender a exex´́plotrplotr el potencial de muchas el potencial de muchas mentes para ser mas inteligente que una mente mentes para ser mas inteligente que una mente sola.sola.Como segundo, esta la Como segundo, esta la nesesidadnesesidad de una de una accionaccioninnovadora y innovadora y cordinadacordinada..Los equipos destacados de las organizaciones Los equipos destacados de las organizaciones desarrollan un desarrollan un impetuimpetu operativo donde cada operativo donde cada miembro permanece consiente de los miembro permanece consiente de los demasdemasmiembros y miembros y actuaactua de manera que completan los de manera que completan los actos de los actos de los demasdemas. .

El tercero, esta el papel de los miembros El tercero, esta el papel de los miembros del equipo en otros equipos. del equipo en otros equipos. El aprendizaje en equipo es una disciplina El aprendizaje en equipo es una disciplina colectiva.colectiva.El pensamiento El pensamiento sistematicosistematico tiendtiend a a provocar actitudes defensivas a causa de provocar actitudes defensivas a causa de su mensaje central, que nuestros actos su mensaje central, que nuestros actos crean nuestra realidad.crean nuestra realidad.El El pensaminntopensaminnto sistematicosistematico mas que otros mas que otros marcos marcos analiticosanaliticos, requiere equipos , requiere equipos maduros capaces de indagar temas maduros capaces de indagar temas complejos y conflictivos.complejos y conflictivos.

LA DISCIPLINA DEL APRENDISAJE EN LA DISCIPLINA DEL APRENDISAJE EN EQUIPOEQUIPO

DIALOGO Y DISCUSIDIALOGO Y DISCUSIÓÓN:N:El resiente trabajo de El resiente trabajo de BohmBohm sobre la sobre la teoriateoria y la y la practica del dialogo practica del dialogo precentaprecenta una una sintesissintesis de la de la dos principales corrientes intelectuales que dos principales corrientes intelectuales que subyasensubyasen a las a las diciplinasdiciplinas comentadas en los comentadas en los capituloscapitulos anteriores: la anteriores: la visionvision sistematicasistematica u u olisticaolistica de la naturaleza, y las interacciones entre de la naturaleza, y las interacciones entre nuestro pensamiento, nuestros nuestro pensamiento, nuestros ““modelos modelos internosinternos”” y nuestras persepciones y actos. y nuestras persepciones y actos. Lo que acontece es a menudo Lo que acontece es a menudo concecuenciaconcecuencia de de nuestros actos tal como nuestros actos tal como lopslops giangian nuestras nuestras percepcionespercepciones…… la teoria de la relatividad la teoria de la relatividad planteaba interrogantes similares.planteaba interrogantes similares.La La teoriateoria especial de la relatividad. El especial de la relatividad. El proposotoproposotode la ciencia no era la de la ciencia no era la ““acumulacion de acumulacion de conosimientos.conosimientos.””

Mentales que Mentales que guianguian y modelan nuestra y modelan nuestra percepcionpercepcion y nuestra y nuestra accionaccion..Hay dos tipos primarios de discurso, el dialogo y Hay dos tipos primarios de discurso, el dialogo y la discusila discusióón. Ambos son importantes para un n. Ambos son importantes para un equipo capaz de aprendizaje equipo capaz de aprendizaje jenetativojenetativo continuo, continuo, pero su poder reside en su pero su poder reside en su signergiasignergia, que , que tendratendramenos menos provavilidadprovavilidad de aflorar a menos que se de aflorar a menos que se apresienapresien las las discucionesdiscuciones entre ambos.entre ambos.La palabra dialogo La palabra dialogo bienebiene del griego del griego dialogosdialogos. . ““diadia”” significasignifica””atravesatraves””, , ““logoslogos””significasignifica””palabraspalabras””..En el dialogo un grupo explora asuntos En el dialogo un grupo explora asuntos conplejosconplejosy dificultosos desde muchos puntos de vista.y dificultosos desde muchos puntos de vista.El El propositoproposito consiste en revelar la incoherencia consiste en revelar la incoherencia de nuestros pensamientos.de nuestros pensamientos.El dialogo es un modo de ayudar a la gente a ver El dialogo es un modo de ayudar a la gente a ver la naturaleza representativa y participativa del la naturaleza representativa y participativa del pensamiento. pensamiento.

El dialogo acontece solo cuando las personas se El dialogo acontece solo cuando las personas se ven como colegas en ven como colegas en enaena busquedabusqueda comuncomun de de mayor, mayor, percepcionpercepcion y claridad.y claridad.La un La un arbritoarbrito que conserve el contexto .que conserve el contexto .En ausencia de un arbitro experto, nuestros En ausencia de un arbitro experto, nuestros habitoshabitos de pensamiento de pensamiento continuamentenoscontinuamentenosempujan hacia la discusiempujan hacia la discusióón y nos alejan del n y nos alejan del dialogo.dialogo.El arbitro ayuda a la gente a formar parte del El arbitro ayuda a la gente a formar parte del proceso y los proceso y los resultadiosresultadios..Esto permite que los Esto permite que los demasdemas comprendan el comprendan el dialogo mucho mejor que con una dialogo mucho mejor que con una explicacionexplicacionabstracta. abstracta. En un consenso nivelador busca el En un consenso nivelador busca el comuncomundenominador de perspectiva denominador de perspectiva multiplesmultiplesindividuales, y un consenso individuales, y un consenso ““aperturistaaperturista””. Que . Que busca una imagen mas ampli que la perspectiva busca una imagen mas ampli que la perspectiva de un individuo. de un individuo.

AFRONTANDO LA REALIDAD ACTUAL :AFRONTANDO LA REALIDAD ACTUAL :CONFLICTO Y RUTINAS DEFENSVASCONFLICTO Y RUTINAS DEFENSVAS

En los grandes equipos el conflicto se En los grandes equipos el conflicto se vuelve productivo.vuelve productivo.El libre flujo de ideas conflictivas es El libre flujo de ideas conflictivas es crusialcrusialpara el pensamiento creativo.para el pensamiento creativo.El origen de las rutinas defensivas. No es El origen de las rutinas defensivas. No es la creencia en nuestras opciones ni el la creencia en nuestras opciones ni el seceoseceo de conservar las relaciones sociales, de conservar las relaciones sociales, si no el miedo a exponer el pensamiento si no el miedo a exponer el pensamiento que que subyasesubyase a nuestras o a nuestras o pinionespiniones..

EL ESLAVON PERDIDO: LAPRACTICAEL ESLAVON PERDIDO: LAPRACTICA

El aprendizaje en equipo, es una aptitud El aprendizaje en equipo, es una aptitud de equipo.de equipo.Que las aptitudes individuales por eso los Que las aptitudes individuales por eso los equipos inteligentes equipos inteligentes nesesitannesesitan ““Campos de Campos de entrenamientoentrenamiento””, ambitos de practica , ambitos de practica conjunta para derrarrollar sus aptitudes conjunta para derrarrollar sus aptitudes colectivas de aprendizaje.colectivas de aprendizaje.La esencia de u mundo virtual es la La esencia de u mundo virtual es la livertadlivertad para la para la experimentacionexperimentacion..El aprendizaje en equipo requiere esa El aprendizaje en equipo requiere esa practica regular. Por los equipos practica regular. Por los equipos administrativos rara vez la realizan.administrativos rara vez la realizan.

APRENDIENDO A PRACTICARAPRENDIENDO A PRACTICARLa disciplina del La disciplina del aprendisajeaprendisaje en equipo en equipo esta a esta a putoputo de lograr grandes de lograr grandes innovaciones, pues gradualmente estamos innovaciones, pues gradualmente estamos aprendiendo a practicar.aprendiendo a practicar.Se Se estanestan desarrollando dosdesarrollando dos””campos de campos de practicapractica””::El primero concierne a la practica del El primero concierne a la practica del dialogo .dialogo .El segundo El segundo consierneconsierne a los a los lavoratorioslavoratorios de de aprendizaje y los aprendizaje y los micromundosmicromundos..

EL APRENDISAJE EN EQUIPOEL APRENDISAJE EN EQUIPOLa perspectiva y las herramientas del La perspectiva y las herramientas del pensamiento pensamiento sistematicosistematico para el para el aprendisajeaprendisaje en equipo.en equipo.El enfoque de los equipos inteligentes ante El enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas es las rutinas defensivas es intrinsecamenteintrinsecamentesistematicosistematico..Los arquetipos Los arquetipos sistematicossistematicos ofrecen una ofrecen una vasevase potencialmente poderosa para un potencialmente poderosa para un lenguaje que permita para administrativos lenguaje que permita para administrativos avordanavordan productivamente la complejidadproductivamente la complejidad

¿¿CCóómo SUPERAR EL POLITIQUEO INTERNO QUE mo SUPERAR EL POLITIQUEO INTERNO QUE PREDOMINA EN LAS ORGANIZASIONES PREDOMINA EN LAS ORGANIZASIONES

TRADICIONALESTRADICIONALES??

““AMBITO POLITICOAMBITO POLITICO”” es aquel donde el es aquel donde el quien es mas importante que el que , si el quien es mas importante que el que , si el jefe propone una idea, la idea se toma en jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, serio. Si otra persona propone una idea, se le ignora.se le ignora.La La construccionconstruccion de una de una visionvision compartida compartida es un primer paso para desafiar las es un primer paso para desafiar las maniobras de la maniobras de la politicapolitica interna.interna.Pero un clima Pero un clima tambientambien exijeexije apertura. Por apertura. Por una parte la norma de hablar sin una parte la norma de hablar sin rideosrideossobre cuestiones de importancia.sobre cuestiones de importancia.

VISION COMPARTIDA: COMO CONSTRUIR UN AMBITO VISION COMPARTIDA: COMO CONSTRUIR UN AMBITO DONDE NO PREDOMINE EL INTERES PERSONALDONDE NO PREDOMINE EL INTERES PERSONAL

Si las personas solo Si las personas solo estanestan movidas por sus movidas por sus propios intereses, una organizacipropios intereses, una organizacióón n automaticamenteautomaticamente crea un estilo politizado, crea un estilo politizado, con el resultado de que sus con el resultado de que sus untegrantesuntegrantescontunuamentecontunuamente protegen sus intereses protegen sus intereses personales con el personales con el ovjetoovjeto de sobrevivir.de sobrevivir.Por en cima del Por en cima del interesinteres egoistaegoista, las , las personas quieren formar personas quieren formar patepate de algo mas de algo mas amplio. Quieren participar en la amplio. Quieren participar en la construccionconstruccion de algo importante . Y de algo importante . Y desean hacerlo con otras personas.desean hacerlo con otras personas.

APERTURA PARTICIPATUVA Y APERTURA APERTURA PARTICIPATUVA Y APERTURA REFLESIVAREFLESIVA

Las Las apertirasapertiras participativas, la participativas, la libertad de libertad de exprecionexprecion es nuestra es nuestra opcionopcion. Es el . Es el acpectoacpecto mas aceptado mas aceptado de la de la apertuiraapertuira..La apertura reflexiva de basa en La apertura reflexiva de basa en aptitudes, no solo en aptitudes, no solo en vuenasvuenasintrencionesintrenciones..Se requiere tiempo y perseverancia Se requiere tiempo y perseverancia para desarrollarlas.para desarrollarlas.

APERTURA Y COMPLEJIDADAPERTURA Y COMPLEJIDADLa La setidumbresetidumbre es el mayor es el mayor obstaculoobstaculo para para la apertura. Una vez que creemos tener la la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta, perdemos toda respuesta, perdemos toda motivacionmotivacion para para cuestionar nuestro pensamiento. cuestionar nuestro pensamiento. Para la disciplina de pensamiento Para la disciplina de pensamiento sistemicosistemico muestra que hay respuesta muestra que hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta Por esta razonrazon, la apertura y el , la apertura y el pensamiento pensamiento sistemicosistemico estanestanestrechamente relacionadas.estrechamente relacionadas.

EL ESPIRITU DE APERTURA EL ESPIRITU DE APERTURA La apertura reflexiva fructifica La apertura reflexiva fructifica mediantebmedianteblas aptitudes otorgan la las aptitudes otorgan la reflexionreflexion y la y la indagacionindagacion y el pensamiento y el pensamiento sistemicosistemico..La apertura una La apertura una caracteristicacaracteristica de las de las relaciones, no de los individuos. En cierto relaciones, no de los individuos. En cierto nivel, no tiene sentido nivel, no tiene sentido desirdesir. . ““soy una soy una persona habiertapersona habierta””. La misma persona . La misma persona experimenta genuina apertura con experimenta genuina apertura con algunas personas y no con otras.algunas personas y no con otras.

LIBERTADLIBERTADEn general, cuando decimos En general, cuando decimos ””soy libre de soy libre de hacer lo que quierohacer lo que quiero””, queremos decir: , queremos decir: ““tengo libertad de accion, nadie me dice tengo libertad de accion, nadie me dice que hacer; nadie me impide actuar a mi que hacer; nadie me impide actuar a mi antojoantojo””..La gente cree que es libre en ausencia de La gente cree que es libre en ausencia de controles externos , pero sin controles externos , pero sin envargoenvargo es es prisionera de una forma de prisionera de una forma de dominaciondominacionmas mas profunadprofunad e insidiosa: tienen una sola e insidiosa: tienen una sola manera de mirar al mundo. manera de mirar al mundo.

¿¿CCóómo SE CONTROLA SIN CONTROLAR?mo SE CONTROLA SIN CONTROLAR?La gente aprende con mayor rapidez La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.por sus actos.Por eso las organizaciones inteligentes Por eso las organizaciones inteligentes seranseran, cada ves mas, , cada ves mas, organizasionesorganizasiones““localistaslocalistas”” que distrubuyen el maximo que distrubuyen el maximo grado de autoridad y poder tan lejos de la grado de autoridad y poder tan lejos de la sima como sea posible. sima como sea posible. El localismo significa, en este contexto, El localismo significa, en este contexto, que las que las desicionesdesiciones desiendendesienden por la por la jerarquiajerarquia..

LA ILUCION DE EJERCER EL CONTROLLA ILUCION DE EJERCER EL CONTROLEl primer El primer greangrean desafiodesafio planteado por el planteado por el localismo es menos intelectual que localismo es menos intelectual que emocional.emocional.La La percepcionpercepcion de que de que alllaallla arrivaarriva hay hay alguien que ejerce el control se basa en alguien que ejerce el control se basa en una una ilucionilucion. . La La comprencioncomprencion de que es casi imposible de que es casi imposible controlar una organizacicontrolar una organizacióón compleja desde n compleja desde arrivaarriva puede ayudar puede ayudar alosalos directivos a directivos a desistir de la desistir de la nesesidfadnesesidfad de ejercer el de ejercer el control. Pero para muchos no es control. Pero para muchos no es suficiente.suficiente.

CONTROL SIN CONTROLCONTROL SIN CONTROL

El echo de que nadie El echo de que nadie ejersaejersa el control el control no significa que no haya control no significa que no haya control todos los organismos saludables todos los organismos saludables tienen procesos de control son tienen procesos de control son procesos procesos distribuidaosdistribuidaos, no , no concentradisconcentradis en una cabeza en una cabeza autoritaria.autoritaria.

EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRASION EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRASION CENTRALCENTRAL

Si los Si los managersmanagers locales toman mas locales toman mas responsabilidad por la responsabilidad por la administracionadministracion y y cresimientocresimiento de las de las uniodadesuniodades locarleslocarles, , como hemos secomo hemos seññalado, un elemento del alado, un elemento del nuevo papel se relaciona con la nuevo papel se relaciona con la orientacionorientacion de la organizacide la organizacióón.n.Uno de las Uno de las metodosmetodos mas importantes para mas importantes para acelerar el aprendizaje y difundir acelerar el aprendizaje y difundir modoelosmodoelos mentales compartiendo entre mentales compartiendo entre los los managersmanagers locales es el de los locales es el de los micromundosmicromundos..

TOLERANCIATOLERANCIA

El El perdonperdon autentico incluye el autentico incluye el perdonperdony el olvido. A y el olvido. A vesesveses las las organizaciones perdonan en el organizaciones perdonan en el sentido de que no despiden a quien sentido de que no despiden a quien mete un error, pero el error siempre mete un error, pero el error siempre pesa como una sombra sobre el pesa como una sombra sobre el ofensorofensor

¿¿COMO PUEDE EL DOMINIO PERSONAL Y EL COMO PUEDE EL DOMINIO PERSONAL Y EL APRENDISAJE FLORECER EN EL TRABAJO Y EN EL APRENDISAJE FLORECER EN EL TRABAJO Y EN EL

HOGAR?HOGAR?

Las organizaciones tradicionales Las organizaciones tradicionales inegablementeinegablemente alientan el conflicto alientan el conflicto entre el entre el tarbajotarbajo y la familia.y la familia.Las Las diciplinasdiciplinas del del aprendisajeaprendisajeeliminara el eliminara el tabutabu ya que rodeado el ya que rodeado el tema del equilibrio entre trabajo y tema del equilibrio entre trabajo y familia y lo ha mantenido fuera de familia y lo ha mantenido fuera de los los topicostopicos empresariales.empresariales.

LA ESTRUCTURA DEL DESEQUILIBRIO LA ESTRUCTURA DEL DESEQUILIBRIO TRABAJO/FAMILIATRABAJO/FAMILIA

Hay un arquetipo Hay un arquetipo sistemicoquesistemicoque subyasesubyase al al desequilibrio trabajo/familia y se llama desequilibrio trabajo/familia y se llama ééxito para quien tiene xito para quien tiene ééxito.xito.El El ééxito permite mayor xito permite mayor accesoalaccesoal recurso,lorecurso,locual reduce luego el cual reduce luego el ééxito de los xito de los demasdemas..Como otras estructuras Como otras estructuras dominadaspordominadasporrealimentacionrealimentacion reforzada.reforzada.El arquetipo El arquetipo ééxito para quien tiene xito para quien tiene ééxito xito es es intrinsecamenteintrinsecamente inestable. Una vez que inestable. Una vez que se desplaza hacia un lado u otro. se desplaza hacia un lado u otro.

EL PAPEL DEL INDIVIDUOEL PAPEL DEL INDIVIDUO

La primera tarea consiste en salir de La primera tarea consiste en salir de la estructura, en preguntarnos si, la estructura, en preguntarnos si, dadas nuestras dadas nuestras ambisionesambisiones, nuestra , nuestra vicionvicion consiste en lograr un equilibrio consiste en lograr un equilibrio entre trabajo y familia.entre trabajo y familia.

EL PAPEL DE LA ORGANIZACIONEL PAPEL DE LA ORGANIZACIONIronicamenteIronicamente, los conflictos entre el , los conflictos entre el trabajo y la familia, pueden trabajo y la familia, pueden constiturconstitur una una de las principales maneras de limitar la de las principales maneras de limitar la eficacia y la eficacia y la capasidadcapasidad de aprendizaje en de aprendizaje en las organizaciones tradicionales.las organizaciones tradicionales.Las organizaciones pueden tomar muchas Las organizaciones pueden tomar muchas medidas medidas espesificasespesificas para para conmtribuirconmtribuir a un a un mayor equilibrio entre el trabajo y la mayor equilibrio entre el trabajo y la familia.familia.

¿¿CCóómo PODEMOS REDESCUBRIR AL NImo PODEMOS REDESCUBRIR AL NIÑÑO O CURIOSO QUE LLEVAMOS ADENTRO?CURIOSO QUE LLEVAMOS ADENTRO?

Los seres humanos aprenden mejor Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencia directa. mediante experiencia directa. AperendemosAperendemos a caminar, a andar en a caminar, a andar en bicicleta, a conducir el bicicleta, a conducir el automovilautomovil y a y a tocar el piano por ensayo y error.tocar el piano por ensayo y error.

MICOMUNDO 1MICOMUNDO 1APRENDIZAJE SOBRE EL FUTIRO: APRENDIZAJE SOBRE EL FUTIRO:

LAS CONTRADICCIONES LAS CONTRADICCIONES INTERNAS DE UNA ESTRATEGIAINTERNAS DE UNA ESTRATEGIA

DetrDetráás de todas las estrategias hay s de todas las estrategias hay supuestos que a menudo supuestos que a menudo permanecen permanecen implicitosimplicitos y no se y no se someten a someten a verificacionverificacion. Estos . Estos supuestos suelen tener supuestos suelen tener contradiccioncontradiccioninterna.interna.

MICROMUNDO 2MICROMUNDO 2

OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS OCULTAS: LA INFLUENCIA DE OCULTAS: LA INFLUENCIA DE NUESTRAS CREENCIAS EN LAS NUESTRAS CREENCIAS EN LAS

PREFERENSIAS DE LA CLIENTELAPREFERENSIAS DE LA CLIENTELAAlgunos Algunos micromundosmicromundos ayudan a ayudan a equipos que se han empantanado en equipos que se han empantanado en perspectivas conflictivas acerca de perspectivas conflictivas acerca de problemas complejos.problemas complejos.

MICROMUNDO 3MICROMUNDO 3POTENCIALES DESAPROBECHADOS:POTENCIALES DESAPROBECHADOS:

E4L DETEREORO DE LA CALIDADEN LAS E4L DETEREORO DE LA CALIDADEN LAS EMPRESAS DE SERVICIOSEMPRESAS DE SERVICIOS

RpresentaRpresenta apentasapentas un atisbo de los un atisbo de los ““campos de entrenamiento del futuro a campos de entrenamiento del futuro a donde los equipos administrativos resaran donde los equipos administrativos resaran regularmente parab modelar la estrategia.regularmente parab modelar la estrategia.

¿¿QuQuéé SE REQUIERE PARA LIDERAR UNA SE REQUIERE PARA LIDERAR UNA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN INTELIGENTE?N INTELIGENTE?

Las Las oeganizacionesoeganizaciones inteligentes exigen inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo.una nueva perspectiva del liderazgo.A fin de cuentas, las organizaciones A fin de cuentas, las organizaciones inteligentes inteligentes seranseran solo una buena idea.solo una buena idea.Una Una visionvision interesante pero lejana a interesante pero lejana a menos que la gente tome la decisimenos que la gente tome la decisióón de n de construirla .construirla .Adoptar esta postura constituye el primer Adoptar esta postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio para inspirar acto de liderazgo, el principio para inspirar a a vicionvicion de la organizacide la organizacióón inteligente.n inteligente.

EL LIDER COMO DISEEL LIDER COMO DISEÑÑADORADOR

Este papel descuidado es el del Este papel descuidado es el del disediseññador el buque, nadie tiene ador el buque, nadie tiene influencias mas que el diseinfluencias mas que el diseññador.ador.¿¿De que le sirve al De que le sirve al capitancapitan decir decir ““virar treinta grados a estrivorvirar treinta grados a estrivor”” si el si el disediseññador construyo un timon que ador construyo un timon que solo gira a babor. O que tarda 6 solo gira a babor. O que tarda 6 horas en girar. horas en girar.

EL LIDER COMO MAYORDOMOEL LIDER COMO MAYORDOMOEstos lideres no se limitan a narrar, en el Estos lideres no se limitan a narrar, en el sentido de sentido de husarhusar historias para dar historias para dar lecciones.lecciones.a transmitir consejos a transmitir consejos perspicasesperspicases ..Narran la Narran la hisatoriahisatoria, la , la explicacionexplicacion general general del por que hacen lo que hacen, como su del por que hacen lo que hacen, como su organizaciorganizacióón necesita evolucionar y como n necesita evolucionar y como esa esa evolucionevolucion forma parte de algo mas forma parte de algo mas grande.grande.

EL LIDER COMO MAESTROEL LIDER COMO MAESTRO““la primera responsabilidad de un lider es la primera responsabilidad de un lider es definir la realidaddefinir la realidad””..Aunque es claro que los lideres extraen Aunque es claro que los lideres extraen inspiracioninspiracion y reservas espirituales de su y reservas espirituales de su actitud de actitud de ““mayordomiamayordomia””..Los lideres de nuestras actuales Los lideres de nuestras actuales instituciones concentran la instituciones concentran la atencionatencion en en echosechos y patrones de conducta, y las y patrones de conducta, y las instituciones ,los emulan.instituciones ,los emulan.

TENCION CREATIVATENCION CREATIVALos lideres de los diseLos lideres de los diseññadores, adores, mayordomos y maestros llegan a ver su mayordomos y maestros llegan a ver su tarea fundamental con sencillez.tarea fundamental con sencillez.El dominio de la El dominio de la tensiontension creativa en una creativa en una organizaciorganizacióón conduce a una n conduce a una visionvision muy muy diferente de la realidad.diferente de la realidad.El El liderasgoliderasgo natural de estas personas, a natural de estas personas, a mi entender, es el subproducto de una mi entender, es el subproducto de una vida entera de vida entera de esfurzosesfurzos: esfuerzos para : esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicacioncomunicacion

Los lideres que son diseLos lideres que son diseññadores, adores, mayordomos y maestros llegan a ver mayordomos y maestros llegan a ver su tarea fundamental con sencillez. su tarea fundamental con sencillez.

¿¿UNA SEXTA DISCIPLINA?UNA SEXTA DISCIPLINA?

Las 5 disciplinas que hoy convergen Las 5 disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa critica. parecen alcanzar una masa critica. Transforman la construcciTransforman la construccióón de n de organizaciones inteligentes en una organizaciones inteligentes en una empresa sistemempresa sistemáática en ves de tica en ves de dejarla librada al azar. dejarla librada al azar.

REESCRIVIENDO EL CODIGOREESCRIVIENDO EL CODIGO

El pensamiento El pensamiento sistematicosistematico enseenseñña a que hay dos tipos de complejidad: la que hay dos tipos de complejidad: la ““complejidad de detallescomplejidad de detalles””, con , con muchas variables, y la muchas variables, y la ““complejidad complejidad dinamicadinamica”” , donde la causa y el , donde la causa y el efecto no estan proximos en el efecto no estan proximos en el espacio y el tiempo y las espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen intervenciones obvias no producen los resultados esperados.los resultados esperados.

CONCLUSICONCLUSIÓÓNNNos parece que el autor tiene una buena idea de Nos parece que el autor tiene una buena idea de como funcionan o podrcomo funcionan o podríían funcionar la an funcionar la organizaciones.organizaciones.Nos parece interesante que en una organizaciNos parece interesante que en una organizacióón n no haya un lno haya un lííder y que se les tome en cuenta a der y que se les tome en cuenta a todos ya que astodos ya que asíí todos toman en serio la visitodos toman en serio la visióón o n o el objetivo de la organizaciel objetivo de la organizacióón; el hecho de que n; el hecho de que todos tomen serio a la organizacitodos tomen serio a la organizacióón para que n para que todos busquen un mismo objetivo o como lo todos busquen un mismo objetivo o como lo llama el autor una visillama el autor una visióón compartida para que la n compartida para que la organizaciorganizacióón pueda ir hacia delante con el n pueda ir hacia delante con el empuje de todos hacia un mismo lado. empuje de todos hacia un mismo lado.

Creemos que este libro es muy bueno pues nos Creemos que este libro es muy bueno pues nos dice cdice cóómo podemos empezar a cambiar para mo podemos empezar a cambiar para hacer un mejor grupo o una mejor organizacihacer un mejor grupo o una mejor organizacióón, n, y la manera en que podemos empezar a cambiar y la manera en que podemos empezar a cambiar es aprendiendo individualmente para poder es aprendiendo individualmente para poder aprender en conjunto.aprender en conjunto.Estamos de acuerdo con el autor de que la Quinta Estamos de acuerdo con el autor de que la Quinta Disciplina es el pensamiento sistDisciplina es el pensamiento sistéémico, pues nos mico, pues nos ayuda a ver las cosas completas no solo parte de ayuda a ver las cosas completas no solo parte de ellas.ellas.Creemos que el dominio personal nos ayuda a ser Creemos que el dominio personal nos ayuda a ser mas disciplinados y lo podemos adoptar como un mas disciplinados y lo podemos adoptar como un habito que nos ayudarhabito que nos ayudaráá a conseguir las metas a conseguir las metas que nos propongamos.que nos propongamos.En general es un libro muy bueno pues habla de En general es un libro muy bueno pues habla de distintas disciplinas que conjuntamente nos distintas disciplinas que conjuntamente nos pueden ayudar a ser mejores personas y mejores pueden ayudar a ser mejores personas y mejores compacompaññeros de trabajo.eros de trabajo.

el hecho de que la organizaciel hecho de que la organizacióón aprenda n aprenda en equipo me parece una idea interesante en equipo me parece una idea interesante ya que el equipo que conforma la empresa ya que el equipo que conforma la empresa necesita el dialogo como herramienta y la necesita el dialogo como herramienta y la discusidiscusióón en las organizaciones esta n en las organizaciones esta discuciodiscucio crea un a forma de cultivar a los crea un a forma de cultivar a los empleados.empleados.este autor me parece que ve a las este autor me parece que ve a las

organizasionesorganizasiones de un modo futurista en de un modo futurista en las cuales todos participen no sean las cuales todos participen no sean politazadaspolitazadas o tengan una mejor o tengan una mejor jerarquiajerarquiapara su brillante funcionamiento y hace para su brillante funcionamiento y hace enfacisenfacis a como funcionan las a como funcionan las organizaciones que mantienen estas organizaciones que mantienen estas metodosmetodos de llevar las de llevar las organizacionesdorganizacionesd. .

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA